i
PENGARUH KOMUNIKASI ORGANISASI DAN GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN BUDAYA ORGANISASI
SEBAGAI VARIABEL INTERVENING
(Studi Kasus Pada PT.TWC Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko)
Oleh:
Prabawa
NIM : 108081000189
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
1434 H/2013 M
ii
iii
iv
v
vi
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
Data Pribadi
Nama : Prabawa
Jenis kelamin : laki laki
Tempat/ Tanggal Lahir : Jakarta, 10 Januari 1990
Agama : Islam
Kewarganegaraan : Indonesia
Alamat : Jl. H Syaif No 23 RT04/RW01, Kelurahan
Gandaria Selatan Kecamatan Cilandak, Jakarta
Selatan. 12420
No Handphone : 085716071420
e-mail : [email protected]
Motto : bantulah orang yang meminta bantuan kepada kita,
karena suatu saat disaat kita membutuhkan bantuan
Insya Allah ada yang membantu kita.
Pendidikan formal :
Tamat Th 2002 : SD Negeri Gandaria Selatan 03 pagi
Tamat Th 2005 : SMP Negeri 240 Jakarta
Tamat Th 2008 : SMA Negeri 46 Jakarta
vii
Pengalaman Berorganisasi
Rohis SMA 46 2006-2008
Divisi ATK dan Photocopy Kopma UIN Jakarta periode 2011-2012
Kabid Divisi Usaha Kopma UIN Jakarta periode 2012-2013
Pengawas Divisi Usaha Kopma Uin Jakarta perode 2013 - Sekarang
viii
THE INFLUENCE OF ORGANIZATIONAL COMMUNICATION AND LEADERSHIP STYLE ON EMPLOYEE WORK PERFORMANCE WITH THE ORGANIZATIONAL CULTURE AS AN INTERVENING VARIABEL
(Case Study at PT.TWC Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko)
By :
PRABAWA
ABSTRACT
This study aims to analyze the effect of Organizational Communication and Leaderships style towards employee work performance in PT.TWC Borobudur, Prambanan and Ratu Boko. The samples of this study are 75 respondents. The statistic research uses path analysis as statistical tools.
The result showed that leadership style has a significant influence on organizational culture. Also leadership style and organizational culture have significant influence on employee work performance. however this study showed that organizational communication doesn’t give significant influence on organizational culture and employee work performance..
Keywords : Employee work performance, organizational culture, leadership style, organizational communication
ix
PENGARUH KOMUNIKASI ORGANISASI DAN GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN
BUDAYA ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL INTERVENING
(Studi Kasus Pada PT.TWC Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko)
Oleh :
PRABAWA
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan menganalisis pengaruh komunikasi organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan PT.TWC Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko. Sampel pada penelitian ini berjumlah 75 orang responden. Uji statistik yang digunakan adalah analisis jalur.
Hasil penelitian ini menunjukan gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap budaya organisasi. serta gaya kepemimpinan dan budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. namun penelitian ini menunjukkan komunikasi organisasi tidak berpengaruh secara signifikan terhadap variabel budaya organisasi dan kinerja karyawan.
Kata kunci : kinerja karyawan, budaya organisasi, gaya kepemimpinan, komunikasi organisasi
x
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur hanyalah milik Allah SWT. Atas berkat rahmat dan
Ridho-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “PENGARUH
KOMUNIKASI ORGANISASI DAN GAYA KEPEMIMPINAN
TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN BUDAYA ORGANISASI
SEBAGAI VARIABEL INTERVENING”. Tak lupa shalawat serta salam
penulis haturkan kepada junjungan kita Rasulullah SAW yang membawa kita dari
jaman jahiliyah ke jaman yang penuh ilmu pengetahuan.
Penyusunan skripsi ini dimaksudkan untuk memenuhi salah satu syarat
menempuh Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Islam Negeri Syarif
Hidayatullah Jakarta.
Penulis menyadari bahwa sejak awal penyusunan hingga terselesaikannya
skripsi ini banyak pihak yang telah membantu dan memberi dukungan baik moril
maupun materil. Untuk itu, tak lupa pada kesempatan ini, secara khusus, penulis
ingin menyampaikan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :
1. Kedua orangtua yang selalu berpeluh keringat dan berdoa untuk masa
depan anaknya. Semoga Allah Subhanahu Wata’ala memberikan
kesehatan dan kebahagiaan serta kemuliaan kepada mereka.
2. Bapak Prof. Dr. Abdul Hamid MS, selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan
Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
3. Ibu Leis Suzanawaty, SE, MSi., selaku Pudek Bidang Akademik Fakultas
Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
4. Bapak Herni Ali HT. SE. MM, selaku Pudek Bidang Kemahasiswaan
Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
5. Ibu Yulianti,SE.,M.Si selaku Pudek Bagian Administrasi Umum Fakultas
Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
6. Bapak Suhendra,S.Ag.,MM selaku Ketua Jurusan Manajemen Fakultas
Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta
xi
7. Bapak Yahya Hamza, Dr., MM selaku Dosen Pembimbing I yang telah
meluangkan waktu untuk berdiskusi, memotivasi dan memberikan nasihat
dalam penyelesaian pembuatan skripsi.
8. Ibu Sri Hidayati, S.Ag., M.Ed selaku Dosen pembimbing II yang turut
meluangkan waktunya untuk berdiskusi, memotivasi dan memberikan
nasihat dalam penyelesaian pembuatan skripsi.
9. Seluruh Dosen dan Staf Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis
UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah memberikan ilmu dan bantuan
yang bermanfaat selama penulis menimba ilmu di Fakultas Ekonomi dan
Bisnis.
10. Kakakku Parno Su yang turut memberikan dukungan serta doa kepada
penulis.
11. Sahabat-sahabatku Risdiana, Ani dan Purwo yang terus memotivasi dan
memberikan semangat agar dapat menyelesaikan skripsi ini. Semoga
kehidupan kalian bahagia dan diberi kemudahan oleh Allah.
12. Sahabat-sahabatku yang memberikan masukan-masukan yang bermanfaat
dalam pembuatan skripsi, Yoga, Fikri, Misbah, Yuni, Nurdin, Denny,
Rahmat, Adit, Angga dan Khairiyah terima kasih banyak semoga Kalian
sukses semua.
13. Teman-teman Manajemen E 2008 dan Kelas SDM yang tidak dapat
disebutkan satu persatu yang telah banyak membantu memberi motivasi
dan bertukar pikiran dalam pengerjaan skripsi.
14. Teman-teman di Koperasi Mahasiswa UIN Jakarta, yang telah menjadi
keluarga ke 2 dalam mengarungi samudra kehidupan perkuliahan, semoga
sukses menjadi pengusaha semua.
15. Terima kasih sebesar-besarnya kepada Bapak Muchlis, Bapak Sriyanto,
Bapak Aryono, Bapak Hartono dan Ibu Emilia serta para pegawai
xii
PT.TWC.Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko. Yang telah mengizinkan
dan membantu dalam proses penelitian.
Penulis menyadari bahwa hasil penelitian ini masih memiliki banyak
kekurangan. Dengan segenap kerendahan hati penulis mengharapkan saran,
arahan maupun kritikan yang konstruktif demi penyempurnaan hasil
penelitian ini. Akhirnya hanya kepada Allah semua ini penulis serahkan,
karena hanya dengan ridha-Nya penulis dapat meyelesaikan skripsi ini.
Semoga penulisan skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak khususnya
bagi penulis sendiri.
Jakarta, 5 Mei 2013
Prabawa
xiii
DAFTAR ISI
COVER........................................................................................................ i
LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI ...................................................... ii
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF ........................... ii
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI........................................ iii
LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI .................................. iv
DAFTAR RIWAYAT HIDUP ................................................................. v
ABSTRACT .............................................................................................. viii
ABSTRAK .............................................................................................. ix
KATA PENGANTAR ............................................................................ x
DAFTAR ISI .......................................................................................... xiii
DAFTAR TABEL ................................................................................... xv
DAFTAR GAMBAR ............................................................................... xvii
DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................ xviii
BAB I PENDAHULUAN ........................................................................ 1
A. Latar Belakang Penelitian ............................................ 1
B. Perumusan Masalah ..................................................... 9
C. Tujuan dan Manfaat Penelitian ..................................... 10
1. Tujuan Penelitian ..................................................... 10
2. Manfaat Penelitian .................................................. 11
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ............................................................. 12
A. Budaya Organisasi ...................................................... 12
B. Komunikasi Organisasi ................................................ 16
C. Gaya Kepemimpinan ................................................... 25
E. Kinerja Karyawan ........................................................ 34
F. Penelitian Terdahulu .................................................... 37
G. Kerangka Berpikir ....................................................... 41\
H. Hubungan Antar Variabel ............................................. . 42
H. Hipotesis ..................................................................... 46
BAB III METODOLOGI PENELITIAN......................................... 49
xiv
A. Ruang Lingkup Penelitian ............................................ 49
B. Metode Penentuan Sampel ........................................... 49
C. Metode Pengumpulan Data .......................................... 52
D. Metode Analisis ........................................................... 52
E. Operasional Variabel Penelitian ................................... 61
BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN ................................... 69
A. Sekilas Gambaran Umum Objek Penelitian ................. 69
B. Analisis dan Pembahasan ............................................. 73
1. Uji Validitas ............................................................ 73
2. Uji Reliabilitas ......................................................... 76
3. Penemuan dan Pembahasan ..................................... 77
4. Analisis .................................................................... 80
BAB V KESIMPULAN DAN IMPLIKASI ................................... 106
A. Kesimpulan ................................................................. 106
B. Implikasi ...................................................................... 109
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................. 113
LAMPIRAN .......................................................................................... 119
xv
DAFTAR TABEL
Nomor Keterangan Halaman
1.1 Wisatawan Asing Yang Mengunjungi Indonesia 2
1.2 Wisatawan Asing Pada Hotel bintang dan non bintang 3
1.3 Kunjungan Wisatawan Asing ke Taman Wisata Candi 4
2.1 Penelitian Terdahulu 37
3.1 Jumlah Karyawan pergolongan 50
3.2 Pembagian Jumlah Sampel 51
3.3 Interprentasi Koefisien Korelasi Nilai r 56
3.4 Definisi operasional Variabel 66
4.1 Validitas Komunikasi Organisasi 73
4.2 Validitas Gaya Kepemimpinan 74
4.3 Validitas Budaya Organisasi 74
4.4 Validitas Budaya Organisasi 75
4.5 Validitas Kinerja Karyawan 76
4.6 Realibilitas 76
4.7 Data Penyebaran Kuisioner 77
4.8 Model Summary Struktur 1 82
4.9 Anova Struktur 1 83
4.10 Coefficients Struktur 1 85
4.11 Model summary Struktur 1 Sebelum dan Sesudah trimming 87
4.12 Anova Struktur 1 Sebelum dan Sesudah rimming 87
4,13 Coefficients Struktur 1 Sebelum dan Sesudah trimming 88
4.14 Model summary Struktur 2 90
4.15 Anova Struktur 2 90
4.16 Coefficients Struktur 2 92
4.17 Model Summary Struktur 2 Sebelum dan Sesudah trimming 95
4.18 Anova Struktur 2 Sebelum dan Sesudah trimming 95
xvi
Nomor Keterangan Halaman
4.19 Coefficients Struktur 2 Sebelum dan Sesudah trimming 95
4.20 Analisis Korelasi 99
4.21 Interprentasi Koefisien Korelasi Nilai r 99
4.22 Rangkuman Hasil Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung 97
xvii
DAFTAR GAMBAR
Nomor Keterangan Halaman
2.1 Proses Komunikasi 17
2.2 Sistem Komunikasi Organisasi 20
2.3 Kerangka Berpikir 41
4.1 Persentase Jenis Kelamin 78
4.2 Persentase Usia 79
4.3 Persentase Tingkat Pendidikan 80
4.4 Diagram Jalur Struktur 1 89
4.5 Diagram Jalur Struktur 2 96
4.6 Hubungan kausal antar variabel penelitian 103
xviii
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Keterangan Halaman
No 1 Kuisioner 118
No.2 Tabulasi Kuisioner komunikasi organisasi 122
No. 3 Tabulasi Kuisioner Gaya Kepemimpinan 126
No. 4 Tabulasi Kuisioner Budaya organisasi 128
No. 5 Tabulasi Kuisioner Kinerja Karyawan 132
No.6 Output SPSS Validitas Komunikasi Organisasi 134
No.7 Output SPSS Validitas Gaya kepemimpinan 135
N0.8 Output SPSS Validitas Budaya Organisasi 1 136
No.9 Output SPSS Validitas Budaya Organisasi 2 137
No.10 Output SPSS Validitas Kinerja Karyawan 138
No.11 Uji realibilitas 139
No.12 Persamaan Analisis Jalur Struktur 1 140
No.13 Persamaan Analisis Jalur Struktur 1 Setelah Trimming 141
No.14 Persamaan Analisis Jalur Struktur 2 142
No.15 Persamaan Analisis Jalur Struktur Setelah Trimming 143
No.16 Uji Korelasi 144
No.17 Wawancara 145
No.18 Surat Keterangan Telah Melakukan Penelitian 150
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar belakang masalah
Indonesia dianugrahi dengan kekayaan alam dan budaya yang
beraneka ragam. Namun, banyak sekali dari anugerah tersebut yang masih
tidak bisa didaya gunakan dengan sempurna untuk kemakmuran negeri ini.
Sektor perekonomian yang memanfaatkan anugerah tersebut belum
mampu untuk mengolahnya dengan sempurna. Salah satu dari sektor
perekonomian tersebut adalah sektor pariwisata.
Pariwisata adalah salah satu sektor perekonomian potensial yang
dimiliki negara ini. Namun, potensi dari pariwisata itu sendiri belum
tercapai secara maksimal. Dalam laporan kinerja pariwisata tahun 2012
yang dikeluarkan oleh World Economic Forum (WEF), Indonesia hanya di
peringkat 74 dari 139 negara. Dari 139 negara. posisi Indonesia berada di
urutan 74, Sedangkan Brunei Darussalam ada di posisi 67, Singapura 10,
dan Malaysia 35. Untuk tingkat Asia Pasifik, dari 26 negara posisi
Indonesia berada di urutan 13, Malaysia 7, dan Singapura di urutan teratas.
(Khafid, 2012).
Peringkat kinerja tersebut didasarkan pada 14 hal, antara lain;
regulasi, keberlanjutan lingkungan hidup, keamanan, kesehatan, prioritas
terhadap perjalanan dan pariwisata, infrastruktur transportasi udara,
infrastruktur transportasi bawah tanah, infrastruktur pariwisata, serta
2
infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi. Selain itu juga
berdasarkan persaingan harga, sumber daya manusia, daya tarik sumber
daya alam, serta kekayaan budaya. Indonesia mendapat nilai bagus dari
sisi persaingan harga, prioritas terhadap pariwisata dan travel, serta
kekayaan alam dan budaya. Sebaliknya, nilai Indonesia rendah di masalah
infrastruktur, kesehatan dan kebersihan, serta lingkungan hidup. (Rika et
al, 2012).
Perkambangan pariwisata indonesia tidak terlepas dari jumlah
wisatawan mancanegara yang datang. Berikut tabel mengenai jumlah
wisatawan asing yang menggunjungi Indonesia kurun waktu 2008-2011 :
Tabel 1.1
Tabel jumlah wisatawan asing yang mengunjungi indonesia
Tahun 2008 2009 2010 2011 Amerika Total 239.678 229.824 258.584 297.061 Eropa Total 924.745 978.369 1.038.420 1.045.865 Afrika 29.753 28.375 27.200 31.640 Timur Tengah 67.271 122.069 144.661 175.885 Asean Total 2.794.607 2.772.684 3.052.285 3.284.664 Asia Pasifik Total 2.178.443 2.192.409 2.481.794 2.814.616 Total 6.234.497 6.323.730 7.002.944 7.649.731
Sumber : data badan pusat statistik
Dari data diatas dapat dilihat bahwa jumlah wisatawan
mancanegara cenderung naik dari tahun 2008 sebanyak 6.234.497 orang
sampai ditahun 2011 sebanyak 7.649.731 orang. hal ini menunjukan
bahwa bidang pariwisata indonesia semakin berkembang setiap tahunnya.
namun di Indonesia pariwisata masih merupakan potensi yang belum
3
tereksplorasi secara maksimal, masih banyak daerah yang belum banyak
menarik minat wisatawan mancanegara untuk singgah dan melancong.
Sebagai contoh adalah daerah provinsi yogyakarta dan jawa tengah.
Berikut data mengenai kunjungan wistawan asing di Jawa tengah,
Yogyakarta dan Bali berdasarkan tempat menginapnya :
Tabel 1.2
Jumlah wisatawan asing pada hotel berbintang dan non berbintang tahun 2008-2011
Tahun 2008 2009 2010 2011 total
Bali 2.882.383 2.899.628 3.783.543 3.661.758 13.227.312
Jawa tengah 70.064 65.930 73.084 114.164 323.242
DI yogyakarta 128.955 128.737 107.214 119.313 484.219
Sumber : Data badan pusat statistik
Dari data di atas bila dibandingkan dengan provinsi Bali, Provinsi
Jawa Tengah dan Yogyakarta masih tertinggal jauh. Tamu mancanegara
yang menginap di provinsi bali dari kurun waktu tahun 2008-2011
berjumlah 13.227.312 orang, di jawa tengah sebesar 323.242 dan di
Yogyakarta sebesar 484.219 orang. Dari hasil tersebut bisa digambarkan
bahwa perkembangan pariwisata di provinsi bali jauh lebih berkembang
pesat. Terjadi perbedaan yang mencolok antara perkembangan pariwisata
di bali dengan pariwisata di daerah yogyakarta dan jawa tengah.
Salah satu objek wisata yang menjadi andalan provinsi Jawa
Tengah dan Yogyakarta adalah Taman Wisata Candi Borobudur dan
4
Taman Wisata Candi Prambanan dan Ratu Boko. Tidak sedikit wisatawan
lokal maupun mancanegara yang mengunjungi dan terkesima melihat
kedua situs bersejarah tersebut. Pengelola dari situs situs tersebut adalah
PT.Taman Wisata Candi, Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko.
PT.Taman Wisata Candi Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko
adalah perusahaan BUMN yang menaungi dan bertanggung jawab atas
pariwisata, penelitian dan pemugaran, Candi Borobudur, Prambanan dan
situs Ratu Boko. datangnya wisatawan asing ke situs bersejarah tersebut
tidak terlepas dari usaha PT.Taman Wisata Candi Borobudur, Prambanan
dan Ratu Boko. berikut data mengenai jumlah wisatawan asing yang
berkunjung ke Taman Wisata Candi Borobudur dan Taman Wisata Candi
Prambanan dan Ratu Boko periode 2008-2012 :
Tabel 1.3
Jumlah Wisatawan asing yang berkunjung ke Taman Wisata Candi Borobudur dan Taman Wisata Candi Prambanan dan Ratu Boko
tahun 2008-2012
Tahun Borobudur Prambanan Ratu Boko Total 2008 129.383 114.953 2.108 246.444 2009 153.284 130.880 2.456 286.620
2010 156.247 133.352 2.699 292.298 2011 168.028 153.527 3.724 325.279
2012 128.282 111.140 3.396 242.818
Sumber : Data PT.Taman Wisata Candi Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko
Dari data di atas bisa di amati jumlah wisatawan asing yang
berkunjung ke Taman Wisata Candi Borobudur dan Taman Wisata Candi
Prambanan dan Ratu Boko mengalami kenaikan dan penurunan. Jumlah
5
wisatawan mancanegara yang berkunjung dari tahun 2008-2011 dari yang
berjumlah 246.444 ditahun 2008 terus meningkat setiap tahunnya hingga
325.279 orang di tahun 2011 dan mengalami penurunan jumlah wisatawan
asing pada tahun 2012 yang berjumlah 242.818 orang.
Menurut Deputy GM Marketing PT.Taman Wisata Candi
Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko Ibu Emilia Emy Utari (Senin, 27
mei 2013), faktor yang mempengaruhi tingkat kunjungan wisatawan asing
di PT.Taman Wisata Candi Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko adalah
pelayanan. Karena usaha pariwisata adalah usaha pelayanan. Pelayanan
bagaimana cara melayani segala kebutuhan wisatawan asing agar merasa
puas berkunjung ke Taman Wisata Candi Borobudur dan Taman Wisata
Candi Prambanan dan Ratu Boko
Selain itu hal yang menarik minat wisatawan mancanegara
menggunjungi Taman Wisata Candi Borobudur dan Taman Wisata Candi
Prambanan dan Ratu Boko adalah adanya event atau acara-acara yang
menarik. beliau juga mengatakan bahwa kurang adanya event atau acara
yang menarik juga yang mengakibatkan pariwisata Jawa tengah dan
Yogyakarta tidak semaju Bali. Beliau juga mengatakan bahwa sumber
daya manusia adalah kunci utamanya, tanpa SDM yang andal pelayanan
terhadap wisatawan asing tidak akan berjalan dan tanpa SDM yang kreatif
event atau acara yang menarik tidak akan tercipta.
6
Sumber daya manusia merupakan satu sumber daya yang terdapat
didalam organisasi, meliputi semua orang yang melakukan aktifitas
(Gomes, 2003:1). Hasil dari aktivitas SDM disebut sebagai kinerja.
Armstrong dan Baron menyebut kinerja adalah hasil pekerjaan yang
memiliki hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan
konsumen dan memberikan kontribusi kepada ekonomi (Wibowo,
2012:7).
PT.Taman Wisata Candi Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko
sadar atas pentingnya SDM dalam segala penyelengaraan kegiatan
organisasi. SDM yang berkualitas adalah kunci dari pengembangan
pariwisata. Bila kinerja SDM memberikan hasil kontribusi yang baik hal
itu turut mengambil andil perkembangan pariwisata di indonesia.
Peran SDM dalam mengembangankan pariwisata di PT.Taman
Wisata Candi Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko dapat dilihat dari
misi perusahaan yaitu menunjang pelestarian warisan budaya bangsa dan
mengembankan usaha pariwisata. serta visi menjadi perusahaan yang
memiliki kemampuan dan kompetensi yang tinggi serta profesional
dengan dukungan sumber daya manusia yang berkualitas untuk
menjadikan taman dan candi sebagai objek dan daya tarik wisata bertaraf
internasional (Rencana kerja perusahaan PT.Taman Wisata Candi, 2009).
Dari pemaparan misi dan visi perusahaan terlihat jelas bahwa salah
satu komitmen organisasi adalah mengembangkan sektor pariwisata
7
Indonesia dan menjadikan daya tarik wisata bertaraf intenasional. Namun
itu semua tidak terlepas dari kemampuan dan kinerja SDM yang bekerja
didalamnya. Kinerja ini pun dipengaruhi oleh budaya organisasi. Menurut
Kotter dan Hesket Budaya organisasi/korporasi memberikan pengaruh
yang kuat terhadap kinerja (Wibowo,2010:354).
Budaya organisasi menurut Kotter dan Hesket adalah nilai dan
praktik yang dimiliki bersama seluruh kelompok dalam satu organisasi,
sekurang kurangnya pada manajemen senior (Umar, 2008:207). Budaya
organisasi Di PT. Taman Wisata Candi, (Rencana kerja dan anggaran
perusahaan PT.Taman Wisata Candi, 2009) adalah :
1. Dedikasi tinggi dalam mewujudkan custumer saticfaction
2. Mengutamakan keberhasilan team work
3. Proaktif
4. Kreatif
5. Intergritas moral dan akuntabilitas yang tinggi
6. Berwawasan luas (broadmindness)
7. Selalu ingin mencapai yang terbaik (exist in excellence)
8. Sumber daya manusia sebagai a key priority
Nilai-nilai budaya inilah yang senantiasa menjadi pedoman
bertindak dan berperilaku seluruh jajaran manajamen dan karyawan.
Budaya organisasi penting karena dapat mendorong tingkat kinerja
karyawan.
8
Namun demikian, nilai nilai di atas tidak akan efektif apabila tidak
adanya komunikasi yang baik di dalamnya baik atasan terhadap bawahan
atau sebaliknya bawahan terhadap atasan dan sesama teman kerja.
Hubungan komunikasi dan budaya sangatlah lekat. Komunikasi dan
budaya memiliki hubungan simbiosis, mengubah yang satu akan
memfasilitasi perubahan lainnya Sriamesh et al (Rivera, 2011). Bila
komunikasi tidak berjalan dengan baik maka nilai-nilai budaya organisasi
juga tidak akan tertanam dengan baik ke dalam diri karyawan.
Komunikasi yang lancar didalam organisasi dapat mendorong
terjadinya kinerja. O’reilly dan Robert (Muhammad, 2007:90) menyatakan
terdapat hubungan kualitas dan kuantitas komunikasi di dalam organisasi
terhardap kinerja organisasi. Apabila proses komunikasi dalam bekerja
antar karyawan terjadi tanpa ada permasalahan yang mempengaruhinya
maka hal ini akan menjadi pendorong bagi karyawan mencapai kinerja
yang diharapkan perusahaan. Namun komunikasi terkadang menjadi tidak
stabil dan mengakibatkan kondisi kerja menjadi buruk. Disaat itu
diperlukan sosok pemimpin yang dapat mengarahkan, memotivasi dan
menjaga para karyawan agar dapat bekerja dengan baik.
Pemimpin adalah orang yang mengarahkan, mengerakkan dan
mempengaruhi para bawahannya untuk bekerja secara harmonis
menyelesaikan tiap tugas demi tugas untuk mencapai tujuan organisasi.
Suatu organisasi akan berhasil atau gagal sebagian besar ditentukan oleh
kepemimpinan, satu ungkapan mulia yang mengungkapkan bahwa
9
pemimpinlah yang bertanggung jawab atas kegagalan pelaksanaan suatu
pekerjaan, merupakan ungkapan yang mendudukan posisi terpenting
pemimpin didalam organisasi (Thoha, 2006:1) .
Dalam organisasi setiap pemimpin memiliki gaya nya masing
masing dalam memimpin. Tiap gaya yang digunakan akan mempengaruhi
budaya dan kinerja karyawan di suatu organisasi. Ratna Kusumawati
(2008) menyatakan gaya kepemimpinan berpengaruh positif terharap
kepuasan Kerja dan kinerja karyawan. Selain itu, dalam penelitian yang
dilakukan oleh Schimmoeller (2010) meyatakan bahwa adanya hubungan
yang signifikan antara budaya organisasi dengan gaya kepemimpinan.
Berdasarkan uraian di atas, penelitian diarahkan untuk melihat
seberapa jauh kinerja karyawan di PT.Taman Wisata Candi, Borobudur,
Prambanan dan Ratu Boko hubungannya dengan komunikasi organisasi,
gaya kepemimpinan dan budaya organisasi. Dengan demikian penelitin ini
diberi judul Pengaruh Komunikasi Organisasi dan Gaya
Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan dengan Budaya
Organisasi sebagai Variabel Intervening (Studi Kasus pada
PT.Taman Wisata Candi, Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko).
B. Rumusan Masalah
Dari latar belakang yang sudah dirumuskan di atas maka penulis
merumuskan beberapa pertanyaan yaitu :
10
1. Apakah komunikasi organisasi dan gaya kepemimpinan berpengaruh
secara parsial terhadap budaya organisasi di PT.Taman Wisata Candi,
Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko dan variabel manakah yang
paling berpengaruh?
2. Apakah komunikasi organisasi dan gaya kepemimpinan berpengaruh
secara bersamaan/simultan terhadap budaya organisasi di PT.Taman
Wisata Candi, Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko ?
3. Apakah komunikasi organisasi, gaya kepemimpinan dan budaya
organisasi sebagai variabel intervening berpengaruh secara parsial
terhadap kinerja karyawan PT.Taman Wisata Candi, Borobudur,
Prambanan dan Ratu Boko dan variabel manakah yang paling
berpengaruh ?
4. Apakah komunikasi organisasi, gaya kepemimpinan dan budaya
organisasi sebagai variabel intervening berpengaruh secara simultan
terhadap kinerja karyawan di PT.Taman Wisata Candi, Borobudur,
Prambanan dan Ratu Boko ?
C. Tujuan dan Manfaat Penelitian
1. Tujuan
Tujuan dari penelitian dari penelitian ini ialah :
a. Menganalisis dan membuktikan adanya pengaruh komunikasi
organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap budaya organisasi
11
di PT.Taman Wisata Candi, Borobudur, Prambanan dan Ratu
Boko baik secara parsial tiap variabel maupun secara simultan.
b. Menganalisis dan membuktikan pengaruh komunikasi
organisasi, gaya kepemimpinan dan budaya organisasi sebagai
variabel intervening terhadap kinerja karyawan di PT.Taman
Wisata Candi, Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko secara
parsial tiap variabel maupun secara simultan .
2. Manfaat
Manfaat dari penelitian ini ialah :
a. Bagi Peneliti
Sebagai sarana pembelajaran dan mengembangkan kemampuan
berpikir dalam menganalisis suatu permasalahan, serta sebagai
suatu persyaratan akademis untuk memperoleh gelar sarjana.
b. Bagi Perusahaan
Hasil penelitian ini diharapkan bisa menjadi bahan informasi dan
masukan bagi pihak perusahaan dalam melakukan berbagai
kebijakan.
c. Bagi Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Memberikan sumbangan terhadap pengembangan ilmu
pengetahuan khususnya dibidang ilmu sumber daya manusia. Dan
sebagai bahan referensi bagi penelitian penelitian yang lebih lanjut
12
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Teori yang berkenaan dengan variabel yang diambil
Banyak unsur dan faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan,
beberapa faktor yang peneliti angkat adalah komunikasi organisasi, gaya
kepemimpinan dan budaya organisasi. Berikut beberapa teori pendukung
dari penelitian ini :
1. Budaya organisasi
a. Definsi budaya organisasi
Menurut Ardana dkk (2009:166) budaya organisai adalah sistem
makna dan keyakinan bersama yang dianut oleh para anggota organisasi
yang menentukan sebagian besar cara mereka bertindak. Sedangkan
Menurut Wibowo (2010:19) budaya organisasi adalah filosofi dasar
organisasi yang memuat keyakinan, norma-norma, dan nilai-nilai bersama
yang menjadi karakteristik inti bagaimana cara melakukan sesuatu dalam
organisasi. Berdasarkan definisi yang dibuat oleh para pakar di atas
bahwa budaya organisasi adalah suatu pedoman didalam sutau organisasi
dimana didalamnya terangkum nilai, norma dan keyakinan yang menjadi
suatu penunjuk arah bagaimana mencapai tujuan organisasi.
13
b. Tipe kebudayaan
Jeff Cartwight dalam Wibowo (2010:11) menyatakan empat
tipologi budaya yang dapat pula dipandang sebgai siklus hidup budaya
yaitu :
1) The monoculture
Merupakan program mental tunggal, orang berpikir sama dan
sesuai dengan norma budaya yang sama. Orangnya memiliki satu pikiran .
merupakan model ras murni yang menyebabkan banyak konflik dalam
dunia dimana terdapat etnis dan kelompok rasial berbeda.
2) The superordinate culture
Terdiri dari subkultur terkoodinasi, masing masing dengan
keyakinan dan nilai nilai, gagasan dan sudut pandang sendiri, tetapi semua
bekerja dalam satu organisasi dan semua termotivasi untuk mencapai
sasaran organisasi.
3) The divisive culture
Bersifat memecah belah. Dalam budaya ini sub culture dan
organisasi secara individual mempunyai agenda dan tujuanya sendiri.
Dalam model ini organisasi ditarik kearah yang berbeda. Tidak ada konflik
pemisahan antara kita dan mereka tidak ada arah yang jelas dan
kekurangan kepemimpinan
14
4) The disjuntive culture
Budaya ini ditandai dengan seringnya pemecahan organisasi secara
eksplosif atau menjadi unit budaya individual.
Adapun Robbins dalam wibowo (2010:27) mengelompokan tipe
budaya menjadi networked culture, mecenary culture, fragmented culture
and communal culture.
1) Networked culture
Organisasi dianggap sebagai suatu keluarga atau teman (high in
sociability, low on solidarity), budaya ini ditandai dengan sosiabilitas atau
kesenangan atau kesenangan bergaul tinggi dan tingkat solidaritas atau
kesetia kawanan rendah. Network culture sangat bersahabat dan bersuka
ria,
2) Mercenary culture
Organisasi fokus terhadap tujuan (low on sociabilty, high in
solidarity), budaya ini ditandai oleh tingkat sosialitas yang rendah dan
solidaritas yang tinggi. Melibatkan orang yang sangat fokus dan menarik
bersama untuk membuat pekerjaan dilakukan. Komunikasi berlangsung
cepat dan dikendalikan dengan cara yangtidak ada yang tidak mungkin.
3) Fragmanted culture
Organisasi yang dibuat dari para individualis(low on sociability
low on solidarity). Budaya ini ditandai oleh solidaritas dan sosiabilitas
15
rendah. Orang orang dalam budaya tersebut sedikit melakukan kontak dan
dalam banyak hal terkadang mereka tidak banyak mengenal
4) Communal culture
Organisasi menilai baik kinerja dan persahabatan . budaya ini
ditandai dengan sosiabilitas dan solidarits tinggi. Anggotanya sangat
bersahabat satu dengan lainnya dan bergauldengan baik. Baik secara
pribadi maupun profesional
c. Dimensi budaya organisasi
Menurut Robbins dan Coulter (2010:63) ada 7 dimensi yang
menjabarkan budaya organisasi :
1) Inovasi dan pengambilan resiko, yaitu seberapa besar organisasi
mendorong para karyawannya untuk bersikap inovatif dan berani
mengambil resiko.
2) Perhatian pada detail, yaitu seberapa besar dalam ketelitian, analisis,
dan perhatian pada detail yang dituntut oleh organisasi dari para
karyawannya.
3) Orientasi hasil, yaitu seberapa besar organisasi menekankan pada
pencapaian sasaran (hasil), ketimbang pada cara mencapai sasaran
(proses).
4) Orientasi manusia, yaitu seberapa jauh organisasi bersedia
mempertimbangkan faktor manusia (karyawan) di dalam pengambilan
keputusan manajemen.
16
5) Orientasi tim, yaitu seberapa besar organisasi menekankan pada kerja
kelompok (tim), ketimbang kerja individu, dalam menyelesaikan
tugas-tugas.
6) Agresivitas, yaitu Seberapa besar organisasi mendorong para karyawan
untuk menyelesaikan pekerjaan dengan cepat dari pada santai.
7) Stabilitas, yaitu seberapa besar organisasi menekankan pada
pemeliharaan status quo di dalam pengambilan berbagai keputusan dan
tindakan.
2. Komunikasi organisasi
a. Definisi komunikasi
Menurut Forsdale dalam Muhammad (2007:2), komunikasi adalah
pemberian signal menurut aturan tertentu sehingga suatu sistem dapat,
didirikan, dipelihara dan diubah. Menurutnya komunikasi juga merupakan
suatu proses, signal yang dimakasud adalah verbal dan non verbal,
sementara itu Gibson (Ardana dkk., 2009:56) berpendapat bahwa
komunikasi adalah pengiriman informasi berserta pemahamannya dengan
menggunakan simbol verbal dan non verbal. Tidak jauh berbeda menurut
Muhammad (2007:5) komunikasi adalah pertukaran pesan verbal maupun
non verbal antara si pengirim dan si penerima pesan untuk mengubah
tingkah laku.
17
b. Fungsi komunikasi didalam organisasi
Menurut Robbins (2003:4-5), ada 4 fungsi komunikasi didalam sebuah
organisasi :
1) Pengendalian prilaku anggota dengan beberapa cara, agar petunjuk-
petunjuk ditaati oleh bawahan.
2) Motivasi, membantu perkembangan motivasi dengan menjelaskan
kepada karyawan apa yang harus dilakukan, bagaimana seberapa baik
mereka bekerja, dan apa yang harus dikerjakan untuk memperbaiki
kinerja dibawah standar.
3) Sarana pengungkap emosi (kepuasan, frustasi, dll)
4) Memberikan informasi yang mempermudah penegambilan keputusan.
c. Proses komunikasi
Gambar 2.1 Proses komunikasi oleh Gibson dalam Ardana (2009:58)
Menurut Gibson dalam Ardana dkk (2009:58) ada 7 proses komunikasi
meliputi :
komunikator penerima pengkodean
Umpan balik
Penerima
kode
Pesan&media
18
1) Komunikator/sumber komunikasi, adalah orang yang mempunyai
maksud atau ide, informasi tertentu untuk disampaikan kepada
penerima.
2) Encoding/penkodean mengubah suatu pesan dalam komunikasi
menjadi bentuk-bentuk simbolis.
3) Pesan, sesuatu yang dikomunikasikan, merupakan produk nyata dari
encoding
4) Media, saluran atau sesuatu yang dilalui pesan. Didalam organisasi
pengirim akan menyeleksi pesan pesan dan menetapkan saluran
saluran atau media yang digunakan.
5) Decoding/penerima kode, penerima adalah objek yang disasar pesan,
sebelum pesan itu dimengerti, maka peneima harus memterjemahkan
maksud bentuk bentuk simbolis terlebih dahulu, kegiatan
mempertejamhkan ini yang disebut sebagai decoding.
6) Penerima, pihak yang menerima pesan, biasanya dipengaruhi oleh
kemapuan, sikap, pengetahuan dan sistem sosial budaya
7) Umpan balik, pemeriksa keberhasilan dalam menyampaikan pesan dan
menentukan apakah pengertian yang sama antara pengirim dan
penerima telah dicapai.
19
d. Komunikasi organisasi
Katz dan Kahn dalam Furqon (2004:3) mengatakan bahwa
komunikasi organisasi merupakan arus informasi, pertukaran informasi
dan pemindahan arti dalam suatu organisasi. Menurut Katz dan Kahn,
organisasi adalah sebagai suatu sistem terbuka yang menerima energi dari
lingkungannya dan mengubah energi ini menjadi produk atau servis
kepada lingkungan,
Sementara itu Greebaunm dalam Furqon (2004:3) mengatakan
bahwa bidang komunikasi organisasi termasuk arus komunikasi formal
dan informal dalam organisasi. Ia membedakan komunikasi internal
dengan eksternal dan memandang peranan komunikasi terutama sekali
sebagai koordinasi pribadi dan tujuan organisasi dan masalah menggiatkan
aktivitas.
Menurut Monge dan Russel dalam Pace dan Faules (2006:34)
komunikasi organisasi ialah proses mengumpulkan, memproses,
menyimpan dan menyebarkan komunikasi yang memungkinkan organisasi
berfungsi. Pendapat Pace dan Faules (2006:31) mengatakan komunikasi
organisasi didefinisikan sebagai pertunjukkan dan penafsiran pesan di
antara unit-unit komunikasi yang merupakan bagian dari suatu organisasi
tertentu. Suatu organisasi terdiri dari unit-unit komunikasi dalam
hubungan-hubungan hierarkis antara yang satu dengan lainnya dan
berfungsi dalam suatu lingkungan.
20
Gambar 2.2 Sistem komunikasi organisasi, menurut Wayne dan Pace dalam
Furqon (2004:3)
Gambar di atas melukiskan konsep suatu sistem komunikasi
organisasi. Garis yang terputus-putus melukiskan gagasan bahwa
hubungan-hubungan ditentukan alih-alih bersifat alami, hubungan-
hubungan itu juga menunjukkan bahwa struktur suatu organisasi bersifat
luwes dan mungkin berubah sebagai respons terhadap kekuatan-kekuatan
lingkungan yang internaljuga eksternal. Meskipun demikian, hubungan
antara jabatan-jabatan berubah secara resmi hanya berdasarkan pernyataan
pejabat-pejabat organisasi.
Dan dapat ditarik kesimpulan dari pendapat diatas bahwa
komunikasi organisasi menekankan pada arus komunikasi yang mengalir
diantara struktur dan hierarki yang terjadi didalam organisasi, dan
21
komunikasi terpengaruh juga atas kondisi internal maupun eksternal yang
terjadi didalam organisasi baik itu formal maupun non formal.
e. Saluran Komunikasi di Dalam Organisasi
Melihat dari pengertian diatas bahwa komunikasi organisasi adalah
arus dari komunikasi didalam organisasi, maka komunikasi dapat
dipahami dengan melihat sumber saluran komunikasi didalam organisasi
baik formal maupun informal. Jenis arus komunikasi antara lain :
1) Komunikasi formal
Arni Muhammad dalam Hildayanti (2011:19) mengemukakan
bahwa: Saluran komunikasi formal adalah informasi mengalir melalui
jalur resmi yang ditentukan oleh hierarki resmi organisasi atau oleh
fungsi pekerjaan.
Menurut Pace dan Faules (2006:183) saluran komunikasi formal
terdiri dari :
a) Komunikasi kebawah
Komunikasi ke bawah dalam sebuah organisasi berarti
bahwa informasi mengalir dari jabatan berotoritas lebih tinggi
kepada mereka yang berotoritas lebih rendah.
Menurut katz dan khan dalam pace & faules (2006:185)
mengemukakan bahwa ada lima jenis informasi yang biasa
dikomunikasikan dari atasan kepada bawahan :
22
1) Informasi bagaimana melakukan suatu pekerjaan
2) Informasi mengenai dasar pemikiran untuk melakukan
pekerjaan
3) Informasi mengenai kebijakan dan praktik-praktik organisasi
4) Informasi mengenai kinerja pegawai
5) Informasi untuk mengembangkan rasa memiliki tugas (sense of
mission)
b) komunikasi ke atas
Komunikasi ke atas dalam sebuah organisasi berarti bahwa
informasi mengalir dari tingkat yang lebih rendah (bawahan) ke
tingkat yang lebih tinggi (penyelia).
Komunikasi ke atas penting karena beberapa alasan :
1) aliran informasi ke atas memberikan informasi berharga untuk
pembuatan keputusan oleh mereka yang mengarahkan
organisasi dan mengawasi kegiatan orang-orang lainnya
2) komunikasi ke atas memberi tahu penyelia kapan bawahan
mereka siap menertima informasi dari mereka dan seberapa
baik bawahan menerima apa yag dikatakan kepada mereka.
3) komunikasi ke atas memungkinkan dan bahkan mendorong
omelan dan keluh kesah muncul kepermukaan sehingga
penyelia tahu apa yang menggangu mereka ysng paling dekat
dengan operasi operasi sebenarnya
23
4) komunikasi ke atas menumbuhkan apresiasi dan loyalitas
kepada organisisasi dengan memberi kesempatankepada
pegawai untuk mengajukan pertanyaan dan menyumbang
gagasan dan saran saran mengenai operasi organisasi
5) komunikasi ke atas mengizinkan penyelia untuk menentukan
apakah bawahan memahami apa yang diharapkan dari aliran
informasi kebawah.
6) Komunikasi ke atas membantu pegawai mengatasi pekerjaan
mereka dan memperkuat keterlibatan mereka dengan pekerjaan
mereka dan organisasi tersebut.
c) Komunikasi horizontal
Komunikasi horizontal terdiri dari penyampaian informasi
di antara rekanrekan sejawat dalam unit kerja yang sama. Unit
kerja meliputi individu individu yang ditempatkan pada tingkat
otoritas yang sama dalam organisasi dan mempunyai atasan yang
sama.
Tujuan komunikasi horizontal :
1) Untuk mengkoordinasikan penugasan kerja.
2) Berbagi informasi mengenai rencana dan kegiatan.
3) Kurangnya penghargaan bagi komunikasi keatas yang
dilakukan pegawai.
24
4) Perasaan bahwa penyelia dan manager tidak dapat dihubunggi
dan tidak tanggap atas apa yang disampaikan pegawai.
d) Komunikasi lintas saluran
Komunikasi lintas saluran merupakan merupakan salah satu
bentuk komunikasi organisasi dimana informasi diberikan
melewati batas-batas fungsional atau batas-batas unit kerja, dan
diantara orang-orang yang satu sama lainnya tidak saling menjadi
bawahan atau atasan. Baik komunikasi horizontal maupun
komunikasi lintas saluran mencakup hubungan lateral yang penting
bagi komunikasi organisasi yang efektif.
2) Komunikasi informal, pribadi atau selentingan
Selentingan digambarkan sebagai metode penyampaian laporan
rahasia dari orang ke orang yang tidak bisa diperoleh dari jalur biasa.
Komunikasi informal cenderung mengandung laporan rahasia tentang
orang orang dan peristiwa yang tidak mengalir melalui saluran
perusahaan yang formal. Informasi yang diperoleh melalui seletingan
lebih memperhatikan “apa yang dikatakan atau didengar oleh
seseorang” dari pada apa yang dipegang oleh pemegang kekuasaan.
Paling tidak sumbernya terlihat “rahasia” meskipun informasi itu
sendiri tidak terlihat rahasia.
25
3. Gaya kepemimpinan
a. Definisi kepemimpinan
Menurut Robbins dan Coulter dalam Ardana dkk (2009:89)
kepemimpinan ialah kemampuan mempengaruhi suatu kelompok kearah
tercapainya suatu tujuan. Menurut Yukl (2009:8) kepemimpinan adalah
proses mempengaruhi orang lain untuk memahami dan setuju dengan apa
yang perlu dilakukan dan bagaimana tugas itu dilakukan secara efektif,
serta proses untuk memfasilitasi upaya individu dan kolektif mencapai
tujuan bersama. Sedangkan menurut Achua dan Lussier (2010:6)
kepemimpinan adalah proses mempengaruhi para pemimpin dan pengikut
untuk mencapai tujuan organisasi melalui perubahan.
Jadi dapat disimpulakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan
seseorang dalam mempengaruhi dan mengorganisasikan individu atau
kelompok untuk mencapai suatu tujuan.
b. Teori kepemimpinan
1. Teori sifat
Teori yang berusaha mengidentifikasikan karakteristik khas (fisik,
mental, kepribadian) yang dikaitkan dengan keberhasilan kepemimpinan
teori ini menekankan pada atribut atribut pribadi dari para pemimpin.
Teori ini ditekankan pada asumsi bahwa beberapa orang
merupakan pemimpin alamiah dan memiliki beberapa ciri yang tidak
dianugrahi orang lain seperti energi yang tiada ahabis habisnya, intuisi
26
yang mendalam, pandangan masa depan yang luar biasa dan kekuatan
persuasif yang tiada tertahankan. Teori kepemimpinan ini menyatakan
bahwa keberhasilan manajerial disebabkan karena adanya kemampuan luar
biasa dari seorang pemimpin.
Beberapa hasil penelitian terhadap teori sifat merujuk pada beberapa
atribut yang melekat dari pemimpin yaitu, intelegensia, kepriadian dan
karakteristik fisik :
a. Intelegensia
Para pemimpin lebih pintar dari pada pengikut pengikutnya.
Perbedaan tingkat intelegensia yang ekstrim antara pemimpin dan
pengikutnya dapat mengakibatkan gangguan. Contoh pemimpin
dengan IQ tinggi berusaha mempengaruhi suatu kelompok dengan IQ
rata rata kemungkinan tidak akan mengerti mengapa anggotanya tidak
memahami persoalannya
b. Kepribadian
Beberapa hasil penelitian menyiratkan bahwa sifat kepribadian
seperti kesiagaan, keaslian, intregitas pribadi, diasosiasikan dengan
kepemimpinan efektif.
27
c. Karakteristik fisik
Studi mengenai hubungan antara kepemimpinan yang efektif
dan karakteristik fisik seperti usia, tinggi badan, berat badan, dan
penampilan memberikan hasil yang bertolak belakang.
Manakala pendekatan sifat ini diterapkan pada kepemimpinan
organisasi, ternyata hasilnya menjadi gelap, karena banyak para
manajer yang menolak. Mereka berangapan jika manajer memiliki
sifat sifat pemimpin sebaagaimana penelitian itu maka pemimpin
tersebut dinyatakan sebagai pemimpin yang berhasil padahal
keberhasilan manajer tidak selalu ditentuka oleh sifat-sifat tersebut
(Thoha, 2006:33).
Menyadari hal tersebut Keith Davis dalam Thoha (2006:33)
merusmuskan empat sifat umum yang mempunyai pengaruh terhadap
keberhasilan organisasi yaitu :
1) Kecerdasan. Hasil penelitian umumnya menunjukan bahwa
pemimpin memiliki kecerdasan yang lebih tinggi dibanding
dengan yang dipimpinnya, namun demikian yang sangat
menarik dari penelitian tesebut adalah pemimpin tidak terlalu
banyak melampaui kecerdasan pengikutnya
2) Kedewasaan dan keluasa hubungan sosial
Pemimpin cenderung menjadi matang dan memiliki
emosi yang stabil, karena memiliki perhatian yang luas
28
terhadap aktivitas sosial. Ia memiliki keinginan menghargai
dan dihargai.
3) Motivasi diri dan dorongan berorestasi
Para pemimpian secara relatif memiliki dorongan
motivasi yang kuat untuk berprestasi. mereka berusaha
mendapatkan penghargaan yang intrinstik dari pada ekstrinsik
4) Sifat hubungan kemanusiaan
Pemimpin yang berhasil mampu mengahrgai harga diri
dan kehormatan para pengikutnya dan mampu berpihak
kepadannya.
2. Teori kelompok
Teori kelompok ini berangapan bahwa, supaya kelompok
bisa mencapai tujuan tujuannya, harus terdapat suatu pertukaran
yang positif antara pemimpin dan pengikut pengikutnya
(Thoha.2006:34). Suatu hasil penelitian menunjukan bahwa para
pemimpin yang memperhitungkan dan membantu pengikut
pengikutnya mempunyai pengaruh yang positif terhadap sikap,
kepuasan, dan pelaksanaan kerja.
Barrow dalam Thoha (2006:34) mengungkapkan dalam
studi laboratoriumnya menemukan bahwa produktifitas kelompok
mempunyai pengaruh yang lebih besar terhadap gaya
29
kepemimpinan dibandingkan pengaruh gaya kepemimpinan
terhadap kelompok.
3. Teori situasional
Fred fiedler dalam Thoha (2006:36) mengusulkan suatu model
berdasarkan situasi untuk efektifitas kepemimpinan. Fiedler
mengembangkan suatu teknik yang unik untuk mengukur gaya
kepemimpinan.
Pengukuran ini diciptakan diberikan dengan suatu skor yang dapat
menunjukan dugaan kesamaan diantara berlawanan (assumed similiarity
betwen opposite, ASO) dan teman kerja yang paling sedikit disukai (least
preferd coworker, LPC) ASO memperhitungkan derajat kesamaan diatara
persepsi persepsi pemimpin mengenai kesenangan yang paling banyakdan
paling sedikit tentang kawan kawan kerjannya.
Dua pengukuran digunakan saling bergantian dan ada
hubungannya dengan gaya kepemimpinan dapat diterangkan sebagai
berikut :
a) Hubungan kemanusaian atau gaya lunak (lanient)
Dihubungkan pemimpin yang tidak melihat perbedaan yang
besar diantara teman kerja yang paling banyak dan paling sedikit
disukai (ASO) atau memberikan sesuatu gambaran yang relatif
menyenangkan kepada teman kerjayang paling sedikit disenanggi.
b) Gaya yang berorientasi tugas “hard noses”
30
Dihubungkan dengan pemimpin yang melihat suatu perbedaan
besar diantara teman kerja yang paling banyak dan paling sedikit
disukai (ASO) dan memberikan gambaran yang paling tidak
menyenangkan pada teman kerja yang paling sedikit diskusi (LPC).
4. Model kepemimpinan kontijensi dari Fiedler
Untuk menguji hipotesis yang telah dirumuskan dari penelitian
penelitian ilmiahnya terdahulu, Fiedler mengembangkan suatu model yang
dinamakan model kontijensi kepemimpinan yang efektif (A contigency
model of leadership effectifitness) (Thoha.2006:37).
Model ini berisi tentang hubungan antara gaya kepemimpinan
dengan situasi yang menyenangkan. Adapun situasi yang menyenangkan
itu diterangkan oleh fiedler dalam hubungannya dengan dimensi dimensi
empiris berikut :
1) Hubungan pemimpin anggota
Hal ini merupakan variabel yang paling penting didalam
menentukan situasi yang menyenangkan tersebut.
2) Derajat dari struktur tugas
Dimensi ini merupakan masukan yang amat penting kedua, dalam
menentukan situasi yang menyenangkan.
3) Posisi kekuasaan pemimpin
Yang dicapai melalui ototritas formal. Dimensi ini adalah
dimensi yang ketiga dalam situasi menyenangkan.
31
Situasi situasi akan dapat menyenangkan pemimpin jika ketiga dimensi
diatas mempunyai derajat tinggi. dengan kata lain suatu situasi akan
menyenangkan jika :
a) Pemimpin diterima oleh para pengikutnya (derajat pertama tinggi)
b) Tugas dan semua yang berhubungan dengannya ditentukan secara
jelas (derajat dimensi kedua tinggi)
c) Penggunaan otoritas dan kekuasaan secara formal diterapkan
dalam posisi pemimpin (deraat dimensi ketiga tinggi).
Fiedler yakin bahwa kombinasi antara situasi yang menyenangkan
dengan gaya kepemimpinan akan meningkatkan efaktifitas kerja.
Fiedler menyatakan bahwa dalam situasi yang sangat
menyenangkan dan sangat tidak menyenangkan gaya kombinasi yang
berorintasi terhadap tugas atau hard noses sangat efektif. Ketika situasinya
ditengah tengah atau moderat diantara menyenangkan dengan tidak
menyenangkan maka gaya kepemimpinan yang menekankan pada
hubungan manusia akan lebih efektif.
c. Gaya kepemimpinan
Menurut Achua dan Lussier (2010:64), gaya kepemimpinan adalah
kombinasi dari ciri, kemampuan dan perilaku yang pemimpin gunakan
untuk berinteraksi kepada pengikutnya, menurut Findler dalam Wang et al
(2010) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan ialah sebuah jenis
32
hubungan dimana seseorang menggunakan hak dimilikinya dan metode,
untuk membuat orang orang melakukan tugas bersama.
Menurut Rivai dan Mulyadi (2011:42) gaya kepemimpinan adalah
pola menyeluruh dari tindakan seorang pemimpin, baik yang tampak
maupun yang tidak tampak oleh bawahannya. Gaya kepemimpinan
menggambarkan kombinasi yang konsisten dari falsafah, ketrampilan,
sifat, dan sikap yang mendasari perilaku seseorang.
Gaya kepemimpinan menunjukkan secara langsung maupun tidak
langsung, tentang keyakinan seorang pemimpin terhadap kemampuan
bawahannya. Artinya, gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi,
sebagai hasil kombinasi dari falsafah,keterampilan, sifat, sikap, yang
sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia mencoba mempengaruhi
kinerja bawahannya.
d. Tipe dan Gaya Kepemimpinan
Menurut House dalam Thoha (2006:42). Terdapat empat gaya
kepemimpinan yang dijelaskannya dalam teori path goal. Secara pokok
teori path goal berusaha untuk menjelaskan pengaruh prilaku pemimpin
terhadap motivasi, kepuasan dan pelaksanaan pekerjaan bawahannya.
Keempat gaya tersebut sebagai berikut :
1) Kepemimpinan direktif
Tipe ini sama dengan dengan tipe kepemimpina otokratis.
Bawahan tahu dengan pasti apa yang diharapkan darinya dan
33
pengarahan yang khusus diberikan oleh pemimpin, dalam model ini
tidak ada partisipasi dari bawahan.
2) Kepemimpinan yang mendukung (supportive leadership).
Kepemimpinan model ini memiliki kesediaan untuk menjelaskan
sendiri, bersahabat, mudah didekati dan memiliki perhatian
kemanusiaan yang murni terhadap bawahanya.
3) Kepemimpina partisipatif
Pada gaya ini pemimpin berusaha meminta dan menggunakan
saran saran dari pra bawahannya. Namun pengambilan keputusan tetap
berada ditangannya.
4) Kepemimpinan yang berorientasi kepada prestasi
Gaya kepemimpinan ini menetapkan serangkaian tujuan yang
menantang bawahannya untuk berpartisipasi. Pemimpin juga
memberikan keyakinan kepada mereka bahwa mereka mampu
menyelesaikan tugas pekerjaan mencapai tujuan secara baik.
Menurut teori path goal macam-macam gaya kepemimpinan
tersebut dapat digunakan oleh pemimpin yang sama dalam situasi yang
berbeda.
4. Kinerja Karyawan
a. Pengertian kinerja
34
Menurut Amstrong dan Baron dalam Wibowo (2012:7) kinerja
merupakan hasil pekerjaan yang memiliki hubungan kuat dengan
tujuan strategi organisasi, kepuasan konsumen dan memberikan
kontribusi kepada ekonomi.
Adapun kinerja menurut Wibowo (2012:7) adalah tentang
melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut.
Dengan kata lain Kinerja adalah tentang apa yag dikerjakan dan
bagaimana cara mengerjakannya.
Sedikit berbeda dengan definisi sebelumnya Mangkunegara
(2006:9) mendefinisikan kinerja karyawan sebagai hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam
mencapai tugasnya sesuai dengan tugas dan tanggung jawab yang
diberikan kepadannya.
b. Ukuran kinerja
Dalam Wibowo (2012:235) terdapat 3 klasifikasi ukuran kinerja :
1. Produktifitas
Hubungan antara jumlah output dibandingkan dengan
sumber daya yang dikonsumsi dalam memproduksi output.
2. Kualitas
Kualitas biasanya dari ukuran internal dan eksternal.
Ukuran internal seperti,susut, ukuran jumlah ditolak dan cacat
35
perunit. Sedangkan ukuran eksternal seperti kepuasan pelanggan
atau frekuensi pemesana ulang pelanggan.
3. Ketepatan waktu
Keteptan waktu menyangkut persentase pegiriman tepat
waktu atau persentase pengiriman pesanan dikapalkans sesai yang
dijanjikan.
4. Cycle time
Berapa lama waktu yang diperlukan unuk melakukan
sesuatu, misal berapa waktu yang diperlukan dari pelanggan
memesan pesanan sampai pelanggan menrima pesanan
5. Pemanfaatan sumber daya
Merupakan pengukuran sumber daya yang dimanfaatkan
lawan sumber daya yang tersedia untuk digunakan.
6. Biaya
Ukuran biaya terutama berguna bila dulakukan kalkulasi
dalam dasar perunit.
c. Indikator kinerja
Menurut Dessler (2010:329) terdapat 6 faktor umum penilaian
kinerja pegawai, faktor tersebut antara lain :
1. Kualitas
Adalah akurasi, ketelitian dan tingkat dapat diterimanya kinerja
pekerjaan.
36
2. Produktifitas
Kuantitas dan efisiensi yang dihasilkan pekerjaan dalam periode
waktu tertentu
3. Pengetahuan mengenai pekerjaan,
Keahlian praktis dan teknik dan informasi yang digunakan dalam
pekerjaan.
4. Keterpercayaan
Tingkat dimana kayawan dapat dipercaya berkaitan dengan
penyelesaian pekerjaan dan penindak lanjutannya.
5. Ketersediaan
Tingkatan dimana, karyawan tepat waktu, mengobservasi
penentuan waktu istirahat/jam makan dan keseluruhan catatan
kehadiran.
6. Kebebasan
Tingkat kinerja pekerjaan dengan sedikit atau tanpa supervisi.
37
B. Penelitian Sebelumnya
Tabel 2.1
Tabel penelitian sebelumnya
No Nama peneliti
Judul metodologi Variabel Hasil Penelitian
1 Sudarmadi (2007)
ANALISIS PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DANGAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN KINERJA KARYAWAN
SEM 1. Budaya Organisasi, 2. Gaya
Kepemimpinan 3. Kepuasan Kerja 4. kinerja karyawan
1. Gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap budaya organisasi,
2. budaya organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja
2 Arif Sefudin (2011)
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, KOMUNIKASI ORGANISASI DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi Pada PT Bank TabunganPensiunanNasionalCabangSemarang)
SEM 1. Gaya Kepemimpinan 2. Komunikasi
Organisasi, 3. Motivasi Kerja 4. Kinerja Karyawan
1. Gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan
2. Komunikasi organisasi berpengaruh positif pada kinerja karyawan
38
No Nama
peneliti Judul metodologi Variabel Hasil Penelitian
3 Ratna kusuma wati (2008)
ANALISIS PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KEPUASAN KERJA UNTUK MENINGKATKAN KINERJA KARYAWAN (Studi Kasus Pada RS Roemani Semarang)
SEM 1. Budaya Organisasi 2. Gaya
Kepemimpinan 3. Kepuasan Kerja 4. Kinerja
1. Budaya organisasi berpengaruh positif dan signiikan terhadap kinerja
2. Gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
4 Rani Mariam (2009)
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN MELALUI KEPUASAN KERJA KARYAWAN SEBAGAI VARIABEL
SEM 1. Gaya Kepemimpinan,
2. Budaya Organisasi 3. Kepuasan Kerja 4. Kinerja Pegawai
1. Pengaruh dari gaya kepemimpinan terhadap kinerja adalah signifikan dan positif
2. Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja pegawai adalah positif dan signifikan
39
No Nama peneliti
Judul metodologi Variabel Hasil Penelitian
INTERVENING Studi Pada Kantor Pusat PT.Asuransi Jasa Indonesia (Persero)
5 Nurjanah (2008)
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KOMITMEN ORGANISASI DALAM MENINGKATKAN KINERJA KARYAWAN (Studi Pada Biro Lingkup Departemen Pertanian)
SEM 1. Gaya Kepemimpinan
2. Budaya Organisasi 3. Komitmen
Organisasi 4. Kinerja Karyawan
1. Gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap budaya organisasi
2. Gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhada kinerja karyawan
3. Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikanb terhadap kinerja karyawan
6 Ali imran (2007)
Hubungan Efektivitas Komunikasi Organisasi dengan Kinerja Guru (Survai di SMK Nusantara, Ciputat)
Regresi berganda
1. Komunikasi Organisasi,
2. kinerja guru
1. Terdapat hubungan positif yang signifikan antara efektifitas komunikasi organisasi dengan kinerja guru
7 Dewita Heriyanti
ANALISIS PENGARUH BUDAYA
SEM 1. Budaya Organisasi 2. Gaya
1. Gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan
40
No Nama
peneliti Judul metodologi Variabel Hasil Penelitian
(2007) ORGANISASI, KEPUASAN KERJA, DAN GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN KOMITMEN ORGANISASIONAL SEBAGAI VARIABEL INTERVERNING (Studi PT. PLN (Persero) APJ Semarang)
Kepemimpinan 2. Komitmen
Organisasional 3. kepuasan Kerja 4. Kinerja Karyawan
2. signifikan terjadap kinerja karyawan Budaya organisasi berpengauh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan
8 FURIYANDI (2011)
PENGARUH KOMUNIKASI ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT MARGA TIRTA KENCANA BANDUNG
Regresi linier berganda
1. Komunikasi organisasi
2. Kinerja karyawan
Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara komunikasi organisasi dengan kinerja karyawan
41
C. Kerangka berpikir
Kerangka berpikir merupakan gambaran sistematis dari kinerja teori
dalam memberikan solusi atau alternatif solusi dari serangkaian masalah
yang ditetapkan. Kerangka pemikiran dapat disajikan dalam bentuk bagan,
deskripsi kualitatif, dan atau gabungan keduanya, (Abdul Hamid, 2010:15).
Kerangka berfikir pada penelitian ini dapat dilihat dari bagan dibawah ini:
Gambar 2.3
kerangka berpikir
ε 1 ε 2
Komunikasi
organisasi (X1)
Kinerja
pegawai (Z)
Gaya
kepemimpinan
(X2)
Budaya
organisasi (Y)
Pzx1
Pyx1
Pyx2
Pzy
Pzx2
rx1x2
42
D. Hubungan antar variabel
1) Komunikasi organisasi (X1) terhadap budaya organisasi (Y)
Menurut Auxley dalam (Flock, 2006). Kepemimpinan,
pemberdahayaan, pembentukan budaya organisasi, pembentukan tim yang
efektif dan mengelola perubahan semua bergantung kepada aktivitas
komunikasi. selain itu komunikasi dan budaya memiliki hubungan
simbiosis, mengubah yang satu akan memfasilitasi perubahan lainnya
(Sriamesh et al dalam Rivera, 2011). Dari kedua pendapat diatas dapat di
ambil kesimpulan bahwa komunikasi yang terjadi di dalam organisasi
berperan dalam pembentukan budaya organisasi.
2) Komunikasi organisasi (X1) terhadap kinerja karyawan (X2)
Rajhans (2012) dalam jurnalnya menyatakan bahwa praktek
komunikasi organisasi yang efektif berkontribusi banyak untuk
memotivasi karyawan dan meningkatkan kinerja dan loyalitas mereka
terhadap organisasi.
Neves (2012) Komunikasi yang terbuka antara manajemen dan
karyawan adalah cara yang efektif dalam meningkatkan kinerja karyawan
baik pada pekerjaan standar meraka dan peran ekstra dalam pekerjaan
karena komunikasi merupaka sinyal bahwa bahwa organisasi peduli
dengan kesejahteraan dan nilai kontribusi karyawan.
Komunikasi adalah merupakan bagian yang penting dalam
kehidupan kerja suatu organisasi. Hal ini dapat dipahami, sebab
komunikasi yang tidak baik mempunyai dampak yang luas terhadap
43
kehidupan organisasi, seperti konflik antar karyawan, dan sebaliknya
komunikasi yang efektif dapat meningkatkan saling pengertian, kerjasama,
kepuasan kerja dan kinerja (Haryani, 2010) . Dari ketiga pendapat diatas
dapat ditarik kesimpulan bahwa komunikasi organisasi dan kinerja
karyawan memiliki keterhubungan.
3) Gaya kepemimpinan (X2) terhadap budaya organisasi (Y)
Schein dalam (Nurjanah, 2010) mengatakan bahwa bahwa para pemimpin
organisasi memiliki potensi paling besar untuk menanamkan dan
memperkuat aspek-aspek budaya organisasional dengan lima mekanise
utama, yaitu :
a) Perhatian
Pemimpin berperan dalam hal mengkomunikasikan
prioritasprioritas nilai-nilai, dan perhatian-perhatian mereka
melalui pilihan-pilihan untuk menanyakan, mengukur,
mengomentari, memuji, dan mengkritik.
b) Reaksi terhadap krisis
Keputusan-keputusan yang diambil para pimpinan sebagai
reaksi mereka atas krisis yang dialami organisasi berkaitan erat
dengan emosionalitas mereka, oleh para anggota organisasi dapat
digunakan untuk meningkatkan potensi mereka dalam rangka
mempelajari nilai-nilai dan asumsi-asumsi yang ada disekitar
mereka.
44
c) Pemodelan peran.
Pemimpin organisasi dapat mengkomunikasikan nilai-nilai
dan harapan-harapan melalui tindakan-tindakan mereka sendiri,
khususnya tindakan-tindakan yang memperlihatkan kesetiaan
istimewa, pengorbanan diri, dan perilaku-perilaku di luar tugas
mereka sehari-hari, seperti organization citizenship behavior,
whistleblowing, taking change, role innovation, task revision, dan
lain-lain.
d) Alokasi imbalan.
Kriteri-kriteria yang digunakan untuk mengalokasikan
imbalan formal seperti upah, promosi, atau penghargaan informal
dapat mengkomunikasikan sesuatu yang dianggap bernilai oleh
pimpinan maupun oleh organisasi.
e) Kriteria seleksi dan pemecatan.
Pimpinan organisasi dapat juga mempengaruhi budaya
organisasi dengan merekrut orang-oarang yang memiliki nilai-
nilai, keterampilan, atau kompetensi tertentu, dan mempromosikan
mereka ke posisi-posisi strategis. Kriteria-kriteria pemutusan
hubungan kerja (pemecatan) juga merefleksikan nilai-nilai serta
perhatian organisasi.
4) Gaya kepemimpinan terhadap kinerja
Waridin dan bambang guritno dalam ( Reza, 2010), menyatakan
bahwa Gaya kepemimpinan pada dasarnya menekankan untuk menghargai
45
tujuan individu sehingga nantinya para individu akan memiliki keyakinan
bahwa kinerja aktual akan melampaui harapan kinerja mereka. Seorang
pemimpin harus menerapkan gaya kepemimpinan untuk mengelola
bawahannya, karena seorang pemimpin akan sangat mempengaruhi
keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya. Dalam penlitian yang
dilakukan oleh Sudarmadi (2007) dan Arif Sefudin (2011) juga didapatkan
hasil bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh Tehadap kinerja karyawan.
5) Budaya organisasi terhadap kinerja karyawan
O’Reilly, Chatman dan Cadwell dalam (Sudarmadi, 2010),
berpendapat bahwa bahwa budaya perusahaan mempunyai pengaruh
terhadap efektifitas perusahaan, terutama pada perusahaan yang
mempunyai budaya yang sesuai dengan strategi dan dapat meningkatkan
komitmen karyawan terhadap perusahaan. Kesesuaian antara budaya
organisasi terhadap partisipasi yang mendukungnya akan menimbulkan
kepuasan kerja yang mendorong individu untuk kreatif dalam arti dapat
meningkatkan kinerja perusahaan. Selain itu Menurut Kotter dan Hesket
Budaya organisasi/korporasi memberikan pengaruh yang kuat terhadap
kinerja (Wibowo,2010:354).
46
E. Hipotesis
Hipotesis merupakan dugaan sementara atas suatu hubungan, sebab
akibat dari kinerja variabel yang perlu dibuktikan kebenarannya. Hipotesis
yang digunakan dalam penelitian ini adalah hipotesis statistika atau
hipotesis nol yang bertujuan untuk memeriksa ketidakbenaran sebuah dalil
atau teori yang selanjutnya akan ditolak melalui bukti-bukti yang sah,
(Abdul Hamid, 2010:16).
Dari uraian dan kerangka berpikir diatas dapat ditarik hipotesis
atau dugaan sementara sebagai sebagai berikut :
a. Persamaan struktural ke 1 Y= pyx1X1+pyx2X2+ε1 :
1) Pengaruh X1 terhadap Y :
H01 : tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara komunikasi
organisasi terhadap budaya organisasi
Ha1 : terdapat pengaruh yang signifikan antara komunikasi organisasi
terhadap budaya organisasi
2) Pengaruh X2 terhadap Y :
H02: tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara gaya
kepemimpinan dengan budaya organisasi.
Ha2 : terdapat pengaruh yang signifikan antara gaya kepemimpinan
dengan budaya organisasi.
3) Pengaruh X1 dan X2 terhadap Y
47
Ho3 : tidak terdapat pengaruh yang signifikan secara bersama atau
simultan diantara gaya kepemimpinan dan komunikasi organisasi
terhadap budaya organisasi.
Ha3 : terdapat pengaruh yang signifikan secara bersama atau simultan
diantara gaya kepemimpinan dan komunikasi organisasi terhadap
budaya organisasi.
b. Persamaan struktural ke 2 Z=pzx1X1+pzxX2+pzyY+ε2 =
4) Pengaruh X1 terhadap Z :
H04 : tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara komunikasi
organisasi terhadap kinerja karyawan
Ha4 : terdapat pengaruh yang signifikan antara komunikasi organisasi
terhadap kinerja karyawan
5) Pengaruh X2 terhadap Z
H05 : tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara gaya
kepemimpinan terhadap kinerja
Ha5 : terdapat pengaruh yang signifikan antara gaya kepemimpinan
terhadap kinerja
6) Pengaruh Y terhadap Z
H06 : tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara budaya organisasi
terhadap kinerja
Ha6 : terdapat pengaruh yang signifikan antara budaya organisasi
terhadap kinerja
7) Pengaruh X1, X2 terhadap Y
48
H07 : tidak terdapat pengaruh yang signifikan secara bersama atau
simultan diantara gaya kepemimpinan, komunikasi organisasi dan
budaya organisasi terhadap kinerja karyawan.
Ha7 : terdapat pengaruh yang signifikan secara bersama atau simultan
diantara gaya kepemimpinan, komunikasi organisasi dan budaya
organisasi terhadap kinerja karyawan.
49
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Ruang lingkup penelitian
Penelitian ini membahas mengenai pengaruh komunikasi
organisasi, gaya kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja
karyawan di PT.Taman Wisata Candi Borobudur, Prambanan dan Ratu
Boko. Yang terletak di Jl Raya Yogya-Solo Km 16 Prambanan,
Yogyakarta dan kantor unit di Jl. Badrawati, Borobudur, Magelang Jawa
Tengah. Untuk memperoleh data peneliti melakukan penyebaran kuisioner
yang dilakukan pada tanggal 3 januari 2013.
B. Teknik Penentuan sampel
Populasi ialah semua nilai baik hasil perhitungan maupun
pengukuran, baik kuantitatif maupun kualitatif, dari pada karakteristik
tertentu mengenai sekelompok objek yang lengkap dan jelas, (Usman dan
Akbar, 2006:181). Sedang sampel adalah bagian dari populasi yang
memiliki ciri ciri atau keandaan tertentu yang akan diteliti, (Riduwan dan
Kuncoro,2011:40). Populasi dari penelitian ini ialah seluruh pegawai yang
bekerja di lingkungan PT.TWC.Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko.
Sedang yang menjadi sampel dari penelitian ialah para pegawai tetap yang
bekerja di perusahaan tersebut.
Metode pengambilan sampel yang digunakan ialah propotionate
startifield random sampling, pengambilan sampel dari anggota populasi
50
secara acak dan berstrata secara proposional (Riduwan dan Kuncoro,
2011:41). Metode ini dipilih penulis karena didalam perusahaan bersifat
heterogen dan berstrata. Pegawai dan karyawan dibagi menjadi empat
golongan.
Berikut Tabel jumlah karyawan berdasarkan golongan jabatan
PT.TWC Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko :
Tabel 3.1 Tabel jumlah karyawan berdasarkan golongan per januari
2013
Golongan Jumlah I 60 II 148 III 90 IV 7 total 305
Sumber : Rencana kerja dan anggaran perusahaan PT.Taman Wisata Candi ( 2013)
Rumus penentuan sampel mengambil metode Taro Yamane dalam
Riduwan dan Kuncoro (2011:44), yaitu :
n = �
�.����
dimana : n = jumlah sampel
N =jumlah populasi
d2 = presisi yang ditetapkan
dengan rumus tersebut dalam penelitian ini, peneliti mengambil
tingkat presisi sebesar 10 % .
51
sehingga perhitunganya :
n = �
�.����=
���
(���).(�.��)��=���
�,��= 75,308
total menjadi 75 orang.
Sedang jumlah komposisi yang ditentukan dengan rumus :
ni=(��
�).n
dimana : ni = jumlah sampel menurut stratum
n = jumlah sampel seluruhnya
Ni = jumlah populasi menurut stratum
N = jumlah populasi seluruhnya
Tabel 3.2
Pembagian jumlah sampel
Golongan Perhitungan Sampel I 60:305*75 =14.754 15 II 148:305*75 =36,393 36 III 90:305*75=22.131 22 IV 7:305*75=1,72 2 Total 75
Dalam tabel telah terbagi rata pergolongan I sebesar 15 orang,
golongan II sebesar 36 orang, golongan III sebesar 22 orang dan golongan
2 sebesar 2 orang. Untuk mengurangi resiko kesalahan dalam
pengambilan data maka jumlah sampel yang akan ditambah dan
digenapkan menjadi 85 orang .
52
C. Metode pengumpulan data
Data yang digunakan untuk penelitian ini berupa :
1) Data primer, data yang langsung dikumpulkan dari tempat penelitian
berupa kuisioner yang disebar dan dibagikan ke kandidat sampel
didalam perusahaan. Dan skala yang akan digunakan untuk kuisioner
tersebut adalah skala likert, skala likert digunakan untuk mengukur
sikap, pendapat dan persepsi seseorang tentang kejadian atau gejala
sosial, (Riduwan dan Kuncoro,2011:20).
2) Data sekunder, berupa studi pustaka di perpustakaan mengenai
indikator indikator yang terkait, pencarian data di internet dan data
tertulis yang diperoleh dari dalam perusahaan sendiri .
D. Teknik analisis
1. Uji validitas data
Instrument penelitian harus valid, oleh karena itu sebelum
diadakan penelitian lebih lanjut mengenai variabel yang diabil
diadakan penghitungan dari tiap tiap butir instrument. Riduwan
(Riduwan dan Kuncoro,2011:216) menyatakan bahwa validitas
adalah suatu ukuran yang menunjukan tingkat keandalan atau
kesahitan suatu alat ukur. setiap butir instrument yg dipilih oleh
sampel harus diukur skor tiap butir dengan skor total dengan
menggunakan rumus pearsons product moment. Dari perhitungan
tersebut menghasilkan butir butir yang valid dan tidak valid (drop).
53
Dengan membandingkan rhitung dengan rtabel apabila rhitung lebih besar
dari rtabel (rh>rt) maka butir instrument tersebut valid begitu juga
sebaliknya bila rhitung lebih kecil dari rtabel (rh<rt) maka butir
instrument itu tidak valid dan tidak dipergunakan dalam penelitian.
2. Uji reliabilitas instrument
Instrumen penelitian yang baik, disamping valid juga harus
reliable yaitu memiliki nilai ketepatan. Artinya bahwa instrument
penelitian yang reliable akan sama hasilnya apabila ditegaskan pada
kelompok yang sama walaupun dalam waktu yang berbeda. Menurut
Ghozali (2009:46), pengukuran realibilitas data dilakukan dengan dua
cara yaitu:
a) Repeated measure atau pengukuran ulang, disini seseorang
akan disodori pertanyaan yang sama pada waktu yang
berbeda dan dilihat apakah ia tetap konsisten dengan
jawabannya.
b) One shot atau pengukuran sekali saja : disini pengukuran
hanya sekali dan kemudian hasilnya dibandingkan dengan
pertanyaan lain atau mengukur korelasi antar jawaban
pertanyaan. Spss memberikan fasilitas untuk mengukur
realibilitas dengan uji statistik cronbach alpha (α) suatu
konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika memberikan
nilai cronbatch alpha>0,60 Nunnaly (Ghozali,2009:46).
54
Peneliti akan menggunakan perhitungan one shot dengan alpha
cronbatch untuk mengukur reliabilitas.
3. Analisis jalur
Dalam penelitian ini akan menggunakan analisis jalur (path
analysis), ada berbagai pengertian mengenai analisis jalur, Kerlinger
dalam (Sandjojo, 2011:11) mengutarakan analisis jalur adalah bentuk
terapan dari analisis multi regresi, menurut (Kothari dalam Sandjojo,
2011:12) menyatakan bahwa istilah analisis jalur pertama kali
dikenalkan oleh Sewall Wright berhubungan dengan penguraian total
kolerasi antara 2 variabel dalam sistem kausal. Lebih lanjut lagi
tekhnik analisis jalur didasarkan pada analisis multi regresi dengan
tambahan relasi kausal antara variabel bebas (independen) dan variabel
terikat (dependen).
Asumsi asumsi digunakannya path analysis :
Menurut Riduwan dan Kuncoro (2011:2), asumsi yang mendasari
digunakannya path analysis adalah sebagai berikut :
a) Pada model path analysis, hubungan antar variabel adalah bersifat
linier, adaptif, dan bersifat normal.
b) Hanya sistem aliran kausal ke satu arah artinya tidak ada arah
kausalitas yang berbalik.
55
c) Variabel terikat (endogen) minimal dalam skala ukur interval dan
ratio.
d) Menggunakan sampel probability sampling.
e) Observed variables diukur tanpa kesalahan (instrumen pengukuran
valid dan reliable).
f) Model yang dianalisis dispesifikasikan (diidentifikasi) dengan benar
berdasarkan teori-teori dan konsep-konsep yang relevan.
Tahapan dalam analisis jalur :
Dalam Riduwan dan Kuncoro (2011:222-225), terhadap
tahapan dalam analisis jalur. Antara lain :
1. Menguji dengan analisis kolerasi sederhana dan ganda
Analisis yang digunakan menggunakan pearson product
moment. Dengan rumus :
})(}{)({
))((
2222 YYnXXn
YXXYnrxy
Korelasi dilambangkan dengan (r) dengan ketentuan nilai r
tidak lebih dari harga (-1≤ r ≤ +1) apabila r = -1 artinya
kolerasinya negatif sempurna, r=0 artinya tidak ada korelasi
sedangkan r = +1 berarti kolerasinya sangat kuat. Sedang arti
harga r akan di konsultasikan dengan tabel interprentasi sebagai
berikut :
56
Tabel 3.3 Interprentasi koefisien korelasi nilai r
Interval koefisien Tingkat hubungan 0,80 - 1,000 0,60 - 0,799 0,40 - 0,599 0,20 - 0,399 0,00 – 0,199
Sangat kuat Kuat Cukup kuat Rendah Sangat rendah
Sumber : Riduwan (Riduwan dan kuncoro,2011:223)
Pengujian lanjutan yaitu uji signifikansi berfungsi apabila
peneliti ingin meneliti makna hubungan x terhadap y, maka hasil
kolerasi PPM diukur dengan uji signifikansi dengan rumus :
������� =�√���
√����
Selanjutnya untuk menyatakan besar kecilnya sumbangan
variabel x terhadap y dapat ditentukan dengan rumus koefisien
determinat. Koefisien determinansi adalah kuadrat dari koefesien
korelasi PPM yang dikalikan dengan 100%. Ini dilakukan untuk
mengetahui seberapa besar variabel x mempunyai kontribusi atau
ikut menentukan variabel y. Derajat koefisien determinasi dicari
dengan menggunakan rumus : �� = ��x100%.
Analisi kolerasi ganda berfungsi untuk mengetahui
hubungan antara variabe secara simultan. rumus kolerasi
57
berganda sebagai berikut :
2
22
21
212121
21 1
2
xx
xxyxyxyxyx
xyxr
rrrrrR
2. Menguji dengan regresi sedehana dan berganda
Uji regresi digunakan untuk mencari pengaruh antar
variabel. Dalam uji ini digunakan regresi linier dan regresi
berganda dengan rumus : � = � + ��
��������� =�.∑���.∑�.∑�
�.∑ ��–(∑�)� � =
∑���.∑�
�
Keterangan :
Y = subejek variabel terikat yang diproyeksikan
X = variabel bebas yang mempunyai nilai tertentu untuk
diprediksikan
a = nilai konstan harga Y jika X= 0
b = nilai arah sebagai penentu ramalan (prediksi) yang
menunjukan nilai peningkatan (+) atau nilai penurunan (-)
variabel Y
Sedang persamaan regresi berganda dirumuskan :
� = � + ���� + ����
3. Menguji dengan analisis jalur
Teknik analisis jalur (path analysis). Analisis ini akan
digunakan dalam menguji besaran kontribusi yang ditunjukan
58
oleh kefisien jalur pada setiap diagram jalur dari hubungan
kausal antara variabel X1 dan X2 tehadap Y, dan X1, X2 dan Y
terhadap Z
Pada diagram jalur digunakan dua macam anak panah
yaitu :, anak panah yang menyatakan satu arah yang menyatakan
pengaruh langsung dari variabel eksogen kepada variabel
endogen contoh : X1 Y dan anak panah dua arah yang
menyatakan hubungan korelasional antar variabel eksogen
contoh X1 X2.
Langkah langkah analisis jalur secara garis besarnya adalah
sebagai berikut :
a. Pengujian secara keseluruhan
Hipotesis statistik dirumuskan sebagai berikut :
Ha : pyx1≠pyx2=pyε1=0
Ho : pyx1=pyx2=pyε1=0
Penghitungan dilakukan dengan membandingkan nilai F
dengan nilai probabilitas (sig).
Jika nilai F dihitung dengan cara manual maka rumusnya
adalah sebagai berikut : � =(�����)����
�
�(������� )
b. Pengujian secara individual
Uji secara individual ditunjukan oleh tabel (coefficient).
Hipotesis penelitian yang akan diuji dirumuskan menjadi
hipotesis statistik :
59
Ha= pyx1>0;
Ho= pyx1=0;
Secara individual uji statistik yang digunakan adalah uji t
yang dihitung dengan rumus : ��� =���
�����
Pengujian signifikansi yang digunakan untuk mencari
generalisasi dari hubungan variabel baik secara simultan maupun
parsial. Ialah :
a) Jika nilai probabilitas 0,05 lebih kecil atau sama dengan nilai
probabilitas sig atau (0,05 ≤ sig), maka Ho diterima dan Ha
ditolak, artinya tidak signifikan
b) Jika nilai probabilitas 0,05 lebih besar atau sama dengan nilai
probabilitas sig atau (0,05≥sig), maka Ha diterima dan Ho
ditolak, artinya signifikan.
4. Pengujian kesesuain model: koefisien Q
Uji kesesuaian model menguji apakah model yang
diusulkan memiliki kesesuaian (fit) dengan data atau tidak.
Menurut Schumaker & lomax dan kusnaedi dalam (Riduwan dan
Kuncoro, 2011:146) mengatakan bahwa dalam analisis jalur
untuk suatu model yang diusulkan dikatakan fit dengan data
apabila matriks kolerasi sampel tidak jauh berbeda dengan
matriks kolerasi estimasi atau korelasi yang dihapkan.
Schumaker dan lomax dalam Riduwan dan Kuncoro
(2011:146), memberikan petunjuk bagaimana menguji kesesuain
60
model analsis jalur dengan uji statistisk kesesuain model
koefisien Q dengan rumus: Q = ����
�
���
Dimana : Q = koefisien Q
��� = 1 − (1 − ��
�). (1 − ���)…(1 − ��
�)
M=��� setelah dilakukan triming
Apabila Q=1 mengidentifikasikan model fit sempurna,
Jika Q < 1, untuk menentukan fit suatu model maka statistik
koefisien Q perlu diuji dengan statistik W yang dihitung dengan
rumus: W hitung = -(N-d)lnQ
Keterangan :
N : menunjukan ukuran sampel
D : banyaknya koefisien jalur yang tidak signifikan sama dengan
degree of freedom
��� : koefisien determinasi multiple untuk model yang
diusulkan
M : menunjuk pada ��� setelah koefisien jalur yang tidak
signifikan dihilangkan
Pengambilan keputusan koefisien Q
Jika W hitung ≥ χ2 = (dƒ;a), maka matriks kolerasi sampel
berbeda
61
Jika W hitung ≤ χ2 = (dƒ;a), maka matriks kolerasi sampel sama
Semua penghitungan dan analisis data mempergunakan alat bantu
software SPSS v19.
E. Operasional variabel penelitian
1) Pengertian variabel
Kata variabel tidak ada dalam pembendaharaan indonesia karena
variabel berasal dari bahasa Inggris “variable” yang berarti faktor tak
tetap atau berubah ubah. Namun bahasa Indonesia kontemporer telah
terbiasa menggunakan kata variable tersebur dengan pengertian yang
lebih tepat disebut bervariasi. Dengan demikian variabel adalah
fenomena yang bervariasi dalam bentuk kualitas, kuantitas mutu
standar dan sebagainya, (Bungin.2008:59).
2) Jenis pengukuran variabel Bungin (2008:62) :
a. Variabel nominal, yaitu Variabel yang ditetapkan berdasarkan atas
penggolongan. variabel ini bersifat diskrit (bijaksana) dan saling
pilih (mutual exclusive) antara kategori yang satu dengan kategori
yang lain
b. Variabel ordinal, yaitu variabel yang dibentuk berdasarkan jenjang
tertinggi dan terendah sesungguhnya ditetapkan menurut
kesepakatan sehingga angka 1 atau angka 10 berada pada tingkatan
jenjang yanag paling tinggi atau paling rendah.
62
c. Variabel interval, yaitu variabel yang dibangun dari pengukuran .
dalam pengukuran tersebut diasumsikan terdapat satu pengukuran
yang sama.
d. Variable rasio, yaitu variabel yang memiliki angka permulaan tabel
0 mutlak, suatu contoh variable umur: ada yang berumur
0,1,2,3,4,5 tahun dan sebagainya.
3) Bentuk dan ragam variable
Ragam variable menurut Bungin (2008:62) :
a. independent variabel (variabel bebas)
Variabel yang menentukan arah atau perubahan tertentu pada
dependent variabel (variabel tergantung), sementara variabel
bebas tidak berpengaruh terhadap variabel tergantung.
b. Variabel depedent (variabel tergantung)
Adalah variabel yang dipengaruhi oleh variabel bebas
c. Variabel intervening (variabel penyela)
Variabel yang berada diantara variabel bebas dan variable
tergantungdalam suatu hubungan sebab akibat. Variabel
penyela dapat mempengaruhi variable tergantung, namun
berasal dari suatu fenomena yang berasal diluar melalui
pengaruh variabel bebas.
63
4) Variabel yang digunakan dalam penelitian ini.
1. Variabel terikat (endogen)
a) Budaya organisasi
Menurut Wibowo (2010,19) budaya organisasi adalah
filosofi dasar organisasi yang memuat keyakinan, norma-norma,
dan nilai-nilai bersama yang menjadi karakteristik inti bagaimana
cara melakukan sesuatu dalam organisasi.
Untuk mengukur variable tersebut menggunakan pendapat
Robbins dan Coulter (2010:63) yaitu :
Inovasi dan pengambilan resiko.
Perhatian terhadap detail
Orientasi hasil
Orientasi manusia
Orientasi tim
Agresivitas
Stabilitas.
b) Kinerja karyawan
mangkunegara (2006:9) kinerja karyawan adalah hasil kerja
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan
dalam mencapai tugasnya sesuai dengan tugas dan tanggung jawab
yang diberikan kepadannya. Dan pengukurannya menggunakan
indikator yg digunakan yaitu (Dessler, 2010:329) :
Kualitas
64
Produktifitas
Pengetahauan mengenai pekerjaan
Keterpercayaan
Ketersediaan
Kebebasan
2. Variabel bebas (eksogen)
a) Komunikasi organisasi
Pace & Faules (2006:31) pertunjukkan dan penafsiran
pesan di antara unit-unit komunikasi yang merupakan bagian dari
suatu organisasi tertentu. Suatu organisasi terdiri dari unit-unit
komunikasi dalam hubungan-hubungan hierarkis antara yang satu
dengan lainnya dan berfungsi dalam suatu lingkungan, dengan
indikator
Komunikasi formal yg terdiri dari :
a. Komunikasi kebawah
b. Komunikasi keatas
c. Komunikasi horizontal
d. Komunikasi lintas saluran
Komunikasi informal atau selentingan
b) Gaya kepemimpinan
Menurut Rivai dan Mulyadi (2011:42) gaya kepemimpinan
adalah pola menyeluruh dari tindakan seorang pemimpin, baik yang
65
tampak maupun yang tidak tampak oleh bawahannya. Gaya
kepemimpinan menggambarkan kombinasi yang konsisten dari
falsafah, ketrampilan, sifat, dan sikap yang mendasari perilaku
seseorang.
Variabel indikator gaya kepemimpinan yang digunakan mengutip
house dalam Thoha (2006:42) yaitu :
Kepemimpinan direktif
Kepemimpinan yang mendukung (supportive leadership).
Kepemimpina partisipatif
Kepemimpinan yang berorientasi kepada prestasi
66
Tabel 3.4
DEFINISI OPERASIONAL VARIABEL
Berlanjut ke halaman berikutnya
variabel Dimensi Indikator Skala
Komunikasi Organisasi
(X1)
(Pace dan Faules 2006)
Komunikasi kebawah
1. Atasan mengkomunikasikan informasi mengenai tugas, kebijakan kebijakan terkait organisasi.
Ordinal
2. Atasan mengkomunikasikan hasil kinerja ke bawahannya.
Ordinal
Komunikasi keatas
3. Karyawan dengan mudah dapat melakukan hubungan komunikasi dengan atasan.
Ordinal
4. Setiap kendala pekerjaan yang terjadi karyawan meng komunikasikan kepada atasan
Ordinal
Komunikasi horizontal
5. karyawan percaya terhadap rekan kerjanya dalam mengerjakan pekerjaan.
Ordinal
6. dengan rekan kerja, kordinasi dan kerjasama terhadap pekerjaan dapat dengan mudah terbentuk.
Ordinal
Komunikasi lintas saluran
7. Perbedaan divisi dan jabatan tidak menjadi penghalang bagi dalam memperoleh informasi.
Ordinal
Komunikasi pribadi atau Selentingan
8. karyawan mempercayai informasi yang diberikan secara pribadi kepadanya.
Ordinal
Direktif
9. Pimpinan selalu memberikan penggarahan atas setiap pekerjaan yang diberikan.
Ordinal
67
Berlanjut ke halaman berikutnya
variabel Dimensi Indikator Skala
Gaya kepemimpinan
(X2)
(House dalam Thoha
(2006,42))
Mendukung (supportive)
1. Pemimpin menjalin hubungan non formal kepada karyawan.
Ordinal
partisipatif
2. Setiap pengambilan keputusan karyawan selalu dilibatkan.
Ordinal
Orientasi hasil
3. Pemimpin memberikan tugas yang menantang untuk dikerjakan
Ordinal
4. Pemimpin meyakinkan karyawan bahwa karyawan mampu menyelesaikan tugas.
ordinal
Budaya organisasi
(Y) (Robbins dan
Coulter (2010:63))
Inovasi dan pengambilan resiko
5. Ada tuntutan oleh organisasi untuk melakukan inovasi dan pengambilan resiko pada setiap pekerjaan.
Ordinal
Perhatian pada detil
6. ketelitian dan kecermatan dalam pekerjaan yang di lakukan.
Ordinal
Orientasi hasil
7. organisasi lebih mengkedepankan hasil daripada proses.
Ordinal
Orientasi manusia
8. Dalam mengambil keputusan, organisasi selalu mempertimbangkan dampak keputusan tersebut kepada karyawan.
Ordinal
Orientasi tim 18. Kerja kelompok/tim lebih diutamakan dalam menyelesaikan pekerjaan. Ordinal
68
Variabel Dimensi Indikator Skala
Agresifitas 19. Pekerjaan saya, diberikan dengan tenggang waktu/deadline.
Ordinal
Stabilitas 20. Pengambilan keputusan dengan musyawarah mufakat lebih diutamakan dibanding keputusan perseorangan.
Ordinal
Kinerja karyawan
(Z)
(Dessler (2010,329))
Kualitas
21. Karyawan menyelesaikan pekerjaan dengan sebaik baiknya.
Ordinal
Produktifitas 22. karyawan sigap dalam mengerjakan satu tugas ke tugas yang lainnya.
Ordinal
Pengetahauan mengenai pekerjaan
23. karyawan paham dan mengerti mengenai pekerjaan yang di lakukannya.
Ordinal
Keterpercayaan 24. hasil dari pekerjaan karyawan dapat diterima dengan baik.
Ordinal
Ketersediaan 25. Disiplin waktu adalah hal yang utama bagi karyawan.
Ordinal
Kebebasan
26. Karyawan dengan mandiri mengerjakan tugas yang ditanggung jawabkan kepadanya.
Ordinal
Orientasi tim 18. Kerja kelompok/tim lebih diutamakan dalam menyelesaikan pekerjaan.
Ordinal
69
BAB IV
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
A. Sekilas gambaran umum objek penelitian
1. Sejarah singkat perusahaan
PT. Taman Wisata Candi Borobudur, Prambanan & Ratu Boko
adalah Badan Usaha Milik Negara yang bergerak dalam usaha
pengelolaan obyek wisata Candi Borobudur, Candi Prambanan & Ratu
Boko. PT. Taman Wisata Candi Borobudur, Prambanan & Ratu Boko
melakukan pengelolaan, pemanfaatan dan pemeliharaan ketertiban
serta kebersihan kawasan beserta candinya sebagai obyek dan daya
tarik wisata berdasarkan petunjuk teknis Direktorat Jenderal Sejarah
dan Purbakala, Kementrian Kebudayaan dan Pariwisata.
PT. Taman Wisata Candi Borobudur, Prambanan & Ratu Boko
berdiri dengan nama PT.Taman Wisata Candi Borobudur &
Prambanan, dengan akte Notaris Soeleman Ardjasasmita, SH Nomor:
19 tanggal 15 Juli 1980 beserta perubahan-perubahannya.
Dalam perkembangannya, dengan masuknya kawasan Ratu Boko
menjadi bagian dari “Taman Wisata”, maka nama Perusahaan ini
menjadi PT. Taman Wisata Candi Borobudur, Prambanan & Ratu
Boko sesuai akte Notaris Soekeimi, SH Nomor : 123 tanggal 31
Desember 1997. Kawasan Ratu Boko merupakan komplek situs Istana
atau Kraton Ratu Boko yang berada di puncak bukit sekitar 3 km dari
Candi Prambanan kearah Selatan menuju arah Wonosari.
70
Dengan keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor : 1 Tahun
1992 tentang Pengelolaan Taman Wisata Candi Borobudur &
Prambanan serta Pengendalian Lingkungannya, kepada PT. Taman
Wisata Candi Borobudur, Prambanan & Ratu Boko diberi kewenangan
penuh untuk mengelola Taman Wisata dimaksud.
2. Lokasi usaha
PT. Taman Wisata Candi Borobudur, Prambanan & Ratu Boko
memiliki 4 lokasi:
a. Lokasi Borobudur Kabupaten Magelang. Perusahaan
mengelola Taman Wisata Candi Borobudur, Akomodasi
dan Restoran.
b. Lokasi Prambanan.
1) Lokasi prambanan Kabupaten Klaten mengelola
Taman Wisata Candi Prambanan.
2) Lokasi Prambanan Kabupaten sleman mengelola taman
wisata Ratu Boko, Panggung Ramayana, Usaha jasa
Transportasi, Bhiva Tour and Travel dan lokasi Kantor
Pusat.
c. Lokasi Jakarta, sebagai Kantor Perwakilan
d. Lokasi Kuta Bali, sebagai Kantor perwakilan Pemasaran
71
3. Bisnis Perusahaan
a. Bisnis utama
Bisnis utama perusahaan adalah mengelola lingkungan
Taman Wisata Candi Borobudur, Taman Wisata Candi Prambanan
dan Taman Wisata Ratu boko.
b. Bisnis penunjang
Bisnis penunjang perusahaan adalah jasa transportasi
wisata, usaha jasa akomodasi dan restoran, usaha biro perjalanan
wisasta, serta usaha pertunjukan sendratari ramayana.
4. Fasilitas penunjang
dalam rangka untuk menunjang bisnis utama, perusahaan
menyediakan fasilitas jasa pelayanan penunjang antara lain :
a. Museum Archeology dan Museum Kapal
b. Arena Bermain Anak
c. Angkutan Taman
d. Parkir Kendaraan
e. Perkiosan
f. Toilet
g. Audio Visual
h. Bumi Perkemahan
72
5. Misi, Visi dan Budaya perusahaan
a. Misi Perusahaan
Memberikan pelayanan yang memuaskan melampaui
harapan wisatawan
b. Visi Perusahaan
Menjadikan Borobudur, Prambanan dan Istana Ratu Boko
Sebagai World Class Cultural Tourism Destination.
c. Budaya perusahaan
Budaya kerja merupakan nilai nilai yang diciptakan atas
komitmen dari semua pihak dalam perusahaan, yang menentukan
perilaku organisasi dalam memenuhi kebutuhan stakeholder. Guna
mencapai hal tersebut nilai nilai yang dikembangkan ialah :
9. Dedikasi tinggi dalam mewujudkan custumer saticfaction
10. Mengutamakan keberhasilan team work
11. Proaktif
12. Kreatif
13. Intergritas moral dan akuntabilitas yang tinggi
14. Berwawasan luas (broadmindness)
15. Selalu ingin mencapai yang terbaik (exist in excellence)
16. Sumber daya manusia sebagai a key priority
73
B. Analisis dan Pembahasan
1. Uji validitas
Riduwan (Riduwan dan Kuncoro, 2011:216) menyatakan bahwa
validitas adalah suatu ukuran yang menunjukan tingkat keandalan atau
kesahitan suatu alat ukur. Setiap butir instrument yg dipilih oleh sampel
harus diukur skor tiap butir dengan skor total dengan menggunakan rumus
pearsons product moment. Dari perhitungan tersebut menghasilkan butir
butir yang valid dan tidak valid (drop). Dengan membandingkan rhitung
dengan rtabel apabila rhitung lebih besar dari rtabel (rh>rt) maka butir instrument
tersebut valid begitu juga sebaliknya bila rhitung lebih kecil dari rtabel (rh≤ rt)
maka butir instrument itu tidak valid dan tidak dipergunakan dalam
penelitian. Diketahui rtabel korelasi pearsons product moment untuk n=75
adalah df=n-2 = 75-2 =73 adalah 0,230.
Selanjutnya untuk perhitungan rhitung dapat dilihat pada tabel
dibawah ini :
a. Variabel komunikasi organisasi
Tabel 4.1 Validitas komunikasi organisasi
Butir Pearson Correlation
Sig(2-tailed) Keterangan
Komunikasi organisasi 1
,476**
,000 Valid
Komunikasi organisasi 2
,676** ,000 Valid
Komunikasi organisasi 3
,725** ,000 Valid
Bersambung ke halaman berikutnya
74
Komunikasi organisasi 4
,875**, ,000 Valid
Komunikasi organisasi 5
,631** ,000 Valid
Komunikasi organisasi 6
,687**
,000 Valid
Komunikasi organisasi 7
,795** ,000 Valid
Komunikasi organisasi 8
,518**
,000 Valid
Sumber : data primer yang diolah
b. Variabel gaya kepemimpinan
Tabel 4.2 Validitas gaya kepemimpinan
Butir Pearson Correlation
Sig (2-tailed) Keterangan
Gaya kepemimpinan 1
,757** ,000 Valid
Gaya kepemimpinan 2
,921** ,000 Valid
Gaya kepemimpinan 3
,739**
,000 Valid
Gaya kepemimpinan 4
,811** ,000 Valid
Gaya kepemimpinan 5
,833**
,000 Valid
Sumber : data primer yang diolah
c. Variabel budaya organisasi
Tabel 4.3 Validitas budaya organisasi
Butir Pearson Correlation
Sig (2-tailed) Keterangan
Budaya organisasi 1
,451**
,000 Valid
Budaya organisasi 2
463**
,000 Valid
Bersambung ke halaman berikutnya
75
Budaya organisasi 3
,702**
,000 Valid
Budaya organisasi 4
,741**
,000 Valid
Budaya organisasi 5
,707**
,000 Valid
Budaya organisasi 6
,717**
,000 Valid
Budaya organisasi 7
,197*
,090 Tidak Valid
Sumber : data primer yang diolah
Karena Budaya organisasi 7 tidak valid karena rh<rt, dan
untuk meningkatkan realibilitas variabel budaya organisasi, maka
peneliti memutuskan menghilangkan Budaya organisasi 7 sehingga
menjadi :
Tabel 4.4 Validitas budaya organisasi
Butir Pearson Correlation
Sig (2-tailed) Keterangan
Budaya organisasi 1
,506** ,000 Valid
Budaya organisasi 2
,427** ,000 Valid
Budaya organisasi 3
,723**
,000 Valid
Budaya organisasi 4
,755** ,000 Valid
Budaya organisasi 5
,703** ,000 Valid
Budaya organisasi 6
,735** ,000 Valid
Sumber : data primer yang diolah
76
d. Variabel kinerja karyawan
Tabel 4.5 Validitas kinerja karyawan
Butir Pearson Correlation
Sig (2-tailed) Keterangan
Kinerja karyawan 1
,434** ,000 Valid
Kinerja karyawan 2
,484** ,000 Valid
Kinerja karyawan 3
,548** ,000 Valid
Kinerja karyawan 4
,692** ,000 Valid
Kinerja karyawan 5
,654** ,000 Valid
Kinerja karyawan 6
,665** ,000 Valid
Sumber : data primer yang diolah
Dari semua tabel di atas dapat dilihat bahwa dari 26 butir pertanyaan
memiliki nilai pearson corelation rh>rt sebanyak 25 butir.
2. Uji reliabilitas
suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika memberikan
nilai cronbatch alpha>0,60 Nunnaly (Ghozali, 2009:46).
Tabel 4.6 Reliabilitas
Variabel Cronbrach’s Alpha Status Komunikasi organisasi ,829
Reliable
Gaya kepemimpinan ,858
Reliable
Budaya organisasi ,729
Reliable
Kinerja karyawan ,619
Reliable
Sumber : data primer yang diolah
77
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa Cronbrach’s Alpha lebih
dari 0,60 maka dapat disimpulakan bahwa seluruh variabel tersebut
reliable.
3. Penemuan dan pembahasan
Responden dari penelitian ini adalah karyawan tetap dari PT.
Taman Wisata Candi Borobudur, Prambanan & Ratu Boko. Berikut
tabel mengenai informasi karakteristik responden.
Proses penyebaran dan penerimaan kuisioner
Tabel 4.7 Data penyebaran kuisioner
Jumlah Presentasi Kuisioner yaang disebar 75 100% Kuisioner tidak kembali - -
Kuisioner kembali namun tidak dapat
diolah
- -
Kuisioner kembali yang diolanh
75 100%
Sumber : data primer yang diolah
Tabel di atas menunjukan bahwa dari kuisioner yang dibagikan
sebanyak 75 kuisioner, tingkat pengembalian 100% dan semua
kuisioner bisa diolah.
Dari kuisioner juga diperoleh sejumlah karakteristik data
responden, seperti jenis kelamin, usia dan tingkat pendidikan yang
akan dijelaskan dibawah ini :
78
a. Karakterisitk responden berdasarkan jenis kelamin
Gambar 4.1
Persentase jenis kelamin
Sumber : data primer yang diolah
Dari gambar 4,1 di atas dapat dijelaskan bahwa responden
karyawan tetap di PT. Taman Wisata Candi Borobudur,
Prambanan & Ratu Boko. Dari total 75 responden, 75% atau 56
orang responden berkelamin laki laki dan, 24% atau 19 0rang
responden berkelamin wanita.
laki laki75%
perempuan25%
Persentase jenis kelamin
79
b. Karakteristik responden berdasarkan usia
Gambar 4.2 Persentase usia
Sumber : data primer yang diolah
Dari gambar 4,2 di atas dapat dijelaskan bahwa responden
karyawan tetap di PT. Taman Wisata Candi Borobudur,
Prambanan & Ratu Boko. Usia responden terbanyak pada usia 40-
50 th yang berjumlah 30 orang disusul oleh usia 30-40 th yang
berjumlah 22 orang dan usia 20-30 tahun berjumlah 13 orang serta
usia di atas 50 tahun berjumlah 10 orang.
lebih dari 50 th
14%
40-50 th40%
30-40 th29%
20-30 th17%
Persentase usia responden
80
c. Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan
Gambar 4.3 Persentase tingkat pendidikan
Sumber : data primer yang diolah
Dari gambar 4,3 di atas dapat dijelaskan bahwa responden
karyawan tetap di PT. Taman Wisata Candi Borobudur,
Prambanan & Ratu Boko. Responden sebagian besar
berpendidikan terakhir SMA sebesar 41 orang atau 53%, SMP
sebesar 15 orang atau 24% S1 sebanyak 17 orang atau 2, % dan D3
sebanyak 2 orang atau 21%.
4. Analisis
Dalam penelitian ini ada 2 buah persamaan struktur yang akan
dihitung dan di analisis dengan menggunakan analisis regresi, korelasi
dan penghintungan pengaruh hasil kontribusi analisis jalur. Dua
persamaan struktur tersebut adalah :
S123%
D33%
SMA54%
SMP20%
Chart Title
81
Persamaan struktur 1
Y= pyx1X1+pyx2X2+pyε1
Persamaan struktur 2
Z=pzx1X1+pzxX2+pzyY+pzε2
Dimana :
X1 = komunikasi organisasi
X2 = gaya kepemimpinan
Y = budaya organisasi
Z =kinerja karyawan
ε = error
1) Analisis regresi
Dalam analisis ini dibagi menjadi dua buah bagian, yaitu melihat
pengaruh suatu struktur secara bersamaan atau secara simultan, dan
melihat pengaruh suatu struktur dari masing masing indikator
pembentuknya atau secara parsial.
a. Analisis regresi persamaan struktur satu
1. Mencari pengaruh komunikasi organisasi dan gaya kepemimpinan
terhadap budaya organisasi secara simultan.
Hipotesis nya sebagai berikut :
Ho3 : tidak terdapat pengaruh yang signifikan secara bersama atau
simultan diantara gaya kepemimpinan dan komunikasi organisasi
terhadap budaya organisasi.
82
Ha3 : terdapat pengaruh yang signifikan secara bersama atau
simultan diantara gaya kepemimpinan dan komunikasi organisasi
terhadap budaya organisasi.
Kaidah pengujian signifikansi :
c) Jika nilai probabilitas 0,05 lebih kecil atau sama dengan nilai
probabilitas sig atau (0,05 ≤ sig), maka Ho diterima dan Ha
ditolak, artinya tidak signifikan
d) Jika nilai probabilitas 0,05 lebih besar atau sama dengan nilai
probabilitas sig atau (0,05≥sig), maka Ha diterima dan Ho
ditolak, artinya signifikan.
Untuk melihat besaran pengaruh secara simultan komunikasi
organisasi dan gaya kemepemimpinan dapat dilihat dari
perhitungan tabel summary dan anova dibawah ini :
Tabel 4.8
model summary struktur 1
Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the
Estimate
1 ,457a ,209 ,187 1,956
a. Predictors: (Constant), GaKep (X2), KomOrg (X1) sumber : data primer yang diolah
83
Tabel 4.9
ANOVA struktur 1
ANOVAb
Model Sum of Squares df
Mean Square F Sig.
1 Regression 72,555 2 36,277 9,485 ,000a
Residual 275,365 72 3,825
Total 347,920 74
a. Predictors: (Constant), GaKep (X2), KomOrg (X1) b. Dependent Variable: BudOrg (Y) Sumber : data primer yang diolah
Tabel model summary diperoleh nilai Rsquare = 0,209.
Selanjutnya tabel anova diperoleh nilai F sebesar 9,485 dengan
nilai probabilitas (sig) 0,000. Karena nilai sig ≤ dari 0,05 maka Ho3
ditolak dan Ha3 diterima. Oleh sebab itu pengujian secara
individual dapat dilakukan.
Dari hasil perhitungan signifikansi tabel f menunjukan
bahwa ada pengaruh antara komunikasi organisasi, gaya
kepemimpinan dan budaya organisasi dan hasil yang diperoleh di
nilai Rsquare, dapat dikatakan bahwa besaran pengaruh Komunikasi
organisasi dan Gaya kepemimpinan secara bersama terhadap
Budaya organisasi adalah sebesar 0,209 atau 20,9 %. Sisanya pyε1
atau variabel lain diluar variabel komunikasi organisasi dan gaya
kepemimpinan adalah sebesar 1-0,209= 0.791 atau 79,1% dihitung
dengan rumus 1-R2yx1x2.
84
2. Mencari pengaruh komunikasi organisasi dan gaya kepemimpinan
terhadap budaya organisasi secara parsial.
Untuk mencari tahu besaran pengaruh komunikasi
organisasi dan gaya kepemimpinan menggunakan perhitungan dari
signifikansi tabel t. Dan besaran pengaruhnya dapat dilihat di
kolom Beta tabel coefficient pada hasil hitung spss.
Kaidah pengujian signifikansi :
a) Jika nilai probabilitas 0,05 lebih kecil atau sama dengan nilai
probabilitas sig atau (0,05 ≤ sig), maka Ho diterima dan Ha
ditolak, artinya tidak signifikan
b) Jika nilai probabilitas 0,05 lebih besar atau sama dengan nilai
probabilitas sig atau (0,05≥sig), maka Ha diterima dan Ho
ditolak, artinya signifikan.
85
Tabel 4.10
Coefficients struktur 1
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 14,140 3,770 3,750 ,000
KomOrg (X1)
,123 ,130 ,111 ,947 ,347
GaKep (X2) ,410 ,121 ,396 3,383 ,001
a. Dependent Variable: BudOrg (Y)
a) Pengaruh komunikasi organisasi terhadap budaya organisasi
Hipotesisnya adalah sebagai berikut :
H01 : tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara komunikasi
organisasi terhadap budaya organisasi
Ha1 : terdapat pengaruh yang signifikan antara komunikasi organisasi
terhadap budaya organisasi
Dari hasil yang terlihat di tabel coefficients. Dapat dilihat nilai
hasil dari beta untuk variable komunikasi organisasi sebesar 0,111 dan
besaran t hitung sebesar 0.947 dengan besaran sig sebesar 0.347
Karena sig > dari 0,05 maka Ha1 ditolak dan H01 diterima.
Dari hasil perhitungan tersebut dapat disimpulkan bahwa tidak ada
pengaruh yang signifikan antara komunikasi organisasi terhadap
budaya organisasi.
86
b) Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap budaya organisasi
Hipotesisnya adalah sebagai berikut :
H02: tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara gaya
kepemimpinan dengan budaya organisasi.
Ha2 : terdapat pengaruh yang signifikan antara gaya kepemimpinan
dengan budaya organisasi.
Dari hasil yang terlihat di tabel coefficient. Dapat dilihat nilai hasil
dari beta untuk variabel gaya kepemimpinanaan adalah 0,396 dengan t
tabel sebesar 3,383 dengan sig sebesar 0,01. Karena nilai sig ≤ dari
0,05 maka H02 ditolak dan Ha2 diterima. Dari hasil tersebut dapat
disimpulakan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap
budaya organisasi dibuktikan dengan nilai t tabel sebesar 3,383 yang
signifikan, dan besaran pengaruh yang diberikan terlihat dari kolom
beta adalah sebesar 0,396 atau 39,6%.
Dari persamaan struktur satu didapati bahwa variabel komunikasi
organisasi (X1) tidak berpengaruh terhadap budaya organisasi (Y),
oleh karena itu metode trimming akan dilakukan. Dengan tidak
mengikutsertakan variabel Komunikasi Organisasi (X1) kedalam
kerangka struktur 1 kemudian diulang atau diuji lagi. hasil
perbandingan dan perhitungan sebelum dan sesudah triming
ditunjukan dengan tabel dan perhitungan dibawah ini :
87
Tabel 4.11 Tabel Model Summary sebelum dan setelah trimming
Model Summary
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the
Estimate
1 ,457a ,209 ,187 1,956
1 ,446a ,199 ,188 1,954
a. Model 1 Predictors: (Constant), GaKep (X2), KomOrg (X1) b. Model 2 Predictors: (Constant), GaKep (X2)
Sumber : data primer yang diolah
Tabel 4.12 Tabel Anova struktur 1 sebelum dan setelah trimming
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 1. Regression 72,555 2 36,277 9,485 ,000a
Residual 275,365 72 3,825
Total 347,920 74
2. Regression Residual Total
69,123 278,797 347,920
1 73 74
69,123 3,819
18,099 ,000a
a. model 1 Predictors: (Constant), GaKep (X2), KomOrg (X1) b. model 1 Predictors: (Constant), GaKep (X2),
c. Dependent Variable: BudOrg (Y) sumber : data primer yang diolah
88
Tabel 4.13 Tabel coefficients struktur 1 sebelum dan setelah trimming
Berdasarkan hasil analisis pada tabel di atas setelah variabel
komunikasi organisasi (X1) dikeluarkan dari perhitungan, diperoleh
nilai koefisien jalur Gaya kepemimpinan (X2) terhadap Budaya
organisasi (Y) mengalami perubahan dari 0,396 mejadi sebesar 0,446.
Dengan koefisien determinan atau Rsquare berubah dari 0,209 menjadi
sebesar 0,199 dan besaran F hitung berubah dari 9,845 menjadi sebesar
18,099 dan koefisien residu pyε1 menjadi = √1 − 0,199 = 0,894.
Dengan demikian diagram jalur struktur satu menjadi :
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 14,140 3,770 3,750 ,000
KomOrg (X1)
,123 ,130 ,111 ,947 ,347
GaKep (X2) ,410 ,121 ,396 3,383 ,001
2 (Constant) GaKep (X2
17,124 ,461
2,071 ,108
,446
8,270 4,254
,000 ,000
a. Dependent Variable: BudOrg (Y) Sumber : data primer yang diolah
89
Gambar 4.4 Diagram jalur struktur satu
b. Persamaan regresi persamaan struktur dua
1. Mencari pengaruh komunikasi organisasi, gaya kepemimpinan dan
budaya organisasi terhadap kinerja karyawan secara simultan.
Hipotesisnya adalah sebagai berikut :
H07 : tidak terdapat pengaruh yang signifikan secara bersama atau
simultan diantara gaya kepemimpinan, komunikasi organisasi dan
budaya organisasi terhadap kinerja karyawan.
Ha7 : terdapat pengaruh yang signifikan secara bersama atau
simultan diantara gaya kepemimpinan, komunikasi organisasi dan
budaya organisasi terhadap kinerja karyawan.
Kaidah pengujian signifikansi :
a) Jika nilai probabilitas 0,05 lebih kecil atau sama dengan nilai
probabilitas sig atau (0,05 ≤ sig), maka Ho diterima dan Ha
ditolak, artinya tidak signifikan
Gaya
kepemimpinan(
X2)
Budaya
Organisasi (Y)
0,446
ε1 =0,894
90
b) Jika nilai probabilitas 0,05 lebih besar atau sama dengan nilai
probabilitas sig atau (0,05≥sig), maka Ha diterima dan Ho
ditolak, artinya signifikan.
Untuk melihat besaran pengaruh secara simultan komunikasi
organisasi, gaya kemepemimpinan dan budaya organisasi dapat
dilihat dari perhitungan tabel summary dan anova dibawah ini :
Tabel 4.14 Model Summary struktur 2
Tabel 4.15 Anova struktur 2
Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the
Estimate
1 ,758a ,575 ,557 1,081
a. Predictors: (Constant), BudOrg (Y), KomOrg (X1), GaKep (X2) Sumber : data primer yang diolah
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 112,198 3 37,399 32,012 ,000a
Residual 82,949 71 1,168
Total 195,147 74
a. Predictors: (Constant), BudOrg (Y), KomOrg (X1), GaKep (X2) b. Dependent Variable: KinKar (Z) Sumber : data primer yang diolah
91
Tabel model summary diperoleh nilai Rsquare = 0,575.
Selanjutnya tabel anova diperoleh nilai F sebesar 32,012 dengan
nilai probabilitas (sig) 0,000. Karena nilai sig ≤ dari 0,05 maka Ho7
ditolak dan Ha7 diterima. Oleh sebab itu pengujian secara
individual dapat dilakukan.
Dari hasil perhitungan signifikansi tabel f sebesar 32,012
menunjukan bahwa ada pengaruh antara komunikasi organisasi,
gaya kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja
karyawan, dan dari hasil yang diperoleh di nilai Rsquare, dapat
dikatakan bahwa besaran pengaruh komunikasi organisasi, gaya
kepemimpinan dan budaya organisasi secara bersama terhadap
kinerja karyawan adalah sebesar 0,575 atau 57,5 %. sisanya pzε2
atau variabel lain diluar variabel komunikasi organisasi, gaya
kepemimpinan dan budaya organisasai adalah sebesar 1- 0,575 =
0.425 atau 42,5% dihitung dengan rumus 1-R2zyx1x2.
2. Mencari tahu pengaruh komunikasi organisasi, gaya
kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja karyawan
secara parsial. Untuk mencari tahu besaran pengaruh komunikasi
organisasi, gaya kepemimpinan dan budaya organisasi,
menggunakan perhitungan dari signifikansi tabel t. Dan besaran
pengaruhnya dapat dilihat di kolom Beta tabel coefficient pada
hasil hitung spss.
92
Kaidah pengujian signifikansi :
a) Jika nilai probabilitas 0,05 lebih kecil atau sama dengan nilai
probabilitas sig atau (0,05 ≤ sig), maka Ho diterima dan Ha
ditolak, artinya tidak signifikan
b) Jika nilai probabilitas 0,05 lebih besar atau sama dengan nilai
probabilitas sig atau (0,05≥sig), maka Ha diterima dan Ho
ditolak, artinya signifikan.
Tabel 4.16 Coefficients struktur 2
a) Pengaruh komunikasi organisasi terhadap kinerja karyawan
Hipotesisnya adalah sebagai berikut :
H04 : tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara komunikasi
organisasi terhadap kinerja karyawan
Ha4 : terdapat pengaruh yang signifikan antara komunikasi organisasi
terhadap kinerja karyawan
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 11,096 2,278 4,870 ,000
KomOrg (X1)
-,052 ,072 -,062 -,717 ,476
GaKep (X2) ,338 ,072 ,437 4,692 ,000
BudOrg (Y) ,362 ,065 ,484 5,560 ,000
a. Dependent Variable: KinKar (Z)
93
Dari hasil yang terlihat di tabel coefficients. Dapat dilihat nilai
hasil dari beta untuk variable komunikasi organisasi sebesar -0,062 dan
besaran t hitung sebesar -0,717 dengan besaran sig sebesar 0,476.
Karena sig > dari 0,05 maka Ha4 ditolak dan H04 diterima.
Dari hasil perhitungan tersebut dapat disimpulkan bahwa tidak ada
pengaruh yang signifikan antara komunikasi organisasi terhadap
kinerja karyawan.
b) Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan :
Hipotesisnya adalah sebagai berikut :
H05 : tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara gaya
kepemimpinan terhadap kinerja
Ha5 : terdapat pengaruh yang signifikan antara gaya kepemimpinan
terhadap kinerja
Dari hasil yang terlihat di tabel coefficient dapat dilihat nilai hasil
dari beta untuk variabel gaya kepemimpinanaan adalah 0,437 dengan t
tabel sebesar 4,692 dengan sig sebesar 0,00. Karena nilai sig ≤ dari
0,05 maka H05 ditolak dan Ha5 diterima. Dari hasil tersebut dapat
disimpulakan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap
budaya organisasi dibuktikan dengan nilai t tabel sebesar 4,692 yang
signifikan, dan besaran pengaruh yang diberikan terlihat dari kolom
beta adalah sebesar 0,437 atau 43,7%.
94
c) Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan
Hipotesisnya adalah sebagai berikut :
H06 : tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara budaya organisasi
terhadap kinerja
Ha6 : terdapat pengaruh yang signifikan antara budaya organisasi
terhadap kinerja
Dari hasil yang terlihat di tabel coefficient dapat dilihat nilai hasil
dari beta untuk variabel budaya organisasi adalah 0,484 dengan t tabel
sebesar 5,560 dengan sig sebesar 0,00. Karena nilai sig ≤ dari 0,05
maka H06 ditolak dan Ha6 diterima. Dari hasil tersebut dapat
disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap budaya
organisasi dibuktikan dengan nilai t tabel sebesar 5,560 yang
signifikan, dan besaran pengaruh yang diberikan terlihat dari kolom
beta adalah sebesar 0,484 atau 48,4%.
Dari persamaan struktur dua didapati bahwa variabel komunikasi
organisasi tidak berpengaruh terhadap Kinerja karyawan, oleh karena
itu metode trimming akan dilakukan. Dengan tidak mengikutsertakan
variabel Komunikasi Organisasi (X1) kedalam kerangka struktur 2
kemudian diulang atau diuji lagi. Hasil perbandingan dan perhitungan
sebelum dan sesudah triming ditunjukan dengan tabel dan perhitungan
dibawah ini :
95
Tabel 4.17 Tabel Model Summary sebelum dan setelah trimming
Model Summary
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the
Estimate
1 ,758a ,575 ,557 1,081
2 ,756a ,572 ,560 1,077
a. Predictors: (Constant), BudOrg (Y), KomOrg (X1), GaKep (X2) Sumber : data primer yang diolah
Tabel 4.18
Tabel Anova sebelum dan setelah trimming ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 112,198 3 37,399 32,012 ,000a
Residual 82,949 71 1,168
Total 195,147 74
2 Regression Residual Total
111,597 83,550
195,147
2 72 74
55,798 1,160
48,085 ,000a
a. Predictors: (Constant), BudOrg (Y), KomOrg (X1), GaKep (X2) b. Dependent Variable: KinKar (Z) Sumber : data primer yang diolah
Tabel 4.19 Tabel Coefficients sebelum dan setelah trimming
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 11,096 2,278 4,870 ,000
KomOrg (X1)
-,052 ,072 -,062 -,717 ,476
GaKep (X2) ,338 ,072 ,437 4,692 ,000
BudOrg (Y) ,362 ,065 ,484 5,560 ,000
2 (Constant) GaKep (X2) BudOrg (Y)
9,928 ,319 ,357
1,588 ,067 ,065
,412,477
6,250 4,781 5,533
,000 ,000 ,000
a. Dependent Variable: KinKar (Z) Sumber : data primer yang diolah
96
Berdasarkan hasil analisis pada tabel di atas setelah variabel
komunikasi organisasi (X1) dikeluarkan dari perhitungan, diperoleh
nilai koefisien jalur Gaya kepemimpinan (X2) terhadap kinerja
karyawan (Z) berubah dari 0,437 menjadi sebesar 0,412. Nilai
koefisien Budaya Organisasi (Y) terhadap kinerja karyawan (Z)
berubah dari 0,484 menjadi sebesar 0,477 dengan koefisien determinan
atau Rsquare sebesar 0,572 dengan besaran F hitung sebesar 48,085
dan koefisien residu pzε2 = �1− 0,572 = 0,654. Dengan demikian
diagram jalur struktur dua mengalami perubahan menjadi
Gambar 4.5 Diagram jalur struktur dua
Gaya
Kepemimpinan
(X2)
Budaya
organisasi (Y)
Kinerja
karyawan (Z)
0,412
ε2=0,654
0,477
97
c. Pengujian koefisien model: koefisien Q
Uji kesesuaian model menguji apakah model yang diusulkan memiliki
kesesuaian (fit) dengan data atau tidak.
Pengambilan keputusan koefisien Q :
Jika W hitung ≥ χ2 = (dƒ;a), berarti matriks kolerasi sampel berbeda
dengan matriks kolerasi estimasi
Jika W hitung ≤ χ2 = (dƒ;a), berarti matriks kolerasi sampel sama
dengan matriks kolerasi estimasi
Penghitungan koefisien Q untuk kedua model di atas adalah sebagai
berikut :
��� = 1 − (1 − ��
�). (1 − ���)…(1 − ��
�)
M=��� setelah dilakukan triming
Q = ����
�
���
W hitung = -(N-d)lnQ
��� = 1-(1-0,209).(1-0,575)
= 1-(0,791).(0,425)
= 1-0,336 = 0,664
M =1-(1-0,199).(1-0.572)
98
=1-(0,801).(0,428)
=1-0,342 = 0,658
Q = 1-0,664/1-0,658
=0,336/0,342
= 0,982
W hitung = -(75-2). Ln0,982 = -73. -0,018163970 = 1,325
χ2 = (2;0,05) = 5.991
W hitung ≤ χ2 = (2;0,05)
1,325 ≤ 5.991
Matriks korelasi estimasi kedua model tidak berbeda (sama)
dengan matriks korelasi sampel. Kesimpulan model empiris yang
diperoleh dapat mengeneralisasikan tentang fenomena yaitu variabel
budaya organisasi (Y) dan kinerja karyawan (Z).
2) Analisis korelasi
Korelasi antara variabel komunikasi organisasi, gaya
kepemimpinan, budaya organisasi dan kinerja karyawan dapat di lihat
pada tabel korelasi dibawah ini :
99
Tabel 4.20 korelasi
Correlations
KomOrg
(X1) GaKep (X2)
BudOrg (Y)
KinKar (Z)
KomOrg (X1)
Pearson Correlation
1 ,446** ,288* ,271*
Sig. (2-tailed) ,000 ,012 ,019
N 75 75 75 75 GaKep (X2) Pearson
Correlation ,446** 1 ,446** ,624**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 N 75 75 75 75
BudOrg (Y)
Pearson Correlation
,288* ,446** 1 ,660**
Sig. (2-tailed) ,012 ,000 ,000 N 75 75 75 75
KinKar (Z) Pearson Correlation
,271* ,624** ,660** 1
Sig. (2-tailed) ,019 ,000 ,000
N 75 75 75 75
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Untuk menafsirkan besaran angka korelasi menggunakan tabel
interprentasi dibawah ini :
Tabel 4.21 Interprentasi koefisien korelasi nilai r
Interval koefisien Tingkat hubungan 0,80 - 1,000 0,60 - 0,799 0,40 - 0,599 0,20 - 0,399 0,00 – 0,199
Sangat kuat Kuat Cukup kuat Rendah Sangat rendah
Sumber : Riduwan (Riduwan dan kuncoro, 2011:223)
100
Pengujian signifikansi korelasi tersebut menggunakan kaidah
pengujian :
a) Jika nilai probabilitas 0,05 lebih kecil atau sama dengan nilai
probabilitas sig atau (0,05 ≤ sig), maka Ho diterima dan Ha
ditolak, artinya tidak signifikan.
b) Jika nilai probabilitas 0,05 lebih besar atau sama dengan nilai
probabilitas sig atau (0,05≥sig), maka Ha diterima dan Ho
ditolak, artinya signifikan.
a. Korelasi antara komunikasi organisasi dan gaya kepemimpianan
Berdasarkan perhitungan besarnya korelasi antara komunikasi
organisasi dan gaya kepemimpinan adalah sebesar 0,446, dengan sig
sebesar 0,000. Karena nilai sig ≤ 0,05 maka hubungan korelasi kedua
variabel tersebut bersifat signifikan.
Dari besaran nilai sebesar ,446 bisa ditafsirkan bahwa tingkat
hubungan antara komunikasi organisasi dan gaya kepemimpinan
cukup kuat dan searah (karena besaran hubunganya positif) yang
berarti jika komunikasi organisasi tinggi maka gaya kepemimpinan
juga tinggi.
b. Korelasi antara komunikasi organisasi dan budaya organisasi
Berdasarkan perhitungan besarnya korelasi antara komunikasi
organisasi dan gaya kepemimpinan adalah sebesar 0,288, dengan sig
sebesar 0,12 Karena nilai sig ≤ 0,05 maka hubungan korelasi kedua
101
variabel tersebut bersifat signifikan. Tafsiran dari nilai 0,288
menunjukan bahwa tingkat hubungan antara komunikasi organisasi
dan gaya kepemimpinan rendah dan searah (karena besaran
hubunganya positif) yang berarti jika komunikasi organisasi tinggi
maka gaya kepemimpinan juga tinggi.
c. Korelasi antara komunikasi organisasi dan kinerja karyawan
Berdasarkan perhitungan besarnya korelasi antara komunikasi
organisasi dan gaya kepemimpinan adalah sebesar 0,271, dengan sig
sebesar 0,019. Karena nilai (sig) ≤ 0,05 maka hubungan korelasi kedua
variabel tersebut signifikan. Tafsiran dari nilai 0,271 menunjukan
bahwa tingkat hubungan antara komunikasi organisasi dan kinerja
karyawan rendah dan searah (karena besaran hubunganya positif) yang
berarti jika komunikasi organisasi tinggi maka gaya kepemimpinan
juga tinggi.
d. Korelasi antara gaya kepemimpinan dan budaya organisasi
Berdasarkan perhitungan besarnya korelasi antara gaya
kepemimpinan dan budaya organisasi adalah sebesar 0,446, dengan sig
sebesar 0,000. Karena nilai sig ≤ 0,05 maka hubungan korelasi kedua
variabel tersebut bersifat signifikan.
Dari besaran nilai sebesar 0,446 bisa ditafsirkan bahwa tingkat
hubungan antara gaya kepemimpinan dan budaya organisasi cukup
kuat dan searah (karena besaran hubunganya positif) yang berarti jika
komunikasi organisasi tinggi maka gaya kepemimpinan juga tinggi
102
(karena besaran hubunganya positif) yang berarti jika komunikasi
organisasi tinggi maka gaya kepemimpinan juga tinggi.
e. Korelasi antara gaya kepemimpinan dan kinerja karyawan
Berdasarkan perhitungan besarnya korelasi antara gaya
kepemimpinan dan kinerja karyawan adalah sebesar 0,624, dengan sig
sebesar 0,000. Karena nilai sig ≤ 0,05 maka hubungan korelasi kedua
variabel tersebut bersifat signifikan.
Dari besaran nilai sebesar 0,624 bisa ditafsirkan bahwa tingkat
hubungan antara gaya kepemimpinan dan kinerja karyawan kuat dan
searah (karena besaran hubunganya positif) yang berarti jika
komunikasi organisasi tinggi maka gaya kepemimpinan juga tinggi
(karena besaran hubunganya positif) yang berarti jika komunikasi
organisasi tinggi maka gaya kepemimpinan juga tinggi.
f. Korelasi antara budaya organisasi dan kinerja karyawan
Berdasarkan perhitungan besarnya korelasi antara budaya
organisasi dan kinerja karyawan adalah sebesar 0,660, dengan sig
sebesar 0,000. Karena nilai sig ≤ 0,05 maka hubungan korelasi kedua
variabel tersebut bersifat signifikan.
Dari besaran nilai sebesar 0,660 bisa ditafsirkan bahwa tingkat
hubungan antara budaya organisasi dan kinerja karyawan kuat dan
searah (karena besaran hubunganya positif) yang berarti jika
komunikasi organisasi tinggi maka gaya kepemimpinan juga tinggi
103
(karena besaran hubunganya positif) yang berarti jika komunikasi
organisasi tinggi maka gaya kepemimpinan juga tinggi.
3) Hubungan kausal empiris antar variabel penelitian
Gambar 4.6
Hubungan kausal antar variabel penelitian
Hasil perhitungan dibuat persamaan struktur sebagai berikut :
1. Y= pyx2X2+pyε1 Rsquare
Y = 0,446 X2+0,894ε1 0,199
2. Z= pzxX2+pzyY+pzε2 Rsquare
Z= 0,412 X2+0,477Y+0,654 ε2 0,572
Gaya
Kepemimpina
n (X2)
Budaya
organisasi (Y)
Kinerja
karyawan (Z)
0,412
ε2=0,654
0,477
ε 1=0,894
0,446
104
4) penghintungan pengaruh hasil kontribusi analisis jalur
berdasarkan
a. pengaruh hasil kontribusi struktur satu.
1. kontribusi gaya kepemimpinan (X2) yang secara langsung
mempengaruhi budaya organisasi (Y) sebesar 0,4462 x 100% =
19,90%, dan sisanya 0,8952 x 100% = 80,10 % adalah faktor faktor
lain diluar variabel penelitian.
b. Pengaruh hasil kontribusi.
pengaruh langsung
1. Kontribusi gaya kepemimpinan (X2) yang secara langsung
mempengaruhi kinerja karyawan(Z) adalah sebesar 0,4122 x
100% = 16,97 %
2. Pengaruh budaya organisasi (Y) yang secara langsung
mempengaruhi kinerja karyawan (Z) adalah sebesar 0,4772 x
100% = 22,75 %
3. Kontribusi gaya kepemimpinan (X2) dan budaya organisasi (Y)
yang secara simultan yang langsung mempengaruhi kinerja
karyawan (Z) adalah 0,572 atau 57,2% dan sisanya 0.6542 x
100% = 42,8% adalah faktor faktor lain yang tidak dapat
dijelaskan didalam penelitian.
105
a. Pengaruh tidak langsung
1. Pengaruh tidak langsung variabel gaya kepemimpinan X2
terhadap kinerja karyawan (Z) melalui budaya organisasi (Y)
adalah : 0,446 x 0,477 = 0,212 atau 21,2%
c. Pengaruh total
1. Pengaruh total gaya kepemimpinan (X2) terhadap kinerja
karyawan (Z) =
0,412 + 0,212 = 0,624
2. Pengaruh total budaya organisasi (Y) terhadap kinerja karyawan
(Z) adalah 0,477
Hasil perhitungan diringkas kedalam tabel dibawah ini :
Tabel 4.20 Rangkuman pengaruh langsung dan tidak langsung Pengaruh variabel
Pengaruh kausal Sisa ε1 dan ε2
Total
langsung Melalui (Y)
X2 terhadap Y
0,4462 x 100% = 19,90%
0,8952
x 100% = 80,10 %
1,00
X2 terhadap Z
0,4122 x 100% = 16,97%
0,446 x 0,477 = 0,212
0,412 + 0,212 = 0.624
Y terhadap Z 0, 4772 x 100% = 22,75 %
0, 477
X1 dan Y terhadap Z
0,572 atau 57,2%
0.6542
x 100% = 42,8%
1,00
106
BAB V
KESIMPULAN DAN IMPLIKASI
A. Kesimpulan
Penelitian ini bertujuan mencari tahu pengaruh antara
komunikasi organisasi, dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja
karyawan, dengan menggunakan budaya organisasi sebagai variabel
intervening atau moderating. Responden pada penelitian ini berjumlah
75 orang. Berdasarkan pada data yang dikumpulkan dan serangkaian
analisis, maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut :
1. Pada struktur satu, komunikasi organisasi (X1) dan gaya
kepemimpinan (X2) memberikan pengaruh secara simultan dan
signifikan terhadap budaya organisasi (Y). Namun tidak semua
variabel diterima. Karena berdasarkan pengujian secara parsial
hanya koefisien gaya kepemimpinan (X2) terhadap budaya
organisasi (Y) yang secara statistik berpengaruh signifikan.
Sedangkan komunikasi organisasi (X1) secara statistik tidak
memberikan pengaruh yang signifikan pada budaya organisasi (Y).
2. Setelah dilakukan metode trimming pada struktur satu, dengan
tidak memasukkan variabel Komunikasi organisasi (X1) kedalam
struktur satu diperoleh kesimpulan bahwa Gaya kepemimpinan
(X2) yang secara simultan dan langsung mempengaruhi budaya
organisasi (Y) sebesar 0,4462 x 100% = 19,90%, dan sisanya
107
0,8952 x 100% = 80,10 % adalah faktor faktor lain diluar variabel
penelitian.
3. Pada struktur dua komunikasi organisasi (X1), gaya kepemimpinan
(X2) dan budaya organisasi (Y) memberikan pengaruh secara
simultan dan signifikan terhadap Kinerja karyawan (Z). Namun
tidak semua variabel diterima. Karena berdasarkan pengujian
secara parsial, hanya koefisien gaya kepemimpinan (X2) dan
budaya organisasi (Y) yang secara statistik berpengaruh signifikan
terhadap kinerja karyawan (Z), Sedangkan komunikasi organisasi
(X1) secara statistik tidak memberikan pengaruh yang signifikan
terhadap kinerja karyawan (Z).
4. Setelah dilakukan metode trimming pada struktur dua, dengan
tidak memasukkan variabel Komunikasi organisasi (X1) kedalam
struktur dua diperoleh kesimpulan bahwa, besarnya Gaya
kepemimpinan (X2) yang berkontribursi secara langsung
mempengaruhi kinerja karyawan (Z) adalah sebesar 0,4122 x 100%
= 16,97 %, Budaya organisasi (Y) yang berkontribursi secara
langsung mempengaruhi Kinerja karyawan (Z) adalah sebesar
0,4772 x 100% = 22,75 %. Dan secara simultan Gaya
kepemimpinan (X2) dan Budaya Oraganisasi (Y) memberikan
pengaruh terhadap Kinerja karyawan (Z) sebesar adalah 0,572 atau
57,2% dan sisanya 0.6542 x 100% = 42,8% adalah faktor-faktor
108
lain yang mempengaruhi yang tidak dapat dijelaskan didalam
penelitian.
5. Varibel komunikasi organisasi tidak memberikan pengaruh tidak
langsung terhadap kinerja karyawan melalui Budaya organisasi.
Tetapi gaya kepemimpinan memberikan pengaruh yang tidak
langsung melalui Budaya organisasi Sebesar 0,446 x 0,477 = 0,212
atau 21,2% .
6. Komunikasi organisasi tidak berpengaruh kepada budaya
organisasi dan kinerja karyawan bisa dipahami karena berdasarkan
hasil wawancara peneliti dengan bapak Muchlis selaku sekretaris
Perusahaan dan bapak Hartono selaku Kasi Operasional PKBL (23,
april 2013) dapat disimpulkan bahwa bentuk komunikasi yang
terjadi selama ini antara karyawan dan pimpinan adalah satu arah,
meski dalam beberapa kasus karyawan bisa memberikan usulan,
namun jarang sekali terjadi. Dalam teori komunikasi. Komunikasi
satu arah hanya hanya pemberi pesan saja yang aktif, dalam
konteks ini adalah si pemimpin. Sementara karyawan si penerima
pesan sifatnya pasif. Dalam bentuk komunikasi, si penerima pesan
(karyawan) tidak merasakan efek komunikasi secara mendalam,
bahkan bisa dikatakan tidak terjadi komunikasi secara baik karena
sifatnya satu arah tersebut.
Komunikasi satu arah ini juga kemungkinannya terjadi
karena dipengaruhi oleh faktor pendidikan karyawan. Dimana
109
mayoritas pendidikan karyawan yang menjadi responden penelitian
ini adalah SMA. Mereka yang lulusan SMA ini umumnya direkrut
untuk jenis pekerjaan teknis seperti keamanan, kebersihan dan
transportasi. Dimana jenis pekerjaan seperti ini tidak memerlukan
terlalu banyak inovasi dan kreatifitas yang akhirnya mempengaruhi
bentuk komunikasi. Jenis komunikasi pekerjaan ini lebih
cenderung satu arah yang sifatnya perintah dari atasan. Dalam
persepsi kebanyakan pegawai dalam memahami komunikasi,
umumnya mereka memahami komunikasi itu dalam dua arah.
Bentuk komunikasi satu arah tidak dianggap sebagai bagian dari
komunikasi melainkan hanya perintah. Faktor pendidikan
menyebabkan cara pandang dalam menafsirkan suatu informasi
yang diterima menjadi terbatas. Oleh karenanya bisa dipahami
apabila hasil penelitian ini menunjukkan bahwa komunikasi tidak
memberikan pengaruh terhadap budaya organisasi dan kinerja
pegawai.
B. Implikasi
Banyak faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan, beberapa faktor
yang coba peniliti cari adalah berapa besar komunikasi organisasi, gaya
kepemimpinan dan budaya organisasi dalam memberikan kontribusi kepada
kinerja karyawan. Ada beberapa hal keterbatasan yang mempengaruhi
penelitian ini. Pertama perlu adanya penelitian pada aspek yang sama agar
110
bisa diuji konsistensi hasil dari penelitian ini, kedua sampel dari penelitian ini
adalah karyawan tetap dari PT.TWC Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko
yang tersebar di beberapa tempat dimana masih terlalu general dan besar
cakupanya, sehingga besar kemungkinan suatu permasalahan diwilayah kerja
tertentu mempengaruhi wilayah kerja lainnya. Sehingga perlu dilakukan
penelitian dengan lingkup yang lebih kecil per wilayah kerja agar, bila
terdapat suatu penemuan seperti pemasalahan bisa dapat diterangkan dengan
lebih detail. Selain itu beberapa implikasi bagi pihak-pihak yang
berkempentingan antara lain :
1. Perusahaan
Berdasarkan hasil perhitungan analisis, komunikasi organisasi
organisasi tidak berpengaruh terhadap budaya organisasi dan kinerja
karyawan. Namun bukan berarti bahwa komunikasi organisasi itu tidak
ada. Komunikasi organisasi tersebut tetap ada, karena komunikasi sudah
merupakan hal yang mendasar dalam setiap kegiatan di organisasi,
komunikasi tidak akan berjalan maksimal jika terdapat sumbatan atau
masalah di organisasi. Karena tingkat pemahaman dari tiap orang berbeda.
Perusahaan harus peka terhadap tiap anggota karyawan yang perlu
ditanamkan pemahamanan dan penekanan lebih atas tiap informasi yang
disampaikan, sehingga salah paham dan salah penafsiran terhadap
informasi bisa diminimalisir.
Gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap budaya organisasi, ini
berarti dalam budaya yang terbentuk di organisasi, gaya kepemimpinan
111
adalah salah satu pembentuk budaya organisasi yang ada didalam,
pemimpin yang punya pengaruh yang kuat bisa menjadi pengerak
dinamika didalam organisasi sehingga organisasi akan terus tumbuh dan
berkembang. Gaya kepemimpinan juga berpengaruh kepada kinerja
karyawan. Ini berarti Gaya kepemimpinan juga menjadi faktor
terbentuknya kinerja karyawan di organisasi, para pemimpin yang
memiliki figur yang kuat dapat mempengaruhi anggota didalam organisasi
agar bekerja dengan sungguh sungguh karena adanya kepercayan yang
tinggi antara karyawan dan pemimpinya. Perusahaan harus peka dalam
menggali potensi kepemimpinan yang ada didalam diri karyawannya,
dengan serangkaian pelatihan dan pendidikan serta kondisi yang di
rencana maka potensi tersebut akan lebih terasah.
Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
Kinerja karyawan, ini berarti budaya organisasi juga mengambil peran
dalam pembentukan kinerja karyawan, organisasi yang memiliki budaya
organisasi yang kuat memiliki mekanisme sendiri dalam menghadapi hal
yang terjadi di organisasi. Sebagai contoh dalam mengerjakan pekerjaan,
budaya bisa menjadi pendorong dan alat kontrol dalam tiap pekerjaan yang
dilakukan.
2. Peneliti
Berdasarkan hasil penelitian pengaruh komunikasi organisasi dan gaya
kepemimpinan terhadap kinerja karyawan dengan budaya organisasi
112
sebagai variabel intervening. Diperoleh hasil bahwa variabel komunikasi
organisasi tidak memberikan pengaruh yang signifikan terhadap kinerja
karyawan. Kedepanya diharapkan dapat dilakukan penelitian lebih lanjut
terhadap variabel tersebut dan juga variabel variabel lain yang diangap
relevan untuk diteliti lebih lanjut. Tujuannya untuk menggali lebih banyak
informasi tentang apa yang terjadi sehingga dapat memberikan masukan
kepada pihak yang terkait terutama PT.TWC Borobudur, Prambanan dan
Ratu Boko. Sehingga dapat terus berkembang dan semakin baik
mengenalkan dan mengembangkan pariwisata indonesia bukan hanya di
indonesia tapi juga di dunia.
113
DAFTAR PUSTAKA Ardana, Komang et al, “Perilaku Keorganisasian”, Yogyakarta: Graha Ilmu,
2009, Ed2.
Badan Pusat Statistik Republik Indonesia, “Jumlah kedatangan wisata manca
negara menurut nergara tempat tinggal 2003-2011”, artikel diakses
pada 23 mei 2014, sumber http://www.bps.go.id/tab
sub/view.php?kat=2&tabel=1&daftar=1&id subjek=16¬ ab=16
Badan Pusat Statistik Republik Indonesia, “Jumlah Tamu Asing pada Hotel
Bintang Menurut Provinsi Tahun 2003-2011”, artikel diakses pada 23
mei 2014, sumber http://www.bps.go.id/tab
sub/view.php?kat=2&tabel=1&daftar=1&id subjek=16¬ ab=4
Badan Pusat Statistik Republik Indonesia, “Jumlah Tamu Asing pada Hotel
non Bintang Menurut Provinsi Tahun 2003-2011”, artikel diakses
pada 23 mei 2014, sumber http://www.bps.go.id/tab
sub/view.php?kat=2&tabel=1&daftar=1&id subjek=16¬ ab=6
Bungis, Burhan, “Metodologi Penelitian Kuantitatif”, Jakarta: Kencana
Prenada Media Group, 2008.
Christoper F, Achua dan Robbert N, Lussier, “effective leadership”, Cengage
Learning, 2011.
Dessler, Gary, “Manajemen Sumber Daya Manusia”, Jakarta: Indeks 2010,
Ed10.
Flock, kip, “communication in Organizational change”, 2006 . Furiyandi, “Pengaruh Komunikasi Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan
PT Marga Tirta Kencana Bandung”, Skripsi Universitas Pendidikan
Indonesia 2011.
114
Furqon, Chairul, “Hakikat Komunikasi Organisasi”, Jurnal Universitas
Pendidikan Indonesia, 2004.
Ghozali, Imam, “Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS”,
Semarang: BP UNDIP, 2009.
Gomes, Faustino Cardoso, :Manajemen Sumberdaya Manusia”, Yogyakarta:
Andi, 2003.
Hamid, Abdul, “Buku Pedoman Penulisan Skripsi”, Jakarta, FEB UIN Jakarta 2010.
Haryani, “Analisis Pengaruh Komunikasi, Motivasi, dan Kepemimpinan
Terhadap Kepuasan Kerja Dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan
PT. Arisamandiri pratama”, Ejurnal Stie Dharmaputra. 2010.
Heriyanti, Dewita, “Analisis Pengaruh Budaya Organisasi, Kepuasan Kerja,
dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Dengan
Komitmen Organisasional Sebagai Variabel Intervening (Studi PT,
PLN (Persero) APJ Semarang)”, Tesis Magister Manajemen
Universitas Diponegoro Semarang, 2007.
Hildayanti, “Hubungan Komunikasi Organisasi dengan Kepuasan Kerja
Pegawai di PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten Area
Pelayanan Jaringan (APJ)”, Skripsi Univrsitas Pendidikan Indonesia,
2011.
Imron, Ali, “Hubungan Efektivitas Komunikasi Organisasi dengan Kinerja
Guru (Survei di SMK Nusantara, Ciputat)”, Fakultas ilmu Tarbiyah
dan Keguruan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, 2007.
Khafid, Suproyanto, “Kinerja Wisata Indonesia Dibawah Brunei,” artikel
diakses tanggal 11 November 2012, dari
http://www,tempo,co/read/news/2012/09/26/203432068/Kinerja-
wisata-Indonesia-di-Bawah-Brunei
Kusumawati, Ratna,” Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya
Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja Untuk Meningkatkan
115
Kinerja Karyawan”, Tesis Magister Manajemen Universitas
Diponegoro Semarang, 2008.
Mangkunegara, P, Anwar, “Evaluasi Kinerja SDM”, Bandung: PT Rafika
Aditama, 2006, Cet-Ke 2.
Mariam, Rani, “Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi
Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja Karyawan
Sebagai Variabel Intervening (Studi Pada Kantor Pusat PT,Asuransi
Jasa Indonesia (Persero)”, Tesis Magister Manajemen Universitas
Diponegoro Semarang, 2008.
Muhammad, Arni,” Komunikasi Organisasi”, Bumi Aksara, 2007.
Neves, Pedro, “Management Communication and Employee Performance:
The Contribution of Perceived Organizational Support”, Nova School
of Business and Economics University of Houston, 2012.
Nurjanah, “Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi
Terhadap Komitmen Organisasi dalam Meningkatkan Kinerja
Karyawan (Studi Pada Biro Lingkup Departemen Pertanian)”, Tesis
Magister Manajemen Universitas Diponegoro Semarang, 2008.
PT Taman Wisata Candi Borobudur Prambanan dan Ratu Boko, “Rencana
Kerja Dan Anggaran Perusahaan Tahun 2009”, Yogyakarta, 2009.
PT Taman Wisata Candi Borobudur Prambanan dan Ratu Boko, “Rencana
Kerja Dan Anggaran Perushaan Tahun 2013”, Yogyakarta, 2013.
Public Perception of Organization culture and Organization-Public
Relationship”, Thesis University of South Florida, 2011
R,Wayne Pace dan Don F, Faules, ”Komunikasi Organisasi (strategi
miningkatkan kinerja perusahaan”, Bandung:PT Remaja Rosdakraya,
2006.
116
Rajhans, Kirti, “Effective Organizational Communication: a Key to Employee
Motivation and Performance” , National Institute of Construction
Management & Research, India, 2012.
Reza, Regina Aditya, “Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi dan Disiplin
Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT Sinar Santosa Perkasa”,
skripsi Universitas Diponegoro, 2012.
Riduwan dan Kuncoro, A, Engkos, “Path Analysis (Analisis Jalur)”, Cet, Ke
3, Bandung: Alfabeta, 2011.
Rika et al, “Pariwisata Indonesia Kalah Jauh Dari 3 Negara Asean”, artikel
diakses pada tanggal 12 November 2012, dari
http://industri,kontan,co,id/news/pariwisata-indonesia-kalah-jauh-dari-3-
negara-asean
Rivai dan Mulyadi, Deedy, “Kepemimpinan dan Prilaku Organisasi”, Ed3,
Jakarta:PT Raja Grafindo, 2011.
Robbins, Stephen P, “prilaku organisasi”, Jakarta: PT Indeks, 2003.
Robbins, Stephen P, dan Mary Coulter, “Manajemen”, Ed 10, Jakarta:
Erlangga, 2010.
Sandjojo, Nidjo, “Metode Analisi Jalur dan Aplikasinya”, Jakarta: Pustaka
Sinar Harapan, 2011.
Schimmoeller, “Leadership Styles in Competing Organizational Cultures,”
Kravis Leadership Institute, Leadership Review, Vol, 10, Summer
2010, pp,125 – 141.
Sehfudin, Arif, “Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Komunikasi Organisasi dan
Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan””, Skripsi Fakultas
Ekonomi Universitas Diponegoro Semarang, 2011.
117
Sudarmadi, “Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan
Terhadap Kepuasan kerja dan Kinerja Karyawan””, Tesis Magister
Manajemen Universitas Diponegoro, 2007.
Thoha, Miftah, “Kepemimpinan Dalam Manajemen”, Jakarta: PT Raja
Grafindo persada, 2006.
Thomas, David J, “facilitating organizational culture:new chief old value
system”, Journal of Qualitative Criminal Justice & Criminology,
2010, sumber http://swacj.org/
Umar, Husain, “Desain Penelitian MSDM dan Prilaku Karyawan”, Jakarta:
PT Raja Grafindo Persada, 2008.
Usman dan Akbar, “Pengantar Statistika”, Bumi Aksara, 2007.
Wang et al, “Effect of Leadership Style on Organizational, Performance as
Viewed from Human Resource Management Strategy”, African
Journal of Business Management Vol, 4 (18), pp 3924-3936, 18
December, 2010.
Wawancara Pribadi dengan Deputy GM Marketing PT.Taman Wisata Candi Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko Ibu Emilia Emy Utari, Jakarta, tanggal 27 mei 2012.
Wawancara Pribadi dengan Kasi Operasional PKBL PT.Taman Wisata Candi Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko Bapak Hartono, Jakarta, tanggal 23 april 2012.
Wawancara Pribadi dengan Sekretaris PT.Taman Wisata Candi Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko Bapak Ahmad Muchlis, Jakarta, tanggal 23 april 2012.
Wibowo, “Budaya Organisasi (Sebuah Kebutuhan untuk Kinerja Jangka
panjang)”, Jakarta: PT Raja Grafindo, 2011.
Wibowo, “Manajemen Kinerja”, Jakarta: PT Raja Grafindo, 2012, Ed 3.
118
LAMPIRAN 1
KUESIONER PENELITIAN
PENGARUH KOMUNIKASI ORGANISASI, GAYA KEPEMIMPINAN
TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN BUDAYA ORGANISASI
SEBAGAI VARIABEL INTERVENING
A. Data Responden
No. Resp. : ......................................(Di abaikan)
Nama : …………………………
Usia : ………tahun
Jenis kelamin :
Laki-laki
Perempuan
Status tingkat pendidikan :
SD
SMP
SMA
SARJANA (S1)
Lainnya (…………………………………..)
Jabatan Pekerjaan : ............................
Masa Kerja : ............................
Golongan : ............................
119
B. Petunjuk Pengisian
1. Pernyataan yang ada, mohon dibaca dan dipahami dengan sebaik-baiknya
serta dibandingkan dengan praktek kerja atau keadaan kerja Bapak/ Ibu/
saudara yang sebenarnya.
2. Setiap pernyataan diikuti oleh lima (5) pilihan jawaban, Bapak/ Ibu/ Saudara
cukup memilih salah satu dari lima (5) jawaban yang tersedia.
3. Cara menjawabnya adalah dengan memberi tanda ceklis ()pada salah satu
alternatif jawaban yang telah disediakan yang sesuai dengan kondisi Bapak/
Ibu/ Saudara alami.
4. Terdapat enam (4) dimensi variabel yang diteliti, yaitu :
a. Komunikasi organisasi
b. Gaya kepemimpinan
c. Budaya organisasi
d. Kinerja karyawan
5. Kuesioner ini dapat digunakan secara optimal apabila seluruh pernyataan
telah terjawab, oleh karena itu Bapak/ Ibu/ Saudara saat mengembalikan
kuesioner ini, apakah semua pertanyaan sudah terjawab mohon jangan
sampai ada yang terlewati.
120
Keterangan pengisian :
STS = Sangat Tidak Setuju
TS = Tidak setuju
N = Netral
S = Setuju
SS = Sangat Setuju
C. Pertanyaan Kuisioner
No Pernyataan STS TS N S SS
VARIABEL KOMUNIKASI ORGANISASI (X1) 1 Atasan mengkomunikasikan informasi
mengenai tugas, kebijakan kebijakan terkait organisasi
2 Atasan mengkomunikasikan hasil kinerja saya
3 Saya dengan mudah dapat melakukan hubungan komunikasi dengan atasan
4 Setiap kendala pekerjaan yang terjadi saya komunikasikan kepada atasan
5 saya percaya terhadap rekan kerja saya dalam melakukan pekerjaan.
6 Dengan rekan kerja, kordinasi dan kerjasama terhadap penyelesaian pekerjaan dapat dengan mudah terbentuk
7 Perbedaan divisi dan jabatan tidak menjadi penghalang bagi saya dalam memperoleh informasi
8 Saya mempercayai informasi yang diberikan secara pribadi kepada saya baik formal maupun informal.
VARIABEL GAYA KEPEMIMPINAN (X2) STS TS N S SS 9 Pimpinan selalu memberikan penggarahan
atas setiap pekerjaan yang diberikan ke saya
10 Pemimpin sering menjalin hubungan bersifat informal kepada saya
11 Setiap pengambilan keputusan saya selalu dilibatkan.
12 Saya sering diberikan pekerjaan yang
121
menantang oleh pemimpin. 13 Pemimpin meyakinkan saya bahwa saya
mampu menyelesaikan tugas
VARIABEL BUDAYA ORGANISASI (Y) STS TS N S SS 14 Ada tuntutan oleh organisasi untuk
melakukan inovasi dan pengambilan resiko pada setiap pekerjaan yang saya lakukan
15 Saya mengutamakan ketelitian dan kecermatan dalam pekerjaan yang saya lakukan
16 organisasi lebih mengkedepankan hasil dari pada proses.
17 Dalam mengambil keputusan, organisasi selalu mempertimbangkan dampak keputusan tersebut kepada karyawan
18 Kerja kelompok/tim lebih diutamakan dalam menyelesaikan pekerjaan
19 Pekerjaan saya diberikan dengan tenggang waktu/deadline.
20 Pengambilan keputusan dengan musyarah mufakat lebih diutamakan dibanding keputusan perseorangan
VARIABEL KINERJA KARYAWAN (Z) STS TS N S SS 21 Saya menyelesaikan pekerjaan dengan
sebaik baiknya
22 Saya sigap dalam mengerjakan satu tugas ke tugas yang lainnya
23 Saya paham dan mengerti mengenai pekerjaan yang saya lakukan
24 Pekerjaan yang saya selesaikan dapat diterima dengan baik
25 Disiplin waktu saat bekerja adalah hal yang utama bagi saya
26 Saya dengan mandiri mengerjakan tugas
yang ditanggung jawabkan ke saya
122
Tabulasi Jawaban Kuisioner Komunikasi Organisasi
No KO.1 KO.2 KO.3 KO.4 KO.5 KO.6 KO.7 KO.8 KO (X1)
1 4 4 4 4 4 4 4 4 32
2 4 4 4 5 4 4 4 5 34
3 4 4 4 4 4 4 4 4 32
4 4 4 4 4 4 4 4 4 32
5 4 4 4 4 4 4 4 5 33
6 4 4 4 3 4 3 3 3 28
7 4 4 4 4 4 4 4 4 32
8 4 4 4 4 4 4 4 4 32
9 4 4 4 3 4 3 3 4 29
10 4 4 4 5 4 5 5 4 35
11 4 4 4 5 5 4 5 4 35
12 4 3 4 3 4 3 3 4 28
13 4 4 4 5 4 5 5 4 35
14 4 4 4 4 4 4 4 4 32
15 4 4 4 4 4 4 4 4 32
16 4 4 4 4 4 4 4 4 32
17 4 4 4 4 4 4 4 4 32
18 4 4 4 4 4 3 3 4 30
19 4 4 4 4 4 4 4 4 32
20 4 4 4 4 4 4 4 4 32
21 4 4 4 4 4 4 4 4 32
123
No KO.1 KO.2 KO.3 KO.4 KO.5 KO.6 KO.7 KO.8 KO (X1)
22 4 4 3 3 3 4 3 4 28
23 4 4 4 4 4 4 4 4 32
24 4 4 3 3 3 3 4 3 27
25 4 4 4 4 4 4 4 4 32
26 4 4 4 4 3 3 4 4 30
27 4 4 4 4 4 5 4 4 33
28 4 4 4 5 4 4 4 5 34
29 4 4 4 4 4 4 4 4 32
30 4 4 4 4 4 4 4 4 32
31 5 5 5 5 5 5 5 5 40
32 3 3 4 3 4 4 4 4 29
33 4 4 4 4 3 4 3 3 29
34 5 5 5 4 4 5 4 3 35
35 4 4 4 4 4 4 4 4 32
36 4 4 4 4 4 4 4 4 32
37 4 4 4 4 4 4 4 4 32
38 4 4 4 4 4 4 4 4 32
39 4 4 4 4 4 4 4 4 32
40 4 4 4 4 4 4 4 4 32
41 4 4 4 4 4 4 4 4 32
42 4 4 4 4 4 4 4 4 32
43 4 4 4 4 4 4 4 4 32
44 4 4 4 4 4 4 4 4 32
45 4 4 4 4 4 4 4 4 32
124
No KO.1 KO.2 KO.3 KO.4 KO.5 KO.6 KO.7 KO.8 KO (X1)
46 4 4 4 4 4 4 4 4 32
47 4 4 4 4 4 4 4 4 32
48 4 4 4 4 4 4 4 4 32
49 4 4 4 4 4 4 4 4 32
50 4 4 4 4 4 4 4 4 32
51 4 4 4 4 4 4 4 4 32
52 4 5 5 5 4 4 5 4 36
53 4 4 4 4 4 4 4 4 32
54 4 4 4 4 4 4 4 4 32
55 4 4 4 4 4 4 4 4 32
56 4 4 4 4 4 4 4 4 32
57 5 5 5 5 4 4 5 5 38
58 4 4 4 4 4 4 4 4 32
59 4 4 4 4 4 4 4 4 32
60 4 4 4 4 4 4 4 4 32
125
No KO.1 KO.2 KO.3 KO.4 KO.5 KO.6 KO.7 KO.8 KO (X1)
61 3 4 4 5 5 5 5 3 34
62 4 4 4 4 4 4 3 4 31
63 4 4 4 4 4 4 4 4 32
64 4 4 4 4 4 4 4 4 32
65 4 4 4 4 4 4 4 4 32
66 4 4 4 4 4 4 4 4 32
67 4 4 4 4 4 4 4 4 32
68 4 4 4 4 4 4 4 4 32
69 4 4 4 4 4 4 4 4 32
70 4 4 4 4 4 4 4 4 32
71 4 4 4 4 4 4 4 4 32
72 4 4 4 4 4 4 4 4 32
73 4 4 4 5 5 4 4 5 35
74 4 4 4 4 4 4 4 4 32
75 4 4 4 4 4 4 4 4 32
126
LAMPIRAN 3
Tabulasi jawaban kuisioner gaya kepemimpinan
No GK.1 GK.2 GK.3 GK.4 GK.5 GK X2)
21 4 4 3 4 4 19
22 4 4 3 4 4 19
23 4 4 3 4 4 19
24 4 4 3 4 4 19
25 4 4 4 4 4 20
26 4 4 3 4 4 19
27 4 4 3 4 4 19
28 4 4 3 4 4 19
29 4 4 3 4 4 19
30 4 4 3 4 4 19
31 5 5 4 5 5 24
32 4 4 2 3 4 17
33 3 3 3 2 4 15
34 5 4 4 4 4 21
35 4 4 3 4 4 19
36 4 4 3 4 4 19
37 4 4 3 4 4 19
38 4 4 3 4 4 19
39 4 4 3 4 4 19
40 4 4 3 4 4 19
No GK.1 GK.2 GK.3 GK.4 GK.5 GK (X2)
1 4 4 3 4 4 19
2 4 4 3 4 4 19
3 4 4 3 4 4 19
4 4 4 3 4 4 19
5 3 3 3 4 4 17
6 3 3 3 3 3 15
7 3 3 3 3 3 15
8 3 3 3 3 3 15
9 4 3 3 3 3 16
10 4 3 3 3 3 16
11 4 3 3 3 3 16
12 4 3 3 3 3 16
13 4 3 3 3 3 16
14 3 3 3 4 4 17
15 3 3 3 3 3 15
16 4 4 4 4 4 20
17 4 4 3 4 4 19
18 4 4 3 4 4 19
19 4 4 3 4 4 19
20 4 4 3 4 4 19
127
No GK.1 GK.2 GK.3 GK.4 GK.5 GK(X2)
61 4 4 5 4 4 21
62 4 3 3 4 4 18
63 4 4 4 4 4 20
64 4 4 4 4 4 20
65 4 4 4 4 4 20
66 5 5 5 4 4 23
67 4 4 4 4 4 20
68 4 4 3 3 3 17
69 4 4 4 4 4 20
70 4 4 4 4 4 20
71 4 4 4 4 4 20
72 4 4 4 4 4 20
73 5 5 5 5 5 25
74 4 4 4 4 4 20
75 4 4 4 4 4 20
No GK.1 GK.2 GK.3 GK.4 GK.5 GK(X2)
41 4 4 3 4 4 19
42 4 4 3 4 4 19
43 4 4 3 4 4 19
44 4 4 4 4 4 20
45 4 4 3 4 4 19
46 4 4 3 4 4 19
47 5 4 3 4 4 20
48 4 4 3 4 4 19
49 4 4 3 4 4 19
50 4 4 3 4 4 19
51 4 4 3 4 4 19
52 4 5 5 4 5 23
53 5 5 5 4 4 23
54 4 4 3 4 4 19
55 4 4 3 4 4 19
56 4 4 4 4 4 20
57 4 5 5 4 5 23
58 4 5 5 4 4 22
59 3 2 3 3 3 14
60 4 4 3 3 4 18
128
LAMPIRAN 4
Tabulasi kuisioner Budaya Organisasi
No BO.1 BO.2 BO.3 BO.4 BO.5 BO.6 BO.7 BO(Y)
1 4 4 4 4 5 5 5 31
2 4 4 5 5 5 5 4 32
3 4 4 4 4 5 5 5 31
4 4 4 4 4 5 5 5 31
5 4 4 4 5 5 5 4 31
6 4 4 4 4 5 4 3 28
7 4 4 4 5 5 4 4 30
8 4 4 4 5 5 4 4 30
9 3 4 4 4 5 3 5 28
10 4 4 4 5 5 4 4 30
11 4 4 4 5 5 4 4 30
12 3 4 4 4 5 3 5 28
13 3 4 4 4 5 3 5 28
14 4 4 4 5 5 4 4 30
15 4 4 4 5 5 3 3 28
16 4 4 4 4 4 4 4 28
17 4 4 5 4 4 4 4 29
18 4 4 4 3 5 4 4 28
19 4 4 5 4 4 4 4 29
20 4 4 5 4 4 5 4 30
129
No BO.1 BO.2 BO.3 BO.4 BO.5 BO.6 BO.7 BO(Y)
21 4 4 5 3 5 4 4 29
22 4 4 4 4 4 4 4 28
23 4 4 5 4 5 4 4 30
24 4 4 4 4 4 4 4 28
25 4 4 5 4 5 5 4 31
26 4 4 5 4 5 5 4 31
27 4 4 5 4 5 5 4 31
28 4 4 4 5 3 4 4 28
29 4 4 5 4 5 4 4 30
30 4 4 5 4 5 4 4 30
31 4 4 5 4 5 5 4 31
32 4 4 3 3 4 4 4 26
33 3 4 4 4 4 4 4 27
34 4 5 3 5 4 3 5 29
35 4 4 4 4 5 5 4 30
36 4 4 5 5 5 5 4 32
37 4 4 4 5 5 5 4 31
38 4 4 4 5 5 5 4 31
39 4 4 4 4 5 5 4 30
40 4 4 4 5 5 5 4 31
130
No BO.1 BO.2 BO.3 BO.4 BO.5 BO.6 BO.7 BO(Y)
41 4 4 4 5 5 5 4 31
42 4 4 5 5 5 5 4 32
43 4 4 4 5 5 5 4 31
44 4 4 4 4 4 4 4 28
45 4 4 3 3 4 4 5 27
46 4 5 4 4 5 5 4 31
47 4 5 4 4 5 5 4 31
48 4 4 5 4 4 4 4 29
49 4 4 5 4 4 4 4 29
50 4 5 4 4 4 4 4 29
51 4 4 5 4 4 4 4 29
52 4 5 5 5 5 4 5 33
53 5 5 5 5 5 5 4 34
54 4 4 5 5 5 4 4 31
55 4 4 4 4 4 4 4 28
56 4 4 4 4 4 4 4 28
57 4 5 5 5 5 5 5 34
58 4 4 5 5 5 5 5 33
59 4 4 4 4 4 3 4 27
60 3 4 2 2 3 4 4 22
131
No BO.1 BO.2 BO.3 BO.4 BO.5 BO.6 BO.7 BO(Y)
61 5 3 3 3 4 3 4 25
62 3 4 4 4 4 4 4 27
63 4 4 5 5 5 5 5 33
64 5 5 5 5 5 5 4 34
65 4 4 5 5 5 5 4 32
66 4 4 5 5 5 5 4 32
67 4 4 5 5 5 5 4 32
68 4 4 5 5 5 5 4 32
69 4 4 5 5 5 5 4 32
70 4 4 4 4 5 5 4 30
71 4 4 4 5 5 5 4 31
72 4 4 4 5 5 5 4 31
73 4 5 5 5 5 5 5 34
74 4 4 5 5 5 5 4 32
75 5 5 5 5 5 5 4 34
132
LAMPIRAN 5
Tabulasi kuisioner kinerja karyawan
No KK.1 KK.2 KK.3 KK.4 KK.5 KK.6 KK(Z)
21 4 4 4 4 5 4 25
22 4 5 4 4 5 4 26
23 4 4 4 4 4 4 24
24 4 4 4 4 5 4 25
25 4 4 4 4 5 4 25
26 4 4 4 4 5 4 25
27 4 4 4 4 5 4 25
28 4 4 4 4 5 4 25
29 4 4 4 4 5 4 25
30 4 4 4 4 5 4 25
31 5 5 4 4 5 4 27
32 4 4 4 4 4 4 24
33 4 4 4 3 4 4 23
34 5 3 5 4 4 4 25
35 4 4 4 4 4 4 24
36 4 4 5 5 5 4 27
37 4 4 5 5 5 4 27
38 4 4 4 5 5 4 26
39 4 4 5 5 5 4 27
40 4 4 4 5 5 4 26
No KK.1 KK.2 KK.3 KK.4 KK.5 KK.6 KK(Z)
1 4 4 4 5 5 4 26
2 4 4 4 5 5 4 26
3 4 4 4 5 5 5 27
4 4 4 4 5 5 4 26
5 4 4 4 4 4 4 24
6 3 3 4 4 4 4 22
7 4 4 4 4 4 4 24
8 4 4 4 5 5 4 26
9 4 4 4 4 4 2 22
10 4 4 4 4 5 3 24
11 4 4 4 4 5 3 24
12 4 4 4 4 5 3 24
13 4 4 4 4 3 3 22
14 4 4 4 4 5 4 25
15 4 4 4 4 5 3 24
16 4 4 4 4 4 4 24
17 5 4 4 4 4 4 25
18 5 4 4 4 4 4 25
19 4 4 4 4 4 4 24
20 4 4 4 4 5 4 25
133
No KK.1 KK.2 KK.3 KK.4 KK.5 KK.6 KK(Z)
61 3 3 4 3 4 4 21
62 4 4 4 4 4 2 22
63 4 4 4 4 5 5 26
64 4 4 5 5 5 4 27
65 4 4 4 5 5 4 26
66 4 4 5 5 5 5 28
67 4 4 4 5 5 5 27
68 4 4 4 4 4 4 24
69 4 4 4 5 5 4 26
70 4 4 4 5 5 4 26
71 4 4 4 5 5 4 26
72 4 4 4 5 5 5 27
73 5 5 5 5 5 5 30
74 4 4 4 5 5 5 27
75 4 4 4 5 5 5 27
No KK.1 KK.2 KK.3 KK.4 KK.5 KK.6 KK(Z)
41 4 4 4 5 5 4 26
42 4 4 4 4 5 4 25
43 4 4 4 4 4 4 24
44 4 4 4 4 4 3 23
45 4 4 4 4 5 4 25
46 4 4 4 4 4 4 24
47 4 4 4 4 5 4 25
48 4 5 5 4 4 4 26
49 4 5 5 4 5 4 27
50 4 5 5 4 5 4 27
51 4 5 5 4 4 4 26
52 5 4 5 4 5 5 28
53 4 4 4 5 5 4 26
54 4 4 4 5 5 4 26
55 4 4 4 4 5 4 25
56 4 4 4 4 4 4 24
57 5 4 5 5 4 4 27
58 4 4 5 5 5 4 27
59 4 4 4 4 4 3 23
60 4 3 4 4 4 4 23
134
LAMPIRAN 6
Output SPSS Uji Validitas Variabel Komunikasi Organiasi Correlations
KO.1 KO.2 KO.3 KO.4 KO.5 KO.6 KO.7 KO.8 KO (X1)
KO.1 Pearson Correlation
1 ,730** ,546** ,219 ,000 ,129 ,120 ,268* ,476**
Sig. (2-tailed)
,000 ,000 ,059 1,000 ,269 ,306 ,020 ,000
N 75 75 75 75 75 75 75 75 75 KO.2 Pearson
Correlation ,730** 1 ,664** ,505** ,145 ,355** ,438** ,120 ,676**
Sig. (2-tailed)
,000
,000 ,000 ,215 ,002 ,000 ,303 ,000
N 75 75 75 75 75 75 75 75 75 KO.3 Pearson
Correlation ,546** ,664** 1 ,505** ,435** ,355** ,438** ,244* ,725**
Sig. (2-tailed)
,000 ,000
,000 ,000 ,002 ,000 ,035 ,000
N 75 75 75 75 75 75 75 75 75 KO.4 Pearson
Correlation ,219 ,505** ,505** 1 ,534** ,581** ,740** ,452** ,875**
Sig. (2-tailed)
,059 ,000 ,000
,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 75 75 75 75 75 75 75 75 75
KO.5 Pearson Correlation
,000 ,145 ,435** ,534** 1 ,408** ,472** ,320** ,631**
Sig. (2-tailed)
1,000 ,215 ,000 ,000
,000 ,000 ,005 ,000
N 75 75 75 75 75 75 75 75 75
KO.6 Pearson Correlation
,129 ,355** ,355** ,581** ,408** 1 ,617** ,087 ,687**
Sig. (2-tailed)
,269 ,002 ,002 ,000 ,000
,000 ,457 ,000
N 75 75 75 75 75 75 75 75 75
KO.7 Pearson Correlation
,120 ,438** ,438** ,740** ,472** ,617** 1 ,242* ,795**
Sig. (2-tailed)
,306 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
,037 ,000
N 75 75 75 75 75 75 75 75 75 KO.8 Pearson
Correlation ,268* ,120 ,244* ,452** ,320** ,087 ,242* 1 ,518**
Sig. (2-tailed)
,020 ,303 ,035 ,000 ,005 ,457 ,037
,000
N 75 75 75 75 75 75 75 75 75 KO (X1)
Pearson Correlation
,476** ,676** ,725** ,875** ,631** ,687** ,795** ,518** 1
Sig. (2-tailed)
,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 75 75 75 75 75 75 75 75 75
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
135
LAMPIRAN 7
Output SPSS Uji Validitas Variabel Komunikasi Organiasi Gaya Kepemimpinan
Correlations
GK.1 GK.2 GK.3 GK.4 GK.5 GK (X2)
GK.1 Pearson Correlation
1 ,712** ,404** ,566** ,482** ,757**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 75 75 75 75 75 75 GK.2 Pearson
Correlation ,712** 1 ,575** ,691** ,782** ,921**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 75 75 75 75 75 75
GK.3 Pearson Correlation
,404** ,575** 1 ,379** ,441** ,739**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,001 ,000 ,000
N 75 75 75 75 75 75
GK.4 Pearson Correlation
,566** ,691** ,379** 1 ,760** ,811**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,001 ,000 ,000
N 75 75 75 75 75 75
GK.5 Pearson Correlation
,482** ,782** ,441** ,760** 1 ,833**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 75 75 75 75 75 75
GK (X2)
Pearson Correlation
,757** ,921** ,739** ,811** ,833** 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 N 75 75 75 75 75 75
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
136
LAMPIRAN 8
Output SPSS Uji Validitas Variabel Budaya Organisasi Sebelum Butir No 7 Di Hapus
Correlations
BO.1 BO.2 BO.3 BO.4 BO.5 BO.6 BO.7 BO (Y)
BO.1 Pearson Correlation
1 ,226 ,267* ,259* ,166 ,325** -,235* ,451**
Sig. (2-tailed) ,052 ,020 ,025 ,155 ,004 ,043 ,000
N 75 75 75 75 75 75 75 75
BO.2 Pearson Correlation
,226 1 ,164 ,262* ,132 ,191 ,233* ,463**
Sig. (2-tailed) ,052 ,159 ,023 ,257 ,101 ,045 ,000
N 75 75 75 75 75 75 75 75
BO.3 Pearson Correlation
,267* ,164 1 ,425** ,411** ,400** -,040 ,702**
Sig. (2-tailed) ,020 ,159 ,000 ,000 ,000 ,734 ,000
N 75 75 75 75 75 75 75 75
BO.4 Pearson Correlation
,259* ,262* ,425** 1 ,486** ,374** ,002 ,741**
Sig. (2-tailed) ,025 ,023 ,000 ,000 ,001 ,987 ,000
N 75 75 75 75 75 75 75 75
BO.5 Pearson Correlation
,166 ,132 ,411** ,486** 1 ,455** ,092 ,707**
Sig. (2-tailed) ,155 ,257 ,000 ,000 ,000 ,432 ,000
N 75 75 75 75 75 75 75 75
BO.6 Pearson Correlation
,325** ,191 ,400** ,374** ,455** 1 -,019 ,717**
Sig. (2-tailed) ,004 ,101 ,000 ,001 ,000 ,869 ,000
N 75 75 75 75 75 75 75 75
BO.7 Pearson Correlation
-,235* ,233* -,040 ,002 ,092 -,019 1 ,197
Sig. (2-tailed) ,043 ,045 ,734 ,987 ,432 ,869 ,090
N 75 75 75 75 75 75 75 75 BO (Y)
Pearson Correlation
,451** ,463** ,702** ,741** ,707** ,717** ,197 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,090 N 75 75 75 75 75 75 75 75
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
137
LAMPIRAN 9
Output SPSS Uji Validitas Variabel Budaya Organisasi Setelah Butir No 7 Di Hapus
Correlations
BO.1 BO.2 BO.3 BO.4 BO.5 BO.6 BO (Y)
BO.1 Pearson Correlation
1 ,226 ,267* ,259* ,166 ,325** ,506**
Sig. (2-tailed)
,052 ,020 ,025 ,155 ,004 ,000
N 75 75 75 75 75 75 75
BO.2 Pearson Correlation
,226 1 ,164 ,262* ,132 ,191 ,427**
Sig. (2-tailed)
,052
,159 ,023 ,257 ,101 ,000
N 75 75 75 75 75 75 75
BO.3 Pearson Correlation
,267* ,164 1 ,425** ,411** ,400** ,723**
Sig. (2-tailed)
,020 ,159
,000 ,000 ,000 ,000
N 75 75 75 75 75 75 75
BO.4 Pearson Correlation
,259* ,262* ,425** 1 ,486** ,374** ,755**
Sig. (2-tailed)
,025 ,023 ,000
,000 ,001 ,000
N 75 75 75 75 75 75 75 BO.5 Pearson
Correlation ,166 ,132 ,411** ,486** 1 ,455** ,703**
Sig. (2-tailed)
,155 ,257 ,000 ,000
,000 ,000
N 75 75 75 75 75 75 75 BO.6 Pearson
Correlation ,325** ,191 ,400** ,374** ,455** 1 ,735**
Sig. (2-tailed)
,004 ,101 ,000 ,001 ,000
,000
N 75 75 75 75 75 75 75
BO (Y)
Pearson Correlation
,506** ,427** ,723** ,755** ,703** ,735** 1
Sig. (2-tailed)
,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 75 75 75 75 75 75 75
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
138
Lampiran 10
Output SPSS Uji Validitas Variabel Budaya Kinerja Karyawan
Correlations
KK.1 KK.2 KK.3 KK.4 KK.5 KK.6 KK (Z)
KK.1 Pearson Correlation
1 ,288* ,309** ,105 -,015 ,148 ,434**
Sig. (2-tailed) ,012 ,007 ,368 ,895 ,205 ,000
N 75 75 75 75 75 75 75 KK.2 Pearson
Correlation ,288* 1 ,309** ,070 ,213 ,067 ,484**
Sig. (2-tailed) ,012 ,007 ,551 ,067 ,568 ,000
N 75 75 75 75 75 75 75 KK.3 Pearson
Correlation ,309** ,309** 1 ,231* ,070 ,204 ,548**
Sig. (2-tailed) ,007 ,007 ,046 ,550 ,079 ,000
N 75 75 75 75 75 75 75 KK.4 Pearson
Correlation ,105 ,070 ,231* 1 ,487** ,346** ,692**
Sig. (2-tailed) ,368 ,551 ,046 ,000 ,002 ,000
N 75 75 75 75 75 75 75 KK.5 Pearson
Correlation -,015 ,213 ,070 ,487** 1 ,339** ,654**
Sig. (2-tailed) ,895 ,067 ,550 ,000 ,003 ,000
N 75 75 75 75 75 75 75
KK.6 Pearson Correlation
,148 ,067 ,204 ,346** ,339** 1 ,665**
Sig. (2-tailed) ,205 ,568 ,079 ,002 ,003 ,000
N 75 75 75 75 75 75 75 KK (Z)
Pearson Correlation
,434** ,484** ,548** ,692** ,654** ,665** 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 N 75 75 75 75 75 75 75
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
139
LAMPIRAN 11
Output SPSS Realibilitas Komunikasi Organisasi
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on
Standardized Items N of Items
,829 ,831 8
Output SPSS Realibilitas Komunikasi Organisasi
Output SPSS Realibilitas Komunikasi Organisasi
Output SPSS Realibilitas Komunikasi Organisasi
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on
Standardized Items N of Items
,858 ,873 5
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on
Standardized Items N of Items
,729 ,723 6
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on
Standardized Items N of Items
,619 ,617 6
140
LAMPIRAN 12
Persamaan Analisis Jalur Struktur 1
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 72,555 2 36,277 9,485 ,000a
Residual 275,365 72 3,825
Total 347,920 74
a. Predictors: (Constant), GaKep (X2), KomOrg (X1)
b. Dependent Variable: BudOrg (Y)
Model Summary
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate
1 ,457a ,209 ,187 1,956
a. Predictors: (Constant), GaKep (X2), KomOrg (X1)
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 14,140 3,770 3,750 ,000
KomOrg (X1) ,123 ,130 ,111 ,947 ,347
GaKep (X2) ,410 ,121 ,396 3,383 ,001
a. Dependent Variable: BudOrg (Y)
141
LAMPIRAN 13
Persamaan Analisis Jalur Struktur 1 Setelah Trimming
Model Summary
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate
1 ,446a ,199 ,188 1,954
a. Predictors: (Constant), GaKep (X2)
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 69,123 1 69,123 18,099 ,000a
Residual 278,797 73 3,819
Total 347,920 74
a. Predictors: (Constant), GaKep (X2)
b. Dependent Variable: BudOrg (Y)
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 17,124 2,071 8,270 ,000
GaKep (X2) ,461 ,108 ,446 4,254 ,000
a. Dependent Variable: BudOrg (Y)
142
LAMPIRAN 14
Persamaan Analisis Jalur Struktur 2
Model Summary
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate
1 ,758a ,575 ,557 1,081
a. Predictors: (Constant), BudOrg (Y), KomOrg (X1), GaKep (X2)
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 112,198 3 37,399 32,012 ,000a
Residual 82,949 71 1,168
Total 195,147 74
a. Predictors: (Constant), BudOrg (Y), KomOrg (X1), GaKep (X2)
b. Dependent Variable: KinKar (Z)
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 11,096 2,278 4,870 ,000
KomOrg (X1) -,052 ,072 -,062 -,717 ,476
GaKep (X2) ,338 ,072 ,437 4,692 ,000
BudOrg (Y) ,362 ,065 ,484 5,560 ,000
a. Dependent Variable: KinKar (Z)
143
LAMPIRAN 15
Persamaan Analisis Jalur Struktur 2 Setelah Trimming
Model Summary
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate
1 ,756a ,572 ,560 1,077
a. Predictors: (Constant), BudOrg (Y), GaKep (X2)
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 111,597 2 55,798 48,085 ,000a
Residual 83,550 72 1,160
Total 195,147 74
a. Predictors: (Constant), BudOrg (Y), GaKep (X2)
b. Dependent Variable: KinKar (Z)
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 9,928 1,588 6,250 ,000
GaKep (X2) ,319 ,067 ,412 4,781 ,000
BudOrg (Y) ,357 ,065 ,477 5,533 ,000
a. Dependent Variable: KinKar (Z)
144
LAMPIRAN 16
Uji Korelasi
Correlations
BudOrg (Y) KomOrg (X1) GaKep (X2) KinKar (Z)
BudOrg (Y) Pearson Correlation 1 ,288* ,446** ,660**
Sig. (2-tailed) ,012 ,000 ,000
N 75 75 75 75
KomOrg (X1) Pearson Correlation ,288* 1 ,446** ,271*
Sig. (2-tailed) ,012 ,000 ,019
N 75 75 75 75
GaKep (X2) Pearson Correlation ,446** ,446** 1 ,624**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000
N 75 75 75 75
KinKar (Z) Pearson Correlation ,660** ,271* ,624** 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,019 ,000
N 75 75 75 75
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
145
LAMPIRAN 17
Laporan Hasil Wawancara
Hari tanggal pelaksanaan :Selasa, 23 April 2013
Waktu pelaksanaan :18.30 WIB
Tempat Pelakasanaan :Mess Kantor Perwakilan Jakarta PT. TWC
Narasumber :Bapak Ahmad Muchlis (sekretaris perusahaan)
Tema wawanara :Seputar PT. Taman Wisata Candi
Tujuan wawancara :Kroscek Hasil Penelitian dengan keadaan dilapangan
Pertanyaan :
1. Bagaimana sistem pembagian tugas PT. TWC ?
2. Bagaimana sistem penilaian kinerja di PT. TWC ?
3. Bagaimana hub antara atasan dan bawahan dalam pekerjaan ?
4. Media apa yang sering digunakan untuk berkomunikasi, apa masalah
komunikasi yang sering terjadi ?
5. Bagaimana interaksi komunikasi antara karyawan dan bagaimana
pelibatan karyawan dlam pengambilan keputusan?
Baik pembagian tugas dan sistem penilain di PT. TWC bersumber dari SK
direksi. Pada pembagian tugas, SK direksi berisi mengenai struktur organisasi dan
uraian tugas yang kemudian di bagikan kepada satuan unit kerja dari satuan unit
kerja tugas dibagikan ketiap unit unit operasi yang ada, setelah tugas itu sampai
tiap unit diangap paham dan mengerti pekerjaan. Proses pembagian tugas tidak
hanya berdasarkan pada SK direksi, namun dapat pula para karyawan, anggota
dibawah mengajukan usulan yang kemudian akan diteruskan kembali ke dewan
direksi.
Pada proses penilaian kerja direksi kembali memberikan SK penilaian
kerja kepada kepala satuan kerja ditiap unit unit yang beroperasi, dari sana kepala
satuan kerja melakukan penilaian. Proses Penilaian yang dilakukan adalah
penilaian atasan kepada bawahan, setelah dilakukan penilaian dari atasan kepada
146
bawahan, kepala satuan kerja memberikan feed back hasil dari penilaian kerja
kepada karyawan yang bersangkutan, saat semua berkas mengenai penilaian
kinerja disetujui maka akan ditanda tangani dan disetujui direktur yang
membidangi unit tersebut, tergantung jenjang dan ekselon dimana unit itu berada.
Dalam berkomunikasi baik formal maupun informal digunakan berbagai
media yang ada, mulai dari surat menyurat dan media lain yang tersedia, bila ada
permasalahan komunikasi biasanya adalah tingkat pemahaman yang berbeda dari
masing masing anggota/karyawan. Dalam berinteraksi sesama anggota terdapat
terdapat kode etik sendiri, dalam bekerja rasa gotong royong dan kerjasama lebih
dikedepankan, dalam pengambilan keputusan tergantung konteks dari masalah
yang dihadapi, ada yang diambil secara bersama seluruh karyawan ada yang
diambil atasan langsung.
147
Hari tanggal pelaksanaan :Selasa, 23 April 2013
Waktu pelaksanaan :19.30 WIB
Tempat Pelakasanaan :Mess Kantor Perwakilan Jakarta PT. TWC
Narasumber :Bapak Hartono (Kasi Operasional PKBL)
Tema wawanara :Seputar PT. Taman Wisata Candi
Tujuan wawancara :Kroscek Hasil Penelitian dengan keadaan dilapangan
Pertanyaan :
1. Bagaimana arus komunikasi didalam perusahaan ?
2. Apa masalah komunikasi yang sering terjadi ?
3. Bagaimana budaya organisasi yang berada di unit?
4. Apakah sering terjadi konflik ?
Dalam struktur organisasi PT TWC terbagi 2, bagian unit direksi dan
bagian unit operasional yang dipimpin direktur bagian operasional. Tiap
penyampaian informasi dari bagian direksi ke bagian unit operasional, semua
harus melewati bagian dirut operasional, lalu dari sana informasi dilanjutkan ke
bidang/unit operasional yang ditujukan. Begitupun sebaliknya informasi yang
disampaikan dari bagian/unit operasi harus diteruskan ke direktur operasional.
Dengan sistem yang panjang bisa mengakibatkan adanya resiko untuk komunikasi
tersumbat, contoh resikonnya di bidang unit direksi, hubungan koordinasi antara
unit bila terjadi suatu masalah akan menghambat arus informasi dibawahnya.
Di unit operasional komunikasi sering tersumbat/terhambat karena
terdapat ketimpangan/perbedaan demografi karyawan antar unit operasional.
Sebagai contoh adalah unit borobudur, di unit borobudur karena demografi
wilayahnya termasuk miskin dan terpencil sebagian besar karyawannya adalah
lulusan SD dalam penyampaian informasi ke karyawan tingkat pemahamanya atas
informasi kurang, dan perlu adanya penekanan lebih kepada karyawan agar
informasi dapat dipahami sehingga pekerjaan yang dilakukan tidak hanya sekedar
jadi. Selain itu juga dalam pengambilan keputusan dalam pekerjaan para
148
karyawan sering ragu ragu dan kurang berani, sehingga terkadang arus
komunikasi menjadi tersumbat.
Mengenai budaya organisasi, demografi juga berpengaruh, sering terjadi
persinggungan antara budaya setempat dengan budaya organisasi yang ada di unit
tersebut, sebagai contoh di unit borobudur bila ada acara besar di daerah tersebut,
para karyawan yang asli daerah tersebut berbondong bondong izin sehingga
kegiatan operasional tergangu, selain itu tidak adanya sosok pemimpin yang
mampu mengkomunikasikan dan memberi contoh sering menghambat suatu
perubahan. Konflik juga sering terjadi baik sesama karyawan ataupun dengan
warga setempat karena kurangnya pemahaman mengenai informasi yang
diberikan dalam hubungan sehari hari. Konflik juga mengakibatkan rasa tidak
percaya terhadap rekan kerja sehingga koordinasi dan kerjasama dalam
menyelesaikan pekerjaan tidak mudah terbentuk.
149
Hari tanggal pelaksanaan :Senin, 27 Mei 2013
Waktu pelaksanaan :09.30 WIB
Tempat Pelakasanaan :Mess Kantor Perwakilan Jakarta PT. TWC
Narasumber :Ibu Emilia Emy Utari (Deputy GM Marketing)
Tema wawanara :Penelitian pendahuluan
Tujuan wawancara :mencari tahu peranan SDM dalam menarik
kunjungan wisatawan asing
Pertanyaan :
1. Apa peranan SDM terhadap kunjungan wisatawan asing di Taman Wisata
Candi Borobudur dan Taman Wisata Candi Prambanan dan Ratu Boko ?
2. Pendapat mengenai perbedaan jumlah wisatawan asing di Jawa Tengah
dan Yogyakarta terhadap wisatawan asing di Bali ?
Peranan SDM sangat besar di dalam PT. Taman Wisata Candi Borobudur,
Prambanan dan Ratu Boko. Karena perusahaan bergerak di bidang pariwisata
berarti merupakan bagian dari bidang jasa. Salah satu faktor yang dapat menarik
wisatawan asing adalah pelayanan. SDM di perusahaan harus dapat melayanin
segala kebutuhan wisatawan asing, pelayanan guide tour, informasi mengenai
tempat wisata hingga akomodasi lainnya. Selain pelayanan yang harus
memuaskan. Sering dilakukannya event atau acara yang menarik minat wisatawan
turut mengambil andil dalam menarik wisatawan baik dalam maupun luar negeri.
Mengenai perbedaan wisatawan mancanegara di Jawa tengah dan
Yogyakarta, itu juga tidak terlepas dari ada dan tidaknya event menarik di
provinsi. Di Jawa Tengah dan Yogyakarta event-event menarik yang dapat
menarik wisatawan jarang. Tidak seperti di bali dimana event-event kebudayaan
dan seni hampir sepanjang tahun ada, serta dalam pelayanan di bali guide wisata
itu teratur dan terorganisir dengan baik, sedang di Jawa Tengah dan Yogyakarta
belum bisa teroganisir dengan baik. Hal ini kembali kepada Sumber daya manusia
yang ada didaerah tersebut, bila SDM kreatif dan bisa memanfaatkan potensi
wisata didaerahnya kunjungan wisatawan akan terus meningkat.
150