Personalidad y Liderazgo
Discusión sobre los aportes de la teoría
psicoanalítica al trabajo con personas
¿Uno o muchos psicoanálisis?
• Lo primero que hay que aclarar, es que no hay un psicoanálisis, sino muchos, y a veces, muy divergentes.
• Importancia del contexto histórico. Freud, el creador del psicoanalisis, nunca pensó que su modelo sería una “respuesta definitiva”, sino un camino transitorio.
• Freud tenía la esperanza que en un futuro cercano la ciencia construiría los instrumentos necesarios para conocer –científicamente- la psiquis humana.
Freud: de la hipnosis al psicoanálisis
• Freud (1856-1939), neurólogo vienés, comenzó su carrera interesándose por la hipnosis y su uso para tratar a enfermos mentales.
• Más tarde reemplazó la hipnosis por la asociación libre y el análisis de los sueños, para desarrollar lo que, actualmente, se conoce como “talking cure”.
• Freud se interesó en las “histerias”, enfermedad de “moda” en la Viena de fines del sigo XIX y principios del siglo XX, cuyo estudio fue la base del psicoanálisis.
Conceptos Básicos de la Tº freudiana
• Inconsciente – Preconsciente – Consciente:se rompe la “omnipotencia” de la racionalidad.
• Ello – Yo – Super Yo: El ser humano (Yo) vive una tensión entre el Ello (pulsiones) y el SuperYo (normas).
• Complejo de Edipo: triangularización de la relación del niño con su madre, al introducir al padre en esta fórmula.
Desarrollo sexual
• Los niños son sexuados y atraviesan distintas fases del desarrollo de acuerdo a la erogenización de zonas corporales.
• La frustración o sobre-estimulación de estas zonas crean fijaciones que a posteriori pueden marcar el “carácter”.
– Oral: relacionado con los afectos (línea depresiva)
– Anal: relacionado con el control (línea obsesiva)
– Fálico: relacionado con el poder (línea histérica)
– Latencia: inhibición y sublimación del impulso sexual
– Genital: integración (salud o normalidad)
Mecanismos de Defensa
• Anna Freud (1895-1982), sigue la obra de su padre, pero se centra en el estudio de niños y los MD.
• Represión: barrera a los sentimientos inconfesables. El super-yo actúa anulando al ello.
• Racionalización: El yo intenta explicar el super-yo con argumentos racionales.
• Sublimación: Transformar una cosa de impura a pura.
Algunos Mecanismos de Defensa
• Regresión: Volver a una etapa anterior de la vida en la que el yo estaba más protegido.
• Negación de la realidad: Negar un hecho real como consecuencia de la incapacidad del yo para poderlo asumir.
• Proyección: Reflejar en el otro los sentimientos propios, los cuales por su naturaleza son insoportables para el yo.
La importancia de estos y de otros mecanismos de defensa es que son clave para el diagnóstico de personalidad.
Melanie Klein y la Escuela de Londres
• Melanie Klein (1882-1960) centra su estudio en el “psicoanálisis de niños”.
• A diferencia de Freud, mas que una gran teórica, es una gran clínica (observadora).
• Según Klein el desarrollo humano atraviesa dos posiciones, en las cuales nos movemos a lo largo de nuestra vida.
Posición esquizo-paranoide
• El niño en posición E-P logra ordenar la confusión y el caos del mundo, a través de la “escisión”, es decir, dividiendo el mundo y las cosas en buenas y malas.
• En esta etapa la relación del niño con las personas (objetos) es parcial; cuando las ama las idealiza (pecho bueno) y cuando las odia las aborrece (pecho malo).
• El niño se da cuenta que ese objeto que odia y ama es el mismo (ambivalencia) y que depende de él.
• Surgen sentimientos de culpa (por haber dañado al objeto) y reparación, en que el niño intenta reparar el daño ocasionado.
• Disminuye la omnipotencia y el niño empieza a desarrollar relaciones con objetos totales, balanceando lo bueno y lo malo.
Posición depresiva
Estructura de Personalidad
Esquizofrénica
• Ajena al mundo organizacional
• Requiere tratamiento psiquiátrico y un entorno contenedor.
• Pueden funcionar y/o trabajar con normalidad en contextos menos tensionantes y con apoyo multidisciplinario.
• En situaciones de crisis pueden perder el juicio de realidad y necesitar ser internados.
Limítrofe
• Presente en las organizaciones
• Se caracterizan por tener tormentosas relaciones interpersonales.
• Pueden ser muy competentes en la parte intelectual, operativa, técnica.
• Polarización del mundo.
• Pueden “terminar” en terapias y requerir apoyo farmacológico.
• En crisis pueden perder el sentido de la realidad y adoptar un funcionamiento ESQ, pero después pueden volver a su funcionamiento.
Neurótica
• Es la más común en el mundo organizacional.
• Se caracterizan por tener un sesgo sobre la realidad, que suele tomar dos direcciones:
• la línea obsesiva (orden y control)
• y la línea histérica (énfasis en relaciones)
• En crisis pueden caer en un funcionamiento limítrofe, pero después pueden volver al funcionamiento anterior.
Psicoanálisis Grupal y
Organizacional
• Bion observó dos aspectos de los grupos: el primero, llamado el “trabajo de grupo”, es una tarea que exige el contacto con la realidad y es lo que comúnmente llamamos trabajo.
• El segundo es un nivel de comportamiento más primitivo y regresivo, llamados los “tres supuestos básicos”: Grupo de ataque/fuga, de dependencia y de apareamiento utópico.
W.R. Bion (1897-1979) lleva el estudio psicoanalítico al estudio de los grupos humanos.
Psicoanálisis de Grupos:
Supuestos básicos
Procesos Grupales
• Eric Miller, en “Liderazgo, Creatividad y
Cambio en Organizaciones” señala que “los
individuos necesitan de los grupos para
establecer su identidad, para encontrarle
sentido a su existencia y para expresar
diferentes aspectos de sí mismos”.
• La tensión en los grupos se produce porque
se viven dos procesos de forma paralela:
– Individuación busca la autonomía individual
– Incorporación busca la adaptación al grupo
Dinámicas Organizacionales
• Siguiendo a Miller, el gran tema de
las organizaciones es la cultura de
la dependencia, “donde la relación
del individuo con el estado y con
las organizaciones se asemeja,
dinámicamente, a la relación entre
el infante y su madre”.
• A nivel organizacional, esto se
asocia a patrones de poder y
autoridad consistentes y
persistentes.
Dependencia Fallida
• El estado y las organizaciones se han vuelto
menos confiables en la satisfacción de
necesidades de dependencia y su ejercicio
del poder y la dominación se han vuelto más
evidentes.
• La dependencia fallida se caracteriza por el
retraimiento y el repliegue psicológico, lo que
se traduce en una conducta más calculadora.
• En síntesis, las relaciones laborales dejaron
de ser tan dependientes y ahora son más
instrumentales.
Liderazgo… ¿dónde están los seguidores?
• Distanciamiento del liderazgo:
fenómeno que da cuenta de un cambio
en el relacionamiento del individuo con
la empresa empleadora.
• La relación líder-seguidores tiene una
tendencia a la patología debido a que el
líder moviliza necesidades primitivas de
seguridad y certeza y conductas de
dependencia y lucha y fuga.
• Y al mismo tiempo, la dependencia
genera furia.
Organización Neurótica y
Liderazgo
Mandred Kets de Vries
& Danny Miller
La organización neurótica
• Manfred Kets de Vries, destacado psicoanalista y consultor analiza el mundo de las empresas desde una perspectiva psicoanalítica y cuestiona la “racionalidad” de éstas (la mano invisible).
• La personalidad del líder puede en muchas e importantes
maneras influir en la estrategia e incluso en la estructura; y es
indudable que puede influir en la cultura organizativa.
• De Vries postula que una vez identificado el estilo neurótico
predominante en los líderes, muchos aspectos de la
estrategia y estructura de la organización pueden predecirse.
¿necesitamos cambiar?
• El autor enfatiza que no siempre los estilos neuróticos necesitan un cambio; a veces pueden ser bastante compatibles con el entorno de una empresa, pero en general, fomentan cierta clase de rigidez que inhibe la adaptación.
• El cambio es necesario cuando el comportamiento inflexible limita la eficacia en la dirección, ya que distorsiona su percepción de la gente y de los acontecimientos e influye en sus metas y en sus modos de toma de decisión en el ambiente social que prefieren.
Análisis de los estilos de liderazgo
• De Vries distingue 5 tipos de líderes y de organizaciones que –dependiendo de la flexibilidad de su comportamiento- pueden llegar a ser disfuncionales: – paranoide
– compulsivo
– dramático
– depresivo
– esquizoide
• El autor identifica sus características, sus fantasías, peligros, potencialidades y debilidades.
Estilo Paranoide
• Características principales: Recelo,
desconfianza, hipersensibilidad,
hipervigilancia, búsqueda constante de
motivos escondidos significados ocultos,
atención intensa, frialdad, racionalidad
extrema.
• Fantasía: No puedo fiarme. El mundo es
amenazante.
• Peligros: Distorsión de la realidad.
Liderazgo Paranoide
• Fuerzas potenciales: Hábil para ver las
amenazas y oportunidades tanto dentro
como fuera de la organización. Son
organizaciones que funcionan con reducido
riesgo.
• Debilidades potenciales: El estilo
paranoide causa una atmósfera de
inseguridad y desencanto. Las personas
pierden mucho tiempo y energía analizando
las amenazas y peligros. La alta
desconfianza desestimula las iniciativas y
los procesos creativos.
Estilo Compulsivo
• Características: Perfeccionista, detallista.
Los demás se tienen que someter a su
manera de hacer las cosas. Dinámica de
dominio y sumisión. Falta de espontaneidad
e incapacidad para relajarse. Meticulosidad,
dogmatismo, obstinación.
• Fantasía: Dominar y controlar todas las
cosas que me afectan.
• Peligro: Tendencia a irse hacia dentro.
Indecisión y aplazamiento. Inhibición. Miedo
a cometer errores. Excesiva dependencia a
las reglas y reglamento.
Liderazgo Compulsivo
• Fuerzas potenciales: El estilo de
liderazgo compulsivo genera buenos
controles internos, resultando la mayoría
de las veces una operación eficiente.
Estrategia competitiva.
• Peligros potenciales: La rigidización del
estilo compulsivo puede transformar a las
organizaciones en entes anacrónicos,
burocráticos e inflexibles. Esto genera una
atmósfera de descontento, falta de
influencia y arbitrio. El “ahogo” de los
empleados puede llegar a ser un síntoma
común en estas organizaciones.
Estilo Dramático
• Características: Excesiva
expresión de emociones y
demanda de atención.
Constante anhelo de
actividades y emociones.
Incapacidad para
concentrarse.
• Fantasía: Conseguir la
atención e impresionar.
• Peligro: Superficialidad y
sugestionabilidad. Excesiva
confianza en sus “pálpitos”
Liderazgo Dramático
• Fuerzas potenciales: El estilo dramático tiene
la fuerza necesaria -el impulso- para atravesar
la fase inicial de una empresa. Buenas ideas
para revitalizar la organización.
• Peligros potenciales: El estilo dramático,
después del impulso inicial, suele traducirse en
estrategias inconsistentes, en riesgos muy altos,
y en una sensación de “despilfarro”. El líder
tiene problemas para controlar y cae con
facilidad en acciones temerarias.
Estilo Depresivo
• Características: Culpa, falta
de valor, autorreproches,
constantes insuficiencia.
Sensaciones de desamparo
y desesperanza.
• Fantasía: Es inútil intentar
cambiar el curso de mi vida.
• Peligros: Pesimismo.
Inhibición de acción e
indecisión
Liderazgo Depresivo
• Fuerzas potenciales: Una de las
fortalezas del estilo depresivo es la
eficacia en los procesos internos.
Estilo concentrado, reflexivo.
• Debilidades potenciales: Estilo
apático e inactivo. El estilo depresivo
es observable en organizaciones
anacrónicas o en etapas de
estancamiento. Débil posición
competitiva.
Liderazgo esquizoide
• Características: Separación,
no implicancia, reserva y
distanciamiento.
• Fantasía: El mundo real no me
ofrece ninguna satisfacción.
• Peligro: El aislamiento emocional
provoca frustración de las
necesidades de dependencia de los
demás.
Liderazgo esquizoide
• Fuerzas potenciales: Una de las
consecuencias del estilo esquizoide
es que permite a los directivos de
segundo nivel participar en la
formulación de la estrategia e
incorporar diversos puntos de vista.
• Debilidades potenciales: Falta de
liderazgo, liderazgo inconsistente o
vacilante. La mayoría de los temas
estratégicos son decididos por medio
de negociaciones políticas. Clima de
desconfianza.
Reflexión y Discusión
• ¿Cómo integrar esta información a nuestro trabajo?
• ¿Me reconozco en alguno de los estilos de liderazgo?
• ¿He pasado por transiciones?
• ¿Qué experiencias pueden haber gatillado la adopción de un estilo o el cambio de uno a otro?
• ¿Qué pasa con mi estilo personal y el institucional? ¿Se alinean? ¿Se potencian? ¿Se complementan? ¿interfieren? ¿chocan?
Personalidad y Liderazgo
Discusión sobre los aportes de la teoría
psicoanalítica al trabajo con personas
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