a. Definiciones y fundamentos
b. Fases tempranas
c. Plan del proyecto
d. Ejecución del proyecto
e. Seguimiento y control
f. Gestión del riesgo
g. Cierre del proyecto
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Nivel Coordinación
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
Nivel CoordinaciónCAPÍTULO 2Gerencia de proyectos de Extensión
MÓDULO ADefiniciones y fundamentos
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
DEFINICIONES Y
FUNDAMENTOS
Definición del proyecto
Dirección de proyectos
El proyecto en el entorno de la organización
El ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto
Habilidades del director del proyecto
La relación patrocinador-ejecutor al interior de la organización
El proyecto y las operaciones
La relación cliente-proveedor en el contexto de la relación contractual
a b c d
h g f e
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
a. Definición de proyecto
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
a. DEFINICIÓN DE PROYECTO
Un proyecto es un esfuerzo único, temporal, es decir: tiene principio y fin y se realiza por fases
Un proyecto es único porque a pesar de que su objeto y alcance sea igual al de otro, el solo hecho de que se realicen en tiempos o lugares distintos, hace que surjan diferencias significativas relacionadas con las condiciones del entorno siempre cambiante
Un proyecto es temporal porque busca obtener un beneficio, un producto, servicio o resultado que después va a contribuir a la organización, al usuario o a la comunidad
Un proyecto se realiza por fases porque entraña un grado de complejidad mayor y demanda la
intervención y la interacción de muchas personas que deben actuar coordinadamente y sobre la base de un
plan concebido para satisfacer acuerdos en el marco de una relación entre las partes
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
La complejidad de un proyecto surge precisamente de su carácter único e irrepetible, esto conlleva intrínsecamente a la imposibilidad de adelantarlo de manera sistemática o mediante operaciones rutinarias que se puedan aplicar indistintamente a situaciones o eventos diversos.
En un curso de extensión, con el mismo contenido, puede existir público objetivo distinto. En este caso, los cursos serán diferentes porque deben caracterizarse por enfoques pedagógicos orientados hacia objetivos específicos, igualmente diferentes. Por lo tanto, estamos haciendo referencia a proyectos distintos.
EJEMPLO:
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
b. Dirección de proyectos
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b. DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Administración de proyectos
Gerencia de proyectos
Gestión de proyectos
Dirección y gestión de proyectos
La dirección o administración de los proyectos es considerada
actualmente una rama de la administración en general.
Es una escuela de pensamiento alrededor de la cual se ha desarrollado
un cúmulo importante de métodos y formas de trabajo inspirados
en la experiencia. Tales métodos se han ido compendiando en
documentos que suelen tener el carácter de guía o estándar con
reconocimiento internacional. La administración de proyectos es
identificada usualmente bajo las siguientes denominaciones:
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
El conocimiento acumulado a nivel mundial en materia de
gerencia de proyectos, ha sido recogido y sintetizado en la
norma ISO 21500 publicada en el año 2012. Este estándar se
nutre de los lineamientos propuestos por los promotores de
otros documentos con fuerte influencia regional, tales como
la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos,
más conocida como PMBOK por sus iniciales en inglés,
desarrollado por el PMI (Project Management Institute)
en los Estados Unidos y de gran influencia principalmente
en América, Europa y Asia. También recoge elementos y
conceptos de PRINCE2 que es un estándar para la gestión de
proyectos en ámbitos controlados originado en el Reino Unido
y con cobertura en varios países como Australia, Holanda, y
naciones de África y Asia.
ISO21500
PMBOK
USA
GPM / DIN /JISC / IPA
PRINCE 2 ICB
IPMA Competence
Baseline
Project in controlled
enviroments
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
El documento denominado PMBOK tiene origen en los estados unidos y viene
siendo editado por el PMI y es el de más amplia divulgación y aceptación a nivel
mundial. La metodología PRINCE2 se apoya en principios, que no solo atañen al
proyecto en sí mismo, sino a toda la organización en la que se desarrolla. PRINCE2
fue inicialmente desarrollado para proyectos de trasporte e infraestructura y desde
1989 se usa como un estándar para la gestión de proyectos, particularmente en el
Reino Unido y sus áreas de influencia.
El documento ICB (IPMA Competence Baseline) es el compendio de
competencias en gerencia de proyectos promovido por la IPMA (International
Project Management Association). Esta organización tiene influencia en buena
parte de los países europeos y fue fundada en 1964 por un grupo de expertos y
entusiastas en temas relacionados con la planeación de proyectos. Su desarrollo
ha girado alrededor de los proyectos relacionados con las telecomunicaciones y
las tecnologías de la información y la transmisión de datos.
Otras organizaciones como GPM (Green Project Management) enfocada en
proyectos con incidencia social y ambiental; DIN (Deutsches Institut für
Normung), organismo nacional de normalización en Alemania con sede en
Berlín; JISC, institución educativa en gestión de proyectos en Inglaterra: e IPA
(Independent Project Analysis) con cobertura en la región Asía-Pacifico, entre
otros, también vienen contribuyendo a la consolidación del conocimiento
en gestión de proyectos y promoviendo las buenas prácticas desde diferentes
ángulos, pero siempre en función de consolidar una corriente de pensamiento que
viene haciendo escuela dentro de las actuales tendencias de la administración.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
La dirección o gestión de proyectos según ISO 21500 se define como:
La dirección o gestión de proyectos según la Guía para la Dirección de proyectos del PMI (PMBOK por sus iniciales en inglés) se define como:
La dirección y gestión de proyectos es la aplicación de
métodos, herramientas, técnicas y competencias a un
proyecto. La dirección y gestión de proyectos incluye la
integración de las diversas fases del ciclo de vida del proyecto
Aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas y
herramientas a las actividades del proyecto para cumplir con
los requisitos del mismo
Lo importante en estas definiciones es el carácter práctico de las mismas, como quiera que hace referencia directa a la aplicación del conocimiento y se centra en los atributos o habilidades en cuanto a la aptitud y actitud de quienes conforman los equipos de dirección de proyectos.
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c. El proyecto en el entorno de la organización
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
Los proyectos se llevan a cabo para cumplir con los
fines estratégicos y misionales de la universidad y
por lo tanto se constituyen en Hitos de cambio para
que esta pueda adaptarse eficazmente a la dinámica
de un entorno en permanente evolución.
Es decir, la manera apropiada de responder a
situaciones nuevas y desconocidas es desarrollando
proyectos que transformen la institución para
responder mejor a las necesidades que demanda la
sociedad.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
Los proyectos siempre generan un producto, servicio o resultado,
material o inmaterial, pero siempre posible de percibir en términos
de beneficios para la organización que los promueve y en favor
de todos los que se encuentran dentro de su área de influencia o
cobertura de actividad. Los productos, servicios o resultados del
proyecto son los entregables del proyecto y conforman el medio o
instrumento mediante el cual se obtendrán los beneficios esperados.
El proyecto nace cuando la organización plantea una respuesta o
solución a un problema planteado, sea que dicho problema se
origine en una necesidad o en una oportunidad. En las organizaciones
o empresas con ánimo de lucro la solución se plasma en un caso
negocio, mientras que en las entidades que cumplen propósitos de
estado o de interés público, la solución es una acción específica
tendiente a producir condiciones de mejoramiento colectivo que
contribuyan a la provisión de igualdad de oportunidades.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
En el esquema de la figura 2 se muestra el diagrama de
flujo del proyecto en el contexto de la organización,
nótese como se configura un ciclo de retroalimentación
que parte y confluye al mismo tiempo en la estrategia de la
organización. Los beneficios pueden quedar circunscritos
en lo fundamental al ámbito de la organización misma.
Esto es lo que suele ocurrir en las empresas privadas,
advirtiendo que de todas formas, el resultado de cualquier
proyecto, siempre trascienden fuera de la empresa a través
de su participación en el mercado, ya sea por la vía de los
productos que comercializa o por medio de los servicios
que presta.
Contrariamente, en el sector público, los efectos directos
de un proyecto van directamente al beneficiario o usuario
de los servicios a cargo del estado y por lo tanto no están
concebidos para engrandecer como tal a la organización o
ente gestor.
****Elaborada por el autor con base en la figura 1 pagina 8 de la norma AENOR ISO 21500
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d. El ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
Cuando se gesta un proyecto
en el seno de la organización o cuando surge de la interacción entre un cliente y
un proveedor, es posible distinguir dos grandes intervalos de tiempo. El primero corresponde
al periodo cuando se realizan las inversiones para obtener los medios que le permitirán posteriormente al
inversionista obtener los beneficios esperados. Este lapso se conoce como el ciclo de vida del proyecto y está caracterizado
porque se requieren flujos de caja negativos, es decir erogaciones que se convierten en entregables del proyecto. Una vez se han
completado tales entregables, estos son transferidos a las operaciones y se da inicio entonces al ciclo de vida del
producto servicio o resultado. Es decir, comienza el aprovechamiento de las inversiones convertidas en un
bien capaz de generar riqueza o bienestar. En esta fase se obtienen ingresos netos positivos que
retribuyen las inversiones realizadas.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
En el esquema de la figura 3 se muestra mediante vectores (barras verticales) que representan flujos de dinero, tanto el ciclo de vida del proyecto como el ciclo de vida del producto. Nótese como esta concepción se corresponde de manera congruente con el modelo clásico de formulación y evaluación económica de proyectos de inversión. Los flujos negativos, son por su puesto las inversiones, mientras
que los positivos representan simplificadamente los beneficios esperados.
La gerencia de proyectos concentra su atención y su conocimiento en el ciclo de vida del proyecto, esto significa que su razón de ser es ocuparse principalmente de la inversión eficiente y oportuna de los recursos asignados al proyecto para lograr los entregables establecidos dentro del alcance, el tiempo y el costo planeados.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
e. EL PROYECTO Y LAS OPERACIONES
Las operaciones son actividades continuas que producen resultados
repetitivos, tal es el caso de la producción en serie dentro de una
fábrica o los servicios al usuario que provee una entidad financiera.
La docencia en una universidad podría asimilarse a la operación
misional de este tipo de institución, lo que implica servicios
continuos y permanentes como el de biblioteca, laboratorios,
bienestar universitario, mantenimiento de las instalaciones, entre
otros.
Los proyectos se insertan en las operaciones en determinados
momentos del ciclo de vida del producto para asegurar su
permanencia y promover su mejora. En todo caso siempre hay
transferencia del conocimiento a través de los entregables generados
por los proyectos y que fluyen hacia la operación
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
e. El proyecto y las operaciones
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
Por ejemplo: En las instituciones de educación la
investigación y la extensión nutren de conocimiento
y dan apoyo pedagógico desde la práctica y la
investigación al eje central de la docencia. Por
supuesto, la forma principal de funcionamiento de
la misión investigativa y de relación con el entorno
son los proyectos.
En la siguiente imagen se muestra la interacción
entre los proyectos y las operaciones, destacando
su correlación y mostrando las características en
cada caso.
Las operaciones se realizan mediante equipos y recursos
permanentes, de manera contínua y repetitiva
(producción en serie)
Los
convocan equipos
temporales, no son repetitivos y generan entregables únicos.
Representan los hitos de cambio de la organización
proyectos
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f. Habilidades del director del proyecto
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
El director del proyecto conduce el trabajo
del proyecto apoyándose en el equipo de
dirección y otros vinculados.
Este trabajo de dirección debe centrarse
fundamentalmente en la negociación de
los acuerdos que dan origen al proyecto, en
liderar el desarrollo del plan del proyecto
y en la toma de decisiones orientada a
asegurar el cumplimiento del plan.
Para ello necesitan de un actuar equilibrado
donde concurran entre otros habilidades
interpersonales, conocimientos y experiencia.
Por lo tanto debe poseer fortalezas en:
HABILIDADES DEL DIRECTOR DEL
PROYECTO
Liderazgo
Trabajo en equipo
Motivación
Habilidades comunicativas
Política
Cultura
Capacidad de negociación
Resolución de conflictos
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g. La relación patrocinador – ejecutor al interior de la organización
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
En principio los proyectos se realizan para satisfacer una necesidad
de la organización y parten de un requerimiento que obliga a
plantear una solución. El desarrollo de tal solución debe primero
planearse y posteriormente ejecutarse siguiendo el plan propuesto
y aprobado. Esta cadena de grandes eventos, ocurre al interior de la
organización. Sin embargo, para que pueda darse, es indispensable
un esquema de poder dentro de la misma que haga posible la
distribución de responsabilidades en un ámbito equilibrado de
derechos y obligaciones mutuas entre los involucrados.
La gobernabilidad o gobernanza del proyecto estriba en dicho
esquema o estructura organizacional y esta a su vez gira alrededor
de dos grandes polos de gestión representados por el Patrocinador
y el Ejecutor del proyecto.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
En el esquema de la figura 6 se muestra
esta concepción según la cual, la interacción
del patrocinador y el ejecutor o gerente de
proyecto, representa el núcleo de decisión que
asegura el éxito del proyecto. El patrocinador
representa los intereses y la política de la alta
dirección, y traduce los fines estratégicos de
la organización en proyectos. En tanto, el
gerente de proyectos es el líder del equipo
de dirección del proyecto y del equipo del
proyecto.
Sus roles son complementarios, pero la
máxima autoridad en el ámbito del proyecto
la ejerce el patrocinador en su condición de
vocero de la alta dirección y con atribuciones
amplias para decidir sobre la suerte del
mismo. Tanto el patrocinador como el gerente
de proyectos deben asegurar el control
sobre la influencia que pueden ejercer otros
interesados sobre el proyecto, incluso desde
las etapas tempranas de gestación.
Fuente: Norma AENOR 21500 página 13 figura 4
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
Los principales interesados dentro de la organización son: gerentes
funcionales o de operaciones, la oficina de proyectos, los accionistas
o socios, y otros empleados o funcionarios.
Desde fuera de la organización, se distinguen los socios comerciales
o estratégicos, los proveedores, los clientes, las comunidades y los
grupos de interés, estén o no organizados. Unos y otros asumen
actitudes y posiciones que afectan positiva o negativamente el
proyecto.
El director del proyecto apoyado por el patrocinador debe gestionar
a los interesados para consolidar el soporte de quienes están a favor
y minimizar la acción de quienes se oponen al mismo.
La principal herramienta para este cometido reside en las habilidades
interpersonales y la capacidad de negociación en cabeza del gerente
de proyectos.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
g. LA RELACIÓN PATROCINADOR – EJECUTOR AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN
En la figura 7 se muestra la visión del PMBOK
en cuanto al patrocinador, el director del
proyecto y los interesados. Nótese como existe
concordancia con la figura 6. Sin embargo,
es importante tener en cuenta que según
ISO 21500, existe un Comité de dirección
de proyecto o consejo al que pertenece el
patrocinador, más no el director del proyecto.
Esta estructura no aparece en el modelo que
propone el PMBOK, en esta guía, el único cuerpo
colegiado es el equipo del proyecto que a su
vez anida el equipo de dirección del proyecto,
ambos liderados por el director del proyecto.
Esto ocurre así porque bajo la concepción del
PMI, el patrocinador siendo representante de
la alta dirección tiene comunicación directa con
sus instancias, sean estas de carácter individual
(Presidente o Gerente General) o colectivo
(junta directiva, consejo de administración)., lo
que le permite asumir autoridad plena frente al
director del proyecto y su equipo de trabajo.
PATROCINADORPROMOTOR
GERENTE DEL PROYECTO
EQUIPO DEL
PROYECTO
EQUIPO DE DIRECCIÓN DEL
PROYECTO
PROYECTO
Gerentesoperaciones
Otros
Gerenteportafolio
Gerente
programa
Oficina de Proyectos PMO
Proveedores
Clientes
Usuarios
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
La principal atribución del patrocinador es autorizar el proyecto mediante un documento en donde se consignan los acuerdos básicos que lo justifican. Por lo tanto, dicho documento denominado: Acta de constitución del proyecto, debe ser suscrito y aprobado por el patrocinador. El Acta de constitución es el punto de partida que formaliza el proyecto o le da vida institucional dentro de la organización. Este reconocimiento permite que las inversiones y las decisiones originadas en los procesos de gestión tengan fuerza legal y reglamentaria empoderando de esta manera al director del proyecto.
Para poner como ejemplo en un proyecto de formulación de un plan de ordenamiento territorial con un municipio de Cundinamarca, con financiamiento y en articulación con el banco mundial, se contrata a la universidad para ejercer la consultoría de este proyecto, en este caso el municipio es el contratante, la Universidad la contratista y el banco mundial es el patrocinador.
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h. La relación cliente – proveedor en el contexto de la relación contractual
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
PLAN DEL
PROYECTO
CIERREIDEA,
RESPUESTA, SOLUCIÓN
NECESIDAD O REQUERIMIENTO
Consultor Externo Contratista
EJECUCIÓN O IMPLEMENTACIÓN
ORGANIZACIÓNACTA DE CONSTITUCIÓN
CONTRATOS
En la figura 8 se muestra el devenir del
proyecto en sus etapas gruesas, resaltando
el momento donde se origina al acta de
constitución del proyecto aprobada por el
patrocinador. Importante tener en cuenta
que los proyectos, no obstante gestarse
al interior de la organización, siempre
requieren el apoyo externo de consultores
y contratistas, originando la necesidad de
suscribir contratos con otras organizaciones,
esto da lugar a un área muy importante en la
dirección del proyecto denominada gestión
de las adquisiciones.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
Un proyecto no solo se origina por una necesidad propia de la organización, también puede adelantarse por solicitud de otra organización. En este caso, muy común en las relaciones comerciales que caracterizan la economía de mercado, surge el concepto de organización ejecutante del proyecto o proveedor y como contraparte, la organización interesada en el proyecto o cliente. El cliente se caracteriza porque no solo recibe el resultado del proyecto sino que también lo paga. De esta suerte, se configura la relación cliente – proveedor como marco para la realización de un proyecto dado. Para un proveedor, un proyecto es el conjunto de actividades articuladas que debe desarrollar para obtener el entregable específico que le solicita un cliente. Mientras que para el cliente, un entregable suministrado por un proveedor puede ser solamente un componente de su proyecto. Por ejemplo, para una institución de educación superior, el proyecto está representado por los estudios previos de factibilidad, la financiación, el diseño arquitectónico, el diseño de ingeniería, los estudios ambientales, la obtención de la licencia de construcción, la construcción, la dotación e incluso la entrada en operación de un nuevo edificio para una de sus facultades.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
En tanto que para un constructor que se
constituye en proveedor de dicha institución
(su cliente), el proyecto es solamente la
construcción. En tal situación, el proyecto en
uno de sus aspectos, la construcción, pasa
al terreno del proveedor y tal transferencia
implica necesariamente el establecimiento
de una relación contractual signada por los
derechos y obligaciones que se adquieren
entre las partes.
En la figura 9 se muestra esquemáticamente
esta situación.
PLAN DEL PROYECTO
CIERREIDEA,
RESPUESTA, SOLUCIÓN
NECESIDAD O REQUERIMIENTO
EJECUCIÓN O IMPLEMENTACIÓN
ACTA DE CONSTITUCIÓN
CLIENTE PROVEEDOR
CONTRATO
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
Pero desde la perspectiva del proveedor, tal y como se ha explicado, el proyecto es solamente la parte que le confía el cliente. Así, la necesidad que debe satisfacer es la específica que le propone el cliente a través de una solicitud de oferta o un proceso licitatorio. La respuesta a tal necesidad es la formulación de una propuesta comercial que en si misma se convierte en un proceso de planeación para determinar el tiempo (plazo) y el costo (presupuesto) ofrecido, entre otros. De ser aceptada la propuesta del proveedor por parte del cliente, el proceso de gestión del proyecto continúa con la suscripción del contrato respectivo, el cual da lugar a la formalización de un acta de constitución del proyecto al interior de la organización del proveedor. Este documento es de vital importancia, dado que el contrato solo hace referencia a lo que se pacta con el cliente, mientras que el acta contiene elementos estratégicos que solo competen al proveedor. En este escenario, tanto el director del proyecto como el patrocinador son figuras propias del proveedor e indispensables para el éxito del proyecto.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
En tanto que para un constructor que se
constituye en proveedor de dicha institución
(su cliente), el proyecto es solamente la
construcción. En tal situación, el proyecto en
uno de sus aspectos, la construcción, pasa
al terreno del proveedor y tal transferencia
implica necesariamente el establecimiento
de una relación contractual signada por los
derechos y obligaciones que se adquieren
entre las partes.
En la figura 9 se muestra esquemáticamente
esta situación. PROVEEDORPLAN DEL
PROYECTO
CIERRE
PROPUESTAEJECUCIÓN O
IMPLEMENTACIÓN
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROVEEDOR
NECESIDAD O REQUERIMIENTO
CONTRATO
PLAN PRELIMINAR DEL PROYECTO
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Nivel CoordinaciónCAPÍTULO 2Gerencia de proyectos de Extensión
MÓDULO BElaboración de la propuesta
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
ÍNDICE
Definición del alcance de acuerdo con los objetivos planteados
Definición preliminar de los supuestos y restricciones del proyecto
Identificación de interesados
Elaboración de la estructura desglosada del proyecto
Obtención de un organigrama funcional del proyecto
Elaboración del cronograma y del presupuesto del proyecto
a
b
c
d
f
Métodos de análisis de costos directosg
Directrices para la aplicación de costos indirectos según reglamentación institucional
h
Elaboración y aprobación del acta de constitución del proyectoi
e
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a. Definición del alcance de acuerdo con los objetivos planteados
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
El punto de partida para la obtención de una buena propuesta comercial en
el ámbito de la gerencia proyectos, reposa en la definición precisa y acotada
del alcance. Para ello se recomienda tener en cuenta las siguientes reglas:
a. DEFINICIÓN DEL ALCANCE DE ACUERDO CON LOS OBJETIVOS PLANTEADOS
Se debe expresar en términos sencillos y de plena comprensión para las partes
Debe hacer referencia a entregables o resultados más que acciones, en ese sentido, vale recordar que los proyectos no son una labor de medio sino de resultados
Cuando la oferta se origina en una solicitud por parte del contratante y este ha elaborado un pliego de condiciones y términos de referencia, se deben solicitar las aclaraciones o precisiones a que haya lugar para alcanzar un pleno entendimiento de lo que realmente requiere el contratante
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b. Definición preliminar de los supuestos y restricciones del proyecto
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La experiencia demuestra, que no todas las variables de un proyecto pueden ser conocidas en la fase de planeación, por lo tanto debe acudirse a supuestos que solo pueden formularse si se cuenta con información del desempeño de la Universidad en proyectos anteriores y se dispone de un conocimiento de las tendencias que tendrán las condiciones de entorno para el momento que se tiene previsto ejecutar el proyecto. Las restricciones pueden ser:
Como aspecto práctico, debe prestarse especial atención a la planeación del tiempo teniendo en cuenta los requisitos de aprobación tanto por parte de la universidad como por parte del contratante, sobre todo cuando este último también es de carácter público. En la misma línea y en cuanto a lo tocante con el manejo presupuestal y de flujo de fondos, también se deben considerar cuidadosamente los términos, requisitos y plazos para el cumplimiento de los procesos administrativos involucrados.
b. DEFINICIÓN PRELIMINAR DE LOS SUPUESTOS
Y RESTRICCIONES DEL PROYECTO
INTERNASEn el caso de los proyectos de extensión, estas se originan principalmente por el carácter público de la universidad y su formulación tiene origen claro en la ley y en la reglamentación interna de la institución
EXTERNASTambién surgen restricciones por la relación que se establece con los beneficiarios o receptores de los resultados de los proyectos de extensión en cuanto a su naturaleza jurídica y las formas contractuales posibles dadas estas características particulares
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c. Identificación de interesados
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
Los interesados son organizaciones o personas que pueden influir favorable o
desfavorablemente en el éxito del proyecto. El gerente del proyecto de extensión debe identificar estos interesados mediante herramientas exploratorias tales como: juicio de
expertos, método Dhelpi y reuniones con el equipo del proyecto. Los resultados de
esta identificación deben consignarse en un registro de interesados similar al que se
muestra como ejemplo a continuación (figura 1)
En la quinta columna del cuadro mostrado en la figura 1, el área de influencia se refiere
a las etapas del proyecto (mostradas en el desplegable) en donde el interesado puede
tener mayor interés y por ende, donde más va a intervenir en las decisiones para lograr lo
de su interés en los resultados del proyecto. La identificación de interesados es una fuente fundamental y directa para la identificación de los riesgos del proyecto.
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d. Elaboración de la estructura desglosada del proyecto
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La estructura desglosa del trabajo del proyecto (EDT) debe elaborarse antes de acometer el desarrollo del cronograma y del presupuesto, pues permite obtener una apreciación de conjunto
de todas las actividades a desarrollar, agrupadas según criterios
organizacionales, técnicos, temporales o geográficos.
La EDT permite establecer más fácil y claramente los roles y responsabilidades que deben asumir los miembros del equipo del proyecto y es la base cierta para el desarrollo del cronograma y el presupuesto del proyecto. En la figura 2 se muestra un ejemplo
sencillo de tal estructura desglosada del trabajo EDT.
Figura 2. Ejemplo de estructura desglosada del trabajo en un proyecto de extensión
CONSULTORÍA PARA
LA RENDICIÓN DE CONCEPTO SOBRE EL ESTADO ACTUAL DE
LA REGLAMENTACIÓN PARA LA MOVILIDAD
VEHICULAR DEL CAMPUS
Recolección y revisión de
información
Elaboración de conceptos e informe final
Recolección de la información
Revisión y análisis de información recolectada
Elaboración de conceptos por parte de especialistas
Redacción del informe final con conclusiones y recomendaciones
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e. Obtención de un organigrama funcional del proyecto
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
El organigrama funcional del proyecto no es otra cosa que el organigrama del equipo del proyecto desglosado jerárquicamente para mostrar en diversos niveles de autoridad y subordinación el rol básico de cada miembro respecto de los demás. En la jerga de la gerencia de proyectos, el organigrama se corresponde con la estructura
desglosada de la organización del proyecto (ODS) por su sigla en inglés.
Se construye en la fase de planeación y a alto nivel para mostrar las relaciones funcionales y operacionales del
equipo del proyecto tanto internas como de relación con el contratante y con los organismos académicos y
administrativos de la Universidad.
En la imagen de la figura 3 se presenta a modo de ejemplo una estructura desglosada de la organización para un
proyecto de extensión.
Director del Proyecto
Administrador del proyecto
Auxiliar
Expecialista
CONSULTORÍA PARA LA RENDICIÓN DE
CONCEPTO SOBRE EL ESTADO ACTUAL DE
LA REGLAMENTACIÓN PARA LA MOVILIDAD
VEHICULAR DEL CAMPUS
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f. Elaboración del cronograma y del presupuesto del proyecto
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Tal vez uno de los aspectos más relevantes que aportan las buenas prácticas en la gerencia de
proyectos, es entender que el cronograma y el presupuesto del proyecto son dos conceptos
íntimamente ligados e indivisibles desde el punto de vista de la gestión por desempeño.
Esta visión o concepción es el pilar o base para la implementación de la técnica el valor ganado
entendida como eje de los procesos de seguimiento y control del proyecto.
Si por ejemplo, en un proyecto de extensión pequeño se ha establecido en el plan que el valor total
de los costos directos asciende a Noventa millones ($90.000.000) de pesos pero al mismo tiempo
se ha elaborado un cronograma como el que aparece en la figura 4:
Figura 4. Ejemplo de cronograma para un proyecto de extensión
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Es necesario indicar cómo se distribuye el referido presupuesto en dicho cronograma no solo por
actividades, sino también de acuerdo con los periodos, en este caso semanales.
Figura 5. Ejemplo de presupuesto armonizado con el cronograma de la figura 4.
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g. Análisis de costos directos
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Los costos directos son aquellos que se relacionan de manera directa con las inversiones necesarias para el desarrollo
específico del proyecto. De otra manera, son los costos que no se causarían si el proyecto no se ejecuta. La obtención
del costo directo de un proyecto suele realizarse mediante el conocido análisis de precios unitarios (APU) muy
difundido entre profesionales de la ingeniería y quienes realizan obras o contratos de construcción. Esta metodología,
consiste básicamente en partir de los elementos básicos requeridos para realizar un trabajo determinado, lo que
implica el conocimiento de los costos de los insumos necesarios para obtener la totalidad de los entregables
completos de un proyecto.
INSUMOS Y RECURSOS
Mano de obra o trabajo de personal
Equipo (máquinas, herramientas, dispositivos que facilitan o contribuyen a la obtención del entregable pero no hacen parte de él)
Materiales o bienes que se incorporan al entregable o que se utilizan para su
elaboración
Algunos expertos recomiendan agregar una cuarta categoría relacionada con servicios
tales como transportes, asesorías, seguros que se prestan de manera independiente por
parte de proveedores especializados
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g. Métodos de análisis de costos directos
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En el contexto de los proyectos de extensión los costos directos
se definen así: “Se entenderá por costos directos aquellos que
sean generados específica y exclusivamente por un proyecto de
extensión en particular. Incluyen todos los conceptos que se
puedan atribuir en forma directa al proyecto” (Artículo 17 acuerdo
36 de 2009).
Esta clasificación se armoniza con la división de recursos
acostumbrada en la industria y la gestión de proyectos en
general, como quiera que la adquisición de bienes hace
referencia a materiales o suministros necesarios para
incorporarse al entregable o como consumible para el
logro de los mismos, por ejemplo: papelería. Mientras que
la adquisición de servicios puede asimilarse a los equipos,
instalaciones o herramientas que operan o trabajan para el
proyecto, ya sean de propiedad de la Universidad o tomados
en arrendamiento, por ejemplo: alquiler de computadores
y de salas de conferencia, entre otros. Obviamente, esta
adquisición de servicios también hace referencia a los
seguros o fianzas, el transporte de objetos o personas,
alimentación, organización de eventos, y otros similares.
La cuarta categoría propuesto por la administración de la
Universidad, incluye desembolsos de carácter intangible
asociados con obligaciones tributarias, de seguridad social
y de orden legal o voluntario, que habitualmente suelen ser
pasadas por alto, pero que constituyen costos ineludibles al
momento de acometer el proyecto. Su omisión dentro del
presupuesto conlleva consecuencias financieras negativas,
que incluso pueden afectar la calidad de los entregables.
De acuerdo con los lineamientos de orden administrativo de la
Universidad Nacional, los recursos a ser utilizados en un proyecto
de extensión se clasifican de la siguiente manera:
g. MÉTODOS DE ANÁLISIS DE
COSTOSDIRECTOS
Adquisición de bienes
Adquisición de servicios
Impuestos, contribuciones y aportes
Gastos de personal
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Por lo general, el costo directo de cualquier actividad o emprendimiento asociado con un resultado tangible dado, se establece por
medio de un análisis de precios unitarios. Muchas personas lo adelantan en la práctica y en ocasiones de manera parcial y empírica sin
saber qué es una técnica de estimación. El solo hecho de multiplicar el valor o tarifa de un recurso por unidad de tiempo, por el tiempo
que se requiere utilizar para un trabajo dado, es un método de análisis basado en un cálculo muy simple, pero en últimas es un análisis
de precios unitarios. Por lo tanto todas las metodologías o formas de estimación más usuales y empíricas entrañan en sí mismas esta
metodología Veamos el siguiente ejemplo:
Se requiere determinar el costo directo de una consultoría relacionada con un concepto técnico alrededor de una situación o
problema planteado al interior de una entidad, que para tal efecto pide asesoría a la universidad mediante un proyecto de extensión.
Una vez determinado el alcance de dicho dictamen se ha encontrado que para su desarrollo se requieren los siguientes recursos
Tabla 1. Ejemplo de insumos requeridos para un proyecto
INSUMO O RECURSO UNIDAD DE MEDIDA COSTO
UNITARIO DIRECTO
Personal Docente de planta UN (Profesor con posgrado) hora $100.000
Estudiantes Auxiliares UN (Pregrado) hora $40.000 Papelería GLOBAL $5.000.000 Normas técnicas nacionales UND $200.000 Normas técnicas internacionales UND $600.000 Alquiler de oficina MES $1.400.000 Fianza de cumplimiento del contrato GLOBAL $720.000
Aporte a proyecto de invesJgación académica Costo fijo
$4.643.662,00
Aportes para dos estudiantes durante 6 meses (Riesgos laborales)
Sobre una base de liquidación de: $28.800.000,00
0,523%
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El análisis de precios unitarios que se muestra a continuación
(Tabla 2), consiste en la asignación del recurso requerido a las
actividades o tareas del proyecto indicando la cantidad necesaria
según su unidad de medida. Cada recurso debe ubicarse o
identificarse según su categoría, ya sea personal, adquisición
de bienes, adquisición de servicios, Importante advertir que no
solo se requieren los recursos físicos como tal, sino también
son indispensables otros gastos que aseguran la sostenibilidad
misional, reglamentaria y jurídica del proyecto: adquisición
de servicios intangibles (pólizas), impuestos contribuciones y
multas, o aportes. Por ejemplo: las garantías o fianzas para el
cumplimiento del contrato, los aportes a proyectos académicos y
el amparo en riesgos laborales para los estudiantes. Todos estos
rubros se consideran costos directos operacionales.
Tabla 2. Ejemplo de análisis de precios unitarios
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No obstante que la reglamentación no hace referencia a partidas contingentes o reservas para mitigar
los riesgos del proyecto, es necesario tenerlas en cuenta en la fase de planeación y por ende, deben
incluirse como parte del presupuesto. La estimación de las reservas se suelen expresar mediante un
porcentaje sobre el total de los costos directos. Así, el total de estas reservas equivale al producto de
multiplicar dicho porcentaje por el valor consolidado de todos los costos directos. Este porcentaje se
debe determinar con base en la experiencia de la organización y preferiblemente, debe responder a
datos históricos relacionados con las desviaciones de los costos reales respecto de los presupuestales
en proyectos anteriores.
Importante notar que las reservas deben tomarse también como costo directo y por lo tanto, deben
sumarse al costo directo total de los gastos operacionales del proyecto. Así, en la tabla 2, encontramos
que al aplicar un 5% al monto total de dichos gastos operacionales directos y agregar este resultado
a los mismos, se obtiene la masa total de costo directo del proyecto. Sí se observan los valores
calculados en la última columna de la tabla 2, vemos que para el ejemplo propuesto, las estimaciones
ascienden la suma de 90 millones de pesos.
Nótese como para la acertada elaboración del proyecto, es indispensable tener en cuenta la incidencia
en el costo directo del impuesto denominado Gravamen a los Movimientos Financieros (GMF), el cual
se causa en el momento de realizar pagos y transferencias a las personas, empresas o proveedores que
colaboran con el proyecto. Este tributo no es reembolsable y en principio no tiene exención alguna
en el ámbito de las operaciones financieras de la Universidad. Por lo tanto, se constituye en un costo
directo cuyo monto es significativo y de no tenerse en cuenta puede afectar las finanzas del contrato.
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Finalmente, es conveniente presentar una mirada ejecutiva. Este
tipo de informe se consigue mediante un resumen de los costos
directos operacionales del proyecto de extensión distribuido
según las categorías de recursos establecidas por la Universidad
y utilizando las partidas que se alinean con los rubros propios de
gestión financiera y contable de la institución del modo siguiente
(Tabla 3):
En la tabla 3 se muestra la aplicación de esta reserva (5%)
sobre el total de los costos directos en el ejemplo que hemos
venido desarrollando. También es posible incluir otros tipos de
reservas según las características del proyecto, o ante eventuales
situaciones de mercado o de entorno que puedan surgir de manera
puntual y transitoria, afectando las condiciones habituales de
ejecución del proyecto.
Tabla 3 Resumen del presupuesto de costos directos del proyecto sin incluir reservas
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h. Directrices para la aplicación de costos indirectos y transferencias según
reglamentación institucional
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Una vez se ha obtenido la totalidad de los costos directos de un proyecto junto con las reservas
de contingencia aplicables, se debe completar el presupuesto determinando el costo indirecto
y el monto de las transferencias atendiendo las directrices establecidas en la reglamentación
vigente en materia de extensión en la Universidad Nacional de Colombia.
Costos Indirectos
• La definición conceptual que ofrece el artículo 17 del acuerdo 36 de 2009 señala:
• “Los costos indirectos son aquellos que a pesar de relacionarse con un proyecto de
extensión en particular, no se le pueden atribuir en forma directa.”
• Más adelante en el Parágrafo 1 del mismo Artículo 17 del Acuerdo 36 de 2009 se precisa:
”Los costos indirectos de un proyecto o programa de extensión son equivalentes al 5%
del valor de sus costos directos, como mínimo. Todos los presupuestos de actividades,
proyectos, programas y planes de extensión, incluirán este valor, salvo los correspondientes
a las modalidades de Servicios docente asistencial, Prácticas y Pasantías Universitarias, y
participación de profesores en seminarios, congresos, paneles y foros; que estarán eximidos
del deber de calcular estos costos.”
• De acuerdo con estas estipulaciones, para obtener el costo indirecto empleando el
porcentaje mínimo del cinco por ciento, se debe partir del total de los costos directos más
las reservas (en caso de que se adopten). El resultado para el proyecto que hemos venido
desarrollando a título de ejemplo se muestra en la tabla 4.
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En este caso también debe calcularse la incidencia del gravamen a los movimientos financieros (GMF),
dado que su valor de transferirse internamente y es posible que esto ocurra entre cuentas de la misma
Universidad pero de bancos diferentes.
Tabla 4. Determinación del costo indirecto del proyecto.
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TRANSFERENCIAS
• Las transferencias corresponden a un porcentaje del valor
total del proyecto, que se destina a la Universidad como
contraprestación del servicio y que se reinvierte en las
actividades misionales de la institución (Artículo 17 acuerdo
36 de 2009). Esta definición expresa, puede interpretarse
como las “utilidades” de la institución producto de la
realización de un proyecto de extensión.
• El artículo 19 del acuerdo 36 de 2009 precisa el porcentaje de
estas transferencias y ordenada su liquidación o cálculo con
base en el valor total del proyecto de extensión, detalle que no
siempre es comprendido claramente por los responsables de
presupuestar y ejecutar proyectos de extensión. Veamos lo que
dice textualmente el referido artículo al respecto:
“Los recursos generados por las actividades, proyectos, programas
y planes de extensión, provenientes de contratos, órdenes
o convenios celebrados para ese efecto, deben generar a la
Universidad, a título de transferencia, como mínimo el veintidós
por ciento (22%) del valor total del contrato, orden o convenio. Su
distribución se realizará de la siguiente manera:
a. 6%: Fondo de Investigación de la Universidad Nacional de
Colombia.
b. 5%: Fondo Especial de la Dirección Académica, que le
corresponda a la Unidad Ejecutora.
c. 8,5%: Fondo Especial que le corresponda a la Unidad Ejecutora.
d. 1%: Fondo Nacional de Extensión Solidaria. Reglamentado por
Resolución Rectoría RG 09 de 2011.
e. 0,5%: Fondo de Riesgos para la Extensión de la Universidad
Nacional de Colombia. Reglamentado por Resolución Rectoría RG
07 de 2011.
f. 0,5%: Dirección Nacional de Extensión.
g. 0,5%: Dirección de Extensión de la Sede que le corresponda a la
Unidad Ejecutora.”
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Sin embargo, los parágrafos: 2, 3, 4 y 5 han previsto excepciones
totales o parciales a la obligación de realizar transferencias
que sean como mínimo el 22% del Valor total del proyecto. En
cualquier caso, cuando sean aplicables estas excepciones y el
porcentaje aplicado sea menor a dicho 22%, la distribución de
tal porcentaje deberá realizarse en la proporción indicada en los
literales a, b, c, d, e, f y g (parágrafos 2 y 5 del artículo 19).
Al aplicar las transferencias a nuestro ejemplo, debemos partir de
la totalidad de los costos incluyendo: los directos más reservas y
los costos indirectos. No obstante, sí se tiene en cuenta que los
porcentajes reglamentarios de transferencias se han fijado con
base en el valor total del proyecto, es necesario calcular primero
el porcentaje equivalente en función de la suma de dichos costos
directos, reservas e indirectos.
En la tabla 5, se ilustra la manera como puede obtenerse el valor
total de las transferencias, junto con las partidas discriminadas
según destinaciones específicas ordenadas por el acuerdo 36 de
2009. Los cálculos mostrados corresponden al porcentaje de 26%
sobre el monto total del proyecto (mayor al mínimo reglamentario
tal y como sucede en la facultad de ingeniería de la sede Bogotá),
pero que, como ya lo hemos explicado, equivale al 35,14% de
todos los costos antes de aplicar las referidas transferencias.
Tabla 5. Cálculo de porcentajes y valor de las transferencias
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Para elaborar la tabla 5, se utilizó el total de costos directos y costos indirectos que asciende a
$94.500.000 De esta forma, nuestro ejemplo de estimación del presupuesto de proyecto de extensión
nos lleva a concluir que las transferencias valen $33.202.704 y así, el valor total del proyecto es
$127.702.704 sin el gravamen a los movimientos financieros (GMF) que en el caso las transferencias
asciende a $498.041 para un consolidado de $128.200.745, incluyendo todos los factores que inciden
en el presupuesto el proyecto. Si recordamos que el costo directo de los entregables era de $90
millones de pesos, observemos que el monto se ha incrementado sensiblemente para llegar al valor
final del proyecto. Lo que induce a pensar y por lo tanto a tener muy presente que la incidencia de
las partidas reglamentarias establecidas en el acuerdo 36 de 2009, junto con las otras estimaciones y
rubros tendientes a fortalecer la viabilidad económica del proyecto, es significativa y merece especial
atención para disminuir los factores de riesgo al momento de la ejecución.
Aquí también es pertinente observar que es necesario estimar la incidencia del gravamen a los
movimientos financieros (GMF), pero en el caso de las transferencias, existe la posibilidad de aplicarlo
discrecionalmente, dado que según la destinación específica, este no siempre se causa por que estas
transferencias pueden darse entre cuentas de la Universidad y de un mismo banco (observar los
marcadores en la columna SELECTOR PARA APLICAR EL GMF A LAS TRANSFERENCIAS de la tabla 5).
El ejemplo utilizado también permite precisar que de acuerdo con la reglamentación, el incremento del
porcentaje de transferencias beneficia fundamentalmente a la unidad ejecutante (Facultad o similar),
en la medida que en la práctica es la instancia donde puede surgir un requerimiento específico de
incremento respecto del mínimo reglamentario alrededor de un proyecto en particular o incluso para
todos sus proyectos tal y como sucede en varias facultades.
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Estimación de ingresos del proyecto de extensión
Los ingresos de los proyectos de extensión a nivel presupuestal
corresponden al valor de los egresos estimados, es decir, la
suma que se ha calculado incluyendo todos los costos más las
transferencias reglamentarias. Esto es particularmente válido en
el escenario de los servicios que se prestan mediante un contrato
con una entidad determinada, porque precisamente los ingresos
negociados y finalmente pactados equivalen a los egresos que se
han estimado para sustentar la propuesta.
Bajo estos lineamientos, el presupuesto de ingresos del proyecto
que se ha venido desarrollando en el ejemplo sería algo similar a
lo que se muestra en la tabla 6. En este caso, sólo hace falta elegir
o definir qué el 100% de los egresos es tomado para determinar
o estimar el valor de los ingresos. Cuando las estimaciones de
ingresos son aceptadas por un cliente o beneficiario del proyecto
de extensión, lo cual conduce a la suscripción de un contrato,
entonces las estimaciones hacen tránsito a acuerdos de voluntades
y por lo tanto se constituyen en hechos ciertos de obligatorio
cumplimiento. En ese sentido, ya no se habla de valores estimados
si no debe valores pactados. La tabla 6, se muestra el empleo
el monto consolidado de egresos para determinar dicho valor
pactado.
Sin embargo, en los servicios asociados con la educación
continuada, los ingresos esperados no son una suma cierta, en la
medida que se trata de una actividad abierta que una vez aprobada
y puesta en el mercado, los recaudos dependen únicamente de la
respuesta que se tenga por parte de los eventuales participantes.
En estas condiciones, es necesario realizar paralelamente y a nivel
de presupuesto también, una estimación de ingresos basada en la
experiencia y en el desempeño de ejercicios anteriores.
Un ejemplo de esta estimación se muestra en la tabla 7, y debe
contrastarse con el correspondiente cálculo de egresos estimados
para determinar el punto de equilibrio a partir del cual se pueda
tomar la decisión de adelantar la actividad.
Tabla 6. Determinación de los ingresos del proyecto y valor según
el acuerdo de voluntades
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En efecto, ahora supongamos que con relación al presupuesto de
costos que hemos venido desarrollando, tanto la Universidad como
la entidad contratante, acuerdan adelantar un evento académico
abierto que posiblemente generará entradas adicionales por los
12 millones de pesos indicados en la tabla 7, pero que al mismo
tiempo tiene unos costo, también adicionales, estimados en ocho
millones de pesos incluidas las transferencias de extensión a favor
de la universidad. En este evento los egresos totales estimados
serán los que se muestran resumidamente en la tabla 8.
Con base en estos pronósticos, la entidad contratante solo
tendría que pagar a la Universidad por el proyecto la suma de
$124.200.745 con un ahorro a su favor muy significativo, ya que
ahora, su proyecto solo le cuesta 91,19% de lo que le valdría si
no se realizara la actividad de educación continuada asociada al
proyecto. Si bien, el proyecto ha alcanzado el punto de equilibrio,
según se muestra en el balance de ingresos y egresos acompañado
con el gráfico de barras respectivo de la figura 7. Este negocio
no es equitativo para la Universidad, como quiere que la entidad
contratante se está ahorrando 4 millos de pesos, mientras que la
Universidad solo incrementa sus transferencias en algo más de 2
millos de pesos por la realización de la actividad académica.
Tabla 7. Ejemplo de estimación de ingresos para un proyecto de
educación continua y permanente
Tabla 8. Egresos totales estimados del proyecto incluyendo la
realización de un curso de extensión abierto.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
Figura 7. Balance ingresos – Egresos, mostrando el punto
de equilibrio
El ejemplo tratado, sirve para ilustrar como un buen método
sistemático de gestión de presupuestos para estimar tanto los
egresos como los ingresos, estos en sus dos modalidades usuales,
contribuye decididamente a la mejora de la gestión presupuestal y
la acertada toma de decisiones en favor de los intereses misionales
y económicos de nuestra institución.
En este curso se facilita una herramienta técnica que puede ser
consultada en documentos anexos del presente capitulo.
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i. Elaboración y aprobación del acta de constitución del proyecto
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El acta de constitución del proyecto es un documento insignia en las buenas prácticas en gerencia de proyectos. Este
documento recoge en forma suscita la información que permite a todos los miembros del equipo de dirección de proyectos
conocer y tener presente todos los aspectos relevantes del plan.
En el caso del proyecto de extensión, la información básica que se recomienda incluir en este documento es la siguiente:
Está ligado al objetivo o solución a un problema que se espera obtener con la ejecución del proyecto. En el caso de la relación contratante-Universidad, tal objetivo es del resorte del contratante y puede extractarse de los términos de referencia o de la minuta del contratos que finalmente se formalice
PROPÓSITO DEL
PROYECTO
Tiene que ver con la característica específica de los entregables y se debe expresar de manera objetiva preferiblemente mediante variables o dimensiones
físicas. Cuando los entregables sean el producto de un trabajo intelectual, los objetivos medibles se deben reflejar mediante índices detallados de los documentos, incluyendo, de ser posible, la forma de la información que se suministrará, por ejemplo: tablas, gráficos, memorias de cálculo, conclusiones,
recomendaciones, entre otros
OBJETIVOS
MEDIBLES
- En este punto se debe expresar por ejemplo las bases o información previa que se utilizará para el desarrollo de los entregables- Las restricciones se refieren a componentes o características de los entregables que no serán incluídos- En este punto se recomienda eslaborar una lista detallada bajo los títulos
“Incluye” y “No incluye”
SUSPUESTOS Y RESTRICCIONES
Se debe elaborar una lista corta y priorizada de los riesgos identificados que puedan impactar el proyecto de manera definitiva e irreversible. De ser posible, se debe incluir un plan de respuesta a estos riesgos y sus costos asociados
RIESGOS DE ALTO NIVEL
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Resumen del cronograma
Suele representarse mediante un cronograma de hitos semejante al que se muestra
a continuación, este tipo de información debe ser elaborada por una persona
experta en programación y control de proyectos que preferiblemente maneje
aplicaciones informáticas afines con ese tipo de trabajo.
El cronograma de hitos es un documento guía de alto nivel para ser reportado a
la alta dirección. Por ejemplo, en los proyectos de extensión puede ser útil para
acompañar la solicitud de aprobación del proyecto.
Figura 6. Cronograma de Hitos asociado al cronograma de la figura 4
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Resumen del presupuesto
En el proyecto de extensión un buen resumen del presupuesto debe incluir los
costos directos, indirectos y transferencias
En el proyecto de extensión un buen resumen del presupuesto puede ser la misma
tabla 7 complementada con dos renglones adicionales que muestran el monto de
las transferencias y el valor total del proyecto.
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REQUISITOS DE ACEPTACIÓN DE
LOS ENTREGABLES
- A partir de los objetivos medibles, se recomienda elaborar una lista con las características detalladas de todos y cada uno de los entregables, lista que debe ser conocida y aceptada por el contratante
- Importante recordar, que el acta de constitución del proyecto es un documento guía que compete al director del proyecto y al patrocinador. Sin embargo, a partes del mismo, pueden ser dados a conocer al contratante con el propósito de brindarle con mayor grado de confianza dentro de la relación contractual. Estas acciones evitan en gran medida futuras controversias derivadas de interpretaciones disímiles y supuestos encontrados al momento de la entrega de los resultados del proyecto
RESUMEN DE APROBACIONES Y DESIGNACIONES
En el ámbito del proyecto de extensión deben incluirse como parte fundamental del acta de constitución del proyecto, la relación de actos administraticos que aprueban el proyecto y designan al director del proyecto, al interventor y demás funcionarios o entes responsables de su ejecución y supervisión
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Nivel CoordinaciónCAPÍTULO 2Gerencia de proyectos de Extensión
MÓDULO CPlan detallado
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Con este componente damos a conocer de manera resumida
los puntos a tener en cuenta para la elaboración del plan
detallado del proyecto de extensión incorporando el alcance,
el cronograma, el presupuesto, los requisitos reglamentarios
y los contractuales.
BIENVENIDA
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2. ELABORACIÓN DEL PLAN
DETALLADO
Descripción detallada del alcance y elaboración de lista de entregablesa
Ajustes del organigrama, del cronograma y del presupuesto del proyectob
Elaboración de la matriz de roles y responsabilidades
Elaboración de la línea base de costo del proyecto
c
d
f
Flujo de caja básico de gastosg
Procedimiento de coordinación con el contratanteh
Desarrollo del plan de facturación
Plan de compras
e
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a. Descripción detallada del alcance y elaboración de lista de entregables
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En la práctica, el alcance del proyecto debe expresarse en función
de los entregables más que en las acciones o actividades necesarias
para lograrlos. Así por ejemplo, en un proyecto que demanda
trabajo intelectual y cuyo resultado se plasma en documentos de
diversa índole, lo recomendable es el levantamiento del índice, lo
más detallado posible, de cada documento incluso con listado de
anexos, figuras o tablas de ser aplicables.
EjemploEn un proyecto donde sea necesario aplicar una encuesta, el
entregable a ser incluido en el alcance estará conformado con
los datos estadísticos obtenidos y su correspondiente análisis.
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b. Ajustes del organigrama, del cronograma y del presupuesto del proyecto
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Por lo general, en los proyectos que se adelantan en el contexto
de la relación contratante-Universidad, el cronograma y el
presupuesto desarrollados a nivel de propuesta se deben ajustar y
complementar en el comienzo de la fase de ejecución. Esta labor
debe ser exhaustiva, amplia y concertada con el contratante para
poder disponer de una línea base suficientemente sólida que
permita un seguimiento y control del proyecto libre, en lo posible,
de incertidumbres, dudas y controversias. Del modo como se
indicó en el apartado anterior, es perentorio que el presupuesto se
exprese en función del cronograma para obtener el flujo de caja y
el flujo acumulado de caja, de otro modo, será imposible hacer el
seguimiento del proyecto mediante la técnica del valor ganado.
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c. Elaboración de la matriz de roles y responsabilidades
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La matriz de roles y responsabilidades es un medio sucinto que permite establecer el papel de los
miembros del equipo del proyecto en relación con las actividades establecidas en el cronograma y
en términos de la función que deben asumir frente al desarrollo de los entregables del proyecto.
Por ejemplo:
Note como un profesional asignado al proyecto puede asumir más de una responsabilidad
dentro de un entregable dado. Adicionalmente, al cruzar esta matriz con el cronograma, se
podrá establecer la intervención de los interesados en las actividades que conduce al entregable.
Diremos finalmente, que una matriz de roles y responsabilidades no puede confundirse con un
manual de funciones ni esta concebida para explicar o describir la labor específica que se debe
desarrollar. Esta información hace parte de la descripción de los entregables y en gran medida toca
con la experticia del responsable quien debe desplegar todas sus habilidades y capacidades para
alcanzar el cometido planteado con un grado razonable de autonomía técnica.
ACTIVIDADES→RESPONSABLES↓
PRESENTACIÓN DE INFORME SOBRE REVISIÓN Y ANALISIS DE LA INFORMACIÓN
PRESENTACIÓN DEL INFORME FINAL
Aprueba RevisaAprueba
Elabora ElaboraRevisa
Elabora ApoyaApoya
Director
Especialista
Auxiliar
EJEMPLO MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES
Ejemplo sencillo de una Matriz de roles y responsabilidades para un proyecto pequeño
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d. Elaboración de la línea base de costo del proyecto
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La línea de base de costo de un proyecto es el presupuesto aprobado, en la relación entidad
contratante-Universidad y tratándose de un proyecto de extensión, se refiere al presupuesto
contractualmente aceptado, es decir, el valor del contrato. Pero como ya lo hemos indicado en
el capítulo anterior, el presupuesto del proyecto debe estar expresado en función del tiempo, Si
retomamos la distribución periódica mostrada en la figura 5 del apartado sobre elaboración de
la propuesta, nos daremos cuenta que disponemos de datos suficientes para representar esta
información gráficamente. Es decir, un flujo de caja acumulado que se representa mediante una
línea creciente que alcanza el valor final del proyecto y que se ilustra en la Figura 8.
Figura 8. Flujo acumulado de caja en forma lineal (curva “S”)
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Para la construcción del gráfico mostrado en la figura 8, se ha hecho una simplificación en el
tiempo consistente en suponer que cada una de las tareas establecidas en el cronograma de
valor de la citada figura 5, se desarrolla dentro de un periodo cuya duración es la misma para
todas las tareas. Esta simplificación de carácter pedagógico nos permite descubrir nítidamente la
característica peculiar de la mayoría de representaciones gráficas de los flujos acumulados de caja
de proyectos reales.
Tal característica revela que la tendencia en la mayoría de proyectos es tener inversiones bajas al
principio y al final, mientras que los mayores esfuerzos económicos se presentan en la parte central
de la línea de tiempo. Tal descripción refleja coherentemente la realidad, en efecto, la ejecución
del proyecto es la que demanda el grueso de las inversiones, por el contario planear al principio no
cuesta tanto, pero es vital para el éxito durante la ejecución.
Con un poco de conocimiento en Excel por parte del equipo del proyecto, es posible obtener
gráficos de este tipo, sin embargo lo más aconsejable es disponer del acompañamiento de una
persona entrenada en su desarrollo o echar mano de software especializado.
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e. Plan de compras
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Un plan de compras, es un documento mediante el cual, se definen los momentos y los tiempos
para realizar las negociaciones y las entregas de los insumos necesarios para el desarrollo de
los entregables del proyecto. En el marco de los proyectos de extensión, este plan debe incluir
la vinculación de personal que laborará en el proyecto, cualquiera que sea su modalidad de
contratación. Importante tener en cuenta que durante la fase de preparación de la oferta, se debe
tener al menos una estimación “gruesa” de la incidencia que tiene este aspecto en los tiempos de
ejecución.
De otro modo, el plan de compras sólo servirá para evidenciar la manera tardía, que el plazo
contractual será insuficiente. Por supuesto, el plan de compras también contemplará la adquisición
de bienes y suministros requeridos, incluyendo los relacionados con el alquiler de espacios de
trabajo y equipos indispensables.
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f. Flujo de caja básico de gastos
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El flujo básico de gastos, no es otra cosa que un flujo de caja basado en el plan de compras y que
al armonizarse de manera coherente con el flujo de caja relacionado con la facturación, debe
garantizar la liquidez del proyecto. Este punto es crucial y determinante del éxito o fracaso del
proyecto y constituye una responsabilidad ineludible del equipo de dirección del proyecto. El flujo
de caja básico de gastos, debe indicar de manera detallada las fuentes de financiación en caso de
que estas sean requeridas. También deberá establecer los plazos para el pago de proveedores y
contratistas, teniendo en cuenta los tiempos estipulados por las instancias contables y de tesorería
para el trámite de las cuentas.
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g. Procedimiento de coordinación con el contratante
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El procedimiento de coordinación con el contratante es un documento en donde se acuerdan los mecanismos de
comunicación entre las partes durante el desarrollo del proyecto. Comprende en lo fundamental aspectos tales como:
g. PROCEDIMIENTO DE COORDINACIÓN CON EL
CONTRATANTE
Calendario de reuniones rutinarias u ordinarias con fechas y horasprecisas, indicando duración y agenda básica
Causales para la convocatoria de reuniones extraordinarias, indicando plazos, justificación de las mismas y medios de comunicación para la contertación
Plan de comunicaciones indicando los niveles de autoridad (personal emisor y receptor), modalidad (verbal, escrita mediante medio físico o electrónico, otras)
Plan de presentaciones para la entrega de los resultados del proyecto
Otros aspectos que se consideren pertinentes para asegurar la fluidez en la relación contratante - Universidad, minimizando losriesgos relacionados principalmente con una comunicación deficiente y la presencia de posibles mensajes erráticos o incluso mal intencionados que puedan provocar diferencias o controversiasperjudiciales para las partes
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Nivel CoordinaciónCAPÍTULO 2Gerencia de proyectos de Extensión
MÓDULO DArranque del proyecto
nivel de cordinación
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El arranque del proyecto, consiste básicamente en adelantar las
acciones necesarias para que todos los recursos y facilidades
establecidas en el plan, estén disponibles en las fechas
programadas y durante todo el tiempo de vinculación estimada.
Si en el plan del proyecto, se ha tenido en cuenta lo indicado
en los literales f, g, y h, muy probablemente, el director d del
proyecto de extensión tendrá a su disposición la información
suficiente para acometer sin mayor dificultad tales acciones.
BIENVENIDA
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La contratación de personal y la gestión de compras
deberán ceñirse en un todo a los procedimientos
de requisitos establecidos en la reglamentación
de la universidad, en particular, la que compete al
cumplimiento de requisitos legales (inhabilidades e
incompatibilidades). Las relacionadas con el sistema de
seguridad social y las de carácter tributario (aplicación de
retenciones y regímenes relacionados con el impuesto a
las ventas IVA)
En el capítulo sobre aspectos administrativos y
financieros en el desarrollo de un proyecto de extensión
veremos las situaciones internas a tener en cuenta para
el arranque del proyecto de acuerdo a la normatividad
interna aplicable
a. Contratación de
personal y gestión de compras
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Nivel CoordinaciónCAPÍTULO 2Gerencia de proyectos de Extensión
MÓDULO ESeguimiento y control
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4. SEGUIMIENTOY CONTROL
Levantamiento de información relacionada con el avance del proyecto y según indicaciones y métricas de medición
Técnica del valor ganado para el seguimiento y control de los proyectos de extensión
Informes de avance
Reuniones para la evaluación del estado del proyecto
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El seguimiento y control de proyectos, más que un conjunto de
métodos o procedimientos administrativos, es una cultura que
compete integralmente al equipo del proyecto. Las tendencias
actuales en materia de dirección de proyectos se refieren a esta
cultura como “desarrollo de proyectos en ambientes controlados”.
Todo esto significa que siempre y en cualquier situación, durante
el ciclo de vida del proyecto, se debe tener una actitud positiva y
proactiva frente a las responsabilidades y compromisos adquiridos.
La esencia del concepto de seguimiento y control, estriba fundamentalmente en comparar lo planeado con lo ejecutado para establecer desviaciones o diferencias. Entonces, la principal
responsabilidad del equipo de dirección de proyectos es tomar las
decisiones pertinentes que conduzca a minimizar estas diferencias
para dar cumplimiento a lo establecido en el plan. Con relación a
los proyectos de extensión, se tratan a continuación los aspectos
más relevantes del seguimiento y control del proyecto para la
determinación objetiva de las desviaciones surgidas durante la
ejecución, en cuanto al alcance, el tiempo y el costo. Dentro
de ellos, se destaca la técnica del valor ganado, que es el eje
cardinal para soportar cualquier estrategia tendiente a asegurar
el cumplimiento de los objetivos planteados y los compromisos
adquiridos.
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a. Levantamiento de información relacionada con el avance del proyecto y según indicadores y métricas de medición
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Las métricas de medición se refieren a la utilización de valores o porcentajes para dimensionar un
entregable. Cuando un proyecto hace referencia al suministro de bienes o está relacionado con la
construcción de algún tipo de infraestructura, dicha métrica es explícita y está íntimamente ligada
al diseño y a las técnicas aplicadas para su ejecución. Por ejemplo, en los proyectos relacionados
con obras civiles, las labores que dan como resultado una excavación se miden como volumen y se
suele asignar el metro cúbico (m3) como unidad de medida. En proyectos de trabajo intelectual,
los entregables deben dimensionarse con criterio cualitativo y medirse mediante porcentajes. Así,
la recolección o levantamiento de información para medir el grado de avance del proyecto en un
momento dado se vuelve sencilla y transparente para todos los involucrados.
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b. Informes de avance
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El informe de avance de un proyecto, es un documento objetivo
que permite mostrar el avance del mismo, es decir el grado de
conversión de las inversiones en entregables, conjugando las
variables de tiempo y costo. La medición del avance presume que
los entregables cumplen con las condiciones establecidas en el
alcance y responden a los estándares de calidad acordados.
El contenido de este informe, constituye en sí mismo la base para
la facturación de lo ejecutado cuando el proyecto se desarrolla
en el ámbito de la relación contratante-Universidad. La manera
expedita y práctica de obtener la información necesaria para
elaborar un informe de avance idóneo es precisamente aplicando la
técnica del valor ganado que se describe a continuación
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c. Técnica del valor ganado para el seguimiento y control de los proyectos de extensión
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La técnica del Valor ganado es una metodología sencilla que permite establecer el estado de un proyecto en un momento determinado
de su ejecución, es decir, en una fecha de estado o fecha de corte. Esta fecha puede corresponder al final de un periodo de tiempo
determinado, ya sea en días, semanas o meses. Mediante esta metodología, no sólo se indica una medida del avance del proyecto, sino que
también se reporta cual debería ser el avance según el plan. Estos dos parámetros se comparan para determinar el grado de adelanto o de
atraso del proyecto. Aquí, la novedad consiste en que tal atraso o adelanto no se expresa en función del tiempo sino en función de dinero.
Puede resultar curioso o incluso desconcertante, pero tal y como veremos en el ejemplo que se desarrolla más adelante, es más objetivo
decir que un proyecto está $100 pesos atrasado a decir que tiene un retardo de tres días. Al mismo tiempo, la técnica aporta un indicador
para mostrar si el proyecto está por encima o por debajo del costo presupuestado.
Esencialmente, la técnica del Valor ganado define tres variables expresadas en función del tiempo y del costo así:
c. TÉCNICA DEL VALOR GANADO
PARA EL SEGUIMIENTO YCONTROL DE LOS
PROYECTOS DEEXTENSIÓN
Valor del trabajo planeado con base en los costos previstos en la programación del proyecto, ovalor presupuestado (PV)
El costo real incurrido del trabajoejecutado, o simplemente el costo real (AC)
El valor del trabajo ejecutado, expresado en función de los costos previstos en la programación del proyecto, o valor ganado (EV)
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El valor presupuestado (PV, por sus palabras en inglés) está basado en el flujo de caja acumulado del
proyecto, el cual se elabora como parte del presupuesto durante el desarrollo del plan de gestión
del proyecto y debe entenderse como una variable que se incrementa a lo largo del tiempo. El valor
presupuestado es en consecuencia, lo que se ha pactado como remuneración a la universidad por
los servicios prestados a través del proyecto de extensión, pero desglosado en pagos periódicos que
representan al mismo tiempo el Valor de los entregables que se van generando y entregando según el
cronograma.
El valor ganado (EV), por sus palabras en inglés) se obtiene midiendo el avance de cada una de las
tareas o actividades del proyecto traducidas en entregables. En la práctica, el valor ganado es el valor de
los entregables que son efectiva y realmente completados y transferidos a la entidad contratante, pero
teniendo en cuenta el momento de su liberación, en comparación con el tiempo previsto para su entrega
en el plan. Por lo tanto, el Valor ganado mire el adelanto o el retraso de los entregables a pesar de que
se mide en dinero.
El costo real (AC, por sus palabras en inglés) se refiere a la totalidad de los costos incurridos para
ejecutar o lograr un entregable. y su acumulado representa el costo de todas las tareas realizadas en
el desarrollo del proyecto. El costo real no se origina en supuesto alguno, sino que se establece con
base en la información objetiva (contable) reflejo de los gastos realizados o partidas pactadas (cuentas
por pagar) para cubrir lo que ya ha sido ejecutado o causado como parte del proyecto. Por lo tanto, es
independiente del valor presupuestado y del valor ganado.
Sí imaginamos nuestro ejemplo de proyecto de las figuras 5 y 8 ya en fase de ejecución y proponemos
un corte al final del segundo periodo en donde se espera haber concluido la segunda actividad, la
aplicación de la técnica del Valor ganado nos dará un resultado similar al que se muestra en la figura 9.
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Figura 9. Gráfica representativa del seguimiento de un proyecto bajo la técnica el Valor ganado.
La línea de color verde en el gráfico de la figura 9 (valor ganado),
muestra que el proyecto está atrasado (por debajo de la línea
azul que corresponde a lo presupuestado o línea base), situación
desfavorable. Pero la línea de color rojo indica que el costo real
está por debajo de lo que se obtuvo en términos del valor de los
entregables obtenidos, condición favorable. La línea punteada,
demuestra que el resultado obtenido al final del periodo dos
corresponde al trabajo que debía haberse completado con
anterioridad, forma complementaria de expresar la condición de
atraso.
En el video número 4, se desarrollará el ejercicio práctico sobre
la aplicación de la técnica del valor ganado utilizando el ejemplo
básico que hemos venido mostrando para su aplicación. Allí se
explicará cómo se obtienen algunos indicadores que miden el
desenvolvimiento el proyecto según la técnica del valor ganado
y se mostrarán algunos gráficos para comprender mejor su
significado.
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d. Reuniones para la evaluación del estado del proyecto
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Como parte de la gestión orientada al seguimiento y control de
proyectos, es necesario y pertinente acordar con el contratante,
la celebración de reuniones periódicas programadas previamente
en el procedimiento de coordinación, con el objeto de evaluar
el estado del proyecto una vez se cuente con la información
que arroja una metodología similar a la que hemos ilustrado
anteriormente.
Estas reuniones son de carácter decisorio y por lo tanto no deben
convocarse para divulgar la información, como quiera que está
debe ser distribuida previamente a todos los interesados para que
conozcan las bases disponibles sobre las que se centrará el trabajo
con fines estratégicos. Aquí, también se abordarán los temas
relacionados con las no conformidades relacionadas con el alcance
y se determinarán las causas raíces que tienen ocasionando los
desfases en tiempo y costo de las actividades del proyecto.
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Nivel CoordinaciónCAPÍTULO 2Gerencia de proyectos de Extensión
MÓDULO FGestión del Riesgo
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GESTIÓN DEL RIESGO
Definiciones y conceptosa
Procesos de gestión para la identificación, análisis, priorización y atención del riesgob
Lista de riesgos priorizadosc
Análisis cualitativo de los riesgosd
Plan de respuesta y seguimiento de la evolución de los riesgosf
Estrategias para responder a los riesgosg
Monitoreo y control de la evolución de los riesgos durante el proyecto
Riesgos en los acuerdos contractuales
h
i
Cuando cuantificar los riesgose
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a. Definiciones y conceptos
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El riesgo en un proyecto es una condición o evento futuro y por
lo tanto incierto, que puede llegar a tener un efecto positivo o
negativo sobre los resultados proyecto. En la práctica, la mayoría de
los riesgos hacen referencia a situaciones no deseadas o negativas
para el proyecto.
En tanto que los asociados con posibles eventos favorables, suelen
catalogarse como oportunidades potenciales. Aquí, nos referiremos
a los riesgos negativos, hablando simplemente de riesgos o
amenazas potenciales.
Fotografía:Leio McLaren / Unsplash
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b. Procesos de gestión para la identificación, análisis, priorización y atención del riesgo
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b. PROCESOS DE GESTIÓN PARA LA
IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS,
PRIORIZACIÓN Y ATENCIÓN DEL RIESGO
Desarrollar un plan para la gestión de los riesgos
Identificar los riesgos
Realizar el análisis cualitativo de los riesgos identificados y establecer su priorización
Realizar el análisis cualitativo de los riesgos
durante las etapas de ejecución
Realizar el análisis cualitativo del riesgo con el
propósito de determinar su costo potencial
Desarrollar un plan de respuesta para los riesgos identificados
En General, las buenas prácticas en gerencia
proyectos aluden a los siguientes procesos
de gestión del riesgo en proyectos:
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Para los proyectos de extensión, el director de
proyectos junto con su equipo de dirección
debe como mínimo y de manera estratégica
abordar los siguientes aspectos cruciales
relacionados con la gestión de los riesgos:
Proponer un plan para la gestión
de los riesgos según la complejidad, el
alcance y costo del proyecto. Es posible que
en proyectos muy pequeños sólo sea necesario
realizar una identificación priorizada de riesgos.
En tanto que para proyectos mayores será necesario
plantear una estrategia de mayor envergadura que
requieran incluso, la vinculación de expertos
o el acompañamiento de una firma
especializada.
Desarrollar un plan de respuesta
a los riesgos identificados. El
plan indicará las acciones o decisiones
específicas que se deberán adoptar ante la
presencia de los eventos desfavorables para los
intereses del proyecto. Por supuesto que las medidas
o actividades tendientes a contrarrestar los
efectos de los riesgos materializados, se
ejecutarán con cargo al presupuesto
de contingencia.
Elaborar una lista de riesgos que
posteriormente debe priorizarse con base en un análisis cualitativo de dicho
riesgos, empleando como herramienta una matriz de probabilidad e impacto. Como resultado,
se obtiene una calificación de cada riesgo que sirve de soporte para determinar el plan de respuesta. Dicho plan
incluye las medidas o estrategias que tomará la organización en caso de presentarse o hacerse realidad cualquiera de los riesgos planteados. La respuesta a los riesgos debe estar acorde con la
capacidad de la organización responsable del proyecto. En la práctica, esta capacidad toca con la solidez financiera
de la misma. Por lo tanto, un plan de respuesta a los riesgos debe confluir necesariamente en
un presupuesto de contingencia que se incorpora a los costos indirectos.
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c. Lista De riesgos PriorizaDos d. anáLisis cuaLitativo De Los riesgos
La elaboración de una lista priorizada de riesgos, incluyendo el
análisis cualitativo de los mismos, es un trabajo colectivo que se
realiza con la participación del equipo de dirección de proyectos
acompañado por especialistas con experiencia en las actividades
propias del proyecto.
Esto implica adelantar una reunión cuyas deliberaciones deberán
estar se centradas exclusivamente en este objetivo. Es posible
que esta actividad requiera del apoyo de un líder que modere la
reunión y preste la asesoría necesaria para encausar el trabajo de
los participantes.
Los riesgos se identifican a partir del conocimiento y la experiencia
colectiva del grupo de trabajo. Tanto la determinación del impacto
como de la probabilidad de ocurrencia es un asunto íntimamente
ligado a la información histórica disponible alrededor de proyectos
realizados, tanto la de la organización como la de cada uno de los
miembros que intervienen en la reunión.
De otra forma, esta labor será un ejercicio inútil con resultados
impredecibles. La identificación de los riesgos se desarrolla con
base en el plan del proyecto y se debe llevar a un nivel de detalle
acorde con las actividades previstas en el mismo.
La probabilidad y el impacto expresados mediante escala numérica
se condensan en un único indicador que casi siempre es el producto
de estas dos variables. Esto es lo que se conoce, en líneas generales,
como análisis cualitativo de riesgos y suele mostrarse gráficamente
mediante la conocida matriz de probabilidad e impacto.
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e. cuándo cuantificar los riesgos
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Como resultado del proceso de identificación y priorización de los riesgos inherentes al proyecto, pueden surgir algunos que por su alta probabilidad e impacto deban ser tratados como riesgos mayores. Tales riesgos, son aquellos que pueden significar un inminente peligro de carácter irreversible para el proyecto o para la organización ejecutante.
Normalmente, suelen caracterizarse porque sus efectos están por fuera del control de la organización y sobrepasan su capacidad financiera, logística e incluso legal para afrontarlos. Este tipo de riesgo debe someterse a un análisis cuantitativo cuyo objetivo principal es dimensionar y valorar los eventuales daños o perjuicios que puede ocasionar.
El análisis cuantitativo de los riesgos mayores es el referente clave para determinar el tipo de respuesta que se debe prever. Pero de su magnitud, puede derivarse la decisión de modificar sustancialmente el alcance del proyecto e incluso considerar la opción estratégica de no realizarlo.
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f. Plan de respuesta y seguimiento a la evolución de los riesgos
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El plan de respuesta a los riesgos identificados y priorizados consiste básicamente en establecer un conjunto de medidas tendientes a reducir significativamente sus efectos mediante la aplicación de estrategias específicas según la magnitud de los mismos.
Sin embargo, es preciso tener en cuenta que durante los estudios preliminares, en la etapa de análisis cualitativo y más adelante, cuando se completa el análisis cuantitativo de riesgos, se deben ir esbozando las posibles respuestas necesarias para combatirlos. En esta forma, tal información sirve de base sólida para proceder a la selección de las respuestas más apropiadas.
Para facilitar la toma de decisiones al interior de la Universidad Nacional de Colombia en función de los riesgos del proyecto, en el siguiente enlace:
Se propone la herramienta “Taller riesgos curso virtual” que podrá ser consultada en los documentos
anexos al presente capítulo.
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g. estrategias para responder a los riesgos
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supresión del riesgo
Esta técnica consiste en realizar aquellos cambios en el plan del
proyecto para eliminar el riesgo o sus consecuencias negativas sobre
los objetivos del proyecto.
No es posible eliminar todos los riesgos, pero algunos pueden ser
evitados. Los riesgos que aparecen en las etapas tempranas del
desarrollo del proyecto pueden ser evitados con base en una mejor
definición de objetivos y alcances.
La obtención de información adicional, mejorando las
comunicaciones, adquiriendo el apoyo de expertos, reduciendo
el alcance para no tener que realizar actividades de alto riesgo y
añadiendo recursos adicionales o modificando la planificación,
asegura la eliminación de riesgos concurrentes o muy conocidos,
sobre todo de orden interno.
Transferencia de riesgos Esta técnica consiste en trasladar el riesgo
a otra organización, que toma la responsabilidad de su gestión. La
transferencia no anula el riesgo, sino simplemente queda en cabeza
de otro, quien no solo asume su gestión sino también su costo.
La transferencia es por su puesto a título oneroso y por lo tanto
constituye un costo para el proyecto, que al ser conocido entra
dentro del presupuesto del proyecto.
Dicho de otra manera, suele tener como consecuencia el pago
de una cantidad que compensa al nuevo responsable del riesgo
asumido. Los receptores de riesgos son las conocidas compañías
aseguradoras. Esta estrategia aplicada a los riesgos mayores y es
efectiva, por ejemplo, para resolver situaciones de riesgo financiero,
físico, natural o de integridad y salud de las personas.
También es posible asegurar con un buen grado de confianza
operaciones de responsabilidad frente a terceros como es el
cumplimiento de obligaciones laborales, civiles y de buen manejo
de los dineros entregados a título de anticipo.
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Mitigación del riesgo
La mitigación trata de reducir la probabilidad y/o el
impacto de un riesgo por debajo de un nivel que sea
aceptable. La adopción de acciones tempranas para
prevenir el riesgo suele ser más efectiva que tratar
de reparar las consecuencias después de haberse
producido. El coste de la mitigación de un riesgo
debe ser proporcional respecto de la probabilidad e
impacto determinado para el mismo.
Las formas de mitigación de los riesgos pueden ser
entre otras, las siguientes:
g. ESTRATEGIAS PARA
RESPONDER A LOS RIESGOS
Adoptar un proceso de gestión o técnico más simple
Llevar a cabo, investigaciones, pruebas o ensayos adicionales
y de mayor confiabilidad
Elegir un proveedor con mejor capacidad financiera y reconocimiento en el mercado
Adicionar recursos expertos de manera temprana
De ser necesario, construir prototipos en una escala manejable y factible económicamente
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aceptación del riesgo
Cuando se identifican riesgos con niveles bajos en su probabilidad e impacto, se recomienda considerarlos como aceptables y en consecuencia solo se debe proponer seguimiento que no implique un incremento sensible en la gestión dentro en la organización ejecutante, por lo general no requieren un tratamiento específico. Con esta alternativa se busca que el proyecto asimile ciertos riesgos leves y por ende tolerables. El equipo del proyecto decide en este caso, no cambiar el plan del proyecto para hacer frente a las amenazas del riesgo, o no requiere encontrar una estrategia alternativa. Una aceptación activa del riesgo puede implicar la adopción de un plan de contingencia para ejecutar en el caso de que el riesgo se produzca. Una aceptación pasiva no requiere acciones especiales: cuando se presente, el riesgo será sujeto de decisión por parte del equipo del proyecto.
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h. Monitoreo y control de la evolución de los riesgos durante el proyecto
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Este proceso de gestión está previsto para asegurar el monitoreo permanente y periódico de los riesgos identificados, realizando la ejecución del plan de riesgo y evaluando su efectividad. Una buena vigilancia y control de los procesos de riesgo, suministra información que soporta la toma de decisiones con antelación a la aparición del riesgo. Por lo tanto es necesaria la permanente y efectiva comunicación con las partes interesadas en el proyecto, para comprobar periódicamente los niveles de riesgo del mismo.
El equipo de dirección de proyectos de extensión, debe prestar especial atención al seguimiento y control de la evolución de los riesgos del proyecto, asegurando que se apliquen las estrategias establecidas en el plan por parte de todos los involucrados en el desarrollo del proyecto.
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i. riesgos en los acuerdos de voluntades
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Se pueden incluir en los contratos relacionados con el desarrollo de proyectos de extensión, clausulas sobre la responsabilidad de las partes en caso de riesgos específicos, así como la inclusión de seguros o fianzas para aquellas circunstancias que puedan generar acontecimientos de riesgos. En sí mismos, la naturaleza de los contratos son una manera de dar respuesta a los riesgos, los contratos de precio global fijo transfieren toda la responsabilidad de riesgo a los proveedores, mientras que los contratos por reembolsables o aquellos relacionados con el suministro de recursos (personal y equipo) conllevan la mayor parte de causales de riesgo a cargo del cliente. Es importante que el director de proyectos y su equipo más inmediato entiendan la íntima relación existente entre el contrato y la gestión de los riesgos. Por lo tanto, debe actuar desde las etapas tempranas de formulación del proyecto de extensión, para minimizar los factores de riesgo que puedan afectar a la Universidad. De igual forma, debe contribuir con su conocimiento y experiencia en la dirección de proyectos para que en los términos del contrato queden claramente establecidas las responsabilidades de cada parte en esta materia.
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La mejor gestión de los riesgos del proceso gestión de la extensión
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Como veíamos en este capitulo,
es necesario efectuar una gestión
de los riesgos en los proyectos de
extensión, el proceso gestión de la
extensión también debe gestionar
sus riesgos, y el marco general
definido por la Universidad los
define como riesgos operativos, para
estos debemos también efectuar un
análisis del contexto para lograr una
buena identificación de las causas
consecuencia y por supuesto del
riesgo.
Una vez efectuemos este proceso,
podremos analizarlo, evaluarlo y darle
el tratamiento adecuado.
Laes etapas de Seguimiento, monitoreo
y revisión, comunicación y consulta
son etapas trasversales que se
efectúan en la mejora continua.
A continuación se muestra el marco
general de riesgos:
SEG
UIM
IEN
TO
MO
NIT
ORE
O Y
REV
ISIÓ
N
CO
MU
NIC
AC
IÓN
Y
CO
NSU
LTA
CONTE XT O
IDENTIFICACIÓN MARCO GENERAL DE LA GESTIÓN DEL RIESGO UN
ANÁLISIS
CONTROLES
MONITOREAR
Probabilidad
Impacto
EV ALUACIÓN
TR ATAMIENT O
Análisis DOFA
• Causas• Consecuencias
Diseño delcontrol
DEBILIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
RIESGOSESTRATÉGICOS
RIESGOS DEPROYECTOS
RIESGOSSEGURIDAD DEINFORMACIÓN
RIESGOS DEFRAUDE
RIESGOS DEPROCESOS
RIESGOS
OPERATIVOSRIESGOS DE
CORRUPCIÓN
RIESGOS
SEGURIDAD YSALUD EN EL
TRABAJO
RIESGOS
ASOCIADOS A LAATENCIÓN DEL
PACIENTE
RIESGOS DEAUDITORÍA
RIESGOS SISTEMA GESTIÓN
AMBIENTAL
IMPACTOESTRATÉGICO
IMPACTO DEPROYECTOS
IMPACTO DESEGURIDAD DE INFORMACIÓN
IMPACTO DE FRAUDE
IMPACTOOPERATIVO
IMPACTO DECORRUPCIÓN
IMPACTO DESEGURIDAD YSALUD EN EL
TRABAJO
IMPACTORIESGOS SGA
IMPACTO DEATENCIÓN AL
PACIENTE
IMPACTO DEAUDITORÍA
RIESGO INHERENTE
RIESGO RESIDUAL
PROBABILIDADX
“O ”
Bajo
Moderado
Alto
Extremo
Implementarnuevos controles
Actividad
Fechas de Ejecución
Responsable
Para mayor información se deberá consultar al Sistema Integrado de Gestión de la
Universidad Nacional de Colombia.
Gerencia de proyectos de Extensión en la Universidad Nacional de Colombia 2018
2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL COORDINACION
En la mejor gestión de los riesgos en el proceso gestión de la extensión, todos los niveles de la Universidad están
involucrados, Nivel Nacional, Nivel Sede, Nivel Facultad, Centro o Instituto pues para este proceso los riesgos
operativos están estandarizados y para lograr mantenerlo, debemos articularnos y sostener una comunicación
efectiva y constante, que facilite la toma de decisiones estratégicas en el proceso, viéndonos todos incluidos y
nuestra realidad reflejada.
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RIESGOS NIVELCENTRO
RIESGOS NIVELFACULTAD
RIESGOS NIVELSEDE
RIESGOS NIVELNACIONAL
RIESGOS NIVELINSTITUTO
MAPA DE RIEGOS PROCESO
Figura 20: Estructura del mapa de riesgos operativo de proceso
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Nivel CoordinaciónCAPÍTULO 2Gerencia de proyectos de Extensión
MÓDULO GCierre del proyecto
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a. Cierre del proyecto como
filosofía del “Paz y Salvo”
b. Bases para la liquidación del
contrato
c. Gestión de lecciones
aprendidas y mejora continua
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a. Cierre del proyecto como filosofía del “paz y salvo”
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Más por la fuerza de la costumbre que por desinterés, la mayoría las personas que participan en
proyectos, suelen considerar que esté finalizada cuando se obtienen los entregables o cuando
se alcanzan los objetivos establecidos. Esto no es así, un proyecto se finaliza solamente cuando,
además de lograr los resultados esperados, se cumple con todas y cada una de las obligaciones
que se contrajeron cuando se propuso su ejecución. La mayoría de estas obligaciones, surgen del
giro habitual de los negocios inherentes al proyecto, incluso aquellos que no se establecieron
explícitamente como parte de un contrato entre el cliente y el proveedor, porque dependen
exclusivamente de la autonomía técnica y administrativa del ejecutante para cumplir con sus
compromisos ante al cliente.
Las buenas prácticas en gerencia proyectos, definen como procesos de cierre, precisamente
todas aquellas actividades que permite atar todos los “cabos sueltos” que suelen quedar una
vez terminada la parte sustantiva proyecto. El equipo de dirección de proyectos, debe prestar
atención prioritaria a estas actividades, asegurando que se lleven a cabo, de modo que todos
los involucrados o “stakeholders” se sientan satisfechos en la medida que sus expectativas
formalmente pactadas o reconocidas, queden satisfechos.
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Como ejemplo práctico de lo que significa el cierre de proyectos, cabe citar aspectos tales
como: el pago de todas las obligaciones laborales y comerciales a las personas o entidades que
suministraron productos o servicios relacionados con los entregables el proyecto. Igualmente,
deben cubrirse cabalmente los daños o perjuicios que eventualmente se habían ocasionado a
terceros como consecuencia del desarrollo del proyecto. Lo anterior significa, que el gerente
de proyectos y su equipo más inmediato adelanten procesos de negociación con las partes
interesadas, para que en San La controversia se establezca la cuantía o las características de las
compensaciones o indemnizaciones a que haya lugar.
Esto no significa, que se deba acceder a solicitudes o peticiones que vayan más allá de los acuerdos
iniciales o que sean claramente injustificadas o excesivas. El cierre de un proyecto sólo llega
hasta un punto en donde, al no alcanzarse un acuerdo justo entre las partes, se deja en manos
de la autoridad superior o de los jueces la decisión final. Así, es posible afirmar que el cierre de
un proyecto se alcanza virtualmente cuando la organización ejecutante “queda en paz con todo
el mundo”. Si bien, en la vida real, esto no es siempre posible, sí debe ser el propósito y no se
deben ahorrar esfuerzos para evitar al máximo factores de insatisfacción o descontento entre los
involucrados.
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b. Bases para la liquidación del contrato
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Desde el punto de vista jurídico, el cierre de un proyecto en el ámbito de la relación cliente
proveedor, guarda relación directa con el proceso de liquidación del contrato respectivo. Dicho
de otra manera, un buen proceso de cierre, provee los procesos administrativos y la información
necesaria para adelantar la liquidación del contrato principal y los temas contratos que se hayan
suscrito durante el desarrollo del proyecto.
En este orden de ideas, el cierre del proyecto también demanda la elaboración de un plan detallado
que sirva de guía para el equipo responsable de los correspondientes procesos de gestión y de
orden administrativo.
Dicho plan debe incluir un cronograma detallado que permita establecer un grado de presión
razonable el plazo de culminación y los costos asociados al mismo, costos que deberán ser
cubiertos con el presupuesto contingente, en caso de que no se haya previsto como parte del plan
general del proyecto. Es importante señalar, que la liquidación del contrato, es la declaración final
de conformidad de las partes con relación a los compromisos adquiridos y cumplidos durante el
desarrollo del proyecto.
El equipo dirección de proyectos de extensión debe tener claro este concepto y en consecuencia
contribuir activamente para que se llegue exitosamente al cumplimiento de esta responsabilidad
legal, sobre todo, teniendo en cuenta que representa los intereses misionales de una entidad
pública, como lo es la Universidad Nacional de Colombia.
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c. Gestión de lecciones aprendidas y mejora continua
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El cierre del proyecto, también incluye las labores relacionadas con la recopilación ordenada y
consolidada de la información relacionada con el desempeño del proyecto. Esta información no se
limita solamente a la generación de un archivo documental, sino que principalmente debe hacer un
recuento de situaciones críticas y el modo como fueron abordadas y resueltas.
También debe contener datos comparados de lo planeado respecto de lo obtenido, sobre todo,
en lo que toca con los costos y tiempos reales de ejecución. Así, la organización responsable del
proyecto podrá contar con una base de datos confiable que le permita mejorar la planeación de
proyectos futuros y disminuir los factores de riesgo con base en las experiencias adquiridas. Esto
de lo que suele denominarse como gestión de lecciones aprendidas y mejora continua. Aspecto que
guarda relación directa con la gestión de riesgos en proyectos futuros.
La experiencia demuestra, que en la mayoría de proyectos, se incurre en errores conocidos y que se
han presentado en ocasiones anteriores. Evitar esa tendencia debe ser un compromiso del equipo
de dirección de proyectos de extensión.