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Il dilemma irrisolto: la distinzione fatale fra imprenditorialità e management
• La piccola impresa tappa intermedia per diventare grande
La logica evoluzionistica e il primato intellettuale della
grande impresa «la prospettiva manageriale»
• Il «genus stabile»
La crescita dimensionale è una delle opzioni, il focus di
concentra sulle risorse, sui rapporti tra imprese e il loro
ambiente di riferimento «la prospettiva imprenditoriale»
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Le caratteristiche del modello una forma post moderna
Le caratteristiche di un modello virtuoso; la capacità di governare le tensioni
- Impresa dipendente dall’imprenditore vs impresa autonoma
- Management familiare vs management professionale
- Organizzazione macchina vs organizzazione bricolage
- Ambito di azione locale vs ambito di azione globale
- Crescita interna vs crescita interna esterna
LA PRIMA TENSIONE: impresa dipendente dall’imprenditore VS impresa autonoma
Variabili ARTIGIANO OPPORTUNISTA
Istruzione Bassa formazione tecnica Medio-alta
Compito svolto Esclusivamente tecnico Si occupa anche di aspetti non tecnici
Tipo di esperienze e ruolo manageriale Da sempre imprenditore di sé;
accentra i ruoli manageriali
Esperienze precedenti come
dipendente o dirigente, applica il
modello appreso nella sua impresa
Impegno sociale Solo in Associazioni di
categoria/professionali
Appartiene a Associazioni/Enti anche
estranei all’attività imprenditoriale
Delega e responsabilità Non delega né autonomia né
responsabilità
Delega solo quelle attività che ritiene
routiniane e poco rilevanti
Criteri di selezione dei collaboratori Cerca individui capaci di entrare nella
“famiglia azienda”
Seleziona individui con
competenze/esperienze aziendali in
aziende moderne
Relazioni con il personale Paternalistiche Non paternalistiche, professionali
Reperimento clienti Attraverso contatti personali e relazioni
di lunga durata
Molteplicità di strumenti di marketing
(pubblicità, mailing, ecc..)
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LA SECONDA TENSIONE: management familiare vs management professionale
IMPRESA
RAZIONALITA’
FINANZIAMENTO
MERITO
DELEGA
OBIETTIVI/RISULTATI
COMPETITIVITA’
CAMBIAMENTO
FAMIGLIA
SENTIMENTO
RISPARMIO
APPARTENENZA
CONTROLLO
VALORI
CLIMA
TRADIZIONE
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LA TERZA TENSIONE:
organizzazione macchina VS organizzazione bricolage
Variabili MACCHINA BRICOLAGE
Cambiamenti di attività/settori La maggior parte del fatturato nella
stessa attività iniziale
Una scarsa parte del fatturato nella
stessa attività iniziale
Aggiunte al portafoglio prodotti Limitate o assenti, dello stesso tipo Numerose aggiunte di prodotti da
industriali a prodotti di largo consumo
e/o viceversa
Metodi produttivi Limitati cambiamenti e comunque non
tali da consentire di superare il limite di
1 solo tipo di lavorazione (su
sommessa, standard, per magazzino)
Cambiamenti tali da consentire la
produzione sia per magazzino che per
commessa sia standard che non
Strategie competitive Prezzo, qualità e immagine dell’azienda Nuovi prodotti, nuovi canali, marketing
mix, ecc..
Dislocazione impianti 1 o 2 impianti poco lontani fra loro Diversi impianti in località anche distanti
Mercato Regionale Nazionale ed estero
Piani di cambiamento I cambiamenti non sono pianificati Sono previsti specifici piani per
cambiamenti nel mix prodotti, clienti,
tecnologie
Obiettivi dell’impresa Orientati verso la crescita a condizione
che non ponga in discussione
l’indipendenza finanziaria
Favorire la crescita
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50
100
150
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Quota % di fatturato estero
Universo medie imprese 2006: quota export e numero dipendenti
LA QUARTA TENSIONE: fra locale e globale
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Quadranti Modalità di crescita Enfasi funzionale Criticità
I Network interno
Putting out
Spin-offFiliazioni
Inventiva e capacità imprenditoriale
Innovazione tecnologica
Sviluppo nuovi prodotti
Ibridazione know-how tecnico
con skill manageriali
II Crescita per linee interneCreazione nuove unitàAcquisto nuove imprese
Fondazione nuove impreseCreazione in società in joint venture conpartecipazione di maggioranza
Struttura manageriale
Strumenti gestionali ad hoc
Meccanismi di coordinamento interno
Consapevolezza strategica dellapropria forza e debolezza e delproprio posizionamento
III Crescita per linee esterneFranchising
Accordi in esclusiva con fornitoriContratti a lungo termine con fornitori
Associazione di serviziConsorzi/accordi con aziende del settoresub contractingPartecipazione a imprese non collegate
Sviluppo delle "core competences"
Acquisizione dall'esterno delle competenze di
completamento
Sviluppo di strategie consapevoli e dimeccanismi di coordinamento delle
partnership interorganizzative
Ibridazione con altre culture
IV Reti socialiPatti/accordi con imprese di altri settoriAccordi non formalizzati con imprese di altrisettori
Sviluppo di relazioni interorganizzative e dipolitiche di influenza
Mantenimento identità ecompetenze distintive
LA QUINTA TENSIONE: crescita interna VS crescita esterna
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Le caratteristiche di un modello «vincente»: i punti di forza prevalenti
• Innovazione continua
• Capacità di personalizzare la risposta sulle necessità del cliente (la ricerca di una nicchia esclusiva)
• Qualità e affidabilità del prodotto e dell’assistenza post – vendita
• Il presidio dei mercati di sbocco e dei processi di acquisto nelle filiere globali
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L’impatto in termini di management
•Gli assi del modello di management
•Governance
•Gestione Risorse Umane
•in continuità con aperture interessanti
•internazionalizzazione
•Innovazione
• in «movimento»
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La governance
• L’equilibrio fra management professionale e famiglia
• Supporto alla comprensione dell’evoluzione del business
• Stanza di compensazione delle logiche familiari
• Garanzia e reputazione nella filiera
• Garanzia per altro management professionale
• Elemento di continuità, in caso di interruzione traumatica del governo familiare
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Risorse umane
•una visione evoluta
• Attenzione al singolo e al suo worklife
• Fidelizzazione
• Rapporto diretto e personalizzato
• Responsabilizzazione sui risultati
• Professionalizzazione spinta
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L’internazionalizzazione
•«small global player»
• Forte esposizione internazionale
• Modalità di ingresso diverse ma con baricentro forte in Italia
• Mercati prevalentemente di prossimità (economie occidentali)
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L’innovazione
•«socchiusa»
• Focus su R&S, con % significativa in proporzione al fatturato
• Innovazione prevalentemente incrementale
• Valore aggiunto verso la soluzione con grande interazione con clienti e fornitori (se non open, quantomeno socchiusa)
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LE AZIONI POSSIBILI in chiave formativa…
Governance: •formare management professionale in grado di supportare la famiglia imprenditoriale nei processi decisionali futuri •Favorire iniziative formative volte ai processi di allineamento nella filiere e nei global cluster
Risorse Umane: • Dare visibilità ai campioni nascosti e lavorare sull’employer branding delle medie imprese
Internazionalizzazione e Innovazione: • Favorire il cambiamento del mindset e il passaggio da «multinazionali tascabili» a «transnazionali tascabili» attraverso piattaforme di integrazione e di presenza con particolare attenzione ai mercati overseas
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Competenze chiave per il mantenimento del vantaggio competitivo
Issue Actual Forecast Action
Governance Controllo diretto Joint venture e strategie cooperative
Gestire joint venture in aree extra europa
Risorse Umane Background tecnico professionale
Gestire priorità manageriali Governare strategie di networking
Introdurre management professionale in azienda Apertura e attrattività
Internationazionalizzazione
Multinazionale tascabile
Azienda transnazionale
Governo della relazione con partner staniero
Innovazione R&D interna filiera locale
Filiera globale Individuare e essere presenti nelle piattaforme di innovazione
Open Innovation Model Le competenze critiche
Competenze core
Capacità analitiche
Conoscenza del mercato e dei competitor
Capacità relazionali
Conoscenza del settore e dei principi di strategia
Project management
Time management
Gestione dei gruppi di lavoro
Decision making
Conoscenza del settore di riferimento
Competenze advanced
Gestione dei conflitti
Visione dell’impresa
Condivisione degli obiettivi
Gestione dell’innovazione
Negoziazione
Risk management
Pianificazione strategica
Business plannning
Gestione di opzioni diversi nel business di riferimento
Genus Stabile ed enfasi funzionali: un quadro di sintesi
Stadio Enfasi funzionale Posizionamento catena del valore
Criticità Formazione prevalente
Mantenimento Inventiva e capacità imprenditoriale Innovazione tecnologica
Sviluppo prodotto
Marginalità rispetto alla filiera Struttura organizzativa
limitata Focus su costi e flessibilità del servizio
Ibridazione know- how tecnico con skills manageriale
Formazione tecnica Breve Funzionale
aziendale
Potenziamento Meccanismi di coordinamento interno Basic di management
Progressivo adattamento organizzativo
Product driven con apertura internazionale
Trade off proprietà e gestione
Consapevolezza strategica della propria forza e
debolezza e del proprio
posizionamento
Programma di potenziamento abilità imprenditoriali
Sviluppo Sviluppo delle core
competences
Sviluppo di strategie consapevoli e di meccanismi di coordinamento delle
partnership interorganizzative
Go to global
Separazione
proprietà/gestione Costumer focus Alto valore aggiunto Struttura manageriale
consolidate Integrazione grande/
piccola impresa
Ibridazione culturale e
mantenimento identità culturale
Formazione manageriale
Sviluppo organizzativo
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