Personalidad y Liderazgo

Discusión sobre los aportes de la teoría

psicoanalítica al trabajo con personas

¿Uno o muchos psicoanálisis?

• Lo primero que hay que aclarar, es que no hay un psicoanálisis, sino muchos, y a veces, muy divergentes.

• Importancia del contexto histórico. Freud, el creador del psicoanalisis, nunca pensó que su modelo sería una “respuesta definitiva”, sino un camino transitorio.

• Freud tenía la esperanza que en un futuro cercano la ciencia construiría los instrumentos necesarios para conocer –científicamente- la psiquis humana.

Freud: de la hipnosis al psicoanálisis

• Freud (1856-1939), neurólogo vienés, comenzó su carrera interesándose por la hipnosis y su uso para tratar a enfermos mentales.

• Más tarde reemplazó la hipnosis por la asociación libre y el análisis de los sueños, para desarrollar lo que, actualmente, se conoce como “talking cure”.

• Freud se interesó en las “histerias”, enfermedad de “moda” en la Viena de fines del sigo XIX y principios del siglo XX, cuyo estudio fue la base del psicoanálisis.

Conceptos Básicos de la Tº freudiana

• Inconsciente – Preconsciente – Consciente:se rompe la “omnipotencia” de la racionalidad.

• Ello – Yo – Super Yo: El ser humano (Yo) vive una tensión entre el Ello (pulsiones) y el SuperYo (normas).

• Complejo de Edipo: triangularización de la relación del niño con su madre, al introducir al padre en esta fórmula.

Desarrollo sexual

• Los niños son sexuados y atraviesan distintas fases del desarrollo de acuerdo a la erogenización de zonas corporales.

• La frustración o sobre-estimulación de estas zonas crean fijaciones que a posteriori pueden marcar el “carácter”.

– Oral: relacionado con los afectos (línea depresiva)

– Anal: relacionado con el control (línea obsesiva)

– Fálico: relacionado con el poder (línea histérica)

– Latencia: inhibición y sublimación del impulso sexual

– Genital: integración (salud o normalidad)

Mecanismos de Defensa

• Anna Freud (1895-1982), sigue la obra de su padre, pero se centra en el estudio de niños y los MD.

• Represión: barrera a los sentimientos inconfesables. El super-yo actúa anulando al ello.

• Racionalización: El yo intenta explicar el super-yo con argumentos racionales.

• Sublimación: Transformar una cosa de impura a pura.

Algunos Mecanismos de Defensa

• Regresión: Volver a una etapa anterior de la vida en la que el yo estaba más protegido.

• Negación de la realidad: Negar un hecho real como consecuencia de la incapacidad del yo para poderlo asumir.

• Proyección: Reflejar en el otro los sentimientos propios, los cuales por su naturaleza son insoportables para el yo.

La importancia de estos y de otros mecanismos de defensa es que son clave para el diagnóstico de personalidad.

Melanie Klein y la Escuela de Londres

• Melanie Klein (1882-1960) centra su estudio en el “psicoanálisis de niños”.

• A diferencia de Freud, mas que una gran teórica, es una gran clínica (observadora).

• Según Klein el desarrollo humano atraviesa dos posiciones, en las cuales nos movemos a lo largo de nuestra vida.

Posición esquizo-paranoide

• El niño en posición E-P logra ordenar la confusión y el caos del mundo, a través de la “escisión”, es decir, dividiendo el mundo y las cosas en buenas y malas.

• En esta etapa la relación del niño con las personas (objetos) es parcial; cuando las ama las idealiza (pecho bueno) y cuando las odia las aborrece (pecho malo).

• El niño se da cuenta que ese objeto que odia y ama es el mismo (ambivalencia) y que depende de él.

• Surgen sentimientos de culpa (por haber dañado al objeto) y reparación, en que el niño intenta reparar el daño ocasionado.

• Disminuye la omnipotencia y el niño empieza a desarrollar relaciones con objetos totales, balanceando lo bueno y lo malo.

Posición depresiva

Estructura de Personalidad

Esquizofrénica

• Ajena al mundo organizacional

• Requiere tratamiento psiquiátrico y un entorno contenedor.

• Pueden funcionar y/o trabajar con normalidad en contextos menos tensionantes y con apoyo multidisciplinario.

• En situaciones de crisis pueden perder el juicio de realidad y necesitar ser internados.

Limítrofe

• Presente en las organizaciones

• Se caracterizan por tener tormentosas relaciones interpersonales.

• Pueden ser muy competentes en la parte intelectual, operativa, técnica.

• Polarización del mundo.

• Pueden “terminar” en terapias y requerir apoyo farmacológico.

• En crisis pueden perder el sentido de la realidad y adoptar un funcionamiento ESQ, pero después pueden volver a su funcionamiento.

Neurótica

• Es la más común en el mundo organizacional.

• Se caracterizan por tener un sesgo sobre la realidad, que suele tomar dos direcciones:

• la línea obsesiva (orden y control)

• y la línea histérica (énfasis en relaciones)

• En crisis pueden caer en un funcionamiento limítrofe, pero después pueden volver al funcionamiento anterior.

Psicoanálisis Grupal y

Organizacional

• Bion observó dos aspectos de los grupos: el primero, llamado el “trabajo de grupo”, es una tarea que exige el contacto con la realidad y es lo que comúnmente llamamos trabajo.

• El segundo es un nivel de comportamiento más primitivo y regresivo, llamados los “tres supuestos básicos”: Grupo de ataque/fuga, de dependencia y de apareamiento utópico.

W.R. Bion (1897-1979) lleva el estudio psicoanalítico al estudio de los grupos humanos.

Psicoanálisis de Grupos:

Supuestos básicos

Procesos Grupales

• Eric Miller, en “Liderazgo, Creatividad y

Cambio en Organizaciones” señala que “los

individuos necesitan de los grupos para

establecer su identidad, para encontrarle

sentido a su existencia y para expresar

diferentes aspectos de sí mismos”.

• La tensión en los grupos se produce porque

se viven dos procesos de forma paralela:

– Individuación busca la autonomía individual

– Incorporación busca la adaptación al grupo

Dinámicas Organizacionales

• Siguiendo a Miller, el gran tema de

las organizaciones es la cultura de

la dependencia, “donde la relación

del individuo con el estado y con

las organizaciones se asemeja,

dinámicamente, a la relación entre

el infante y su madre”.

• A nivel organizacional, esto se

asocia a patrones de poder y

autoridad consistentes y

persistentes.

Dependencia Fallida

• El estado y las organizaciones se han vuelto

menos confiables en la satisfacción de

necesidades de dependencia y su ejercicio

del poder y la dominación se han vuelto más

evidentes.

• La dependencia fallida se caracteriza por el

retraimiento y el repliegue psicológico, lo que

se traduce en una conducta más calculadora.

• En síntesis, las relaciones laborales dejaron

de ser tan dependientes y ahora son más

instrumentales.

Liderazgo… ¿dónde están los seguidores?

• Distanciamiento del liderazgo:

fenómeno que da cuenta de un cambio

en el relacionamiento del individuo con

la empresa empleadora.

• La relación líder-seguidores tiene una

tendencia a la patología debido a que el

líder moviliza necesidades primitivas de

seguridad y certeza y conductas de

dependencia y lucha y fuga.

• Y al mismo tiempo, la dependencia

genera furia.

Organización Neurótica y

Liderazgo

Mandred Kets de Vries

& Danny Miller

La organización neurótica

• Manfred Kets de Vries, destacado psicoanalista y consultor analiza el mundo de las empresas desde una perspectiva psicoanalítica y cuestiona la “racionalidad” de éstas (la mano invisible).

• La personalidad del líder puede en muchas e importantes

maneras influir en la estrategia e incluso en la estructura; y es

indudable que puede influir en la cultura organizativa.

• De Vries postula que una vez identificado el estilo neurótico

predominante en los líderes, muchos aspectos de la

estrategia y estructura de la organización pueden predecirse.

¿necesitamos cambiar?

• El autor enfatiza que no siempre los estilos neuróticos necesitan un cambio; a veces pueden ser bastante compatibles con el entorno de una empresa, pero en general, fomentan cierta clase de rigidez que inhibe la adaptación.

• El cambio es necesario cuando el comportamiento inflexible limita la eficacia en la dirección, ya que distorsiona su percepción de la gente y de los acontecimientos e influye en sus metas y en sus modos de toma de decisión en el ambiente social que prefieren.

Análisis de los estilos de liderazgo

• De Vries distingue 5 tipos de líderes y de organizaciones que –dependiendo de la flexibilidad de su comportamiento- pueden llegar a ser disfuncionales: – paranoide

– compulsivo

– dramático

– depresivo

– esquizoide

• El autor identifica sus características, sus fantasías, peligros, potencialidades y debilidades.

Estilo Paranoide

• Características principales: Recelo,

desconfianza, hipersensibilidad,

hipervigilancia, búsqueda constante de

motivos escondidos significados ocultos,

atención intensa, frialdad, racionalidad

extrema.

• Fantasía: No puedo fiarme. El mundo es

amenazante.

• Peligros: Distorsión de la realidad.

Liderazgo Paranoide

• Fuerzas potenciales: Hábil para ver las

amenazas y oportunidades tanto dentro

como fuera de la organización. Son

organizaciones que funcionan con reducido

riesgo.

• Debilidades potenciales: El estilo

paranoide causa una atmósfera de

inseguridad y desencanto. Las personas

pierden mucho tiempo y energía analizando

las amenazas y peligros. La alta

desconfianza desestimula las iniciativas y

los procesos creativos.

Estilo Compulsivo

• Características: Perfeccionista, detallista.

Los demás se tienen que someter a su

manera de hacer las cosas. Dinámica de

dominio y sumisión. Falta de espontaneidad

e incapacidad para relajarse. Meticulosidad,

dogmatismo, obstinación.

• Fantasía: Dominar y controlar todas las

cosas que me afectan.

• Peligro: Tendencia a irse hacia dentro.

Indecisión y aplazamiento. Inhibición. Miedo

a cometer errores. Excesiva dependencia a

las reglas y reglamento.

Liderazgo Compulsivo

• Fuerzas potenciales: El estilo de

liderazgo compulsivo genera buenos

controles internos, resultando la mayoría

de las veces una operación eficiente.

Estrategia competitiva.

• Peligros potenciales: La rigidización del

estilo compulsivo puede transformar a las

organizaciones en entes anacrónicos,

burocráticos e inflexibles. Esto genera una

atmósfera de descontento, falta de

influencia y arbitrio. El “ahogo” de los

empleados puede llegar a ser un síntoma

común en estas organizaciones.

Estilo Dramático

• Características: Excesiva

expresión de emociones y

demanda de atención.

Constante anhelo de

actividades y emociones.

Incapacidad para

concentrarse.

• Fantasía: Conseguir la

atención e impresionar.

• Peligro: Superficialidad y

sugestionabilidad. Excesiva

confianza en sus “pálpitos”

Liderazgo Dramático

• Fuerzas potenciales: El estilo dramático tiene

la fuerza necesaria -el impulso- para atravesar

la fase inicial de una empresa. Buenas ideas

para revitalizar la organización.

• Peligros potenciales: El estilo dramático,

después del impulso inicial, suele traducirse en

estrategias inconsistentes, en riesgos muy altos,

y en una sensación de “despilfarro”. El líder

tiene problemas para controlar y cae con

facilidad en acciones temerarias.

Estilo Depresivo

• Características: Culpa, falta

de valor, autorreproches,

constantes insuficiencia.

Sensaciones de desamparo

y desesperanza.

• Fantasía: Es inútil intentar

cambiar el curso de mi vida.

• Peligros: Pesimismo.

Inhibición de acción e

indecisión

Liderazgo Depresivo

• Fuerzas potenciales: Una de las

fortalezas del estilo depresivo es la

eficacia en los procesos internos.

Estilo concentrado, reflexivo.

• Debilidades potenciales: Estilo

apático e inactivo. El estilo depresivo

es observable en organizaciones

anacrónicas o en etapas de

estancamiento. Débil posición

competitiva.

Liderazgo esquizoide

• Características: Separación,

no implicancia, reserva y

distanciamiento.

• Fantasía: El mundo real no me

ofrece ninguna satisfacción.

• Peligro: El aislamiento emocional

provoca frustración de las

necesidades de dependencia de los

demás.

Liderazgo esquizoide

• Fuerzas potenciales: Una de las

consecuencias del estilo esquizoide

es que permite a los directivos de

segundo nivel participar en la

formulación de la estrategia e

incorporar diversos puntos de vista.

• Debilidades potenciales: Falta de

liderazgo, liderazgo inconsistente o

vacilante. La mayoría de los temas

estratégicos son decididos por medio

de negociaciones políticas. Clima de

desconfianza.

Reflexión y Discusión

• ¿Cómo integrar esta información a nuestro trabajo?

• ¿Me reconozco en alguno de los estilos de liderazgo?

• ¿He pasado por transiciones?

• ¿Qué experiencias pueden haber gatillado la adopción de un estilo o el cambio de uno a otro?

• ¿Qué pasa con mi estilo personal y el institucional? ¿Se alinean? ¿Se potencian? ¿Se complementan? ¿interfieren? ¿chocan?

Personalidad y Liderazgo

Discusión sobre los aportes de la teoría

psicoanalítica al trabajo con personas