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CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Balanced Scorecardde Kaplan y Norton
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Balanced Scorecardde Kaplan y Norton
Ing. Carlos A. Conti – 2009-Ing. Carlos A. Conti – 2009-Ing. Carlos A. Conti – 2009-Ing. Carlos A. Conti – 2009-
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QUE VEREMOS HOYQUE VEREMOS HOY Marco conceptual Filosofía y conceptos
fundamentales del BSC. El BSC como sistema de
gestión El Mapa Estratégico El Tablero integral de
gestión Indicadores
estratégicos Las 4 perspectivas del
BSC El BSC en la práctica
mediante 1 Caso
3
RR.HH.Capacitación y desarrollo
Estrategiaque satisface a
las Partes Interesadas (clientes, empleados,
accionistas y proveedores).
Procesos que permiten la entrega de productos y servicios
en forma efectiva (eficaz y eficiente).
EstructuraEstructuraOrganizaciOrganizacionalonal
RecursosRecursostangiblestangibles
Estrategia Estrategia
ProcesossRecursos Tangiblesadecuados paradesarrollar los procesos,los productosy los servicios.
Estructura Organizacionalque integre los
recursos involucrados y
defina su interacción.
Gestion estratégica=Gestion estratégica=Marco Marco conceptualconceptual
Recursos Humanos capacitados
y motivados para llevar a cabo
todos los procesos
Cómo estamos, Cómo estamos,
hacia donde hacia donde vamos, vamos,
y como lograrloy como lograrlo.
Ing Carlos A. Conti - 2009
VISIÓNVISIÓN
Qué queremos Ser…
1. ¿Cómo sabemos si la Cómo sabemos si la organización está bien organización está bien gestionada y alcanzando gestionada y alcanzando todos sus objetivos todos sus objetivos estratégicos propuestos?estratégicos propuestos?
DOS PREGUNTAS...DOS PREGUNTAS...DOS PREGUNTAS...DOS PREGUNTAS...
2. ¿Cómo sabemos si la 2. ¿Cómo sabemos si la organización está avanzando organización está avanzando firmemente hacia la Visión firmemente hacia la Visión compartida compartida (meta de largo plazo)?(meta de largo plazo)?
Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
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MENOS del 10% de las estrategias bien formuladas
son ejecutadas efectivamente. Fortune MagazineFortune Magazine
En la mayoría de los casos (aprox. 70%), el problema real no es una mala estrategia...
sino una mala ejecución. Ram Charan y Geoffrey Colvin. Ram Charan y Geoffrey Colvin.
Fortune MagazineFortune Magazine
REALIDADES...REALIDADES...REALIDADES...REALIDADES...
Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
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Errores en la comunicaciónErrores en la comunicaciónde la Visiónde la Visión
Sólo 5% de los empleados Sólo 5% de los empleados conoce y comprende la conoce y comprende la
estrategiaestrategia
Los gerentes NO seLos gerentes NO se involucran involucran en la implementaciónen la implementación
85% de los directivos 85% de los directivos
dedican dedican << 1 hora mensual 1 hora mensual a discutir estrategiasa discutir estrategias
Los planes estratégicos NO incorporan Los planes estratégicos NO incorporan presupuestos para la implementaciónpresupuestos para la implementación
60% de las empresas NO 60% de las empresas NO vinculan los Presupuestos vinculan los Presupuestos
a la estrategiaa la estrategia
Los incentivos al personal NO están Los incentivos al personal NO están diseñados para apoyar la estrategiadiseñados para apoyar la estrategia
75% de las empresas NO 75% de las empresas NO tienen Incentivos tienen Incentivos
relacionados a la estrategiarelacionados a la estrategia
4 obstáculos4 obstáculos en la ejecución de la estrategia en la ejecución de la estrategia4 obstáculos4 obstáculos en la ejecución de la estrategia en la ejecución de la estrategia4 obstáculos4 obstáculos en la ejecución de la estrategia en la ejecución de la estrategia4 obstáculos4 obstáculos en la ejecución de la estrategia en la ejecución de la estrategia
Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
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BalancedBalanced ScoreScoreccardard
¿¿ Q Quéué eses ??Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
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El Balanced Scorecard como El Balanced Scorecard como sistema, captura la lógica de la sistema, captura la lógica de la
estrategiaestrategia
Visión Futuray Estrategia
Tablero deComandoIntegral
MétricasRealimentacióny Aprendizaje
Comunicación
PlaneamientoObjetivos
• Clarificar la Clarificar la visiónvisión• Búsqueda de Búsqueda de consensoconsenso
• Comunicar y Comunicar y capacitarcapacitar• Vincular Vincular recompensas con los recompensas con los indicadores de indicadores de actuaciónactuación
• Fijar objetivosFijar objetivos• Alinear Alinear
iniciativas iniciativas estratégicasestratégicas
• Asignación de recursosAsignación de recursos• Establecimiento de Establecimiento de
metasmetas
• Articular la Visión Articular la Visión • Realimentación Realimentación
estratégica estratégica • Facilitar Facilitar
formación y formación y revisión de la revisión de la
estrategiaestrategia
Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
El BSC El BSC como como sistema sistema de gestión de gestión estratégicaestratégica
Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
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Las 4 Perspectivas del Tablero Las 4 Perspectivas del Tablero de Comando Integralde Comando Integral
FinancieraFinanciera
¿Cómo debemos aparecer ante
nuestros Accionistas para tener éxito
financiero?
ClientesClientes
¿Cómo deberiamos aparecer antes los
Clientes para alcanzar nuestra Visión?
AprendizajeAprendizajeCrecimientoCrecimiento
¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para alcanzar
nuestra Visión?
ProcesosProcesosInternosInternos
¿En qué procesos debemossser excelentes para satisfacer
a nuestros Accionistas y Clientes?
VISION y ESTRATEGIA
¿Cuál es la Visión de la Empresa sobre el futuro?
Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
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Proceso (entrada y salida) caracterizado por un crecimiento Proceso (entrada y salida) caracterizado por un crecimiento acelerado o un decrecimiento acelerado. acelerado o un decrecimiento acelerado. Se representa con el Se representa con el efecto bola de nieveefecto bola de nieve
PROCESO REFORZADORPROCESO REFORZADOR
““Si logramos Si logramos aprender nuevas aprender nuevas cosas y la gente cosas y la gente
lo hace bienlo hace bien””
“Nos permitirá mejorar los procesos y servicios”
Con Calidad
““Esto provocará Esto provocará un efecto positivo un efecto positivo
en nuestros en nuestros clientesclientes
““Y mejores resultados Y mejores resultados parapara
nuestra organización”nuestra organización”
Accionistas Conformes..ReinviertenReinvierten
Trabajadores formados y y motivados
Desarrollo de Desarrollo de competenciascompetencias
Lealtad Lealtad deldel
clientecliente
Mejor atención Mejor atención al clienteal cliente
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‘‘Relaciones Causales de Valor ‘Relaciones Causales de Valor ‘
Gestión de la Cadena de Valor TIEMPOS DE RESPUESTA- PRODUCTIVIDAD- TIEMPOS DE RESPUESTA- PRODUCTIVIDAD-
GESTION de PROCESOS– GESTION de PROCESOS–
Estructura Organizativa consolidadaInnovacion - Capital Intelectual
FORMACION Y CRECIMIENTO DE RR.HH.CLIMA LABORAL - TECNOLOGÍA- INFRAESTRUCTURA
VALOR para los accionistasVALOR para los accionistasRENTABILIDAD- CRECIMIENTO- VALOR de ACTIVOSRENTABILIDAD- CRECIMIENTO- VALOR de ACTIVOS
VALOR para los ClientesVALOR para los ClientesIMAGEN – PRECIO/CALIDAD – SERVICIO - C.R.M.IMAGEN – PRECIO/CALIDAD – SERVICIO - C.R.M.
Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
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FINANCIERA ROCE EVA
CLIENTELealtadCliente
Entregaen Tiempo
INTERNAPROCESOS
Calidad TiempoProcesos Ciclo
APRENDIZAJEy
CRECIMIENTO
Habilidades Personal
Ejemplo: Relaciones ‘Causa-Efecto’
Per
spec
tiva
sR
esu
ltad
os
Resu
ltad
os
Pala
ncas
Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
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PARA PONER EN PRÁCTICA PARA PONER EN PRÁCTICA LA ESTRATEGIALA ESTRATEGIA
El BSC utilizaEl BSC utiliza
1)1) EL MAPA ESTRATEGICOEL MAPA ESTRATEGICO
2) EL TABLERO INTEGRAL 2) EL TABLERO INTEGRAL DE CONTROLDE CONTROL
Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
EL MAPAEL MAPA
ESTRATEGICOESTRATEGICO““UN MAPA ESTRATEGICO ES UN MAPA ESTRATEGICO ES
UNA ARQUITECTURA GENERICA UNA ARQUITECTURA GENERICA QUE DESCRIBE UNA ESTRATEGIA”QUE DESCRIBE UNA ESTRATEGIA”
Kaplan y NortonKaplan y NortonIng Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
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Mapas EstratégicosMapas Estratégicos Arquitecturas que describen la estrategia y Arquitecturas que describen la estrategia y
brindan el marco para su gestión, sincronizando brindan el marco para su gestión, sincronizando los procesos críticos de la estrategia.los procesos críticos de la estrategia.
Son modelos de creación de valorSon modelos de creación de valor Relacionan los resultados deseados con los Relacionan los resultados deseados con los
inductores que los generan.inductores que los generan. Las relaciones son entre Objetivos y No entre Las relaciones son entre Objetivos y No entre
indicadores.indicadores. Reflejan el proceso de transformaciónReflejan el proceso de transformación
• de los activos intangiblesde los activos intangibles ConocimientosConocimientos ExperienciasExperiencias HabilidadesHabilidades
• a resultados tangibles.a resultados tangibles.
Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
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Productos BASICO (CAJA $)- PRIMA (…SUPER?) 1 solo mercado atendido sobre 3 posibles M-Share del mercado = 20% (declinando) Ingresos por Vtas creciente(7%) pero <mercado 4 competidores muy agresivos con MS parecido Flujo de caja operativo negativo Gtos de Vtas, Grales, Adm., aumentaron + que
las Vtas = caída en ingresos netos Baja rotación de activos Utilización de planta al 71% = alto costo de
fabricación. EVA negativo Alta rotación del Personal (Vtas)
CASO ABeGe = situación actualCASO ABeGe = situación actual
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Perspectivas
Factores Críticosde Exito
IndicadoresEstratégicos
Plan de Acción
Visión Futura ¿Cuál es nuestra visión ¿Cuál es nuestra visión del futuro?del futuro?
“Si nuestra visión tiene éxito... Si nuestra visión tiene éxito... ¿en qué seremos diferentes?¿en qué seremos diferentes?
““¿Cuáles son los factores ¿Cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar críticos de éxito para alcanzar nuestras metas estratégicas?”nuestras metas estratégicas?”
““¿Cuáles son los indicadores ¿Cuáles son los indicadores críticos que pueden mostrar críticos que pueden mostrar
nuestra dirección estratégica?”nuestra dirección estratégica?”
““¿Cuál debería ser nuestro Plan ¿Cuál debería ser nuestro Plan de Acción (Iniciativas) para tener de Acción (Iniciativas) para tener
éxito?”éxito?”
Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
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CASO ABeGe = MAPA ESTRATÉGICO CASO ABeGe = MAPA ESTRATÉGICO
Competencias del Personal I+D
Maximizar Valor para el accionista
Estrategia de mejora de Productividad
/Rentabilidad
Estrategia de Crecimiento y Diversificacion de Ingresos en productos y mercados
AprendiAprendiz. y z. y
CrecimiCrecimientoento
ProcesProcesos os
InternInternosos
ClientClienteses
FinanciFinancieraera
Clima laboral
Optimizacion de Procesos Core
Productividad
Satisfaccion del Cliente
Imagen
Percepción del cliente
Innovacion
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EL TABLERO EL TABLERO INTEGRAL DE INTEGRAL DE
CONTROLCONTROL En DIOS En DIOS confiamos... confiamos...
Todos los Todos los demás...demás...
¡ DEBEN presentar ¡ DEBEN presentar
DATOS !DATOS !Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
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Despliegue del BSC:Despliegue del BSC: objetivo objetivo, indicador, indicador y y acciónacción
Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
Dirección deseada ¿Qué queremos?OBJETIVOOBJETIVO
ESTRATEGICOESTRATEGICO
Definir Objetivos
Estrategicos
Elaborar Mapa
Estrategico
Control del nivel de logro
¿Cómo sabemos si vamos bien?
Indicadores Indicadores KPIKPI
Elegir Indicadores
Implementación, Avance de
Planes y aprendizaje
Acciones, Tiempos, responsables
Presupuesto de recursos
Planes de Planes de AAccióncciónINICIATIVASINICIATIVAS
Establecer Planes
de Acción
Resultado esperado
¿Cuánto lograremos?Metas de los
Objetivos Tácticos
DefinirObjetivosY Metas
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EVALUACION de DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
EFECTOSHIPOTESIS
•ACCIONES A EJECUTAR •INICIATIVAS ESTRATEGICAS•Planes de Accion, Proyectos,
•Programas de Ejecución,
•PRESUPUESTO•Recursos utilizados
• OBJETIVOS PROPUESTOS•Medidas de logros
de los objetivos (Resultados ó FINES)
MEDIOS
CAUSAS
EFICACIA(Actividad, Acciones)
¿Estamos haciendo lo que nos propusimos hacer
para lograrlo?
EFICIENCIA(Uso de los Recursos)
¿Estamos dentro del marcode los recursos programados
para el Plan? Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
EFECTIVIDAD(Efecto, Impacto)
¿ESTAMOS LOGRANDO EL RESULTADO BUSCADO?
RECURSOS
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De la Estrategia... a la AcciónDe la Estrategia... a la AcciónCuestiones Estratégicas Indicador
y Metas Objetivos Planes de
AcciónFINANCIERA
-Aumentar Beneficios netos
Aumento X% Programa gestiónROCE de activos
- Crecer en Venta anual
Aumento Y% Programa comercial
CLIENTE Lealtad Cliente
- Crecer en Lealtad Cliente
Aumento Z% Programa de Fidelización
Encuesta de satisfaccion
Entrega - Aumentar Satisfacción del cliente
Aumento M%en Tiempo
INTERNAProcesos Calidad Tiempo - Cero Defectos Reducción N% Gestión de la
CalidadNegocio Procesos Ciclo - Minimos tiemposde procesos
Reducción P%
APRENDIZAJE - Mas habilidades Año 1: Q% Programas de desarrollo de habilidades y competencias
Crecimiento Habilidades estratégicas Año 2: R%Personal disponibles Año 3: S%
Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
NO ES LA ESTRATEGIA LO MAS IMPORTANTE... ES LA EJECUCION LO QUE CUENTA
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El conjunto de mejora = 9 variables de ActividadEl conjunto de mejora = 9 variables de ActividadLos Tres Factores de ActividadLos Tres Factores de ActividadLos Tres Factores de ActividadLos Tres Factores de Actividad
ESTRUCTURACIÓNESTRUCTURACIÓNESTRUCTURACIÓNESTRUCTURACIÓN GESTIÓNGESTIÓNGESTIÓNGESTIÓNOBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOS
ObjetivosDe
Procesos
ObjetivosDe
Procesos
Objetivos Estratégicos
de la Organización
Objetivos Estratégicos
de la Organización
Objetivos del Puesto de Trabajo/
Ejecutor
Objetivos del Puesto de Trabajo/
Ejecutor
Estructura Organizacional
Estructura Organizacional
Estructuraciónde los
Procesos
Estructuraciónde los
Procesos
Estructuración del Puesto de
Trabajo/ /Ejecutor
Estructuración del Puesto de
Trabajo/ /Ejecutor
Gestión de laOrganizaciónGestión de laOrganización
Gestión de los
Procesos
Gestión de los
Procesos
Gestión del
Puesto de Trabajo / Ejecutor
Gestión del
Puesto de Trabajo / Ejecutor
2 - NIVEL DE2 - NIVEL DEPROCESOSPROCESOS2 - NIVEL DE2 - NIVEL DEPROCESOSPROCESOS
3 - NIVEL DE PUESTO
DE TRABAJO/ EJECUTOR
3 - NIVEL DE PUESTO
DE TRABAJO/ EJECUTOR
LosLos
TresTres
NivelesNiveles
DeDe
ActividadActividad
LosLos
TresTres
NivelesNiveles
DeDe
ActividadActividad
1- NIVEL DE 1- NIVEL DE ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN
1- NIVEL DE 1- NIVEL DE ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN
Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
Perspectiva Perspectiva FinancieraFinanciera
Su objetivo es FIDELIZAR AL ACCIONISTA,
mostrando como la estrategia, con sus
decisiones y acciones, se traduce económicamente
en ‘valor agregado’... Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
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Factores de Impulso para Factores de Impulso para la perspectiva financierala perspectiva financiera
INGRESOSINGRESOS Crecimiento Crecimiento DiversificaciónDiversificación
EGRESOSEGRESOS Optimización de costos Optimización de costos Mejora de la productividadMejora de la productividad
USO EFICIENTE DE ACTIVOS Y NUEVAS USO EFICIENTE DE ACTIVOS Y NUEVAS INVERSIONESINVERSIONES Tasa de uso de los activosTasa de uso de los activos I+D / VentasI+D / Ventas
Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
27Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
1. Desarrollo selectivo
2 2 2 2
2 2 2 1. Desarrollo selectivo
2 2 1. Desarrollo selectivo 3
2 3 3
1. Desarrollo selectivo 3 3 3
3 3 3 3
Embrionario
CrecienteCreciente MaduroMaduro DeclinantDeclinantee
Ciclo de vida de la OrganizaciónCiclo de vida de la Organización
DominanteDominante
FavorableFavorable
DefendibleDefendible
DébilDébil
InviableInviable
FuerteFuerte
Posición
actual
Competitiva
2. Amplio rango de opciones estratégicas
1. ¡CUIDADO !1. ¡CUIDADO !Desarrollo Desarrollo selectivoselectivo
3.3. Buscar un Nicho, Buscar un Nicho,Liquidar o desinvertirLiquidar o desinvertir
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Crecimiento y diversificación de los
ingresos según ciclo de vida
Innovación en producto (crecimiento) + % de ingresos procedentes de nuevos + % de ingresos procedentes de nuevos
productosproductos
Nuevas aplicaciones (sostenimiento) Mayor % de ingresos por nuevas aplicaciones.Mayor % de ingresos por nuevas aplicaciones. Más participación (MS) en los segmentos Más participación (MS) en los segmentos
targettarget
Nuevos clientes y mercados (crecimiento) >Tasa de crecimiento ó % de ingresos por >Tasa de crecimiento ó % de ingresos por
nuevos clientes y/ó nuevos mercados nuevos clientes y/ó nuevos mercados (expansión geográfica).(expansión geográfica).
Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
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Crecimiento y diversificación
de ingresos según ciclo de vida
Nuevas relaciones de cooperación entre U.N. dentro de la empresa (sostenimiento ó recolección) Nuevos ingresos generados por las relaciones Nuevos ingresos generados por las relaciones
de cooperación entre las B.U.de cooperación entre las B.U.
Nueva estrategia de precios (recolección) Rentabilidad por producto, servicio, cliente.Rentabilidad por producto, servicio, cliente. % de Utilidad neta sobre Vtas por producto, % de Utilidad neta sobre Vtas por producto,
servicio, cliente.servicio, cliente. % de clientes y productos NO rentables% de clientes y productos NO rentables
Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
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Optimización de Costos Mejora de la productividad
según ciclo de vida Aumento de productividad de los ingresos Aumento de productividad de los ingresos
(crecimiento)(crecimiento) Ingresos ó producción por empleadoIngresos ó producción por empleado
Optimización de costos unitarios (sostenimiento)Optimización de costos unitarios (sostenimiento) Costo relativo a los competidoresCosto relativo a los competidores Tasa de costos variables y/ó fijos /Vtas (este año vs año
anterior) Gastos indirectos (como % de las ventas Gastos indirectos (como % de las ventas este año vs
ant.))
Mejorar el mix de canalesMejorar el mix de canales % de ventas por Canal% de ventas por Canal
Reducción de gastos de explotaciónReducción de gastos de explotación Total de gastos /Nómina (pay-roll) de personalTotal de gastos /Nómina (pay-roll) de personal % de gastos sobre ingresos Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
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Utilización de activos / Utilización de activos / Estrategia de inversiónEstrategia de inversión
Retorno sobre el capital empleadoRetorno sobre el capital empleado Rendimiento sobre la inversiónRendimiento sobre la inversión Valor económico agregado (EVA)Valor económico agregado (EVA) Ciclo de caja - EBITDACiclo de caja - EBITDA % de tiempo de uso de los activos (ej.: % de tiempo de uso de los activos (ej.:
planta)planta) % de utilización de activos por diferentes % de utilización de activos por diferentes
unidades de negociosunidades de negocios % de Inversión sobre Vtas % de Inversión sobre Vtas Throug put ó Utilidad marginal/VentasThroug put ó Utilidad marginal/Ventas
Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
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Factores de ImpulsoFactores de Impulso (Drivers = KPI’s)(Drivers = KPI’s)Estrategia Estrategia
U.N. U.N. negociosnegocios
Crecimiento y Crecimiento y diversificación diversificación
de Ingresosde Ingresos
Optimización Optimización costos /Mejora costos /Mejora
de de ProductividadProductividad
Eficiente Eficiente utilización utilización
de los activosde los activos
CrecimientCrecimientoo
% Crecimiento en Vtas / Segm. % ing. por nuevos productos, servicios, clientes
Ingresos / empleado % Ut neta sobre Vtas Producción / empleado
Inversiones en % de las ventas I+D /Ventas
Soste--Soste--nimientonimiento
Participación en Clientes / Segmentos Target % de Ingresos por nuevas aplicaciones. Rentabilidad por línea de producto. Y por clientes Venta cruzada
Costos Vta relativo a los competidores Tasa de reducción de costos / Ventas Gastos indirectos
(% de ventas) % Ut neta sobre Vtas
Capital de trabajo operativo ROCE por categorías de activos clave Tasa de utilización de activos
CosechaCosecha Rentabilidad de la línea de productos y por clientes % de clientes no rentables
Costos unitarios (por unidad producida, por transacción) % Ut neta sobre Vtas
Período de recuperación de inversión
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Como nos ven
losAccionistas
CASO ABeGe = Visión del ACCIONISTA CASO ABeGe = Visión del ACCIONISTA
IndicadorIndicador- - K.P.I.K.P.I.ObjetivoObjetivo
1- EVA - Flujo de Fondos + ROA - UT.Neta/ Vtas totales
2- % Crecim. Ingreso x Vtas VS Crecim. de la Industria 3- Rentabilidad x producto (Basico- Prima y Super)
4- % Vtas Nuevos Mercados /Vtas totales
5- % Vtas Nuevos Productos/Vtas Totales
6- Ingresos x Vtas/Nro empleados
7- % Utilización de Planta
• MAXIMIZAR VALORMAXIMIZAR VALOR
•CRECIMIENTOCRECIMIENTO•y DIVERSIFICACIONy DIVERSIFICACION
•PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD
Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
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La forma mas elevada que la actividad humana puede alcanzar es el aprendizaje... o sea comprensión,
Comprender es ser libre…
Quienes responden al fracaso de otros con enojo,
son esclavos de la pasión son esclavos de la pasión y no aprenden nada.y no aprenden nada.
SPINOZASPINOZA
PerspectivaPerspectivadel del
ClienteCliente
Como funciona la propuesta de valor en los ‘segmentos
meta’ de mercado, y sus
clientes.Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
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1.- Disciplina de Excelencia 1.- Disciplina de Excelencia OperacionalOperacional
Producir, distribuir y comercializar productos y servicios a una un costocosto siempresiempre másmás bajobajo que la competenciaque la competencia. .
El concepto central es el de poder asociar costos El concepto central es el de poder asociar costos y activos con las actividades que generan valor.y activos con las actividades que generan valor.
Estas empresas brindan el mejor precio y la mayor conveniencia para el cliente.
Ing. Carlos A. Conti - 2009
IMAGEN buscada = Comprador inteligente
Precio
Calidad Tiempo
Selección
ATRIBUTOS del Producto Servicio
IMAGEN
MARCA
Servicio
Relaciones
Relación adecuada SON REQUISIT
O
SON REQUISIT
O
DIFERENCIADORES
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II. Disciplina de Liderazgo de II. Disciplina de Liderazgo de Producto Producto Diferenciación = ofrecer un “valor” único, exclusivo y especial
Su competitividad tiene que ver con la calidad, Su competitividad tiene que ver con la calidad, innovación y funcionalidad del producto o servicio.innovación y funcionalidad del producto o servicio.
Ing. Carlos A. Conti - 2009
Productos de alto desempeño y funcionalidad
Nivel Top de mercado
TIEMPO=Primeros en salir al mercado‘time to market’ IMAGEN
buscada=
“El mejor
producto”
IMAGEN
MARCA
Precio Calidad
ATRIBUTOS Producto Servicio
SON REQUISIT
O
SON REQUISIT
O
DIFERENCIADORES
Servicio
Relaciones
Relación adecuada
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III. Disciplina de Intimidad con el III. Disciplina de Intimidad con el Cliente Cliente
( Focalización ) ( Focalización ) Estas empresas se concentran en producir lo que requieren y necesitan sus Clientes específicos (target), más que lo que les
señala el mercado.
Se especializan en una relación única y duradera con sus Clientes.
Ing. Carlos A. Conti - 2009
Servicio integral y único de las solucionesproporcionadas
Relaciones duraderas basadas en resultados
para los clientes
IMAGEN buscada =
“Proveedor de confianza”
DIFERENCIADORES
IMAGEN
MARCA
Precio
Calidad Tiempo
Selección
ATRIBUTOS del Producto Servicio
SON REQUISITO
SON REQUISITO
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Principales indicadores estratégicosPrincipales indicadores estratégicosrelativos a los Clientes
Cuota deCuota demercadomercado
Adquisición Adquisición
de clientesde clientesAdquisición Adquisición
de clientesde clientesRetención Retención de clientesde clientesRetención Retención de clientesde clientes
Satisfacción Satisfacción de los Clientesde los ClientesSatisfacción Satisfacción
de los Clientesde los Clientes
Rentabilidad Rentabilidad de clientesde clientes
Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
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2 conjuntos de medidas para la perspectiva del
Cliente
Primer conjuntoPrimer conjunto:: mediciones tangiblesmediciones tangibles Satisfacción de clientes ( mediante N° de reclamos)Satisfacción de clientes ( mediante N° de reclamos) Retención de clientes por segmentoRetención de clientes por segmento Adquisición de nuevos clientes por segmentoAdquisición de nuevos clientes por segmento Rentabilidad de clientes por segmentoRentabilidad de clientes por segmento Participación de mercado por segmentoParticipación de mercado por segmento
Segundo conjuntoSegundo conjunto:: inductores del 1er inductores del 1er conjuntoconjunto
Propuesta de valorPropuesta de valor Atributos del productoAtributos del producto Imagen- PrestigioImagen- Prestigio Relaciones con los clientes-CRMRelaciones con los clientes-CRM
Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
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1er conjunto: Medidas tangibles1er conjunto: Medidas tangibles
Satisfacción de ClientesSatisfacción de Clientes Impulsa a la retención y adquisición de clientes. No es suficiente para lograr fidelidad, retención
y rentabilidad del cliente. Sólo si la experiencia del cliente resulta muy
satisfactoria se puede contar con la recompra.% de clientes con satisfacción mayor a un % % de clientes con satisfacción mayor a un %
deseado.deseado.
Retención de Clientes - LealtadRetención de Clientes - LealtadFácil de medir si puedo identificar a los clientes.% de crecimiento del negocio en Vtas con clientes % de crecimiento del negocio en Vtas con clientes
existentes.existentes.
Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
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1er conjunto: Medidas tangibles1er conjunto: Medidas tangibles
Adquisición de nuevos clientesAdquisición de nuevos clientesMide la tasa, en términos absolutos o relativos, con que Mide la tasa, en términos absolutos o relativos, con que
la unidad de negocios atrae nuevos clientesla unidad de negocios atrae nuevos clientes Tasa de conversión de prospectos a clientesTasa de conversión de prospectos a clientes: número número
de clientes nuevos por número de consultas o visitas.de clientes nuevos por número de consultas o visitas.
Participación de mercado por segmentoParticipación de mercado por segmentoRefleja la proporción de ventas en un mercado dadoRefleja la proporción de ventas en un mercado dado
(puede expresarse en %Vtas, Unid., Cant.de Clientes)(puede expresarse en %Vtas, Unid., Cant.de Clientes) Cuota de las compras de los clientesCuota de las compras de los clientes o share wallet
(útil cuando se intenta dominar las compras de clientes seleccionados)
Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
43
22do conjuntodo conjunto: inductores del 1: inductores del 1erer conjunto conjunto
indicadores relativos a la propuesta de valorindicadores relativos a la propuesta de valor• La propuesta de valorLa propuesta de valor se materializa mediante los se materializa mediante los atributos que la empresa suministra en sus productos y atributos que la empresa suministra en sus productos y servicios, con el fin de crear satisfacción y lealtad en servicios, con el fin de crear satisfacción y lealtad en cada uno de los segmentos de clientes seleccionados.cada uno de los segmentos de clientes seleccionados.
• La propuesta de valorLa propuesta de valor es única para cada segmento es única para cada segmento /negocio, de modo tal que no es posible dar indicadores /negocio, de modo tal que no es posible dar indicadores generales. generales. Ejemplo:Ejemplo:
Menor precio relativo a competidoresMenor precio relativo a competidores % de pedidos entregados en menos de 24hs., etc% de pedidos entregados en menos de 24hs., etc.
Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
2do conjunto: inductores del 1er 2do conjunto: inductores del 1er conjuntoconjunto
Atributos relativos a la propuesta de valorAtributos relativos a la propuesta de valor
2do conjunto: inductores del 1er 2do conjunto: inductores del 1er conjuntoconjunto
Atributos relativos a la propuesta de valorAtributos relativos a la propuesta de valor
IMAGEIMAGENNCorporativCorporativaa
PRECIOPRECIO
TIEMPO
FUNCIONALIDADFUNCIONALIDAD
CALIDADCALIDADPROD/SERVPROD/SERV
C.R.M.C.R.M.Relaciones Relaciones
con el clientecon el cliente
C.R.M.C.R.M.Relaciones Relaciones
con el clientecon el cliente
VALOR VALOR percibidopercibido por el Cliente por el Cliente
Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
CLIENTECLIENTESSCLIENTECLIENTESS
IMAGENIMAGEN
CORPORATIVACORPORATIVA
IMAGENIMAGEN
CORPORATIVACORPORATIVA
Cultura Cultura CorporativaCorporativa
IMAGEN IMAGEN SOCIAL SOCIAL de de la ORGANIZACIÓNla ORGANIZACIÓN
IMAGEN IMAGEN SOCIAL SOCIAL de de la ORGANIZACIÓNla ORGANIZACIÓN
Personalidad
Corporativa
IMAGEN
INTENCIONALINTENCIONAL
Políticas FormalesPolíticas Formales
Sistema SOFT
ComportamientoComportamiento
CorporativoCorporativo
Sistema HARDSistema HARD
Políticas FuncionalesPolíticas Funcionales
IMAGEN FUNCIONALIMAGEN FUNCIONAL
La IMAGEN en la mente del ClienteLa IMAGEN en la mente del Cliente
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2do conjunto:2do conjunto: inductores del 1er conjunto inductores del 1er conjunto
Indicadores relativos a la propuesta de Indicadores relativos a la propuesta de valorvalor
Imagen y PrestigioImagen y Prestigio Refleja los factores Refleja los factores intangiblesintangibles que atraen al que atraen al
clientecliente Las preferencias por ciertas marcas denotan el Las preferencias por ciertas marcas denotan el
poder de la imagen y la reputación de una firma poder de la imagen y la reputación de una firma en los segmentos seleccionados.en los segmentos seleccionados.
Para explotar los atributos de imagen y reputación se define al cliente ideal y se intenta influir su conducta de compra por medio de la imagen asociada a la empresa.
Ejemplos:Ejemplos: Participación de mercado con artículos clave Participación de mercado con artículos clave
(que mejor representen la imagen)(que mejor representen la imagen) Precios ‘premiun’ logrados en esos artículosPrecios ‘premiun’ logrados en esos artículos
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2do conjunto:Inductores del primer 2do conjunto:Inductores del primer conjuntoconjunto
Indicadores relativos a la propuesta de valorIndicadores relativos a la propuesta de valor
Relación con los ClientesRelación con los Clientes
La entrega del producto, incluyendo dimensión de la respuesta y plazo de entrega
Sensación del cliente respecto de comprar en esa empresa
Compromisos a largo plazo logrados Ejemplos:Ejemplos:
Acceso a servicio o información las 24 hs. (cant. Acceso a servicio o información las 24 hs. (cant. de HS. de servicio)de HS. de servicio)
Gente experta ( meses de expertise en su puesto)Gente experta ( meses de expertise en su puesto) Vinculación sistemas de información proveedor – Vinculación sistemas de información proveedor –
cliente: % de negocios efectuados por vía cliente: % de negocios efectuados por vía electrónica)electrónica)
% de artículos clave agotados (vta al público) % de artículos clave agotados (vta al público)
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Capacidad
Competencias
Alineación
Confiabilidad
Satisfacción
Capacidad
Competencias
Alineación
Confiabilidad
Satisfacción
PersonasPersonasPersonasPersonas
Tiempos de entrega
Costos competitivos
Eficacia
Productividad
Innovación
Consecuencias para el Cliente
Tiempos de entrega
Costos competitivos
Eficacia
Productividad
Innovación
Consecuencias para el Cliente
ProcesosProcesosProcesosProcesos
ConvenienciaConveniencia
DesempeñoDesempeño
Satisfacción de Satisfacción de expectativasexpectativas
FuncionalidadFuncionalidad
AtributosAtributos
PrecioPrecio
DistribuciónDistribución
ConvenienciaConveniencia
DesempeñoDesempeño
Satisfacción de Satisfacción de expectativasexpectativas
FuncionalidadFuncionalidad
AtributosAtributos
PrecioPrecio
DistribuciónDistribución
Propuesta Propuesta de Valorde ValorPropuesta Propuesta de Valorde Valor
Sensibilidad al Sensibilidad al productoproducto
Sensibilidad al precioSensibilidad al precio
Compra inicial / Compra inicial / repetidarepetida
‘‘Buena onda’ a otras Buena onda’ a otras personaspersonas
Juicios generalesJuicios generales
QuejasQuejas
‘‘Mala onda’ a otras Mala onda’ a otras personaspersonas
Sensibilidad al Sensibilidad al productoproducto
Sensibilidad al precioSensibilidad al precio
Compra inicial / Compra inicial / repetidarepetida
‘‘Buena onda’ a otras Buena onda’ a otras personaspersonas
Juicios generalesJuicios generales
QuejasQuejas
‘‘Mala onda’ a otras Mala onda’ a otras personaspersonas
Comportamiento del Cliente
Comportamiento del Cliente
La integración horizontal de la empresa con el Cliente
Participación Participación de mercadode mercado
CrecimientoCrecimiento
Imagen Imagen
Acumulación Acumulación de activosde activos
Creación de Creación de riquezariqueza
Participación Participación de mercadode mercado
CrecimientoCrecimiento
Imagen Imagen
Acumulación Acumulación de activosde activos
Creación de Creación de riquezariqueza
ResultadosResultadosResultadosResultados
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CASO ABeGe = Visión del Cliente CASO ABeGe = Visión del Cliente
IndicadorIndicador- - K.P.I.K.P.I.ObjetivoObjetivo
8- % Share por mercado y por Producto
9- % Precio Producto ‘Basico’ Vs Competencia
10- Inversión en Publicidad/ Vtas totales
11- Encuesta de Imagen por producto y por mercado
• MAYOR MAYOR SATISFACCION SATISFACCION del CLIENTEdel CLIENTE
• MEJORAR MEJORAR IMAGENIMAGEN
Como Como nosnosve elve el
ClienteCliente
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Perspectiva de losPerspectiva de los procesos procesos
internosinternosCómo funciona la cadena de
valor del negocio y los
Procesos Clave con sus
actividades.Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
La “satisfacción de los La “satisfacción de los accionistas” accionistas”
y la y la “satisfacción de los clientes”“satisfacción de los clientes” son consecuencia o resultado son consecuencia o resultado de la Estrategia del Negocio.de la Estrategia del Negocio.
Las organizaciones ejecutan la Las organizaciones ejecutan la estrategia a través de los estrategia a través de los
Procesos.Procesos.
No son No son los productoslos productos y servicios... y servicios...
sino los sino los PProcesosrocesos que los creanque los crean,,
los que llevan a laslos que llevan a las empresas empresas
al éxito al éxito en el largo plazoen el largo plazo......Ing Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
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AnálisisAnálisis de la Cadena de de la Cadena de ValorValor
C.R.MC.R.Myy
Pos venta
Crear el
Producto
Deter- minar
loscanales
Comercia -lizar yvender
Distribu-ción
y Servicios
Entenderel
mercado
Proceso Operativo ServicioServicio Feed-BackFeed-Back
Las necesidades y deseos del Cliente son identificadas
Las necesidades y deseos del Cliente son satisfechas
Time to Market
Proceso de Proceso de InnovaciónInnovación
Gestionar el riesgo de la cadena Gestionar el riesgo de la cadena
Estrategias para gestionar el NegocioEstrategias para gestionar el Negocio
Seleccionar Seleccionar los los
segmentos segmentos rentablesrentables
Seleccionar Seleccionar los los
segmentos segmentos rentablesrentables
Escoger Escoger canalescanales
para cada para cada segmentosegmento
Escoger Escoger canalescanales
para cada para cada segmentosegmento
Calidad Calidad de de
servicioservicio
Calidad Calidad de de
servicioservicio
VentaVentacruzadacruzada VentaVenta
cruzadacruzada
Indicadores estratégicosIndicadores estratégicosIng Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
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PROCESOS OPERATIVOS DEL NEGOCIO 1.- Comprender el mercado y los clientes1.- Comprender el mercado y los clientes
2.- Diseñar el producto y servicio, los canales y2.- Diseñar el producto y servicio, los canales y el esquema de crecimiento y diversificaciónel esquema de crecimiento y diversificación
2.- Diseñar el producto y servicio, los canales y2.- Diseñar el producto y servicio, los canales y el esquema de crecimiento y diversificaciónel esquema de crecimiento y diversificación
33.- Comercializar y vender los productos y servicios.- Comercializar y vender los productos y servicios33.- Comercializar y vender los productos y servicios.- Comercializar y vender los productos y servicios
4.- Producir y entregar los productos y servicios4.- Producir y entregar los productos y servicios4.- Producir y entregar los productos y servicios4.- Producir y entregar los productos y servicios
6.- Facturar y cobrar a los clientes6.- Facturar y cobrar a los clientes 6.- Facturar y cobrar a los clientes6.- Facturar y cobrar a los clientes
5.- Dar servicio pos venta a los clientes5.- Dar servicio pos venta a los clientes5.- Dar servicio pos venta a los clientes5.- Dar servicio pos venta a los clientes
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La empresa vista como La empresa vista como
un Proceso de satisfacción un Proceso de satisfacción
de las necesidades de los de las necesidades de los clientesclientes
1
1.1. Identificación Identificación de las de las
Necesidades Necesidades de los Clientesde los Clientes
2 3 4
2. Ciclo de 2. Ciclo de InnovaciónInnovación
3. Ciclo de 3. Ciclo de operacionesoperaciones
4. Ciclo de 4. Ciclo de servicios servicios post ventapost venta
5
5. Satisfacción 5. Satisfacción de las de las
NecesidadesNecesidadesde los clientesde los clientes
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INNOVACIONINNOVACION Toda organización la necesita como Toda organización la necesita como
capacidad esencialcapacidad esencial
La INNOVACIÓN La INNOVACIÓN es un activoes un activo intangible intangible
que no se puede comprar, no se puede alquilar, que no se puede comprar, no se puede alquilar,
ni siquiera ocupa un lugar en el espacio.ni siquiera ocupa un lugar en el espacio.
Máquinas, herramientas, sistemas, documentos... Máquinas, herramientas, sistemas, documentos... NADA DE ESO genera innovación. NADA DE ESO genera innovación.
Sólo las personas y nada más que las Sólo las personas y nada más que las personas... pueden innovar...!personas... pueden innovar...!
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Ciclo de innovaciónCiclo de innovaciónEs preciso registrar el rendimiento Es preciso registrar el rendimiento
de la inversión en innovaciónde la inversión en innovación
Indicadores relacionados con Indicadores relacionados con el proceso de investigaciónel proceso de investigación
Porcentaje de ingresos provenientes de Porcentaje de ingresos provenientes de nuevos productos.nuevos productos.
Introducción de nuevos productos en Introducción de nuevos productos en relación a la competencia.relación a la competencia.
Introducción de nuevos productos en Introducción de nuevos productos en relación con lo planeado.relación con lo planeado.
Monto inversión en I&D / Monto de Vtas
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Ciclo de innovaciónCiclo de innovación Es preciso registrar el rendimiento Es preciso registrar el rendimiento
en innovaciónen innovación
Indicadores relacionados con Indicadores relacionados con el desarrollo del productoel desarrollo del producto
% de productos para los cuales el 1er diseño cumple con las especificaciones del cliente.Cantidad de veces que un diseño necesita ser modificado.Time to Market (días promedio del ciclo de diseño) Productos lanzados Vs Cant. planeada
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Proceso operativoProceso operativo Claves: Costos – Operaciones- Ciclo
Enfatiza la entrega eficiente, Enfatiza la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos consistente y oportuna de los productos
a los clientes existentes.a los clientes existentes. Posibles indicadores:
Costos (relación costos vs precio de venta)Costos (relación costos vs precio de venta) Calidad (índices de reclamos o rechazos)Calidad (índices de reclamos o rechazos) Duración ciclo ( lead-time) entrega a clientesDuración ciclo ( lead-time) entrega a clientes Lead Time de entrega de proveedoresLead Time de entrega de proveedores
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Servicio Post VentaServicio Post VentaClavesClaves: Trabajo en equipo- : Trabajo en equipo-
Eficiencia-Tiempos y mermasEficiencia-Tiempos y mermas
Incluye actividades de garantía y reparaciones,
tratamiento de los defectos y devoluciones y el procesamiento de pagos.
Ejemplos de indicadoresEjemplos de indicadores Velocidad de respuesta a reclamosVelocidad de respuesta a reclamos Indicadores de costo asociado (costo reparaciones)Indicadores de costo asociado (costo reparaciones) Productividad: porcentaje de solicitudes del cliente Productividad: porcentaje de solicitudes del cliente
que se solucionan en 1ra vez.que se solucionan en 1ra vez. % de devoluciones en monto / Monto de Vtas% de devoluciones en monto / Monto de Vtas % de Notas de Crédito en monto / Monto de Vtas% de Notas de Crédito en monto / Monto de Vtas
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CASO ABeGe =Visión de Procesos Internos CASO ABeGe =Visión de Procesos Internos
IndicadorIndicador- - K.P.I.K.P.I.ObjetivoObjetivo
12- Costos unitarios indirectos por producto / Vtas totales del producto
13- Cant. Unid./ Nro empleados
14- Rotación total de Inventarios
15- Nuevos Productos
• OPTIMIZACION OPTIMIZACION DEDE PROCESOS PROCESOS
• MAYOR MAYOR PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD
En queEn quedebemosdebemossobresalirsobresalir
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• INNOVACIONINNOVACION
Perspectiva Perspectiva del aprendizaje del aprendizaje
y crecimientoy crecimientoLa formación y crecimiento
de una organizacion proviene de tres fuentes
principales:
• RR.HH.,
• Sistemas e Infraestructura
• Clima laboral, Sistemas y procedimientosIng Carlos A. Conti - 2009Ing Carlos A. Conti - 2009
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CapitalHumano
HabilidadesConocimientosCompetencias
Capital Relacional
Relaciones de CalidadRedes- ConductasClima laboral
Capital EstructuralEstructurasProcesos y Sistemas
Aprendizaje y crecimiento
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63Fu
turo
Fu
turo
Pre
sen
tP
resen
tee
Satisfacción del Personal
Estructura del Personal
Competencias de las Personas
Estabilidad: retener talento
Liderazgo
Re-legitimar el error: innovación y nuevas oportunidades requieren del riesgo y error, como condición de logro.
Cultura y Filosofía de Negocio
Procesos de Reflexión Estratégica
Estructura de la Organización
Propiedad Intelectual
Tecnología de Proceso
Tecnología de Producto
Procesos de Apoyo
Procesos de Captación de Conocimiento
Mecanismos de Transmisión y Comunicación
Tecnología de la Información
Base de Clientes Relevantes
Lealtad de Clientes
Intensidad de la Relación con Clientes
Satisfacción de Clientes
Procesos Apoyo y Servicio al Cliente
Cercanía al Mercado
Notoriedad de Marca(s)
Reputación/ Nombre de Empresa
Alianzas Estratégicas
Interrelación con Proveedores
Interrelación con Otros Agentes
Mejorar Competencias
Capacidad de innovación de personas y equipos
Cultura del cambio
Capacidad de mejora/ Recreación de la base de clientes
Proceso de innovación
Capital Capital IntelectualIntelectual
Capital Capital HumanoHumano
Capital Capital RelacionaRelaciona
ll
Capital Capital EstructuralEstructural
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Aprendizaje Aprendizaje y crecimiento y crecimiento
Resalta la importancia de invertir para el futuro
Los objetivos de esta perspectiva SON INDUCTORES NECESARIOS Los objetivos de esta perspectiva SON INDUCTORES NECESARIOS para conseguir resultados en las otras tres perspectivaspara conseguir resultados en las otras tres perspectivas.
La experiencia muestra que existen tres categorías principales de variables: Las capacidades de los empleados Las capacidades de los empleados (competencias)(competencias) La infraestructura de sistemas de información y los La infraestructura de sistemas de información y los
procedimientos administrativosprocedimientos administrativos Motivación y compromiso, delegación de poder y Motivación y compromiso, delegación de poder y
coherencia de objetivos (clima laboral)coherencia de objetivos (clima laboral)
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PROCESOS DE APOYO AL PROCESOS DE APOYO AL CRECIMIENTOCRECIMIENTO1.- Desarrollar y gestionar los RR.HH.- 1.- Desarrollar y gestionar los RR.HH.-
CompetenciasCompetencias
2.- 2.- Gestionar los recursos de información
55.- Gestionar los recursos financieros y fisicos.- Gestionar los recursos financieros y fisicos
6.- Gestionar programas de ecologia y medio ambiente6.- Gestionar programas de ecologia y medio ambiente
3.- Gestionar la mejora continua y el cambio en la organización3.- Gestionar la mejora continua y el cambio en la organización
4.- Gestionar imagen corporativa y relaciones externas4.- Gestionar imagen corporativa y relaciones externas
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La capacidad para ejecutar la La capacidad para ejecutar la estrategia se basa en la capacidad de estrategia se basa en la capacidad de
la organización la organización para aprender, para aprender, adaptarse y creceradaptarse y crecer.
IndicadoreIndicadoress
claveclave
Medios Clima laboralClima laboral
Competenciasdel personalCompetenciasdel personal Infraestructura
TecnológicaInfraestructura
Tecnológica
FinanzasFinanzasClientesClientesProcesosProcesos
FinanzasFinanzasClientesClientesProcesosProcesos
Satisfacción Satisfacción y compromisoy compromisodel empleadodel empleado
Satisfacción Satisfacción y compromisoy compromisodel empleadodel empleado
Retención delRetención delempleadoempleado
Retención delRetención delempleadoempleado
ProductividadProductividaddel empleadodel empleado
ProductividadProductividaddel empleadodel empleado
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2 conjuntos de medidas 2 conjuntos de medidas para la perspectiva de los para la perspectiva de los
RR.HHRR.HH
Primer conjunto: mediciones tangibles Satisfacción del empleadoSatisfacción del empleado Retención del empleadoRetención del empleado Productividad del empleadoProductividad del empleado
Segundo conjunto: inductores del 1er conjunto
Capacidades de los sistemas de informaciónCapacidades de los sistemas de información Tecnología - Organización- RecursosTecnología - Organización- Recursos Trabajadores formados=competencias=recalificaciónrecalificación Clima laboralClima laboral
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1er Conjunto 1er Conjunto Indicadores tangibles sobre los Indicadores tangibles sobre los
EmpleadosEmpleados
La satisfacción del empleadoLa satisfacción del empleado
La retención del empleado
La productividad del empleado La productividad del empleado (capacitación – incentivos)(capacitación – incentivos)
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La satisfacción La satisfacción del empleado del empleado
Trabajadores motivados Medir satisfacción del empleado implica
reconocer que la moral y la satisfacción que el empleado siente respecto de su trabajo son de máxima importancia en la mayoría de las organizaciones.
Indicador: índice global de la satisfacción del empleado (frecuencia anual).
Variables: información, estimulo y apoyo que reciben de la empresa. Se traduce en la satisfacción gral respecto a factores como: relaciones con el superior, relaciones con sus compañeros, herramientas de trabajo.
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La retención La retención del empleado del empleado
El concepto subyacente al medir la retención es que la organización hace inversiones de largo plazo en sus empleados y cualquier salida no deseada representa una pérdida de capital intelectual.
Indicador: porcentaje de rotación del personal clave.
N° de Promociones internas
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La productividad La productividad del empleadodel empleado
Relaciona el resultado producido por Vtas con
el N°de empleados o bien con su costo laboral.
Indica el impacto global de haber incrementado la capacitación y la moral de los empleados así
como la mejora de los procesos y procedimientos. Indicador sencilloIndicador sencillo:: Ingresos por N° empleados
o bien:o bien: ingresos por costo laboral de empleados
(si la estructura interna no cambia de forma radical, por ej. Por tercerización de actividades)
% de premios o incentivos sobre el total de % de premios o incentivos sobre el total de remuneraciones pagado.remuneraciones pagado.
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2do Conjunto2do ConjuntoLa estructura de los La estructura de los
sistemas de informaciónsistemas de información Para lograr que los empleados ejecuten eficazmente
su tarea necesitan de excelente información sobre: Los clientes – C.R.M.- analisis por cubos Los procesos internos y procedimientos Las consecuencias financieras de sus decisiones
Indicadores: grado de cobertura estratégicaIndicadores: grado de cobertura estratégica Porcentaje de procesos con feedback, sobre calidad Porcentaje de procesos con feedback, sobre calidad
disponible, en tiempo real.disponible, en tiempo real. Porcentaje de empleados que atienden público y Porcentaje de empleados que atienden público y
que disponen de acceso on-line a la información.que disponen de acceso on-line a la información.
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ANALISIS MULTIDIMENSIONAL ANALISIS MULTIDIMENSIONAL ( N ( N
dimensiones)dimensiones)
Cubos multidimensionales: permiten la visión de ‘los hechos’ por N
dimensiones
ENE
FEB
MAR
P 1-A P 2-B P 3-C P 4-C
NONE
Cuyo
MPlataEj: Venta de productos
por ABC,
por región,
por mes
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Las competencias son todas aquellasLas competencias son todas aquellas caractercaracteriisticas personales requeridas para sticas personales requeridas para
desempeñar un desempeñar un cconjunto de actividades clave en el onjunto de actividades clave en el más alto nivel de rendimiento.más alto nivel de rendimiento.
Son todos los requisitos para serSon todos los requisitos para ser competente competente en la ejecución de un puesto o actividad.en la ejecución de un puesto o actividad.
Las competencias son todas aquellasLas competencias son todas aquellas caractercaracteriisticas personales requeridas para sticas personales requeridas para
desempeñar un desempeñar un cconjunto de actividades clave en el onjunto de actividades clave en el más alto nivel de rendimiento.más alto nivel de rendimiento.
Son todos los requisitos para serSon todos los requisitos para ser competente competente en la ejecución de un puesto o actividad.en la ejecución de un puesto o actividad.
Trabajadores formados = Trabajadores formados = CompetenciasCompetencias
¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?
1.1. Características personalesCaracterísticas personales:: conocimientos, destrezas, conocimientos, destrezas, aptitudes, rasgos, motivos, etc.aptitudes, rasgos, motivos, etc.
2. Actividades claves:2. Actividades claves: aquellas que conducen al logro deaquellas que conducen al logro de resultados de impacto.resultados de impacto.
3.3. Alto nivel de eficacia:Alto nivel de eficacia: desempeñar la actividad no de desempeñar la actividad no de
cualquier manera, sino del modo más favorable para la organizacióncualquier manera, sino del modo más favorable para la organización.
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• HabilidadesHabilidades
• ConocimientosConocimientos
• Rol socialRol social
• Autoimagen Autoimagen
• Caracteristicas o Caracteristicas o razgosrazgos
• Motivación intrínsecaMotivación intrínseca
Modelo del iceberg de competencias Modelo del iceberg de competencias gerencialesgerenciales
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ClimaClima: Motivación, delegación : Motivación, delegación de poder y coherencia de de poder y coherencia de
objetivosobjetivos
AlgunosAlgunos indicadores de indicadores de motivación:motivación:
Número de sugerencias por empleado
Número de sugerencias puestas Número de sugerencias puestas en práctica.en práctica.
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Clima: Motivación, delegación de poder y coherencia de
objetivos
Indicadores sobre la coherencia de Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y de la organizaciónobjetivos individuales y de la organización
Porcentaje de altos directivos expuestos al cuadro de Porcentaje de altos directivos expuestos al cuadro de mandomando
Porcentaje de empleados expuestos al cuadro de mandoPorcentaje de empleados expuestos al cuadro de mando Porcentaje de directivos con metas alineadas con el Porcentaje de directivos con metas alineadas con el
cuadro de mandocuadro de mando Porcentaje de empleados con metas alineadas con el Porcentaje de empleados con metas alineadas con el
cuadro de mandocuadro de mando Porcentaje de ejecutivos que alcanzaron sus metasPorcentaje de ejecutivos que alcanzaron sus metas Porcentaje de empleados que alcanzaron sus metasPorcentaje de empleados que alcanzaron sus metas
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Clima: Motivación, delegación de poder y coherencia de
objetivos
Indicadores sobre la coherencia de objetivos Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y de la organización.individuales y de la organización.
Indicador: encuestas periódicas a los empleadosIndicador: encuestas periódicas a los empleados clasificando las respuestas en:
Conciencia de la marca: Conciencia de la marca: “he oído hablar de la nueva estrategia “he oído hablar de la nueva estrategia pero todavía no me ha afectado”pero todavía no me ha afectado”
Cliente: Cliente: “he empezado a hacer las cosas de un modo diferente “he empezado a hacer las cosas de un modo diferente a partir de la adopción del cuadro de mando”a partir de la adopción del cuadro de mando”
Preferencia por la marca: Preferencia por la marca: “ Las cosas nuevas que estoy “ Las cosas nuevas que estoy probando funcionan. Me doy cuenta de la forma en que me probando funcionan. Me doy cuenta de la forma en que me ayudan a mí, a nuestros clientes y a la empresaayudan a mí, a nuestros clientes y a la empresa
Lealtad hacia la marca: Lealtad hacia la marca: “ Soy un creyente. Estoy convencido de “ Soy un creyente. Estoy convencido de que la nueva estrategia es la forma adecuada de funcionar. que la nueva estrategia es la forma adecuada de funcionar. Estoy intentando que más gente se una a nosotros”Estoy intentando que más gente se una a nosotros”
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Como Como podemospodemoscontinuarcontinuar
mejorando mejorando y creando y creando
valorvalor
CASO ABeGe = APRENDIZAJE y CRECIMIENTOCASO ABeGe = APRENDIZAJE y CRECIMIENTO
IndicadorIndicador- - K.P.I.K.P.I.ObjetivoObjetivo
16- Experiencia en meses FFab. Y FVtas Vs Año anterior
17- Inversión en capacitación / Vtas Totales
18- Inversión en I+D / Vtas Totales
19- % Rotación personal clave
20- Indice de Motivación
21- Ingresos por vendedor
DESARROLLAR DESARROLLAR
COMPETENCIASCOMPETENCIAS
DEL PERSONALDEL PERSONAL
I+DI+D
CLIMA LABORALCLIMA LABORAL
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•Use sólo indicadores críticos de acuerdo a la Use sólo indicadores críticos de acuerdo a la estrategia. Mire el árbol, pero también el estrategia. Mire el árbol, pero también el bosque.bosque.
•Asigne responsables de rendición de cuentas Asigne responsables de rendición de cuentas del BSC del BSC
• ¡Gatee antes de caminar... camine antes de ¡Gatee antes de caminar... camine antes de correr!... Arranque con pocos indicadores a la correr!... Arranque con pocos indicadores a la vezvez
•Si no piensa mejorarlo... no lo mida !Si no piensa mejorarlo... no lo mida !
•Detrás de todo resultado hay una explicación... Detrás de todo resultado hay una explicación... ¡Conózcala!¡Conózcala!
•El tablero es dinámico ... adáptese y cambie El tablero es dinámico ... adáptese y cambie regularmente si hace falta!regularmente si hace falta!
Últimas Últimas Recomendaciones Recomendaciones
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¡Muchas ¡Muchas gracias!gracias!
por por vuestra vuestra
Atención...Atención...
¡Muchas ¡Muchas gracias!gracias!
por por vuestra vuestra
Atención...Atención...
Ing Carlos Conti
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Hay quienes Hay quienes
no se imaginan no se imaginan
lo que está pasando.lo que está pasando.
Hay quienes observan Hay quienes observan lo que está pasando.lo que está pasando.
Hay quienes saben Hay quienes saben muy bien lo que está muy bien lo que está
pasandopasando.
Hay quienes intervienen para
que algo pase.