LImpact de la Coopra1on Sud-Sud sur lIngnieur Marocain
INPT, Rabat, Maroc
Le 19 Mars 2015
Zouhair Mehadji Consultant Formateur
iCompetences
MANAGEMENT ET INTERCULTURALIT
Brefs rappels thoriques
Le management interculturel
MANAGEMENT BREFS RAPPELS THORIQUES
les dfinitions les plus classiques du management se rapportent toujours des activits ou des taches en srie que doit continuellement assurer le Manager:
Planifier, Organiser, Diriger, Contrler (PODC de FAYOL ) .
DEMING CIRCLE
MANAGER CEST DONC Planifier : dfinition du
rsultat atteindre lobjectif stratgique
Organiser : les ressources et comptences requises vs objectif
Diriger : les processus et ressources vs objectif
Contrler : vrifier et mesurer la bonne atteinte de lobjectif
+ Amliorer : tre en permanence en dmarche damlioration
LE MANAGEMENT EST LA FOIS ART ET SCIENCE
Le management est la fois art et science, faisant appel des qualits innes, intuitives, personnelles, aussi bien qu' un ensemble de connaissances thoriques.
Le manager doit avant tout dvelopper des qualits personnelles, sans lesquelles le recours aux mthodes et outils de management risque fort de ne pas donner de grands rsultats
DVELOPPER SA FLEXIBILIT DANS LES RELATIONS MANAGRIALES
Apprhender
les diffrents niveaux en jeu dans la relation. Gagner en flexibilit dans son mode de relation. Anticiper les risques de drives conflictuelles
Gnration Y Faire accepter le
changement Manager la
complexit Redfinir en
permanence les normes existantes
Agir comme un rgulateur de pression
MANAGER LA COMPLEXIT
Le manager de demain devra savoir produire des rsultats en tenant compte de contraintes contradictoires.
On attend des managersmoins une capacit rsoudre des problmes compliqus qu' savoir agir dans des environnements complexes.
Pour manager en environnement complexe, le cadre devraainsiapprendre couter son intuition.
AMLIORER LA TRANSVERSALIT
La transversalit (ou cross functionnal management CFM en anglais) est devenue un des facteurs cls de succs des organisations actuelles.
Elle est indispensable lefficacit des nouveaux modes dorganisation des entreprises : travail en mode projet, approche par processus ou encore organisation matricielle.
AMLIORER LA TRANSVERSALIT
Organisation
Culture Comptences individuelles
ORGANISATION
Il sagit didentifier et dtourer les processus cls, de clarifier les rles et responsabilits de chaque acteur, de prciser les donnes dentres et de sorties, de dfinir avec attention les relations attendues aux interfaces, de dterminer les circuits de dcision et dinformation
En bref de manager les processus.
CULTURE
Laction au niveau culturel consiste dans lencouragement de pratiques et comportements favorisant des relations partenariales entre les acteurs.
Cela passe par lapprentissage de lcoute et de la prise en compte du feedback dautrui, la co-construction dobjectifs communs, la dfinition de valeurs partages autour dune mme orientation client.
LES COMPTENCES NCESSAIRES ET ACQURIR Elles sont nombreuses, voici celles qui reviennent le
plus souvent : - savoir dgager les priorits
- se concentrer sur les questions essentielles (stratgiques),
- ne pas se laisser dborder par les dtails, - sobliger innover, se remettre en cause, ne pas rester sur ses acquis,
- savoir prendre des risques qui sont inhrents la Fonction
DIMENSION RELATIONNELLE
Pour faire collaborertoutes ces personnes, il sera ncessaire de faire voluer les systmes et de valoriser la faon de travailler ensemble et pas seulement la ralisation des objectifs.
Plus gnralement, le manager devra remettre au centre de ses proccupations la dimension relationnelle du travail.
RENCONTRER DAUTRES CULTURES ET LARGIR SES CHAMPS DE RFRENCE
Le manager de demain devra savoir grer des quipes de plus en plus htrognes. Herv Srieyx
Manager des quipes dissmines aux quatre coins du monde ou localises en un mme endroit mais runissant un Chinois, une Amricaine, un Brsilien et une Franaise, est devenu monnaie courante pour les managers de certaines multinationales.
II. Management interculturel Concepts Implications 1.1 La notion de
culture applique aux organisations
1.2 Enchevtrement de cultures dans lorganisation
II. Management interculturel
1.3 Les conflits culturels
1.4 Les thories 1.5 Styles de
management rgionaux
CONCEPTS des marchs immenses souvrent la concurrence globale et on a
encore besoin de tenir compte de codes culturels spcifiques
Cest le cas de la Chine, du monde arabe par exemple
Cest le cas aussi de la multiplication des cultures au sein de tous les groupes intgrs
CONCEPTS.
A loppos, on croit parfois que la culture US sinsre partout, favorise luniformit, limine progressivement les diffrences, notamment les croyances et les valeurs
Une contradiction dont les organisations doivent tenir compte si lon veut naviguer avec succs dans le monde en proie la globalisation rapide
IMPLICATIONS
Dans cette perspective, trois niveaux sont prendre en considration: celui du dirigeant dorganisation lorganisation elle-mme et celui du dveloppement
commercial et industriel
IMPLICATIONS POUR LE DIRIGEANT DORGANISATION
Lenjeu se situe principalement dans llaboration et la mise en oeuvre de la stratgie, de la culture dorganisation et dune gouvernance qui donne les moyens dagir avec crdibilit sur le march
Going global doit se grer sur tous les fronts
IMPLICATIONS POUR LORGANISATION
La question, ici, porte sur la nature des relations entre le centre de dcision et les diffrentes units priphriques et la faon dont la culture et le style de management orientent les processus de la prise de dcision et de coopration intragroupe
IMPLICATIONS POUR LE DVELOPPEMENT COMMERCIAL
Le dfi relever est de russir les politiques de rapprochement et dalliance,ou de joint ventures internationales et veillant valoriser les spcificits de chacun, par souci defficacit et pas politiquement!
Dans cette perspective, la gestion des marques (globale, rgionale, locale) et des comptences deviennent dterminantes
1.1 LA NOTION DE CULTURE APPLIQUE AUX ORGANISATIONS
Il faut dfinir le concept de culture appliqu lorganisation et essayer danalyser ensuite comment une culture particulire nat et se dveloppe au sein des organisations, partir de donnes objectives
Il sagit de la capacit organisationnelle donner volontairement du sens laction collective
Particulirement dans toute gestion de changements programms
CULTURE ORGANISATIONNELLE
Cette notion apparat dans les annes 1980 (Schein, 1985)
Dfinition: lensemble des manires de penser, de sentir et dagir qui sont communes tous les membres dune mme organisation ET son management!
Cadre de pense, normes, systme de rgles organis partag par lensemble des acteurs de lorganisation (Bournois, 1996)
CULTURE ORG..: CHAMP
Elle englobe: Les valeurs Les croyances Les postulats Les attitudes communs tous ceux qui travaillent
et/ou qui commandent dans une organisation
1.2 ENCHEVTREMENT DE CULTURES DANS LORGANISATION
Une organisation est gnralement constitue de diffrentes couches culturelles: Rgles, procdures pratiques et
comportement usuel Croyances, valeurs et normes Postulats implicites de
lorganisation
ENCHEVTREMENT
Ces couches traduisent le processus de construction dune culture en distinguant ce qui est identifiable de ce qui ne peut-tre identifi quaprs enqute auprs des acteurs interesss et, ce qui est encore plus difficile dterminer, les postulats implicites, le vritable coeur de lorganisation savoir ses fondamentaux
ORIGINE ET INFLUENCE DE LA CE
Toute organisation comprend des individus cultures multiples: Nationale Rgionale Dappartenance professionnelle
(lie au statut et au vcu de ses membres
Culture personnelle
1.3 LES CONFLITS CULTURELS
Au-del des diffrences, les relations interculturelles lintrieur et lextrieur des organisations ne sont pas simples grer en raison de processus cognitifs, affectifs et comportementaux de nature engendrer des tensions et des conflits entre les groupes
LES CONFLITS
Les perceptions slectives La peur de la diffrence Les prjugs La tendance la schmatisation sont des filtres et crans obstacles
louverture sur lautre et la reconnaissance de la diversit
MCANISMES DES CONFLITS CULTURELS
Les situations de frictions/conflits interculturels sont (presque) aussi nombreuses au sein de groupes multi nationaux quau sein de groupes ou dorganisations aux nationalits homognes
Il en est de mme des relations entre organisations
MCANISMES
La raison: chaque individu, dans quelque groupe que ce soit, a tendance apprhender lautre par rapport sa propre culture, en instaurant parfois une sorte de hirarchisation entre les cultures
Danger donc des strotypes et autres gnralisations ngatives lencontre des autres cultures
ERREURS COURANTES LORIGINE DES CONFLITS
Il sagit toujours de simplification de la ralit au travers de strotypes, de prjugs ou de jugements de valeurs
On engendre ainsi des ides prconues aidant lindividu rduire la complexit (simplification cognitive), augmenter le sentiment de scurit,renforcer son estime de soi par la dvalorisation de lautre
CONSQUENCES DES CONFLITS INTERCULTURELS
Les rapports de force peuvent dgnrer en abus de position dominante
Le groupe dominant impose alors ses propres normes
Le groupe domin entre dans un processus de conformisation renonant dfendre ses propres valeurs, son propre style
CONSQUENCES
Conformit la culture dominante (ex. acquisitions internationales)
Consensus ou recherche du compromis (normalisation dvitement du conflit, comme dans les runions internationales)
Innovation minoritaire: le groupe majoritaire est dit anomique parce quil nest pas convaincant
CONSQUENCES
Le changement de polarisation en prenant comme nouveau systme de valeurs, celles que deux groupes ont en commun
La rupture: clivages insolubles ou lorsquon narrive pas se mettre daccord sur un ensemble de valeurs acceptables pour les parties
CONSQUENCES: SYNTHSE
Lorsquon parle de domination culturelle, cela ne signifie pas ncessairement que le groupe culturel dominant matrise les attitudes et comportements de lautre entit
La domination nest jamais totale mais dbouche gnralement sur des conflits
La recherche de solutions peut favoriser des logiques dinnovation
1.4 LES THORIES
De nombreux travaux dauteurs documentent et expliquent limpact des cultures sur le management, notamment: Le degr de distance hirarchique Le degr de tolrance face
lincertitude Le niveau dindividualisme Le degr de masculinit
LE MODLE FONDATEUR DHOFSTEDE
Hofstede a dcrit les diffrences de cultures nationales dans plus de 50 pays, mettant en vidence diffrences et similitudes
Culture nationale ainsi dcrite selon 4 dimensions bipolaires, indpendantes, servant dcrire les styles de management propres chaque culture nationale
HOFSTEDE: IMPORTANCE DE LA DISTANCE HIRARCHIQUE
Elment important de diffrenciation culturelle nationale: la distance hirarchique entre un subordonn et son suprieur
Elle se mesure la perception que le subordonn a du pouvoir de son chef et ses consquences en termes de comportement
La position gographique est le 1er lment
LORIENTATION.
Hofstede observe que les pays les plus riches adoptent des comportements les plus individualistes alors que les pays les plus pauvres semblent conserver une vie communautaire
Le management des organisations en est grandement influenc
LORIENTATION
Dans une culture de type individualiste, les employs prouvent un besoin de temps libre pour leur vie personnelle, augmenter leur libert daction vis--vis de lorgan.
Inversement, une culture communautaire se manifeste par la recherche dun rle social, dassistance via encadrement et actions de formation
STYLES DE MANAGEMENT : LES 7 DIMENSIONS DE TROMPENAARS
Travaux analysant linfluence des diffrentes cultures nationales sur les styles de management
Trompenaars met en avant 7 dimensions sur lesquelles il est possible dtablir des diffrences de culture entre pays, qui ont une influence sur le style de management, laspiration des salaris,ainsique lorganisation et le fonctionnement
LES 7 DIMENSIONS DE TROMPENAARS
1.individualisme ou collectivisme 2.objectivit ou subjectivit 3.universalisme ou particularisme 4.culture diffuse ou limite 5.statut attribu ou statut acquis 6.volont ou refus de contrler la nature 7.temps squentiel versus synchrone
LES CONTEXTES RICHE ET PAUVRE EN COMMUNICATION DE HALL
Hall distingue les cultures contexte fort et celles contexte faible
Contexte signifie lensemble des informations qui concourent donner aux individus une signification une situation
Haut contexte: com.subjective, gestes Bas contexte: info objective et formelle
TEMPS MONO/POLYCHRONIQUE DE HALL
Cest la capacit des organisations traiter les tches selon ces deux modes: Monochronique: traitement
squentiel des tches Polychronique: grer plusieurs
tches la fois Lun est linaire, ne supporte pas les
interruptions. Lautre intgre les imprvus, adaptation, ouverture
1.5 STYLES DE MANAGEMENT RGIONAUX
Si les organisations restent trs marques par leur culture nationale dorigine, la globalisation de lconomie les conduit adapter leurs styles de management en fonction des besoins de leurs clients ou usagers ou bien des marchs, ou encore de leurs quipes multinationales
STYLESLE MODLE NORD- AMRICAIN
Inspiration: laissez-faire, doctrine librale fonde sur limportance de lindividu et le rle du contrat comme mode de rgulation des rapports sociaux
Grande libert daction lgard des gouvernements mais aussi des syndicats
Sens de la comptition et recherche de lefficacit conomique
LE MODLE NORD-AMRICAIN
Linitiative et la prise de risque individuelle sont fortement encourages
Chacun doit courir le risque de crer sa propre affaire
Lchec est un lment constitutif de toute carrire professionnelle: on doit apprendre
Recherche du profit et satisfaction des actionnaires
LE MODLE NORD-AMRICAIN
Inscurit de lemploi et absence de responsabilit sociale
Les personnes sont amenes grer plusieurs activits professionnelles
Cette flexibilit entrane une plus grande rotation des cadres et des niveaux de rmunration variables
LE MODLE ASIATIQUE
Tout dabord il faut se souvenir que lAsie est loin dtre uniforme, elle est au contraire, un monde extrmement diversifi sur le plan politique, conomique et culturel
Il faut donc se mfier du concept de culture asiatique, pourtant frquemment voqu
ASIATIQUE
On y trouve en effet des critres varis: La culture malaise (Malaisie,
Indonsie): islam Le boudhisme (Birmanie, Japon,
Thailande, Chine) Diffrences entre riches (Japon) et
extrme pauvret (Cambodge)
ASIATIQUE
Toutefois, dans le monde des affaires, on trouve un certain nombre de traits communs lis la prsence de nombreuses communauts chinoises un peu partout qui apportent le confucianisme, i.e. une morale ou une thique fonde sur le respect, la vertu et la modration entoutes choses, ainsi que la notion de bien public
ASIATIQUE
Lorganisation, lentreprise surtout, y a une dimension sociale importante qui favorise les liens dinterdpendance forte entre les individus avec des droits et des devoirs rciproques
Le dirigeant garantit leur bien-tre Ils lui doivent respect, loyaut, discipline
LE MODLE FRANAIS
Il repose sur le dveloppement important de ladministration de lEtat dans les entreprises et la puissance symbolique de son action
La majorit des dirigeants denvergure sortent de lENA ou de Polytechnique et des grands corps, ces dirigeants ayant commenc dans ladministation publique
FRANAIS..
Forte prsence de lEtat dans les entreprises, dans la structure du capital, limportance des commandes publiques, grands contrats ngocis avec le gouvernement, recours frquent aux subventions pour financer des projets de dveloppement
Mais lEtat a commenc desserrer son treinte sur les entreprises et la socit
FRANAIS
La flexibilit du travail a augment et le management par projet simpose
LEtat reste un stimulateur important et aussi un soutien financier pour de nombreuses entreprises encore lourdement marques par une structure hirarchique forte base de rgles et de procdures, une centralisation des dcisions
FRANAIS
Style de management directif, statut du chef
Systme de rcompense-sanction qui favorise les liens de dpendance et oblige lindividu respecter les rgles et usages tablis par lorganisation
La discipline y est essentielle au bon fonctionnement: soumission lautorit, assiduit, respect, unicit du commandement
FRANAIS
Il ny a quen la France o lon trouve: Une telle prsence de lEtat Prsence forte de lintermdiation
bancaire Relations employeurs-salaris
codifis par le secteur public Critiques frquentes et graves du
patronat Bureaucratie dlites Protection sociale tendue
LE MODLE RHNAN
Concerne lAllemagne, Suisse, Benelux: Intense participation Rgles sociales, protection des personnes Rpartition des fruits de la croissance
entre le plus grand nombre en liminant les ingalits les plus criantes
Systme de la co-gestion (Mitbestimmung) qui recherche le consensus, lintrt gnral
RHNAN
Ce modle culturel donne des entreprises gres comme une communuat dintrts entre les dtenteurs du capital, la direction et les salaris
Trois instances: le directoire, le conseil de surveillance et le conseil dtablissement
Dialogue social donc, parfois pesant, mais facteur rel de comptitivit
RHNAN
Lorganisation privilgie la qualification et lanciennet dans le systme de promotion
Le modle dominant est donc la trajectoire professionnelle interne lentreprise avec une prdominance pour la carrire maison
Le diplme ne consitue pas le critre de reproduction systmatique des lites
La formation y est donc importante
RHNAN
Capitalisme familial, importance de lpargne
PME puissantes protges contre la concurrence de la grande industrie
Proprit croise banque-entreprise Comptences et salaires levs Ngociations collectives de branche Marchs contrls par lEtat
LE MODLE AFRICAIN
Fond sur une conception familiale de lorganisation et rsulte de relations sociales de type patriarcal
Orientation communautaire avec forte distance hirarchique et contrle troit
Famille et tradition passent avant la performance conomique
AFRICAIN.
Lutilisation des croyances, des mythes et histoires de lorganisation, des symboles et des rites collectifs sont au centre
Imaginaire idalis dans lequel les membres ont un sentiment de toute puissance et de fiert exacerbe
DIRIGEANTS MAROCAINS LE LEADERSHIP INTELLECTUEL PRDOMINE
LE MOT DE LA FIN !
Merci pour votre attention ,
questions rponses