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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAISMonografia de concluso do Curso Superior Seqencial de
Formao Especfica em Gesto da Produo Industrial
A FILOSOFIA 5SE OS IMPACTOS NO COMPORTAMENTODOS FUNCIONRIOS DO SETOR DO CRC - CENTRO DE
RECUPERAO DE COMPONENTES DA EMPRESASOTREQ
Belo Horizonte2008
Aguinaldo Roberto CourtyCristalino Alves de Assunorika do Carmo GramiscelliFabiana Ramos ArajoGlucia Maria de OliveiraLeonardo Honrio Martins
Paulo Luiz BaptistaSimone Alves de Souza
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Aguinaldo Roberto CourtyCristalino Alves de Assunorika do Carmo Gramiscelli
Fabiana Ramos Arajo
Glucia Maria de OliveiraLeonardo Honrio MartinsPaulo Luiz Baptista
Simone Alves de Souza
A FILOSOFIA 5SE OS IMPACTOS NO COMPORTAMENTODOS FUNCIONRIOS DO SETOR DO CRC - CENTRO DE
RECUPERAO DE COMPONENTES DA EMPRESASOTREQ
Monografia apresentada PontifciaUniversidade Catlica de Minas Gerais,como requisito para a concluso do CursoSuperior Seqencial de FormaoEspecfica em Gesto da ProduoIndustrial.
Orientadora: Prof. M. Antonieta Mendesda Luz
Belo Horizonte2008
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A filosofia de 5 S e os impactos no comportamento dos funcionriosdo setor do CRC Centro de recuperao de componentes daempresa SOTREQ
F488f A filosofia de 5 S e os impactos no comportamento dosfuncionrios do setor do CRC Centro de recuperao decomponentes da empresa SOTREQ / Aguinaldo Roberto Courty, etal. Belo Horizonte 2008.
v, 49 f. ; 28 cm
Trabalho de Concluso e Diplomao de Curso apresentado aoSuperior Seqencial de Formao Especfica em Gesto da ProduoIndustrial da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais
Campus BarreiroOrientador: Maria Antonieta Mendes da LuzBanca examinadora: Professores da PUC MinasBibliografia
1. Controle de qualidade 2. Recurso Humanos 3. Empresas I.Ttulo. II. Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais CampusBarreiro
CDU : 658
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Aguinaldo Roberto CourtyCristalino Alves de Assunorika do Carmo Gramiscelli
Fabiana Ramos Arajo
Glucia Maria de OliveiraLeonardo Honrio MartinsPaulo Luiz Baptista
Simone Alves de Souza
A Filosofia 5s e os impactos no comportamento dos funcionrios do setor doCRC - Centro de Recuperao de Componentes da empresa Sotreq
Trabalho de Monografia apresentado Banca de
Avaliao da Pontifcia Universidade Catlica deMinas Gerais.
_______________________________________________________Prof. Maria Antonieta Mendes da Luz (Orientadora) PUC Minas
_______________________________________________________Prof. Maria Cristina Olandim Pereira PUC Minas
Belo Horizonte2008
Maria Cristina Olandim Pereira
Maria Antonieta Mendes da LuzMaria Antonieta Mendes da LuzMaria Antonieta Mendes da LuzMaria Antonieta Mendes da Luz
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A nossos pais, pelos esforos incondicionais paranos proporcionar uma educao digna.
A nossas (os) esposas (os) filhas (os), principaisreferenciais pela fora total em todos os sentidos.
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AGRADECIMENTOS
DEUS, que nos concedeu pacincia, sabedoria e fora de vontade para quepudssemos completar esta caminhada.
nossa professora e orientadora Maria Antonieta Mendes da Luz, que com
sua pacincia e dedicao, tornou possvel a realizao deste trabalho.
nossa professora de Monografia Maria Cristina Olandim Pereira, que
acompanhou nossa trajetria desde a construo do projeto de pesquisa at a
concluso desta Monografia.
Aos nossos colegas de classe, pelo companheirismo e pela rica troca deexperincias ao longo do curso.
Sotreq na pessoa do Gerente do CRC Sinval Colares e da Coordenadora
do CRC ngela Martino Ferreira, pelo apoio incondicional, incentivo e carinho, para
que este trabalho se concretizasse.
E a todos aqueles que direta ou indiretamente contriburam para que
alcanssemos mais esta vitria em nossas vidas.
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... mas os que esperam no Senhor, renovaro assuas foras; subiro com asas como guias;correro, e no se cansaro; andaro, e no se
fatigaro.... Isaas 40:31
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RESUMO
Esta pesquisa constitu-se em um estudo de caso de natureza descritiva e
qualitativa, ocorrida no Centro de Recuperao de Componentes da empresa Sotreq
S/A - revendedora exclusiva dos produtos, servios e sistemas Caterpillar.
Seu objetivo foi analisar os impactos no comportamento das pessoas aps a
implantao do Programa 5S naquele Centro, e teve como fundamentos tericos, a
Teoria Motivacional e a Filosofia 5S.
Para o alcance do objetivo proposto, foi necessario buscar fundamentao
terica relacionada aos seguintes aspectos: satisfao, motivao para o trabalho,educao e ambiente de trabalho.
Concluiu-se, que a empresa possui um programa de qualificao profissional
com treinamentos especficos. Embora seja bastante abrangente e liberal a
participao dos funcionrios em eventos educacionais. O que pode estar levando
uma desmotivao de alguns indivduos, j que para muitos deles, os
conhecimentos provenientes destes eventos no so utilizados no seu dia-a-dia. Por
outro lado, a empresa poderia usar mais recursos na especializao de funcionriosem reas mais especficas e ou necessitadas.
Palavras chave: Motivao no ambiente de trabalho; satisfao; auto estima;produtividade.
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LISTA DE FIGURAS
GRFICO 01 - Melhoria ...............................................................................................32
GRFICO 02 - Motivao para o trabalho ....................................................................34
GRFICO 03 - Educao..............................................................................................35
GRFICO 04 - Ambiente de trabalho............................................................................37
FIGURA 01 - Setor de montagem de motores (Antes)..................................................39
FIGURA 02 - Setor de montagem de motores (Depois)................................................39
FIGURA 03 Layout do ambiente (Antes)....................................................................40
FIGURA 04 Layout do ambiente (Depois)..................................................................40FIGURA 05 - Transporte de componentes (Antes) .......................................................41
FIGURA 06 - Transporte de componentes (Depois) .....................................................41
FIGURA 07 - Banheira para lavagem de peas (Antes)................................................42
FIGURA 08 - Banheira para lavagem de peas (Depois)..............................................42
FIGURA 09 - rea de pintura (Antes)............................................................................43
FIGURA 10 - rea de pintura (Depois)..........................................................................43
FIGURA 11 - Depsito de sucatas ................................................................................44FIGURA 12 - Depsito de coleta seletiva......................................................................44
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SUMRIO
1 INTRODUO ........................................................................................................... 11
1.1 Caracterizao da empresa .................................................................................. 121.2 Justificativa............................................................................................................ 141.3 Problema de pesquisa .......................................................................................... 151.4 Hipteses ............................................................................................................... 151.5 Objetivos ................................................................................................................ 151.5.1 Objetivo geral..................................................................................................... 151.5.2 Objetivos especficos......................................................................................... 16
2 BREVE HISTRICO DA TEORIA DAS ORGANIZAES....................................... 172.1 Principais teorias de motivao para o trabalho................................................ 18
3 O PROGRAMA 5S ..................................................................................................... 253.1 Antecedentes......................................................................................................... 253.2 Contedo................................................................................................................ 273.3 Vantagens .............................................................................................................. 29
4 METODOLOGIA ........................................................................................................ 304.1 Populao e amostra ............................................................................................ 304.2 Coleta de dados..................................................................................................... 304.3 Tratamento e anlise de dados ............................................................................ 31
5 ANLISES DOS RESULTADOS............................................................................... 325.1 Satisfao (Hiptese 1) ......................................................................................... 325.2 Motivao para o trabalho (Hiptese 2)............................................................... 345.3 Educao (Hiptese 3) .......................................................................................... 355.4 Ambiente de trabalho (Hiptese 4) ...................................................................... 375.5 Anlise comparativa dos ambientes do setor CRC - Antes / Depois ............ 405.6 Melhorias atuais .................................................................................................... 45
6 CONSIDERAES FINAIS ....................................................................................... 46
REFERNCIAS............................................................................................................. 48
APNDICE.................................................................................................................... 49
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1 INTRODUO
Com o mundo globalizado, as empresas esto sempre buscando
aperfeioamento fsico e/ou estrutural bem como a afirmao de seus produtos e/ou
servios. Esta perfeio se d devido busca contnua em aumentar cada vez mais
a sua carteira de clientes, e com isto, conquistar o mercado de seu segmento.
Com este aumento de competitividade de mercado, as empresas se vem na
necessidade de utilizar mtodos ou ferramentas da qualidade que possam ser
aplicadas por todos, pois, a qualidade deixou de ser um diferencial, passou a ser
uma obrigao independente do tipo de produto ou servio a ser prestado, assimsendo, as empresas tem que encontrar seu prprio diferencial, seja na entrega de
seus produtos ou nos preos, entre outros.
Uma maior gama dos objetivos pode ser alcanada por meio da
implementao do sistema 5S, teoria esta que estamos defendendo, e na qual as
empresas incentivam os seus colaboradores a usar sua criatividade e dar solues,
pessoais e ou em grupos para melhorias localizadas, mas que no fim tem um bom
resultado para o desempenho da empresa. Quando aplicado corretamente, esteprograma tem gerado grande impacto no que diz respeito motivao de todos em
todas as atividades. O relacionamento psicolgico da pessoa com seu trabalho e
com os colegas mudam, alterando ainda seus hbitos, atitudes, prticas, etc., isto ,
altera-se os padres culturais do grupo e da empresa, melhorando a qualidade de
vida das pessoas, construindo um ambiente agradvel e acolhedor para todos. Um
exemplo que podemos dar a empresa na qual desenvolvemos a nossa
Monografia.Com a transferncia da planta da empresa Sotreq da Pampulha, em Belo
Horizonte, para a cidade de Contagem, no Bairro Perbas no ano de 2000,
percebeu-se a necessidade de por em prtica um plano de melhoria. No podia se
transferir, um ambiente desorganizado com ferramentas e equipamentos em locais
que inviabilizavam a movimentao dos funcionrios, alm de sujeiras, entre outros
aspectos. A nova instalao da empresa teria que ter um aspecto melhor. Foi ento,
implantado um setor denominado 6 SIGMAS, que iniciou os estudos do programa
5S. Inicialmente, as pessoas responsveis pela reestruturao, buscaram suporte
terico junto Caterpillar Inc., sediada nos EUA, a qual enviou know-how para
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implementao no s do programa 5S, mas, tambm, de um padro de controle de
contaminao. A partir de ento, o nvel de desorganizao foi sendo reduzido e,
atualmente, a Sotreq (unidade Contagem), detm o padro: CRC World Class 5
Star (CRC Classe Mundial 5 estrelas). Este um reconhecimento que poucos
representantes da Caterpillar no mundo possui, conferindo padro internacional a
esta unidade.
Com esta implementao, a empresa pde mudar o rumo de seus horizontes,
onde antes era desorganizao, agora ordem e produtividade, e o melhor, com
satisfao de seus colaboradores e com um maior resultado da produo e da
qualidade de seus servios e produtos.
Este captulo introduz o presente trabalho e trs a, caracterizao daempresa, a justificativa que nos levou a realiz-lo e apresenta nosso problema de
pesquisa e hipteses, alm dos objetivos geral e especfico que direcionaram este
estudo.
O segundo captulo apresenta um breve histrico da teoria das organizaes
e as principais teorias de motivao para o trabalho.
O terceiro captulo discute o programa 5S, seus antecedentes, contedo e
vantagens.O quarto captulo retrata a metodologia utilizada e o quinto captulo apresenta
a anlise dos resultados com demonstrao grfica dos estudos das hipteses
levantadas: satisfao, motivao para o trabalho, educao e ambiente do trabalho.
E o sexto e ltimo captulo, apresenta as consideraes finais deste grupo de
trabalho.
1.1 Caracterizao da empresa
Fundada em 1941, e de capital nacional, a Sotreq S.A. revendedora
exclusiva dos produtos, servios e sistemas Caterpillar nos estados do Rio de
Janeiro, So Paulo, Minas Gerais, Gois, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul,
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Tocantins, Par, Amazonas, Esprito Santo, Amap, Rondnia, Acre, Roraima e no
Distrito Federal.
A Sotreq S.A. um dos 207 revendedores autorizados da Caterpillar Inc.
(EUA), cuja rede congrega cerca de 80 mil funcionrios que trabalham em 1.500
filiais distribudas por todo o mundo.
A Caterpillar Inc. e a Sociedade de Tratores e Equipamentos Ltda. Sotreq
firmaram, em 27 de agosto de 1941, o Contrato de Vendas e Servio do Distribuidor
de Exportao, para a rea geogrfica que compreendia o Distrito Federal e os
estados do Rio de Janeiro, Esprito Santo e Minas Gerais, alm da parte situada ao
sul de Gois.
O novo endereo e sede definitiva foi estabelecido em 1949, na AvenidaBrasil, principal eixo de sada e chegada do Rio de Janeiro. Antes disso, em 1945, a
empresa j havia mudado sua razo social, de sociedade limitada para sociedade
annima e, em 1946, na esteira da ampliao de suas atividades em Minas Gerais,
fundou a filial Belo Horizonte. Em 1951, a Sotreq se instalou em Uberlndia, no
Tringulo Mineiro e, em 1958, foi criada a agncia Braslia, no Ncleo Bandeirantes.
Um ano depois surgiu a representao da Sotreq em Vitria.
Em janeiro de 1972, o controle acionrio da Sotreq passou para os irmosCarl V. Orberg e Borge K. Orberg. No final de 1978, a Sotreq incorporou ao seu
territrio de atuao os estados do Par e o ento territrio do Amap. Mais
recentemente, em 1989, a empresa mudou sua razo social de Sotreq S.A. de
Tratores e Equipamentos para Sotreq S. A. E este o nome da nova empresa que,
ao completar 63 anos, soma 35 estabelecimentos comerciais e de servio.
Com seus 66 anos de atividades, a Sotreq S.A. vem atuando no comrcio e
apoio tcnico de equipamentos para Infra-estrutura, Minerao, Agropecuria,Indstria de Reflorestamento e Grupos geradores de energia. Com 32 filiais,
sucursais e postos avanados em minas de extrao. Hoje a Sotreq revendedora
exclusiva da Caterpillar e O&K (Terex), nas regies Sudeste, Norte e Centro-Oeste.
O grupo Sotreq formado tambm pelas empresas: Somov (movimentao
de materiais como revendedora Hyster e limpeza ambiental como revendedora
Tennant), MD Power (distribuidor mster de motores Perkins), Soimpex (comrcio
exterior) e a mais recente, Sofersa (revitalizao e assistncia tcnica a
Locomotivas).
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A Sotreq possui 2.800 funcionrios diretos e est entre as 200 maiores
companhias do pas. (Fonte: http://www.revistahosp.com.br/hosp/meio.phd?cd
noticia=1327).
A Sotreq possui vrias divises para atender diferentes ramos deatividades: Uma empresa de locao de equipamentos (Sotreq RentalStore), uma de locao de grupos geradores de 50 a 2.500 kVA emdiversas configuraes (Rental Power).(Fonte: http://www.revistahosp.com.br/hosp/meio.phd?cd noticia=1327).
A Sotreq tem tambm, a participao de 50% em uma empresa multinacional
(SoEnergy), voltada exclusivamente para o mercado de extrao de petrleo.
(Fonte: http://www.siemens.com.br/templates/coluna1.aspx?channel=5069).
1.2 Justificativa
O desenvolvimento desta pesquisa consistiu na apresentao de quais so as
implicaes do programa 5S no ambiente fsico e no comportamento dosfuncionrios do setor CRC (Centro de Recuperao de Componentes) da empresa
Sotreq.
O programa 5S,foi implementado no setor em questo em 2000 aps a
transferncia da planta da fbrica da Pampulha, em Belo Horizonte, para a cidade
de Contagem, que deveria ter um ambiente muito diferente em relao ao anterior.
Entendemos que esta pesquisa relevante para a empresa, no sentido de
identificar os resultados da implementao do referido programa no setor CRC da
empresa em questo e avaliar se tais resultados atendem aos objetivos do projeto
de implementao. Foi tambm uma oportunidade para o grupo aumentar seus
conhecimentos no que tange ao aprendizado terico quanto ao programa 5S.
Alm da importncia e da oportunidade, acima descritas, que esta pesquisa
apresenta, a realizao da mesma se justifica pela sua viabilidade, pois, um dos
integrantes deste grupo de pesquisa, trabalha na Sotreq. Isto facilitou o acesso s
informaes dos perodos anterior e posterior implementao do programa 5Sno
setor CRC, bem como prpria empresa, para realizao de pesquisa de campo.
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1.3 Problema de pesquisa
Quais os impactos da implementao do programa 5S no ambiente de
trabalho fsico e no comportamento das pessoas do setor CRC (Centro de
Recuperao de Componentes) da empresa Sotreq?
1.4 Hipteses
A partir de pesquisas bibliogrficas, foi identificado queo programa 5S um
mtodo de trabalho de mudanas comportamentais, fundamentado no
comprometimento das pessoas, que, combinado s aes profissionais e pessoais,
cria um ambiente adequado para melhorar a qualidade de vida no meio em que
aplicado.
Diante desta afirmativa e para contribuir no alcance dos objetivos propostos
neste estudo, busca-se verificar se a implementao do programa 5S:
H1- Aumentou a satisfao dos funcionrios quanto ao ambiente de trabalho;
H2- Atuou como fator motivacional para o trabalho;
H3- Favoreceu no processo educativo das pessoas;
H4- Melhorou o ambiente de trabalho.
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo geral
Identificar e analisar os impactos do Programa 5S no ambiente de trabalho
fsico dos funcionrios do setor CRC da Empresa Sotreq e possveis conseqncias
no comportamento das pessoas.
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1.5.2 Objetivos especficos
Descrever como era o ambiente de trabalho fsico em perodo anterior
implementao do mtodo 5S.
Analisar o processo de mudana comportamental dos funcionrios do setor
CRC da empresa Sotreq, aps a implementao do mtodo 5S.
Verificar se a mudana do ambiente fsico impactou no comportamento das
pessoas.
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2 BREVE HISTRICO DA TEORIA DAS ORGANIZAES
Desde a Revoluo Industrial na Europa, em especial, a partir da
Administrao Cientfica surgida no final do sculo XIX, notria a preocupao
com a organizao dos processos produtivos, ora com nfase nos prprios
processos, ora com nfase na organizao e ora com nfase nas pessoas. Isto
traduzido nas vrias teorias apresentadas e na sua implementao nas
organizaes ao longo do tempo.
A Teoria da Administrao Cientfica, tinha como objetivo o aumento da
eficincia atravs da eliminao de todo desperdcio do esforo humano, bem comoda adaptao dos trabalhadores prpria tarefa. Ou seja, havia uma grande
preocupao com o mtodo de trabalho, com os movimentos desnecessrios e o
tempo padro para a realizao de uma tarefa, o que denominou-se, organizao
racional do trabalho.
Quase que simultaneamente ao desenvolvimento da Teoria da Administrao
Cientfica, Henry Fayol desenvolveu em 1916, na Frana, a Teoria Clssica da
Administrao. Esta teoria caracterizava-se pela nfase na tarefa realizada pelotrabalhador e tinha os seguintes princpios: diviso do trabalho, autoridade e
responsabilidade, unidade de comando e direo, centralizao e hierarquia.
Em contraponto s teorias da Administrao Cientfica e a Clssica, Elton
Mayo e seus colaboradores desenvolveram a Teoria das Relaes Humanas. Esta
surgiu com o objetivo de reduzir a desumanizao do trabalho proveniente de
mtodos rigorosos e cientficos aos quais os trabalhadores deveriam se submeter.
A construo da Teoria das Relaes Humanas nasceu de um processo deexperimentao realizado pelo seu fundador. O estudo de Mayo apresentou duas
etapas de desenvolvimento. Na primeira, foi feita a anlise do trabalho e a
adaptao do trabalhador ao mesmo. J na segunda etapa, foi analisada a
adaptao do trabalho ao trabalhador, com especial ateno aos aspectos
individuais e sociais do trabalho. Ainda, nesta etapa, a personalidade do trabalhador
e do chefe, motivao e os incentivos do trabalho, liderana, comunicao, relaes
interpessoais e sociais dentro da organizao foram temas de estudo.
Ao observar o desenvolvimento destas trs teorias Administrao Cientfica,
Clssica e Relaes Humanas nota-se que o foco deixou de ser a tarefa em si e
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passou a ser a adaptao do trabalhador tarefa. Mais que isso, passou-se a
considerar aspectos individuais e sociais dos trabalhadores, percebendo-os no
mais como simples agentes do processo produtivo, mas parte fundamental do
mesmo.
Ainda, com o desenvolvimento da Teoria das Relaes Humanas, inicia-se os
estudos sobre o comportamento dos trabalhadores e sobre a motivao. O trabalho
repetitivo e metdico das teorias anteriores foram considerados fatores
desmotivadores, fazendo-se necessrio o estudo dos mesmos e de formas para
motivar os trabalhadores.
Segundo Robbins (1998), motivao a vontade de empregar altos nveis de
esforos em direo a metas, no caso do ambiente de trabalho, metasorganizacionais, condicionada pela capacidade do esforo de satisfazer alguma
necessidade do indivduo.
Necessidade um estado interno que faz certos resultados internosparecerem atraentes. Uma necessidade insatisfeita cria tenso que estimulaimpulsos dentro do indivduo. Estes impulsos geram um comportamento debusca para encontrar objetivos especiais que, se alcanados, satisfaro anecessidade e reduziro a tenso. (ROBBINS, 1998, p.109).
Este movimento de busca o esforo1que o indviduo faz para alcanar os
objetivos. Ou seja, o esforo para reduzir a tenso gerada pela necessidade deve
ser orientado s metas organizacionais. Assim, se faz necessrio que as
necessidades do indivduo sejam coerentes com as metas da organizao. Se isto
no ocorre, pode ocorrer que trabalhadores empreguem altos nveis de esforo que
no esto sendo orientados produtivamente.
2.1Principais teorias de Motivao para o trabalho
Com a preocupao quanto desumanizao do trabalho e conseqente
observao do comportamento dos trabalhadores, surgiram vrias teorias que
1Esforo uma medida de intensidade, que feito por algum que est motivado. Mas, a menos queo esforo esteja canalizado em uma direo que seja favorvel, altos nveis de esforo no implicam,necessariamente, bons resultados de desempenho, no caso do trabalho.
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buscavam descrever e explicar quais fatores influenciam a motivao ou satisfao
no trabalho.
Segundo Maximiano (2007), motivao para o trabalho est relacionada com
fatores intrnsecos e com o trabalho em si. Para ele o esforo em atingir um objetivo
independe de fatores exteriores porque a funo por si s j um fator motivador.
J para Hezberg2, a satisfao ou insatisfao com o trabalho, influenciada
pelas condies em que o trabalho executado. Isto , a satisfao ou a
insatisfao so gerados por fatores extrnsecos ao trabalho (HEZBERG apud
CHIAVENATO, 2007, p. 357).
Por outro lado a Teoria da Expectativa, formulada por Victor H. Vroom,
prope que as pessoas agem e se esforam visando alcanar objetivos que lhetragam recompensas, que sejam importantes e, ao mesmo tempo, evitem resultados
indesejveis.
Esta teoria desenvolve a idia de que o esforo depende do resultado que se
deseja alcanar e, que a motivao funo da crena de que possvel atingir um
resultado, multiplicada pelo grau de importncia atribudo ao mesmo. Defende ainda
que a motivao implica em recompensas.
A teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos queliga o esforo inicial ao resultado ou recompensa final. Os componentesprincipais da teoria da expectativa so os seguintes: o valor dos resultados,a associao entre o desempenho e a recompensa e a associao entre oesforo e o desempenho. (MAXIMIANO, 2007, p. 253).
Seguindo a relao entre motivao e recompensa, destaca-se tambm a
Teoria da Equidadeque tem como ponto central a crena de que as recompensas
devem ser proporcionais ao esforo e iguais para todos.
De acordo com esta teoria, as pessoas fazem comparaes entre seus
esforos e recompensas com os esforos e recompensas dos outros, sobretudo
quando esto prximas.
Segundo Maximiano (2007), as comparaes so feitas baseadas em
referncias com relao prpria pessoa ou a outras pessoas numa situao
diferente. Estas referncias podem ser de quatro tipos, a saber:
2 HEZBERG, Frederick; MAUSNER, Bernard; SNYDERMAN, Barbara Bloch. The motivation to
work. New York: Johm Hall, 1972
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1. A prpria pessoa, numa posio ou situao diferente na mesma
organizao, que pode ser percebida como igual, melhor ou pior que a
situao atual.
2. A prpria pessoa, numa posio ou situao diferente em outra organizao
que pode ser percebida como igual, melhor ou pior que a atual situao.
3. Outra pessoa ou grupo de pessoas, na mesma organizao.
4. Outra pessoa ou grupo de pessoas, em organizaes diferentes.
Ainda, com relao a estas referncias, caso seja identificado que houve falta de
equidade, pode ocorrer um destes seis comportamentos:
1. Alterao no esforo exercido, por acreditar que o esforo despendido noproduz a recompensa esperada.
2. Alterao nos resultados produzidos, com aumento da produtividade em
detrimento da qualidade.
3. Distoro da autopercepo, ao pensar que est se esforando mais do que
devia.
4. Distoro da percepo de outros, ao subestimar a funo de outra pessoa.
5. Escolha de outra referncia, ao sentir-se inferiorizada comparando-se com umfuncionrio e escolhe outro em situao inferior para realizar comparaes.
6. Abandono da situao, ao deixar o emprego ou a profisso.
Observa-se que esta teoria, assim como a Teoria da Expectativa, relaciona
motivao com recompensa. No entanto, esta ltima difere da primeira, pois
considera que a comparao da relao esforo desempenho com outras
pessoas, ou com a prpria pessoa, pode atuar como um fator motivador oudesmotivador.
Por sua vez, as Teorias de Contedobuscam explicar quais motivos agem
sobre as pessoas para mover seu comportamento (MAXIMIANO, 2007). Para tal,
foram formuladas as seguintes hipteses:
a) Homem econmico-racional: A motivao encontra-se na perspectiva do
ganho. O motivo importante ter bens materiais.
b) Homem social: A motivao o grupo. Os motivos relevantes so a aceitao e
o reconhecimento pelos colegas.
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c) Homem auto-realizador: A motivao a realizao interior. O que importa e
motiva a satisfao ntima.
d) Homem complexo: Considera que a motivao no tem causa nica e que
diversos motivos ou causas so importantes para influenciar o comportamento.
Com a formulao de tais hipteses, nota-se que as Teorias de Contedo so
um complemento das Teorias da Expectativa e da Equidade, uma vez que, na
realidade, consideram as recompensas como fatores de motivao. Porm, estas
teorias propem hipteses acerca de quais tipos de recompensas as pessoas
procuram.
A ltima hiptese homem complexo sugere que a motivao no tem
causa nica e que o mecanismo que torna as recompensas mais ou menosatraentes complexo, pois envolve muitos fatores.
Uma das teorias mais relevantes sobre o contedo da motivao a Teoria
das Necessidades.Ela afirma que as pessoas so motivadas pelas necessidades
humanas. A motivao, segundo a Teoria da Necessidade, cresce
proporcionalmente s necessidades. Ou seja, certas necessidades so
instantneas, como as fisiolgicas, e outras possuem um ciclo maior, como as de
poder. Semelhante Teoria da Expectativa, qualquer recompensa ou objetivo docomportamento tem um valor, o qual determinado pela capacidade de satisfazer
as necessidades.
Uma primeira hiptese prope que as necessidades humanas se dividem em
dois grupos: necessidades bsicas e adquiridas.
As necessidades bsicas, tambm conhecidas como primrias ou de
sobrevivncia, compreendem alimentao, reproduo, abrigo e segurana.
J as necessidades adquiridas referem-se s necessidades adquiridas oudesenvolvidas por influncia do meio atravs da integrao social, experincia,
treinamentos, valores da sociedade em que vivem, ou devido prpria
personalidade.
Abraham Maslow o autor de uma teoria baseada na idia das necessidades
humanas. Ele props que as necessidades humanas dispem-se numa hierarquia
mais complexa que a diviso em apenas dois grupos. Para ele as necessidades
humanas dividem-se em cinco grupos;
1. Necessidades fisiolgicas ou bsicas alimentao, abrigo, sexo e outras
necessidades orgnicas.
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2. Necessidades de segurana proteo integridade fsica e sobrevivncia.
3. Necessidades sociais amizade, afeto, aceitao do grupo e da sociedade.
4. Necessidades de estima auto-estima e estima por parte dos outros.
5. Necessidades de auto-realizao autodesenvolvimento e realizao
pessoal.
Conforme a diviso das necessidades humanas em nveis hierrquicos, Maslow
desenvolveu suas hipteses acerca da motivao bem como do comportamento
humano.
Segundo ele, as pessoas procuram satisfazer as necessidades bsicas antes
de se preocupar com as demais necessidades e que existe uma seqncia denecessidades em que uma necessidade qualquer somente precisa ser atendida
aps a satisfao da necessidade de categoria, ou nvel, anterior. Uma vez atendida
tal necessidade, ela perde sua fora motivadora e o indivduo passa a ser motivado
pela necessidade da categoria seguinte.
Numa proposta de reviso da Teoria de Maslow, Clayton Alderfer prope a
Teoria ERG, que apresenta-se a partir de trs grupos de necessidades:
1. Existence (existncia) Compreende necessidades bsicas,fisiolgicas.
2. Relatedness (relacionamento) Refere-se s necessidades de relaespessoais e de estima.
3. Growth (crescimento) Necessidade relacionada ao desenvolvimentopessoal e auto-realizao. (ALDERFER, 2007)
Os dois primeiros grupos j haviam sido propostos por Maslow. Mas, a teoria
de Alderfer difere da teoria da Hierarquia das Necessidades por estabelecer que a
satisfao das necessidades simultnea e no seqencial. Ainda, de acordo com aTeoria ERG, se uma necessidade de nvel mais elevado no satisfeita, aumenta o
desejo de satisfazer uma necessidade de nvel inferior.
Observa-se que esta teoria, mais que um complemento, um aprimoramento
da teoria de Hierarquia de Necessidades.
J a Teoria dos Dois Fatores, idealizada por Frederick Hezberg, procura
explicar como o ambiente de trabalho e o trabalho em si interagem e produzem
motivao. Dentro dos princpios desta teoria a motivao resulta de fatores quepodem ser divididos em duas categorias, a saber:
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1. Fatores motivacionais ou intrnsecos, relacionados ao prprio trabalho.
Contedo do trabalho em si (natureza das tarefas e a sintonia da mesma com
os interesses e qualificaes da pessoa);
sentido de realizao de algo importante;
exerccio de responsabilidade;
possibilidade de crescimento;
orgulho e sentimento de prestgio provenientes da profisso, e;
reconhecimento do trabalho bem feito.
2. Fatores extrnsecos ou higinicos, relacionados com as condies de
trabalho. Estilo de superviso do chefe.
Relaes pessoais com os colegas.
Salrio.
Polticas fsicas e segurana do trabalho.
Condies fsicas e segurana no trabalho.
Em suas pesquisas, Hezberg observou que as pessoas mostravam-sesatisfeitas com os fatores intrnsecos e, insatisfeitas com os fatores extrnsecos.
Os fatores extrnsecos proporcionavam um clima psicolgico e material
agradvel na organizao e influenciavam a satisfao com as condies de
trabalho. Ambiente de trabalho produz satisfao ou insatisfao com o prprio
ambiente, mas no motivao para o trabalho (MAXIMIANO, 2007, p. 268). J os
fatores intrnsecos consistem nas expectativas e necessidades individuais.
Segundo Hezberg, as condies do ambiente de trabalho no so suficientespara influenciar a motivao para o trabalho. Para que haja motivao necessrio
que o indivduo esteja sintonizado com o seu trabalho, enxergando nele a
possibilidade de exercitar suas habilidades ou desenvolver suas aptides.
(HEZBERB apud MAXIMIANO, 2007, p. 269).
Nota-se que a Teoria dos Dois Fatores, em especial os fatores motivacionais,
est relacionada com as demais teorias, tanto as que enfatizam a importncia da
recompensa Expectativa e Equidade quanto as Teorias das Necessidades.
Isso porque pode se considerar que a sintonia com o trabalho uma
necessidade a ser atendida, um requisito para que haja motivao.
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Concomitantemente, tal sintonia tambm a recompensa, uma vez que a
pessoa alm de se sentir motivada, tem a possibilidade de autodesenvolver-se.
A Teoria dos Dois Fatores aborda os conceitos de motivao para o trabalho
e satisfao com o trabalho, bem como a que esto relacionados. Segundo esta
teoria, motivao pelo trabalho diferente de satisfao com o ambiente de
trabalho. O trabalho em si atende a necessidades e produz diferentes satisfaes
das associadas ao ambiente de trabalho.
Fatores relacionados com a satisfao e a insatisfao no trabalho sodiferentes entre si. O oposto de satisfao no insatisfao, mas no-satisfao; o oposto de insatisfao no satisfao, mas no satisfao.(HEZBERG apud MAXIMIANO, 2007, p. 269)3.
Com a Teoria dos Dois Fatores consolidou-se o princpio de que motivao
vem do trabalho e no do ambiente. Esta teoria , tambm, um complemento
Hierarquia das Necessidades, de Maslow, em que a importncia dos fatores
motivacionais est relacionada com as necessidades de auto-realizao, estima e
sociais ao passo que os fatores higinicos esto relacionados com as necessidades
bsicas.
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3 O PROGRAMA 5S
Das principais Teorias de Motivao para o Trabalho, citadas anteriormente, a
que mais se relacionou com o nosso problema de pesquisa foi a Teoria dos Dois
Fatores de Hezberg, a qual tambm est relacionada com as Teorias da
Expectativa, da Equidade e das Necessidades.
Tendo em vista que o propsito da nossa pesquisa foi verificar se a
implementao do Programa 5S aumentou a satisfao dos funcionrios do setor
CRC da empresa Sotreq quanto ao ambiente de trabalho e/ou atuou como fator
motivacional para o trabalho, fez-se necessrio conhecer a histria do referidoPrograma bem como suas caractersticas, as quais apresentaremos a seguir.
3.1Antecedentes
Durante a 2 Guerra Mundial, o Japo foi arruinado pela exploso da bombaatmica nas cidades de Hiroxima e Nagasaki, seu povo teve que enterrar seus
mortos e reconstruir estas cidades e, alm disso, o pas precisava reestrutura-se,
organizar as indstrias e melhorar a produo para ser compatvel com o mercado
mundial. Muitas pessoas perderam tudo o que possuam e o cenrio era de
destruio total. Como que recomeariam diante de tanta destruio e escombros?
Foram idealizados grupos de trabalhos pelas autoridades do governo, sendo
que cada grupo possua uma funo. Havia grupos para retirar os cadveres dosescombros, grupos para enterr-los, outros grupos deveriam separar todos os
materiais de alvenaria e outros, materiais de madeira, ferro, metais, entre outros.
Quando todos os materiais estavam separados, passaram a ver o que ainda
tinha utilidade e o que no servia era eliminado. Com isso a desorganizao
diminuiu, facilitando o trabalho deles.
Foi aps a observao desta fora-tarefa que surgiu o programa denominado
5S, desenvolvido por Kaoru Ishikawa (SILVA, 1994).
3 HEZBERG, Frederick; MAUSNER, Bernard; SNYDERMAN, Barbara Bloch. The motivation to
work. New York: Johm Hall, 1972
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O programa, ou filosofia 5S, tem este nome por tratar-se de um sistema de
cinco conceitos bsicos e simples - todos iniciados pela letra S, em japons -, mas
essenciais e que fazem a diferena no Sistema da Qualidade (OLIVEIRA, 1997). Ele
pode ser conhecido, tambm, por house keeping,(cuidar da casa, em portugus).
Os cinco sensos so adaptaes das palavras japonesas Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu e Shitsuke que traduzidos para o portugus significam Sensos de
Utilizao, Ordenao, Limpeza, Asseio e Autodisciplina.
O programa 5S um processo educacional cuja prtica desenvolvida nas
atividades do dia-a-dia das empresas que o tem como filosofia. Ele prope organizar
o local de trabalho, arrum-lo racionalmente, padroniz-lo, melhor-lo continuamente
e autodisciplinar o trabalhador.O 5S prope, ainda, benefcios prticos para a melhoria da qualidade da
empresa, para atingir no s a qualidade dos produtos e servios, mas tambm a
qualidade de vida dos trabalhadores.
Esse programa representa uma oportunidade inigualvel de mobilizao dos
empregados, preparando o caminho para a introduo de programas mais
avanados de qualidade e produtividade (SILVA, 1994).
Destacam-se como benefcios do programa a eliminao do desperdcio,otimizao do espao, a criao de um ambiente agradvel, a preveno de
acidentes e a padronizao dos processos. O caminho prtico para atingir estes
benefcios firmado com a sua a implementao.
A implementao do senso de organizao, arrumao ou seleo, utilizao
e liberao de reas, para Seiri; ordenao, localizao, arrumao, organizao e
sistematizao, para Seiton; limpeza para Seiso; higiene, asseio, limpeza do
ambiente ou padronizao para Seiketsue disciplina no local de trabalho, educaoe comprometimento para Shitsuke.
A implementao destes cinco sensos em diversas empresas tempossibilitado uma melhora na organizao das mesmas e melhorescondies do ambiente de trabalho para todos, isto tem contribudo para oaumento da produtividade e a reduo dos desperdcios (SILVA, 1994).
O Programa 5Sfoi primeiramente copiado pelas indstrias norte-americanas,
que viram nesta filosofia a possibilidade para a existncia de um ambiente de
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trabalho organizado, limpo e saudvel o que poderia deixar os operrios mais
motivados e consequentemente, aumentarem a produo.
No final da dcada de 1970 e incio da dcada de 1980, indstrias japonesas
comearam a se instalar no mercado brasileiro. Como pioneiras pode se citar a
Hondae a Seiko. Aps alguns anos, outras empresas, principalmente do segmento
de eletro-eletrnicos tambm se instalaram no Brasil, e com isso introduziram a
filosofia do 5S.
Atualmente, a maior parte das indstrias brasileiras possui este programa
implementado.
Nas empresas de mdio e grande porte, o Programa 5S de vitalimportncia. Como elemento constituinte da Melhoria Contnua do sistematambm japons Kaisen, ele ajuda no s na organizao e limpeza, mastambm na forma de identificao, localizao e formas de armazenagemde produtos e componentes, que so itens de verificao em sistemas deauditoria da norma da qualidade srie ISO 9000: 9001. (SILVA, 1994)
Ainda, segundo Oliveira (1997), com a globalizao, as indstrias que no
manterem seus ambientes de trabalho organizados e limpos, estaro fadadas ao
fracasso, pois o melhor carto de visita de uma fbrica seu processo produtivo
organizado, limpo e com seus equipamentos e matria primas locadas em locais de
fcil acesso, visualizao e identificao.
3.2 Contedo
Conforme mencionado anteriormente, os cincos S so iniciais de cincopalavras japonesas que definem as regras gerais do Programa 5S, a seguir, sero
detalhadas as caractersticas de cada palavra (S):
1S SEIRI (Liberar rea)
Consiste em classificar todos os materiais de trabalho, seguindo dois critrios,
necessrio e desnecessrio. Sendo como regra, eliminar tudo o que desnecessrio.
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2S SEITON (Organizar)
Consiste em organizar todos os itens necessrios, identificando-os de forma
que qualquer pessoa possa localiz-los facilmente, analisar o status de sua
quantidade, definindo o local e como armazenar, fazendo com que todos sigam
estas regras.
Regras bsicas para manter a organizao:
Determinar local para cada coisa;
Colocar cada coisa no seu devido lugar;
Manter as ferramentas sempre acessveis; Livrar-se de armrios, caixas e gavetas trancadas;
Guardar os itens em locais de fcil acesso, evitando que as pessoas se
curvem ou se estiquem;
Conscientizar os colaboradores da importncia das suas idias, incentivando-
os a coloc-las em prtica.
3S SEISO (Limpar)
Consiste em manter o local de trabalho e o ambiente em volta limpo. Limpar
sempre que necessrio, mas tendo em mente que o importante no limpar, mas
manter o local limpo. Pois passamos mais tempo em nosso ambiente de trabalho do
que em nossas prprias casas, por que ento no manter limpo?
Esta regra deve ser implantada em locais que estejam constantemente sujos.
4S - SEIKETSU (padronizar)
Consiste em aplicar os resultados sobre o Patrimnio Empresarial. SEIKETSU
a arte de simplificar, padronizar, a regra manter o estado dos 3 S anteriores.
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As grandes verdades so extremamente simples e chega a espantar por sua
transparncia, da a grande importncia de voc implantar os conceitos dos 5 "S" em
sua vida.
Deve-se procurar adotar o princpio de questionar tudo, pergunte-se como
posso simplificar as coisas tornando-as mais prticas e eficientes.
Deve-se manter tudo o que foi estabelecido uma rotina, mas isso exige muita
disciplina, e depois, comear tudo de novo, separar, organizar, limpar e depois tudo
de novo!
O ambiente de trabalho ficar cada vez melhor e os esforos fsicos para
fazer limpeza sero cada vez menores!
5S SHITSUKE (Disciplinar)
Consiste em criar o hbito de praticar corretamente as normas que foram
estabelecidas no local de trabalho.
Autodisciplinar-se para manter e praticar corretamente os padres que esto
determinados e melhor-los continuamente, ensinar como fazer o trabalho,conservando e zelando pelos bens da empresa, obedecer a prazos de entrega e
regulamento e respeitar o cliente externo e interno.
Praticando o Shitsuke, automaticamente estaro executando os 4S anteriores
(Liberar a rea, Organizar, Limpar e Padronizar).
3.3 Vantagens
Ganha tempo e espao.
Trabalha em um ambiente seguro.
Melhora a qualidade.
Previnem paradas ou quebras de equipamentos.
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4 METODOLOGIA
Para desenvolver esta pesquisa que se props analisar os impactos do
mtodo 5S no ambiente fsico e no comportamento das pessoas do setor CRC
(Centro de Recuperao de Componentes), foi realizada uma pesquisa descritiva
qualitativa, pois, segundo Costa (2001). Ela descreve as caractersticas de uma
determinada populao ou de um determinado fenmeno. (COSTA, 2001).
O propsito da aplicao desta modalidade de pesquisa, foi porque, esta e a
mais tradicional das pesquisas.
4.1 Populao e amostra
Foram entrevistadas, 15 (quinze) pessoas, sendo todas do sexo masculino e
funcionrios de clulas de produo do CRC. Estas pessoas trabalham no referido
setor e esto na empresa Sotreq h mais de 10 anos. Logo, os respondentesvivenciaram o perodo anterior e posterior implementao do programa 5S, haja
visto que este foi implantado no ano 2000.
A anlise, foi realizada num perodo de 1 (um) ano anterior implementao
do mtodo 5S (1999 a 2000) e um perodo de 3 (trs) anos aps a implementao
do mesmo, compreendido entre (2005 a 2008).
4.2 Coleta de dados
O estudo consistiu na aplicao de um questionrio, o qual continha 23 (vinte
e trs) perguntas distribudas em 4 (quatro) categorias, a saber:
Satisfao;
Motivao para o trabalho;
Educao, e;
Ambiente de trabalho.
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Sua aplicao ocorreu no horrio e local de trabalho, com a devida
concordncia dos empregados. No foi necessria a identificao dos trabalhadores
participantes.
Os questionrios foram distribudos pessoalmente pelo pesquisador e
recolhidos no mesmo dia e no ultrapassou mais que 10 dias para finalizar o
processo.
Ressalta-se que, com relao ao perodo anterior implementao do
Programa 5S, foi obtido acesso de informao apenas por fotografias do ambiente
fsico. Isso porque, no referido perodo a empresa Sotreq no possua nenhum
mtodo que possibilitasse medir nveis de satisfao, motivao para o trabalho,
educao e ambiente de trabalho.
4.3 Tratamento e anlise dos dados
Para atingir os objetivos da anlise de dados, foi realizada uma comparao
entre o estudo bibliogrfico e os resultados obtidos no questionrio estruturado,aplicado nos funcionrios do setor CRC.
Atravs dos questionrios respondidos, foi feita a tabulao dos dados
obtidos, e aps o tratamento de anlise destes dados, os mesmos foram dispostos
em grficos.
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5 ANLISES DOS RESULTADOS
A anlise foi realizada observando as hipteses levantadas no incio desta
pesquisa e as informaes provenientes dos questionrios.
importante, em um primeiro momento, relatar o perfil dos sujeitos de
pesquisa. Alm de ser em sua totalidade masculina, foi identificado que 60% da
amostra possuem entre 29 e 48 anos e 40% possui entre 49 e 60 anos. Ainda
referente identificao da amostra, acerca do nvel de escolaridade, foi identificado
o seguinte:
33,3% possuem o Ensino Fundamental; 53,3% possuem o Ensino Mdio;
6,6% possuem o Ensino Mdio Tcnico, e;
6,6 % possuem o Ensino Superior em curso.
Em segundo, faz-se necessrio apresentar e analisar os demais quesitos
categorizados no questionrio.
5.1 Satisfao (Hiptese 1)
Com relao satisfao, foi identificado que 93,4% dos respondentes
consideram que a limpeza do ambiente bem como a satisfao no ambiente de
trabalho tiveram melhora significativa aps a implementao do Programa 5S nosetor CRC. Ressalta-se que 100% da amostra de pesquisa declararam que a
localizao dos instrumentos / ferramentas de trabalho tambm teve grande
melhora.
De acordo com Hezberg (HEZBERG apud CHIAVENATO, 2007), a
satisfao, ou insatisfao, com o trabalho influenciada pelas condies em que o
trabalho executado. Assim, pode-se dizer que as melhorias no ambiente fsico do
setor CRC, ocasionaram aumento da satisfao para o trabalho.
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Quando perguntado sobre o treinamento para o trabalho, 53,3% dos
respondentes disseram receber treinamento para a execuo de suas atividades
profissionais e 46,7% informou que s vezes recebem treinamentos.
Salienta-se que, em pesquisa de campo realizada durante o desenvolvimento
desta pesquisa, foi constatado que a empresa Sotreq possui todo um roll de
treinamentos e que todos os funcionrios so treinados. De acordo com o processo
de TDR - Treinamento Desenvolvimento Reconhecimento da referida empresa, para
adquirir habilidades para o crescimento profissional, os funcionrios devem passar
por um TNT - Treinamento no Trabalho. Quando ocorre a insero de novos
produtos ou quando h modificao de produto (chamados de Up-date), alguns
funcionrios recebem este treinamento e posteriormente repassam aos demais(processo chamado de Monitoria).
O Grfico 01 demonstra as melhorias ocorridas no ambiente de trabalho do
setor CRC aps a implementao do 5S, no que diz respeito ao quesito Satisfao,
de acordo com as informaes obtidas na aplicao do questionrio.
012345678910111213141516
SIM NO MELHOROUMUITO
MELHOROUPOUCO
NOMELHOROU
AS VEZES
Grfico 01: Melhoria no ambiente de trabalho da Sotreq Fator Satisfao - 2008
Melhoria na localizao de instrumentos / ferramentasMelhoria na limpeza do ambiente
Satisfao no ambiente de trabalhoTreinamento para o trabalho
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5.2 Motivao para o trabalho (Hiptese 2)
Quanto motivao para o trabalho, identificou-se que 85,8% dos
respondentes se sentem mais motivados para o trabalho, aps a implementao do
programa 5S. O mesmo percentual de pessoas informou sentir-se motivado a se
tornar multiplicador do referido programa. Ainda, 79,2% dos respondentes
informaram que aumentou a motivao para o trabalho em equipe.
Hezberg afirma que, para que haja motivao necessrio que o indivduo
esteja sintonizado com o seu trabalho, enxergando nele a possibilidade de exercitar
suas habilidades ou desenvolver suas aptides (HEZBERG apud MAXIMIANO,2007, p. 269).
Segundo Silva (1994), a implementao do programa 5S possibilita uma
melhora na organizao das empresas e melhores condies do ambiente de
trabalho para todos, contribuindo para o aumento da produtividade e a reduo dos
desperdcios.
Embora Hezberg afirme que a motivao para o trabalho esteja ligada de
alguma forma execuo do trabalho, atravs desta pesquisa foi identificada umamelhora de 85,8% no quesito motivao para o trabalho aps a implementao do
programa 5S. Ainda, de acordo com Silva, a implementao dos 5 sensos
proporciona melhora na organizao das empresas e nas condies do ambiente de
trabalho e, conforme mencionado no quesito Satisfao, as melhorias das condies
onde o trabalho executado influenciam a satisfao ou a no-satisfao com o
trabalho.
Assim, embora no se possa afirmar que a melhora ocorrida nos nveis demotivao para o trabalho dos funcionrios do setor CRC sejam exclusivamente
provenientes da implementao do programa 5S, pode-se dizer que tal programa
impactou de forma positiva o quesito motivao para o trabalho, haja vista o
percentual de respondentes que informou se sentir mais motivado para o trabalho
aps a implementao do referido programa.
O grfico a seguir demonstra as respostas dos respondentes quanto
melhoria dos nveis de motivao para o trabalho.
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01
2
3
4
5
67
89
1011
1213
1415
16
SIM NO MELHOROU
MUITO
MELHOROU
POUCO
NO
MELHOROU
AS VEZES
Grfico 02: Impactos nos nveis de motivao para o trabalho da Sotreq Fator Motivao para
o Trabalho - 2008
5.3 Educao (Hiptese 3)
Quando perguntado sobre o quesito educao, verificou-se que 100% dos
respondentes afirmou conhecer coleta seletiva e que praticam o descarte de objetosdesnecessrios. Contudo, 40% da amostra informaram no conseguir manter a
organizao no ambiente de trabalho e 46,7% declarou que no aplicam o programa
5S em casa.
Conforme Oliveira (1997), com a globalizao, as indstrias que no
manterem seus ambientes de trabalho organizados e limpos, estaro fadadas ao
fracasso, pois o melhor carto de visita de uma fbrica seu processo produtivo
organizado, limpo e com seus equipamentos e matrias-primas locadas em locais de
fcil acesso, visualizao e identificao..
Aumento da motivao para o trabalhoAumento da motivao para o trabalho em equipeMotivao para se tornar um multiplicador do 5SRealizao de dilogos da segurana no trabalho
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Assim, pelo que foi identificado, embora o descarte de objetos desnecessrios
atividade profissional dos funcionrios do setor CRC seja uma prtica comum, os
mesmos encontram dificuldades em manter a organizao do referido setor.
Sendo o programa 5S uma filosofia, a partir da anlise dos dados obtidos na
aplicao do questionrio, nota-se que as prticas de tal programa foram
assimiladas pelos funcionrios do setor em estudo. Contudo, elas se restringem ao
ambiente de trabalho.
Segundo Maximiano (2007), o esforo uma medida de intensidade a qual
pode trazer bons resultados de desempenho, caso esteja canalizado em uma
direo que seja favorvel. Pelo percentual de funcionrios que informou no aplicar
o 5S em casa (46,7%), pode-se dizer que o esforo em assimilar e aplicar oprograma 5S direcionado somente ao ambiente de trabalho, no se estendendo s
suas prprias casas.
O Grfico 03 ilustra os resultados obtidos na aplicao do questionrio quanto
ao quesito Educao.
0
1
23
4
5
6
78
9
10
11
12
1314
15
16
SIM NO MELHOROU
MUITO
MELHOROU
POUCO
NO
MELHOROU
AS VEZES
Grfico 03: Aplicao do programa 5S na Sotreq Fator Educao - 2008
Manter organizao no ambiente de trabalhoAplicao do 5S em casa
Descarte dos objetos suprfluosConhece coleta seletiva
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5.4 Ambiente de trabalho (Hiptese 4)
Quanto ao questionamento sobre o ambiente de trabalho, 93,3% dos
funcionrios informaram que: visualizam o 5S em outras reas da empresa, os
objetos bem como os extintores e sadas de emergncias so identificados, as
ferramentas / utenslios so limpos assim como os sanitrios e os vestirios.
80% foi o percentual de respondentes que informou ter ocorrido reduo
significativa do esforo fsico no que diz respeito ao levantamento de cargas e foi
tambm o percentual de funcionrios que declarou aplicar a coleta seletiva no
ambiente de trabalho e que consideram os corredores de passagens desimpedidos.Destaca-se que 100% dos funcionrios informaram conhecer as atividades que
executam.
Um ponto interessante que a iluminao e a ventilao no setor CRC foram
consideradas inadequadas por 33,3% e 46,6% dos respondentes, respectivamente.
Conforme citado no quesito anterior, sobre Educao, foi identificado que uma
parte considervel dos funcionrios do setor CRC no aplica o programa 5S em
casa, permitindo afirmar que os mesmos assimilam, visualizam e aplicam talprograma somente no seu ambiente de trabalho. Isso pode ser confirmado pelo fato
de que 93,3% dos funcionrios informaram visualizar o programa 5S em outras
reas da empresa.
De um modo geral, a avaliao dos funcionrios do setor CRC quanto aos
impactos ocasionados pela implementao do programa 5S positiva, seja no
ambiente fsico, seja na sua satisfao e motivao para o trabalho. Isso
evidenciado pelas respostas s questes que dizem respeito limpeza e organizao no ambiente, as quais, como citado anteriormente, tiveram percentuais
significativos de melhoria.
Com relao aos aspectos ergonmicos foi identificada uma reduo do
esforo fsico dos funcionrios do setor em questo, no que tange ao levantamento
de cargas. De acordo com os dados coletados, essa reduo foi de 80%.
De acordo com Colenghi (2003), o estudo ergonmico busca oferecer aos
trabalhadores uma vida harmnica em seu ambiente de trabalho, onde haja conforto,
segurana e eficincia, de modo que possam gerar qualidade e produtividade.
Assim, nota-se que as melhorias no ambiente fsico no setor CRC, j mencionadas
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anteriormente, impactaram, de forma positiva, os aspectos ergonmicos, haja vista o
percentual de funcionrios que declarou ter identificado reduo do esforo fsico
com o levantamento de cargas.
Embora, de maneira geral, tenham sido constatadas melhorias no ambiente
fsico do setor em questo bem como dos nveis de satisfao e motivao para o
trabalho dos funcionrios, foi identificado que a iluminao e a ventilao do setor
CRC ainda no esto totalmente adequadas. Tal fato representado pelo percentual
de funcionrios que informou que estes aspectos no esto adequados: 33,3% para
iluminao e 46,6% para a ventilao.
O Grfico 04 demonstra as respostas dos funcionrios do setor CRC quanto
aos questionamentos sobre o ambiente de trabalho.
012
34
5678
9
10111213141516
SIM NO MELHOROU
MUITO
MELHOROU
POUCO
NO
MELHOROU
AS VEZES
Grfico 04: Avaliao do setor CRC da Sotreq Fator Ambiente de Trabalho - 2008
Aplicao de coleta seletiva no ambiente de trabalhoEsforo fsico/levantamento de cargas (Ergonomia)Visualizao do 5S em outras reas da EmpresaIdentificao de objetosA iluminao adequada?A ventilao adequada?Sanitrios/vestirios so limpos?Extintores/sada de emergncias, so identificadosFerramentas/utenslios so limpos?
Passagens (corredores) esto desempedidos?Conhece as atividades executadas
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Colenghi (2003) afirma que a iluminao no ambiente de trabalho est
diretamente relacionada a fatores como a sade, a segurana e a produtividade dos
ativos intelectuais, resultando a partir de sua adequada utilizao aumento de
qualidade e economia para as empresas.
Este mesmo autor ressalta a importncia da utilizao da luz natural, a qual
proporciona economia de energia eltrica alm de apresentar uma qualidade muito
superior da iluminao artificial, causando menor cansao para a vista dos
colaboradores.
De acordo com Colenghi (2003) deve-se buscar a iluminao artificial, mas
com a parcimnia requerida ao tipo de trabalho que ser realizado. Em locais que
funcionem com turnos ininterruptos ou que necessitam de iluminao durante longotempo contnuo, como o caso do setor CRC, este autor recomenda a utilizao de
lmpadas fluorescentes, as quais possuem uma vida til quase 10 vezes superior s
lmpadas incandescentes e geram uma economia de 50% a 70% em relao a elas.
Com relao ventilao, Colenghi (2003) denomina de aerao ou
circulao do ar e afirma que a mesma influi significativamente na temperatura do
ambiente e, conseqentemente, no desempenho do homem, cujo organismo requer
uma perfeita disponibilidade de oxignio por metro cbico, de acordo com o trabalhoque esteja realizando.
Por questes econmicas, Colenghi (2003) sugere que se d preferncia
ventilao natural, com abertura de janelas, colocao de exaustores elicos e
telhados tipo dente-de-serra com janelas regulveis que permitam melhor
aproveitamento da entrada de ar, etc.
Ainda, de acordo com Colenghi (2003), nos locais em que no possvel a
utilizao do ar natural e faz-se o uso de ventilao artificial, recomenda-se muitacautela ao elaborar o projeto, devendo levar em conta as reais necessidades do
homem, das mquinas e dos equipamentos, das atividades que sero realizadas, do
custo de implementao e da manuteno.
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5.5 Anlise comparativa dos ambientes do setor CRC - Antes / Depois
A seguir, sero apresentadas fotos do ambiente fsico do setor CRC, antes e
depois da implementao do programa 5S.
Antes
Foto 1: rea de montagem de motores
Fonte: Sotreq - 1996
Depois
Foto 2: rea de montagem de motoresFonte: Sotreq - 2007
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Antes
Foto 3: Layout do ambiente
Fonte: Sotreq - 1996
Depois
Foto 4: Layout do ambiente
Fonte: Sotreq 2007
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Antes
Foto 5: transporte de componentes
Fonte: Sotreq - 1996
Depois
Foto 6: Transporte de componentes
Fonte: Sotreq 2007
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Antes
Foto 7: Banheira para lavagem de peas
Fonte: Sotreq - 1998
Depois
Foto 8: Banheira para lavagem de peas
Fonte: Sotreq - 2007
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Antes
Foto 9: rea de pintura
Fonte: Sotreq - 1996
Depois
Foto 10: rea de pintura
Fonte: Sotreq - 2008
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5.6 Melhorias atuais
A coleta seletiva foi uma das melhorias atuais, sendo uma atividade educativa
realizada junto aos funcionrios da Sotreq e que transcende os limites da empresa,
chegando at a comunidade atravs das famlias. Esta coleta a separao de
materiais na fonte, que evita a contaminao dos materiais reaproveitveis. Os
maiores beneficiados por este tipo de coleta so, o meio ambiente e a sade da
populao.
Foto 11: Deposito de sucata
Fonte: Sotreq - 2008
Foto 12: Deposito de coleta seletivaFonte: Sotreq 2008
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6 CONSIDERAES FINAIS
Constatou-se, pela presente pesquisa, que a implementao do programa 5S
no setor CRC proporcionou melhoras significativas no ambiente fsico bem como no
comportamento das pessoas, no que diz respeito motivao e satisfao. Tal
fato foi confirmado pelas informaes obtidas na aplicao dos questionrios e pela
anlise das mesmas.
Com relao Satisfao, constatou-se melhoras na localizao de
instrumentos/ferramentas bem como na limpeza do ambiente, alm do aumento dos
nveis de satisfao no trabalho. Contudo, quando questionados sobre ostreinamentos para o trabalho, houve uma divergncia de informaes, na qual quase
metade dos funcionrios, informou receber treinamentos para o trabalho somente s
vezes. Embora a Sotreq tenha todo um procedimento e processo de treinamentos,
esta realidade no visualizada pelos funcionrios.
Com relao motivao para o trabalho, notou-se uma considervel melhora
nos nveis de motivao para o trabalho e para o trabalho em equipe, confirmando a
hiptese de que o programa 5S impactou esse quesito.No que diz respeito, ao descarte de objetos suprfluos e ao conhecimento da
coleta seletiva, um percentual significativo informou praticar o descarte de objetos
suprfluos e que conhece coleta seletiva. Contudo, uma considervel parcela da
amostra declarou que no consegue manter a organizao no ambiente de trabalho
e que no aplica o 5S em casa. Isso nos permite concluir, que a assimilao e a
aplicao do programa 5S so restritas ao ambiente de trabalho.
Com referncia ao quesito ambiente de trabalho, foi confirmado o que j haviasido identificado no quesito satisfao no que tange s melhorias no ambiente fsico.
De maneira geral, os respondentes consideram que, aps a implementao do
programa 5S, ocorreram melhoras no ambiente fsico, bem como nos aspectos
ergonmicos pela reduo do levantamento de cargas. Entretanto, a iluminao e a
ventilao do setor CRC, foram apontadas como inadequadas por 33,3% e 46,6%
dos respondentes, respectivamente, o que entendemos ser pontos de melhoria para
a empresa.
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A partir da realizao desta e dos pontos de melhoria identificados, sugere-se
que, para se obter um resultado mais rpido e eficaz, faz-se necessrio a realizao
de treinamentos de qualificao/especializao, de parte de seu contingente
operacional, pois, identificamos que os funcionrios possuem uma mdia de idade
alta, e isto pode comprometer a substituio de seu quadro de funcionrios,
podendo ocasionar prejuzos no mdio e longo prazo.
Com relao identificao de que uma parcela considervel dos
funcionrios no consegue manter a organizao no seu ambiente de trabalho e que
no aplica o programa 5S em casa, sugere-se que se faa um estudo para
identificao das causas do no cumprimento na organizao e se faa reforce a
filosofia, a fim de que, esta parcela de funcionrios possam estar em sintonia com amesma e possam utilizar dos seus benefcios. Alm do que, isso pode proporcionar
a fixao do programa 5S com conseqente ganho de qualidade e produtividade.
Quanto iluminao e a ventilao, apontadas como inadequadas por um
percentual significativo dos respondentes, sugere-se que seja verificado junto aos
funcionrios quais so as inconformidades visualizadas pelos mesmos e, a partir
delas, que seja feito um plano de ao corretiva, buscando conciliar com a adoo
de sistemas de iluminao e ventilao eficientes.
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REFERNCIAS
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APNDICE
PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS
Curso Superior Seqencial de Formao Especfica emGesto da Produo Industrial
Solicitamos a gentileza de responderem o questionrio a seguir, pois se trata de umtrabalho de concluso de curso (monografia) que o grupo de alunos do curso de GPI
Gesto da Produo Industrial - PUC Minas est realizando.
O trabalho trata do seguinte tema:
A FILOSOFIA 5S E OS IMPACTOS NO COMPORTAMENTO DOSFUNCIONRIOS DO SETOR DO CRC - CENTRO DE RECUPERAO DE
COMPONENTES DA EMPRESA SOTREQ.
Os 5 sensos so:
SEIRI (Liberar rea)
SEITON (Organizar)
SEISO (Limpar)SEIKETSU (padronizar)
SHITSUKE (Disciplinar)
Belo Horizonte2008
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O Que voc entende por 5S?_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
A) Questes sobre o 5S
Satisfao
1) A localizao de instrumentos/ferramentas ficou mais acessvel depois daimplementao do 5S?
( ) sim( ) no
2) Como voc avalia a limpeza do ambiente de trabalho depois da implementaodo 5S?
( ) melhorou muito( ) melhorou pouco( ) no melhorou
3) Como voc se sente no seu ambiente de trabalho depois da implementao do5S?
( ) melhorou muito
( ) melhorou pouco( ) no melhorou
4) Voc recebe treinamentos adequados para a sua formao profissional decarreira?
( ) sim( ) no( ) s vezes
Motivao para o trabalho
5) Voc se sente mais motivado a trabalhar depois da implementao do 5S?( ) sim( ) no( ) s vezes
6) Voc ficou motivadoa trabalhar em equipe depois da implementao do 5S?( ) sim( ) no( ) s vezes
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7) Voc se sente motivado para se tornar um multiplicador do 5S?( ) sim( ) no( ) s vezes
8) Esto sendo realizados dilogos dirios de segurana do trabalho?( ) sim( ) no( ) s vezes
Educao
9) Voc consegue manter a organizao no seu ambiente de trabalho?( ) sim( ) no( ) s vezes
10)Voc aplica o 5S na sua casa?( ) sim( ) no( ) s vezes
11) Os objetos suprfluos no seu setor de trabalho so descartados?
( ) sim( ) no
12)Voc conhece coleta seletiva?( ) Sim( ) No
Ambiente de trabalho
13)Voc aplica coleta seletiva no seu ambiente de trabalho?( ) Sim( ) No( ) s vezes
14) Avalie a relao do esforo fsico e levantamento de cargas depois daimplementao do 5S( ) melhorou muito( ) melhorou pouco( ) no melhorou
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15) Voc visualiza o 5S nos outros setores da empresa?( ) sim( ) no
16) Os objetos do seu setor so identificados?( ) sim( ) no
17) A iluminao do seu setor adequada?( ) sim( ) no
18) A ventilao do seu setor adequada?( ) sim( ) no
19) Os banheiros e vestirios esto sempre limpos?( ) sim( ) no
20) Existe identificao visvel dos extintores e sadas de emergncia?
( ) sim( ) no
21) Asferramentas / utenslios so limpos?( ) sim( ) no
22) As passagens esto desimpedidas?( ) sim( ) no
23) Voc conhece bem as atividades executadas?( ) sim( ) no
B) Perfil scio funcional
rea de trabalho: