PENERAPAN BALANCED SCORECARD PADA YAYASAN
TARAKANITA KANTOR WILAYAH YOGYAKARTA: ANALISIS
KESESUAIAN PROSES PENYUSUNAN, KONSEP, DAN
IMPLEMENTASI
TESIS
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
Diajukan oleh
Aleksandrea Tri Amboro
152222105
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
2017
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
PENERAPAN BALANCED SCORECARD PADA YAYASAN
TARAKANITA KANTOR WILAYAH YOGYAKARTA: ANALISIS
KESESUAIAN PROSES PENYUSUNAN, KONSEP, DAN
IMPLEMENTASI
TESIS
UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN PERSYARATAN
MENCAPAI DERAJAT SARJANA S-2
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
Diajukan oleh
Aleksandrea Tri Amboro
152222105
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
2017
i
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
KATA PENGANTAR
“Jika pikiran saya bisa membayangkannya, hati saya bisa meyakininya,
saya tahu saya akan mampu mengapainya.” (Jesse Jackson). Puji syukur dan
terima kasih ke Hadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan rahmat
dan karunia kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan tesis ini. Penulis tesis
ini bertujuan untuk memperoleh gelar sarjana S-2 pada Program Studi Magister
Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.
Selesainya tesis ini juga tidak terlepas dari bantuan dan dukungan dari
semua pihak. Oleh karena itu pada kesempatan ini, penulis menyampaikan ucapan
terima kasih yang setulus-tulusnya kepada:
1. Drs. Johanes Eka Priyatma, M. Sc., Ph. D., selaku Rektor Universitas
Sanata Dharma yang telah memberikan kesempatan untuk belajar dan
mengembangkan kepribadian pada penulis.
2. Albertus Yudi Yuniarto, S.E., M.B.A., selaku Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Sanata Dharma yang telah memberikan kesempatan untuk
belajar dan mengembangkan kepribadian pada penulis.
3. T. Handono Eko Prabowo, MBA, Ph.D, selaku Ketua Program Studi
Magister Manajemen yang telah memfasilitasi keseluruhan proses studi
penulis.
4. Dr. Fr. Ninik Yudianti, M. Acc., QIA, selaku dosen pembimbing yang
bersedia membimbing dan meluangkan waktu dalam memberikan
pengarahan dan saran selama penulisan tesis.
vi
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
5. Dr. Yoseph Yapi Taum, M. Hum, selaku dosen pembimbing yang
bersedia membimbing dan meluangkan waktu dalam memberikan
pengarahan dan saran selama penulisan tesis.
6. Drs. A. Triwanggono, MS, yang telah memberikan masukkan dan saran
terhadap tesis penulis sehingga semakin mendalam dan bermakna.
7. Dr. Titus Odong Kusumajati, MA, selaku ketua tim penguji yang telah
memfasilitasi jalannya ujian dan memberikan masukan terhadap
perbaikan tesis.
8. Dr. Lukas Purwoto, M. Si, selaku penguji ahli yang telah memberikan
saran dan masukkan guna perbaikan tesis.
9. Suster Yesina Y Sumarni, CB; M. Pd., selaku Kepala Kantor Yayasan
Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta yang telah memberikan
kesempatan studi dan memfasilitasi selama penelitian berlangsung.
10. Para Pejabat Struktural Yayasan Tarakanita di unit Kantor Pusat, Kantor
Wilayah Yogyakarta, SMP Stella Duce 1 Yogyakarta, dan SMA Stella
Duce 2 Yogyakarta yang telah berkenan meluangkan waktu untuk
berdiskusi dan menjadi partisipan penelitian.
11. Para dosen, staf sekretariat, dan teman-teman mahasiswa Magister
Manajemen khususnya angkatan IV yang telah memberikan bimbingan,
ruang diskusi, dan kelancaran dalam seluruh proses studi.
12. Istriku tercinta Sani Nuryani serta kedua malaikat kecilku Embun
Kinanthi Alsa Maheswari dan Lintang Alsa Tyas Laksita yang telah
memberikan dukungan doa dan semangat untuk selesainya tesis ini.
vii
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL ...................................................................................... i
HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ............................ ii
HALAMAN PENGESAHAN ........................................................................ iii
HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS ..................... iv
HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI................... v
HALAMAN KATA PENGANTAR .............................................................. vi
HALAMAN DAFTAR ISI ............................................................................. ix
HALAMAN DAFTAR TABEL .................................................................... xi
HALAMAN DAFTAR GAMBAR ................................................................ xiii
HALAMAN DAFTAR LAMPIRAN ............................................................ xiv
ABSTRAK ...................................................................................................... xv
ABSTRACT ..................................................................................................... xvi
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah ............................................................ 1
B. Rumusan Masalah ...................................................................... 7
C. Tujuan Penelitian ....................................................................... 8
D. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian ..................................... 8
E. Manfaat Penelitian ..................................................................... 10
F. Sistematika Penulisan ................................................................. 11
BAB II LANDASAN TEORI
A. Balanced Scorecard Dalam Manajemen Strategis
Lembaga Pendidikan .................................................................. 13
B. Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Sektor
Pendidikan ................................................................................. 16
C. Konsep Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan............... 23
D. Kunci Keberhasilan dalam Implementasi Balanced
Scorecard Pada Sektor Pendidikan ............................................ 37
BAB III METODE PENELITIAN
A. Jenis Penelitian .......................................................................... 43
B. Tempat dan Waktu Penelitian .................................................... 43
C. Subjek dan Objek Penelitian ...................................................... 44
D. Teknik Pengumpulan Data ........................................................ 44
E. Triangulasi ................................................................................. 47
F. Variabel Penelitian ..................................................................... 48
G. Pengukuran Variabel Penelitian ................................................ 48
H. Teknik Analisis Data ................................................................. 52
ix
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
BAB IV TINJAUAN UMUM TERHADAP OBJEK PENELITIAN
A. Sejarah Singkat Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta .............................................................................. 57
B. Bagan Fungsi Organisasi Yayasan Tarakanita Kantor
Wilayah Yogyakarta ................................................................ 61
C. Keyakinan Dasar, Nilai-Nilai Inti, Visi, dan Misi ................... 61
D. Sumber Daya Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta .............................................................................. 65
E. Penerapan Balanced Scorecard Pada Yayasan
Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta .................................. 69
BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN
A. Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Yayasan
Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta .................................. 76
C. Konsep Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita
Kantor Wilayah Yogyakarta ..................................................... 85
D. Implementasi Balanced Scorecard Pada Yayasan
Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ................................... 114
BAB VI PENUTUP
A. Kesimpulan .............................................................................. 130
B. Rekomendasi Penelitian ......................................................... 131
C. Keterbatasan Penelitian dan Saran ......................................... 134
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 135
DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. 139
x
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 1.1. Rata-Rata Nilai Ujian Nasional Sekolah di Bawah
Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ......................... 4
Tabel 1.2. Perkembangan Jumlah Peserta Didik Pada Sekolah
Di Bawah Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ......... 5
Tabel 1.3. Persentase Peserta Didik Mendapat Nilai A Pada
Pendidikan Karakter Tarakanita (PKT) Pada Sekolah
di Bawah Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ........ 5
Tabel 3.1. Pengukuran Proses Penyusunan Balanced Scorecard ................... 48
Tabel 3.2. Pengukuran Konsep Balanced Scorecard ...................................... 49
Tabel 3.3. Pengukuran Implementasi Balanced Scorecard ........................... 51
Tabel 3.4. Analisis Kesesuaian antara Proses Penyusunan
Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor
Wilayah Yogyakarta dan Pada Sektor Pendidikan ........................ 52
Tabel 3.5. Analisis Kesesuaian antara Konsep Balanced Scorecard
Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
dan Pada Sektor Pendidikan .......................................................... 54
Tabel 3.6. Analisis Kesesuaian antara Implementasi Balanced
Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta dan Pada Sektor Pendidikan ...................................... 55
Tabel 4.1. Karyawan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
Menurut Status Kekaryawanan ..................................................... 65
Tabel 4.2. Data Jumlah Karyawan tetap berdasarkan usia .............................. 66
Tabel 4.3. Data Jumlah Karyawan tetap berdasar Ijazah ................................ 66
Tabel 4.4. Data Peserta Didik Menurut Jenis Kelamin, Agama,
Kewarganegaraan, dan Pekerjaan Orang Tua ............................... 67
Tabel 4.5. Organizational Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita
Kantor Wilayah Yogyakarta.......................................................... 72
Tabel 5.1. Tahapan Proses Penyusunan Balanced Scorecard
Pada Sektor Pendidikan ................................................................. 77
Tabel 5.2. Analisis Kesesuaian antara Proses Penyusunan Balanced
Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta dengan Proses Penyusunan Balanced
Scorecard Pada Sektor Pendidikan ............................................... 78
Tabel 5.3. Konsep Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan ................... 86
Tabel 5.4. Analisis Kesesuaian antara Konsep Balanced Scorecard
Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
dengan Konsep Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan ..... 87
xi
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
Tabel 5.5. Rekomendasi Konsep Balanced Scorecard Yayasan
Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ....................................... 99
Tabel 5.6. Kunci Sukses Implementasi Balanced Scorecard
Pada Sektor Pendidikan ................................................................. 115
Tabel 5.7. Analisis Kesesuaian antara Implementasi Balanced
Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta dengan Kunci Sukses Implementasi
Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan ............................... 116
xii
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 1.1. Strategy Map Balanced Scorecard
Yayasan Tarakanita .................................................................. 4
Gambar 2.1. Flowchart Proses Penyusunan Balanced Scorecard
di AEX School District, Portugis ............................................. 18
Gambar 2.2. Balanced Scorecard Diintergrasikan dengan
Manajemen Strategis ............................................................... 23
Gambar 2.3. Diagram Analisis SWOT ........................................................... 32
Gambar 2.4. Diagram Matrik TOWS .............................................................. 33
Gambar 4.1. Bagan Fungsi Organisasi Yayasan Tarakanita
Kantor Wilayah Yogyakarta ..................................................... 61
Gambar 4.2. Strategy Map Yayasan Tarakanita ............................................. 69
xiii
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman
Lampiran 1. Rangkuman Wawancara Tentang Proses
Penyusunan Balanced Scorecard Pada
Yayasan Tarakanita .................................................................. 139
Lampiran 2. Rangkuman Telaah Dokumen Terhadap Konsep
Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita
Kantor Wilayah Yogyakarta ..................................................... 144
Lampiran 3. Rangkuman Wawancara Tentang Konsep Balanced
Scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta ............................................................................... 155
Lampiran 4. Matrik Hubungan Sebab Akibat Antara Tujuan
Strategis dan Indikator Kinerja Utama ..................................... 158
Lampiran 5. Penjelasan Untuk Proses Perumusan Strategi ............................ 162
Lampiran 6. Rangkuman Wawancara Tentang Implementasi
Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita
Kantor Wilayah Yogyakarta ..................................................... 172
Lampiran 7. Kuesioner Proses Perumusan Strategi ........................................ 183
xiv
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk (1) mengetahui sejauhmana kesesuaian
antara proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor
Wilayah Yogyakarta dengan proses penyusunan balanced scorecard pada sektor
pendidikan, (2) mengetahui sejauhmana kesesuaian antara konsep balanced
scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan konsep
balanced scorecard pada sektor pendidikan, dan (3) mengetahui sejauhmana
kesesuaian antara implementasi balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita
Kantor Wilayah Yogyakarta dengan implementasi balanced scorecard pada
sektor pendidikan.
Penelitian ini berupa penelitian evaluatif dan dilaksanakan pada bulan
Januari-Februari 2017. Data dikumpulkan dengan teknik dokumentasi,
wawancara, dan telaah dokumen. Wawancara ditujukan untuk tim perumus
balanced scorecard di tingkat kantor pusat (konsolidasi), empat orang pejabat
struktural tingkat kantor wilayah, dan depalan orang pejabat struktural tingkat unit
sekolah. Dokumen yang ditelaah berupa dokumen balanced scorecard, rencana
strategis, dan program kerja. Teknik analisis data menggunakan analisis isi/
konten. Teknik triangulasi menggunakan triangulasi sumber dan metode.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa (1) proses penyusunan balanced
scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta menunjukkan
angka kesesuaian 100% terhadap proses penyusunan balanced scorecard pada
sektor pendidikan menurut kajian literatur, (2) konsep balanced scorecard pada
Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta menunjukkan angka kesesuaian
75% terhadap konsep balanced scorecard pada sektor pendidikan. Indikator
kinerja utama atau tolok ukur kinerja menjadi konsep yang paling tidak sesuai,
dan (3) implementasi balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor
Wilayah Yogyakarta menunjukkan angka kesesuaian 67% terhadap implementasi
balanced scorecard pada sektor pendidikan. Penentuan sistem pilot project,
pemahaman dan komitmen pejabat struktural menjadi faktor yang paling tidak
sesuai.
Kata Kunci: Balanced Scorecard, Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta, Analisis Kesesuaian, Balanced Scorecard Sektor Pendidikan
xv
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
ABSTRACT
This study aims to (1) figure out the extent of suitability between the
process of developing balanced scorecard in Yayasan Tarakanita Yogyakarta
Regional Office and the process of developing balanced scorecard in education
sector, (2) figure out the extent of suitability between the concept of balanced
scorecard in Yayasan Tarakanita Yogyakarta Regional Office and the concept of
balanced scorecard in education sector, and (3) figure out the extent of suitability
between the implementation of balanced scorecard in Yayasan Tarakanita
Yogyakarta Regional Office and the implementation of balanced scorecard in
education sector.
This research is an evaluative research and was conducted in January-
February 2017. The data was collected through documentation, interviews, and
document review. The interviews were addressed to the balanced scorecard
formulation team at the head office level (consolidated), four structural officers at
regional office level, and eight structural officers at schools. Documents being
reviewed are balanced scorecard, strategic plans, and work program
documents.Content analysis was implemented in analyzing the data. Source and
method triangulations were applied.
The result of the research shows that (1) the process of developing
balanced scorecard in Yayasan Tarakanita Yogyakarta Regional Office is exactly
the same (100%) with the process of developing balanced scorecard in education
sector according to literature review, (2) the concept of balanced scorecard in
Yayasan Tarakanita Yogyakarta Regional Office is 75% similar to the concept of
balanced scorecard in education sector. The primary performance indicators or
performance benchmarks are the most unsuitable concept, and (3) the
implementation of balanced scorecard in Yayasan Tarakanita Yogyakarta
Regional Office is 67% similar to the implementation of balanced scorecard in
education sector. Pilot project system determination, the comprehension and
commitment of structural officers became the most unsuitable factors.
Keywords: Balanced Scorecard, Yayasan Tarakanita Yogyakarta Regional Office,
Suitability Analysis, Balanced Scorecard in Education Sector.
xvi
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Balanced scorecard telah menjawab permasalahan manajemen
pendidikan di berbagai negara seperti Jerman (Hladchenko, 2015), Portugal
(Manuela, 2012), Australia (Chavan, 2009), dan India (Umashankar, 2007).
Dalam berbagai studi kasus, balanced scorecard telah memberikan manfaat
terhadap perkembangan manajemen pendidikan, seperti: menjadi sarana
komunikasi strategi organisasi, memberikan pemahaman bersama tentang
tujuan dan sasaran, memungkinkan keterlibatan lebih besar dari personil
dalam organisasi, mengintegrasikan perencanaan strategis, pelaksanaan, dan
pemantauan keberhasilan inisiatif strategis, dan memberikan pemahaman
yang lebih baik tentang kekuatan dan kelemahan dari organisasi (Mc Deviit,
2008; Tapianos, 2005; Umashankar, Duta, 2007; dan Philbin, 2011).
Sejarah perkembangan balanced scorecard dimulai pada tahun 1990
saat Robert S. Kaplan dan David P. Norton melakukan studi mengenai
pengukuran kinerja pada perusahaan swasta. Dua tahun kemudian, pada tahun
1992, mereka mempublikasikan tulisan yang berjudul “The Balanced
Scorecard: Measures that Drive Performance” di majalah Harvad Business
Review. Ide utama dari metode balanced scorecard pada saat itu adalah
pengukuran kinerja bisnis melalui empat perspektif. Metode balanced
scorecard tersebut terus berkembang hingga saat ini, baik dari segi muatan
1
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
2
maupun penggunaannya. Metode balanced scorecard kini tidak hanya
sekedar sebagai alat pengukuran kinerja bisnis tetapi juga sebagai alat
manajemen strategis. Selain itu, kini balanced scorecard juga sudah banyak
digunakan oleh organisasi-organisasi non bisnis.
Dalam literatur pendidikan, kemunculan konsep manajemen strategis
menghadapi jalan yang tidak mudah (Fidler, 2002). Di satu sisi, kritikus
(Birnbaum, 2000 dan Kelly, 2005) berpendapat bahwa lembaga pendidikan
harus peduli dengan isu-isu pengajaran dan belajar daripada model
manajemen yang diimpor dari sektor bisnis. Di sisi lain, penulis (Davies,
2004, Rowley dan Sherman, 2001) menganggap bahwa meskipun manajemen
belajar mengajar sangat penting, manajemen strategis adalah apa yang
memungkinkan konvergensi tindakan dalam organisasi pendidikan dengan
tujuan untuk mencapai tujuan bersama. Meyer (2002) dan Eacott (2008)
mencatat bahwa literatur di bidang pendidikan telah mengalami pergeseran
paradigma yang berkembang dalam mendukung manajemen strategis.
Meskipun demikian, menurut Keller, 1997 dan Estevao, 1998 (dalam
Manuela, 2012), dalam konsep sektor bisnis di pendidikan, manajemen
strategis harus memperhitungkan kekhususan dari lembaga pendidikan,
karena mereka adalah organisasi yang berhubungan dengan kepentingan dan
nilai-nilai yang beragam.
Dalam konteks dan situasi Indonesia, balanced scorecard telah
digunakan pada dunia bisnis dan terbukti berkontribusi terhadap kinerja
karyawan (Wedhasmara, 2010), kinerja manajemen (Kasnawati, 2010),
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
3
peningkatan kinerja perusahaan (Junaidi, 2002), dan perilaku kerja manajer
(Khummairah, 2015). Meskipun demikian, dunia pendidikan di Indonesia
belum familiar dengan balanced scorecard sehingga belum banyak sekolah
maupun lembaga pendidikan yang menerapkannya. Dally (2010) dan Wijaya
(2014) menyebutkan bahwa metode balanced scorecard dapat diintegrasikan
ke dalam implementasi Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) yang lazim
diterapkan pada banyak sekolah di Indonesia. Dengan demikian, balanced
scorecard sangat mungkin untuk diterapkan pada sekolah maupun lembaga
pendidikan di Indonesia. Implementasi balanced scorecard pada dunia
pendidikan di Indonesia diharapkan dapat memperbaiki manajemen
pendidikan yang disebut-sebut sebagai salah satu penyebab rendahnya
kualitas pendidikan di Indonesia.
Yayasan Tarakanita merupakan lembaga pendidikan yang secara
operasional memiliki 58 sekolah dari jenjang TK sampai dengan SMA/SMK
yang tersebar di tujuh wilayah di Indonesia. Pada rencana strategis lima tahun
(2013-2018), Yayasan Tarakanita menerapkan balanced scorecard sebagai
alat manajemen strategis baik di tingkat Kantor Pusat, Kantor Wilayah, dan
Unit Sekolah. Dalam strategy map balanced scorecard Yayasan Tarakanita
yang berlaku secara nasional (gambar 1.1), dipaparkan bahwa outcome yang
ingin dicapai dari penerapan balanced scorecard tersebut adalah peserta didik
yang unggul akademik dan berkarakter Tarakanita, serta unit sekolah yang
mempunyai jumlah peserta didik maksimal.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
4
Gambar 1.1. Strategy Map Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita
Pencapaian outcome Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta sejak menerapkan balanced scorecard tergambar pada ukuran
dalam tabel sebagai berikut.
Tabel 1.1. Rata-Rata Nilai Ujian Nasional Sekolah di Bawah Yayasan
Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
No Unit Rata – Rata Nilai Ujian Nasional
Th. 2013 Th. 2014 Th. 2015 Th. 2016
1 SD Tarakanita Bumijo 80,3 83,8 80,2 81,8
2 SD Tarakanita Ngembesan 74,5 78,4 77,5 74,4
3 SMP Stella Duce 1 81,6 84,6 83,8 80,24
4 SMP Stella Duce 2 65,3 67,7 67,9 64,78
5 SMA Stella Duce 1 80,1 79,8 72,2 67,8
6 SMA Stella Duce 2 73,0 72,8 62,6 60,2
7 SMA Stella Duce Bantul 63,8 54,3 52,1 52,9
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
5
Tabel 1.2. Perkembangan Jumlah Peserta Didik Pada Sekolah di Bawah
Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
No Unit Perkembangan Jumlah Peserta Didik
Th. 2013 Th. 2014 Th. 2015 Th. 2016
1 TK Tarakanita Bumijo 161 144 168 182
2 SD Tarakanita Bumijo 926 861 803 769
3 SD Tarakanita Ngembesan 96 106 111 111
4 SMP Stella Duce 1 685 665 629 623
5 SMP Stella Duce 2 456 447 415 423
6 SMA Stella Duce 1 809 789 802 804
7 SMA Stella Duce 2 416 462 474 477
8 SMA Stella Duce Bantul 137 151 163 142
Tabel 1.3. Persentase Peserta Didik Mendapat Nilai A Pada Pendidikan
Karakter Tarakanita (PKT) Pada Sekolah di Bawah Yayasan Tarakanita
Kantor Wilayah Yogyakarta
No Unit Persentase Peserta Didik
Th. 2013 Th. 2014 Th. 2015 Th. 2016
1 TK Tarakanita Bumijo 1% 4% 16% 33%
2 SD Tarakanita Bumijo 36% 40% 39% 55%
3 SD Tarakanita Ngembesan 28% 3% 6% 34%
4 SMP Stella Duce 1 8% 11% 14% 40%
5 SMP Stella Duce 2 17% 9% 11% 31%
6 SMA Stella Duce 1 23% 18% 60% 93%
7 SMA Stella Duce 2 7% 4% 10% 39%
8 SMA Stella Duce Bantul 53% 23% 31% 40%
Berdasarkan ketiga tabel di atas, terlihat bahwa pencapaian dua
outcome, yaitu peserta didik yang unggul akademik dan unit sekolah dengan
jumlah peserta didik maksimal masih rendah. Hal ini tampak pada rata-rata
nilai Ujian Nasional (UN) dan jumlah peserta didik yang cenderung turun
untuk sebagian besar unit sekolah dari tahun ke tahun. Untuk outcome
peserta didik yang berkarakter Tarakanita, pencapaiannya cenderung
meningkat dari tahun ke tahun. Namun demikian, validitas hasil untuk
outcome tersebut dapat dikatakan rendah mengingat assesment dilakukan oleh
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
6
guru intern dengan kemungkinan subjektifitas tinggi dalam kegamangan
mengukur karakter dari peserta didik dan kemungkinan memberikan nilai
tinggi sebagai upaya mencapai target yang telah ditetapkan. Sedangkan dua
outcome yang lain memiliki tingkat validitas yang lebih tinggi karena
assesment dilakukan dari pihak eksternal.
Kondisi tersebut di atas menggambarkan bahwa penerapan balanced
scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta belum
mencapai outcome yang disasar. Pengalaman kesuksesan penerapan balanced
scorecard pada dunia pendidikan di berbagai negara dan dunia industri di
Indonesia belum nampak pada penerapan balanced scorecard di Yayasan
Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Pengamatan awal peneliti
menyimpulkan bahwa selama ini belum pernah dilakukan evaluasi secara
ilmiah terhadap penerapan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita
Kantor Wilayah Yogyakarta.
Dalam penelitian ini, peneliti bermaksud melakukan evaluasi
terhadap penerapan balanced scorecard di Yayasan Tarakanita Kantor
Wilayah Yogyakarta. Balanced scorecard merupakan sebuah metode baru
yang diterapkan oleh Yayasan Tarakanita termasuk Kantor Wilayah
Yogyakarta. Oleh karena itu, menurut peneliti proses evaluasi hendaknya
melalui pentahapan sebagai berikut. (1) melakukan evaluasi terhadap
treatment penerapan balanced scorecard, (2) melakukan evaluasi terhadap
kualitas penerapan balanced scorecard, dan (3) melakukan evaluasi terhadap
kontribusi balanced scorecard bagi pencapaian tujuan lembaga pendidikan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
7
Penelitian ini merupakan pentahapan paling awal, yaitu untuk
melakukan evaluasi terhadap treatment penerapan balanced scorecard di
Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Peneliti berasumsi terdapat
diviasi/ gap antara penerapan balanced scorecard di Yayasan Tarakanita
Kantor Wilayah Yogyakarta dengan penerapan balanced scorecard yang
semestinya dilakukan pada lembaga pendidikan menurut kajian literatur. Oleh
karena itu, peneliti akan melakukan analisis kesesuaian antara penerapan
balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
dengan penerapan balanced scorecard pada sektor pendidikan. Penerapan
yang dimaksud meliputi proses penyusunan, konsep, dan implementasi.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, peneliti merumuskan
masalah sebagai berikut.
1. Sejauhmana kesesuaian antara proses penyusunan balanced scorecard
pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan proses
penyusunan balanced scorecard pada sektor pendidikan?
2. Sejauhmana kesesuaian antara konsep balanced scorecard pada Yayasan
Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan konsep balanced
scorecard pada sektor pendidikan?
3. Sejauhmana kesesuaian antara implementasi balanced scorecard pada
Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan implementasi
balanced scorecard pada sektor pendidikan?
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
8
C. Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut.
1. Melakukan analisis kesesuaian antara proses penyusunan balanced
scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan
proses penyusunan balanced scorecard pada sektor pendidikan.
2. Melakukan analisis kesesuaian antara konsep balanced scorecard pada
Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan konsep
balanced scorecard pada sektor pendidikan.
3. Melakukan analisis kesesuaian antara implementasi balanced scorecard
pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan kunci
sukses implementasi balanced scorecard pada sektor pendidikan.
D. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian
1. Proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor
Wilayah Yogyakarta dilakukan oleh tim dari Kantor Pusat Yayasan
Tarakanita. Dengan demikian, unit analisis untuk pertanyaan penelitian
ini adalah Kantor Pusat Yayasan Tarakanita.
2. Konsep balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta, meliputi: Visi, Misi, Analisis SWOT, Perspektif, Tujuan
Strategis, Peta Strategi, dan Indikator Kinerja Utama. Unit analisis untuk
pertanyaan penelitian ini adalah Kantor Pusat Yayasan Tarakanita dan
Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
9
3. Implementasi balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor
Wilayah Yogyakarta meliputi implementasi pada Kantor Wilayah dan
Unit Sekolah. Unit analisis untuk pertanyaan penelitian ini meliputi Unit
Kantor Wilayah Yogyakarta serta Unit Sekolah SMP Stella Duce 1 dan
SMA Stella Duce 2 dengan mempertimbangkan.
a. Kedua sekolah tersebut memiliki kecenderungan yang menarik untuk
diteliti. Pada outcome unit sekolah dengan jumlah peserta didik
maksimal, SMP Stella Duce 1 memiliki kecenderungan pada awal
penerapan rencana strategis terpenuhi namun semakin tahun semakin
menurun. Sebaliknya SMA Stella Duce 2, pada awalnya jumlah
peserta didik tidak terpenuhi namun ada kecenderungan meningkat
untuk mendekati daya tampung ideal.
b. Terdapat perbedaan latar belakang akademis, ekonomi, dan sosial
budaya peserta didik dari kedua sekolah tersebut. SMP Stella Duce 1
memiliki input peserta didik dengan akademis relatif tinggi, tingkat
ekonomi orang tua tinggi, dan budaya yang relatif homogen. SMA
Stella Duce 2 memiliki input peserta didik dengan akademis sedang,
tingkat ekonomi orang tua menengah, dan budaya yang relatif
heterogen dari berbagai daerah di Indonesia.
c. Pejabat struktural di kedua sekolah tersebut sudah memiliki
pengalaman menjabat sebagai pejabat struktural di beberapa posisi di
sekolah tersebut.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
10
d. Keterbatasan peneliti yang tidak memungkinkan untuk melakukan
penelitian di seluruh unit sekolah.
E. Manfaat Penelitian
1. Manfaat Teoritis
a. Penelitian ini dapat digunakan untuk memperkaya dan memperkuat
konsep teori balanced scorecard pada lembaga pendidikan.
b. Penelitian ini dapat digunakan untuk pengembangan lebih lanjut
dalam penelitian tentang implementasi balanced scorecard pada
lembaga non bisnis lainnya.
2. Manfaat Praktis
a. Bagi Kantor Pusat Yayasan Tarakanita, penelitian ini dapat.
1). Memberikan masukan terhadap proses penyusunan balanced
scorecard yang telah dilaksanakan.
2). Memberikan gambaran tentang konsep dan implementasi
balanced scorecard di tingkat Kantor Wilayah dan unit sekolah.
b. Bagi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta, penelitian ini
dapat memberikan evaluasi tentang konsep dan implementasi
balanced scorecard sehingga dapat menjadi bahan masukan untuk
upaya perbaikan.
c. Bagi unit sekolah, penelitian ini dapat digunakan untuk mendalami
konsep dan implementasi balanced scorecard terutama untuk
mencapai outcome yang disasar.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
11
F. Sistematika Penulisan
Sistematika penulisan tesis ini diuraikan dalam 6 (enam) bab dan
masing-masing bab akan dirinci menjadi subbab menurut keperluan
penguraiannya. Secara garis besar, sistematika penulisan pada masing-masing
bab adalah sebagai berikut.
Bab I. Pendahuluan
Pada bab ini diuraikan latar belakang masalah, rumusan masalah,
batasan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, dan
sistematika penulisan.
Bab II. Landasan Teori/ Tinjauan Pustaka
Bab ini menguraikan penjelasan atas teori-teori pendukung
berkaitan dengan penelitian dan digunakan sebagai dasar dalam
melakukan pembahasan.
Bab III. Metode Penelitian
Bab ini menjelaskan cara yang akan digunakan untuk melakukan
penelitian, meliputi jenis penelitian, tempat dan waktu penelitian,
subjek dan objek penelitian, data dan teknik pengumpulan data,
variabel penelitian, pengukuran variabel, dan teknis analisis data.
Bab IV. Tinjauan Umum Terhadap Objek Penelitian
Bab ini akan membahas gambaran umum dari lembaga,
pembahasan dari profil lembaga, visi lembaga, misi lembaga,
strategi lembaga, dan struktur organisasi dari lembaga.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
12
Bab V. Analisis Data dan Pembahasan
Bab ini menjelaskan deskripsi data yang diperoleh, analisis data
dan hasil penelitian, serta interpretasi. Analisis dan pembahasan
didasarkan pada teori yang telah dikemukakan.
Bab VI. Penutup
Bab ini merupakan bagian akhir penelitian yang mengemukakan
kesimpulan dari hasil analisis, keterbatasan penelitian, serta saran
dari penulis.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
13
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Balanced Scorecard dalam Manajemen Strategis Lembaga Pendidikan
Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan
pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi
keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi
untuk mencapai tujuannya (David, 2015). Dari definisi tersebut tersirat bahwa
manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan seluruh
pilar manajemen (operasi, sumber daya manusia, pemasaran, keuangan,
penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer) untuk
mencapai keberhasilan organisasional.
Kemunculan konsep manajemen strategis dalam bidang pendidikan
terjadi sekitar tahun 1980an (Fidler, 2002) serta menuai pro dan kontra. Di
satu sisi, lembaga pendidikan dianggap lebih harus peduli dengan isu-isu
pengajaran dan belajar daripada model manajemen yang diimpor dari sektor
bisnis (Birnbaum, 2000 dan Kelly, 2005). Di sisi lain, (Davies, 2004, Rowley
dan Sherman, 2001) berpendapat bahwa meskipun manajemen belajar
mengajar sangat penting, manajemen strategis adalah apa yang
memungkinkan konvergensi tindakan dalam organisasi pendidikan dengan
tujuan untuk mencapai tujuan bersama. Meyer (2002) dan Eacott (2008)
mencatat bahwa literatur di bidang pendidikan telah mengalami pergeseran
paradigma yang berkembang dalam mendukung manajemen strategis.
13
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
14
Meskipun demikian, menurut Keller, 1997 dan Estevao, 1998 (dalam
Manuela, 2012), dalam konsep sektor bisnis di pendidikan, manajemen
strategis harus memperhitungkan kekhususan dari lembaga pendidikan,
karena mereka adalah organisasi yang berhubungan dengan kepentingan dan
nilai-nilai yang beragam.
Balanced scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang
menerjemahkan visi/misi lembaga pendidikan dan strategi ke dalam
pengukuran kinerja yang komprehensif serta menyediakan kerangka kerja
untuk mengukur strategi dalam sistem manajemen (Kaplan, 1996). Penerapan
Balanced scorecard dalam proses manajemen strategis memiliki tujuan.
1. Untuk memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.
2. Untuk mengkomunikasikan dan menghubungkan antara tujuan dan
ukuran strategis.
3. Untuk merencanakan, menetapkan target, dan menyelaraskan berbagai
inisiatif strategis.
4. Untuk meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis (Kaplan,
1996).
Dalam mengembangkan strategi, Balanced scorecard membedakan
empat perspektif yang sentral dan penting dalam hubungan sebab akibat.
1. Perspektif keuangan, membahas apa yang harus dilakukan oleh
organisasi dari sudut pandang keuangan sehingga mencapai visi strategi.
Dalam konteks perusahaan, tujuan keuangan biasanya berhubungan
dengan profitabilitas yang diukur dengan laba operasi, return on capital
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
15
employed (ROCE), nilai tambah ekonomis (ecnomic value added),
pertumbuhan penjualan, atau terciptanya arus kas. Dalam konteks
organisasi pendidikan, perspektif finansial dimaknai bagaimana
menggunakan dana secara efektif dan efisien guna memaksimalkan
pelayanan terhadap customer dan menjaga keberlangsungan lembaga.
2. Perspektif pelanggan, membahas apa yang harus disediakan oleh
organisasi untuk pelanggan agar mencapai kesuksesan finansial.
Proposisi nilai pelanggan merupakan sebuah fungsi dari tiga variabel
(Kaplan dan Norton, 1996), yaitu: atribut produk/jasa, hubungan
pelanggan, dan citra dan reputasi.
3. Perspektif proses internal, ini terkait dengan proses di mana organisasi
harus unggul dalam rangka untuk memuaskan pelanggan. Rantai nilai
proses bisnis internal menurut pendekatan balanced scorecard terdiri dari
tiga bagian, yaitu inovasi, operasi, dan layanan purna jual (Kaplan dan
Norton, 1996).
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, mengacu pada perbaikan
yang harus dilakukan pada tingkat sumber daya manusia, teknologi dan
sistem sehingga dapat mendukung proses internal. Menurut Kaplan dan
Norton (1996), terdapat tiga kategori utama untuk perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan yaitu. Kapabilitas pegawai (kepuasan
pegawai, retensi pegawai, produktivitas pegawai), kapabilitas sistem
informasi, serta motivasi, pemberdayaan, dan keserasian.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
16
Untuk menerapkan balanced scorecard pada sektor pendidikan,
Niven (2003) memberikan penjelasan mengenai penyesuaian yang harus
dilakukan sebagai berikut.
1. Misi dipindahkan ke atas balanced scorecard. Organisasi sektor
pendidikan bekerja sebagai organisasi yang berbasis pada misi.
2. Strategi tetap menjadi pusat balanced scorecard.
3. Perspektif pelanggan naik ke atas menggantikan perspektif keuangan.
4. Perspektif keuangan tetap ada karena tidak ada balanced scorecard yang
lengkap tanpa perspektif keuangan.
5. Identifikasi proses internal yang menjadi pendorong nilai pelanggan.
6. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan tetap menjadi dasar dalam
balanced scorecard.
B. Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan
Balanced scorecard tepat digunakan pada organisasi yang tengah
mengalami momentum, seperti kemunduran atau bahkan kebangkrutan dalam
usahanya. Yayasan Tarakanita mengalami penurunan jumlah peserta didik
yang berdampak pada banyak hal, salah satunya dalam hal keuangan.
Dalam sebuah studi kasus di AEX School District, Portugis
dipaparkan garis besar proses penyusunan balanced scorecard di dunia
pendidikan melibatkan langkah-langkah umum sebagai berikut (gambar 2.1):
misi, visi, nilai-nilai/ value, analisis SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang
dan ancaman), tujuan dan vektor strategi, peta strategi, indikator, target dan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
17
kegiatan, pelaksanaan, monitoring dan pengendalian proyek edukatif dan
rencana tahunan kegiatan.
Pertemuan struktural akan didahului dan digantikan oleh pertemuan
tim balanced scocerard. Pertemuan-pertemuan yang berlangsung akan
menyiapkan materi, menghomogenkan konsep, dan merancang strategi untuk
mempromosikan partisipasi rekan yang lain. Proposal yang telah disusun tim
balanced scorecard ini kemudian dibawa ke manajemen puncak untuk
persetujuan.
Langkah selanjutnya terdiri dari merumuskan misi, visi, nilai-nilai,
analisis SWOT, vektor strategis dan tujuan, peta strategi, dan, akhirnya,
indikator dan target. Tingkat kesulitan dalam mendefinisikan misi, visi dan
nilai-nilai cukup rendah. Kesulitan cukup tinggi, ditemukan dalam analisis
SWOT, peta strategi, dan indikator serta target. Dalam perumusan peta
strategi, indikator dan terjadi perdebatan salah satunya dalam mengubah
urutan perspektif dalam kaitannya dengan model asli. Perubahan ini
disebabkan oleh kekhususan dari distrik sekolah, yaitu kurangnya otonomi
keuangan. Dengan cara ini, perspektif pelanggan ditempatkan di atas dan
perspektif keuangan di bagian bawah, sedangkan proses internal dan
perspektif pembelajaran ditempatkan di tingkat menengah yang sama karena
ada sebuah hubungan dekat antara pembelajaran dan perbaikan proses .
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
18
Gambar 2.1. Flowchart Proses Penyusunan Balanced Scorecard di AEX School
District, Portugis
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
19
Adapun langkah-langkah dalam menyusun balanced scorecard
(Yuwono, 2002) adalah sebagai berikut:
1. Membangun Konsensus atas Pentingnya Perubahan Manajemen
Tujuan tahap ini adalah agar balanced scorecard dipandang sebagai
sarana manajemen yang akan mengubah sistem dan proses manajemen
secara mendasar.
2. Pembentukan Tim Proyek
Tim harus terdiri dari para manajemen level atas yang memahami
keseluruhan permasalahan perusahaan di mana masukan-masukannya
akan sangat berguna bagi proyek. Istilah struktural seringkali digunakan
untuk mengganti manajer di bidang pendidikan.
3. Mendefinisikan Peran Lembaga
Tujuan tahap ini adalah untuk mengembangkan sebuah dasar dalam
menyusun konsensus berbagai karakteristik dan persyaratan untuk
sampai pada definisi yang jelas tentang posisi dan peran lembaga saat ini.
4. Menentukan Unit Organisasi
Tim pengembang balanced scorecard, sejak awal dan secara hati-hati
harus mempertimbangkan jangkauan aktivitas dan unit organisasi yang
akan dicakup oleh balanced scorecard. Menurut Olve dalam Yuwono
(2002), bagi lembaga yang relatif kecil, mungkin paling baik adalah
menciptakan balanced scorecard untuk organisasi secara keseluruhan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
20
5. Mengevaluasi Sistem Pengukuran Yang Ada
Pada umumnya sebagian besar organisasi tidak memiliki satu set tolok
ukur yang seimbang (balanced), mereka terlalu terfokus pada tolok ukur
keuangan jangka pendek dan mengabaikan tujuan jangka panjang seperti
kepuasan pelanggan/pegawai maupun pertumbuhan (Kaplan dan Norton,
1993).
6. Merumuskan/ Menkonfirmasi Visi, Misi, Value
Visi merupakan gambaran menantang dan imajinatif tentang peran,
tujuan dasar, karakteristik, dan filosofi organisasi di masa datang. Misi,
mendefinisikan usaha lembaga agar berada pada nilai-nilai dan keinginan
stakehoder yang meliputi: produk, jasa, pelanggan, pasar, dan
keseluruhan kekuatan lembaga. Value merupakan serangkaian pernyataan
yang berfungsi sebagai kode etik untuk menjalankan organisasi, terutama
dalam menguji setiap pengambilan keputusan dan pilihan di masa datang.
7. Merumuskan Perspektif
Setelah visi komprehensif dan konsep usaha lembaga dirumuskan,
kemudian perlu dipilih perspektif untuk membangun balanced scorecard.
Terdapat empat persepktif secara umum, yaitu: finansial, pelanggan,
proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Jika perspektif ini
dirasa belum memadahi, dimungkinkan pula untuk menambah perspektif
lain. Pilihan perspektif harus diatur terutama oleh logika usaha, dengan
hubungan timbal balik yang jelas antarperspektif yang berbeda-beda.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
21
8. Merinci Visi Berdasarkan Masing-Masing Perspektif dan Merumuskan
Seluruh Tujuan Strategis
Model balanced scorecard merupakan suatu alat untuk merumuskan dan
mengimplementasikan strategi suatu organisasi. Model tersebut harus
dilihat sebagai suatu instrumen untuk menerjemahkan visi dan strategi
yang abstrak ke dalam toluk ukur dan sasaran yang spesifik. Dengan kata
lain, balanced scorecard yang dirumuskan dengan baik merupakan
presentasi strategi organisasi. Tujuan langkah ini adalah untuk
menerjemahkan visi ke dalam istilah nyata dari perspektif yang telah
disusun. Dengan demikian akan tercapai keseimbangan menyeluruh dan
ini merupakan ciri unik dari balanced scorecard.
9. Identifikasi Faktor-Faktor Penting Bagi Kesuksesan
Organisasi harus menentukan faktor-faktor apa saja yang paling penting
bagi kesuksesan, lalu menyusun prioritasnya. Faktor-faktor kunci
keberhasilan digunakan untuk menjawab apa yang ingin dilakukan oleh
lembaga untuk membedakan dengan pesaing.
10. Mengembangkan Tolok Ukur, Identifikasi Sebab dan Akibat, dan
Menyusun Keseimbangan
Pada langkah ini, kita mengembangkan tolok ukur kunci yang relevan
bagi pemakaian akhir kerja. Tantangan terbesar pada proses ini adalah
menemukan hubungan sebab akibat yang jelas dan menciptakan
kesimbangan di antara berbagai tolok ukur dalam persepektif yang
dipilih.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
22
11. Mengembangkan Top Level Scorecard
12. Merinci Balanced Scorecard dan Tolok Ukur Oleh Unit Organisasi
13. Merumuskan Tujuan – Tujuan
Tiap-tiap tolok ukur yang digunakan harus memiliki sasaran/tujuan.
Suatu organisasi membutuhkan sasaran jangka pendek dan panjang
sehingga ia akan memeriksa bagiannya secara kontinue dan mengambil
tindakan perbaikan yang diperlukan pada waktunya.
14. Mengembangkan Rencana Tindakan
Untuk mencapai sasaran dan visi yang telah ditetapkan, perlu
dispesifikasi langkah-langkah yang akan diambil. Rencana tindakan ini
harus mencakup orang-orang yang bertanggungjawab dan jadwal untuk
laporan sementara dan terakhir.
Secara substansi, langkah-langkah penyusunan balanced scorecard di
AEX School District, Portugis dan menurut Yuwono (2002) adalah sama.
Yuwono (2002) menjelaskan lebih rinci tentang langkah-langkah penyusunan
balanced scorecard. Oleh karena itu, dalam penelitian ini digunakan acuan
proses penyusunan balanced scorecard menurut Yuwono (2002) dengan
beberapa penyesuaian istilah mengacu di bidang pendidikan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
23
C. Konsep Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan
Dalam konsep balanced scorecard sebagai sebuah sistem
manajemen strategis, terdapat beberapa komponen yang perlu mendapat
perhatian utama (Dally, 2010).
1. Visi, misi, value, dan tujuan organisasi.
2. Analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi.
3. Pilihan strategi yang selaras dan sesuai antara kekuatan dan kelemahan
organisasi dengan peluang dan ancaman lingkungan eksternal.
4. Pengadopsian struktur organisasi dan sistem pengendalian yang dipilih.
Hal tersebut dapat dijelaskan pada gambar di bawah ini.
Gambar 2.2. Balanced Scorecard Diintegrasikan dengan Manajemen Strategis
Sumber: LAN-RI, 2008
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
24
Terminologi konsep tersebut di atas juga digunakan pada lembaga
pendidikan AEX School District, Portugis dan beberapa sekolah tinggi di
Jerman. Dalam penelitian ini, akan dijelaskan beberapa konsep yang terdapat
pada balanced scorecard, sebagai berikut.
1. Visi
Visi adalah gambaran menantang dan imajinatif tentang peran,
tujuan dasar, karakteristik, dan filosofi organisasi di masa datang yang
akan menajamkan strategi organisasi (Yuwono, 2002). Visi merupakan
suatu pandangan jauh ke depan tentang organisasi atau impian yang ingin
dicapai. Visi dibuat untuk menjawab pertanyaan, sebenarnya kita mau
menjadi apa atau hasil seperti apa yang ingin kita raih di masa depan.
Dalam proses pembuatan visi, terdapat beberapa kriteria sebagai
berikut (Dally, 2010).
a. Visi bukanlah fakta, tetapi gambaran pandangan ideal masa depan
yang ingin diwujudkan.
b. Visi dapat memberikan arahan mendorong anggota organisasi untuk
menunjukkan kinerja yang baik.
c. Dapat menimbulkan inspirasi dan siap menghadapi tantangan.
d. Gambaran yang realistik dan kredibel dengan masa depan yang
menarik.
e. Sifatnya tidak statis dan tidak untuk selamanya.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
25
Untuk menentukan sebuah pernyataan visi, Luis dan Biromo
(2008) menjelaskan beberapa atribut dari pernyataan visi yang efektif
sebagai berikut.
a. Imaginable, orang bisa membayangkan masa depan organisasi akan
menjadi seperti apa.
b. Desireable, memberikan kesenangan dan kenyamanan jangka
panjang untuk shareholder dan stakeholder.
c. Feasible, masuk akal untuk mampu mencapai tujuan.
d. Fokus, memberikan panduan yang jelas dalam pengambilan
keputusan.
e. Fleksible, terbuka kemungkinan untuk perubahan sepanjang masih
selaras dengan lingkup visi yang ada.
f. Communicable, mudah dikomunikasikan dan dijelaskan dalam
hitungan menit.
Adapun manfaat dari pernyataan visi adalah sebagai berikut
(Niven,2003).
a. Memberikan kesempatan kepada stakeholder untuk melihat
bagaimana mereka dapat menyesuaikan diri dengan gambaran besar
organisasi. Visi memberikan pedoman seperti apa masa depan dan
apa saja yang diperlukan untuk sukses (Provide guidance)
b. Memberikan dorongan kepada orang-orang untuk mencapai kinerja
kolektif yang prima (Creates positive tension).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
26
c. Menjadi pengganti pemimpin sebagai panduan dalam proses
pengambilan keputusan (Complements leaderhsip)
d. Membuka ruang untuk diskusi tentang bagaimana dan di mana anda
berada di dalam struktur organisasi secara keseluruhan. Pencapaian
visi memerlukan kerjasama dan kolaborasi seluruh pihak (Forces the
discussion of trade-off).
e. Memberikan gema kepada seluruh organisasi dan menyerukan sisi
kemanusiaan mereka (Appeals to a variety of senses).
Untuk menguji sebuah misi, Yuwono (2002) memberikan
checklist pertanyaan sebagai berikut:
a. Apakah visi tersebut memberi keyakinan pada organisasi tentang apa
yang dibutuhkan?
b. Apakah visi tersebut memberikan tantangan pada organisasi tentang
apa yang dibutuhkan?
c. Apakah visi tersebut membantu organisasi dalam merumuskan
sasaran pribadi dengan cara yang memuaskan?
d. Apakah visi tersebut cukup obsesif bagi organisasi?
Dalam penelitian ini akan dilakukan analisis terhadap visi
Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Untuk melakukan
analisis tersebut, peneliti mengacu pada Luis dan Biromo (2008) tentang
kriteria visi yang efektif, sebagai berikut.
a. Imaginable, bukan fakta tetapi bisa dibayangkan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
27
b. Desireable, memberikan kenyamanan jangka panjang untuk seluruh
stakeholder dan shareholder.
c. Feasible, masuk akal dan mampu dicapai.
d. Fokus, memberikan panduan yang jelas dalam pengambilan
keputusan.
e. Fleksible, masih dapat berubah.
f. Communicable, mudah dikomunikasikan dan dijelaskan.
2. Misi
Visi yang telah disusun harus diterjemahkan ke dalam arahan
yang lebih pragmatis dan konkret yang dapat dijadikan sebagai acuan
dalam pengembangan strategi dan aktivitas dalam organisasi. Untuk itu
dibutuhkan misi, dan pernyataan dalam misi lebih tajam dan detail
dibandingkan visi.
Pernyataan misi merupakan pernyataan tentang tujuan dan
alasan keberadaan suatu organisasi. Misi menyatakan apa yang mesti
dilakukan dan mengapa organisasi itu ada (why we exist) sehingga
pernyataan misi lebih berkaitan dengan keadaan saat ini. Pernyataan misi
akan memberikan arah maupun batasan tentang hal atau tindakan yang
boleh dilakukan, secara eksplisit, atau yang tidak boleh dilakukan, secara
implisit, oleh suatu organisasi. Tidak seperti strategi dan goal yang dapat
dicapai setiap waktu, misi organisasi tidak akan pernah bisa dicapai
secara penuh.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
28
Untuk menyusun pernyataan misi, Niven (2003) memberikan
pendekatan sederhana dengan cara menjawab pertanyaan berikut.
a. Untuk apa hadir (tujuan utama)
b. Untuk siapa (pelanggan utama)
c. Dalam rangka apa (layanan inti yang ditawarkan)
d. Lalu Bagaimana (hasil jangka panjang menentukan keberhasilan)
Lebih lanjut, Niven (2003) menyebutkan beberapa atribut dari
pernyataan misi yang efektif sebagai berikut.
a. Sederhana dan jelas tetapi jangan terlalu sederhana
Kesalahan-kesalahan terbesar yang dibuat organisasi adalah
membuat misi untuk melakukan segalanya untuk semua orang. Misi
tersebut tidak praktis karena tidak mungkin untuk dicapai dan tidak
fokus ke tujuan tertentu. Misi seharusnya dapat menggambarkan
bidang usaha yang akan digarap. Namun, misi juga jangan terlalu
sederhana sehingga membatasi kegiatan organisasi.
b. Menginspirasi perubahan
Sementara visi tidak berubah, misi seharusnya dapat
menginspirasikan perubahan dalam organisasi. Oleh karena misi
tidak sepenuhnya dapat direalisasikan, misi dapat mendorong
organisasi untuk bergerak ke depan dengan melakukan perubahan
dan pertumbuhan positif.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
29
c. Mudah dimengerti dan dikomunikasikan
Misi berbeda dengan jargon. Pernyataan misi dibuat dengan
sederhana, biasa, dan terang (plain) yang mudah dimengerti oleh
seluruh pembaca.
Menurut Fred (2015), terdapat beberapa komponen pernyataan
misi sebagai berikut.
a. Kosumen, siapakah konsumen organisasi?
b. Produk atau jasa, apakah produk atau jasa utama organisasi?
c. Pasar, di manakah organisasi bersaing?
d. Teknologi, apakah perusahaan canggih secara teknologi?
e. Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profibilitas,
apakah organisasi komitmen terhadap pertumbuhan dan kondisi
keuangan yang sehat?
f. Filosofi, apakah keyakinan, nilai, aspirasi dan prioritas etis dasar
organisasi?
g. Konsep diri, apakah kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif
utama organisasi?
h. Fokus pada citra publik, apakah perusahaan responsif terhadap
masalah-masalah sosial, komunitas, dan lingkungan hidup?
i. Fokus pada karyawan, apakah karyawan dipandang sebagai aset
perusahaan yang berharga?
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
30
Untuk menguji pernyataan misi, Yuwono (2002)
mengemukakan beberapa pertanyaan sebagai berikut.
a. Apakah misi tersebut menggambarkan budaya organisasi secara
keseluruhan saat ini dan yang diinginkan di masa datang?
b. Apakah misi tersebut menggambarkan aspirasi dan menjelaskan
tujuan dan kepentingan stakeholder?
c. Apakah misi tersebut menjelaskan strategic positioning organisasi
untuk mengidentifikasi keunggulan kompetitif?
d. Apakah misi tersebut sederhana, sehingga mudah dibaca dan
diingat?
e. Apakah misi tersebut secara umum memadai untuk memungkinkan
kebutuhan perubahan atas pasar, termasuk untuk mempengaruhi
perilaku orang-orang dalam organisasi?
Untuk melakukan analisis terhadap perumusan misi dalam
penelitian ini, peneliti mengacu pada pendapat David (2015) tentang
komponen misi yang efektif yaitu memuat unsur/komponen konsumen,
produk atau jasa, pasar, teknologi, fokus pada kelangsungan hidup,
pertumbuhan, dan profibilitas, filosofi, konsep diri, fokus pada citra
publik, dan fokus pada karyawan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
31
3. Strategi Organisasi
Proses perumusan strategi diawali dengan melakukan analisis
terhadap lingkungan internal dan eksternal organisasi terutama pada
pilar-pilar manajemen sebuah organisasi. Analisis tersebut dilakukan
dalam rangka mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman
suatu organisasi. Hal ini dimaksudkan agar pada nantinya dapat memilih
atau merumusan strategi yang selaras dan sesuai antara kekuatan dan
kelemahan organisasi dengan peluang dan ancaman lingkungan
eksternal. Dalam penelitian ini digunakan metode analisis lingkungan
internal dan eksternal berupa Analisis SWOT.
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara
sistematis untuk merumuskan strategi organisasi (Rangkuti, 2011).
Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan
(stengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Faktor
analisis mengacu pada fakta atau kondisi yang ada saat ini.
Dalam model analisis SWOT digunakan analisis untuk pilihan
strategi (gambar 2.3) sebagai berikut.
a. Kuadran 1, merupakan situasi yang sangat menguntungkan karena
organisasi memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat
memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan
dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan agresif
(growth oriented strategy).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
32
b. Kuadran 2, meskipun menghadapi berbagai ancaman, organisasi ini
masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus
diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan
peluang dengan cara strategi diversifikasi produk/jasa.
c. Kuadran 3, organisasi menghadapi peluang yang sangat besar, tetapi
di lain pihak menghadapi kelemahan internal. Fokus strategi ini
meminimalkan masalah-masalah internal organisasi sehingga dapat
merebut peluang.
d. Kuadran 4, ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,
organisasi tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan
internal.
Gambar 2.3. Diagram Analisis SWOT
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
33
Dalam tahapan analisis, seringkali juga digunakan alat analisis
(gambar 2.4) sebagai berikut:
a. Strategi SO. Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran organisasi,
yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
b. Strategi ST. Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang
dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
c. Strategi WO. Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan
peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan.
d. Strategi WT. Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat
defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta
menghindari ancaman.
Gambar 2.4. Diagram Matrik TOWS
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
34
4. Sasaran Strategis dan Peta Strategis
Sasaran-sasaran strategis dalam sebuah balanced scorecard
seharusnya dapat berperan untuk mengkomunikasikan strategi organisasi.
Tujuan tersebut penting karena.
a. Balanced scorecard menerangkan visi masa depan organisasi ke
seluruh organisasi sehingga tercipta pemahaman yang sama.
b. Balanced scorecard menciptakan model yang holistik dari strategi
yang mengijinkan semua pegawai untuk melihat bagaimana
kontribusi mereka terhadap keberhasilan organisasi.
c. Balanced scorecard berfokus kepada upaya perubahan.
Untuk membangun balanced scorecard yang dapat dikaitkan
dengan strategi organisasi, perlu diperhatikan tiga prinsip berikut (Kaplan
dan Norton,1996).
a. Hubungan sebab akibat
Sebuah balanced scorecard yang disusun semestinya dapat
menjelaskan strategi organisasi melalui urutan hubungan sebab-
akibat/ jika maka. Sistem pengukuran harus membuat hubungan
(hipotesis) di antara berbagai tujuan dan ukuran di dalam berbagai
perspektif menjadi eksplisit sehingga dapat dikelola dan divalidasi.
Hubungan tersebut digambarkan dalam sebuah peta yang disebut
strategy map/ peta strategi.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
35
b. Faktor pendorong kinerja
Balanced scorecard menggunakan ukuran generik yaitu indikator
lag yang diturunkan dari outcome/ ukuran umum dan indikator lead
sebagai pendorong kinerja. Sebuah balanced scorecard yang baik
seharusnya memiliki bauran dari ukuran outcome dan ukuran
pendorong kinerja. Ukuran outcome tanpa ukuran pendorong kinerja
tidak mengkomunikasikan bagaimana outcome diperoleh.
Sebaliknya, ukuran pendorong kinerja tanpa ukuran outcome dapat
membuat organisasi hanya mencapai perbaikan operasi yang bersifat
jangka pendek.
c. Keterkaitan dengan masalah keuangan.
Hubungan sebab akibat dari seluruh ukuran dalam balanced
scorecard seharusnya terkait dengan sasaran keuangan yang
merupakan tujuan puncak/utama dari organisasi sektor privat yang
mencari laba.
5. Indikator Kinerja Utama (Key Performance Indicator)
Setelah disusun sasaran strategis dan peta strategis, dibuat
indikator kinerja utama sebagai tolok ukur untuk masing-masing sasaran
strategis. Indikator kinerja utama merupakan indikator yang
menunjukkan bagaimana tingkat pencapaian sasaran strategis.
Terdapat empat jenis indikator kinerja utama (Luis dan Biromo,
2008), yaitu.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
36
a. Indikator kinerja utama eksak
Merupakan indikator yang ideal untuk mengukur hasil pencapaian
sasaran strategis yang diharapkan. Contoh: survei kepuasan
pelanggan
b. Indikator kinerja utama proksi
Merupakan indikator yang mengukur hasil tidak secara langsung,
tetapi lewat sesuatu yang mewakili hasil tersebut. Contoh: jumlah
peserta didik baru dan jumlah keluhan pelanggan.
c. Indikator kinerja utama aktivitas
Indikator yang mengukur jumlah, biaya, dan waktu dari kegiatan
kegiatan yang berdampak pada sasaran strategis yang bersangkutan.
Contoh: rasio jumlah guru dan peserta didik dan anggaran pelatihan
guru/karyawan.
d. Indikator kinerja utama proyek
Indikator yang mengukur progres dari program-program inisiatif
yang telah dicanangkan. Contoh: penyelesaian pembangunan ruang
tunggu pengantar, penyelesaian renovasi gedung sekolah, dan tes uji
kompetensi guru
Jumlah indikator kinerja utama yang ideal adalah 20-25
indikator (Luis dan Biromo, 2008 dan Kaplan dan Norton, 2001) dan
dengan proporsi: keuangan (22%), pelanggan (22%), proses bisnis
internal (34%), serta pembelajaran dan pertumbuhan (22%).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
37
D. Kunci Keberhasilan dalam Implementasi Balanced Scorecard Pada
Sektor Pendidikan
Dari beberapa pengalaman organisasi yang telah mengimplementasi
balanced scorecard, ada tiga kelas permasalahan yang menghambat sebuah
organisasi dalam implementasi balanced scorecard, yaitu masa transisi,
desain scorecard, dan proses yang dijabarkan oleh faktor komitmen senior
manajemen, jumlah keterlibatan individu, penjabaran scorecard ke semua
level, waktu proses pengembangan balanced scorecard, memperlakukan
balanced scorecard sebagai suatu proyek sistem, pengalaman konsultan, dan
memperkenalkan balanced scorecard hanya untuk kompensasi (Kaplan,
2001). Faktor-faktor tersebut diuraikan sebagai berikut:
1. Masa Transisi
Dalam proses implementasi balanced scorecard, lembaga mungkin
mengalami perubahan organisasi karena merger atau diakuisisi. Hal ini
dapat memunculkan kekecewaan, terutama pada pihak yang terkena
dampak langsung. Untuk menghadapi masa transisi ini diperlukan
keterlibatan dan komitmen tim manajemen yang baru terbentuk terhadap
proyek implementasi balanced scorecard.
2. Desain Scorecard
Kegagalan implementasi balanced scorecard dapat disebabkan karena
desain scorecard tidak menggambarkan strategi. Kegagalan juga bisa
terjadi ketika scorecard di masing-masing fungsional tidak sejalan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
38
dengan scorecard unit usaha maupun scorecard organisasi secara
menyeluruh.
3. Komitmen Struktural
Secara operasional, balanced scorecard dapat dijalankan oleh tim
struktural. Namun untuk membuat keseluruhan sistem dapat berjalan
dibutuhkan kepemimpinan dari manajer puncak. Oleh karena itu,
diperlukan rapat secara kontinue untuk saling berdebat dan berargumen
mengenai tujuan dan ukuran pada scorecard organisasi dan hubungan
sebab akibatnya dalam peta strategi. Rapat ini membangun komitmen
secara emosional terhadap strategi, terhadap scorecard sebagai alat
komunikasi, dan terhadap proses manajemen yang membangun Strategy-
Focus Organization (SFO).
4. Jumlah Keterlibatan Individu
Untuk mendorong proses implementasi balanced scorecard perlu
dibentuk tim khusus sekaligus sebagai agen perubahan. Tim ini
sebaiknya tidak perlu terlalu banyak karena syarat dengan banyak
kepentingan, tetapi lazimnya terdiri dari anggota lintas fungsi (keuangan,
pemasaran, teknologi informasi/Tl, SDM, dan sebagainya).
5. Penjabaran Scorecard ke Semua Level
Balanced Scorecard harus dijabarkan ke setiap orang dalam organisasi.
Hal ini penting untuk membuat setiap orang dalam organisasi memahami
strategi dan memberikan kontribusi untuk implementasi balanced
scorecard. Dengan demikian, semua karyawan bukan hanya strultural
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
39
dapat berpartisipasi dalam performance appraisals di mana sasaran
individu diukur terhadap tujuan organisasi.
6. Waktu Proses Pengembangan Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan proses manajemen yang
berkesinambungan bukan suatu one-time event. Tujuan, ukuran, dan
kumpulan data akan berubah seiring waktu sesuai dengan pembelajaran
organisasi. Dengan demikian, tim tidak boleh merasa hanya ada satu
kesempatan untuk memperkenalkan scorecard sehingga ingin
menghasilkan scorecard yang sempurna.
7. Memperlakukan Balanced Scorecard sebagai Proyek Sistem
Scorecard seharusnya dimulai dengan proses manajemen, bukan suatu
proses sistem. Sistem dan teknologi penting, namun masukannya setelah
proses manajemen awal menggeneralisasikan tujuan, ukuran, inisiatif,
dan menghubungkan scorecard ke seluruh organisasi.
8. Pengalaman Konsultan
Konsultan bukanlah pemilik program, dan juga tidak menyusun Key
Performa Indicator (KPI). Tugas utama konsultan adalah meyakinkan
manajemen puncak terhadap perlunya balanced scorecard, memfasilitasi
penyusunan visi, misi, strategi, dan KPI, serta melakukan transfer
pengetahuan kepada pihak organisasi. Untuk itu diperlukan konsultan
yang berpengalaman di bidangnya.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
40
9. Memperkenalkan Balanced Scorecard Hanya untuk Kompensasi
Organisasi menggunakan kompensasi sebagai suatu pendongkrak yang
kuat untuk mendapatkan perhatian dan komitmen individu terhadap
strategi. Scorecard digunakan untuk memperkenalkan indikator-indikator
non-keuangan ke dalam suatu rencana kompensasi yang tidak mencakup
bagaimana ukuran non-keuangan tersebut mendorong peningkatan
kinerja perspektif pelanggan dan keuangan. Kompensasi sebaiknya
didasarkan pada suatu strategi scorecard, bukan pada KPI scorecard.
Adapun menurut Yuwono dkk (2002), karakteristik implementasi
balanced scorecard yang sukses meliputi faktor-faktor berikut.
1. Prioritas
Dalam kondisi cepatnya perubahan dan pergantian proyek-proyek yang
mengacu pada berbagai teori, struktural puncak harus mampu
menjelaskan tujuan balanced scorecard dan hubungannya dengan dengan
proyek-proyek organisasi sebelumnya. Jika tidak demikian, karyawan
bisa jadi memandang balanced scorecard sekedar “selera bulan ini”,
tanpa melihat manfaat secara berkelanjutan.
2. Komposisi Project Group
Project group terdiri dari 4 – 15 orang. Angka optimal kesuksesan tidak
mungkin digeneralisasikan. Meskipun penting, Project group, sebaiknya
tidak terlalu besar jumlahnya karena akan menganggu efisiensi dan
kebebasan bertindak, namun grup ini juga tidak boleh terlalu sedikit
sehingga bagian organisasi tertentu tidak memiliki suara dalam proses.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
41
3. Cakupan Project
Untuk memulai implementasi balanced scorecard sebaiknya
menggunakan proyek percontohan (pilot project) dengan cakupan tidak
terlalu luas. Hal ini memungkinkan adanya efektifitas dan efisiensi pada
sumber daya organisasi. Organisasi kemudian dapat belajar dari
kesalahannya dan memiliki waktu yang lebih longgar untuk
mengimplementasi konsep ini lebih lanjut.
4. Mendasarkan Scorecard pada Strategi Organisasi
Balanced scorecard harus didasarkan pada visi komprehensif dan tujuan-
tujuan strategis menyeluruh dari organisasi. Sebelum proses balanced
scorecard berjalan lebih lanjut, strategi organisasi harus dirinci menjadi
ukuran-ukuran dan sasaran-sasaran yang konsisten dengan strategi
organisasi.
5. Berbagai Tolok Ukur Didefinisikan secara Jelas dan Konsisten
Ukuran-ukuran yang digunakan dalam balanced scorecard harus
didefinisikan secara jelas dan dengan cara yang sama disosialisasikan ke
seluruh lini atau bagian organisasi. Jika suatu korporasi ingin
membandingkan kemajuan berbagai cabang dan/atau departemen, maka
perumusan definisi-definisi bersama untuk ukuran-ukuran yang akan
digunakan harus jelas sejak awalnya.
6. Keseimbangan dan Hubungan Sebab Akibat antar Berbagai Tolok Ukur
Menyusun Sasaran
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
42
Dalam penelitian ini akan digunakan kombinasi faktor-faktor
kesuksesan implementasi balanced scorecard menurut Kaplan dan Yuwono.
Kombinasi ini dilakukan karena terdapat banyak irisan antar faktor tersebut
dan terdapat bagian lain yang saling melengkapi. Beberapa istilah disesuaikan
untuk bidang pendidikan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
43
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Jenis Penelitian
Menurut fungsinya, penelitian ini termasuk jenis penelitian evaluasi
(evaluation research). Penelitian evaluasi merupakan penelitian yang
dimaksudkan untuk melihat perbedaan/gap/deviasi antara apa yang ada
dengan suatu standar tertentu (Malcom dan Provus, dalam Yusuf, 2008).
Selanjutnya penelitian evaluasi dapat digunakan untuk penilaian keberhasilan,
manfaat, kegunaan, sumbangan, dan kelayakan suatu program, produk, atau
kegiatan suatu lembaga berdasarkan kriteria tertentu. Meskipun secara fungsi
termasuk penelitian evaluasi, penelitian ini tidak menggunakan salah satu
model dalam penelitian evaluasi. Penelitian ini menggunakan prosedur
penelitian pada umumnya
B. Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta. Beberapa data terkait diambil di Kantor Pusat Yayasan
Tarakanita dan unit sekolah di bawah Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta seperti yang telah dijelaskan pada subbab ruang lingkup dan
batasan penelitian. Penelitian dilakukan selama Bulan Januari – Februari
2017.
43
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
44
C. Subjek dan Objek Penelitian
1. Subjek dalam penelitian ini, dapat dibedakan sebagai berikut.
a. Tim balanced scorecard yang terdiri dari Pejabat Struktural Kantor
Pusat Yayasan Tarakanita.
b. Pejabat Struktural Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta.
c. Pejabat Struktural SMP Stella Duce 1 dan SMA Stella Duce 2.
2. Objek dalam penelitian ini adalah Balanced scorecard Yayasan
Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta yang meliputi proses
penyusunan, konsep, dan implementasinya.
D. Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini dengan cara.
1. Dokumentasi
Dokumentasi yaitu teknik pengumpulan data dengan cara mengamati
serta menyalin dokumen atau catatan yang diperlukan dalam penelitian.
Data yang dibutuhkan adalah data tidak langsung berupa gambaran
umum Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Data ini akan
disajikan pada Bab IV.
2. Wawancara
Teknik pengumpulan data ini digunakan untuk menjawab seluruh
pertanyaan penelitian. Panduan wawancara dalam penelitian ini, terdiri
dari tiga model, yaitu.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
45
a. Model 1, berisi pertanyaan yang menggali tentang proses
penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor
Wilayah Yogyakarta. Model pertanyaan ini terdiri dari empat belas
tahap proses penyusunan balanced scorecard menurut Yuwono
(2002) yang akan ditanyakan kepada tim penyusun balanced
scorecard Yayasan Tarakanita yaitu pejabat struktural Kantor Pusat
Yayasan Tarakanita.
b. Model 2, berisi pertanyaan yang menggali tentang konsep balanced
scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta.
Model pertanyaan ini terdiri dari delapan sub sebagai konsep dalam
balanced scorecard meliputi visi, misi, analisis SWOT, perspektif,
tujuan strategis, peta strategi, indikator kinerja utama, dan hubungan
sebab akibat. Pertanyaan ini ditujukan kepada tim penyusun
balanced scorecard yaitu struktural di tingkat kantor pusat.
c. Model 3, berisi pertanyaan yang menggali tentang implementasi
balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta. Model pertanyaan ini terdiri dari dua belas kunci
keberhasilan dalam implementasi balanced scorecard yang
dikembangkan oleh peneliti mengacu pada kombinasi Kaplan (2001)
dan Yuwono (2002). Pertanyaan ini ditujukan kepada pejabat
struktural Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta, pejabat
struktural unit SMP Stella Duce 1, dan Pejabat Struktural unit SMA
Stella Duce 2.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
46
3. Telaah Dokumen
Teknik pengumpulan data ini digunakan untuk menjawab pertanyaan
penelitian 2 mengenai konsep yang terdapat dalam balanced scorecard
Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Teknik ini untuk
mendukung teknik wawancara pada subbab 2. Dokumen yang ditelaah
berupa balanced scorecard yang terdapat dalam rencana strategis,
program kerja, dan Rencana Anggaran Pendapatan Belanja (RAPB) pada
Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Model instrumen
analisis terdiri dari.
a. Konsep tentang perumusan visi, terdiri dari enam pertanyaan. Model
pertanyaan mengacu pada Luis dan Biromo (2008).
b. Konsep tentang perumusan misi, terdiri dari sembilan pertanyaan.
Model pertanyaan dikembangkan oleh peneliti dengan mengacu pada
David (2015).
c. Konsep tentang analisis SWOT, terdiri dari tiga pertanyaan. Model
pertanyaan dikembangkan oleh peneliti dengan mangacu pada David
(2015) dan Rangkuti (2011).
d. Konsep tentang perspektif balanced scorecard, terdiri dari dua
pertanyaan mengacu pada Yuwowo (2002).
e. Konsep tentang tujuan strategi, terdiri atas dua pertanyaan mengacu
pada Kaplan dan Norton (1996).
f. Konsep tentang strategy map, terdiri dari lima pertanyaan mengacu
pada Niven (2003).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
47
g. Konsep tentang Indikator Kinerja Utama (IKU), terdiri atas tiga
pertanyaan mengacu pada Luis dan Biromo (2008) dan Kaplan dan
Norton (2001).
h. Konsep tentang hubungan sebab akibat antara tujuan dan tolok ukur
kinerja, terdiri atas satu pertanyaan.
E. Triangulasi
Triangulasi adalah metode yang digunakan dalam penelitian kualitatif untuk
memeriksa dan menetapkan validitas dengan menganalisa dari berbagai
perspektif (Patton, 2001). Metode triangulasi diperlukan untuk memastikan
bahwa penelitian yang dilakukan sudah sesuai atau valid. Terdapat dua
macam teknik triangulasi yang digunakan peneliti dalam penelitian ini.
1. Triangulasi Sumber
Triangulasi sumber dilakukan dengan cara membandingkan data dari
berbagai sumber partisipan.
2. Triangulasi Metode
Triangulasi metode dilakukan dengan cara menggunakan beberapa
metode dalam teknik pengumpulan data. Dalam penelitian ini digunakan
metode dokumentasi, wawancara, dan telaah dokumen.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
48
F. Variabel Penelitian
Variabel adalah segala objek penelitian yang menjadi titik perhatian suatu
penelitian. Variabel dalam penelitian ini meliputi.
1. Proses penyusunan balanced scorecard
2. Konsep balanced scorecard
3. Implementasi balanced scorecard.
G. Pengukuran Variabel Penelitian
1. Proses Penyusunan Balanced Scorecard
Variabel proses penyusunan balanced scorecard yang ada pada panduan
wawancara diukur menggunakan pertanyaan mengacu pada Yuwono
(2002). Pertanyaan tersebut disajikan dalam tabel pengukuran proses
penyusunan balanced scorecard sebagai berikut.
Tabel 3.1. Pengukuran Proses Penyusunan Balanced Scorecard
No Item
Indikator Pengukuran
1 Apakah proses penyusunan balanced scorecard melalui tahap membangun konsensus atas pentingnya perubahan sistem dan proses manajemen secara mendasar?
2 Apakah dalam menyusun balanced scorecard membentuk tim proyek? siapa saja yang terlibat?
3 Apakah proses penyusunan balanced scorecard dimulai dengan mendefinisikan peran lembaga?
4 Unit organisasi mana saja yang dibidik untuk dibuatkan balanced scorecard? apa yang menjadi pertimbangan?
5 Apakah dalam penyusunan balanced scorecard melalui tahap mengevaluasi sistem pengukuran yang ada? bagaimana mekanismenya?
6 Dalam penyusunan balanced scorecard apakah sampai pada tahap merumuskan atau menkonfimasi visi, misi, dan value?
7 Dalam menyusun balanced scorecard apakah merumuskan perspektif? apa saja dan apa dasar pertimbangannya?
8 Apakah visi dan strategi sudah diterjemahkan ke dalam tolok ukur dan sasaran yang spesifik? Bagaimana memastikan?
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
49
No Item
Indikator Pengukuran
9 Apakah dilakukan identifikasi faktor-faktor penting bagi kesuksesan organisasi? Bagaimana mekanismenya?
10 Apakah dikembangkan tolok ukur kinerja? bagaimana mekanisme pengembangannya? Bagaimana memastikan hubungan sebab akibat dan menciptakan keseimbangan di antara tolok ukur dalam perspektif yang dipilih?
11 Apakah dikembangkan balanced scorecard untuk top level management?
12 Apakah balanced scorecard dan tolok ukur dirinci untuk seluruh unit organisasi? bagaimana prosesnya?
13 Dalam menyusun balanced scorecard apakah merumuskan sasaran strategi jangka pendek dan panjang? bagaimana prosesnya?
14 Apakah juga disusun rencana tindakan untuk mencapai sasaran jangka pendek maupun panjang? bagaimana mekanismenya? Sudahkah mencakup orang-orang yang bertanggungjawab dan jadwal laporan sementara maupun akhir?
Jawaban dengan skala ordinal tiga peringkat (tidak sesuai, kurang sesuai,
sesuai) disertai dengan alasan digunakan untuk mengukur respon subjek.
2. Konsep Balanced Scorecard
Konsep balanced scorecard yang terdapat dalam panduan telaah
dokumen diukur menggunakan pertanyaan mengacu pada Luis dan
Biromo (2008), Niven (2003), David (2015), Rangkuti (2011) dan
Kaplan dan Norton (1996, 2001). Pertanyaan tersebut disajikan dalam
tabel pengukuran konsep balanced scorecard sebagai berikut.
Tabel 3.2. Pengukuran Konsep Balanced Scorecard
No Item
Indikator Pengukuran
1 Apakah rumusan visi: a. bersifat imaginable, bukan fakta tetapi bisa dibayangkan? b. bersifat desireable, memberikan kenyamanan jangka panjang untuk
seluruh stakeholder dan shareholder? c. bersifat feasible, masuk akal dan mampu dicapai? d. bersifat focus, memberikan panduan yang jelas dalam pengambilan
keputusan? e. bersifat fleksible, masih dapat berubah? f. bersifat communicable, mudah dikomunikasikan dan dijelaskan?
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
50
No Item
Indikator Pengukuran
2 Apakah rumusan misi sudah memuat unsur/komponen: a. konsumen? b. produk/jasa? c. Pasar? d. Teknologi? e. fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profibilitas? f. Filosofi? g. konsep diri? h. fokus pada citra publik? i. fokus pada karyawan?
3 Apakah analisis SWOT: a. memuat pilar utama manajemen (keuangan, sumber daya manusia,
pemasaran dan operasional)? b. Butir-butirnya dirumuskan secara tepat? c. Mengarah pada pemilihan strategi?
4 Apakah perspektif: a. Memuat perspektif umum (Customer, internal proces, learning and
growth, finansial)? b. Ada tambahan dengan mempertimbangkan urgensi dan kebermanfaatan
5 Apakah tujuan strategis: a. Sesuai dengan visi misi? b. Sesuai dengan pemilihan strategi?
6 Apakah peta strategi/ strategy map: a. Misi dipindahkan ke paling atas? b. Perspektif pelanggan naik ke atas menggantikan perspektif keuangan? c. Perspektif keuangan tetap ada untuk dipertahankan? d. Identifikasi proses internal menjadi pendorong nilai pelanggan? e. perspektif pembelajaran dan pertumbuhan tetap menjadi dasar dalam
balanced scorecard jika dilihat dari struktur strategy map?
7 Apakah indikator kinerja utama: a. terdapat indikator kinerja utama eksak, proksi, aktivitas, dan proyek? b. jumlah indikator kinerja utama antara 20 – 25 indikator? c. proporsi indikator kinerja utama keuangan (22%), pelanggan (22%),
proses bisnis internal (34%) dan pembelajaran dan pertumbuhan (22%)?
8 Apakah terjadi hubungan sebab akibat antara tujuan strategis dan tolok ukur kinerja/ indikator kinerja utama?
Jawaban dengan skala ordinal tiga peringkat (tidak sesuai, kurang sesuai,
sesuai) berdasarkan wawancara dan telaah dokumen disertai dengan
penjelasan digunakan untuk mengukur respon subjek dan objek
penelitian berupa dokumen.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
51
3. Implementasi Balanced Scorecard
Variabel implementasi balanced scorecard yang ada pada panduan
wawancara diukur menggunakan pertanyaan mengacu pada kombinasi
Kaplan (2001) dan Yuwono (2002). Pertanyaan tersebut disajikan dalam
tabel pengukuran implementasi balanced scorecard sebagai berikut.
Tabel 3.3. Pengukuran Implementasi Balanced Scorecard
No Item
Indikator Pengukuran
1 Apa yang Anda pahami mengenai implementasi balanced scorecard di Yayasan Tarakanita? Dari mana Anda mendapat pemahaman tersebut?
2 Sepengetahuan Anda, apakah implementasi balanced scorecard di Yayasan Tarakanita menggunakan sistem pilot projectatau langsung diberlakukan untuk seluruh wilayah/ unit sekolah?
3 Apakah tim manajemen/ pejabat struktural telah/mampu menjelaskan tujuan balanced scorecard kepada seluruh karyawan?
4 Menurut Anda apakah desain balanced scorecard Yayasan Tarakanita sudah menggambarkan strategi? Bagaimana dijelaskan?
5 Menurut Anda apakah desain balanced scorecard masing-masing fungsional sudah sejalan dengan balanced scorecard lembaga? Bagaimana memastikan?
6 Apakah pejabat struktural melaksanakan rapat secara kontinue, berdebat dan berargumen mengenai tujuan dan ukuran pada balanced scorecard serta hubungan sebab akibat dalam peta strategi?
7 Apakah dibentuk tim khusus sebagai agen perubahan dalam implementasi balanced scorecard? berapa jumlahnya dan bagaimana mekanismenya?
8 Apakah balanced scorecard dijabarkan ke setiap orang dalam organisasi? bagaimana prosesnya?
9 Selama mengimplementasikan balanced scorecard, apakah ada perubahan dalam waktu tertentu? Bagaimana respon Anda dan juga karyawan terhadap hal tersebut?
10 Apakah ada sistem dan teknologi dalam implementasi balanced scorecard? Seberapa penting pemanfaatan sistem dan teknologi dalam implementasi balanced scorecard?
11 Apakah implementasi balanced scorecard di Yayasan Tarakanita didampingi oleh konsultan? bagaimana cara menentukan? apakah sudah berpengalaman? bagaimana fungsi dan kedudukan konsultan?
12 Bagaimana dampak implementasi balanced scorecard dengan sistem kompensasi yang ada? Apakah kompensasi didasarkan pada pencapaian KPI atau perspektif pelanggan dan keuangan?
Jawaban dengan skala ordinal tiga peringkat (tidak sesuai, kurang sesuai,
sesuai) disertai dengan alasan digunakan untuk mengukur respon subjek.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
52
H. Teknik Analisis Data
1. Untuk menjawab pertanyaan penelitian yang pertama dilakukan analisis
isi (content analysis) dengan langkah-langkah sebagai berikut.
a. Merangkum hasil wawancara berdasarkan kategori pada panduan
wawancara. Dalam proses ini terjadi triangulasi sumber dari jawaban
beberapa partisipan dalam bentuk konsolidasi jawaban.
b. Melakukan analisis kesesuaian dengan membandingkan antara hasil
wawancara (dalam bentuk konsolidasi dari semua jawaban
partisipan) dengan kajian teori tentang proses penyusunan balanced
scorecard pada sektor pendidikan yang digunakan sebagai acuan.
Langkah selanjutnya dilakukan interpretasi hasil analisis kesesuaian
ke dalam bentuk skor. Analisis kesesuaian dilakukan dengan
menggunakan tabel di bawah ini.
Tabel 3.4. Analisis Kesesuaian antara Proses Penyusunan Balanced
Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dan Pada
Sektor Pendidikan
No Item
Proses Penyusunan Balanced Scorecard Analisis
Kesesuaian Skor
Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta Sektor Pendidikan
1
2
3
4
5
dst Total
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
53
Keterangan:
1) Kolom nomor item menunjukkan indikator pengukuran proses
penyusunan balanced scorecard.
2) Kolom skor menunjukkan hasil interpretasi terhadap hasil
analisis kesesuaian, dengan pedoman penskoran: setiap hasil
analisis “tidak sesuai” diberikan skor 1, “kurang sesuai”
diberikan skor 2 dan “sesuai” diberikan skor 3.
c. Menghitung persentase tingkat kesesuaian proses penyusunan
balanced scorecard dengan cara:
Jumlah skor total
(jumlah nomor item x 3)
Persentase tersebut menyatakan tingkat kesesuaian proses
penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor
Wilayah Yogyakarta dengan proses penyusunan balanced scorecard
pada sektor pendidikan.
d. Melakukan pembahasan secara deskriptif analitis.
e. Memberikan rekomendasi sebagai tindaklanjut.
2. Untuk menjawab pertanyaan penelitian yang kedua dilakukan analisis isi
(content analysis) dengan langkah-langkah sebagai berikut.
a. Merangkum hasil telaah dokumen dan wawancara berdasarkan
kategori dalam panduan. Dalam proses ini terjadi triangulasi sumber
dari jawaban beberapa partisipan dalam bentuk konsolidasi jawaban,
serta triangulasi metode yaitu telaah dokumen dan wawancara.
X 100%
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
54
b. Melakukan analisis kesesuaian dengan membandingkan antara hasil
telaah dokumen dan wawancara (dalam bentuk konsolidasi dari
semua jawaban partisipan dan hasil telaah dokumen) dengan kajian
teori tentang konsep balanced scorecard pada sektor pendidikan
yang digunakan sebagai acuan. Langkah selanjutnya dilakukan
interpretasi hasil analisis kesesuaian ke dalam bentuk skor. Analisis
kesesuaian dilakukan dengan menggunakan tabel di bawah ini.
Tabel 3.5. Analisis Kesesuaian antara Konsep Balanced Scorecard Pada
Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dan Pada Sektor
Pendidikan
No Item
Konsep Balanced Scorecard
Analisis Kesesuaian
Skor Yayasan Tarakanita
Kantor Wilayah Yogyakarta
Sektor Pendidikan
1
2
3
4
5
dst Total
Keterangan:
1) Kolom nomor item menunjukkan indikator pengukuran konsep
balanced scorecard.
2) Kolom skor menunjukkan hasil interpretasi terhadap hasil
analisis kesesuaian, dengan pedoman penskoran: setiap hasil
analisis “tidak sesuai” diberikan skor 1, “kurang sesuai”
diberikan skor 2 dan “sesuai” diberikan skor 3.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
55
c. Menghitung persentase tingkat kesesuaian konsep balanced
scorecard dengan cara:
Jumlah skor total
(jumlah item pertanyaan x 3)
Persentase tersebut menyatakan tingkat kesesuaian konsep balanced
scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
dengan konsep balanced scorecard pada sektor pendidikan.
d. Melakukan pembahasan secara deskriptif analitis.
e. Memberikan rekomendasi sebagai tindaklanjut.
3. Untuk menjawab pertanyaan penelitian yang ketiga dilakukan analisis isi
(content analysis) dengan langkah-langkah sebagai berikut.
a. Merangkum hasil wawancara berdasarkan kategori pada panduan
wawancara. Dalam proses ini terjadi triangulasi sumber dari jawaban
beberapa partisipan dalam bentuk konsolidasi jawaban.
b. Melakukan analisis kesesuaian dengan membandingkan antara hasil
wawancara (dalam bentuk konsolidasi dari semua jawaban
partisipan) dengan kajian teori tentang kunci sukses implementasi
balanced scorecard pada sektor pendidikan yang digunakan sebagai
acuan. Langkah selanjutnya dilakukan interpretasi hasil analisis
kesesuaian ke dalam bentuk skor. Analisis kesesuaian dilakukan
dengan menggunakan tabel di bawah ini.
X 100%
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
56
Tabel 3.6. Analisis Kesesuaian antara Implementasi Balanced Scorecard
Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dan Pada Sektor
Pendidikan
No Item
Implementasi Balanced Scorecard Analisis
Kesesuaian Skor
Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta Sektor Pendidikan
1
2
3
4
5
dst Total
Keterangan:
1) Kolom nomor item menunjukkan indikator kunci sukses
implementasi balanced scorecard.
2) Kolom skor menunjukkan hasil interpretasi terhadap hasil
analisis kesesuaian, dengan pedoman penskoran: setiap hasil
analisis “tidak sesuai” diberikan skor 1, “kurang sesuai”
diberikan skor 2 dan “sesuai” diberikan skor 3.
c. Menghitung persentase tingkat kesesuaian implementasi balanced
scorecard dengan cara:
Jumlah skor total
(jumlah nomor item x 3)
Persentase tersebut menyatakan tingkat kesesuaian implementasi
balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta dengan kunci sukses implementasi balanced scorecard
pada sektor pendidikan.
d. Melakukan pembahasan secara deskriptif analitis.
e. Memberikan rekomendasi sebagai tindaklanjut
X 100%
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
57
BAB IV
TINJAUAN UMUM TERHADAP OBJEK PENELITIAN
A. Sejarah Singkat Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
Sejarah Yayasan Tarakanita, secara khusus Kantor Wilayah
Yogyakarta berawal pada tahun 1935 atas permintaan Yayasan Kanisius, ada
beberapa suster yang mulai mengajar di sekolah-sekolah katolik, yaitu di
sekolah semacam HCS di daerah Loji Kecil, yang dikenal dengan nama
“School voor de Chineesche Leerlingen”, di sekolah rakyat (Volkschool) di
Gowongan dan sekolah di Ganjuran.
Mula-mula sekolah Kanisius Gowongan bernama “ standaard school”
atau sekolah standar, yang terdiri dari kelas I sampai kelas V. Pada tahun
1935 dibuka sekolah lain yaitu sekolah dasar untuk putri-putri saja, dari kelas
I sampai dengan kelas VI, dan dibagi menjadi dua bagian:
1. Kelas I sampai dengan kelas III disebut Volkschool atau disingkat
sebagai VS.
2. Kelas IV sampai dengan kelas VI disebut Meisjes Vervolgshool
(MVS).
Setelah Proklamasi Kemerdekaan Indonesia 17 Agustus 1945, atas
dasar inspirasi atau “impian” dari Sr. Laurentia De Sain, CB. dan Sr.
Catharinia Liedmeier, CB sewaktu mereka berdua masih berada dalam camp
tahanan Jepang di Muntok (Pulau Bangka), di Yogya mulai didirikan
berbagai sekolah, yaitu SD Santo Jusuf, SMAK Stella Duce di jalan Sumbing
57
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
58
dan SGA Stella Duce yang awalnya menempati sebuah garasi milik dr. Yap
yang letaknya di jalan Code, Kota Baru, yang sekarang ini menjadi gedung
RRI.
Semula segala urusan administrasi dan subsidi dilaksanakan oleh
Yayasan Kanisius, yang menjadi milik para Romo SJ. Yayasan Kanisius itu
didirikan pada tahun 1918, dan mengelola banyak sekolah, baik di kota
maupun di desa-desa di wilayah Jawa Tengah dan Yogyakarta.
Melihat perkembangan urusan yang semakin banyak, dan itu berarti
menambah beban tugas Yayasan Kanisius, maka missie overste para suster
CB di Indonesia yaitu Sr. Laurentia, CB. bersama dewannya dan juga
bersama Sr. Catharinia, CB. yang waktu itu diberi tugas sebagai “supervisor”
untuk sekolah-sekolah milik CB, mengadakan pembicaraan, yang akhirnya
mengambil keputusan untuk mendirikan suatu Yayasan Pendidikan.
Keputusan itu diambil pada tanggal 29 April 1952, yang merupakan hari jadi
Kongregasi CB yang ke 115. Memang keputusan tersebut baru terwujud
secara resmi di hadapan notaris RM. Wiranto di Yogyakarta pada tanggal 07
Juli 1952. Adapun yang mengusulkan nama “Tarakanita” adalah almarhum
Bapak E. Djaja Endro, guru bahasa Jawa Kuno di SMAK Stella Duce.
Tarakanita yang artinya “ Bintang Penuntun” yang dalam bahasa Latin “
Stella Duce “. Nama Tarakanita itu diambil dari Bahasa Sansekerta.
Adapun para pendiri Yayasan Tarakanita adalah sebagai berikut:
1. Sr. Ursulia, CB.,
2. Sr. Catharinia, CB.,
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
59
3. Sr. Bernardia, CB.,
4. Sr. Marie Johanna, CB.,
5. Ibu Hardjosoebroto,
6. Bapak Markus Manguntiyoso,
7. Bapak E. Sudarmo,
8. Romo van Thiel, SJ.
Dalam mengarungi jaman sejak tahun 1952 bahtera Yayasan
Tarakanita telah mengalami beberapa kali perubahan Anggaran dasar.
Perubahan Anggaran Dasar I terjadi pada tahun 1957. Pada tahun 1984
perubahan Anggaran Dasar II, yang disyahkan pada tanggal 24 Oktober 1984
oleh notaris Raden Ma’roef Suprapto di Yogyakarta. Pada tanggal 10
September 1986 terjadi perubahan Anggaran Dasar III, disyahkan di hadapan
notaris Henricus Subekti, SH. di Klaten. Pada tanggal 24 Juni 1987
perubahan Anggaran Dasar IV disyahkan di hadapan notaris Raden Ma’roef
Suprapto di Yogyakarta. Perubahan ini dilakukan dalam rangka memenuhi
Undang-Undang no. 8 tahun 1985 tentang kemasyarakatan (ke”ormas”an).
Sejak berdirinya pada tanggal 07 Juli 1952, Pusat kedudukan Yayasan
Tarakanita berada di Jln. Terban Taman 30, yang sekarang bernama Jln. Cik
Di Tiro 30 Yogyakarta, dan hanya merupakan satu-satunya Yayasan
Pendidikan milik Kongregasi CB di Indonesia. Baru dalam rapat Badan
Pengurus lengkap yang diselenggarakan di Jakarta pada tanggal 22 Agustus
1988 telah diputuskan antara lain untuk memindahkan kedudukan dan Kantor
Pusat Yayasan Tarakanita dari Yogyakarta ke Jakarta, di jalan Balai Pustaka
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
60
Barat, nomor 712 A Rawamangun, Jakarta Timur. Perubahan pindah tempat
dan kedudukan ini disyahkan oleh notaris Raden Ma’roef Suprapto di
Yogyakarta pada tanggal 21 November 1988. Peristiwa itu dicatat sebagai
perubahan Anggaran Dasar V. Akte tersebut telah terdaftar di Pengadilan
Negeri Jakarta Timur pada tanggal 26 Januari 1989, dengan nomor
27/Leg/1989.
Pada tanggal 08 Oktober 1996 diadakan perubahan Anggaran Dasar
yang ke VII. Anggaran Dasar ke VII ini direvisi pada tahun 2002 karena ada
penggabungan (merger) dua Yayasan Pendidikan milik Kongregasi CB, yaitu
Yayasan Pendidikan Karolus Borromeus yang disatukan dengan Yayasan
Tarakanita.
Anggaran Dasar terbaru atau yang ke VIII disahkan oleh notaris pada
tanggal 20 Juli 2002, sedangkan secara intern sudah ditetapkan pada tanggal
15 Juli 2002. Perubahan ini sekaligus juga untuk menyesuaikan dengan
Undang-Undang nomor 16 tahun 2001 tentang Yayasan. Mulai tahun 2002
Yayasan Tarakanita memiliki 7 Kantor Wilayah, yaitu:
1. Kantor Wilayah Jakarta,
2. Kantor Wilayah Tangerang
3. Kantor Wilayah Yogyakarta,
4. Kantor Wilayah Jawa Tengah
5. Kantor Wilayah Surabaya
6. Kantor Wilayah Lahat,
7. Kantor Wilayah Bengkulu.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
61
B. Bagan Fungsi Organisasi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta
Gambar 4.1. Bagan Fungsi Organisasi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
C. Keyakinan Dasar, Nilai- Nilai Inti, serta Visi dan Misi
Penyusunan Rencana Strategis 2013/2014-2017/2018 mendasarkan
pada keyakinan dasar dan nilai-nilai inti serta Visi Misi Yayasan Tarakanita.
1. Keyakinan Dasar
Keyakinan dasar dirumuskan dengan menggali informasi yang
memperkuat kebenaran visi yang telah dirumuskan dan kebenaran
tentang perjalanan untuk mewujudkan visi. Adapun keyakinan dasar
yang memperkuat perwujudan visi sebagai berikut:
a. Setiap individu mempunyai hak untuk memperoleh pendidikan,
kebebasan batin dan berkembang mencapai keutuhannya.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
62
b. Pendidik pertama dan utama adalah orang tua.
c. Peningkatan kecerdasan adalah hakiki dalam proses pendidikan.
d. Lembaga pendidikan yang dipupuk oleh keluarga, masyarakat,
tempat yang paling baik untuk membuat keputusan.
e. Kepemimpin yang demokratis dan partisipatif memberi lingkungan
yang kondusif bagi keberhasilan dan pencapaian tujuan pendidikan.
f. Guru sebagai pelaku utama dalam proses pendidikan menentukan
keberhasilan dan pencapaian keutuhan peserta didik.
g. Standar tinggi menghasilkan pencapaian yang tinggi.
h. Administrasi sebagai penunjang dan pelayanan dalam proses
pendidikan harus memberi kontribusi yang berarti bagi keberhasilan
tujuan pendidikan.
2. Nilai-nilai Inti
Nilai inti bersifat kekal sebagai hasil refleksi hidup pribadi-
pribadi yang kuat. Sebagai kristalisasi dari penghayatan hidup pribadi-
pribadi yang kuat, nilai inti bersifat murni dan orisinil (khas). Selain itu,
nilai inti tidak boleh secara terbalik dijabarkan atau diringkas dari
pernyataan visi-misi. Dalam organisasi kita, nilai inti adalah keutamaan-
keutamaan dalam penghayatan hidup Santo Carolus Borromeus dan
Bunda Elisabeth, yaitu:
a. Iman yang dalam.
b. Cinta kasih tanpa syarat dan berbelarasa kepada meraka yang
miskin, tersisih, berkesasakan hidup, dan menderita.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
63
c. Penghormatan terhadap harkat dan martabat manusia
d. Ketulusan hati dan kerelaan berkorban dalam melayani sesama.
e. Ketangguhan dan ketegaran dalam menanggapi tantangan zaman.
f. Ketekunan dan kesabaran untuk terus maju dan berkembang.
Nilai-nilai inti tersebut diperjuangkan melalui nilai-nilai
Compassion, Celebration, Conviction, Competence, Creativity,
Community dengan Compassion sebagai payung.Nilai-nilai tersebut
diperkaya dengan kejujuran, kedisiplinan serta Keadilan Perdamaian dan
Keutuhan Ciptaan (KPKC).
3. Visi dan Misi
a. Visi
Yayasan Tarakanita, sebagai Yayasan Pendidikan Katolik yang
dijiwai oleh semangat Kongregasi Suster-Suster Cintakasih St.
Carolus Borromeus, bercita-cita menjadi penyelenggara karya
pelayanan pendidikan menekankan terbentuknya pribadi manusia
yang cerdas, utuh, dan berbelarasa.
b. Misi
1) Ambil bagian dalam misi pendidikan Gereja Katolik.
2) Mengupayakan agar di sekolah-sekolah, keunggulan
akademik sungguh dikejar, dan kualitas pembelajaran serta
pelatihan peserta didik senantiasa ditingkatkan, sehingga
peserta didik terbentuk menjadi pribadi yang cerdas, mandiri,
kreatif dan terampil.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
64
3) Berperan serta mengembangkan penegakan hak asasi
manusia dan memperjuangkan keadilan termasuk keadilan
gender
4) Melakukan koordinasi dan menciptakan iklim yang kondusif
di sekolah-sekolah yang dikelolanya guna terselenggaranya
proses pembelajaran sehingga terbentuk manusia dengan
kepribadian yang utuh (memiliki integritas diri).
5) Mengupayakan agar di sekolah-sekolah diselenggarakan
pendidikan tentang religiositas dan pendidikan nilai (sikap jujur,
adil dan berwawasan kebangsaan).
6) Mengupayakan agar sekolah-sekolah mengembangkan
semangat persaudaraan sejati dalam masyarakat yang majemuk.
7) Ikut serta dalam perjuangan menegakkan keadilan,
menciptakan perdamaian dunia, dan menjaga keutuhan ciptaan.
8) Menciptakan iklim religius dan mengembangkan semangat
kasih yang berbela rasa dalam seluruh proses pembelajaran.
9) Memperhatikan, mengembangkan dan memberdayakan para
pendidik dan tenaga kependidikan agar karya pendidikan dapat
terus berlangsung dan berkembang.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
65
D. Sumber Daya Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
1. Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia yang dimiliki oleh Yayasan Tarakanita Kantor
Wilayah Yogyakarta adalah aset karyawan yang diidentifikasi pada tahun
pelajaran 2016/2017, sebagai berikut.
a. Data Karyawan Menurut Status Kekaryawanan
Menurut status kekaryawanan, data karyawan Yayasan Tarakanita
Kantor Wilayah Yogyakarta disajikan dalam tabel berikut.
Tabel 4.1. Karyawan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
Menurut Status Kekaryawanan
No Status Karyawan Jumlah
1 Guru PNS-Dpk 4
2 Guru TetapYayasan 139
3 Guru Purna Waktu 45
4 Guru Penggal Waktu - Intrakurikuler 21
JUMLAH GURU 209
1 Pelaksana Tetap Yayasan 52
2 Pelaksana Purna Waktu 11
3 Pelaksana Penggal Waktu 1
JUMLAH PELAKSANA 64
1 PP – Tetap Yayasan 21
2 PP – Purna Waktu 3
3 PP – Penggal Waktu 11
JUMLAH PP 35
JUMLAH SEMUA KARYAWAN 308
b. Data Karyawan Menurut Usia
Menurut usia, data karyawan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta disajikan dalam tabel berikut.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
66
Tabel 4.2. Data Jumlah Karyawan tetap berdasarkan usia
No Rentang Usia Gr P PP Jumlah Persen-
tase
1 18-32thn 55 14 2 71 23%
2 33-47thn 95 30 22 147 47%
3 >48thn 59 20 11 90 30%
Jumlah 209 64 35 308 100%
c. Data Karyawan Menurut Ijazah
Menurut Ijazah, data karyawan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta disajikan dalam tabel berikut
Tabel 4.3. Data Jumlah Karyawan tetap berdasar Ijazah
No IjazahTerakhir JML % Per fungsi
% semua
1 Sekolah Pendidikan Guru 5 2% 1,6%
2 Diploma 1 0 0% 0%
3 Diploma 2 1 0,5% 0,3%
4 Diploma 3 1 0,5% 0,3%
5 SarjanaMuda 0 0% 0%
6 Strata 1 195 93% 63%
7 Strata 2 7 4% 2,3%
JUMLAH GURU 209 100%
1 Sekolah Menengah Atas 24 38% 7,8%
2 Diploma 1 0 0% 0%
3 Diploma 2 2 3% 0,8
4 Diploma 3 9 14% 3%
5 SarjanaMuda 0 0% 0%
6 Strata 1 26 41% 8,4%
7 Strata 2 3 4% 1%
JUMLAH PELAKSANA 64 100%
1 SekolahDasar 3 9% 1%
1 SekolahMenengahPertama 12 34% 4%
2 SekolahMenengahAtas 20 57% 6,5%
JUMLAH PP 35 100%
TOTAL 308 100%
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
67
2. Peserta Didik
Peserta didik merupakan sumber daya penting bagi Yayasan Tarakanita
Kantor Wilayah Yogyakarta sebagai lembaga pendidikan yang mengelola
sekolah swasta. Sumber pemasukan dana terbesar untuk sekolah swasta
berasal dari peserta didik. Data peserta didik Yayasan Tarakanita Kantor
Wilayah Yogyakarta pada tahun pelajaran 2016/2017 diindentifikasi
dalam tabel sebagai berikut.
Tabel 4.4. Data Peserta Didik Menurut Jenis Kelamin, Agama,
Kewarganegaraan, dan Pekerjaan Orang Tua
No Uraian
TK
Tar
akan
ita
Bum
ijo
S
D T
arak
anita
Bum
ijo
SD
Tar
akan
ita
Nge
mbe
san
SM
P S
tella
Du
ce 1
SM
P S
tella
Du
ce 2
SM
A S
tella
Du
ce 1
SM
A S
tella
Du
ce 2
SM
A S
tella
Du
ce
Ban
tul
JUM
LAH
1 JENIS KELAMIN
1.1. Laki-laki 91 381 64 297 206 0 0 59 1.098
1.2. Perempuan 91 388 47 326 217 804 477 83 2.433
JUMLAH 182 769 111 623 423 804 477 142 3.531
2 A G A M A
2.1. I s l a m 5 22 5 18 55 25 19 6 155
2.2. K a t o l i k 157 588 103 390 282 531 389 107 2.547
2.3. Protestan 18 146 3 201 79 231 65 29 772
2.4. H i n d u 1 2 0 2 5 4 4 0 18
2.5. B u d h a 1 11 0 12 2 13 0 0 39
2.6.Kong Hu Cu 0 0 0 0 0 0 0 0 0
JUMLAH 182 769 111 623 423 804 477 142 3.531
3 KEWARGANEGARAAN 0
3.1. WNI Pribumi 175 769 111 623 422 804 476 142 3.522
3.2. WNI Keturunan 6 0 0 0 1 0 0 0 7
3.3. WN Asing 1 0 0 0 0 0 1 0 2
JUMLAH 182 769 111 623 423 804 477 142 3.531
4 PEKERJAAN ORANG TUA 0 0 0
4.1. Pegawai Negeri Sipil 15 75 6 44 41 99 93 21 394
4.2. TNI/Polisi 5 7 1 4 7 23 8 9 64
4.3. Pegawai Swasta 111 350 49 246 164 358 210 28 1.516
4.4. Wiraswasta 41 330 7 260 113 248 95 28 1.122
4.5. Pensiunan 0 6 4 8 6 24 22 8 78
4.6. Petani/Nelayan 4 0 44 2 3 2 10 25 90
4.7. Tidak Bekerja/Buruh 6 1 0 59 89 50 39 23 267
4.8. Lain -lain 0 0 0 0 0 0 0 0 0
JUMLAH 182 769 111 623 423 804 477 142 3.531
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
68
3. Sumber Daya Sarana Prasarana
Sumber daya sarana prasarana yang dimiliki oleh Yayasan Tarakanita
Kantor Wilayah Yogyakarta meliputi delapan unit sekolah dengan
kelengkapannya dan satu unit kantor wilayah sebagai pengelola, yang
dirinci sebagai berikut.
a. TK Tarakanita Bumijo dengan 8 (delapan) rombongan belajar,
beralamat di Jalan Sindunegaran Bumijo Yogyakarta.
b. SD Tarakanita Bumijo dengan 25 (dua puluh lima) rombongan
belajar, beralamat di Jalan Sindunegaran Bumijo Yogyakarta.
c. SD Tarakanita Ngembesan dengan 6 (enam) rombongan belajar,
beralamat di Desa Wonokerto, Turi, Sleman.
d. SMP Stella Duce 1 dengan 18 (delapan belas) rombongan belajar,
beralamat di Jalan Dagen No. 32 Yogyakarta.
e. SMP Stella Duce 2 dengan 14 (empat belas) rombongan belajar,
beralamat di Jalan Suryodiningratan No. 33 Yogyakarta.
f. SMA Stella Duce 1 dengan 24 (dua puluh empat) rombongan belajar,
beralamat di Jalan Sabirin No. 1-3 Yogyakarta.
g. SMA Stella Duce 2 dengan 15 (lima belas) rombongan belajar,
beralamat di Jalan Dr Sutomo No. 16 Yogyakarta.
h. SMA Stella Duce Bantul dengan 6 (enam) rombongan belajar,
beralamat di Ganjuran, Bambanglipuro, Bantul.
i. Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta beralamat di Jalan
Dr. Sutomo 56 Yogyakarta.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
69
E. Penerapan Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor
Wilayah Yogyakarta
1. Strategy Map/ Peta Strategi
Strategy Map merupakan bentuk pemetaan dari Rencana Strategis tahun
2013/2014 s.d. 2017/2018, sebagai berikut.
Gambar 4.2. Strategy Map Yayasan Tarakanita
Strategy Map Renstra 2013/2014 – 2017/2018 mengangkat
customer perspective menjadi perspective paling atas sebagai
pengejawantahan visi misi Yayasan Tarakanita. Dalam rumusan ringkas
sebagai rumusan visi eksekusi “Mendidik peserta didik agar
berkompetensi tinggi yang berbela rasa dan berwawasan lingkungan”
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
70
akan menjadi roh utama yang menjadi goal ultimatednya. Perwujudan
visi ini melalui strategi outcome mencapai peserta didik yang unggul
akademis dan berkarakter Tarakanita yang diikuti perolehan jumlah
peserta didik yang maksimal di setiap unit sekolah.
Untuk menggapai visi tersebut diungkit melalui customer
perspective yang di dalamnya memiliki strategi objektif peningkatan
kualitas akademik, peningkatan karakter Tarakanita, peningkatan kualitas
non akademik, peningkatan kepuasan orangtua peserta didik, peningkatan
jumlah peserta didik.
Sebagai bentuk perhatian lembaga kepada masyarakat dalam
environment perspective diungkit dengan strategi objektif implementasi
budaya hidup KPKC dan peningkatan kinerja pemberdayaan masyarakat.
Strategi objektif customer dan environment ditopang oleh strategi
objektif pada perspektif internal yang meliputi:
a. Implementasi design kurikulum Standar Nasional Plus (PKT).
b. Implementasi strategi dan metode pembelajaran dan pengembangan
peserta didik melalui Pembiasaan Penggunaan Bahasa Asing
dalam Pembelajaran, Experiential Learning, Pembelajaran
berbasis IT, dan Pembelajaran berbasis Riset.
c. Implementasi keterlibatan orangtua dalam pembelajaran/kegiatan
sekolah.
d. Optimalisasi penggunaan dan pengembangan sarana dan prasarana
berwawasan lingkungan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
71
e. Implementasi Management Information System (MIS).
f. Implementasi strategi kehumasan dan pemasaran.
g. Penjaminan mutu.
Sebagai perspektif yang mendasari upaya pencapaian visi adalah
learning and growth perspective dan finansial perspective. Learning and
growth perspective dan finansial perspective menjadi perspective
pengungkit paling dasar. Strategi objektif yang dipilih sebagai
pengungkit dalam learning and growth perspective adalah peningkatan
kapabilitas SDM dan pelaksanaan pengembangan karakter SDM yang
bersumber pada nilai-nilai ketarakanitaan.
Semua strategi objektif pemicu pencapaian out come tersebut
ditopang oleh finansial perspective dengan peningkatan efektivitas dan
efisiensi pengelolaan keuangan. Pemenuhan dan peningkatan target
finansial akan dicapai seiring dengan optimalisasi pencapaian jumlah
peserta didik. Pemenuhan dan peningkatan target finansial menjadi
penopang seluruh perspektif, baik customer, internal, maupun learning
and growth perspective.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
72
2. Organizational Balanced Scorecard (OBSC) Yayasan Tarakanita Kantor
Wilayah Yogyakarta
Tabel 4.5. Organizational Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita
Kantor Wilayah Yogyakarta
PERSPECTIVES
STRATEGIC OBJECTIVES
STRATEGIC INITIATIVES
NO.TUK/K
PI
TOLOK UKUR KEBERHASILAN/ KPI
SASARAN
UKUR-AN
TAR- GET 2016-2017
CU
ST
OM
ER
C1 Peningkatan kualitas akademik
Meningkatkan kualitas lulusan
1 % sekolah dengan nilai rata-rata seluruh mata pelajaran yang di UN/USBD-kan minimal 8,0 (SD-SMP-SMA/K)
% (min)
57%
2 % KB/TK dengan peserta didik memperoleh nilai rata-rata seluruh bidang pengembangan minimal 80 di TK B (Berkembang Sesuai Harapan)
% (min)
100% (1 unit)
3 % sekolah dengan peserta didik lulus 100% (SD-SMP-SMA/K)
% (min)
100%
4 % sekolah yang termasuk kategori 10 besar tingkat kota/kabupaten (SD-SMP-SMA/K)
% (min)
43%
C2 Peningkatan karakter Tarakanita
Implementasi Pendidikan Karakter Tarakanita (PKT)
5 % sekolah dengan 25 % peserta didik mendapatkan nilai A pada PKT
% (min)
100%
C3 Peningkatan kualitas non akademik
Peningkatan kualitas pembinaan kesiswaan.
6 Jumlah prestasi tingkat Nasional (jenjang SD, SMP, SMA, SMK
satuan (min)
12
7 Jumlah prestasi tingkat Kota/ Kabupaten (jenjang TK)
satuan (min)
2
C4 Tingkat Kepuasan Orang Tua Peserta Didik
Optimalisasi implementasi Pelayanan Prima Berstandar Tarakanita
8 % penilaian implementasi SOP Pelayanan Prima
% (min)
80%
C5 Peningkatan awareness orang tua calon peserta didik
Optimalisasi Srategi Promosi Sekolah
9 % jumlah peserta didik dari daya tampung ideal (25490)
% (min)
89% (4.015)
EN
VIR
ON
ME
NT
E1 Implementasi budaya hidup KPKC
Pembiasaan gaya hidup berwawasan KPKC di sekolah
10 % sekolah yang melaksanakan program pembiasaan gaya hidup berwawasan PKT berdasarkan standar kualitas yang ditetapkan
% (min)
100%
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
73
PERSPECTIVES
STRATEGIC OBJECTIVES
STRATEGIC INITIATIVES
NO.TUK/K
PI
TOLOK UKUR KEBERHASILAN/ KPI
SASARAN
UKUR-AN
TAR- GET 2016-2017
E2 Peningkatan kinerja pemberdayaan masyarakat
Pelaksanaan kegiatan pemberdayaan masyarakat
11 % sekolah dengan kegiatan pemberdayaan masyarakat berdasarkan standar kualitas yang ditetapkan (SD, SMP, SMA/K)
% (min)
100%
Pelaksanaan kegiatan sosial karitatif kemasyarakatan
12 Terlaksananya kegiatan-kegiatan sosial karitatif (minimal 1 kali dalam 1 semester)
% (min)
100%
INT
ER
NA
L
I1 Implementasi desain kurikulum Standar Nasional Plus (PKT, berwawasan global, dan berorientasi TIK)
Peningkatan kualitas desain kurikulum berdasarkan standar yang ditetapkan
13 % keakuratan implementasi kurikulum berdasarkan standar yang ditetapkan a. 4 standar pendidikan (isi,proses, kompetensi kelulusan, dan penlaian) b. Standar PKT c. standar penggunaan bahasa asing d. Standar pemanfaatan TIK e.Standar EL
% (min)
85%
I2 Implementasi strategi & metode pembelajaran & pengembangan siswa: - Pembiasaan penggunaan bahasa asing dalam PBM - Experiential Learning - Pembelajaran berbasis TI - Pembelajaran berbasis Riset
Menerapkan pembelajaran dengan penggunaan bahasa asing dalam PBM.
14 % sekolah yang guru MIPA melaksanakan pembiasaan penggunaan bahasa asing dalam PBM
% (min)
100%
Menerapkan pembelajaran berbasis Experiential Learning
15 % sekolah yang melaksanakan pembelajaran berbasis EL berdasarkan standar yang ditetapkan.
% (min)
100 %
Optimalisasi Teknologi Informasi dan Komunikasi dalam Pembelajaran
16 % sekolah yang mengimplementasikan tiga fungsi TIK dalam pembelajaran berdasarkan standar yang ditetapkan.
% (min)
100%
Menerapkan pembelajaran berbasis riset
17 % sekolah yang melaksanakan pembelajaran berbasis riset berdasarkan standar yang ditetapkan (MIPA)
% (min)
100%
I3 Implementasi keterlibatan orang tua dalam pembelajaran/kegiatan sekolah
Optimalisasi Forum Komunikasi, Kerjasama Sekolah, Keluarga, dan Masyarakat (FKKSKM)
18 % sekolah dengan minimal 5 kegiatan yang melibatkan FKKSKM
% (min)
88% (7)
I4 Penggunaan & Pengembangan sarana dan prasarana berwawasan lingkungan
Optimalisasi penggunaan & Pengembangan sarana dan prasarana berwawasan lingkungan
19 % unit karya yang telah mencapai 75 % standar sarana prasarana sesuai dengan yang ditetapkan
% (min)
50%
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
74
PERSPECTIVES
STRATEGIC OBJECTIVES
STRATEGIC INITIATIVES
NO.TUK/K
PI
TOLOK UKUR KEBERHASILAN/ KPI
SASARAN
UKUR-AN
TAR- GET 2016-2017
I5 Implementasi Management Information System
Pengelolaan Sistem Informasi Manajemen Terpadu
20 % Pemanfaatan Sistem Informasi Manajemen berdasarkan menu dan submenu
% (min)
100%
Optimalisasi software dan lisensi aplikasi
21 % pengendalian dan pemanfaatan software dan lisensi aplikasi (dari keseluruhan PC/Laptop kerja)
% (min)
100%
I6 Implementasi strategi kehumasan dan pemasaran
Optimalisasi Strategi Publikasi
22 % pengelolaan portal lembaga (berita kegiatan/aktivitas per kategori unit karya @48 berita dalam 1 tahun)
Satuan min
432
Penetapan dan Optimalisasi Strategi Pemasaran Sekolah
23 % animo terhadap daya tampung kelas awal
% (min)
145% (dari
1.105)
I7 Penjaminan mutu Peningkatan kualitas standar pendidikan Tarakanita
24 % sekolah memenuhi standar pendidikan Tarakanita
% (min)
90%
Optimalisasi Standar Pengelolaan Administrasi Legal Lembaga
25 % pemenuhan persyaratan administratif legal sekolah
% (min)
100%
I8 Meningkatkan kualitas manajemen penyelenggara pendidikan
Melakukan koordinasi, evaluasi dan penetapan langkah strategis organisasi
26 % Keterlaksanaan kegiatan berdasarkan rencana yang ditetapkan
% (min)
100%
Melakukan peningkatan efektifitas dan dukungan operasional
27 % keputusan, kebijakan, ketentuan, dan aturan yang dihasilkan
% (min)
100%
Lea
rnin
g &
Gro
wth
L1 Peningkatan kapabilitas SDM
Mengembangkan manajemen rekrutmen dan seleksi
28 % Terpenuhinya jumlah kebutuhan SDM
% (min)
100%
Mengembangkan manajemen kinerja
29 % karyawan yang memperoleh nilai indeks kinerja individu (DP3) ≥ 0,80
% (min)
80%
30 % guru yang memperoleh nilai supervisi PBM (berdasarkan perangkat kurikulum 2013) ≥ 0,80 (tuntas)
% (min)
90%
Mengembangkan manajemen pelatihan dan pengembangan
31 % karyawan dengan jumlah jam pelatihan dan pengembangan ≥ 50 jam/org/tahun untuk guru, dan ≥ 20 jam/org/tahun untuk TU dan PP
% (min)
100%
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
75
PERSPECTIVES
STRATEGIC OBJECTIVES
STRATEGIC INITIATIVES
NO.TUK/K
PI
TOLOK UKUR KEBERHASILAN/ KPI
SASARAN
UKUR-AN
TAR- GET 2016-2017
32 % guru yang memenuhi kualifikasi Bahasa Inggris sesuai standar TOEIC (MIPA)
% (min)
100%
33 % guru yang memenuhi kualifikasi pembelajaran berbasis EL berdasarkan standar yang ditetapkan
% (min)
34 % guru yang memenuhi kualifikasi TIK sesuai standar yang ditetapkan
% (min)
50%
35 % guru yang memenuhi kualifikasi Pembelajaran Berbasis Riset (PBR) yang ditetapkan (MIPA)
% (min)
Mengembangkan manajemen karir
36 % karyawan yang termasuk dalam kelompok talent/star (talent pool)
% (min)
8%
37 % SDM yang memenuhi kualifikasi pendidikan minimal S1 (Guru)
% (min)
96%
38 % GETO (good employee turn over)
% (max)
100%
Mengelola Biaya Karyawan Secara Efisien
39 % Rasio Biaya SDM terhadap total oparational cost
% (max)
61,5%
L2 Pelaksanaan pengembangan karakter SDM yang bersumber pada nilai-nilai ketarakanitaan (Cc5, KPKC, Kedisiplinan, dan Kejujuran)
Mengembangkan Indeks Kepuasan Kerja Karyawan
40 % karyawan yang termasuk dalam kategori puas
% (min)
80%
Mengembangkan karakter karyawan bersumber nila-nilai ketarakanitaan
41 % jumlah karyawan dengan nilai DP3 Sikap Kerja ≥ 0,85
% (min)
30%
FIN
AN
SIA
L
F1 Peningkatan efektifitas & efisiensi pengelolaan keuangan
Optimalisasi margin 42 % margin % (min)
110%
Efisiensi Biaya 43 Rasio biaya operasional vs pendapatan non UPMB
% (min)
90%
Optimalisasi pendapatan
44 % peningkatan pendapatan UPMB
% (min)
106%
45 % peningkatan pendapatan Non UPMB
% (min)
108%
46 % piutang Maksimal % (max)
3%
Minimalisasi penggunaan dana investasi untuk Operasional
47 % Alokasi Dana Investasi untuk Operasional
% (max)
0%
Optimalisasi pengelolaan dana investasi
48 % saldo dana yang bisa diinvestasikan
% (min)
49 % saldo dana terhadap biaya operasional
% (max)
100%
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
76
BAB V
ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN
A. Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita
Kantor Wilayah Yogyakarta
Unit analisis untuk data proses penyusunan balanced scorecard pada
Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta adalah Kantor Pusat
Yayasan Tarakanita. Partisipan yang merupakan tim pencetus balanced
scorecard memutuskan untuk melakukan konsolidasi sehingga disepakati
hanya menggunakan satu jawaban dalam pernyataan yang digunakan. Hal ini
dilakukan karena tidak semua tim balanced scorecard saat ini terlibat dalam
proses penyusunan awal. Dengan demikian tidak akan terjadi bias dalam
pengambilan keputusan karena kekurangpahaman partisipan tertentu. Analisis
data untuk proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita
Kantor Wilayah Yogyakarta meliputi tahap-tahap sebagai berikut.
1. Merangkum Hasil Wawancara
Peneliti merangkum jawaban partisipan terhadap pertanyaan wawancara.
Hal ini dimaksudkan untuk memilah jawaban yang sesuai atau menjawab
pertanyaan wawancara dan menghilangkan jawaban yang tidak sesuai
atau tidak berhubungan dengan pertanyaan wawancara. Dengan
demikian, analisis akan terfokus pada jawaban partisipan yang
berhubungan dengan pertanyaan wawancara. Dalam Hasil rangkuman ini
dipaparkan pada bagian lampiran.
76
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
77
2. Melakukan Analisis Kesesuaian
Analisis kesesuaian dilakukan berdasarkan empat belas tahap proses
penyusunan balanced scorecard pada sektor pendidikan, yang disajikan
pada tabel berikut.
Tabel 5.1. Tahapan Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Sektor
Pendidikan
No Item Proses Penyusunan Balanced Scorecard
1 Membangun konsensus atas pentingnya perubahan manajemen
2 Pembentukan tim proyek
3 Mendefinisikan peran lembaga
4 Menentukan unit organisasi
5 Mengevaluasi sistem pengukuran yang ada
6 Merumuskan/ menkonfirmasi visi, misi, dan value
7 Merumuskan perspektif
8 Merinci visi berdasarkan masing-masing perspektif
9 Identifikasi faktor-faktor penting kesuksesan
10 Mengembangkan tolok ukur, identifikasi sebab da akibat, dan menyusun keseimbangan
11 Mengembangkan Top Level balanced scorecard
12 Merinci balanced scorecard untuk seluruh unit organisasi
13 Merumuskan tujuan
14 Mengembangkan rencana tindakan
Berdasarkan tahapan tersebut dilakukan analisis kesesuaian terhadap
proses penyusunan balanced scorecard yang disajikan pada tabel sebagai
berikut.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
78
Tabel 5.2. Analisis Kesesuaian antara Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan Proses
Penyusunan Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan
No Item
Tahapan Proses Penyusunan Balanced Scorecard Analisis Kesesuaian Skor
Sektor Pendidikan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
1 Membangun konsensus atas pentingnya perubahan manajemen. Hal ini bertujuan agar balanced scorecard dipandang sebagai sasaran manajemen yang akan mengubah sistem dan proses manajemen secara mendasar
Yayasan Tarakanita melalui serangkaian analisa pendahuluan menemukan adanya kebutuhan mendasar untuk tumbuh khususnya akibat perubahan eksternal dunia pendidikan. Untuk menjawab tantangan perubahan tersebut, Yayasan Tarakanita mulai melakukan envisioning. Terkait hal itu, diperlukan perubahan mendasar menyangkut sistem maupun aspek-aspek lain terutama paradigma manajemen organisasi. Maka disusunlah serangkaian skenario perubahan. Agar ada sense of urgency terhadap kondisi yang ada maka dimulailah konsensus bersama para pemegang kepentingan di tingkat puncak untuk menyusun kesepakatan adanya perubahan, melalui balanced scorecard sebagai alat bantu.
Pada tahap ini, proses yang dilakukan Yayasan Tarakanita telah sesuai dengan acuan pada sektor pendidikan. Konsensus untuk mulai menggunakan balanced scorecard telah dilakukan bersama para pemegang kepentingan di tingkat puncak.
3
2 Pembentukan tim proyek. Tim harus terdiri dari para manajemen level atas yang memahami keseluruhan permasalahan organisasi di mana masukan-masukannya akan sangat berguna bagi proyek.
Penyusunan balanced scorecard dimulai dengan pembentukan tim project yang dikenal dengan sebutan Tim Agen Perubahan Tarakanita. Tim tersebut beranggotakan lintas fungsi mengingat dalam balance scorecard, knowledge masing-masing fungsi sangat diperlukan agar terjadi sinergi antar perspektif.
Proses sudah sesuai. Di bidang pendidikan, istilah pejabat struktural digunakan untuk menggantikan istilah manajemen
3
3 Mendefinisikan peran lembaga. Tujuan tahap ini adalah untuk mengembangkan sebuah dasar dalam menyusun konsensus berbagai karakteristik dan persyaratan untuk sampai pada definisi yang jelas tentang posisi dan peran lembaga saat ini.
Dalam penyusunan awal balanced scorecard, tim melakukan berbagai wawancara baik dari internal Tarakanita maupun dari eksternal, khususnya masyarakat pendidikan, agar dapat dipetakan posisi sekolah Tarakanita dalam perannya di dunia pendidikan Indonesia. Bagaimana nantinya Tarakanita akan membentuk, memperkuat positioning maupun differensiasi dalam layanan pendidikan dasar dan menengah
Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita telah mendefinisikan peran lembaga melalui wawancara baik kepada internal maupun eksternal khususnya masyarakat pendidikan
3
78
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
79
No Item
Tahapan Proses Penyusunan Balanced Scorecard Analisis Kesesuaian Skor
Sektor Pendidikan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
4 Menentukan cakupan unit organisasi. Tim pengembang balanced scorecard, sejak awal dan secara hati-hati harus mempertimbangkan jangkauan aktivitas dan unit organisasi yang akan dicakup oleh balanced scorecard. Menurut Olve dalam Yuwono (2002), bagi lembaga yang relatif kecil, mungkin paling baik adalah menciptakan balanced scorecard untuk organisasi secara keseluruhan.
Pada awalnya unit yang dibidik adalah Kantor Pusat Yayasan dan Kantor Wilayah sebagai pusat pengambil keputusan strategis organisasi.Tetapi dalam perkembangannya seluruh unit sekolah (60 unit) akhirnya menggunakan balanced scorecard. Pertimbangan yang digunakan adalah bahwa sekolah Tarakanita meskipun berada di 7 wilayah, tetapi satu pengelolaan terpusat, dengan goals dan target performance yang sama antar unit termasuk yang utama adalah memastikan adanya sistem penjaminan mutu yang sama, sehingga alat manajemen yang digunakan tidak memungkinkan berbeda.
Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita telah menentukan unit organisasi yang dibidik untuk menggunakan balanced scorecard. Meski demikian, Yayasan Tarakanita yang merupakan lembaga besar harus mempertimbangkan cakupan unit organisasi yang mempunyai kondisi yang beragam
3
5 Mengevaluasi sistem pengukuran yang ada. Pada umumnya sebagian besar organisasi tidak memiliki satu set tolok ukur yang seimbang (balanced), mereka terlalu terfokus pada tolok ukur keuangan jangka pendek dan mengabaikan tujuan jangka panjang seperti kepuasan pelanggan/pegawai maupun pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1993).
Pada awal penyusunan balanced scorecard, tim melakukan evaluasi sistem manajemen sebelumnya yaitu manajemen by objectif (MBO). Di mana setelah dilakukan serangkaian analisa khususnya analisa ketercapaian pengukuran kinerja unit dengan pertumbuhan kinerja organisasi, maka disimpulkan bahwa perangkat pengukuran yang lama kurang mampu membidik kinerja secara tajam, dan mampu merefleksikan kondisi organisasi yang sebenarnya. Selanjutnya tim menyusun perangkat pengukuran yang baru dengan cara menganalisas tujuan utama organisasi, tujuan masing-masing fungsi, dan merumuskan KPI masing-masing fungsi. Masing-masing fungsi melakukannya dengan cara konsolidasi internal, menyusun matrix kepentingan, dan merumuskan KPI utama yang mendukung kinerja organisasi secara keseluruhan.
Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita telah mengevaluasi sistem pengukuran yang lama dan memutuskan untuk mengantinya karena perangkat pengukuran lama kurang mampu membidik kinerja secara tajam.
3
79
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
80
No Item
Tahapan Proses Penyusunan Balanced Scorecard Analisis Kesesuaian Skor
Sektor Pendidikan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
6 Menyusun/ menkonfirmasi visi, misi, dan value.
Perumusan visi-misi dilakukan dengan mekanisme penyusunan strategy map yayasan yang berujung pada visi dan outcome yang hendak dicapai. Konfirmasi visi, misi dan nilai juga dilakukan melalui manajemen meeting lintas fungsi untuk melihat kembali keselarasan organisasi dengan visi, misi, dan nilai, dan selanjutnya BSC diarahkan untuk membantu organisasi mencapai visi, misi, dan nilai tersebut.
Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita telah menkonfirmasi visi, misi, dan value yang ada.
3
7 Merumuskan perspektif. Setelah visi komprehensif dan konsep usaha lembaga dirumuskan, kemudian perlu dipilih perspektif untuk membangun balanced scorecard. Terdapat empat persepktif secara umum, yaitu: finansial, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Jika perspektif ini dirasa belum memadahi, dimungkinkan pula untuk menambah perspektif lain. Pilihan perspektif harus diatur terutama oleh logika usaha, dengan hubungan timbal balik yang jelas antarperspektif yang berbeda-beda.
Dalam menyusun perspektif diawali dengan menyusun strategy map Yayasan. Di mana dalam strategy map tersebut menggambarkan hubungan antar perspektif dalam membentuk atau mendukung visi serta outcome yang hendak diperjuangkan. Perspektif utama tetap mengikuti teori BSC yaitu Customer, Internal, Learning, dan finansial. Setelah melalui kajian maka dimasukkan satu perspektif baru yaitu environment dengan pertimbangan utama bahwa Tarakanita merupakan organisasi pendidikan yang dituntut memiliki tanggung jawab moral dan sosial. Demikian pula atas dasar bahwa agar paradigma yang terbangun peserta didik adalah tujuan utama layanan ini didirikan, maka dalam pengurutannya, perspektif finansial disepakati ditempatkan sebagai perspektif pada kolom terbawah. Namun hal ini tidak dimaksudkan bahwa organisasi tidak care terhadap pencapaian pertumbuhan keuangan, melainkan strategi organisasi untuk mengingatkan anggota organisasi bahwa tujuan utama organisasi didirikan adalah untuk pelayanan kepada peserta didik.
Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita menambahkan satu perspektif yaitu environment dengan mempertimbangkan tanggung jawab moral dan sosial
3
80
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
81
No Item
Tahapan Proses Penyusunan Balanced Scorecard Analisis Kesesuaian Skor
Sektor Pendidikan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
8 Merinci visi berdasar masing-masing perspektif. Model balanced scorecard merupakan suatu alat untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi suatu organisasi. Model tersebut harus dilihat sebagai suatu instrumen untuk menerjemahkan visi dan strategi yang abstrak ke dalam toluk ukur dan sasaran yang spesifik. Dengan kata lain, balanced scorecard yang dirumuskan dengan baik merupakan presentasi strategi organisasi. Tujuan langkah ini adalah untuk menerjemahkan visi ke dalam istilah nyata dari perspektif yang telah disusun. Dengan demikian akan tercapai keseimbangan menyeluruh dan ini merupakan ciri unik dari balanced scorecard.
Visi dan strategi diterjemahkan ke dalam tolok ukur dan sasaran melalui meeting bersama yang dipandu oleh konsultan manajemen dari PPM consulting. Untuk memastikan agar tolok ukur dan sasaran spesifik, maka dilakukan serangkaian pengujian melalui diskusi dan perdebatan antar lintas fungsi.
Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita telah menterjemahkan visi dan strategi ke dalam tolok ukur. Untuk memastikan kesesuaian, tolok ukur diuji melalui diskusi dna perdebatan antar fungsi
3
9 Mengidentifikasi faktor-faktor penting bagi kesuksesan. Organisasi harus menentukan faktor-faktor apa saja yang paling penting bagi kesuksesan, lalu menyusun prioritasnya. Faktor-faktor kunci keberhasilan digunakan untuk menjawab apa yang ingin dilakukan oleh lembaga untuk membedakan dengan pesaing.
Mekanismenya tim agen perubahan melakukan pertemuan panel, yang meliputi pertemuan tim dengan Pengurus Yayasan, pertemuan dengan masing-masing Kepala Biro/Divisi, dan pertemuan tim dengan pemangku kepentingan di tingkat wilayah. Tujuan utama pertemuan tersebut adalah mengidentifikasi faktor-faktor penentu kesuksesan organisasi pendidikan
Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakaniya telah mengidentifikasi faktor-faktor penting bagi kesuksesan melalui pertemuan panel di berbagai tingkat.
3
81
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
82
No Item
Tahapan Proses Penyusunan Balanced Scorecard Analisis Kesesuaian Skor
Sektor Pendidikan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
10 Mengembangkan tolok ukur. Pada langkah ini, dikembangkan tolok ukur yang relevan terhadap hasil kerja. Tantangan terbesar pada proses ini adalah menemukan hubungan sebab akibat yang jelas dan menciptakan kesimbangan di antara berbagai tolok ukur.
Usulan tolok ukur kinerja dari masing-masing fungsi yang dikaji dan diseminarkan oleh Tim Agen Perubahan untuk memastikan adanya koneksitas sebab-akibat dan mememastikan tolok ukur yang ditetapkan memiliki tingkat kepengaruhan yang paling dekat dengan penentu kesuksesan organisasi.
Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita telah mengembangkan tolok ukur dan memastikan adanya konektivitas sebab akibat melalui pengkajian antar fungsi dan diseminarkan.
3
11 Mengembangkan top level balanced scorecard
Sebagai alat monitoring pengelolaan organisasi dikembangkan top level balanced scorecard. Top level management menggunakan BSC sebagai helicopter view untuk melihat progress organisasi. Setelah balanced scorecard dan tolok ukur dirumuskan untuk top level management (Kantor Pusat) lalu diturunkan ke masing-masing biro/divisi, kemudian diteruskan penyusunan serupa untuk masing-masing Kantor Wilayah dan diturunkan ke unit kerja.
Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita telah mengembangkan balanced scorecard untuk top level manajemen
3
12 Merinci balanced scorecard dan tolok ukur untuk unit organisasi
Setelah balanced scorecard dan tolok ukur dirumuskan untuk top level management (Kantor Pusat) lalu diturunkan ke masing-masing biro/divisi, kemudian diteruskan penyusunan serupa untuk masing-masing Kantor Wilayah dan diturunkan ke unit kerja.
Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita telah menurunkan balanced scorecard dan tolok ukur untuk masing-masing biro, kantor wilayah, dan unit sekolah.
3
13 Merumuskan tujuan. Tiap-tiap tolok ukur yang digunakan harus memiliki sasaran/tujuan. Suatu organisasi membutuhkan sasaran jangka pendek dan panjang sehingga ia akan memeriksa bagiannya secara kontinue dan mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan pada waktunya.
Tim melakukan management meeting dengan pemangku kepentingan tingkat pusat untuk menentukan sasaran strategi jangka panjang dan pendek. Sasaran tersebut dituangkan dalam RENSTRA 5 tahun organisasi, dan dibuat pentahapan dalam setiap tahunnya. Dalam operasional untuk mencapai sasaran jangka panjang dan pendek, maka disusun Key Performance organisasi tingkat pusat-wilayah-unit. Renstra disusun melalui tahapan; analisis faktor internal-eksternal
Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita telah merumuskan sasaran/tujuan strategi jangka panjang, menengah, dan pendek
3
82
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
83
No Item
Tahapan Proses Penyusunan Balanced Scorecard Analisis Kesesuaian Skor
Sektor Pendidikan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
(analisis Industri), analisis SWOT permasalahan strategis, pecermatan visi-misi dan nilai organisasi, menyusun ultimate goal (jangka panjang), objective goal (jangka pendek), penetapan sasaran (strategy map), dan inisiatif strategis serta program strategis. Dalam inisiatif strategis dan program strategis inilah BSC berperan banyak.
14 Mengembangkan rencana tindakan. Untuk mencapai sasaran dan visi yang telah ditetapkan, perlu dispesifikasi langkah-langkah yang akan diambil. Rencana tindakan ini harus mencakup orang-orang yang bertanggungjawab dan jadwal untuk laporan sementara dan terakhir.
Rencana tindakan disusun dalam bentuk pentahapan tematis setiap tahunnnya. Dimulai dari tahap; pemetaan organisasi, konsolidasi interbal, strandarisasi operasional, reorientasi, dan berujung pada efektivitas Tarakanita Baru. Untuk menjalankan pentahapan tersebut maka ditetapkan pola strategi dan strategi Yayasan. Dalam opearsionalnya ditetapkan penanggung jawab masing-masing sasaran. Sementara laporan disusun dalam 2 laporan, yaitu laporan semester 1 dan laporan semester 2 (akhir).
Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita sudah mengembangkan rencana tindakan secara terstruktur dan sistematis
3
SKOR TOTAL 42
83
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
84
3. Menghitung Persentase Tingkat Kesesuaian
Pada tahap ini akan dihitung persentase tingkat kesesuaian proses
penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor
Wilayah Yogyakarta dengan proses penyusunan balanced scorecard
pada sektor pendidikan. Persentase tingkat kesesuaian dihitung dengan
formulasi sebagai berikut.
Jumlah skor total
(jumlah item pertanyaan x 3)
Persentase tingkat kesesuaian dihitung dan disajikan sebagai berikut.
42
(14 x 3)
4. Melakukan Pembahasan Secara Deskriptif Analitis
Analisis kesesuaian menunjukkan angka 100%. Hal tersebut dapat
dimaknai bahwa proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan
Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta sudah sesuai dengan proses
penyusunan balanced scorecard pada sektor pendidikan. Argumentasi di
balik dilakukannya setiap tahapan proses penyusunan balanced
scorecard tersebut juga sudah dijelaskan secara logis, akurat, dan dapat
dipertanggungjawabkan.
5. Memberikan Rekomendasi Sebagai Tindaklanjut
Proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor
Wilayah Yogyakarta sudah sesuai dengan tahapan penyusunan balanced
scorecard pada sektor pendidikan. Meski demikian, peneliti memberikan
X 100%
X 100% = 100%
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
85
rekomendasi untuk meninjau kembali proses penyusunan balanced
scorecard untuk organisasi secara keseluruhan. Hal tersebut didasari
pada bahwa Yayasan Tarakanita merupakan organisasi besar yang
mencakup 7 kantor wilayah dan 58 unit sekolah. Menurut peneliti,
masing-masing wilayah bisa jadi mempunyai analisis internal dan
eksternal yang berbeda. Dengan demikian, menurut peneliti baik apabila
proses penyusunan balanced scorecard dilakukan per wilayah meskipun
harus selaras dengan keseluruhan organisasi. Hal ini selaras dengan
pendapat Olve (dalam Yuwono, 2002) yang menyebutkan bagi lembaga
yang relatif kecil mungkin paling balik adalah menciptakan balanced
scorecard untuk organisasi secara keseluruhan, tetapi tidak demikian
untuk organisasi yang memiliki cakupan yang besar.
B. Konsep Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta
Unit analisis untuk data konsep balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita
Kantor Wilayah Yogyakarta adalah Kantor Pusat Yayasan Tarakanita dan
Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Analisis data untuk proses
penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta meliputi tahap-tahap sebagai berikut.
1. Merangkum Hasil Telaah Dokumen dan Wawancara
Peneliti merangkum hasil telaah dokumen untuk mengumpulkan data-
data yang dapat digunakan untuk menjawab pertanyaan penelitian.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
86
Selanjutnya, peneliti juga merangkum jawaban partisipan terhadap
pertanyaan wawancara terkait konsep balanced scorecard Yayasan
Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Hal ini dimaksudkan untuk
memilah jawaban yang sesuai atau menjawab pertanyaan wawancara dan
menghilangkan jawaban yang tidak sesuai atau tidak berhubungan
dengan pertanyaan wawancara. Dengan demikian, analisis akan terfokus
pada jawaban partisipan yang berhubungan dengan pertanyaan
wawancara. Hasil rangkuman telaah dokumen dan wawancara ini
dipaparkan pada bagian lampiran.
2. Melakukan Analisis Kesesuaian
Analisis kesesuaian dilakukan berdasarkan delapan konsep balanced
scorecard pada sektor pendidikan, yang disajikan pada tabel berikut.
Tabel 5.3. Konsep Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan
No Item Konsep Balanced Scorecard
1 Rumusan Visi
2 Rumusan Misi
3 Proses Analisis SWOT
4 Perspektif
5 Tujuan Strategis
6 Peta Strategi
7 Indikator Kinerja Utama
8 Hubungan Sebab Akibat
Berdasarkan panduan tersebut dilakukan analisis kesesuaian terhadap
konsep balanced scorecard yang disajikan pada tabel sebagai berikut.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
87
Tabel 5.4. Analisis Kesesuaian antara Konsep Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan Konsep Balanced
Scorecard Pada Sektor Pendidikan
No Item
Konsep Balanced Scorecard Analisis Kesesuaian Skor
Sektor Pendidikan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
1 Rumusan visi, bersifat: a. Imaginable, bukan fakta tetapi bisa
dibayangkan b. Desireable, memberikan
kenyamanan jangka panjang untuk seluruh stakeholder dan shareholder
c. Feasible, masuk akal dan mampu dicapai
d. Focus, memberikan panduan yang jelas dalam pengambilan keputusan
e. Fleksible, masih dapat berubah f. Communicable, mudah
dikomunikasikan dan dijelaskan
Visi yang ditetapkan adalah “mendidik peserta didik agar berkompetensi tinggi yang berbelarasa, dan berwawasan lingkungan”. Visi tersebut: a. Imaginable karena belum menjadi fakta tetapi dapat
menggambarkan kualitas peserta didik yang diharapkan selama mengalami pendidikan di sekolah Tarakanita. Untuk mempermudah dalam menggambarkannya, disusun buku pedoman standar pendidikan Tarakanita yang merupakan terjemahan dari visi yang dimaksud.
b. Desirable karena visi tersebut cukup menarik dan menantang untuk bisa memuaskan pengguna jasa.
c. Feasible karena visi tersebut masuk akal dan mampu untuk dicapai meskipun tidak mudah. Untuk mencapainya maka dibuat pentahapan setiap tahun dengan ukuran yang jelas.
d. Focus karena visi tersebut memberikan panduan yang jelas dalam pengambilan keputusan terkait pelayanan yang akan diselenggarakan. Setiap keputusan yang bertentangan dengan visi terutama keputusan strategis dengan mudah terkoreksi karena rumusan visi yang gamblang.
e. Fleksible karena visi tersebut bersifat umum meskipun untuk konsensus dalam top management menghendaki agar visi yang telah ditetapkan tidak mudah berubah-ubah agar organisasi dapat fokus pada sasaran yang hendak dicapai.
f. Communicable karena mudah dikomunikasikan disebabkan rumusan singkat dan jelas dan berfokus pada profil peserta didik.
Rumusan visi sudah sesuai. Yang dimaksud sesuai adalah bahwa rumusan visi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta memenuhi sifat imaginable, desirable, feasible, focus, fleksible, dan communicable
3
87
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
88
No Item
Konsep Balanced Scorecard Analisis Kesesuaian Skor
Sektor Pendidikan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
2 Rumusan misi memuat unsur/komponen: a. konsumen b. produk/jasa c. Pasar d. Teknologi e. fokus pada kelangsungan hidup,
pertumbuhan, dan profibilitas f. Filosofi g. konsep diri h. fokus pada citra publik i. fokus pada karyawan
Rumusan misi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta, a. Memenuhi unsur konsumen, yaitu terdapat dalam rumusan misi
nomor 2: mengupayakan agar di sekolah-sekolah, keunggulan akademis sungguh dikejar, dan kualitas pembelajaran serta pelatihan peserta didik senantiasa ditingkatkan sehingga peserta didik terbentuk menjadi pribadi yang cerdas, mandiri, kreatif dan terampil.
b. Memenuhi unsur produk/jasa, yaitu terdapat pada rumusan misi nomor 2 yang berbunyi ... dan kualitas pembelajaran serta pelatihan peserta didik senantiasa ditingkatkan .... dan misi nomor 4 yang berbunyi melakukan koordinasi dan menciptakan iklim kondusif di sekolah-sekolah yang dikelola guna terselenggaranya proses pembelajaran sehingga terbentuk manusia yang berkepribadian utuh.
c. Tidak memenuhi unsur pasar d. Tidak memenuhi unsur teknologi e. Memenuhi unsur fokus pada keberlangsungan hidup, pertumbuhan,
dan profibilitas, yaitu terdapat pada rumusan visi nomor 9 yang berbunyi memperhatikan, mengembangkan dan memberdayakan pada pendidikan dan tenaga kependidikan agar karya pendidikan dapat terus berlangsung dan berkembang.
f. Memenuhi unsur filosofi yaitu rumusan misi nomor 2 (cerdas, mandiri, kreatif, dan terampil), nomor 3 (keadilan), nomo 5(jujur, adil, dan wawasan kebangsaan), nomor 6 (persaudaraan sejati), nomor 7 (keadilan, menciptakan perdamaian dunia, dan menjaga keutuhan ciptaan), dan nomor 8 (semangat kasih dan berbela rasa).
Rumusan misi belum sepenuhnya mencakup sembilan komponen misi, khususnya dalam aspek pasar dan teknologi
2
88
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
89
No Item
Konsep Balanced Scorecard Analisis Kesesuaian Skor
Sektor Pendidikan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
g. Memenuhi unsur konsep diri yaitu terdapat pada rumusan misi nomor 4 yang berbunyi ... sehingga terbentuk manusia dengan kepribadian yang utuh....
h. Memenuhi unsur fokus pada citra publik, yaitu dijelaskan pada hampir seluruh rumusan misi
i. Memenuhi unsur fokus pada karyawan, yaitu terdapat pada rumusan visi nomor 9 yang berbunyi memperhatikan, mengembangkan dan memberdayakan pada pendidikan dan tenaga kependidikan agar karya pendidikan dapat terus berlangsung dan berkembang
3 Analisis SWOT: a. memuat pilar utama manajemen
(keuangan, sumber daya manusia, pemasaran dan operasional)
b. Butir-butirnya dirumuskan secara tepat
c. Mengarah pada pemilihan strategi
a. Sudah memuat pilar utama manajemen bahkan menambahkan beberapa pilar strategis yang lain. Namun karena terlalu banyak justru menjadi kurang fokus. Akan menjadi lebih fokus apabila faktor strategis tersebut dipadatkan sesuai pilar-pilar utama manajemen dalam organisasi seperti operasi, pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, sarana prasarana dan teknologi
b. Kurang tepat dalam memasukkan butir-butir SWOT. Butir-butir SWOT yang merupakan fakta dan bersifat internal seharusnya dimasukkan pada kolom kekuatan atau kelemahan. Sedangkan butir-butir SWOT yang bersifat asumsi dan bersifat eksternal dimasukkan pada kolom peluang dan ancaman. Masih cukup banyak butir-butir yang dimasukkan “salah kamar”.
c. Terdapat tahapan yang hilang atau proses yang tidak terdokumenkan dari proses analisis SWOT sampai pada penentuan tujuan strategis. Fase pemilihan strategi berdasarkan hasil analisis SWOT tidak dilakukan sehingga terkesan putus atau kurang adanya korelasi antara analisis SWOT dan perumusan tujuan strategis.
Belum sepenuhnya sesuai terutama pada point b dan c
2
89
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
90
No Item
Konsep Balanced Scorecard Analisis Kesesuaian Skor
Sektor Pendidikan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
4 Perspektif a. Memuat perspektif umum (Customer,
internal proces, learning and growth, finansial)
b. Ada tambahan dengan mempertimbangkan urgensi dan kebermanfaatan
Empat perspektif dasar digunakan. Perspektif tambahan adalah environment dengan pertimbangan utama bahwa Tarakanita merupakan organisasi pendidikan yang dituntut memiliki tanggung jawab moral dan sosial. Fokus pada lingkungan juga menjadi arahan sidang kapitel kongregasi dan gereja secara universal
Sudah sesuai. Penambahan persepktif enviroment sudah berdasarkan pada logika hubungan timbal balik yang jelas dan merupakan salah satu komponen visi Yayasan Tarakanita
3
5 Tujuan strategis a. Sesuai dengan visi misi b. Sesuai dengan pemilihan strategi
Secara dokumen sudah terdapat hubungan sebab akibat antara tujuan strategis dan visi misi. Hubungan sebab akibat ditunjukkan dengan arah panah dalam strategy map Yayasan yang tercantum dalam RENSTRA. Hubungan sebab akibat antara tujuan strategis dan pemilihan strategi belum cukup tampak. Hal ini masih berhubungan dengan analisis pada nomor item 3 yaitu pemilihan strategi belum cukup jelas.
Belum sepenuhnya sesuai. Evaluasi lain yaitu masih banyak rumusan tujuan strategis belum menggunakan kata kunci hasil (meningkatnya, tersedianya, terwujudnya, dsb). Juga banyak rumusan strategis yang tidak verifiabel atau dapat diketahui tingkat ketercapaiannya.
2
6 Peta strategi/ strategy map: a. Misi dipindahkan ke paling atas b. Perspektif pelanggan naik ke atas
menggantikan perspektif keuangan c. Perspektif keuangan tetap ada untuk
dipertahankan d. Identifikasi proses internal menjadi
pendorong nilai pelanggan e. perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan tetap menjadi dasar
Dalam peta strategi, a. Puncak strategy map adalah visi b. Perspektif pelanggan naik ke atas menggantikan perspektif
keuangan agar paradigma yang terbangun peserta didik adalah tujuan utama layanan ini didirikan Organisasi
c. Tetap perlu ditopang dengan finansial yang kuat dan sehat agar mampu menggerakkan organisasi dalam mencapai visi.
d. Perspektif internal menjadu pendorong nilai pelanggan e. Bersama dengan finansial perspective, learning & growth menjadi
dasar strategy map organisasi
Kurang sesuai. Perlu diperhatikan meskipun sebagai organisasi nonbisnis tetapi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta tidak memiliki sumber finansial lain di luar peserta didik, sehingga perseptif finansial tidak bisa menjadi dasar
2
90
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
91
No Item
Konsep Balanced Scorecard Analisis Kesesuaian Skor
Sektor Pendidikan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
7 Indikator kinerja utama: a. terdapat indikator kinerja utama
eksak, proksi, aktivitas, dan proyek b. jumlah indikator kinerja utama antara
20 – 25 indikator c. proporsi indikator kinerja utama
keuangan (22%), pelanggan (22%), proses bisnis internal (34%) dan pembelajaran dan pertumbuhan (22%)
a. Sudah terdapat indikator utama eksak, proksi, aktivitas, dan proyek meskipun dengan komposisi yang tidak proporsional dan tersebar di seluruh perspektif.
b. Indikator kinerja utama berjumlah 49 c. Proporsi indikator kinerja utama: Customer (18%), environment
(6%), internal (31%), learning and growth (29%), dan finansial (16%)
Belum sesuai. Jumlah indikator kinerja utama terlalu banyak dan dalam proporsi yang tidak seimbang berdasarkan acuan
1
8 Terjadi hubungan sebab akibat antara tujuan strategis dan tolok ukur kinerja/ indikator kinerja utama
Sudah terdapat hubungan sebab akibat antara tujuan strategis dan indikator kinerja utama. Hubungan tersebut bersifat langsung dan tidak langsung. Matrik analisis hubungan tersebut terdapat pada lampiran
Sudah sesuai 3
SKOR TOTAL 18
91
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
92
3. Menghitung Persentase Tingkat Kesesuaian.
Pada tahap ini akan dihitung persentase tingkat kesesuaian konsep
balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta dengan konsep balanced scorecard pada sektor pendidikan.
Persentase tingkat kesesuaian dihitung dengan formulasi sebagai berikut.
Jumlah skor total
(jumlah item pertanyaan x 3)
Persentase tingkat kesesuaian dihitung dan disajikan sebagai berikut.
18
(8 x 3)
4. Melakukan Pembahasan Secara Deskriptif Analitis.
Analisis kesesuaian menunjukkan angka 75%. Penjelasan kesesuaian
tersebut adalah sebagai berikut.
a. 3 dari 8 konsep (37,5%) menunjukkan kesesuaian, yaitu konsep
rumusan visi, perspektif, dan hubungan sebab akibat. Pada analisis
kesesuaian, visi dikatakan sesuai apabila memenuhi beberapa unsur
visi yang efektif sehingga tingkat keefektifan tersebut menunjukkan
tingkat kesesuaian. Visi yang efektif menurut Luis dan Biromo
(2008) memiliki beberapa atribut yaitu: imaginable, desireable,
feasible, focus, fleksible, dan communicable. Berdasarkan hasil
analisis, visi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta sudah
dirumuskan dan sesuai dengan antribut tersebut di atas. Yayasan
Tarakanita menambahkan satu perspektif di luar perspektif dasar
X 100%
X 100% = 75%
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
93
yaitu perspektif environment atau lingkungan. Yuwono (2002),
menyebutkan apabila perspektif dasar dirasa belum memadahi
dimungkinkan menambah persepktif lain, tetapi harus didasarkan
pada logika yang kuat dan hubungan timbal balik yang jelas antar
persepktif. Penambahan perspektif enviroment sangat mendukung
visi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta terutama dalam
membentuk peserta didik yang berwawasan lingkungan. Di samping
itu penambahan perspektif tersebut merupakan jawaban Yayasan
Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta terhadap ajakan “Gereja
Universal” untuk mendukung gerakan cinta lingkungan. Kaplan dan
Norton (1996) menyebutkan bahwa sebuah balanced scorecard yang
disusun semestinya dapat menjelaskan strategi organisasi melalui
urutan sebab akibat (jika-maka). Sistem pengukuran harus membuat
hubungan (hipotesis) di antar berbagai tujuan strategis dan ukuran di
dalam berbagai perspektif menjadi eksplisit sehingga dapat dikelola
dan divalidasi. Menurut hasil analisis, pada balanced scorecard
Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta sudah terjadi
hubungan sebab akibat antara tujuan strategis dan indikator kinerja
utama. Hubungan tersebut bersifat langsung maupun tak langsung
yang didasarkan pada empat jenis indikator (Luis dan Biromo, 2008)
yaitu indikator kinerja utama eksak, proksi, aktivitas, dan proyek.
Indikator eksak menunjukkan adanya hubungan langsung, sedangkan
indikator lain menunjukkan hubungan tidak langsung.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
94
b. 4 dari 8 konsep (50%) menunjukkan kurang sesuai, yaitu konsep
rumusan misi, analisis SWOT, tujuan strategis, dan peta strategi.
Rangkuti (2011) menyebutkan bahwa analisis SWOT merupakan
identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan
strategi organisasi. David (2015) menjelaskan beberapa tahapan
setelah melakukan analisis SWOT sampai dengan penentuan strategi
dalam proses perumusan strategi yaitu tahap input, tahap
pencocokan, dan tahap keputusan. Keputusan strategi ini yang
kemudian dirumuskan dalam tujuan strategis. Dengan kata lain,
perumusan tujuan strategis haruslah melalui berbagai tahapan
sehingga tepat sesuai analisis kondisi organisasi. Pada konsep
balanced scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
terdapat tahapan yang hilang dalam fase antara analisis SWOT dan
rumusan tujuan strategis. Dalam konsep peta strategi, Yayasan
Tarakanita Kantor Wilayah menempatkan perspektif finansial pada
paling dasar sejajar dengan perspektif learning and growth. Pada
situasi organisasi non bisnis publik (milik pemerintah) hal tersebut
dimungkinkan karena finansial sudah tersedia sehingga fokus pada
bagaimana mengupayakan penggunaannya secara transparan,
efektif, dan efisien. Pada kondisi di Yayasan Tarakanita Kantor
Wilayah Yogyakarta berbeda. Meskipun sebagai organisasi non
bisnis, Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta harus
menyediakan finansial secara mandiri guna melakukan kegiatan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
95
pelayanan. Pendanaan paling besar diperoleh dari orang tua peserta
didik. Dengan demikian, perspektif finansial tidak dapat diletakkan
pada dasar peta strategi dengan asumsi hal tersebut belum tersedia
dan harus diupayakan.
c. 1 dari 8 konsep (12,5%) menunjukkan tidak sesuai, yaitu konsep
indikator kinerja utama. Indikator kinerja utama/ tolok ukur kinerja
balanced scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
berjumlah 49 (empat puluh sembilan). Menurut Kaplan dan Norton
(2001) dan Luis dan Biromo (2008) jumlah tolok ukur kinerja yang
ideal adalah 20-25 tolok ukur kinerja. Dengan demikian, jumlah
tolok ukur kinerja yang ada pada balanced scorecard Yayasan
Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta terlalu banyak sehingga akan
menjadikan kurang fokus untuk mencapainya. Proporsi tolok ukur
kinerja balanced scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta meliputi perspektif costumer (18%), perspektif
environment (6%), perspektif internal (31%), perspektif learning
and growth (29%) dan perspektif finansial (16%). Proporsi yang
ideal menurut Menurut Kaplan dan Norton (2001) dan Luis dan
Biromo (2008) jumlah tolok ukur kinerja yang ideal adalah
perspektif costumer (22%), perspektif internal (34%), perspektif
learning and growth (22%), dan perspektif financial (22%).
Berdasarkan hal tersebut, proporsi tolok ukur kinerja pada balanced
scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta belum
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
96
cukup ideal. Perspektif learning and growth terlalu banyak sehingga
bisa dipindahkan ke perspektif yang lain untuk menjadikan lebih
proporsional. Dalam analisis konten, ditemukan sebagai berikut.
1) Perspektif Costumer
a) Terdapat beberapa tolok ukur keberhasilan (TUK) yang
tumpang tindih, misalnya % sekolah dengan nilai rata-rata
seluruh mata pelajaran yang di UN-kan minimal 80 dengan
% sekolah yang termasuk kategori 10 besar tingkat
kota/kabupaten berdasarkan kategori nilai UN adalah TUK
yang mempunyai tujuan penilaian yang sama sehingga
sebenarnya dapat dihilangkan salah satunya.
b) Terdapat TUK yang kurang mempunyai power sebagai
target, misalnya % sekolah dengan peserta didik lulus
100%. Saat ini hasil ujian nasional tidak mempengaruhi
kelulusan, sehingga TUK tersebut akan sangat mudah untuk
dicapai.
c) Terdapat TUK yang kurang menggambarkan kualitas
pencapaian. Sebagai contoh, peringkat sekolah di tingkat
kota/kabupaten dalam rata-rata UN tidak serta merta
menggambarkan kualitas karena kecenderungan sekolah
dengan jumlah peserta didik yang banyak akan sulit
memperoleh rata-rata tinggi. Peringkat atas biasanya
didominasi oleh sekolah yang mempunyai jumlah peserta
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
97
didik sedikit, sehingga peringkat kurang bisa
menggambarkan kualitas sekolah.
d) Terdapat TUK yang kurang dapat mengukur tujuan
strategis. Contohnya tingkat kepuasan orang tua peserta
didik kurang tepat diukur dengan % penilaian SOP
pelayanan prima, akan lebih tepat diukur dengan survei
kepuasan pelanggan.
2) Perspektif Environment
TUK dengan ukuran kualitatif biasanya akan sulit untuk diukur.
Misalnya TUK kualitas pelaksanaan gaya hidup PKT akan lebih
sulit diukur ketika penilai tidak mempunyai standar yang sama
untuk menilai dan akan bersifat lebih subjektif.
3) Perspektif Internal
Seluruh tolok ukur kinerja merupakan ukuran kualitatif dan
pengukuran dilakukan oleh pihak internal. Hal tersebut akan
menimbulkan pengukuran yang kurang akurat dan membuka
peluang untuk melakukan manipulasi dalam pengukuran yang
ditujukan untuk mencapai target atau ukuran yang diharapkan.
4) Perspektif Learning and Growth
a) Terdapat beberapa tolok ukur keberhasilan yang tumpang
tindih, misalnya % karyawan yang memiliki indek kinerja
individu sudah mewakili atau mencakup beberapa TUK
seperti nilai supervisi, pemenuhan kualifikasi guru dalam
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
98
bahasa asing, teknologi informasi dan komunikasi,
pembelajaran berbasis riset dan experiential learning.
Contoh lainnya pada TUK % GETO dan kepuasan kerja
karyawan memiliki maksud dan tujuan pengukuran yang
sama.
b) Terdapat TUK yang kurang memiliki bobot sebagai ukuran,
misalnya % terpenuhinya jumlah kebutuhan SDM dan %
SDM yang memenuhi standar kualitas pendidikan S1.
c) Banyak TUK yang bersifat kualitatif.
5) Perspektif Finansial
Untuk perspektif finansial memiliki ukuran yang jelas dan pasti.
TUK dapat dikatakan dapat menggambarkan ukuran dari
pencapaian tujuan strategis.
Pembahasan lebih lanjut, bersamaan dengan pemberian rekomendasi
5. Memberikan Rekomendasi Sebagai Tindaklanjut
Setelah melakukan analisis kesesuaian, peneliti memberikan rekomendasi
berdasarkan delapan konsep dalam tabel sebagai berikut.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
93
Tabel 5.5. Rekomendasi Konsep Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
Konsep Lama Usulan (Baru) Keterangan
Visi Mendidik peserta didik agar berkompetensi tinggi yang berbela rasa dan berwawasan lingkungan
Mendidik peserta didik agar berkompetensi tinggi yang berbela rasa dan berwawasan lingkungan
Tetap/ tidak berubah
Misi 1. Ambil bagian dalam misi pendidikan Gereja Katolik. 2. Mengupayakan agar di sekolah-sekolah,
keunggulan akademik sungguh dikejar, dan kualitas pembelajaran serta pelatihan peserta didik senantiasa ditingkatkan, sehingga peserta didik terbentuk menjadi pribadi yang cerdas, mandiri, kreatif dan terampil.
3. Berperan serta mengembangkan penegakan hak asasi manusia dan memperjuangkan keadilan termasuk keadilan gender.
4. Melakukan koordinasi dan menciptakan iklim yang kondusif di sekolah- sekolah yang dikelolanya guna terselenggaranya proses pembelajaran sehingga terbentuk manusia dengan kepribadian yang utuh (memiliki integritas diri).
5. Mengupayakan agar di sekolah-sekolah diselenggarakan pendidikan tentang religiositas dan pendidikan nilai (sikap jujur, adil dan berwawasan kebangsaan).
6. Mengupayakan agar sekolah-sekolah mengembangkan semangat persaudaraan sejati dalam masyarakat yang majemuk.
7. Ikut serta dalam perjuangan menegakkan keadilan, menciptakan perdamaian dunia, dan menjaga keutuhan ciptaan.
1. Ambil bagian dalam misi pendidikan Gereja Katolik. 2. Meningkatkan kualitas pembelajaran bagi peserta
didik untuk mewujudkan peserta didik yang berkompetensi tinggi.
3. Menumbuhkan karakter baik peserta didik melalui Pendidikan Karakter Tarakanita yang didasari nilai-nilai Cc5 (Compassion, celebration, competence, conviction, creativity, communinity), keadilan, perdamaian, dan keutuhan ciptaan (KPKC), kedisiplinan, dan kejujuran.
4. Mewujudkan sistem informasi manajemen untuk memberikan pelayanan secara sistematis, transparan dan akuntabel.
5. Meningkatkan kualitas pendidik dan tenaga kependidikan agar karya pendidikan dapat terus berlangsung dan berkembang.
6. Mengembangkan layanan pendidikan di lingkungan lokal (jenjang TK-SD), regional (jenjang SMP), dan nasional (jenjang SMA).
Menambahkan unsur pasar (nomor 6) dan teknologi
(nomor 4).
99
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
94
Konsep Lama Usulan (Baru) Keterangan
8. Menciptakan iklim religius dan mengembangkan semangat kasih yang berbela rasa dalam seluruh proses pembelajaran.
9. Memperhatikan, mengembangkan dan memberdayakan para pendidik dan tenaga kependidikan agar karya pendidikan dapat terus berlangsung dan berkembang
Analisis SWOT
Kekuatan 1. Rumusan visi misi menjadi pedoman perilaku yang
terarah 2. Lulusan memiliki kapabilitas untuk melanjutkan ke
jenjang berikutnya maupun dunia kerja 3. Menerapkan OBSC (Organizational Balanced
ScoreCard) sebagai upaya menciptakan keseimbangan kinerja setiap perspektif
4. Didukung oleh sistem yang jelas, antara lain: SAPTA, SIKTAR, Pedoman Pelayanan Prima, dan CBHRM
5. Mayoritas karyawan adalah karyawan tetap dengan kualifikasi pendidikan memenuhi syarat. Sebagian besar guru telah tersertifikasi pemerintah
6. Memiliki sistem keuangan yang baku 7. Adanya bantuan pemerintah berupa BOS dan BOP
dapat menjadi sumber tambahan dana 8. 60% orang tua yang menyekolahkan anaknya di
Yayasan Tarakanita berpendapatan menengah 9. Jejaring pelaksana fungsi humas di Wilayah dan
Unit Sekolah nasional.
Kekuatan 1. Memiliki value yang jelas dan dikembangkan dalam
Pendidikan Karakter Tarakanita. 2. Memiliki strategi dan metode pembelajaran yang
sudah dibakukan dan menjadi ciri khas layanan pendidikan sekolah-sekolah Tarakanita (PBA, EL, TIK, PBR).
3. Memiliki sistem informasi terpadu di semua pilar manajemen (SAPTA, SIKTAR, GLME, dan WEBSITE).
4. Memiliki SOP Pelayanan Prima yang dapat menjadi panduan dalam melakukan pelayanan di bidang pendidikan.
5. Memiliki karyawan yang mayoritas berstatus tetap, memenuhi persyaratan kualifikasi pendidikan, dan dikelola dengan manajemen SDM berbasis kompetensi.
Kelemahan 1. 61% karyawan edukatif/guru memiliki kualitas
dalam kategori kurang dan kurang sekali berdasarkan hasil Uji Kompetensi Guru (UKG).
Setelah melakukan analisis SWOT masih ada langkah perumusan strategi untuk sampai pada keputusan tujuan strategis yang akan dirumuskan. Dalam dokumen balanced scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta langkah ini yang tidak ada. Oleh karena itu peneliti memberikan rekomendasi pada langkah ini. Karena membutuh pemaparan yang cukup panjang, maka proses perumusan strategi disampaikan pada bagian lampiran
100
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
95
Konsep Lama Usulan (Baru) Keterangan
10. Pemahaman dan implementasi Pelayanana Prima (hasil workshop: 79,71%, hasil survey:81%)
11. Pemahaman dan upaya penetapan strategi pemasaran sekolah (74,56%)
12. Pemahaman dan keterampilan pengelolaan media promosi dan publikasi (72,58%)
13. Lembaga mengutamakan pemenuhan kebutuhan fasilitas dan kelengkapan teknologi informasi untuk pembelajaran
14. Memiliki Sistem Informasi Manajemen Terpadu 15. Yayasan dapat memanfaatkan secara optimal
lahan dan gedung milik kongregasi dan gereja 16. Sarana prasarana memenuhi standar pelaksanaan
KBM (hasil survei: 77%) 17. Kondisi fisik bagunan relatif baik 18. Sebagian besar lokasi unit karya di area strategis Kelemahan 1. Rumusan visi misi belum sepenuhnya menjadi
landasan sikap dan perilaku dalam melakukan pelayanan
2. Kualitas lulusan belum mampu mendorong selling power Tarakanita.
3. Tolok ukur dan target OBSC belum mempresentasikan pencapaian kinerja sesungguhnya yang harus dicapai.
4. Belum sepenuhnya memanfaatkan sistem informasi sebagai cara untuk mengitegrasikan standar mutu
2. Sebagian besar sekolah memiliki keterbatasan luas lahan untuk area parkir dan sarana olahraga.
3. Sebagian besar sekolah mengalami tren penurunan jumlah peserta didik dalam beberapa tahun terakhir.
4. Piutang peserta didik masih tinggi dan terjadi di hampir seluruh unit sekolah.
5. Kinerja tim pemasaran belum optimal dalam melakukan promosi dan publikasi.
Peluang 1. Sekolah/ lembaga pendidikan masih dibutuhkan
untuk jangka waktu yang panjang (amanat pembukaan UUD 45).
2. Minat kuliah pada jurusan keguruan meningkat sehingga dapat lebih selektif dalam proses rekruetmen guru.
3. Bantuan Operasional Sekolah (BOS) dari pemerintah dan beasiswa dari jejaring perusahaan dalam program Corporate Social Responsibility (CSR).
4. Perkembangan teknologi, informasi, dan komunikasi dapat mendukung promosi dan publikasi.
Ancaman 1. Kebijakan pemerintah yang seringkali tidak
memihak pada sekolah swasta (sekolah gratis, aturan mengenai sertifikasi guru, aturan penahanan ijasah, dan lain-lain).
2. Tingginya persaingan antar sekolah baik swasta
101
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
96
Konsep Lama Usulan (Baru) Keterangan
5. Hasil evaluasi kompetensi guru 2010 menunjukkan 30% guru dalam kategori baik seklai, 33% cukup, dan 37% memerlukan pembinaan khusus
6. Hasil UKG bidng studi menunjukkan 60,57%guru berada dalam kategori kurang dan kurang sekali.
7. UTW kurang terbarukan sehingga menjadi pemegang jabatan kurang fokus pada tanggungjawab yang seharusnya
8. Besaran uang sekolah bukan satu-satunya faktor untuk menarik calon siswa
9. Satu-satunya sumber keuangan lembaga sampai saat ini hanya dari orang tua siswa
10. Belum semua wilayah dan sekolah memiliki penanggungjawab fungsi kehumasan
11. Inkonsistensi terhadap implementasi gerakan pelayanan prima
12. Kurangnya pemahaman yang komprehensif mengenai penetapan strategi pemasaran sekolah
13. Pengembangan media promosi dan publikasi masih terkesan tradisional
14. Pengelolaan akses teknologi informasi dan layanan komunikasi masih rendah ( 73%)
15. Kemampuan SDM berkaitan dengan strategi pembelajaran berbasis teknologi informasi pada umum- nya masih lemah
16. Belum ada SOP sehingga pemeliharaan sarana prasarana lemah
17. Gedung-bangunan-fasilitas kurang menarik dan belum optimal digunakan
maupun negeri dalam hal manajemen sekolah (biaya pendidikan, kualitas lulusan, penyediaan sarana prasarana sekolah, dan sistem imbal jasa karyawan).
3. Kondisi sosial budaya masyarakat: konsumtif, kritis, sensitif, serta memiliki kemampuan dan kebebasan untuk memilih (menetapkan pilihan sekolah).
4. Pengaruh globalisasi dan pasar bebas memungkinkan munculnya sekolah-sekolah baru yang memiliki kompetensi persaingan yang tinggi.
102
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
97
Konsep Lama Usulan (Baru) Keterangan
18. Belum memiliki master plan pengembangan secara fisik jangka panjang
19. Keterbatasan lahan parkir dan lapangan olahraga Peluang 1. Visi misi memberikan keleluasan dalam berperilaku
tetapi tetap diperlukan tuntunan dan pengarahan yang jelas.
2. Banyak peminat (institusi pendidikan dan dunia usaha) terhadap lulusan Tarakanita
3. OBSC sangat terbuka dan mampu mewadahi kekhasan kinerja unit
4. Sistem feeder memungkinkan untuk mempertahankan siswa berdasarkan standar mutu yang ditetapkan
5. Tersedianya sistem pengelolaan SDM berbasis kompetensi (CBHRM) sebagai dasar pengelolaan SDM yang terintegrasi
6. Mayoritas karyawan berada dalam kelompok usia produktif (dibawah 45 tahun( berpotensi untuk berkembang.
7. Adanya UKG dan uji kompetensi CBHRM menjadi dasar yang tepat untuk dilakukannya pengembangan dan pembinaan guru secara sistematis dan terencana berdasarkan substansi kebutuhan
8. Adanya ketentuan pemerintah yang mengatur mengenai pemenuhan kualitas , kualifikasi, dan jam wajib mengajar guru (minimal 24 JP) mendorong terjadinya efisiensi dan efektifitas pengelolaan SDM
103
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
98
Konsep Lama Usulan (Baru) Keterangan
9. Mengembangkan peluang sumber dana alternatif dari aset yang dimiliki Yayasan
10. Pemanfaatan fasilitas, media, sarana interaksi dan komunikasi kehumasan dam pemasaran berbasis teknologi informasi.
11. Masih terjaganya captive market (peluang pasar) yang masih terjaga
12. Peningkatan penguasaan strategi marketing yang kontekstual dengan institusi pendidikan
13. Pengembangan jejaring melalui almuni, orang tua, pemerhati pendidikan
14. Pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi masih terbuka luas
15. Masih memungkinkan optimalisasi pemanfaatan lahan untuk sarana pembelajaran
16. Optimalisasi pemanfaatan aset fisik sebagai alternatif sumber dana
17. Modernisasi tampilan/penataan fisik Ancaman 1. Lembaga pendidikan sejenis merumusan visi misi
dengan rumusan tang sederhana dan mudah diingat walaupun terlalu membatasi perilaku tertentu
2. Tawaran yang diberikan lembaga pendidikan lain lebih menarik dan beragam (misalnya beasiswa) berpotensi “pembajakan siswa”
3. Perubahan manajemen pengelolaan sekolah yang sangat dinamis dan cepat
104
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
99
Konsep Lama Usulan (Baru) Keterangan
4. Lembaga lain sejenis sudah menerapkan standar mutu yang sama untuk sekolah yang dikelolanya
5. Lembaga pendidikan sejenis memberikan penawaran kesejahteraan yang lebih kompetitif.
6. Penetapan UMP oleh pemerintah yang realtif tinggi 7. Industri di luar pendidikan mulai memberikan
peluang kerja bagi lulusan S1 kependidikan 8. Terjadi degradasi nilai hidup (guru sebagai
panggilan hidup 9. Kebijakan sekolah gratis oleh masyarakat 10. Sensitivitas masyarakat terhadap biaya sekolah 11. Kondisi sosial budaya masyarakat: konsumtif, kritis,
sensitif, serta memiliki kemampuan dan kebebasan untuk memilih (menetapkan pilihan sekolah)
12. Perkembangan teknologi menuntut pemenuhan sarana-prasarana berbasis teknologi informasi.
13. Perubahan kurikulum pendidikan menuntut pemenuhan sarana prasarana sesuai tuntutan kurikulum
14. Sekolah pesaing: kondisi sarana prasarana pembanding yang lebih baik dan lengkap
15. Beberapa lokasi unit karya berada pada kondisi geografi yang kurang menguntungkan
Perspektif Menggunakan lima perspektif, yaitu: Customer, environment, internal, learning and growth, dan finansial
Tetap menggunakan lima perspektif, yaitu: Customer, environment, internal, learning and growth, dan finansial
Tetap/ tidak berubah
105
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
100
Konsep Lama Usulan (Baru) Keterangan
Tujuan Strategis
Customer 1. Peningkatan kualitas akademik 2. Peningkatan karakter Tarakanita 3. Peningkatan kualitas non akademik 4. Tingkat kepuasan orang tua peserta didik 5. Peningkatan awareness orang tua calon peserta
didik Environment 1) Implementasi budaya hidup KPKC 2) Peningkatan kinerja pemberdayaan masyarakat Internal 1. Implementasi desain kurikulum Standar Nasional
Plus (PKT, berwawasan global, dan berorientasi TIK)
2. Implementasi strategi & metode pembelajaran & pengembangan siswa: Pembiasaan penggunaan bahasa asing dalam PBM, Experiential Learning, Pembelajaran berbasis TI, dan Pembelajaran berbasis Riset.
3. Implementasi keterlibatan orang tua dalam pembelajaran/kegiatan sekolah.
4. Penggunaan & Pengembangan sarana dan prasarana berwawasan lingkungan
5. Implementasi Management Information System. 6. Implementasi strategi kehumasan dan pemasaran 7. Penjaminan mutu 8. Meningkatkan kualitas manajemen penyelenggara
pendidikan.
Customer 1. Meningkatnya kepuasan pelanggan 2. Meningkatnya kualitas peserta didik Environment 1. Terimplementasinya budaya hidup berwawasan
lingkungan. Internal 1. Terimplementasinya strategi dan metode
pembelajaran berdasarkan standar pendidikan Tarakanita.
2. Meningkatnya kualitas layanan pendidikan Tarakanita (standar pelayanan prima).
3. Meningkatnya keterlibatan orang tua dalam pembelajaran dan kegiatan sekolah.
4. Terimplementasinya sistem informasi manajemen dalam seluruh fungsi manajemen.
5. Terpenuhinya sarana prasarana sesuai standar yang diterapkan.
6. Penjaminan mutu Learning dan Growth 1. Meningkatnya kapabilitas karyawan 2. Meningkatnya motivasi, pemberdayaan dan
keserasian Finansial
1. Meningkatnya efektivitas dan efisiensi pengelolaan keuangan
Rekomendasi peneliti mengusulkan untuk memadatkan tujuan strategis karena pada rumusan lama banyak rumusan tujuan strategis yang memiliki esensi yang sama. Rumusan usulan tersebut didasarkan pada (Kaplan dan Norton, 1996): 1. Perspektif pelanggan
mengacu dari tiga variabel utama yaitu: atribut produk/jasa, hubungan pelanggan, dan citra/ reputasi.
2. Perspektif proses internal mengacu pada tiga variabel utama yaitu: inovasi, operasi, dan layanan purna jual.
3. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mengacu pada tiga variabel utama), yaitu kapabilitas pegawai (kepuasan pegawai, retensi pegawai, produktivitas pegawai), kapabilitas sistem
1
06
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
101
Konsep Lama Usulan (Baru) Keterangan
Learning and growth 1. Peningkatan kapabilitas SDM 2. Pelaksanaan pengembangan karakter SDM yang
bersumber pada nilai-nilai ketarakanitaan (Cc5, KPKC, Kedisiplinan, dan Kejujuran)
Finansial 1. Peningkatan efektifitas dan efisiensi pengelolaan
keuangan.
informasi, serta motivasi, pemberdayaan, dan keserasian.
4. Perspektif keuangan, berhubungan dengan profitabilitas yang diukur dengan laba operasi, return on capital employed (ROCE), nilai tambah ekonomis (ecnomic value added), pertumbuhan penjualan, atau terciptanya arus kas. Dalam konteks organisasi pendidikan, perspektif keuangan dimaknai bagaimana menggunakan dana secara efektif dan efisien guna memaksimalkan pelayanan terhadap Customer dan menjaga keberlangsungan
lembaga.
1
07
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
102
Konsep Lama Usulan (Baru) Keterangan
Peta Strategi Lama
108
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
103
Konsep Lama Usulan (Baru) Keterangan
Usulan (baru)
Perspektif finansial tidak bisa menjadi dasar peta strategi karena meskipun Yayasan Tarakanita merupakan organisasi non bisnis tetapi tidak mempunyai sumber dana selain dari sumbangan orang tua peserta didik. Besarnya sumbangan peserta didik berkorelasi dengan jumlah peserta didik. Hal ini berbeda dengan organisasi non bisnis yang lain atau organisasi publik. Mereka tidak memikirkan dana karena sudah punya anggaran, yang mereka pikirkan adalah menggunakan anggaran secara efektif dan efisien.
PERSPEKTIF LEARNING & GROWTH
Meningkatnya kapabilitas karyawan
Meningkatnya motivasi karyawan
PERSPEKTIF CUSTOMER
Meningkatnya kepuasaan pelanggan
Meningkatnya kualitas peserta didik
PERSPEKTIF FINANSIAL
Meningkatnya efektivitas dan efisiensi pengelolaan keuangan
OUTCOME
jJumlah peserta didik maksimal
Peserta Didik Unggul Akademik
Peserta Didik Berkarakter Tarakanita
Visi: Mendidik peserta didik agar berkompetensi tinggi yang berbela rasa dan berwawasan lingkungan
1
09
PERSPEKTIF INTERNAL
Terimplementasinya standar pendidikan Tarakanita
Meningkatnya kualitas layanan pendidikan Tarakanita
Terimplementasi nya sistem informasi manajemen
Terpenuhinya sarana prasarana sesuai standar
Meningkatnya keterlibatan orang tua dalam kegiatan sekolah
Penjaminan Mutu
PERSPEKTIF ENVIRONMENT
Terimplementasinya budaya hidup berwawasan lingkungan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
104
Konsep Lama Usulan (Baru) Keterangan
Indikator Kinerja Utama
Customer 1. % sekolah dengan nilai rata-rata seluruh mata
pelajaran yang di UN/USBD-kan minimal 8,0 (SD-SMP-SMA/K)
2. % KB/TK dengan peserta didik memperoleh nilai rata-rata seluruh bidang pengembangan minimal 80 di TK B (Berkembang Sesuai Harapan)
3. % sekolah dengan peserta didik lulus 100% (SD-SMP-SMA/K)
4. % sekolah yang termasuk kategori 10 besar tingkat kota/kabupaten (SD-SMP-SMA/K)
5. % sekolah dengan 25 % peserta didik mendapatkan nilai A pada PKT
6. Jumlah prestasi tingkat Nasional (jenjang SD, SMP, SMA, SMK
7. Jumlah prestasi tingkat Kota/ Kabupaten (jenjang TK)
8. % penilaian implementasi SOP Pelayanan Prima 9. % jumlah peserta didik dari daya tampung ideal
(25490) Environment 10. % sekolah yang melaksanakan program
pembiasaan gaya hidup berwawasan PKT berdasarkan standar kualitas yang ditetapkan
11. % sekolah dengan kegiatan pemberdayaan masyarakat berdasarkan standar kualitas yang ditetapkan (SD, SMP, SMA/K)
12. Terlaksananya kegiatan-kegiatan sosial karitatif (minimal 1 kali dalam 1 semester)
Customer 1. % sekolah yang memiliki rata-rata skor survei
kepuasan pelanggan ≥ 80 2. % jumlah peserta didik dari daya tampung ideal 3. % sekolah yang memiliki rata-rata nilai Ujian
Nasional (UN) ≥ 80 4. Jumlah prestasi peserta didik (non UN) minimal
tingkat nasional 5. % jumlah peserta didik yang memiliki rata-rata
skor survei karakter Tarakanita ≥ 80 pada jenjang selanjutnya
Environment 6. % sekolah yang melaksanakan program
pembiasaan gaya hidup berwawasan PKT berdasarkan standar kualitas yang ditetapkan
7. Jumlah kegiatan pemberdayaan masyarakat di seluruh sekolah terkait budaya hidup berwawasan lingkungan
Internal 8. % guru yang memiliki nilai supervisi pelaksanaan
pembelajaran berdasarkan standar pendidikan Tarakanita ≥ 80
9. Jumlah laporan penelitian peserta didik dan guru dengan kualitas berdasarkan standar yang ditetapkan
10. % penurunan jumlah komplain pelanggan 11. % guru yang mencapai nilai ≥ 80 pada
implementasi SAPTA 12. Jumlah kegiatan yang melibatkan orang tua
110
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
105
Konsep Lama Usulan (Baru) Keterangan
Internal 13. % keakuratan implementasi kurikulum berdasarkan
standar yang ditetapkan a. 4 standar pendidikan (isi,proses, kompetensi kelulusan, dan penlaian) b. Standar PKT c. standar penggunaan bahasa asing d. Standar pemanfaatan TIK e.Standar EL
14. % sekolah yang guru MIPA melaksanakan pembiasaan penggunaan bahasa asing dalam PBM
15. % sekolah yang melaksanakan pembelajaran berbasis EL berdasarkan standar yang ditetapkan.
16. % sekolah yang mengimplementasikan tiga fungsi TIK dalam pembelajaran berdasarkan standar yang ditetapkan.
17. % sekolah yang melaksanakan pembelajaran berbasis riset berdasarkan standar yang ditetapkan (MIPA)
18. % sekolah dengan minimal 5 kegiatan yang melibatkan FKKSKM
19. % unit karya yang telah mencapai 75 % standar sarana prasarana sesuai dengan yang ditetapkan
20. % Pemanfaatan Sistem Informasi Manajemen berdasarkan menu dan submenu
21. % pengendalian dan pemanfaatan software dan lisensi aplikasi (dari keseluruhan PC/Laptop kerja)
22. % pengelolaan portal lembaga (berita kegiatan/aktivitas per kategori unit karya @48 berita dalam 1 tahun)
23. % animo terhadap daya tampung kelas awal
13. Jumlah berita dan artikel yang diupload di website 14. % unit sekolah yang telah mencapai 75% standar
sarana prasarana sesuai dengan ketetapan 15. % sekolah memenuhi standar pendidikan
Tarakanita (skor akreditasi internal dan eksternal) Learning and growth 16. % karyawan yang memperoleh nilai DP3 Individu
≥ 80 17. % guru yang memperoleh nilai uji kompetensi
guru standar Tarakanita ≥ 80 18. % karyawan dengan jumlah jam pelatihan dan
pengembangan ≥ 50 jam/org/tahun untuk guru, dan ≥ 20 jam/org/tahun untuk TU dan PP
19. % karyawan yang termasuk dalam katagori puas berdasarkan hasil survei kepuasan karyawan
20. % rasio biaya SDM terhadap total operasional cost
Finansial 21. Margin 22. Rasio biaya operasional vs anggaran yang
ditetapkan 23. % peningkatan pendapatan UPMB 24. % peningkatan pendapatan non UPMB 25. % piutang maksimal
1
11
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
106
Konsep Lama Usulan (Baru) Keterangan
24. % sekolah memenuhi standar pendidikan Tarakanita
25. % pemenuhan persyaratan administratif legal sekolah
26. % Keterlaksanaan kegiatan berdasarkan rencana yang ditetapkan
27. % keputusan, kebijakan, ketentuan, dan aturan yang dihasilkan
Learning and growth 28. % Terpenuhinya jumlah kebutuhan SDM 29. % karyawan yang memperoleh nilai indeks kinerja
individu (DP3) ≥ 0,80 30. % guru yang memperoleh nilai supervisi PBM
(berdasarkan perangkat kurikulum 2013) ≥ 0,80 (tuntas)
31. % karyawan dengan jumlah jam pelatihan dan pengembangan ≥ 50 jam/org/tahun untuk guru, dan ≥ 20 jam/org/tahun untuk TU dan PP
32. % guru yang memenuhi kualifikasi Bahasa Inggris sesuai standar TOEIC (MIPA
33. % guru yang memenuhi kualifikasi pembelajaran berbasis EL berdasarkan standar yang ditetapkan
34. % guru yang memenuhi kualifikasi TIK sesuai standar yang ditetapkan
35. % guru yang memenuhi kualifikasi Pembelajaran Berbasis Riset (PBR) yang ditetapkan (MIPA)
36. % karyawan yang termasuk dalam kelompok talent/star (talent pool)
112
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
107
Konsep Lama Usulan (Baru) Keterangan
37. % SDM yang memenuhi kualifikasi pendidikan minimal S1 (Guru)
38. % GETO (good employee turn over) 39. % Rasio Biaya SDM terhadap total oparational cost 40. % karyawan yang termasuk dalam kategori puas 41. % jumlah karyawan dengan nilai DP3 Sikap Kerja ≥
0,85 Finansial 42. % margin 43. Rasio biaya operasional vs pendapatan non UPMB 44. % peningkatan pendapatan UPMB 45. % peningkatan pendapatan Non UPMB 46. % piutang Maksimal 47. % Alokasi Dana Investasi untuk Operasional 48. % saldo dana yang bisa diinvestasikan 49. % saldo dana terhadap biaya operasional
Hubungan Sebab Akibat
Terdapat di peta strategi Terdapat di peta strategi
113
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
114
C. Implementasi Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta
Unit analisis untuk data implementasi balanced scorecard pada Yayasan
Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta adalah Kantor wilayah dan unit
sekolah SMP Stella Duce 1 dan SMA Stella Duce 2. Partisipan adalah pejabat
struktural di tingkat kantor wilayah (kepala bagian/divisi) dan di tingkat unit
sekolah (kepala sekolah dan wakil kepala sekolah). Analisis data untuk
implementasi balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta meliputi tahap-tahap sebagai berikut.
1. Merangkum Hasil Wawancara
Setelah melakukan wawancara dan transkripsi data hasil rekaman
wawancara, peneliti kemudian merangkum hasil wawancara sesuai
dengan kategori kunci sukses implementasi balanced scorecard pada
Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Rangkuman
wawancara tersebut merupakan ringkasan dari jawaban masing-masing
partisipan sejumlah 12 (dua belas) yang diberi simbol P1 sampai dengan
P12. Proses merangkum hasil wawancara ini dimaksudkan untuk
memilah jawaban yang sesuai atau menjawab pertanyaan wawancara dan
menghilangkan jawaban yang tidak sesuai atau tidak berhubungan
dengan pertanyaan wawancara. Dengan demikian, analisis akan terfokus
pada jawaban partisipan yang berhubungan dengan pertanyaan
wawancara. Hasil rangkuman ini dipaparkan pada bagian lampiran.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
115
2. Melakukan Analisis Kesesuaian
Analisis kesesuaian dilakukan berdasarkan dua belas kunci sukses
implementasi balanced scorecard pada sektor pendidikan, yang disajikan
pada tabel berikut.
Tabel 5.6. Kunci Sukses Implementasi Balanced Scorecard Pada Sektor
Pendidikan
No Item Proses Penyusunan Balanced Scorecard
1 Pemahaman pejabat struktural
2 Penggunaan sistem pilot project
3 Sosialisasi kepada karyawan
4 Desain balanced scorecard untuk menggambarkan strategi
5 Keselarasan balanced scorecard masing-masing fungsi terhadap balanced scorecard lembaga
6 Komitmen pejabat struktural melaksanakan rapat secara kontinue.
7 Pembentukan tim khusus sebagai agen perubahan.
8 Penjabaran balanced scorecard ke setiap orang dalam organisasi
9 Respon karyawan terhadap perubahan
10 Pemanfaatan sistem dan teknologi
11 Kapasitas dan kualitas konsultan
12 Dampak pada sistem kompensasi
Berdasarkan kunci sukses tersebut dilakukan analisis kesesuaian terhadap
implementasi balanced scorecard. Untuk melakukan analisis kesesuaian
dari rangkuman wawancara seluruh partisipan dilakukan konsolidasi
jawaban oleh peneliti. Hal ini dilakukan untuk mempertajam proses dan
hasil analisis. Analisis kesesuian tersebut disajikan pada tabel sebagai
berikut.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
110
Tabel 5.7. Analisis Kesesuaian antara Implementasi Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan Kunci Sukses
Implementasi Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan
No Item
Implementasi Balanced Scorecard Analisis Kesesuaian Skor
Sektor Pendidikan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
1 Pemahaman pejabat struktural Pejabat struktural hendaknya memahami secara utuh mengenai balanced scorecard baik sebagai pengukuran kinerja maupun sebagai sistem manajemen strategis.
Pemahaman pejabat struktural masih beragam. Hampir semua pejabat struktural belum memahami balanced scorecard secara utuh. Sebagian besar lebih memahami Individual Balanced ScoreCard (IBSC) dan balanced scorecard sebagai pengukuran kinerja
Kurang sesuai. Yang lebih penting dipahami oleh pejabat struktural adalah balanced scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis
2
2 Penggunaan sistem pilot project Untuk memulai implementasi balanced scorecard sebaiknya menggunakan proyek percontohan (pilot project) dengan cakupan tidak terlalu luas. Hal ini memungkinkan adanya efektifitas dan efisiensi pada sumber daya organisasi. Organisasi kemudian dapat belajar dari kesalahannya dan memiliki waktu yang lebih longgar untuk mengimplementasi konsep ini lebih lanjut.
Dalam implementasi balanced scorecard, dari 12 partisipan terdapat: 2 orang (16,7%) yang menyatakan menggunakan pilot project dan diberikan penjelasan, 5 orang (41,7%) pernah mendengar adanya pilot project tetapi belum pernah mendapatkan penjelasan, dan 5 orang (41,7%) menyatakan dalam implementasi balanced scorecard tidak menggunakan sistem pilot project dan langsung diterapkan secara nasional. Konfirmasi dari tim kantor pusat menyatakan implementasi balanced scorecard tidak menggunakan pilot project atau langsung diterapkan secara nasional
Tidak sesuai. Implementasi balanced scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis tidak menggunakan pilot project. Yang disampaikan 16,7% partisipan adalah pilot project tentang Individual Balanced ScoreCard (IBSC)
1
3 Sosialisasi kepada karyawan Dalam kondisi cepatnya perubahan dan pergantian proyek-proyek yang mengacu pada berbagai teori, struktural harus mampu menjelaskan tujuan balanced scorecard dan hubungannya dengan dengan proyek-proyek organisasi sebelumnya. Jika tidak demikian, karyawan bisa jadi memandang balanced scorecard sekedar “selera bulan ini”, tanpa melihat manfaat secara berkelanjutan
33,3% partisipan menyatakan sudah melakukan sosialisasi kepada karyawan tetapi tingkat pemahaman karyawan masih rendah; 41,7% menyatakan sudah menjelaskan tetapi yang bersangkutan belum memahami betul sehingga penjelasan juga tidak optimal; dan 25% menyatakan belum pernah melakukan sosialisasi kepada karyawan
Kurang sesuai. Sosialasi yang dilakukan belum optimal sehingga tujuan balanced scorecard kurang ditangkap oleh karyawan. Hal ini juga disebabkan oleh pemahaman pejabat struktural tentang balanced scorecard kurang utuh.
2
1
16
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
111
No Item
Implementasi Balanced Scorecard Analisis Kesesuaian Skor
Sektor Pendidikan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
4 Desain balanced scorecard untuk menggambarkan strategi Kegagalan implementasi balanced scorecard dapat disebabkan karena desain scorecard tidak menggambarkan strategi.
50% partisipan menyatakan bahwa desain balanced scorecard sudah menggambarkan strategi; 16,7% partisipan menyatakan sudah menggambarkan strategi meskipun yang bersangkutan kurang memahami; dan 33,3% menyatakan sama sekali tidak memahami dan belum mendalami tentang stratetegi lembaga
Kurang sesuai karena sebagian besar partisipan menyatakan sudah menggambarkan strategi tetapi kurang mendalami strategi yang dimaksud
2
5 Keselarasan balanced scorecard masing-masing fungsi terhadap balanced scorecard lembaga Kegagalan juga bisa terjadi ketika scorecard di masing-masing fungsional tidak sejalan dengan scorecard unit usaha maupun scorecard organisasi secara menyeluruh.
83,3% partisipan menyatakan bahwa balanced scorecard masing-masing fungsi sudah selaras dengan balanced scorecard lembaga; dan 16,7% partisipan menyatakan sudah selaras meskipun belum sangat memahami
Sudah sesuai. Untuk memastikan keselarasan, aliran dari balanced scorecard kantor pusat sampai unit sekolah disusun langsung oleh tim BSC kantor pusat
3
6 Komitmen pejabat struktural melaksanakan rapat secara kontinue. Untuk membuat keseluruhan sistem dapat berjalan diperlukan rapat secara kontinue untuk saling berdebat dan berargumen mengenai tujuan dan ukuran pada scorecard organisasi dan hubungan sebab akibatnya dalam peta strategi. Rapat ini membangun komitmen secara emosional terhadap strategi, terhadap scorecard sebagai alat komunikasi, dan terhadap proses manajemen yang membangun Strategy-Focus Organization (SFO).
100% partisipan menyatakan tidak ada upaya mandiri untuk melakukan rapat secara continue, berdebat dan berargumen mengenai tujuan dan ukuran pada scorecard organisasi. Mereka lebih mengikuti kegiatan rapat yang diadakan oleh kantor pusat maupun kantor wilayah
Tidak sesuai. Idealnya ada kemandirian pejabat struktural di masing-masing unit untuk mendalami tujuan dan ukuran dalam balanced scorecard organisasi
1
1
17
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
112
No Item
Implementasi Balanced Scorecard Analisis Kesesuaian Skor
Sektor Pendidikan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
7 Pembentukan tim khusus sebagai agen perubahan. Untuk mendorong proses implementasi balanced scorecard perlu dibentuk tim khusus sekaligus sebagai agen perubahan. Tim ini sebaiknya tidak perlu terlalu banyak karena syarat dengan banyak kepentingan, tetapi lazimnya terdiri dari anggota lintas fungsi (keuangan, pemasaran, teknologi informasi/Tl, SDM, dan sebagainya).
100% partisipan menyatakan tidak ada tim khusus sebagai agen perubahan yangh dibentuk dalam implementasi balanced scorecard. Implementasi dilakukan oleh pejabat struktural tanpa ada penguatan seperti surat tugas atau surat keputusan. Tim khusus hanya ada di tingkat kantor pusat
Tidak sesuai. Balanced scorecard merupakan hal yang baru sehingga untuk memastikan keterlaksanaannya perlu dibentuk tim khusus di masing-masing unit dan dikuatkan dengan surat tugas atau surat keputusan
1
8 Penjabaran balanced scorecard ke setiap orang dalam organisasi Balanced Scorecard harus dijabarkan ke setiap orang dalam organisasi. Hal ini penting untuk membuat setiap orang dalam organisasi memahami strategi dan memberikan kontribusi untuk implementasi balanced scorecard. Dengan demikian, semua karyawan bukan hanya strultural dapat berpartisipasi dalam performance appraisals di mana sasaran individu diukur terhadap tujuan organisasi.
100% partisipan menyatakan bahwa balanced scorecard organisasi sudah dijabarkan ke masing-masing orang dalam organisasi melalui Individual Balanced ScoreCard (IBSC). Bahkan IBSC ini lebih dikenal di kalangan karyawan ataupun pejabat struktural daripada balanced scorecard secara utuh.
Sesuai 3
9 Respon karyawan terhadap perubahan Balanced Scorecard merupakan proses manajemen yang berkesinambungan bukan suatu one-time event. Tujuan, ukuran, dan kumpulan data akan berubah seiring waktu sesuai dengan pembelajaran organisasi.
41,7% partisipan menyatakan bahwa karyawan memiliki respon baik tetapi semata-semata hanya memenuhi kebijakan lembaga dan belum merupakan sebuah kebutuhan. 58,3% partisipan menyatakan karyawan memiliki respon yang kurang positif, cenderung resisten, dan menganggap sebagai beban
Kurang sesuai. Dukungan respon positif karyawan sangat mendorong kunci sukses implementasi balanced scorecard.
2
1
18
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
113
No Item
Implementasi Balanced Scorecard Analisis Kesesuaian Skor
Sektor Pendidikan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
Dengan demikian, tim tidak boleh merasa hanya ada satu kesempatan untuk memperkenalkan scorecard sehingga ingin menghasilkan scorecard yang sempurna. Hal ini akan didukung baik oleh respon positif karyawan pada setiap perubahan yang terjadi
10 Pemanfaatan sistem dan teknologi Scorecard seharusnya dimulai dengan proses manajemen, bukan suatu proses sistem. Sistem dan teknologi penting, namun masukannya setelah proses manajemen awal menggeneralisasikan tujuan, ukuran, inisiatif, dan menghubungkan scorecard ke seluruh organisasi.
100% partisipan menyatakan bahwa sistem dan teknologi sifatnya mendukung. Pada awal sudah dimulai dengan proses manajemen tetapi memang pemahaman karyawan masih rendah. Partisipan merasa pemanfaatan sistem dan telnologi sudah tepat dan dapat membantu pemahaman karyawan
Sudah sesuai 3
11 Kapasitas dan kualitas konsultan Konsultan bukanlah pemilik program, dan juga tidak menyusun Key Performa Indicator (KPI). Tugas utama konsultan adalah meyakinkan manajemen puncak terhadap perlunya balanced scorecard, memfasilitasi penyusunan visi, misi, strategi, dan KPI, serta melakukan transfer pengetahuan kepada pihak organisasi. Untuk itu diperlukan konsultan yang berpengalaman di bidangnya.
Konsultan belum pernah mendampingan penerapan balanced scorecard di bidang pendidikan. Peran konsultan sangat besar tidak sekedar menjadi fasilitator tetapi lebih tepat pada mitra kerja yang dikukuhkan dengan MOU. Artinya balanced scorecard Yayasan Tarakanita merupakan proyek bersama atau kerjasama antara Yayasan Tarakanita dan pihak konsultan
Kurang sesuai. Pengalaman konsultan yang belum pernah mendampingi di bidang pendidikan masih wajar karena belum banyak lembaga pendidikan yang memanfaatkan balanced scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis. Namun peran konsultan yang sangat besar sebaiknya dihindari karena yang lebih memahami konten adalah pihak internal
2
1
19
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
114
No Item
Implementasi Balanced Scorecard Analisis Kesesuaian Skor
Sektor Pendidikan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
12 Dampak pada sistem kompensasi Organisasi menggunakan kompensasi sebagai suatu pendongkrak yang kuat untuk mendapatkan perhatian dan komitmen individu terhadap strategi. Scorecard digunakan untuk memperkenalkan indikator-indikator non-keuangan ke dalam suatu rencana kompensasi yang tidak mencakup bagaimana ukuran non-keuangan tersebut mendorong peningkatan kinerja perspektif pelanggan dan keuangan. Kompensasi sebaiknya didasarkan pada suatu strategi scorecard, bukan pada KPI scorecard
100% partisipan menyatakan implementasi balanced scorecard telah berdampak pada sistem kompensasi meskipun belum berjalan secara optimal. Namun demikian, perubahan sistem kompensasi tersebut belum berdampak pada peningkatan kinerja karyawan
Kurang sesuai. Perubahan belum optimal dan kurang berdampak pada peningkatkan kinerja karyawan
2
SKOR TOTAL 24
1
20
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
121
3. Menghitung Persentase Tingkat Kesesuaian
Pada tahap ini akan dihitung persentase tingkat kesesuaian implementasi
balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta dengan kunci sukses implementasi balanced scorecard pada
sektor pendidikan. Persentase tingkat kesesuaian dihitung dengan
formulasi sebagai berikut.
Jumlah skor total
(jumlah item pertanyaan x 3)
Persentase tingkat kesesuaian dihitung dan disajikan sebagai berikut.
24
(12x3)
4. Melakukan Pembahasan Secara Diskriptif Analitis
Analisis kesesuaian menunjukkan angka 67%. Penjelasan kesesuaian
tersebut adalah sebagai berikut.
a. 3 dari 12 kunci sukses implementasi balanced scorecard (25%)
menunjukkan kesesuaian, yaitu keselarasan balanced scorecard
masing-masing fungsi terhadap organisasi, penjabaran balanced
scorecard organisasi ke masing-masing individu, dan pemanfaatan
sistem dan teknologi. Balanced scorecard harus dijabarkan ke setiap
orang dalam organisasi. Hal ini penting untuk membuat setiap orang
dalam organisasi memahami strategi dan diberikan kontribusi untuk
implementasi balanced scorecard. Dengan demikian, semua
karyawan bukan hanya pejabat struktural dapat berpartisipasi dalam
X 100%
X 100% = 67%
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
122
performance appraisals di mana sasaran individu diukur terhadap
tujuan organisasi. Pada implementasi balanced scorecard di
Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta sudah dilakukan
penjabaran balanced scorecard ke setiap karyawan dalam organisasi
dalam bentuk Individual Balanced Scorecard (IBSC). IBSC Pejabat
struktural dan fungsional guru dijabarkan dengan berbasis pada
program kerja, sedangkan IBSC karyawan pelaksana/tata usaha dan
pembantu pelaksanan dijabarkan dengan berbasis pada uraian tugas
dan wewenang. Yang perlu diperhatikan adalah sinkronisasi antara
uraian tugas dan wewenang terhadap program kerja. Hal ini
dimaksudkan agar IBSC karyawan pelaksana dan pembantu
pelaksanan sejalan dengan IBSC guru dan pejabat struktural.
Meskipun sudah dijabarkan, namun pemahaman karyawan terhadap
IBSC masih cukup rendah. Hal ini salah satunya disebabkan oleh
tolok ukur kinerja yang kurang akurat. Karyawan dapat
memanipulasi data capaian untuk semata-mata memenuhi target.
Balanced scorecard haruslah dimulai dengan proses manajemen,
bukan suatu proses sistem. Sistem dan teknologi tepat digunakan
setelah proses manajemen awal menggeneralisasikan tujuan, ukuran,
inisiatif dan menghubungkan balanced scorecard ke seluruh
organisasi. Pada implementasi balanced scorecard di Yayasan
Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta, sistem dan tekonologi
memang hanya digunakan untuk membantu proses implementasi
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
123
IBSC yang sebelumnya sudah didahului dengan proses manajemen.
Sistem dan teknologi dilakukan pada proses pemberian bobot dan
target. Yang perlu diperhatikan adalah bahwa proses manajemen
belum sungguh dipahami oleh pejabat struktural apalagi karyawan.
Dengan demikian, karyawan menggunakan sistem dan teknologi
sekedar untuk pengerjaan teknis atau administrasi tanpa memahami
esensi proses manajemen sebelumnya
b. 6 dari 12 kunci sukses implementasi balanced scorecard (50%)
menunjukkan kurang sesuai, yaitu pemahaman pejabat struktural,
sosialisasi kepada karyawan, desain balanced scorecard untuk
menggambarkan strategi, respon karyawan terhadap perubahan,
kapasitas juga kualitas konsultan, dan dampak pada sistem
kompensasi. Sebagian besar pejabat struktual belum memahami
balanced scorecard secara utuh sebagai sebuah sistem manajemen
strategis. Pemahaman mereka lebih pada hal teknis untuk
pengukuran kinerja sumber daya manusia dalam bentuk Individual
Balanced Scorecard (IBSC). Hampir semua partisipan tidak
mengetahui proses penyusunan balanced scorecard sampai pada
sebuah matrik yang di Yayasan Tarakanita dikenal dengan sebutan
Organizational Balanced Scorecard (OBSC). Tingkat pemahaman
pejabat struktural di tingkat kantor wilayah tentang balanced
scorecard memang lebih tinggi dibandingkan pejabat struktural di
tingkat unit. Hal ini dikarenakan, pejabat struktural di tingkat kantor
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
124
wilayah mendapatkan kesempatan lebih banyak berdiskusi tentang
balanced scorecard dengan pejabat struktural di tingkat kantor pusat
dalam kesempatan rapat kerja nasional (rakornas). Pemahaman
pejabat struktural yang belum penuh mengenai balanced scorecard
menyebabkan timbul keraguan dalam melakukan sosialisasi kepada
karyawan. Sosialisasi lebih ditekankan pada hal teknis atau
administratif tanpa menyentuh keseluruhan konsep yang ada pada
balanced scorecard. Hal ini menyebabkan respon karyawan
cenderung kurang baik seperti adanya resistensi/penolakan,
menganggap sebagai beban, atau sekedar melaksanakan untuk
memenuhi kebijakan lembaga tanpa mengetahui maksud dan
tujuannya. Sebagian besar partisipan menganggap desain balanced
scorecard sudah mengambarkan strategi yang dibutuhkan lembaga.
Mereka juga berpendapat bahwa balanced scorecard pada setiap
fungsi yang menjadi tugas mereka sudah sejalan dengan balanced
scorecard organisasi secara menyeluruh. Hal ini dapat dipahami
karena penyusunan balanced scorecard, sebagian besar dilakukan
oleh tim balanced scorecard di tingkat kantor pusat baik untuk
balanced scorecard di tingkat wilayah maupun unit sekolah. Porsi
kecil dikerjakan oleh pejabat struktural di tingkat wilayah dan unit
seperti penentuan target. Menurut pemaparan dari partisipan, desain
balanced scorecard diberlakukan sama untuk seluruh wilayah dan
unit secara nasional. Perbedaan mungkin terjadi dalam hal penentuan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
125
bobot. Di satu sisi, hal tersebut menjamin bahwa desain balanced
scorecard pada masing-masing fungsi sejalan dan menggambarkan
strategi dari organisasi. Namun, di sisi lain penyeragaman tersebut
kurang memperhatikan analisis internal dan eksternal pada masing-
masing unit. Menurut salah seorang partisipan, balanced scorecard
Yayasan Tarakanita bersifat statis, tanpa mengalami evaluasi dan
perubahan selama penerapan. Kestatisan tersebut mengakibatkan
implementasi balanced scorecard tidak mengikuti perkembangan
lingkungan. Karyawan tidak merespon terhadap ada tidaknya
perubahan dalam implementasi balanced scorecard karena mereka
belum memahami tentang balanced scorecard. Konsultan bukanlah
pemilik program, sebaiknya tidak menyusun Key Performa Indicator
(KPI). Tugas utama konsultan adalah meyakinkan manajemen
puncak terhadap perlunya balanced scorecard, menjadi fasilitator
penyusunan komponen balanced scorecard, dan melakukan transfer
pengetahuan kepada pihak organisasi. Dalam penerapan balanced
scorecard di Yayasan Tarakanita, konsultan mempunyai peran yang
besar dalam keseluruhan proses penerapan balanced scorecard.
Peran tersebut dapat dikatakan lebih dari sekedar konsultan, karena
merupakan mitra kerja yang dikuatkan dengan MOU untuk
mengerjakan bersama-sama dengan tim Yayasan Tarakanita.
Menurut partisipan, konsultan belum mempunyai pengalaman
penerapan balanced scorecard di bidang pendidikan. Pada saat
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
126
mengimplementasikan balanced scorecard, Yayasan Tarakanita
Kantor Wilayah Yogyakarta melakukan perubahan pada sebagian
dari sistem kompensasi yang ada. Untuk mengubah secara total
sistem kompensasi, diperlukan tahapan yang matang. Organisasi
menggunakan kompensasi sebagai suatu pendongkrak yang kuat
untuk mendapatkan perhatian dan komitmen individu terhadap
strategi. Dalam implementasi di Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta, sebagian besar partisipan berpendapat bahwa perubahan
sistem kompensasi tidak berdampak pada peningkatan kinerja
karyawan. Secara ekstrim, beberapa partisipan mengatakan bahwa
sistem kompensasi yang lama justru lebih memotivasi karyawan.
Sistem kompensasi sebagain didasarkan pada pencapaian tolok ukur
kinerja.
c. 3 dari 12 kunci sukses implementasi (25%) menunjukkan tidak
sesuai, yaitu penggunaan pilot project, komitmen pejabat struktural,
dan pembentukan tim khusus balanced scorecard sekaligus sebagai
agen perubahan. Sebagian besar partisipan mengatakan implementasi
balanced scorecard di Yayasan Tarakanita tidak melalui pilot
project atau ada pilot project tetapi tidak dijelaskan mengenai
evaluasi terhadap pilot project tersebut. Penggunaan pilot project
menjadi informasi secara lisan dan tidak mendetail. Menurut
Yuwono (2002), untuk memulai implementasi balanced scorecard
sebaiknya menggunakan proyek percontohan (pilot project) dengan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
127
cakupan yang tidak terlalu luas. Hal ini dimaksudkan untuk
kemungkinan adanya efektifitas dan efisiensi pada sumber daya
organisasi. Organisasi kemudian dapat belajar dari hasil evaluasi dan
memiliki waktu yang lebih leluasa untuk mengimplementasikan
balanced scorecard. Hal yang perlu diperhatikan juga, dalam
penentuan pilot project hendaknya mewakili karakteristik yang
berbeda-beda dari banyak unit. Berdasarkan pemaparan dari
partisipan, terlihat bahwa komitmen pejabat struktural terhadap
balanced scorecard dapat dikatakan rendah. Hampir seluruh
partisipan mengatakan bahwa mereka tidak pernah mengadakan
rapat/pertemuan secara kontinue khusus untuk berdebat dan
berargumen mengenai tujuan dan ukuran pada balanced scorecard
ataupun hubungan sebab akibat dalam peta strategi. Mereka
menganggap peta strategi merupakan sebuah formalitas keilmuan
yang cukup diketahui tanpa harus diimplementasikan. Rapat yang
seringkali dilakukan lebih membahas teknik pelaksanaan sebuah
kegiatan tanpa sedikit menyangkutkan dengan strategi organisasi.
Pertemuan/rapat yang membahas strategi penting dilakukan karena
dapat membangun komitmen secara emosional terhadap strategi,
terhadap balanced scorecard sebagai alat komunikasi, dan terhadap
proses manajemen. Untuk mendorong proses implementasi balanced
scorecard perlu dibentuk tim khusus sekaligus sebagai agen
perubahan. Pada implementasi balanced scorecard di Yayasan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
128
Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta, baik pada tingkat wilayah
maupun tingkat unit sekolah tidak dibentuk tim khusus yang
mengawal implementasi balanced scorecard. Pengelolaan
implementasi include pada tugas pejabat struktural tanpa ada
penekanan secara khusus untuk balanced scorecard. Hal ini dapat
menyebabkan pejabat struktural mempunyai komitmen yang rendah
dalam implementasi balanced scorecard karena hanya menganggap
sebagai tugas tambahan di samping tugas pokok yang sebenarnya
terkait pula dengan implementasi balanced scorecard.
5. Rekomendasi Terhadap Hasil Analisis
Dari hasil analisis data di atas, peneliti memberikan rekomendasi sebagai
berikut.
a. Mengadakan pelatihan, kursus, atau diskusi/pertemuan dalam porsi
yang lebih besar untuk para pejabat struktural agar seluruh pejabat
struktural memahami balanced scorecard secara utuh. Dengan
memiliki pemahaman secara utuh, pejabat struktural dapat
memberikan sosialisasi kepada karyawan dengan baik sehingga
pemahaman karyawan terhadap balanced scorecard akan meningkat.
Jika seluruh karyawan telah memiliki pemahaman mengenai
balanced scorecard diharapkan dapat mendukung implementasi
balanced scorecard untuk mencapai tujuan lembaga/organisasi.
b. Membentuk tim balanced scorecard secara khusus dan dikuatkan
dengan surat keputusan. Tim balanced scorecard sebaiknya dari
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
129
pejabat struktural karena erat kaitannya dengan tugas manajerial.
Komposisi nama fungsional yang ada dapat diubah sesuai dengan
nama perspektif dari balanced scorecard, misalnya bagian
personalia diubah menjadi bagian learning and growth, bagian
umum diubah menjadi bagian customer, divisi pendidikan dapat
diubah menjadi divisi internal proses, dan bagian keuangan tetap
menjadi bagian finansial.
c. Meningkatkan komitmen tim balanced scorecard ataupun pejabat
struktural dengan mengagendakan secara rutin pertemuan untuk
saling berdebat dan berargumen mengenai tujuan dan ukuran pada
balanced scorecard serta hubungan sebab akibat dalam peta strategi.
d. Peneliti tidak merekomendasikan adanya pilot project kembali
karena penerapan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita
sudah berjalan lebih dari empat tahun secara nasional. Yang perlu
dilakukan adalah melakukan evaluasi atau analisis secara mendalam
pada penerapan balanced scorecard dalam skala unit, baik di tingkat
korporat, kantor wilayah, dan unit sekolah.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
130
BAB VI
PENUTUP
A. Kesimpulan
Berdasarkan analisis data dan pembahasan, maka dapat ditarik kesimpulan
sebagai berikut.
1. Proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor
Wilayah Yogyakarta menunjukkan angka kesesuaian 100% terhadap
proses penyusunan balanced scorecard pada sektor pendidikan menurut
kajian literatur. Hal ini menunjukkan seluruh tahap proses penyusunan
balanced scorecard pada sektor pendidikan dilaksanakan oleh proses
penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita.
2. Konsep balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta menunjukkan angka kesesuaian 75% terhadap konsep
balanced scorecard pada sektor pendidikan. Indikator kinerja utama atau
tolok ukur kinerja menjadi konsep yang paling tidak sesuai.
3. Implementasi balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor
Wilayah Yogyakarta menunjukkan angka kesesuaian 67%. Penentuan
sistem pilot project, pemahaman dan komitmen pejabat struktural
menjadi faktor yang paling tidak sesuai. Hal ini dapat diartikan bahwa
pejabat struktural kurang memahami dan kurang komitmen terhadap
implementasi balanced scorecard.
130
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
131
B. Rekomendasi Penelitian
Berdasarkan kesimpulan di atas, peneliti memberikan rekomendasi sebagai
berikut.
1. Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor
Wilayah Yogyakarta.
Meninjau kembali proses penyusunan balanced scorecard yang seragam
untuk organisasi secara keseluruhan dengan mempertimbangkan
perbedaan analisis faktor internal dan eksternal pada masing-masing unit
karya baik di tingkat korporat (kantor pusat), kantor wilayah, dan unit
sekolah.
2. Konsep Balanced Scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta.
a. Tetap menggunakan rumusan visi yang ada.
b. Meringkas rumusan misi dengan tidak menghilangkan esensi makna
serta menambahkan unsur pasar dan teknologi pada rumusan misi.
c. Memadatkan rumusan butir-butir analisis SWOT sesuai pilar
manajemen yang utama dan mengelompokkan/memasukkan pada
kolom SWOT yang tepat.
d. Mengekplisitkan tahap-tahap proses perumusan strategi/ tujuan
strategi berdasarkan analisis SWOT yang sudah dilakukan.
e. Tetap menggunakan 5 (lima) perspektif yang ada, yaitu. (1)
customer, (2) environment, (3) finansial, (4) internal, dan (5)
learning and growth.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
132
f. Memadatkan rumusan tujuan strategis dengan menggabungkan
beberapa rumusan tujuan strategis yang mempunyai esensi makna
yang sama dan menggunakan kata kerja yang menunjukkan hasil
pada seluruh rumusan tujuan strategis.
g. Mengubah susunan perspektif pada peta strategi yaitu. (1) visi
menjadi puncak peta strategi dijabarkan pada rumusan outcome, (2)
menempatkan perspektif customer, finansial, dan enviroment pada
posisi sejajar di tingkat selanjutnya, (3) perspektif internal
mendukung pada posisi di bawahnya dan (4) perspektif learning and
growth menjadi dasar peta strategi.
h. Memadatkan indikator kinerja utama/ tolok ukur kinerja menjadi
berjumlah 25 (dua puluh lima), dengan proporsi perspektif customer
(20%), environment (8%), internal (32%), finansial (20%) dan
learning and growth (20%). Menyesuaikan rumusan tolok ukur
kinerja agar bersifat observabel (dapat diamati) dan measurabel
(mudah diukur).
i. Menyesuaikan hubungan sebab akibat pada balanced scorecard
berdasarkan pada susunan peta strategi yang telah
direkomendasikan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
133
3. Implementasi Balanced Scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor
Wilayah Yogyakarta.
a. Memperbanyak porsi pelatihan, diklat, atau kursus tentang balanced
scorecard Yayasan Tarakanita bagi para pejabat struktural, terutama
di tingkat kantor wilayah dan unit sekolah.
b. Membentuk tim balanced scorecard secara khusus di masing-masing
unit karya yang beranggotakan pejabat struktural setempat dan
dikuatkan dengan surat keputusan.
c. Meningkatkan komitmen tim balanced scorecard dengan
mengagendakan secara rutin pertemuan untuk saling berdebat dan
berargumentasi mengenai tujuan dan ukuran pada balanced
scorecard serta hubungan sebab akibat dalam peta strategi.
d. Meningkatkan sosialisasi kepada karyawan mengenai strategi
lembaga yang terdapat dalam balanced scorecard dengan tujuan
untuk meningkatkan pemahaman karyawan sehingga dapat
mendukung pencapaian tujuan lembaga.
e. Tidak perlu melakukan pilot project ulang tetapi melakukan analisis
dan evaluasi secara mendalam serta komprehensif pada penerapan
balanced scorecard pada masing-masing unit karya (kantor pusat,
kantor wilayah, dan sekolah) di Yayasan Tarakanita.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
134
C. Keterbatasan Penelitian dan Saran
Penelitian ini memiliki keterbatasan sebagai berikut.
1. Rekomendasi terhadap hasil analisis disusun oleh peneliti dan kurang
melibatkan partisipan yang berkepentingan dalam menerapkan balanced
scorecard pada tahun-tahun selanjutnya.
2. Persentase tingkat kesesuaian yang dihasilkan belum merepresentasikan
kualitas penerapan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor
Wilayah Yogyakarta.
3. Penelitian ini belum meneliti dampak/kontribusi penerapan balanced
scorecard bagi kemajuan lembaga pendidikan Yayasan Tarakanita.
Pada penelitian selanjutnya, peneliti memberikan saran.
1. Memperbanyak porsi keterlibatan partisipan sebagai pemangku
kepentingan terutama dalam menyusun rekomendasi untuk penerapan di
tahun-tahun selanjutnya sehingga penelitian menjadi lebih bermanfaat
serta aplikatif dalam mengembangkan organisasi yang menjadi tempat
penelitian.
2. Penelitian selanjutnya dapat meneliti kualitas penerapan balanced
scorecard pada lembaga pendidikan. Hal ini dapat ditempuh dengan
meneliti secara mendalam mengenai implementasi balanced scorecard
pada sebuah lembaga pendidikan terutama terkait dengan relevansi,
efektivitas, dan berbagai faktor dibalik persentase tingkat kesesuaian.
3. Penelitian selanjutnya dapat meneliti kontribusi penerapan balanced
scorecard bagi kemajuan lembaga pendidikan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
135
Daftar Pustaka
Akdon. (2007). Strategic Management For Educational Management. Bandung:
Alfabeta.
Alifuddin. (2009). Metode Penelitian Kualitatif. Bandung: CV. Pustaka Setia
Birnbaum, R. (2000). The Life Cycle of Academic Management Fads. The
Journal of Higher Education, Vol. 71 No. 1, pp. 1-16.
Chavan, Meena. (2009). The balanced scorecard: a new challenge. Journal of
Management Development, Vol. 28 Iss 5 pp. 393 – 406.
Dally, Dadang. (2010). Balanced Scorecard Suatu Pendekatan Dalam
Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah. Bandung: PT Remaja Rosda
Karya.
David, Fred R. (2015). Strategic Management: Concepts and Case. Thirteenth
Edition. Boston: Prentice Hall.
Davies, B. (2004). Developing The Strategically-Focused School. School
Leadership and Management, Vol. 24 No. 1, pp. 11-27.
Drucker, Peter F. (1989). What business can learn from nonprofits. Harvard
Business Review, 67(4): 88–93.
Eacott, S. (2008). An Analysis of Contemporary Literature on Strategy in
Education. International Journal of Leadership in Education, Vol. 11 No.
3, pp. 257-80.
Fidler, Brian. (2002). Strategic Management for School Development. London:
Sage Publications.
Gaspers, Vincent. (2005). Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced
Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah.
Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Greiling, Dorothea. (2010). Balanced scorecard implementation in German non-
profit organisations. International Journal of Productivity and Performance
Management, Vol. 59 Iss 6 pp. 534 – 554.
Hladchenko, Myroslava. (2015). Balanced Scorecard – a strategic management
system of the higher education institution. International Journal of
Educational Management , Vol. 29 Iss 2 pp.-
135
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
136
Junaidi. 2002. Kontribusi Penerapan Balanced Scorecard Terhadap Peningkatan
Kinerja Perusahaan. Studi Kasus Di Perusahaan Jasa Asuransi. Tesis.
Jakarta: Universitas Bina Nusantara.
Kaplan, R & Norton, D. (2000). Balanced Scorecard. Menetapkan Strategi
Menjadi Aksi. Jakarta: Erlangga.
Kaplan, R. (2012). The balanced scorecard: comments on balanced scorecard
commentaries. Journal of Accounting & Organizational Change, Vol. 8 Iss
4 pp. 539 – 545.
Kaplan, R. (2001). Strategic Performance Measurement and Management in
Nonprofit Organizations. Nonprofit Management and Leadership, Vol. 11
No. 3, pp. 353-70.
Kaplan, R. And Norton, D. (1992). The Balanced Scorecard-Measures that Drive
Performance. Harvard Business Review, Vol. 70 No. 1, pp. 71- 90.
Kaplan, R. And Norton, D. (1996). Linking The Balanced Scorecard to Strategy.
California Management Review, Vol. 1 No. 1, pp. 53-79.
Karathanos, D. And Karathanos, P. (2005). Applying the balanced scorecard to
education. Journal of Education for Business, Vol. 80 No. 4, pp. 222-231.
Kasnawati. (2010). Pengaruh Penerapan Balanced Scorecard Terhadap Kinerja
Manajemen PT Bank Danamon Indonesia TBK Cabang Pondok Indah
Jakarta. Skripsi. Jakarta: Universitas Islam Negeri Syarif Hidayahtullah.
Kelly, A. (2005). Praxes of School and Commercial Management: Informing and
Reforming a Typology From Field Research. International Journal of
Leadership in Education, Vol. 8 No. 3, pp. 237-251.
Khummairah, Fennira. (2015). Pengaruh Penerapan Balanced Scorecard Terhadap
Perilaku Kerja Manajer di PT Telkom. Skripsi. Bandung: Universitas Islam
Bandung.
Luis, S dan Biromo, P. ( 2 0 0 8 ) . Step by Step in Cascading Balanced
Scorecard to Fundamental Scorecards. Jakarta: PT Gramedia Pustaka
Umum.
Manuela, Maria. (2012). The implementation of the balanced scorecard in a
school district. International Journal of Productivity and Performance
Management, Vol. 61 Iss 8 pp. 919-939.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
137
McDevitt, R., Giapponi, C. And Solomon, N. (2008). Strategy Revitalization in
Academe: a Balanced Scorecard Approach. International Journal of
Educational Management, Vol. 22 No. 1, pp. 32-47.
Meyer, H. (2002). The New Managerialism In Education Management:
Corporatization or Organizational Learning. Journal of Educational
Administration, Vol. 40 No. 6, pp. 534 – 551.
Mulyadi. (2001). Balanced Scorecard: Alat Manajemen Komtemporer
untuk Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan. Jakarta: Salemba
Empat.
Niven, Paul R. (2003). Balanced Scorecard Step by Step for Governmental and
Nonprofit Agencies. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Parmenter, David. (2010). Key Performance Indicators. Jakarta: PT Elex Media
Komputindo.
Patton, M.Q. (2001). Qualitative Research and Evaluation Methods. Thousand
Oaks, CA: Sage Publication
Philbin, S. (2011). Design and Implementation of the Balanced Scorecard at a
University Institute. Measuring Business Excellence, Vol. 15 No. 3, pp. 34-
45.
Rangkuti, Freddy. (2002). SWOT Balanced Scorecard. Jakarta: PT Gramedia
Pustaka Utama.
Rollin, Andrea. (2011). A Case Study: Application of the Balanced Scorecard in
Higher Education Retrieved. San Diego: State University.
Rowley, D. And Sherman, H. (2001). From Strategy to Change: Implementing
the Plan in Higher Education. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers.
Sagala, Syaiful. (2007). Manajemen Strategik Dalam Peningkatan Mutu
Pendidikan. Bandung: Alfabeta.
Soebroto, Sunu. (2010). Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Pada
Inspektorat Jenderal Menteri Keuangan. Tesis. Jakarta: Universitas
Indonesia.
Sugeng, Bambang. (2010). Model Penjabaran Perencanaan Strategi lembaga
Sekolah Berbasis Balanced Scorecard. Jurnal Penelitian Pendidikan, Th
20/No 2 Oktober 2010.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
138
Sugiyono. (2011). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R & D. Bandung:
Alfabeta.
Suripto. (2009). Penerapan Balanced Scorecard Pada Lembaga Pendidikan:
Pengukuran Kinerja Administrator kampus. Jurnal Ilmiah Administrasi
Publik dan Pembangunan, Vol. 3 No 6 Januari – Juni.
Tanios, Debby. (2009). Kunci Kesuksesan Implementasi Balanced Scorecard di
Indonesia. Jakarta : Binus University.
Tapinos, E., Dyson, R. And Meadows, M. (2005). The Impact Of The
Performance Measurement Systems in Setting The ‘Direction’ in the
University of Warwick. Production Planning & Control, Vol. 16 No. 2, pp.
189-98.
Umashankar, Venkatesh Kirti Dutta. (2007). Balanced scorecards in managing
higher education institutions: an Indian perspective. International Journal of
Educational Management, Vol. 21 Iss 1 pp. 54 – 67.
Wijaya, David. (2014). Model Balanced Scorecard Dalam Implementasi
Manajemen Berbasis Sekolah (MBS). Jurnal Ilmiah Manajemen Bisnis,
Vol.14 No 1 Mei 2014.
Wedhasmara, Ade. (2010). Pengaruh Penerapan Balanced Scorecard Terhadap
Kinerja Karyawan Pada PT. Bank BNI (Persero) TBK. Kantor Cabang
Jalan Sutomo Medan Dengan Iklim Kerja Sebagai Variabel Interviewing.
Tesis. Medan: Universitas Sumatera Utara.
Yayasan Tarakanita. Rencana Strategis 2013-2018.
Yusuf, Faridah. (2008). Evaluasi Program dan Instrumen Evaluasi Untuk
Program pendidikan dan Penelitian. Jakarta: Rineka Cipta.
Yuwono, Sony dkk. (2006). Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard-
Menuju Organisasi yang Berfoukus pada Strategi. Jakarta: PT Gramedia
Pustaka Utama.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
139
Lampiran 1
Rangkuman Wawancara Tentang Proses Penyusunan Balanced Scorecard
Pada Yayasan Tarakanita
Hasil wawancara tentang proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan
Tarakanita merupakan konsolidasi dari proses Focus Group Discussion (FGD)
antara Kepala Divisi Pendidikan, Kepala Biro Personalia, Kepala Biro Keuangan,
dan Kepala Biro Umum di tingkat Kantor Pusat yang merupakan tim balanced
scorecard Yayasan Tarakanita. Dengan kata lain, dalam proses ini telah terjadi
triangulasi sumber dari empat partisipan yang menduduki jabatan yang berbeda-
beda untuk menjawab pertanyaan tentang proses penyusunan balanced scorecard
pada Yayasan Tarakanita. Rangkuman hasil wawancara tersebut adalah sebagai
berikut.
1. Membangun Konsensus atas Pentingnya Perubahan Manajemen
Organisasi dengan serangkaian analisa pendahuluan menemukan adanya
kebutuhan mendasar untuk tumbuh khususnya akibat perubahan eksternal
dunia pendidikan. Maka Yayasan Tarakanita mulai melakukan envisioning
agar dapat menjawab berbagai tantangan, mampu tumbuh, dan berakselerasi
dalam globalisasi khususnya di sektor pendidikan. Dalam kaitannya dengan
hal tersebut maka diperlukan perubahan mendasar menyangkut sistem
maupun aspek-aspek lain terutama paradigma manajemen organisasi. Maka
disusunlah serangkaian skenario perubahan. Agar ada sense of urgency
terhadap kondisi yang ada maka dimulailah konsensus bersama para
pemegang kepentingan di tingkat puncak untuk menyusun kesepakatan
adanya perubahan, melalui balanced scorecard sebagai alat bantu.
2. Pembentukan Tim Proyek
Penyusunan balanced scorecard dimulai dengan pembentukan tim project
yang dikenal dengan sebutan Tim Agen Perubahan Tarakanita. Tim tersebut
beranggotakan lintas fungsi mengingat dalam balance scorecard knowledge
masing-masing fungsi sangat diperlukan agar terjadi sinergi antar perspektif.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
140
3. Mendefinisikan Peran Lembaga
Dalam penyusunan awal BSC, tim melakukan berbagai wawancara baik dari
internal Tarakanita maupun dari eksrernal, khususnya masyarakat pendidikan,
agar dapat dipetakan posisi sekolah Tarakanita dalam perannya di dunia
pendidikan Indonesia. Bagaimana nantinya Tarakanita akan membentuk,
memperkuat positioning maupun differensiasi dalam layanan pendidikan
dasar dan menengah.
4. Menentukan Unit Organisasi
Pada awalnya unit yang dibidik adalah Kantor Pusat Yayasan dan Kantor
Wilayah sebagai pusat pengambil keputusan strategis organisasi.Tetapi dalam
perkembangannya seluruh unit sekolah (60 unit) akhirnya menggunakan
balanced scorecard. Pertimbangan yang digunakan adalah bahwa sekolah
Tarakanita meskipun berada di 7 wilayah, tetapi satu pengelolaan terpusat,
dengan goals dan target performance yang sama antar unit termasuk yang
utama adalah memastikan adanya sistem penjaminan mutu yang sama,
sehingga alat manajemen yang digunakan tidak memungkinkan berbeda.
5. Mengevaluasi Sistem Pengukuran Yang Ada
Pada awal penyusunan balanced scorecard, tim melakukan evaluasi sistem
manajemen sebelumnya yaitu manajemen by objectif (MBO). Di mana
setelah dilakukan serangkaian analisa khususnya analisa ketercapaian
pengukuran kinerja unit dengan pertumbuhan kinerja organisasi, maka
disimpulkan bahwa perangkat pengukuran yang lama kurang mampu
membidik kinerja secara tajam, dan mampu merefleksikan kondisi organisasi
yang sebenarnya. Selanjutnya tim menyusun perangkat pengukuran yang baru
dengan cara menganalisas tujuan utama organisasi, tujuan masing-masing
fungsi, dan merumuskan KPI masing-masing fungsi. Masing-masing fungsi
melakukannya dengan cara konsolidasi internal, menyusun matrix
kepentingan, dan merumuskan KPI utama yang mendukung kinerja
organisasi secara keseluruhan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
141
6. Merumuskan/ Menkonfirmasi Visi, Misi, Value
Perumusan visi-misi dilakukan dengan mekanisme penyusunan strategy map
yayasan yang berujung pada visi dan outcome yang hendak dicapai.
Konfirmasi visi, misi dan nilai juga dilakukan melalui manajemen meeting
lintas fungsi untuk melihat kembali keselarasan organisasi dengan visi, misi,
dan nilai, dan selanjutnya BSC diarahkan untuk membantu organisasi
mencapai visi, misi, dan nilai tersebut.
7. Merumuskan Perspektif
Dalam menyusun perspektif diawali dengan menyusun strategy map
Yayasan. Di mana dalam strategy map tersebut menggambarkan hubungan
antar perspektif dalam membentuk atau mendukung visi serta outcome yang
hendak diperjuangkan. Perspektif utama tetap mengikuti teori BSC yaitu
Customer, Internal, Learning, dan financial. Setelah melalui kajian maka
dimasukkan satu perspektif baru yaitu environment dengan pertimbangan
utama bahwa Tarakanita merupakan organisasi pendidikan yang dituntut
memiliki tanggung jawab moral dan sosial. Demikian pula atas dasar bahwa
agar paradigma yang terbangun peserta didik adalah tujuan utama layanan ini
didirikan, maka dalam pengurutannya, perspektif financial disepakati
ditempatkan sebagai perspektif pada kolom terbawah. Namun hal ini tidak
dimaksudkan bahwa organisasi tidak care terhadap pencapaian pertumbuhan
keuangan, melainkan strategi organisasi untuk mengingatkan anggota
organisasi bahwa tujuan utama organisasi didirikan adalah untuk pelayanan
kepada peserta didik.
8. Merinci Visi Berdasarkan Masing-Masing Perspektif.
Visi dan strategi diterjemahkan ke dalam tolok ukur dan sasaran melalui
meeting bersama yang dipandu oleh konsultan manajemen dari PPM
consulting. Untuk memastikan agar tolok ukur dan sasaran spesifik, maka
dilakukan serangkaian pengujan melalui diskusi dan perdebatan antar lintas
fungsi.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
142
9. Identifikasi Faktor-Faktor Penting Bagi Kesuksesan
Mekanismenya tim agen perubahan melakukan pertemuan panel, yang
meliputi pertemuan tim dengan Pengurus Yayasan, pertemuan dengan
masing-masing Kepala Biro/Divisi, dan pertemuan tim dengan pemangku
kepentingan di tingkat wilayah. Tujuan utama pertemuan tersebut adalah
mengidentifikasi faktor-faktor penentu kesuksesan organisasi pendidikan.
10. Mengembangkan Tolok Ukur, Identifikasi Sebab dan Akibat, dan Menyusun
Keseimbangan
Usulan tolok ukur kinerja dari masung-masing fungsi yang dikaji dan
diseminarkan oleh Tim Agen Perubahan untuk memastikan adanya
koneksitas sebab-akibat dan mememastikan tolok ukur yang ditetapkan
memiliki tingkat kepengaruhan yang paling dekat dengan penentu kesuksesan
organisasi.
11. Mengembangkan Top Level Balanced Scorecard
Sebagai alat monitoring pengelolaan organisasi dikembangkan top level
balanced scorecard. Top level management menggunakan BSC sebagai
helicopter view untuk melihat progress organisasi. Setelah balanced
scorecard dan tolok ukur dirumuskan untuk top level management (Kantor
Pusat) lalu diturunkan ke masing-masing biro/divisi, kemudian diteruskan
penyusunan serupa untuk masing-masing Kantor Wilayah dan diturunkan ke
unit kerja.
12. Merinci Balanced Scorecard Untuk Seluruh Unit Organisasi
Setelah balanced scorecard dan tolok ukur dirumuskan untuk top level
management (Kantor Pusat) lalu diturunkan ke masing-masing biro/divisi,
kemudian diteruskan penyusunan serupa untuk masing-masing Kantor
Wilayah dan diturunkan ke unit kerja.
13. Merumuskan Tujuan
Sebelum BSC tersusun, tim melakukan management meeting dengan
pemangku kepentingan tingkat pusat untuk menentukan sasaran strategi
jangka panjang dan pendek. Sasaran tersebut dituangkan dalam RENSTRA 5
tahun organisasi, dan dibuat pentahapan dalam setiap tahunnya. Dalam
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
143
operasional untuk mencapai sasaran jangka panjang dan pendek, maka
disusun Key Performance organisasi tingkat pusat-wilayah-unit. Renstra
disusun melalui tahapan; analisis faktor internal-eksternal (analisis Industri),
analisis SWOT permasalahan strategis, pecermatan visi-misi dan nilai
organisasi, menyusun ultimate goal (jangka panjang), objective goal (jangka
pendek), penetapan sasaran (strategy map), dan inisiatif strategis serta
program strategis. Dalam inisiatif strategis dan program strategis inilah BSC
berperan banyak.
14. Mengembangkan Rencana Tindakan
Rencana tindakan disusun dalam bentuk pentahapan tematis setiap
tahunnnya. Dimulai dari tahap; pemetaan organisasi, konsolidasi interbal,
strandarisasi operasional, reorientasi, dan berujung pada efektivitas
Tarakanita Baru. Untuk menjalankan pentahapan tersebut maka ditetapkan
pola strategi dan strategi Yayasan. Dalam opearsionalnya ditetapkan
penanggung jawab masing-masing sasaran. Sementara laporan disusun dalam
2 laporan, yaitu laporan semester 1 dan laporan semester 2 (akhir).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
144
Lampiran 2
Rangkuman Telaah Dokumen Terhadap Konsep Balanced Scorecard
Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
Setelah melakukan telaah pada dokumen rencana strategis, program kerja, dan
beberapa dokumen lain yang relevan dengan balanced scorecard Yayasan
Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta, peneliti merangkum hasil telaah
dokumen. Rangkuman hasil telaah dokumen disajikan menurut komponen
manajemen strategis berbasis balanced scorecard, sebagai berikut.
1. Visi
Rumusan visi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta sama dengan
rumusan visi Yayasan Tarakanita, yaitu “Yayasan Tarakanita, sebagai
Yayasan Pendidikan Katolik yang dijiwai oleh semangat Kongregasi Suster-
Suster Cintakasih St. Carolus Borromeus, bercita-cita menjadi penyelenggara
karya pelayanan pendidikan menekankan terbentuknya pribadi manusia yang
cerdas, utuh, dan berbelarasa”. Untuk kepentingan penyusunan rencana
strategis, visi tersebut dirumuskan secara ringkas oleh tim penyusun menjadi
“Mendidik peserta didik agar berkompetensi tinggi yang berbela rasa dan
berwawasan lingkungan”.
2. Misi
Dari visi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta diturunkan misi
sebagai berikut.
a. Ambil bagian dalam misi pendidikan Gereja Katolik.
b. Mengupayakan agar di sekolah-sekolah, keunggulan akademik
sungguh dikejar, dan kualitas pembelajaran serta pelatihan peserta
didik senantiasa ditingkatkan, sehingga peserta didik terbentuk menjadi
pribadi yang cerdas, mandiri, kreatif dan terampil.
c. Berperan serta mengembangkan penegakan hak asasi manusia dan
memperjuangkan keadilan termasuk keadilan gender.
d. Melakukan koordinasi dan menciptakan iklim yang kondusif di
sekolah- sekolah yang dikelolanya guna terselenggaranya proses
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
145
pembelajaran sehingga terbentuk manusia dengan kepribadian yang utuh
(memiliki integritas diri).
e. Mengupayakan agar di sekolah-sekolah diselenggarakan pendidikan
tentang religiositas dan pendidikan nilai (sikap jujur, adil dan
berwawasan kebangsaan).
f. Mengupayakan agar sekolah-sekolah mengembangkan semangat
persaudaraan sejati dalam masyarakat yang majemuk.
g. Ikut serta dalam perjuangan menegakkan keadilan,
menciptakan perdamaian dunia, dan menjaga keutuhan ciptaan.
h. Menciptakan iklim religius dan mengembangkan semangat kasih
yang berbela rasa dalam seluruh proses pembelajaran.
i. Memperhatikan, mengembangkan dan memberdayakan para pendidik
dan tenaga kependidikan agar karya pendidikan dapat terus berlangsung
dan berkembang.
3. Analisis SWOT
Matrik SWOT disusun berdasarkan faktor strategis dan disajikan dalam tabel
sebagai berikut.
Tabel L.2.1. Matrik SWOT (Analisis Internal) Yayasan Tarakanita
FAKTOR STRATEGIS
STRENGTHS WEAKNESSES
Sustainability Visi Misi
Rumusan visi misi menjadi pedoman perilaku yang terarah
Belum sepenuhnya menjadi landasan sikap dan perilaku dalam melakukan pelayanan
Kualitas Lulusan Lulusan memiliki kapabilitas untuk melanjutkan ke jenjang berikutnya maupun dunia kerja
Kualitas lulusan belum mampu mendorong selling power Tarakanita.
Manajemen Sekolah Menerapkan OBSC (Organizational Balanced ScoreCard) sebagai upaya menciptakan keseimbangan kinerja setiap perspektif
Tolok ukur dan target OBSC belum mempresentasikan pencapaian kinerja sesungguhnya yang harus dicapai.
Penjaminan Mutu Didukung oleh sistem yang jelas, antara lain: SAPTA, SIKTAR, Pedoman Pelayanan Prima, dan CBHRM
Belum sepenuhnya memanfaatkan sistem informasi sebagai cara untuk mengitegrasikan standar mutu
Sumber Daya Manusia
Mayoritas karyawan adalah karyawan tetap dengan kualifikasi pendidikan memenuhi syarat. Sebagian
1. Hasil evaluasi kompetensi guru 2010 menunjukkan 30% guru dalam kategori baik seklai, 33% cukup,
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
146
FAKTOR STRATEGIS
STRENGTHS WEAKNESSES
besar guru telah tersertifikasi pemerintah
dan 37% memerlukan pembinaan khusus.
2. Hasil UKG bidng studi menunjukkan 60,57%guru berada dalam kategori kurang dan kurang sekali.
3. UTW kurang terbarukan sehingga menjadi pemegang jabatan kurang fokus pada tanggungjawab yang seharusnya
Keuangan 1. Memiliki sistem keuangan yang baku
2. Adanya bantuan pemerintah berupa BOS dan BOP dapat menjadi sumber tambahan dana
3. 60% orang tua yang menyekolahkan anaknya di Yayasan Tarakanita berpendapatan menengah
1. Besaran uang sekolah bukan satu-satunya faktor untuk menarik calon siswa.
2. Satu-satunya sumber keuangan lembaga sampai saat ini hanya dari orang tua siswa.
Humas 1. Jejaring pelaksana fungsi humas di Wilayah dan Unit Sekolah nasional.
2. Pemahaman dan implementasi Pelayanana Prima (hasil workshop: 79,71%, hasil survey:81%)
3. Pemahaman dan upaya penetapan strategi pemasaran sekolah (74,56%)
4. Pemahaman dan keterampilan pengelolaan media promosi dan publikasi (72,58%)
1. Belum semua wilayah dan sekolah memiliki penanggungjawab fungsi kehumasan
2. Inkonsistensi terhadap implementasi gerakan pelayanan prima
3. Kurangnya pemahaman yang komprehensif mengenai penetapan strategi pemasaran sekolah
4. Pengembangan media promosi dan publikasi masih terkesan tradisional
TI 1. Lembaga mengutamakan pemenuhan kebutuhan fasilitas dan kelengkapan teknologi informasi untuk pembelajaran
2. Memiliki Sistem Informasi Manajemen Terpadu
1. Pengelolaan akses teknologi informasi dan layanan komunikasi masih rendah ( 73%)
2. Kemampuan SDM berkaitan dengan strategi pembelajaran berbasis teknologi informasi pada umum- nya masih lemah.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
147
FAKTOR STRATEGIS
STRENGTHS WEAKNESSES
Sarpras 1. Yayasan dapat memanfaatkan secara optimal lahan dan gedung milik kongregasi dan gereja
2. Sarana prasarana memenuhi standar pelaksanaan KBM (hasil survei: 77%)
3. Kondisi fisik bagunan relatif baik
4. Sebagian besar lokasi unit karya di area strategis
1. Belum ada SOP sehingga pemeliharaan sarana prasarana lemah
2. Gedung-bangunan-fasilitas kurang menarik dan belum optimal digunakan
3. Belum memiliki master plan pengembangan secara fisik jangka panjang
4. Keterbatasan lahan parkir dan lapangan olahraga
Tabel L.2.2. Matrik SWOT (Analisis Eksternal) Yayasan Tarakanita
FAKTOR STRATEGIS
OPPORTUNITIES THREATS
Sustainability Visi Misi
Memberikan keleluasan dalam berperilaku tetapi tetap diperlukan tuntunan dan pengarahan yang jelas
Lembaga pendidikan sejenis merumusan visi misi dengan rumusan tang sederhana dan mudah diingat walaupun terlalu membatasi perilaku tertentu
Kualitas Lulusan Banyak peminat (institusi pendidikan dan dunia usaha) terhadap lulusan Tarakanita
Tawaran yang diberikan lembaga pendidikan lain lebih menarik dan beragam (misalnya beasiswa) berpotensi “pembajakan siswa”
Manajemen Sekolah OBSC sangat terbuka dan mampu mewadahi kekhasan kinerja unit
Perubahan manajemen pengelolaan sekolah yang sangat dinamis dan cepat
Penjaminan Mutu Sistem feeder memungkinkan untuk mempertahankan siswa berdasarkan standar mutu yang ditetapkan
Lembaga lain sejenis sudah menerapkan standar mutu yang sama untuk sekolah yang dikelolanya
Sumber Daya Manusia
1. Tersedianya sistem pengelolaan SDM berbasis kompetensi (CBHRM) sebagai dasar pengelolaan SDM yang terintegrasi
2. Mayoritas karyawan berada dalam kelompok usia produktif (dibawah 45 tahun( berpotensi untuk berkembang
1. Lembaga pendidikan sejenis memberikan penawaran kesejahteraan yang lebih kompetitif.
2. Penetapan UMP oleh pemerintah yang realtif tinggi
3. Industri di luar pendidikan mulai memberikan peluang kerja bagi lulusan S1 kependidikan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
148
FAKTOR STRATEGIS
OPPORTUNITIES THREATS
3. Adanya UKG dan uji kompetensi CBHRM menjadi dasar yang tepat untuk dilakukannya pengembangan dan pembinaan guru secara sistematis dan terencana berdasarkan substansi kebutuhan
4. Adanya ketentuan pemerintah yang mengatur mengenai pemenuhan kualitas , kualifikasi, dan jam wajib mengajar guru (minimal 24 JP) mendorong terjadinya efisiensi dan efektifitas pengelolaan SDM
4. Terjadi degradasi nilai hidup (guru sebagai panggilan hidup)
Keuangan Mengembangkan peluang sumber dana alternatif dari aset yang dimiliki Yayasan
1. Kebijakan sekolah gratis oleh masyarakat
2. Sensitivitas masyarakat terhadap biaya sekolah
Humas 1. Pemanfaatan fasilitas, media, sarana interaksi dan komunikasi kehumasan dam pemasaran berbasis teknologi informasi.
2. Masih terjaganya captive market (peluang pasar) yang masih terjaga
3. Peningkatan penguasaan strategi marketing yang kontekstual dengan institusi pendidikan
4. Pengembangan jejaring melalui almuni, orang tua, pemerhati pendidikan
Kondisi sosial budaya masyarakat: konsumtif, kritis, sensitif, serta memiliki kemampuan dan kebebasan untuk memilih (menetapkan pilihan sekolah)
TI Pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi masih terbuka luas
Perkembangan teknologi menuntut pemenuhan sarana-prasarana berbasis teknologi informasi.
Sarpras 1. Masih memungkinkan optimalisasi pemanfaatan lahan untuk sarana pembelajaran
1. Perubahan kurikulum pendidikan menuntut pemenuhan sarana prasarana sesuai tuntutan kurikulum
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
149
FAKTOR STRATEGIS
OPPORTUNITIES THREATS
2. Optimalisasi pemanfaatan aset fisik sebagai alternatif sumber dana
3. Modernisasi tampilan/penataan fisik
2. Sekolah pesaing: kondisi sarana prasarana pembanding yang lebih baik dan lengkap
3. Beberapa lokasi unit karya berada pada kondisi geografi yang kurang menguntungkan
4. Tujuan Strategis
Tujuan strategi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta disajikan
menurut perspektif, sebagai berikut.
a. Perspektif Costumer, memiliki tujuan strategis.
1) Peningkatan kualitas akademik
2) Peningkatan karakter Tarakanita
3) Peningkatan kualitas non akademik
4) Tingkat kepuasan orang tua peserta didik
5) Peningkatan awareness orang tua calon peserta didik
b. Perspektif Environment, memiliki tujuan strategis.
1) Implementasi budaya hidup KPKC
2) Peningkatan kinerja pemberdayaan masyarakat
c. Perspektif Internal, memiliki tujuan strategis.
1) Implementasi desain kurikulum Standar Nasional Plus (PKT,
berwawasan global, dan berorientasi TIK)
2) Implementasi strategi & metode pembelajaran & pengembangan
siswa: Pembiasaan penggunaan bahasa asing dalam PBM,
Experiential Learning, Pembelajaran berbasis TI, dan Pembelajaran
berbasis Riset.
3) Implementasi keterlibatan orang tua dalam pembelajaran/kegiatan
sekolah.
4) Penggunaan & Pengembangan sarana dan prasarana berwawasan
lingkungan
5) Implementasi Management Information System.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
150
6) Implementasi strategi kehumasan dan pemasaran
7) Penjaminan mutu
8) Meningkatkan kualitas manajemen penyelenggara pendidikan.
d. Perspektif learning and growth, memiliki tujuan strategis
1) Peningkatan kapabilitas SDM
2) Pelaksanaan pengembangan karakter SDM yang bersumber pada
nilai-nilai ketarakanitaan (Cc5, KPKC, Kedisiplinan, dan Kejujuran)
e. Perspektif finansial, memiliki tujuan strategis peningkatan efektifitas dan
efisiensi pengelolaan keuangan.
5. Peta Strategi Yayasan Tarakanita
Gambar L.1. Peta Strategi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta
Gambar L.2.1 Peta Strategi Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita Kantor
Wilayah Yogyakarta
6. Indikator Kinerja Utama
Indikator kinerja utama balanced scorecard Yayasan Tarakanita Kantor
Wilayah Yogyakarta disebut dengan istilah tolok ukur kinerja (TUK). TUK
tersebut disajikan menurut perspektif dan tujuan strategis sebagai berikut.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
151
Tabel L.2.3. Tolok Ukur Kinerja Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita
Kantor Wilayah Yogyakarta
Perspektif No Tujuan Strategis No Tolok Ukur Keberhasilan
Costumer 1 Peningkatan kualitas akademik
1 % sekolah dengan nilai rata-rata seluruh mata pelajaran yang di UN/USBD-kan minimal 8,0 (SD-SMP-SMA/K)
2 % KB/TK dengan peserta didik memperoleh nilai rata-rata seluruh bidang pengembangan minimal 80 di TK B (Berkembang Sesuai Harapan)
3 % sekolah dengan peserta didik lulus 100% (SD-SMP-SMA/K)
4 % sekolah yang termasuk kategori 10 besar tingkat kota/kabupaten (SD-SMP-SMA/K)
2 Peningkatan karakter Tarakanita
5 % sekolah dengan 25 % peserta didik mendapatkan nilai A pada PKT
3 Peningkatan kualitas non akademik
6 Jumlah prestasi tingkat Nasional (jenjang SD, SMP, SMA, SMK
7 Jumlah prestasi tingkat Kota/ Kabupaten (jenjang TK)
4 Tingkat Kepuasan Orang Tua Peserta Didik
8 % penilaian implementasi SOP Pelayanan Prima
5 Peningkatan awareness orang tua calon peserta didik
9 % jumlah peserta didik dari daya tampung ideal (25490)
Environ-ment
6 Implementasi budaya hidup KPKC
10 % sekolah yang melaksanakan program pembiasaan gaya hidup berwawasan PKT berdasarkan standar kualitas yang ditetapkan
7 Peningkatan kinerja pemberdayaan masyarakat
11 % sekolah dengan kegiatan pemberdayaan masyarakat berdasarkan standar kualitas yang ditetapkan (SD, SMP, SMA/K)
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
152
Perspektif No Tujuan Strategis No Tolok Ukur Keberhasilan
12 Terlaksananya kegiatan-kegiatan sosial karitatif (minimal 1 kali dalam 1 semester)
Internal 8 Implementasi desain kurikulum Standar Nasional Plus (PKT, berwawasan global, dan berorientasi TIK)
13 % keakuratan implementasi kurikulum berdasarkan standar yang ditetapkan a. 4 standar pendidikan (isi,proses, kompetensi kelulusan, dan penlaian) b. Standar PKT c. Standar penggunaan bahasa asing d. Standar pemanfaatan TIK e.Standar EL
9 Implementasi strategi & metode pembelajaran & pengembangan siswa: - Pembiasaan penggunaan bahasa asing dalam PBM - Experiential Learning - Pembelajaran berbasis TI - Pembelajaran berbasis Riset
14 % sekolah yang guru MIPA melaksanakan pembiasaan penggunaan bahasa asing dalam PBM
15 % sekolah yang melaksanakan pembelajaran berbasis EL berdasarkan standar yang ditetapkan.
16 % sekolah yang mengimplementasikan tiga fungsi TIK dalam pembelajaran berdasarkan standar yang ditetapkan.
17 % sekolah yang melaksanakan pembelajaran berbasis riset berdasarkan standar yang ditetapkan (MIPA)
10 Implementasi keterlibatan orang tua dalam pembelajaran/kegiatan sekolah
18 % sekolah dengan minimal 5 kegiatan yang melibatkan FKKSKM
11 Penggunaan & Pengembangan sarana dan prasarana berwawasan lingkungan
19 % unit karya yang telah mencapai 75 % standar sarana prasarana sesuai dengan yang ditetapkan
12 Implementasi Management Information System
20 % Pemanfaatan Sistem Informasi Manajemen berdasarkan menu dan submenu
21 % pengendalian dan pemanfaatan software dan lisensi aplikasi (dari keseluruhan PC/Laptop kerja)
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
153
Perspektif No Tujuan Strategis No Tolok Ukur Keberhasilan
13 Implementasi strategi kehumasan dan pemasaran
22 % pengelolaan portal lembaga (berita kegiatan/aktivitas per kategori unit karya @48 berita dalam 1 tahun)
23 % animo terhadap daya tampung kelas awal
14 Penjaminan mutu 24 % sekolah memenuhi standar pendidikan Tarakanita
25 % pemenuhan persyaratan administratif legal sekolah
15 Meningkatkan kualitas manajemen penyelenggara pendidikan
26 % Keterlaksanaan kegiatan berdasarkan rencana yang ditetapkan
27 % keputusan, kebijakan, ketentuan, dan aturan yang dihasilkan
Learning & Growth
16 Peningkatan kapabilitas SDM
28 % Terpenuhinya jumlah kebutuhan SDM
29 % karyawan yang memperoleh nilai indeks kinerja individu (DP3) ≥ 0,80
30 % guru yang memperoleh nilai supervisi PBM (berdasarkan perangkat kurikulum 2013) ≥ 0,80 (tuntas)
31 % karyawan dengan jumlah jam pelatihan dan pengembangan ≥ 50 jam/org/tahun untuk guru, dan ≥ 20 jam/org/tahun untuk TU dan PP
32 % guru yang memenuhi kualifikasi Bahasa Inggris sesuai standar TOEIC (MIPA)
33 % guru yang memenuhi kualifikasi pembelajaran berbasis EL berdasarkan standar yang ditetapkan
34 % guru yang memenuhi kualifikasi TIK sesuai standar yang ditetapkan
35 % guru yang memenuhi kualifikasi Pembelajaran Berbasis Riset (PBR) yang ditetapkan (MIPA)
36 % karyawan yang termasuk dalam kelompok talent/star (talent pool)
37 % SDM yang memenuhi kualifikasi pendidikan minimal S1 (Guru)
38 % GETO (good employee turn over)
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
154
Perspektif No Tujuan Strategis No Tolok Ukur Keberhasilan
39 % Rasio Biaya SDM terhadap total oparational cost
17 Pelaksanaan pengembangan karakter SDM yang bersumber pada nilai-nilai ketarakanitaan (Cc5, KPKC, Kedisiplinan, dan Kejujuran)
40 % karyawan yang termasuk dalam kategori puas
41 % jumlah karyawan dengan nilai DP3 Sikap Kerja ≥ 0,85
Finansial 18 Peningkatan efektifitas & efisiensi pengelolaan keuangan
42 % margin
43 Rasio biaya operasional vs pendapatan non UPMB
44 % peningkatan pendapatan UPMB
45 % peningkatan pendapatan Non UPMB
46 % piutang Maksimal
47 % Alokasi Dana Investasi untuk Operasional
48 % saldo dana yang bisa diinvestasikan
49 % saldo dana terhadap biaya operasional
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
155
Lampiran 3
Rangkuman Wawancara Tentang Konsep Balanced Scorecard Yayasan
Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
Hasil wawancara tentang konsep balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita
Kantor Wilayah Yogyakarta merupakan konsolidasi dari proses Focus Group
Discussion (FGD) antara Kepala Divisi Pendidikan, Kepala Biro Personalia,
Kepala Biro Keuangan, dan Kepala Biro Umum di tingkat Kantor Pusat yang
merupakan tim balanced scorecard Yayasan Tarakanita. Dengan kata lain, dalam
proses ini telah terjadi triangulasi sumber dari empat partisipan yang menduduki
jabatan yang berbeda-beda untuk menjawab pertanyaan tentang konsep balanced
scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Rangkuman
hasil wawancara tersebut adalah sebagai berikut.
1. Visi
Visi sudah bersifat:
a. Imaginable, visi yang ditetapkan adalah mendidik peserta didik agar
berkompetensi tinggi yang berbelarasa, dan berwawasan lingkungan.
Untuk mempermudah dalam menggambarkannya, maka disusun buku
pedoman standar pendidikan Tarakanita yang merupakan terjemahan dari
visi yag dimaksud.
b. Desireable, dari sisi Yayasan, tim memandang demikian, setidaknya
untuk jangka pendek. Sedangkan untuk jangka panjang belum pernah
dialkukan analisa mendalam.
c. Feasible, untuk mencapainya maka dibuat pentahapan setiap tahun
dengan ukuran yang jelas.
d. Focus, menurut pengalaman empirik tim demikian, setiap keputusan
yang bertentangan dengan visi terutama keputusan strategis dengan
mudah terkoreksi karena rumusan visi yang gamblang.
e. Fleksible, untuk saat ini tidak. Konsensus dalam top management
menghendaki agar visi yang telah ditetapkan tidak mudah berubah-ubah
agar organisasi dapat fokus pada sasaran yang hendak dicapai.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
156
f. Communicable, Karena fokus visi pada profil peserta didik, semestinya
visi organisasi mudah untuk dokomunikasikan dan dijelaskan.
2. Misi
Rumusan misi belum sepenuhnya mencakup sembilan komponen misi,
khususnya dalam aspek profitabilitas. Sementara komponen lain menurut tim
sudah termuat.
3. Analisis SWOT
Sebelum disusun RENSTRA organisasi, serangkaian analisi, riset dilakukan,
salah satunya SWOT organisasi, penggambaran bisnis organisasi dalam
bentuk Business Model Canvas (BMC) dan balanced scorecard.
4. Perspektif
Empat perspektif dasar digunakan. Perspektif tambahan adalah environment
dengan argumentasi seperti dijelaskan pada proses penyusunan balanced
scorecard sub bab sebelumnya.
5. Tujuan Strategis
Terdapat hubungan sebab akibat antara tujuan strategis dan visi misi.
Hubungan sebab akibat ditunjukkan dengan arah panah dalam strategy map
Yayasan yang tercantum dalam RENSTRA.
6. Peta Strategi
Dalam peta strategi,
a. Puncak strategy map adalah visi
b. Perspektif pelanggan naik ke atas menggantikan perspektif keuangan
dengan alasan telah dijabarkan pada sub bab sebelumnya tentang proses
penyusunan balanced scorecard.
c. Organisasi tetap perlu ditopang dengan financial yang kuat dan sehat
agar mampu menggerakkan organisasi dalam mencapai visi.
d. Bersama dengan financial perspective, learning & growth menjadi dasar
strategy map organisasi.
7. Indikator Kinerja Utama
Terdapat 30 indikatir/KPI. Perspektif customer tetap mendapat porsi terbesar
dilanjutkan internal, learning & growth, environment dan financial.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
157
8. Hubungan Sebab Akibat
Sudah terdapat hubungan sebab akibat antara tujuan strategis dan indikator
kinerja utama. Penjelasan sudah dijelaskan pada bagian proses penyusunan
balanced scorecard.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
158
Lampiran 4
Matrik Hubungan Sebab Akibat Antara Tujuan Strategis dan Indikator
Kinerja Utama
Tabel L.4.1. Identifikasi Hubungan Sebab Akibat antara Tujuan
Strategis dan Indikator Kinerja Utama
No Tujuan Strategis No Tolok Ukur Keberhasilan Hubungan
1 Peningkatan kualitas akademik
1 % sekolah dengan nilai rata-rata seluruh mata pelajaran yang di UN/USBD-kan minimal 8,0 (SD-SMP-SMA/K)
Langsung
2 % KB/TK dengan peserta didik memperoleh nilai rata-rata seluruh bidang pengembangan minimal 80 di TK B (Berkembang Sesuai Harapan)
Langsung
3 % sekolah dengan peserta didik lulus 100% (SD-SMP-SMA/K)
Tidak langsung
4 % sekolah yang termasuk kategori 10 besar tingkat kota/kabupaten (SD-SMP-SMA/K)
Tidak langsung
2 Peningkatan karakter Tarakanita
5 % sekolah dengan 25 % peserta didik mendapatkan nilai A pada PKT
Tidak langsung
3 Peningkatan kualitas non akademik
6 Jumlah prestasi tingkat Nasional (jenjang SD, SMP, SMA, SMK
Langsung
7 Jumlah prestasi tingkat Kota/ Kabupaten (jenjang TK)
Langsung
4 Tingkat Kepuasan Orang Tua Peserta Didik
8 % penilaian implementasi SOP Pelayanan Prima
Tidak langsung
5 Peningkatan awareness orang tua calon peserta didik
9 % jumlah peserta didik dari daya tampung ideal (25490)
Tidak langsung
6 Implementasi budaya hidup KPKC
10 % sekolah yang melaksanakan program pembiasaan gaya hidup berwawasan PKT berdasarkan standar kualitas yang ditetapkan
Langsung
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
159
No Tujuan Strategis No Tolok Ukur Keberhasilan Hubungan
7 Peningkatan kinerja pemberdayaan masyarakat
11 % sekolah dengan kegiatan pemberdayaan masyarakat berdasarkan standar kualitas yang ditetapkan (SD, SMP, SMA/K)
langsung
12 Terlaksananya kegiatan-kegiatan sosial karitatif (minimal 1 kali dalam 1 semester)
Tidak langsung
8 Implementasi desain kurikulum Standar Nasional Plus (PKT, berwawasan global, dan berorientasi TIK)
13 % keakuratan implementasi kurikulum berdasarkan standar yang ditetapkan a. 4 standar pendidikan (isi,proses, kompetensi kelulusan, dan penlaian) b. Standar PKT c. Standar penggunaan bahasa asing d. Standar pemanfaatan TIK e.Standar EL
Langsung
9 Implementasi strategi & metode pembelajaran & pengembangan siswa: - Pembiasaan penggunaan bahasa asing dalam PBM - Experiential Learning - Pembelajaran berbasis TI - Pembelajaran berbasis Riset
14 % sekolah yang guru MIPA melaksanakan pembiasaan penggunaan bahasa asing dalam PBM
langsung
15 % sekolah yang melaksanakan pembelajaran berbasis EL berdasarkan standar yang ditetapkan.
Langsung
16 % sekolah yang mengimplementasikan tiga fungsi TIK dalam pembelajaran berdasarkan standar yang ditetapkan.
Langsung
17 % sekolah yang melaksanakan pembelajaran berbasis riset berdasarkan standar yang ditetapkan (MIPA)
Langsung
10 Implementasi keterlibatan orang tua dalam pembelajaran/kegiatan sekolah
18 % sekolah dengan minimal 5 kegiatan yang melibatkan FKKSKM
Langsung
11 Penggunaan & Pengembangan sarana dan prasarana berwawasan lingkungan
19 % unit karya yang telah mencapai 75 % standar sarana prasarana sesuai dengan yang ditetapkan
Langsung
12 Implementasi Management Information System
20 % Pemanfaatan Sistem Informasi Manajemen berdasarkan menu dan submenu
Langsung
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
160
No Tujuan Strategis No Tolok Ukur Keberhasilan Hubungan
21 % pengendalian dan pemanfaatan software dan lisensi aplikasi (dari keseluruhan PC/Laptop kerja)
Tidak langsung
13 Implementasi strategi kehumasan dan pemasaran
22 % pengelolaan portal lembaga (berita kegiatan/aktivitas per kategori unit karya @48 berita dalam 1 tahun)
Langsung
23 % animo terhadap daya tampung kelas awal Tidak langsung
14 Penjaminan mutu 24 % sekolah memenuhi standar pendidikan Tarakanita
Langsung
25 % pemenuhan persyaratan administratif legal sekolah
Tidak langsung
15 Meningkatkan kualitas manajemen penyelenggara pendidikan
26 % Keterlaksanaan kegiatan berdasarkan rencana yang ditetapkan
Tidak langsung
27 % keputusan, kebijakan, ketentuan, dan aturan yang dihasilkan
Tidak langsung
16 Peningkatan kapabilitas SDM
28 % Terpenuhinya jumlah kebutuhan SDM Tidak langsung
29 % karyawan yang memperoleh nilai indeks kinerja individu (DP3) ≥ 0,80
Langsung
30 % guru yang memperoleh nilai supervisi PBM (berdasarkan perangkat kurikulum 2013) ≥ 0,80 (tuntas)
Langsung
31 % karyawan dengan jumlah jam pelatihan dan pengembangan ≥ 50 jam/org/tahun untuk guru, dan ≥ 20 jam/org/tahun untuk TU dan PP
Tidak langsung
32 % guru yang memenuhi kualifikasi Bahasa Inggris sesuai standar TOEIC (MIPA)
Langsung
33 % guru yang memenuhi kualifikasi pembelajaran berbasis EL berdasarkan standar yang ditetapkan
Langsung
34 % guru yang memenuhi kualifikasi TIK sesuai standar yang ditetapkan
Langsung
35 % guru yang memenuhi kualifikasi Pembelajaran Berbasis Riset (PBR) yang ditetapkan (MIPA)
Langsung
36 % karyawan yang termasuk dalam kelompok talent/star (talent pool)
Langsung
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
161
No Tujuan Strategis No Tolok Ukur Keberhasilan Hubungan
37 % SDM yang memenuhi kualifikasi pendidikan minimal S1 (Guru)
Tidak langsung
38 % GETO (good employee turn over) Tidak langsung
39 % Rasio Biaya SDM terhadap total oparational cost
Tidak langsung
17 Pelaksanaan pengembangan karakter SDM yang bersumber pada nilai-nilai ketarakanitaan (Cc5, KPKC, Kedisiplinan, dan Kejujuran)
40 % karyawan yang termasuk dalam kategori puas
Tidak langsung
41 % jumlah karyawan dengan nilai DP3 Sikap Kerja ≥ 0,85
Langsung
18 Peningkatan efektifitas & efisiensi pengelolaan keuangan
42 % margin Langsung
43 Rasio biaya operasional vs pendapatan non UPMB
Langsung
44 % peningkatan pendapatan UPMB Langsung
45 % peningkatan pendapatan Non UPMB Langsung
46 % piutang Maksimal Langsung
47 % Alokasi Dana Investasi untuk Operasional Langsung
48 % saldo dana yang bisa diinvestasikan Langsung
49 % saldo dana terhadap biaya operasional Langsung
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
162
Lampiran 5
Penjelasan Untuk Proses Perumusan Strategi
Perumusan strategi melalui langkah-langkah sebagai berikut:
1. Pemberian Bobot
Bobot menunjukkan tingkat kepentingan relatif suatu faktor terhadap
keberhasilan usaha dalam suatu perusahaan atau organisasi. Bobot tiap faktor
diperoleh dengan menentukan nilai tiap faktor terhadap total nilai faktor.
Bobot yang diberikan berada pada kisaran 0,000 (tidak penting) hingga 1,000
(paling penting). Faktor-faktor yang memiliki pengaruh besar pada organisasi
diberikan bobot yang tinggi. Jumlah seluruh bobot yang diberikan harus sama
dengan 1,000. Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi total nilai
setiap variabel terhadap total nilai keseluruhan variabel. Rumusnya sebagai
berikut.
Ai = Xi : ∑ Xi, dengan
ai = Bobot variabel i
Xi = Total Variabel i
i = ke A, B, C, ...
Pembobotan ini dilakukan berdasarkan angket/kuesioner yang diisi oleh key
person yaitu pejabat struktural di Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta. Dari angket dan pengolahan yang terdapat pada lampiran,
didapatkan pemberian bobot pada tabel di bawah ini.
Tabel L.5.1. Pemberian Bobot Faktor Internal Yayasan Tarakanita
Kantor Wilayah Yogyakarta
No Faktor Internal Bobot
1 Memiliki value yang jelas dan dikembangkan dalam Pendidikan Karakter Tarakanita.
0,122
2 Memiliki strategi dan metode pembelajaran yang sudah dibakukan dan menjadi ciri khas layanan pendidikan sekolah-sekolah Tarakanita (PBA, EL, TIK, PBR).
0,094
3 Memiliki sistem informasi terpadu di semua pilar manajemen (SAPTA, SIKTAR, GLME, dan WEBSITE).
0,072
4 Memiliki SOP Pelayanan Prima yang dapat menjadi panduan dalam melakukan pelayanan di bidang pendidikan.
0,087
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
163
No Faktor Internal Bobot
5 Memiliki karyawan yang mayoritas berstatus tetap, memenuhi persyaratan kualifikasi pendidikan, dan dikelola dengan manajemen SDM berbasis kompetensi.
0,107
6 61% karyawan edukatif/guru memiliki kualitas dalam kategori kurang dan kurang sekali berdasarkan hasil Uji Kompetensi Guru (UKG).
0,124
7 Sebagian besar sekolah memiliki keterbatasan luas lahan untuk area parkir dan sarana olahraga.
0,070
8 Sebagian besar sekolah mengalami tren penurunan jumlah peserta didik dalam beberapa tahun terakhir.
0,126
9 Piutang peserta didik masih tinggi dan terjadi di hampir seluruh unit sekolah.
0,093
10 Kinerja tim pemasaran belum optimal dalam melakukan promosi dan publikasi.
0,104
TOTAL 1,000
Tabel L.5.2. Pemberian Bobot Faktor Eksternal Yayasan Tarakanita Kantor
Wilayah Yogyakarta
No Faktor Eksternal Bobot
1 Sekolah/ lembaga pendidikan masih dibutuhkan untuk jangka waktu yang panjang (amanat pembukaan UUD 45).
0,146
2 Minat kuliah pada jurusan keguruan meningkat sehingga dapat lebih selektif dalam proses rekruetmen guru.
0,095
3 Bantuan Operasional Sekolah (BOS) dari pemerintah dan beasiswa dari jejaring perusahaan dalam program Corporate Social Responsibility (CSR).
0,095
4 Perkembangan teknologi, informasi, dan komunikasi dapat mendukung promosi dan publikasi
0,113
5 Kebijakan pemerintah yang seringkali tidak memihak pada sekolah swasta (sekolah gratis, aturan mengenai sertifikasi guru, aturan penahanan ijasah, dan lain-lain).
0,143
6 Tingginya persaingan antar sekolah baik swasta maupun negeri dalam hal manajemen sekolah (biaya pendidikan, kualitas lulusan, penyediaan sarana prasarana sekolah, dan sistem imbal jasa karyawan).
0,146
7 Kondisi sosial budaya masyarakat: konsumtif, kritis, sensitif, serta memiliki kemampuan dan kebebasan untuk memilih (menetapkan pilihan sekolah).
0,119
8 Pengaruh globalisasi dan pasar bebas memungkinkan munculnya sekolah-sekolah baru yang memiliki kompetensi persaingan yang tinggi.
0,143
TOTAL 1,000
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
164
2. Pemberian Peringkat
Peringkat menggambarkan seberapa efektif strategi organisasi atau
perusahaan saat ini dalam merespon faktor strategis yang ada. Dari hasil
analisis dan pengolahan angket/kuesioner didapatkan pemberian peringkat
sebagai berikut.
Tabel L.5.3. Pemberian Peringkat Faktor Internal Eksternal
No Faktor Internal/Eksternal Peringkat
1 Memiliki value yang jelas dan dikembangkan dalam Pendidikan Karakter Tarakanita.
3,333
2 Memiliki strategi dan metode pembelajaran yang sudah dibakukan dan menjadi ciri khas layanan pendidikan sekolah-sekolah Tarakanita (PBA, EL, TIK, PBR).
2,333
3 Memiliki sistem informasi terpadu di semua pilar manajemen (SAPTA, SIKTAR, GLME, dan WEBSITE).
3,000
4 Memiliki SOP Pelayanan Prima yang dapat menjadi panduan dalam melakukan pelayanan di bidang pendidikan.
3,333
5 Memiliki karyawan yang mayoritas berstatus tetap, memenuhi persyaratan kualifikasi pendidikan, dan dikelola dengan manajemen SDM berbasis kompetensi.
3,000
6 61% karyawan edukatif/guru memiliki kualitas dalam kategori kurang dan kurang sekali berdasarkan hasil Uji Kompetensi Guru (UKG).
3,333
7 Sebagian besar sekolah memiliki keterbatasan luas lahan untuk area parkir dan sarana olahraga.
2,667
8 Sebagian besar sekolah mengalami tren penurunan jumlah peserta didik dalam beberapa tahun terakhir.
3,667
9 Piutang peserta didik masih tinggi dan terjadi di hampir seluruh unit sekolah.
3,000
10 Kinerja tim pemasaran belum optimal dalam melakukan promosi dan publikasi.
3,000
11 Sekolah/ lembaga pendidikan masih dibutuhkan untuk jangka waktu yang panjang (amanat pembukaan UUD 45).
3,333
12 Minat kuliah pada jurusan keguruan meningkat sehingga dapat lebih selektif dalam proses rekruetmen guru.
2,667
13 Bantuan Operasional Sekolah (BOS) dari pemerintah dan beasiswa dari jejaring perusahaan dalam program Corporate Social Responsibility (CSR).
2,667
14 Perkembangan teknologi, informasi, dan komunikasi dapat mendukung promosi dan publikasi
3,333
15 Kebijakan pemerintah yang seringkali tidak memihak pada sekolah swasta (sekolah gratis, aturan mengenai sertifikasi guru, aturan penahanan ijasah, dan lain-lain).
3,333
16 Tingginya persaingan antar sekolah baik swasta maupun negeri dalam hal manajemen sekolah (biaya pendidikan, kualitas lulusan, penyediaan sarana prasarana sekolah, dan sistem imbal jasa karyawan).
3,333
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
165
No Faktor Internal/Eksternal Peringkat
17 Kondisi sosial budaya masyarakat: konsumtif, kritis, sensitif, serta memiliki kemampuan dan kebebasan untuk memilih (menetapkan pilihan sekolah).
3,333
18 Pengaruh globalisasi dan pasar bebas memungkinkan munculnya sekolah-sekolah baru yang memiliki kompetensi persaingan yang tinggi.
3,333
3. Hasil Matrik Internal Factor Evaluation (IFE)
Tabel L.5.4. Hasil Analisis Matrik IFE
No Faktor Internal Bobot Pering- kat
Nilai
Kekuatan
1 Memiliki value yang jelas dan dikembangkan dalam Pendidikan Karakter Tarakanita.
0,122 3,333 0,363
2 Memiliki strategi dan metode pembelajaran yang sudah dibakukan dan menjadi ciri khas layanan pendidikan sekolah-sekolah Tarakanita (PBA, EL, TIK, PBR).
0,094 2,333 0,280
3 Memiliki sistem informasi terpadu di semua pilar manajemen (SAPTA, SIKTAR, GLME, dan WEBSITE).
0,072 3,000 0,366
4 Memiliki SOP Pelayanan Prima yang dapat menjadi panduan dalam melakukan pelayanan di bidang pendidikan.
0,087 3,333 0,407
5 Memiliki karyawan yang mayoritas berstatus tetap, memenuhi persyaratan kualifikasi pendidikan, dan dikelola dengan manajemen SDM berbasis kompetensi.
0,107 3,000 0,372
Total Nilai Kekuatan 1,788
Kelemahan
1 61% karyawan edukatif/guru memiliki kualitas dalam kategori kurang dan kurang sekali berdasarkan hasil Uji Kompetensi Guru (UKG).
0,124 3,333 0,217
2 Sebagian besar sekolah memiliki keterbatasan luas lahan untuk area parkir dan sarana olahraga.
0,070 2,667 0,291
3 Sebagian besar sekolah mengalami tren penurunan jumlah peserta didik dalam beberapa tahun terakhir.
0,126 3,667 0,290
4 Piutang peserta didik masih tinggi dan terjadi di hampir seluruh unit sekolah.
0,093 3,000 0,210
5 Kinerja tim pemasaran belum optimal dalam melakukan promosi dan publikasi.
0,104 3,000 0,234
Total Nilai Kelemahan 1,241
Total Kekuatan dan Kelemahan 3,029
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
166
4. Hasil Matrik External Factor Evaluation (EFE)
Tabel L.5.5. Hasil Analisi Matrik EFE
No Faktor Eksternal Bobot Pering-kat
Nilai
Peluang
1 Sekolah/ lembaga pendidikan masih dibutuhkan untuk jangka waktu yang panjang (amanat pembukaan UUD 45).
0,146 3,333 0,467
2 Minat kuliah pada jurusan keguruan meningkat sehingga dapat lebih selektif dalam proses rekruetmen guru.
0,095 2,667 0,429
3 Bantuan Operasional Sekolah (BOS) dari pemerintah dan beasiswa dari jejaring perusahaan dalam program Corporate Social Responsibility (CSR).
0,095 2,667 0,365
4 Perkembangan teknologi, informasi, dan komunikasi dapat mendukung promosi dan publikasi
0,113 3,333 0,317
Total Nilai Peluang 1,578
Ancaman
1 Kebijakan pemerintah yang seringkali tidak memihak pada sekolah swasta (sekolah gratis, aturan mengenai sertifikasi guru, aturan penahanan ijasah, dan lain-lain).
0,143 3,333 0,397
2 Tingginya persaingan antar sekolah baik swasta maupun negeri dalam hal manajemen sekolah (biaya pendidikan, kualitas lulusan, penyediaan sarana prasarana sekolah, dan sistem imbal jasa karyawan).
0,146 3,333 0,387
3 Kondisi sosial budaya masyarakat: konsumtif, kritis, sensitif, serta memiliki kemampuan dan kebebasan untuk memilih (menetapkan pilihan sekolah).
0,119 3,333 0,387
4 Pengaruh globalisasi dan pasar bebas memungkinkan munculnya sekolah-sekolah baru yang memiliki kompetensi persaingan yang tinggi.
0,143 3,333 0,387
Total Nilai Ancaman 1,557
Total Nilai Peluang dan Ancaman 3,135
5. Analisis Matrik IE (Internal – Eksternal)
Tahap ini merupakan tahap pencocokan dengan memasukkan hasil
pembobotan dan peringkat pada matriks EFE dan IFE kedalam matriks IE.
Total nilai tertimbang pada matrik EFE dan IFE akan berada pada kisaran 1,0
(terendah) hingga 4,0 (tertinggi), dengan nilai rata-rata 2,5. Matriks IE
mempunyai sembilan sel strategi yang dapat dikelompokkan menjadi tiga sel
strategi utama, yaitu:
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
167
a. Growth and Build (tumbuh dan bina) berada dalam sel I, II, dan IV.
Strategi yang cocok adalah strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integrasi
(integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal).
b. Hold and Maintain (pertahankan dan pelihara) dilakukan untuk sel III, V,
dan VII. Strategi umum yang dipakai adalah penetrasi pasar dan
pengembangan produk.
c. Harvest or Divest ( panen atau divestasi) dipakai untuk sel VI, VIII, dan
IX. Strategi umum yang dipakai adalah strategi divestasi, strategi
diversifikasi konglomerat, dan strategi likuidasi.
Matriks IE dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel L.5.6. Matrik IE SWOT
Dari perhitungan di atas, diperoleh hasil IFE sebesar 3,029 dan hasil EFE
sebesar 3,135. Angka tersebut selanjutnya dapat mengambarkan posisi
Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta melalui matrik IE.
Tabel L.5.7. Matrik IE Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
Posisi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta melalui matrik IE
menunjukkan Growth and Build (tumbuh dan bina) karena berada pada
posisi/sel I. Strategi yang cocok adalah strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integrasi
(integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
168
6. Kuadran Analisis SWOT
Untuk kuadran analisis SWOT Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta dihitung berdasarkan nilai faktor berikut.
Nilai Faktor Internal = Kekuatan – Kelemahan
= 1,788 – 1,241
= 0,547
Nilai Faktor Eksternal = Peluang – Ancaman
= 1,578 – 1,557
= 0,021
Gambar L.5.1. Kuadran Analisis SWOT Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta
Kuadran analisis SWOT Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta menunjukkan posisi pada kuadran I. Posisi tersebut berada
pada situasi yang sangat menguntungkan karena memiliki peluang dan
kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang
harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung strategi ofensif
(EXPANSION).
7. Matrik SWOT
Matriks SWOT diperoleh dengan memasangkan faktor-faktor eksternal
dengan faktor-faktor internal. Dalam matriks SWOT diperlihatkan kesesuaian
antara kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman seperti terlihat pada tabel
berikut.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
169
Tabel L.5.7. Alternatif Strategi Dalam Matrik SWOT
Berdasarkan hasil kuadran Analisis SWOT, Yayasan Tarakanita Kantor
Wilayah Yogyakarta berada pada kuadran I yaitu EXPANSION mendukung
strategi ofensif. Selanjutnya perlu dirumuskan alternatif strategi
menggunakan matrik SWOT untuk mendukung keputusan dari hasil analisis
kuadran SWOT. Perumusan strategi–strategi melalui matrik SWOT adalah
sebagai berikut.
Tabel L.5.8. Alternatif Strategi Yayasan Tarakanita Kantor
Wilayah Yogyakarta
FAKTOR INTERNAL
FAKTOR INTERNAL
Kekuatan (S)
1. Memiliki value yang jelas dan
dikembangkan dalam
Pendidikan Karakter Tarakanita
(PKT).
2. Memiliki strategi dan metode
pembelajaran yang sudah
dibakukan dan menjadi ciri
khas layanan pendidikan
sekolah-sekolah Tarakanita
(PBA, EL, TIK, PBR).
Kelemahan (W)
1. 61% karyawan
edukatif/guru memiliki
kualitas dalam kategori
kurang dan kurang sekali
berdasarkan hasil Uji
Kompetensi Guru (UKG
2. Sebagian besar sekolah
memiliki keterbatasan
luas lahan untuk area
parkir dan sarana
olahraga.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
170
3. Memiliki sistem informasi
terpadu di semua pilar
manajemen (SAPTA, SIKTAR,
GLME, dan WEBSITE).
4. Memiliki SOP Pelayanan Prima
yang dapat menjadi panduan
dalam melakukan pelayanan di
bidang pendidikan
5. Memiliki karyawan yang
mayoritas berstatus tetap,
memenuhi persyaratan
kualifikasi pendidikan, dan
dikelola dengan manajemen
SDM berbasis kompetensi
3. Sebagian besar sekolah
mengalami tren
penurunan jumlah
peserta didik dalam
beberapa tahun terakhir.
4. Piutang peserta didik
masih tinggi dan terjadi di
hampir seluruh unit
sekolah.
5. Kinerja tim pemasaran
belum optimal dalam
melakukan promosi dan
publikasi.
Peluang (O)
1. Sekolah/ lembaga pendidikan
masih dibutuhkan untuk jangka
waktu yang panjang (amanat
pembukaan UUD 45).
2. Minat kuliah pada jurusan
keguruan meningkat sehingga
dapat lebih selektif dalam
proses rekruetmen guru.
3. Bantuan Operasional Sekolah
(BOS) dari pemerintah dan
beasiswa dari jejaring
perusahaan dalam program
Corporate Social Responsibility
(CSR).
4. Perkembangan teknologi,
informasi, dan komunikasi
dapat mendukung promosi dan
publikasi
1. Meningkatkan PKT, PBA, EL,
TIK, dan PBR untuk menjawab
kebutuhan masyarakat akan
pendidikan (S1, S2, O1)
2. Meningkatkan sistem informasi
terpadu untuk menjaring
lulusan terbaik dalam proses
rekruetmen guru dan
karyawan. (S3, O2).
3. Meningkatkan sistem informasi
terpadu untuk membangun
kepercayaan jejaring (S3, O3).
4. Melaksanakan layanan sesuai
SOP pelayana prima untuk
meningkatkan kepercayaan
masyarakat dan jejaring (S4,
O1,O3).
5. Meningkatkan kualitas SDM
untuk menjawab
perkembangan TIK (S5,O4)
1. Meningkatkan kualitas
SDM (W1, O1)
2. Meningkatkan sarana
parkir dan olahraga
(W2,O1)
3. Meningkatkan jumlah
peserta didik (W3, O1,
O3).
4. Mengoptimalkan
promosi dan publikasi
(W5, O4)
Ancaman (T)
1. Kebijakan pemerintah yang
seringkali tidak memihak
1. Meningkatkan kualitas PKT,
PBA, EL, TIK, dan (S1, S2, T1,
T2, T3,T4)
1. Meningkatkan kualitas
SDM (W1, T1, T2, T3,
T4)..
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
171
pada sekolah swasta
(sekolah gratis, aturan
mengenai sertifikasi guru,
aturan penahanan ijasah,
dan lain-lain).
2. Tingginya persaingan antar
sekolah baik swasta maupun
negeri dalam hal manajemen
sekolah (biaya pendidikan,
kualitas lulusan, penyediaan
sarana prasarana sekolah,
dan sistem imbal jasa
karyawan.
3. Kondisi sosial budaya
masyarakat: konsumtif, kritis,
sensitif, serta memiliki
kemampuan dan kebebasan
untuk memilih (menetapkan
pilihan sekolah).
4. Pengaruh globalisasi dan
pasar bebas memungkinkan
munculnya sekolah-sekolah
baru yang memiliki
kompetensi persaingan yang
tinggi.
2. Meningkatkan sistem informasi
terpadu (S3, T1, T3).
3. Meningkatkan sistem informasi
terpadu untuk membangun
kepercayaan jejaring (S3, O3).
4. Melaksanakan layanan sesuai
SOP pelayanan Prima (T2, T3,
T4).
2. Meningkatkan kualitas
sarana dan prasarana
(W2, T2)
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
172
Lampiran 6
Rangkuman Wawancara Tentang Implementasi Balanced Scorecard Pada
Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
1. Pemahaman tentang Balanced Scorecard
a. P1: balanced scorecard dipahami sebagai instrumen untuk mengukur
performa sebuah lembaga.
b. P2: yang bersangkutan lebih banyak menjelaskan tentang Individual
Balanced Scorecard (IBSC) yang merupakan bagian dari balanced
scorecard.
c. P3: balanced scorecard dipahami sebagai sistem perencanaan startegi
yang digunakan untuk memudahkan dalam proses mengatur operasional
yang ada.
d. P4: balanced scorecard terkait dengan sistem manajemen yang tujuan
utamanya untuk optimalisasi kinerja dari SDM untuk mendukung tujuan
organisasi.
e. P5: orang bekerja harus memiliki target. Balanced scorecard
memberikan ketegasan pada target.
f. P6: balanced scorecard dipahami sebagai alat untuk menyatakan langkah
ke depan, alat penilai, dan alat untuk menyamakan tujuan.
g. P7: Balanced scorecard adalah strategi manajemen untuk mengukur
sejauhmana suatu potensi, keterlibatan, kemampuan kerja dan hasil
pekerjaan dari karyawan.
h. P8: balanced scorecard merupakan penilaian diri, di mana individu
menyampaikan gagasan, menjalankan tugasnya sebagai karyawan.
i. P9: balanced scorecard digunakan oleh organisasi untuk membuat skor-
skor target guna mencapai tujuan organisasi sesuai sasaran yang
ditetapkan.
j. P10: terdapat beberapa item yang ingin dibuat penilaian di papan skor.
Balanced scorecard memberikan skor–skor yang ingin dicapai sebuah
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
173
lembaga. Skor masing-masing individu mencerminkan pencapaian
sekolah, kantor wilayah, dan kantor pusat.
k. P11: balanced scorecard merupakan panduan bagi kerja sekolah, kerja
kantor wilayah, dan kerja kantor pusat.
l. P12: ada ambisi pribadi dan ada ambisi organisasi yang kadang-kadang
tidak sinkron. Balanced scorecard memadukan/ mensinergikan antara
ambisi pribadi dengan ambisi lembaga. Ambisi pribadi hendaknya
mendukung pencapaian ambisi lembaga.
2. Penggunaan Pilot Project
a. P1: implementasi balanced scorecard di Yayasan Tarakanita tidak
melalui pilot project atau langsung diimplementasikan untuk seluruh
unit.
b. P2: Implementasi IBSC menggunakan pilot project di Wilayah Jakarta
dan sudah dievaluasi.
c. P3: Diimplementasikan langsung tanpa ada pilot project. Proses
pengolahan dilakukan di tingkat kantor pusat oleh tim.
d. P4: menggunakan pilot project pada saat penyusunan program kerja
mengacu pada Organizational Balanced Scorecard (OBSC)
e. P5: menurut informasi secara lisan pernah ada pilot project, tetapi
kenyataannya langsung diterapkan secara bersama-sama.
f. P6: Langsung diimplementasikan tanpa pilot project.
g. P7: ada pilot project pada awal pelaksanaan.
h. P8: langsung diterapkan tanpa adanya pilot project.
i. P9: tidak ada pilot project.
j. P10: menggunakan pilot project, namun tidak dijelaskan secara detail.
k. P11: ada pilot project sebelum digunakan, tetapi kurang dijelaskan.
l. P12: pernah mendengar ada pilot project tetapi masih ragu-ragu.
3. Penjelasan Tujuan Balanced Scorecard Kepada Karyawan
a. P1: Penjelasan dilakukan oleh tim perumus kepada pejabat struktural
tingkat wilayah dan pusat. Selanjutkan pejabat struktural tingkat wilayah
menjelaskan kepada pejabat struktural di tingkat unit sekolah, dan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
174
akhirnya pejabat struktural di tingkat unit sekolah menjelaskan kepada
karyawan. Tingkat pemahaman karyawan masih tergolong rendah.
b. P2: Balanced scorecard sudah dijelaskan tetapi pemahaman karyawan
masih rendah.
c. P3: Pernah menyampaikan penjelasan pada awal implementasi.
d. P4: pemahahan karyawan masih rendah meskipun sudah dilakukan
sosialisasi. Hal ini disebabkan pemahaman struktural di tingkat unit
belum penuh sehingga tidak dapat menyampaikan secara yakin kepada
karyawan.
e. P5: pemahaman yang bersangkutan belum maksimum sehingga
penjelasan kepada karyawan juga tidak maksimal.
f. P6: pernah menjelaskan kepada karyawan tetapi penuh keraguan. Yang
bersangkutan merasa sulit memahami karena latar belakang pendidikan
dan tujuannya menjadi guru.
g. P7: tidak pernah menjelaskan balanced scorecard secara formal kepada
karyawan. Diskusi dilakukan pada saat pengisian IBSC.
h. P8: tidak pernah menjelaskan secara langsung, tetapi membantu sebagai
tim struktural.
i. P9: sosialisasi secara khusus kepada karyawan tidak dilakukan.
Penjelasan dilakukan pada saat temu ambisi dalam IBSC.
j. P10: pernah dilakukan penjelasan dan sosialisasi kepada karyawan.
Namun masih ada banyak hal yang membuat bingung.
k. P11: menjelaskan tujuan balanced scorecard hanya pada lingkup
karyawan pembantu pelaksana (PP) yang merupakan bagian dari
pendampingan.
l. P12: dilakukan dalam tim pada saat mengisi IBSC.
4. Desain Strategi
a. P1: balanced scorecard sudah mewadahi kebutuhan lembaga.
b. P2: desain sudah menggambarkan kebutuhan lembaga
c. P3: strategi sudah menjawab kebutuhan lembaga untuk saat ini.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
175
d. P4: Strategi map/ peta stratagi sudah menggambarkan strategi yang
dibutuhkan oleh lembaga.
e. P5: menurut yang bersangkutan strategi sudah sejalan dengan kebutuhan
organisasi meski tidak memahami dan memepercayakan desain pada
lembaga.
f. P6: Tidak memahami strategy map/ peta strategi lembaga. Pemahaman
baru sebatas sebagai ilmu dan belum pada tataran aplikasi.
g. P7: strategi map lebih kepada membuat peta kemajuan diri maupun
kemajuan lembaga. Dari situ menjadi acuan untuk melakukan evaluasi
dan keberlangsungan lembaga.
h. P8: strategy map digunakan untuk kerangka menjalankan program kerja
tetapi juga melakukan evaluasi.
i. P9: strategi sudah mendukung ke arah pencapaian outcome.
j. P10: pada strategi map, tanggungjawab struktural kurang seimbang
bobot jumlahnya antar fungsi.
k. P11: strategi tentu sudah disesuaikan antara unit, wilayah, dan pusat.
Setiap tahun peta strategi dievaluasi karena mengalami perubahan.
l. P12: strategi lembaga sudah cocok, tetapi seringkali berbenturan dengan
aturan pemerintah. Strategy map hanya sebagai formalitas, unit sekolah
lebih fokus pada kegiatan.
5. Kesejalanan Balanced Scorecard Fungsional dengan Balanced Scorecard
Lembaga
a. P1: balanced scorecard fungsional sudah sejalan dengan lembaga karena
dibuat kerangka dan katalog untuk memastikan kesejalanan.
b. P2: balanced scoercard fungsional sudah sejalan dengan lembaga karena
TUK dirumuskan oleh tim balanced scorecard Kantor Pusat.
c. P3:sudah sejalan karena disusun secara ketat
d. P4: sudah sejalan
e. P5: sudah sejalan
f. P6: mempercayai dan diserahkan kepada lembaga
g. P7: sudah sejalan karena dibuat dalam sebuah sistem yang kaku.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
176
h. P8: sudah sejalan.
i. P9: sudah sejalan.
j. P10: sudah sejalan.
k. P11: sudah sejalan.
l. P12: seharusnya mengalir tetapi belum pernah mendalami.
6. Rapat Kontinue Pejabat Struktural Membahas Balanced Scorecard
a. P1: Rapat berkelanjutan dilakukan oleh tim balanced scorecard di
Kantor Pusat. Rapat terjadi saat rakornas, secara mandiri pejabat
struktural di tingkat Kantor Wilayah tidak terjadi rapat secara rutin
mengenai implementasi balanced scorecard.
b. P2: Pejabat struktural tidak melakukan rapat secara mandiri untuk
mendalami balanced scorecard. Rapat dilakukan pada saat rakornas
bersama dengan pejabat struktural dari wilayah lain.
c. P3: diskusi banyak dilakukan pada awal implementasi. Setelah berjalan
tidak ada debat secara rutin atapun ada dalam frekuensi yang tidak terlalu
intens.
d. P4: rapat kontinue dilakukan oleh tim dari kantor pusat. Pejabat struktural
tingkat wilayah tidak melakukan pertemuan rutin terkait implementasi
balanced scorecard.
e. P5: rapat membahas balanced scorecard tidak dilakukan secara kontinue.
Rapat dilakukan pada saat tertentu misalnya akan membuat IBSC untuk
karyawan
f. P6: tidak ada rapat/debat khusus untuk berdiskusi tentang strategi yang
ada pada balanced scorecard. Diksusi lebih pada persiapan untuk
menjelaskan kepada karyawan.
g. P7: tidak ada waktu diskusi/ berdebat secara khusus untuk membahas
strategi dalam balanced scorecard.
h. P8: tidak ada rapat/diskusi mendalami balanced scorecard. Rapat lebih
pada koordinasi untuk kegiatan lapangan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
177
i. P9: tidak ada rapat/berdebat untuk membahas tentang balanced
scorecard. Yang dibahas langsung berhubungan dengan tugas, konsep
diserahkan kepada lembaga.
j. P10: ada rapat tetapi tidak secara kontinue. Rapat membahas balanced
scorecard dilakukan pada saat penyusunan program kerja.
k. P11: rapat kontinue tidak membahas balanced scorecard. Pembahasan
balanced scorecard dilakukan pada saat penyusunan program kerja.
l. P12: diskusi lebih membahas bagaimana program akan dilaksanakan dan
tidak pernah menyentuh strategi dalam balanced scorecard.
7. Pembentukan Tim Khusus Impelementasi Balanced Scorecard
a. P1: Tidak dibentuk tim khusus dengan rencana kerja. Implementasi
dikawal oleh pejabat struktural.
b. P2: Tidak dibentuk tim khusus dilakukan oleh pejabat struktural.
c. P3: tidak ada tim khusus di tingkat kantor wilayah
d. P4: tidak ada tim khusus.
e. P5: balanced scorecard dilaksanakan oleh struktural unit.
f. P6: tidak ada tim khusus, dilaksanakan oleh struktural unit.
g. P7: tidak ada tim khusus, dilaksanakan oleh struktural unit
h. P8: dilaksanakan oleh struktural.
i. P9: pelaksanaan oleh struktural dan tidak ada tim khusus balanced
scorecard.
j. P10: dilaksanakan oleh struktural.
k. P11: tidak ada tim khusus balanced scorecard.
l. P12: tidak ada
8. Penjabaran Balanced Scorecard Kepada Setiap Karyawan
a. P1: balanced scorecard dijabarkan kepada setiap karyawan melalui
Individual Balanced Scorecard (IBSC) dengan berbasis program kerja
dan uraian tugas.
b. P2: Organizational Balanced Scorecard (OBSC) dijabarkan kesetiap
individu dalam bentuk Individual Balanced Scorecard (IBSC).
c. P3: dijabarkan melalui IBSC.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
178
d. P4: sudah dijabarkan melalui IBSC.
e. P5: dijabarkan melalui IBSC.
f. P6: dijabarkan melalui IBSC.
g. P7: dijabarkan melalui IBSC.
h. P8: dijabarkan melalui IBSC.
i. P9: dijabarkan melalui IBSC.
j. P10: dijabarkan melalui IBSC.
k. P11: dijabarkan melalui IBSC.
l. P12: dijabarkan melalui IBSC.
9. Respon Karyawan terhadap Implementasi Balanced Scorecard
a. P1: pemahaman karyawan terhadap balanced scorecard masih rendah.
Sikap menerima sebagai kebutuhan lembaga belum seperti yang
diharapkan.
b. P2: karyawan mengikuti karena sudah menjadi kebijakan wilayah
meskipun belum betul memahami.
c. P3: respon karyawan kurang positif. Implementasi balanced scorecard
dianggap sebagai beban di luar tugas pokok dan tanggung jawab
karyawan.
d. P4: respon karyawan pada awal mempertanyakan. Karena sudah menjadi
sebuah kebijakan spontan menjadi diam mengikuti kemauan pimpinan
atau lembaga.
e. P5: karyawan terkondisi untuk melaksanakan apa yang telah menjadi
kebijakan lembaga. Penekanan karyawan adalah pelayanan kepada siswa
dan kurang memperhatikan sistem seperti balanced scorecard. Dengan
kata lain tidak terjadi penolakan tetapi juga tidak terlalu memahami
maksunya.
f. P6: respon karyawan memandang balanced scorecard sebagai tugas
secara netral.
g. P7: karyawan belum memahami tentang balanced scorecard. Sedikit
pemahaman pada IBSC.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
179
h. P8: respon karyawan semakin lama semakin baik, artinya mau menerima
apa yang menjadi kebijakan lembaga.
i. P9: karyawan merasa berat tetapi terpaksa harus melaksanakan. Yang
terjadi adalah fokus kepada hal teknis tanpa pemahaman.
j. P10: Pemahaman karyawan tidak sama. Perubahan manajemen
organisasi membuat karyawan bingung.
k. P11: karyawan masih bertanya-tanya apa penting dan perlunya balanced
scorecard bagi lembaga khususnya sekolah.
l. P12: sebagian besar karyawan tidak memahami balanced scorecard.
Mereka sulit untuk berubah, sedangkan balanced scorecard adalah
minset baru.
10. Efektivitas Sistem dan Teknologi
a. P1: sistem dan teknologi digunakan pada implementasi IBSC.
b. P2: teknologi sebaiknya dikonsep sejak awal untuk membantu
implementasi balanced scorecard.
c. P3: Sistem sangat membantu meskipun tingkat pemahaman konsep
masih rendah. Sistem digunakan untuk mengurangi beban karyawan
d. P4: adanya sistem dapat membantu implementasi tetapi belum
mendukung pemahaman karyawan.
e. P5: Sistem dan teknologi hanya menjadi sarana mempermudah membuat
IBSC pada guru.
f. P6: sistem dapat membantu pemahaman tentang balanced scorecard.
g. P7: menurut yang bersangkutan, sistem dan teknologi tidak akan
bermanfaat selama konsep belum dipahami. Hal tersebut diyakini bahwa
karyawan akan mengerjakan sesuai sistem tanpa memahami esensi dari
apa yang dikerjakan.
h. P8: penggunaan sistem dan teknologi sudah tepat. Pemahaman akan
sejalan dengan implementasi.
i. P9: Sistem dan teknologi yang digunakan sudah tepat untuk
mempermudah secara teknis. Namun demikian, sistem yang seringkali
eror justru membuat kendala tersendiri.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
180
j. P10: sistem dan teknologi hanya merupakan sebuah sarana yang
membantu hal teknis. Konsep tentang balanced scorecard sendiri harus
benar dipahami oleh karyawan.
k. P11: dengan sistem dan teknologi menjadi lebih mudah dalam
memahami balanced scorecard khususnya IBSC.
l. P12: sistem online membantu menjadi lebih cepat dalam hal teknik.
Tetapi yang lebih penting adalah merubah mindset manusianya bukan
pada sistemnya.
11. Peran Konsultan
a. P1: peran konsultan sangat besar. Bisa saja diartikan bukan konsultan
tetapi patner karena semua aspek dikerjakan bersama dalam porsi yang
sama. Konsultan masuk ke dalam tim balanced scorecard. Konsultan
belum berpengalaman di bidang pendidikan.
b. P2: Bukan konsultan tetapi dengan sistem kerjasama dengan PPM
melalui MOU sehingga perannya sangat besar pada keseluruhan proses
balanced scorecard.
c. P3: konsultan belum berkompetensi di bidang pendidikan tetapi
kompetensi di bidang manajerial sudah baik.
d. P4: konsultan belum pernah menghadapi dunia pendidikan.
e. P5: Konsultan sudah mempunyai komptensi yang tercermin pada
kepahaman struktural di tingkat pusat dan wilayah dalam memberikan
pemahaman pada struktural di tingkat unit sekolah.
f. P6: pemahaman pejabat struktural di tingkat wilayah maupun pusat
(dianggap konsultan) masih berbeda-beda. Ketika bertanya tentang hal
yang sama, jawaban berbeda.
g. P7: pejabat struktural di tingkat atasnya perlu memahamkan lagi kepada
struktural di tingkat unit karena eksekusi dan implementasi berada di
tingkat unit sekolah.
h. P8: kepahaman manajemen di tingkat atasnya sangat bervariasi. Ada
yang terlihat paham tetapi ada yang terlihat tidak paham.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
181
i. P9: yang selalu dilatih adalah pejabat struktural. Terkadang pejabat
struktural kurang memahami dan akan terjadi kesalahan/kurang paham di
tingkat karyawan.
j. P10: pendampingan manajemen di tingkat atasnya dirasakan masih
minim dan perlu ditingkatkan.
k. P11: manajemen di tingkat wilayah dan pusat sudah berkompeten, hanya
frekuensi pendampingan ke unit agak kurang.
l. P12: konsultan sudah bagus tetapi butuh orang yang kompeten di tingkat
unit untuk melaksanakan sistem manajemen yang masih asing bagi pada
pendidik.
12. Dampak Implementasi Balanced Scorecard Terhadap Sistem Kompensasi
Karyawan
a. P1: implementasi balanced scorecard berdampak pada sistem
kompensasi karyawan. Dasar bonus pada pencapaian TUK bukan pada
ketercapaian outcome.
b. P2: Implementasi balanced scorecard akan berdampak pada sistem
kompenasai karyawan. Saat ini belum terlalu terasa namun ke depan
sudah ada rancangan.
c. P3: Implementasi balanced scorecard akan berdampak pada sistem
kompensasi. Yang menjadi dasar kompensasi dari kinerja karyawan yang
mendukung pencapaian outcome. Kenaikan gaji saat ini tidak berdampak
pada kinerja karyawan. Karyawan merasa lebih nyaman dengan sistem
sebelumnya.
d. P4: meskipun sekarang belum berdampak, ke depan sistem kompensasi
akan disesuaikan pada implementasi balanced scorecard agar sistem
kompensasi menjadi lebih adil dan proporsional.
e. P5: Kenaikan gaji tidak berdampak pada kinerja karyawan. Yang
bersangkutan menganggap sistem kompensasi yang lama (sebelum
penerapan balanced scorecard) jauh lebih dapat meningkatkan kinerja
karyawan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
182
f. P6: ada kenaikan gaji cukup signifikan kepada karyawan, tetapi tidak
berdampak pada kinerja karyawan.
g. P7: kebijakan lembaga memberikan kompensasi yang lebih/ mengalami
kenaikan tetapi tidak mengetahui maksud dan tujuannya.
h. P8: sistem kompensasi semakin terarah, tetapi membuat karyawan
bekerja secara egois sesuai dengan tugas masing-masing.
i. P9: sudah ada perubahan dalam sistem kompensasi tetapi belum mampu
mendorong minat karyawan untuk melaksanakan balanced scorecard.
j. P10: sistem kompensasi yang ada akan memotivasi kinerja individu
karyawan. Namun demikian, motivasi karyawan jangan hanya memenuhi
target untuk kompensasi tetapi juga menyangkut kualitas.
k. P11: sistem kompensasi ada perubahan tetapi belum terasa dampak
terhadap kinerja karyawan.
l. P12: orang hanya mengejar target untuk pemenuhan kompensasi. Hal
tersebut seringkali ditempuh dengan otentisitas data yang dibuat-buat.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
183
Lampiran 7
Kuesioner Proses Perumusan Strategi
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
184
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
185
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
186
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
187
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
188
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
189
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
190
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
191
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
192
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
193
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
194
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
195
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
196
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
197
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
198
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
199
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
200
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
201
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
202
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
203
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
204
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI