1
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD
DE LA EMPRESA INVERSIONES Y REPRESENTACIONES,
S.A DE C.V. 2010
TRABAJO DE GRADUACIÓN PARA OPTAR AL TÍTULO DE
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
LICENCIATURA EN MERCADEO
PRESENTADO POR:
MYRNA DEL CARMEN CHÁVEZ CAÑAS
ROSA ESMERALDA MOLINA RODRÍGUEZ
ADELA STELLA GUERRERO CAMPOS
SAN SALVADOR, 2010
2
ÍNDICE
1. MARCO CONCEPTUAL
1.1 Introducción 4
1.2 Objetivos 8
1.3 Antecedentes del problema 9
1.4 Justificación de la investigación 17
1.5 Planteamiento del problema 21
1.6 Alcances y limitaciones 27
1.7 Recuento de conceptos y categorías 33
2. MARCO TEÓRICO
2.1 Fundamentación teórica – Metodológica 39
2.1.1 La Competitividad en las empresas 39
2.1.1.1 Origen de la competitividad 40
2.1.1.2 Ventajas Competitivas. 41
2.1.1.3 Aspectos de la competitividad. 44
2.1.1.4 Servicio al Cliente 45
2.1.1.5 Importancia de la Eficiencia y Eficacia en
las Organizaciones 51
2.1.2. La Capacitación Empresarial 53
2.1.2.1. Origen de la Capacitación 53
2.1.2.2. Concepto de Capacitación 56
2.1.2.3. Etapas de la Capacitación 57
2.1.2.4. Contraposición de Autores 69
2.2. Construcción del marco empírico 72
2.2.1. Metodología de la Investigación 89
2.2.2. Procedimiento para la determinación del universo. 90
2.2.3 Realización de los Instrumentos 91
2.2.4. Presentación de los Instrumentos de Medición 96
2.2.5. Tabulación e Interpretación de los Datos 104
2.2.6. Análisis de Resultados 143
2.2.7. Propuesta de Programa de Capacitación para 148
3
La Competitividad de la Empresa Inversiones y
Representaciones, S.A. de C.V.
2.3. Formulación teórica metodológica de lo investigado 185
2.4. Desarrollo y definición teórica 187
3. MARCO OPERATIVO
3.1 Descripción de los sujetos de investigación 190
3.2. Procedimiento para la recopilación de datos 193
3.3. Especificaciones de la técnica para el análisis 194
3.4. Cronograma 196
3.5. Recursos empleados para la investigación 199
3.6. Índice preliminar sobre el informe final 200
Bibliografía 202
4
1. MARCO CONCEPTUAL
1.1. INTRODUCCIÓN
La presente investigación está referida a identificar un programa de
Capacitación para la competitividad de la empresa Inversiones y
Representaciones, S.A. de C.V.; para ello, se parte del hecho de que las
empresas capaces de adaptarse y aprender de los cambios, se vuelven más
competitivas a través de los factores del entorno; las posibilidades de
sobrevivir, crecer y competir en este contexto cada vez son más exigentes
como en el mercado de productos y equipo de oficina.
Tal como se muestra, la capacitación laboral estuvo vinculada en sus
comienzos a unidades productivas muy pequeñas, de naturaleza familiar,
en las que se utilizaban metodologías de capacitación basadas en “aprender
haciendo”, que fueron modificadas por la Revolución Industrial y por las
exigencias de formación de personal asociadas a las dos guerras
mundiales.
La importancia de la capacitación está en desarrollar programas formativos
para que todos los miembros de una organización aumenten su eficacia, por
ejemplo en el área de ventas, para vendedores nuevos y experimentados se
capacita con el fin de hacer más fácil la tarea de vender, ya que necesitaran
técnicas sumamente innovadoras para hacer su presentación, demostración y
cierre de venta; la capacitación va encaminada al diseño del negocio, en el cual
se espera generar conciencia de la importancia del recurso humano, así como
maximizar sus recursos materiales para obtener mejores resultados; los
beneficios son los siguientes: aumentar las utilidades, mejorar las relaciones
con los clientes, mantener a su personal especializado y con lealtad hacia la
institución.
La Capacitación nunca ha sido un gasto, la verdadera Capacitación siempre es
una inversión. Pero se requiere creer en ella, como el medio idóneo para
5
lograr mejores productos, mejores servicios y mejores resultados de un
negocio, y no verla como algo simplemente necesario, sino totalmente
conveniente. Para que la capacitación sea una inversión se debe sustentar en
necesidades reales del personal, y para conocerlas se puede aplicar alguna
técnica de “Detección de Necesidades de Capacitación” que son conocidas en
las instituciones que la practican como una “DNC”.
La presente investigación es muy importante para que los empleados de
Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V. (INRESA), especialmente los
cargos ejecutivos de ventas y técnicos adquieran una mayor eficiencia al
momento brindar el servicio a los clientes, así puedan obtener un beneficio
individual y empresarial, eso es lo que se pretende con el Programa de
Capacitación para la Competitividad de la empresa Inversiones y
Representaciones, S.A. de C.V., descubrir las necesidades de capacitación
mediante las tareas y responsabilidades de los empleados y las limitantes o
carencias que les impiden el buen desempeño en sus funciones; que mediante
el programa de capacitación puedan mejorar o solucionar completamente los
inconvenientes que se les presentan diariamente.
La investigación consta de tres apartados fundamentales los cuales son: Marco
Conceptual o Referencial, Marco Teórico y Marco Operativo.
En el documento se muestra la importancia que representa para las empresas
el utilizar una herramienta que mejore un eficiente servicio al cliente, este
trabajo pretende contribuir a mejorar el desempeño empresarial por medio del
Programa de capacitación para los empleados de la empresa Inversiones y
Representaciones, S.A. de C.V. (INRESA, de C.V.); presentando en el primer
capítulo denominado “Marco conceptual” , los objetivos, que serán la guía del
objeto de estudio y el punto de partida para el desarrollo del mismo. A través de
la historia se muestra la continuidad del tema por lo que se describen en los
antecedentes del problema, ubican en el tiempo los orígenes del objeto de
estudio, con mayor profundidad, respecto a su antigüedad o
contemporaneidad, y observar cronológicamente su evolución; todo estudio,
actividad o tarea, se detalla en la justificación, del ¿por qué se hace?, ¿para
6
qué se hace?, ¿cuáles son sus aportes? y ¿qué beneficios genera para la
empresa INRESA, DE C.V., y la sociedad en general?, se busca satisfacer las
necesidades de la empresa misma, ya sean estas de índole informativas,
económicas, sociales, y afectivas.
Para facilitar el desarrollo de la investigación, y porque es necesario identificar
los factores generadores del objeto de estudio, establecer las causas y los
efectos emanados de tales factores; se debe hacer un planteamiento del
problema; que permita observar fácilmente la problemática de la empresa, lo
cual sugiere el uso de la capacitación; y la que se constituirá en la guía que
determinará el rumbo de la presente investigación; también se hace una
referencia sobre la situación actual en la empresa.
Diversos autores interesados en estudiar a profundidad la temática relacionada
con la capacitación y la competitividad, externan sus conocimientos su valiosa
labor que dan los alcances necesarios, permitiendo así a los lectores
comprender con facilidad al aporte de cada autor consultado. Según los
aportes de los autores orientados a mostrar una visión más amplia sobre la
capacitación y la competitividad, relación de la información consultada, se
pueden apreciar las limitaciones de una comparación entre ellos.
En el recuento de categorías y conceptos, se enuncian los términos
relacionados al sujeto de estudio más ampliamente con la finalidad que el lector
tenga un panorama mucho más amplio y pueda al mismo tiempo enriquecerse
de conceptos que traerán fundamento a la investigación.
En el segundo capítulo se desarrolla el “Marco Teórico” se fundamenta
teóricamente la información referente a la capacitación, competitividad, servicio
al cliente, donde se consultan diferentes autores especializados en el tema;
para ofrecer mayor información sobre la investigación; las ventajas
competitivas, eficiencia y eficacia en el desempeño, las etapas de la
capacitación también fueron incluidas en este apartado. Por medio del marco
empírico, se presentan las formas teóricas metodológicas que ayudaron a
reunir y cotejar la información, para respaldar la teoría estudiada y los
hallazgos de la investigación, para lo cual por medio de el universo de la
7
empresa y una muestra representativa de los clientes de la empresa, se logró
la aplicación de técnicas para recolectar la información necesaria que
contribuya a elaborar una sugerencia benéfica para la organización, se
concluye este capítulo con el desarrollo de la definición teórica y metodológica
que ilustra el proceso de conocimiento de la realidad, así como se presenta una
propuesta de Programa de Capacitación estructurada en base a los resultados
obtenidos.
El tercer capítulo contiene el “Marco operativo” conformado por la descripción
de los sujetos de la investigación, las técnicas empleadas para la selección de
datos; además, presenta la forma que utilizó el grupo investigador para el
estudio de los antecedentes obtenidos en la investigación de campo y el
informe de las actividades ejecutadas, lo cual se muestra en el cronograma,
tanto así para la investigación documental como la de campo, se muestra
también el detalle de los recursos utilizados que son: humanos, tecnológicos y
financieros.
La presente tesis es parte de la formación y con el fin de darle cumplimiento a
los requisitos de graduación en la especialidad de Licenciatura en
Administración de Empresas y Licenciatura en Mercadeo, admitirá por razón
del análisis, dar un aporte a la pequeña empresa, que le permita contar con
instrumentos técnicos que fortalezcan la gestión mercadológica y
administrativa permitiendo así la toma de decisiones en los gerentes o
propietarios de las empresas en que sean ágiles y efectivas las técnicas que se
apliquen en cada una de las empresas para así, con la capacitación que se
imparta en las organizaciones puedan ser competitivos y obtener mejores
resultados al finalizar cada ejercicio económico.
8
1.2. OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVO GENERAL
Identificar en la empresa Inversiones y Representaciones S.A. de C.V. los
niveles de eficacia y eficiencia organizacional con la finalidad de determinar sus
necesidades de capacitación que les lleven a lograr mejorar la competitividad
de la organización.
1.2.2. OBJETIVO ESPECÍFICO
Determinar las necesidades manifiestas y encubiertas de la empresa, para un
mejor funcionamiento y en base a ello sugerir un programa de capacitación
para el mejoramiento de la competitividad organizacional.
9
1.3. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
1.3.1. ANTECEDENTES TEÓRICOS
En primer lugar habrá que observar el campo de la educación como un
fenómeno tan antiguo como el hombre mismo. El proceso de aprendizaje, eje
de toda acción educativa y entrenamiento viene de años atrás, era claro que
los primeros intentos por enseñar e intercambiar habilidades en los pueblos
primitivos fueron de cierta manera dificultosa así como también de forma
empírica.
Se identifican momentos clave que permiten reconocer cambios sustantivos de
las prácticas de capacitación en los que hoy son países desarrollados y
cambios conceptuales vinculados con ellas. Dichos momentos son: la
Antigüedad (capacitación en el trabajo); la Edad Media (los talleres de
aprendices); la Revolución Industrial (la aparición del aula); la producción en
serie (capacitación cerca del trabajo), las guerras mundiales (inicio de la
capacitación sistemática y masiva); el período de posguerra (la capacitación
individualizada que se expande a partir de la incorporación de la computadora)
y, en el fin de siglo XX, la capacitación “como parte de un proceso destinado a
expandir y acelerar el aprendizaje y mejorar el desempeño de los individuos
dentro de las organizaciones” (Mc Lagan, P., 2004).
Los aprendices se conocen desde 2000 años A.C. y la estructura de los
gremios y asociaciones constituyen un antecedente remoto de la actual
educación con el surgimiento de lo que podemos llamar Era Industrial.1
La capacitación laboral estuvo vinculada en sus comienzos a unidades
productivas muy pequeñas, de naturaleza familiar, en las que se utilizaban
1 Silíceo Aguilar, Alfonso ”Capacitación y desarrollo de personal”, Editorial Limusa, 3ra Edición, México,
2002. Pág. 18
10
metodologías de capacitación basadas en “aprender haciendo”, que fueron
modificadas por la Revolución Industrial y por las exigencias de formación de
personal asociadas a las dos guerras mundiales.
Es precisamente la Revolución Industrial y la emergencia del aula lo que marca
la etapa siguiente en el proceso de transformación de la capacitación laboral.
“No fue hasta este momento que la capacitación cambió considerablemente.
En 1800 se crearon las escuelas-fábricas en las que los trabajadores eran
capacitados en aulas dentro de las fábricas” (Sleight, D., 1993). La necesidad
de una mayor capacitación y de un cambio en los métodos fue consecuencia a
su vez de un aumento en la complejidad de las máquinas y equipos orientados
a producir cantidades crecientes. El aula, que permitía capacitar muchos
trabajadores al mismo tiempo y con un solo capacitador, era una organización
más económica y rentable que las del medioevo. Por otro lado, las fábricas
eliminaron la producción artesanal que estaba a cargo de los maestros
medievales, la mayoría de los cuales se transformó, probablemente, en masa
asalariada que trabajaba con exclusividad para una unidad productiva. Como
contrapartida, se originaría un problema crítico que aparece toda vez que la
capacitación se desarrolla fuera de situaciones laborales concretas. Se
requería que los trabajadores memorizaran lo que habían aprendido en las
aulas hasta que pudieran sumarse a la línea de producción y que además lo
transfiriesen a un ambiente real de trabajo.
La capacitación surge como formas de entrenamiento y transciende; teniendo
un gran desarrollo en las empresas debido al resultado de la misma. Por el año
de 1915, aparece en los Estados Unidos de Norteamérica un método de
enseñanza aplicado al entrenamiento militar conocido como “Método de los
Cuatro Pasos”, que son mostrar, decir, hacer, y comprobar.
En 1940 fue cuando se comenzó a entender que la labor del entrenamiento
debía de ser una función organizada y sistematizada, en la cual la figura del
instructor adquiere especial importancia; el tema de la capacitación cobra
mayor interés, dado que la cantidad de personal con escolaridad media y
superior es mínimo, es decir, el número de profesionales, bachilleres, así como
11
el personal capacitado y especializado en áreas especificas es, definitivamente
desconsolador.
Se configura hacia principios del siglo XX la práctica de capacitación “cerca del
trabajo”, que pasará a ser muy extendida entre las dos guerras mundiales y
que pretende combinar los beneficios de la capacitación en aula y en el trabajo
(Sleight, D., 1993; Clark, D., 1999). La idea se materializa mediante aulas
ubicadas lo más cerca posible de los departamentos para los cuales se
capacita a los trabajadores y acondicionadas con maquinaria similar a la
utilizada en la producción. Se reproducía así “en miniatura” la estructura física
de los talleres. Se establece la idea de “curso” de capacitación de los nuevos
empleados destinado a que éstos dominen las máquinas específicas que
utilizarán al pasar a ser parte de la fuerza de trabajo regular. Este tipo de
capacitación presenta la ventaja de un entrenamiento que se realiza de manera
muy similar a lo que ocurrirá en el trabajo (“on the job training”) sin interferir con
la secuencia de producción (Smith, 1942; citado por Sleight, D., 1993). La
hipótesis que sustenta esa estrategia de capacitación es que al “simular” el
entorno de producción en espacios próximos al trabajo, se eliminaría el
problema de la transferencia. La existencia de pocos trabajadores por
capacitador posibilitaría recibir respuestas o evaluaciones inmediatas y
facilitaría el intercambio de preguntas. Se supone, además, que se producirá
una minimización de accidentes de producción, debido al entrenamiento con
máquinas similares a las reales.
Las estrategias descriptas son válidas hasta el día de hoy, para el caso de las
grandes empresas. Entre las firmas pequeñas y medianas la capacitación ha
utilizado la metodología de simulación del ámbito fabril y diversos formatos
institucionales y mecanismos de financiamiento (o ha conservado la impronta
medieval y aún se ejecuta en el seno de las pequeñas empresas).
12
Los orígenes de la capacitación se ubican en los maestros de la filosofía
clásica (en Aristóteles ya hay referencias a la técnica) y de la filosofía y la
pedagogía modernas (fundamentalmente del siglo XVIII). Desde mediados del
siglo XX integra, en alguna medida, el vasto movimiento conocido como
“educación de adultos”, “educación no formal”, “andragogía”, “aprendizaje
continuo” o “educación continua”. Las diversas denominaciones que dependen
de tradiciones teóricas y de las prácticas nacionales en esta área constituyen
un signo de los múltiples enfoques posibles.
Las prácticas de capacitación laboral se vieron influenciadas por la
consolidación de enfoques provenientes de teorías administrativas,
psicológicas o pedagógicas, originarias también de los países desarrollados y
trasladadas de un contexto a otro. Es importante destacar, por otra parte, que
en ese traspaso los rasgos de la escolarización habrían sesgado
progresivamente el campo de la capacitación, así como en diversos momentos
el sesgo de la eficiencia influyó en la manera de entender la escuela. La sala
de clase marcó una ruptura con las prácticas que vinculaban estrecha y
profundamente formación y trabajo, ruptura que puede explicarse por dos
razones. Por una parte, porque el aula se regula por criterios que no son
equivalentes a los vigentes en el mundo laboral, lo que origina en muchas
ocasiones el encapsulamiento de los saberes dentro de los límites de las
instituciones formativas. Por otra parte, porque en el proceso de escolarización
se estructura tempranamente la separación entre trabajo manual e intelectual.
La capacitación consiste en una actividad planeada y basada en necesidades
reales de una empresa, y orientada hacia un cambio en los conocimientos,
habilidades y actitudes del colaborador. El objeto de la capacitación es lograr
plenamente el objetivo general de una empresa mediante el entrenamiento de
personas que desarrollen sus funciones con la máxima productividad posible2.
2 Silíceo Aguilar, Alfonso. ”Capacitación y desarrollo de personal “, Editorial Limusa, 3ra Edición, México,
2002. Pág. 18
13
1.3.2. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V. que puede abreviarse INRESA,
de C.V., fue constituida el 28 de diciembre de 1976, empresa familiar, fundada
por el Señor José Luis González Castellanos, Licenciado en Administración de
Empresas, con estudios de psicología y sociología, INRESA, de C.V., está
clasificada por el Ministerio de Hacienda como mediana empresa, su actividad
económica es el comercio, su giro es la representación, distribución y venta de
equipos de oficina y mobiliario, su ubicación geográfica San Salvador, Col. Flor
Blanca.
Entre los equipos que distribuye están: copiadoras y duplicadores digitales y
multifuncionales ecológicas, máquinas de escribir electrónicas, aparatos de fax,
protectoras de cheques mecánicas y electrónicas, detectoras de dólares falsos,
contadora de dólares y monedas, destructoras de papel, computadoras, ups,
anilladoras, laminadoras, relojes marcadores, insumos y accesorios; su
mercado está integrado por alcaldías, instituciones educativas, cajas de crédito,
casas de la cultura y clientes generales. INRESA, de C.V., ha sido galardonado
en repetidas ocasiones con el reconocimiento internacional de la calidad, por
ofrecer una variedad de productos electrónicos que cuenta con la más
avanzada tecnología y el respaldo de marcas reconocidas mundialmente, para
aprovisionar sus inventarios, la empresa cuenta con proveedores locales e
internacionales, si nos referimos a su organización, está integrada por una
junta de accionistas, un Gerente General, que representa a la autoridad
máxima, dividida en cinco departamentos: Operaciones & Logística, Ventas y
mercadeo, Contabilidad, Soporte Técnico y atención a clientes. Cada
departamento realiza las funciones propias de su quehacer integrándose y
contribuyendo al desarrollo económico y mercadológico de la compañía.
La competitividad es una actividad de importancia en la globalización actual;
INRESA, DE C.V., carece de actividades referidas a la capacitación, y para
14
poder realizar de forma más eficiente el trabajo, y más aun la efectividad, lo
cual persigue fines ambiciosos como el permanecer con una posición ventajosa
ante la competencia del mercado; el departamento de operaciones y logísticas,
quien adicionalmente a sus labores cotidianas; también realiza los procesos de
reclutamiento, selección y contratación de personal; actividades propias de
recursos humanos, departamento que no está contemplado en la estructura
organizativa de la empresa y que para una empresa de servicio al cliente es de
suma importancia por deber entregar la mejor atención a sus clientes y estar
pendiente del servicio brindado.
Actualmente su nómina de empleados es de 18 personas (el gerente y 17
colaboradores), aunque se recluta personal periódicamente de acuerdo a las
necesidades presentadas. A sus 34 años de operar en el mercado
salvadoreño, INRESA, de C.V., posee una cartera de clientes oscilante a 1350,
todos registrados en su base de datos desde que realizaron su compra inicial,
en ella están contemplados los clientes activos y los inactivos (clientes
perdidos).
En relación al Programa de Capacitación, cabe destacar que aunque es difícil
que las empresas comprendan la necesidad e importancia de este; y con las
exigencias del mercado y la competencia global deben ir adaptándose sin
importar el tamaño de esta, no por ser INRESA, DE C.V. empresa de tipo
mediana se exime de desarrollar las actividades inmersas a dicha categoría;
puesto que en el desarrollo de las funciones y de acuerdo al giro comercial, la
empresa desarrolla funciones propias de Servicio al cliente, una de las
ventajas competitivas fundamentales para lograr la posición deseada en el
mercado.
15
Se pueden describir los avances de la compañía en relación a:
Instalaciones: espacios físicos donde se almacena, ensambla o fabrica,
INRESA, de C.V., tiene bodegas destinadas para el almacenamiento de
equipos, insumos y partes para los productos que se venden. La separación ha
permitido mejorar el desempeño en el sentido de ubicar rápidamente los
productos. Inventarios: en esta directriz el desempeño no ha optimizado a
totalidad, puesto que se cuenta con un lote de productos desfasados, que
difícilmente se puedan vender, se ha tratado de reducir los inventarios para
volverlo más eficiente, pero ha afectado la capacidad de respuesta ante las
solicitudes de los clientes.
Transportación: en esta modalidad el desempeño ha sido ambiguo y se ha
probado utilizar los medios aéreos, marítimos y terrestres para aprovisionar a la
empresa, al tener conflictos con los terrestres y marítimos, se opta por el aéreo,
obviamente los costos repercuten grandemente en la fijación de precios. En
cuanto al abastecimiento que realiza la empresa para con sus clientes, se
utiliza, transporte terrestre, se tienen unidades para la distribución, se
subcontrata o se paga el servicio cuando la empresa tiene periodos de
entregas saturadas.
Información: esta fase es sumamente vital, puesto que siempre se está
procesando información que repercute y afecta directamente entre una directriz
y otra, la información presenta la oportunidad de hacer que, la distribución, y
adquisición del producto sea más eficiente y tenga mayor capacidad de
respuesta.
Aprovisionamiento: referido específicamente a prever todos los impases que
puedan presentarse en las actividades específicas como: almacenamiento,
transportación o administración de la información, tener planes alternos para no
16
entorpecer el desempeño, en INRESA, de C.V. se trata de prever las
existencias, en base a las proyecciones de demanda que presenta el mercado.
Fijación de precios: determina los precios que cobrará la empresa por los
productos que ofrece a su mercado objetivo, influye en el comportamiento del
consumidor, afectando el desempeño de INRESA, de C.V., trata de mantener
los mismos precios a sus clientes por largos periodos, se ha adoptado como
una estrategia de mercadeo, la Fidelización de clientes por medio del precio
provocando en los clientes la facilidad de presupuestar e invertir en sus
necesidades, esta estrategia ha tenido buena aceptación de los clientes;
aunque algunas veces los costos han sido afectados fuertemente.
La información que surgió de una entrevista inicial con el gerente permite ahora
referirnos al desempeño de la empresa en sus directrices, cabe destacar que
ha evolucionado de acuerdo al tiempo, las experiencias, el entorno mismo, su
desempeño ha sido visible al pasar de la etapa manual a la parte tecnológica,
luego con la finalidad de optimizarse, volverse más eficiente, ofrecer un mejor
servicio y acceder a la información rápidamente, se crearon sistemas
contables, sistemas de control de inventarios, de facturación, últimamente se
monto un sistema para agilizar y procesar la información técnica.
Otro aspecto a valorar en el desempeño de la compañía está en el incremento
de líneas de productos y la diversificación de estos, de vender en sus primeros
años solo mobiliario escolar, paso a distribuir equipos electrónicos de gran
necesidad en el mercado que atiende. Un evento decisivo e importante en la
trayectoria empresarial de INRESA, sucede en el año 1997, cuando obtiene la
representación y distribución de la marca mundial de copiadoras japonesas
RICOH, realizando un exitoso lanzamiento y abriendo el mercado para la
marca, tal suceso le significó una expansión territorial, e incremento en sus
ventas, ampliación de cartera de clientes y obviamente el crecimiento
económico; su desempeño ha generado el crecimiento de su cartera de
17
clientes, en la parte técnica ha tratado de optimizar los recursos de la empresa
y los del cliente mismo, para una acción reciproca de ganar-ganar, la
distribución se ha tratado de agilizar para evitar parálisis en las operaciones de
los usuarios. Se han implementado una serie de estrategias con la finalidad de
rentabilizar la compañía. Se han tomado diversas estrategias; pero no han sido
enfocadas a la atención al cliente, que viene siendo su mejor ventaja
competitiva en el mercado que compite.
1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
En la actualidad las actividades empresariales y comerciales en nuestro país,
han dado un giro hacia la competitividad y la globalización, las regiones ya no
se convierten en una barrera para las organizaciones en el desarrollo
administrativo o comercial, debido que existe la apertura de los Tratados de
Libre Comercio (TLC), que facilita los procesos e intercambios en el comercio.
Por su misma evolución el concepto de capacitación se ha ido perfilando, en el
ámbito del mismo, algunos fenómenos que, sin ser completamente inéditos,
quedaban más o menos sumergidos en el fondo del proceso, con las
inevitables consecuencias de confusión conceptual y difícil captura práctica en
la vida laboral. Se puede decir que en la empresa salvadoreña no se le da la
debida importancia a las capacitaciones por el alto costo de inversión que
representa.
La palabra capacitación tiene muchos significados. Algunos especialistas
consideran que es un medio para desarrollar la fuerza de trabajo de las
organizaciones; otros la interpretan más ampliamente y consideran que la
capacitación sirve para un debido desempeño del puesto; asimismo extiende el
concepto a un nivel intelectual por medio de la educación general.
Por lo tanto la capacitación, como elemento educativo de la empresa y asunto
continúo sistemático, debe concebirse por todos los miembros de las
compañías como un apoyo preciso, para lograr un mejoramiento constante de
los resultados; así como para, facilitar el cambio, el crecimiento individual y, por
18
ende, el desarrollo sólido de las empresas. La organización aplica los
conocimientos de una forma diferente, pero fundamentados en la teoría que los
explican los autores Idalberto Chiavenato y Alfonso Aguilar; ya que son
considerados como padres de la capacitación, estableciendo las guías a seguir
para alcanzar los objetivos de las compañías.
La teoría desarrollada por la variedad de autores se presenta en función de
proporcionar modelos generales para capacitar al recurso humano de las
compañías para ser competitivos, ante un mundo globalizado que los rodea, ya
sea del entorno interno o externo; como lo demostramos en el siguiente
párrafo.
Es doblemente cierto para las empresas pequeñas y medianas, que basan su
competitividad en su habilidad para atender mercados específicos, satisfacer
de mejor manera las necesidades de su cliente y adaptarse a las nuevas
tecnologías o procesos que aparecen en el mercado. En los negocios, como en
el campo de batalla, el objetivo de una estrategia consiste en aproximarse a las
condiciones más favorables para la empresa, juzgando con precisión el
momento oportuno para atacar o retirarse y evaluar con corrección los límites
de compromiso; y diseñar las estrategias a seguir, deberá ser lo
suficientemente flexible para encontrar respuestas realistas a situaciones
cambiantes. El presente estudio se justifica de forma teórica, en el sentido que
el conocer la realidad que viven las empresas y compararla con los
conocimientos teóricos permitirán construir la teoría aplicada a la realidad
concreta de la empresa. Con esto se busca que al finalizar el estudio se
presente un documento que resuma aspectos que contribuyan a enriquecer la
situación actual de la empresa.
En la empresa Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V., según
antecedentes expresados por el Gerente General, las deficiencias que
presentan son: es la falta de comunicación positivas entre los empleados,
especialmente los cargos ejecutivos de ventas y los técnicos de equipo, y al
igual que con los clientes, lo que conlleva a un servicio al cliente sin calidad,
deben estar todos los integrantes de la compañía compaginados en cuanto a
sus habilidades (mantenimiento de equipo) y conocimientos (técnicas de venta
19
y servicio al cliente), desde los dirigentes, mandos medios, y demás
colaboradores, además mantenerse actualizados y con lineamientos
específicos para garantizar la competitividad de la empresa.
Al establecer un adecuado sistema de capacitación formal y coherente a las
necesidades que presenten en el momento de la investigación permitirá un
mejor desempeño individual en cada cargo que desempeñen en la empresa
Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V., y un resultado eficiente,
competitivo y rentable en el mercado nacional.
El crecimiento que ha logrado establecerse en la compañía ha sido de forma
empírica, sin políticas administrativas, ni programas de capacitación formales
constantes para los empleados, tampoco estrategias para competir y crecer,
todos los lineamientos han sido eventuales y sin seguimientos ni mediciones,
carecen de supervisión de actividades y no proyectan específicamente sus
acciones de venta, carecen de objetivos y planes de promoción y de incentivos
para empleados, deberán estructurar diferentes controles para monitorear el
servicio al cliente en los diferentes momentos de la compra.
Es así como surge la necesidad de realizar un diagnóstico de necesidades de
capacitación para sugerir el programa de capacitación para la competitividad
de la empresa Inversiones y Representaciones S.A. de C.V., adecuado a la
empresa, para esta, es de interés el ser competitivos en el mercado y lograr
una sinergia entre los objetivos de la empresa y sus colaboradores; ya que
debe alcanzar competitividad para sobrevivir; pero para ello debe realizar un
estudio situacional o auto diagnóstico que permita a sus dirigentes estructurar
planes y estrategias idóneas con las que pueda alcanzar sus objetivos.
Por lo antes expuesto se considera importante el Programa de Capacitación
para la Competitividad para la empresa Inversiones y Representaciones, S.A.
de C.V. que busca formar un equipo de trabajo en el cual pueda
complementar las habilidades, conocimientos y actitudes en cada uno de sus
colaboradores, por medio de la motivación al personal y brindándole las
herramientas necesarias para que ofrezcan un servicio al cliente especializado,
promoviendo una tecnología avanzada en la empresa y transmitirla a sus
20
clientes; para así obtener una mayor rentabilidad al final de cada ejercicio
económico y mantener la posición deseada en el mercado.
Con la elaboración de este documento práctico beneficiará al equipo
investigador para obtener los grados de Licenciatura en Administración de
Empresas y Licenciatura en Mercadeo y a la empresa ayudará a mejorar los
niveles de eficiencia y eficacia en las actividades que realizan; para poderla
volver más competitiva; también para que sirva a los estudiantes de la
Universidad Pedagógica de El Salvador, como fuente de consulta para tener
un amplio conocimiento con respecto a los temas investigados; a la vez
aplicarlo en el ámbito laboral; así como también a nivel académico estudiantil lo
cual puede favorecer en otras investigaciones que se realicen; ya que hará un
aporte sobre el tema de capacitación y el mejoramiento de la competitividad,
así como la mención de algunos conceptos importantes: ventaja competitiva,
eficiencia y eficacia en el desempeño, servicio al cliente, etapas de la
capacitación.
Ante un entorno altamente competitivo, no solo a nivel comercial de productos
sino, de servicios profesionales y poco espacio para generar empleos, el que
una empresa se logre posicionar dentro de un mercado, contribuye a mejorar la
calidad de vida de muchas personas, con la generación y sostenimiento de
empleos productivos, contribuyendo a la sociedad en general, en la
erradicación del desempleo.
La importancia de la investigación considerando a la sociedad en general,
ampliamente aporta beneficios tales como: dinamizar la economía, mejorar el
desempeño de las empresas, mejores condiciones para realizar actividades de
compra y venta, desarrollo tecnológico de productos y mercados; facilitando a
las personas el acceso a productos de calidad y a la información relativa a los
beneficios de estos para el desarrollo funcional requerido. Para fines
académicos es importante porque provocará un enriquecimiento en el acervo
cultural, la ampliación de conceptos y será utilizable como herramienta
pedagógica.
21
1.5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
La globalización en la producción, el intercambio comercial y económico, la
consecuente intensificación de la competencia y el avance tecnológico, son
causas que han alentado cambios de suma importancia en la estructura,
manejo y desempeño de las empresas y sus miembros, acarreando efectos
desfavorables de forma especial a la micro, pequeña y mediana empresa,
principalmente para aquellos países menos desarrollados puesto que,
fácilmente cayeron en un entorno de negocios altamente competitivo, en el cual
no todos están preparados para ello; las consecuencias han ido apareciendo
de forma imparable y evidentes, algunas empresas ante la incapacidad para
competir han tenido que cerrar operaciones relativas a su actividad comercial,
otras obligadamente han tenido que evolucionar de forma acelerada, e
incorporar a sus planes estratégicos elementos nuevos que contribuyan a
contrarrestar las amenazas de la competencia nacional e internacional.
En muchos casos las empresas se consideran sólidas cuando alcanzan una
buena estabilidad financiera, sin preocuparse por implementar instrumentos
técnicos de eficiencia comprobada que enmarquen actividades diarias de la
empresa en procesos productivos, administrativos y mercadológicos.
En la actualidad la pequeña empresa en El Salvador ha alcanzado una mejor
ubicación dentro de su sector, debido a la confianza que el país ha logrado
obtener tanto a nivel nacional como internacional, pero con ello también se ha
vuelto indispensable que este sector reúna los niveles de calidad en los
productos y excelencia en servicio al cliente que se requiere para permanecer
competitivo, situación que se convierte urgente para las empresas acordes con
la realidad.
Dentro de la empresa Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V., el Gerente
General ha logrado percibir una falta de comunicación interna en todos los
niveles y trabajo en equipo por parte de los Ejecutivos de ventas y los Técnicos
22
de Equipo, falta de controles en el servicio que brindan al cliente en los
diferentes momentos de la venta, carencia de lineamientos, estrategias y
planes, lo que trae como consecuencia una baja en las ventas y un deterioro en
la cartera actual de clientes, desprestigio en la empresa por las quejas
constantes sobre mala atención, lo que lleva a una pérdida de oportunidades
de negocios, pérdida de porciones del mercado de forma periódica, pérdida de
la capacidad competitiva y por ende menor rentabilidad; por mencionar
algunas consecuencias generales que podrá experimentar la empresa, lo que
provoca inconsistencias en todos o gran parte de sus procesos y con ello un
debilitamiento empresarial y mercadológico frente a su competencia.
Es necesario mencionar, además, que las políticas de atención al cliente se
pueden volver inadecuadas con el paso del tiempo dejando de ser efectivas;
para evitarse estas complicaciones es necesario que éstas sean revisadas
periódicamente en forma sistemática para ser reacomodadas de acuerdo a las
oportunidades y condiciones existentes, a fin de contrarrestar la obsolescencia
de las mismas.
Como ya se mencionó en párrafos anteriores las tendencias del mercado han
variado considerablemente por una abierta competencia externa e interna y es
por ello que se debe visualizar la urgente necesidad de buscar el desarrollo
económico; con la ayuda de la capacitación que sirva para el desarrollo
personal como organizacional.
El estudio pretende mostrar las necesidades de capacitación en la Empresa
Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V., para volverla más competitiva
en su mercado objetivo.
El análisis que se deberá efectuar para precisar el estado actual de la
capacitación en el ámbito interno de la empresa, para poder abordar
exactamente los temas que van a ayudar a colocar la empresa en una posición
más competitiva en el mercado, en un momento oportuno, desarrollándose
mejor que la competencia y asumiendo el compromiso de ser constante en su
carrera para mantenerla a la vanguardia en el mercado y que se fortalezca con
el tiempo.
23
En el acceso de la información que proporcionó la empresa INRESA de C.V.
entre los instrumentos están las entrevistas y conversaciones con el gerente
General de la empresa, se ha podido diagnosticar que la compañía presenta
problemas en algunos o en la mayoría de las áreas relacionados el servicio al
clientes tanto por parte del Departamento de Ventas y Mercadeo, como el
Departamento técnico, controles y lineamientos por parte de la gerencia
general, y la falta de misión, visión y objetivos, para tener una guía más
favorable y lograr más fácilmente una posición en el mercado, algunos más
específicos que se detallan a continuación:
Problemática logística: en esta área se desarrollan funciones
vinculadas al procesamiento de pedidos, el inventario, transporte y
almacenamiento; en la función de inventario, se cuenta con un lote de
productos descontinuados, obsoletos, que resulta difícil ofertar, y que
afectará la partida respectiva en el balance contable, en el caso de no
encontrar una solución que represente al menos la recuperación de la
costos; además en esta función se identifican problemas en las
entregas a los clientes, a raíz de que no se verifican periódicamente las
existencias de productos con mayor rotación, lo que genera rupturas en
el proceso de suministro, afectando directamente las operaciones
respectivas de los clientes, quienes tendrán que esperar el tiempo
aproximado para el abastecimiento (20-30 días). En relación al
transporte para la entrega de pedidos a los clientes, en épocas
saturadas, se subcontrata, generando alzas en los precios de venta,
debido a que no se planifica con antelación esta tarea. En la función de
almacenamiento, los productos no están clasificados ni almacenados
por tipología o modelos, debido a los reducidos espacios con que se
cuenta, al no realizar la debida colocación de los productos, se generan
problemas de ubicación inmediata, entregas equivocadas, fracturas y
daños en los equipos al igual que el empaque del mismo, dificultando la
venta.
24
Problemática relativa a la atención de clientes: la situación que se
identifica en esta actividad del vínculo es que hay información
importante que ingresa por los diversos medios de comunicación de los
clientes por medio de (PBX, correo electrónico, fax, agentes
informativos, otros), y tampoco información de importancia que se
pueda comunicar a los clientes, como son, promociones especificas y
frecuentes para ellos, y al tenerla muchas veces no se canaliza
correctamente o no se procesa adecuadamente, entonces surgen los
clientes descontentos, los reclamos y las demandas de un mejor
servicio, consecuencias de una discrepancia en la transferencia de la
información. En consecuencia los clientes han optado por la migración o
la suspensión definitiva en sus relaciones con la empresa; en la
siguiente tabla se muestra esta situación.
No.
Clientes
registrados
Periodo Clientes
activos
Clientes
insatisfechos
Clientes
perdidos
1350
1976 - 2009
710
91
549
Fuente: Depto. De Mercadeo y ventas / INRESA, DE C.V.
Problemática de compras: la ausencia de un departamento de
compras para realizar las funciones específicas de las mismas,
repercuten en la adquisición de productos a precios competitivos,
generando la reducción de las ventas y el aumento de la competencia,
así también la acumulación de inventario, esta situación se presenta por
la sobrecarga de funciones en el departamento de operaciones y
25
logísticas, quien en su afán por atender sus otras responsabilidades no
realiza el proceso idóneo de adquisición, también por no contar con un
sistemas de inventarios en el que puedan medir la existencia y los
productos de mayor movimiento entre otros, negándose la oportunidad
de desarrollar nuevas relaciones comerciales y de obtener nuevos y
mejores beneficios. INRESA de C.V., fija precios altos para sus
productos y es parte de una política tradicional que integra valores
agregados según la apreciación del Gerente de Ventas de la empresa,
esta política está perdiendo efecto, puesto que los clientes ante nuevas
alternativas, afectan las ventas de la compañía reduciéndolas en
porcentajes considerables en ventas mensuales y en la cartera general
de clientes, por otro lado aumentando gradualmente el número de
quejas de los clientes. A continuación una tabla donde se ilustra
claramente el problema de reducción de las ventas en el transcurso del
año 2010, la cual tiene una meta mensual de ventas de $ 40,000.00., al
igual que en los últimos tres años, y la facturación mensual en
reparaciones para el departamento técnico es de aproximadamente $
15,000.00, cifra a la que últimamente está dificultando llegar, según
información proporcionada por empleados de la empresa.
Mes Facturación $
Enero $55,011.02
Febrero $34,448.42
Marzo $48,958.35
Abril $26,906.68
Mayo $37,078.91
Junio $25,649.83
Julio $23,156.78
Agosto $28,519.30
Septiembre $28,469.94
Fuente: Depto. Ventas / INRESA, DE C.V.
26
Año Facturación $
2007 456,207.25
2008 429,428.54
2009 211,923.79
Fuente: Depto. Ventas / INRESA, DE C.V.
Problemática de sistemas de información: aunque la empresa ha
invertido recursos en tecnología computarizada, ésta no optimiza en un
100% el desempeño por deficiencias en los servidores de sistemas y
correos electrónicos, continuamente se cae el sistema donde se registra
la contabilidad, facturación, inventario, servicio técnico y correos
electrónicos, entorpeciendo el procesamiento de la información en el
momento oportuno y la comunicación interna y externa. También la
empresa carece de una base de datos de identificación de sus clientes
que registre toda la información necesaria para transferir la información
idónea de acuerdo al perfil de clientes. Se carece de un sitio web, como
medio de comunicación virtual para publicitar y promocionar, existe poca
orientación y uso sobre nuevas formas de comunicación virtual interna y
externamente como foros, chat, negocios en línea y otros que agilicen la
información.
Aunque los problemas identificados son la disminución de las ventas, y el
traslado y pérdida de clientes, están en constante convivencia con cada área,
actividad o función de un programa de capacitación, considerando a su vez,
todas las actividades mínimas que realiza la empresa en pro del mejoramiento
y desempeño de toda la empresa. Ante toda la problemática planteada
anteriormente, se presenta el enunciado del problema: ¿Es necesario detectar
las necesidades encubiertas y manifiestas en los empleados de INRESA de
C.V., para sugerir un adecuado de programa de capacitación?
27
1.6. ALCANCES Y LIMITACIONES.
1.6.1. ALCANCES
Con la finalidad de enriquecer a los lectores en los temas mencionados por
diferentes autores que se esfuerzan en ofrecer sus conocimientos e investigan
acerca del objeto de estudio de manera amplia, se presentan sus fundamentos
teóricos, lo que permite identificar el alcance de su investigación. Al referirse a
la “competitividad” específicamente; los autores consultados, permiten
comprender hasta donde llegan sus alcances en relación a la “competitividad”
para Stoner (1996) expresa el alcance de obtener una posición dentro del
mercado con relación a sus otros competidores: según Kirchner (2004) ofrece
la oportunidad de triunfar ante sus oferentes dando así no solo la calidad en
producto sino en servicios; y Cantú lo fundamenta en la posibilidad de triunfar
y obtener, mejores expectativas con relación a sus competidores en sus
planteamientos teóricos y consideraciones generales que contribuyen a
facilitar la toma de decisiones y a mejorar la competitividad empresarial.
Para alcanzar un eficiente desempeño en las organizaciones ya sea en la
competencia; o distribución de productos y servicios de calidad, satisfacer las
necesidades y cumplir eficientemente las expectativas que el consumidor
presenta, es necesario establecer estrategias y decisiones tácticas como la
competitividad, que más que cualquier otra cosa depende de las personas; de
sus actitudes ante los retos, de sus habilidades, capacidades de innovar,
intuición y creatividad, saber escuchar y comunicase con otros, hallar y usar
información, plantear y resolver problemas, trabajar individualmente y en
equipo, de aprender a aprender, responsabilidad y tenacidad, valores y
sensibilidad social. Un reto de fin de siglo el ser competitivo hoy en día significa
tener características especiales que hacen que una institución sea
seleccionada dentro de un grupo de empresas que se encuentran en un mismo
mercado buscando ser los elegidos. Es obtener una diferencia de calidad,
habilidades, cualidades, por la capacidad que se tenga de cautivar, atender y
asombrar a los clientes, sean internos o externos, con los bienes y servicios, lo
cual se traduciría en un generador de riquezas.
28
Según James Stoner la Competitividad es la posición que tiene un competidor
con relación a otros,3 el alcance que representa este concepto es que está
enfocado en que la empresa cuenta con una posición en el mercado, lo cual es
importante pues las empresas en el momento de un diagnóstico de sus
necesidades ya cuentan con dicha posición y de ahí se parte para su mejoría.
Pero Para Lerma Kirchner la Competitividad: Es la posibilidad de triunfar sobre
otros oferentes, cuando, al confrontarse con los productos sustitutos se tiene
alta probabilidad de subir victoriosos, por la compra del consumidor,4 los
alcances del presente concepto son el de lograr un posicionamiento en la
mente del consumidor, además ofrece productos de calidad ante los de la
competencia, lo cual nos convierte en la mayor preferencia de parte de los
consumidores. Y así atraer más consumidores dentro del mercado los cuales
nos garantizan la calidad y buen servicio.
Para Cantú Delgado la Competitividad: es la capacidad de operar con ventajas
relativas con respecto a otras organizaciones los mismos recursos y
mercados en donde los consumidores son cada vez mas demandantes en
calidad, precio, tiempos de respuesta,5 el alcance nos desarrolla las tres
características de los productos (calidad, precio, tiempos de respuesta) para
lograr una ventaja competitiva ya que las empresas siempre están observando
hacia un futuro para encontrar estas superioridades que diferencien sus
productos de otros en relación a la demanda que estos puedan tener ante su
mercado.
En lo que respecta a la Capacitación y su importancia hoy en día es
fundamental, puesto que así se dará otro enfoque de vida a las organizaciones
que lo implementen y obtener mayores utilidades, para el mismo desarrollo no
solo organizacional sino social que fomente una cultura de capacitación; para
crear y fomentar nuevos conocimientos encargados de promover los objetivos
de la empresa para períodos futuros, las cuales deberán definirse antes que
3 Stoner James A, “Administración de Personal”, Mc Graw Hill , 8ta edición , Estados Unidos,1996,
pag.520 4 Lerma Kirchner Alejandro Eugenio, “Comercio y Mercadotecnia Internacional” Ediciones fuentes, 3ra.
edición, 2004, pág.450 5 Cantú Delgado Humberto. “Desarrollo de una Cultura de Calidad”, Mc Graw Hill ,5 Edición , Colombia,
2006, pág. 120
29
surjan las necesidades se considera que la capacitación debe formularse
durante el establecimiento de una empresa y reacomodarse cuando la empresa
vaya experimentando cambios en sus actividades de acuerdo al entorno del
mercado.
Silíceo Aguilar (México, 2002), fomenta la capacitación en las necesidades
reales de la empresa que conlleven a adaptarlo de acuerdo al puesto que
desempeñe en su organización; Chiavenato (Colombia 2002), lo plantea como
los procesos educativos de manera más sintetizada para convertirlos en
guías, para generar cambios de conducta y desempeñar las actividades de la
empresa, y alcanzar los propósitos, metas objetivos de la empresa.
Para Silíceo Aguilar Alfonso la Capacitación consiste en una actividad planeada
y basada en necesidades reales de una forma organizada y orientada hacia un
cambio en los conocimientos, habilidades y actividades del colaborador,6 se
reconoce que uno de los alcances que en este concepto representa es adaptar
al recurso humano , y a las necesidades de la organización, lo que nos lleva a
pensar que el recurso humano entre mas capacitado se encuentra, mejores
rendimientos proporciona a la organización, al mismo tiempo fortalece sus
conocimientos, habilidades y destrezas.
Para Chiavenato, Capacitación es el proceso educativo a corto plazo, enfocado
de manera sistemática y organizada por medio del cual las personas adquieren
conocimientos, desarrollan habilidades y competencias, en función de objetivos
definidos,7 los alcances que nos demuestra el concepto es la enseñanza de la
esencia de forma sistemática al recurso humano le demuestra e identifica de
forma adecuada al recurso dándole los lineamientos necesarios para
desempeñarse en la organización; atiende y se enfoca en la enseñanza de los
conocimientos necesarios de adquirir de manera organizada y especifica; lo
cual nos demuestra que el personal debe estar altamente calificado para sus
6 Silíceo Aguilar Alfonso, “Capacitación y Desarrollo de Personal” ”, Editorial Limusa ,4ta. Edición 2002, ,
México, pág. 25 7 Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág.
386
30
puesto es por eso hoy en día que las organizaciones deben de preocuparse por
tener los recursos humanos capacitados.
1.6.2. LIMITACIONES.
Como se menciona anteriormente los autores consultados presentan
consideraciones generales sobre capacitación y competitividad, dentro de los
cuales se presentan también algunas limitaciones.
Cuando se estudia el tema de competitividad Según Stoner, debe obtener
retos tales como incursionar en un mercado pero no menciona que para ello
debe segmentar su mercado, lo deja general, en el cual hay varios
competidores, que buscan al mismo consumidor, deben hacerlo para obtener
las ventajas en relación a sus competidores. Por lo tanto Kirchner, se podría
decir que uno de sus desafíos es que la empresa debe de buscar innovarse
constantemente para ello debe invertir fuertemente y luego esperar a que den
frutos, esa acción la mayoría de veces deja fuera a la micro y pequeña
empresa, obtener ventajas competitivas y comparativas, que se diferencie su
calidad del producto y aun del mismo servicio al cliente para que exista la
posibilidad de aperturarse ante la competencia y la obtención de mayores
niveles de utilidades a nivel empresarial como social para beneficio del país;
para Cantú su desafío para obtener éxito en los mercados es la posibilidad de
generar mejores productos en relación a los demás oferentes para demostrar la
calidad y las ventas. El reto seria un cambio de actitud de las personas
involucradas en los procesos productivos, administrativos, de gestión
estratégica, a fin de enfrentar los continuos cambios imperantes en el ambiente
y en las condiciones del mercado, lo cual conllevaría a la búsqueda de una
calidad total en toda su gestión, ya que las dos vías principales para llegar con
éxito a las puertas del milenio y entrar en él, son la actitud abierta decidida y
congruente con el Aprendizaje y la Innovación.
La Competitividad según el autor Stoner es la posición que tiene un
competidor con relación a otros. Esto nos demuestra la limitación del concepto
en cuanto a que no se contempla la posibilidad de tener competidores fuertes
lo que tiene una gran desventaja porque no todos los mercados son de este
31
tipo de característica, la clave está en desarrollar estrategias de operaciones
eficaces para mantener una posición en el mercado.
Para Kirchner Competitividad es la posibilidad de triunfar sobre otros oferentes,
cuando, al confrontarse con los productos sustitutos se tiene alta probabilidad
de subir victoriosos, por la compra del consumidor, su limitación es que la
empresa debe estar en una constante investigación para innovar con
frecuencia, el saber y conocer lo que sus clientes prefieren y cuáles son las
prioridades al ofrecer sus productos para conseguir ventaja en tales entornos
competitivos para que la empresa transcienda a otros mercados de la mejor
manera con el objetivo de desarrollarse no solo a nivel nacional, empresarial
sino internacional para abarcar otros mercados y tener mayores utilidades de
garantía del producto y servicio.
Para Cantú la Competitividad es la Capacidad de operar con ventajas relativas
con respecto a otras organizaciones, los mismos recursos y mercados, en
donde los consumidores son cada vez mas demandantes en calidad, precio,
tiempos de respuesta, la limitación de este concepto es que sus demandantes
son más exigentes en cuanto a calidad, tiempo de respuesta y a la ecología en
la actualidad la tendencia de ofrecer productos respetuosos del medio
ambiente se inclinan cada vez más al elaborarlos de la mejor manera posible
para enriquecer las utilidades organizacionales y lo presenta como un beneficio
en cuanto a las ventajas relativas se refiere a la calidad, precio y tiempos de
respuesta que la organización le brinda a los clientes.
En cuanto a los autores de la capacitación, Silíceo y Chiavenato, dan las
desventajas como el de no trabajar para alcanzar los objetivos de la
organización además de no capacitar a los empleados de manera oportuna y
de acuerdo a las necesidades reales que la organización pueda tener para
cada puesto de trabajo puesto que de ello no se beneficiará a ciertos sectores
de la misma y aun toda la organización se vería en problemas de necesidades
que podrían ser evidentes y no evidentes es por eso la importancia de tomar en
cuenta las capacitaciones no basada en experiencias anteriores o en otras
organizaciones, sino el de la empresa para facilitar los procesos
32
administrativos. Lo que implica que toda organización que no alcanza los
objetivos ni capacita, es una empresa sin visión puesto que de ello se da el
mejoramiento continuo e innovador oportuno para el desarrollo no solo
organizacional sino a nivel de país; puesto que no se fundamenta en alcanzar
metas de las cuales no se genera beneficios, siendo entonces evidente la
deficiencia que las empresas manejarían personas sin capacidad de pensar y
actuar cuando se debe hacer y generar las soluciones inmediatas y de acuerdo
a lo que la organización necesita para resolver problemas con más facilidad.
Para Silíceo la Capacitación consiste en una actividad planeada y basada en
necesidades reales de una forma organizada y orientada hacia un cambio en
los conocimientos, habilidades y actividades del colaborador, se destacan las
limitaciones en cuanto a que no se trabaja en base a objetivos lo cual es de
insuficiente dirección pues una empresa que no se basa en objetivos todas sus
prioridades son muy generales no obteniendo los resultados esperados,
además de ello no hay oportunidad de desarrollar las nuevas habilidades en el
recurso humano por consiguiente se deben incluir políticas de desarrollo
organizacional para que sean claros sus beneficios; se centra a los operativos y
no en la gerencia lo que nos enseña que las empresas deben de estar en
constante entrenamiento de todos sus empleados no importando su nivel
jerárquico en la organización.
Para Chiavenato la Capacitación es el proceso educativo a corto plazo,
enfocado de manera sistemática y organizada por medio del cual las personas
adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias, en función
de objetivos definidos, se limita a no especificar a quienes deben de
capacitarse ya que una empresa debe de contar con un amplio proceso para
enseñar a sus empleados nuevos y actuales las habilidades básicas para
desempeñar su trabajo.
33
1.7. RECUENTO DE CATEGORIAS Y CONCEPTOS.
Con el fin de delimitar el contexto de la investigación y tener una mayor
fundamentación teórica sobre el tema a investigar se necesita conocer de
conceptos y categorías, que faciliten su comprensión.
La capacitación empresarial “se refiere a los métodos que se usan para
proporcionar a los empleados nuevas y actuales habilidades que requiere para
que desempeñen su trabajo"8.
Por consiguiente capacitar es brindar a los trabajadores las herramientas
necesarias para obtener un buen desarrollo dentro de la misma organización;
Flippo explica que “la capacitación es el acto de aumentar el conocimiento y
la pericia de un empleado para el desempeño de determinado de trabajo”9.
De los conceptos anteriores se derivan los programas de capacitación “es
parte del plan de capacitación, que contiene la exposición sistemática de un
conjunto de actividades que tienen un orden y un objetivo definido”10.
Los resultados del programa plasman el vínculo lógico entre los objetivos
generales y específicos estos a su vez con el contenido de los cursos,
estableciendo los procedimientos, evaluaciones del aprendizaje para cumplir
las metas proyectadas por la empresa.
No se permite omitir el concepto de habilidades técnicas que es cuando el
trabajador cuenta con un elevado perfil demostrando las cualidades que se
requieren para desempeñar varias funciones”11, lo importante es adquirir y
agregar nuevas competencias que sean fundamentales para la empresa misma
ya que de ello dependerán las utilidades y éxitos de la organización. Uno de los
objetivos a corto plazo trazados por las empresas sin importar el tamaño de
está es Capacitación para el servicio al cliente, las compañías y
organizaciones hoy en día están instruyendo estos programas con el propósito
8 Gary, Dessler, “capacitación y desarrollo de recursos humanos”, Mc Graw Hill, 8ta. Edición, México
2008.Pág. 249. 9 Flippo, Edwin B. “Principios del personal”, Ediciones Universal, Saulo Paulo, 1970. 3ra Edición, Pág.236.
10 Magaña Hernández, Luís, “Organización para el personal de capacitación” UTEC. 2003. Pág. 83-86
11 Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág.
407
34
de enseñar a todos los empleados, como tratar a los clientes de una forma
cortes y amable; entonces “atención al cliente es integrar bienes y servicios al
cliente para que las empresas sean capaces de abordar las necesidades
generales de sus clientes actuando así están ayudando a solventar sus
problemas, no limitándose simplemente a vender sus productos sino ofrecer
un servicio integrado y amable al usuario como medio para obtener una ventaja
competitiva en el mercado” 12.
Todos estos conceptos son de vital importancia y al aplicar uno se va
obteniendo el otro por ello es que “Competitividad según el autor Porter lo
define como una acción simultanea de varias empresas que se dividen en un
mismo mercado y rivalizan entre si para presentar sus productos de la manera
mas atractiva y para comercializar a través de los mejores canales y mediante
las técnicas promociónales mas eficientes”13.
“Competitividad y Capacitación, dos conceptos claves que trabajarlos
conjuntamente se vuelven en el instrumento que enseña y desarrolla
sistemáticamente. Es importante señalar que la incompetencia del personal no
se podrá eliminar absolutamente, pero si reducirse significativamente”.14 Se
concluye que, el avance del ser humano en sus diferentes manifestaciones
exige una actualización de los conocimientos a través de un plan de
capacitación permanente en la empresa, el personal ira en dirección
ascendente, tanto por lo que se refiere a su preparación técnica para una alta
productividad, como para mantener una elevada moral y autentica integración
en la empresa.
La capacitación e innovación si bien es un requisito indispensable para que las
organizaciones pueden mantenerse en un ambiente de competitividad,
excelencia y renovación ante el cambio; también requiere de un constante
trabajo, en la medida que los programas avanzan y se consolidan los
resultados organizacionales reflejan su impacto.
12
Aquilano, Chessy . “Competitividad y estrategia de operaciones” Mc Graw Hill,3ra Edición,2000. Pág. 125 13
Porter Michael, “Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la
competencia”, Mc Graw Hill ,8ta Edición, Pág. 49, 2002. 14
Siliceo Aguilar, Alfonso, Capacitación y desarrollo de personal ”, Editorial Limusa , 3ra Edición, México
2002. Pág. 23
35
Asimismo para tener una mayor claridad de algunos conceptos utilizados en la
investigación es necesario definir lo que en la investigación se conocerá como:
Aprendizaje es aquello instruido que el individuo incorpora a su conducta por
lo tanto aprender es modificar la conducta en el sentido del que lo instruyo. No
siempre enseñar (del lado del instructor) significa aprender (del lado del
aprendiz) se debe hacer hincapié en el aprendizaje y no solo en la
enseñanza.15
El capital humano no solo puede ampliar indefinidamente por medio del
aprendizaje para que la organización sea más desarrollada a través de las
mejores herramientas dentro de un mercado tan amplio.
Cuando se habla de Competencia se emplea en su sentido técnico para
clasificar las condiciones del mercado según el grado de control que sobre los
precios posean los productores o consumidores. Todo esto depende del
número de ofertantes y demandantes, de la homogeneidad de los bienes y del
libre ingreso de los ofertantes potenciales a la actividad. En su sentido de
actividad, la competencia se refiere a la rivalidad de las empresas que
compiten entre si dentro de la misma actividad16.
Las competencias las demuestran los trabajadores a través de un elevado
perfil, demuestran sus cualidades que se requieren para desempeñar
determinadas misiones y estas se pueden observar en el trabajo día a día lo
mas importante es adquirir y agregar nuevas estrategias que sean
fundamentales para tener éxito en las organizaciones.
En cuanto al Conocimiento es la mezcla de experiencia acumulada de
valores, información contextual y discernimiento que tiene una persona y que le
proporciona una estructura para evaluar e incorporar nuevas experiencias17.
El conocimiento esta en mente de las personas estas transforman el
conocimiento en comparaciones y análisis buscando las conexiones y
15
Chiavenato, Idalberto, “El Capital Humano de las Organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág. 402 16
Diccionario de Ciencias Económicas y Administrativas, Biblioteca UTEC (1975) 17
Davenport –Tomas Prusak, “Conocimiento Empresarial”. Río de Janeiro, Campus, 1999 Pág. 30
36
conversar con otras personas procurando orientar a las empresas entera para
producir conocimiento para aprovecharlo y difundirlo.
La Enseñanza es el proceso mediante el cual se comunican o transmiten
conocimientos especiales o generales sobre una materia18.
Este concepto es más restringido que el de educación, ya que ésta tiene por
objeto la formación integral de la persona humana, mientras que la enseñanza
se limita a transmitir, por medios diversos, determinados conocimientos. En
este sentido la educación comprende la enseñanza propiamente dicha.
Eficacia es la relación de los resultados, con lograr los objetivos de la
organización19.
En las organizaciones se necesita de verdaderos cambios trascendentales de
los cuales las personas son capaces de trabajar en base a objetivos para lograr
las metas.
Eficiencia, en cambio, se enfoca a los recursos, a utilizarlos de la mejor
manera posible20.
Las personas deben de contar con la capacidad para lograr un fin empleando
los mejores medios posibles. Aplicable preferiblemente, salvo contadas
excepciones a personas y de allí el término.
Se comprende la Globalización como el proceso por el cual la creciente
comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unifica
mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones
sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global, Donde una
minoría con mucho poder económico impone las reglas de juego.21
Hoy la globalización es un factor innegable, con el cual debemos de vivir,
asumiendo los restos que la realidad impera. Crecimiento demográfico,
revolución del conocimiento, diversidad cultural, refundación de la educación.
18
Diccionario de Ciencias Económicas y Administrativas, Biblioteca UTEC (1975).Pág.158 19
Aguilar Manuel, Estrategia y Negocios Comerciales, Ediciones Brida,4ta Edición, USA,2001 20
Ídem. 21
Diccionario de Ciencias Económicas y Administrativas, Biblioteca UTEC (1975).Pág.315
37
El Mercado es el formado por todos los clientes reales y potenciales que
comparten una necesidad o deseo específico y que podrían estar dispuestos a
participar en un intercambio que satisfaga sus necesidades, asimismo, es
considerado como el ámbito dentro de la cual los vendedores y los
compradores de una mercancía mantienen estrechas relaciones 22
En los mercados altamente competitivos de hoy en día los directivos reconocen
el valor de lealtad de sus clientes, por eso es necesario tener una cultura de
empatía hacia sus clientes para mantener las mejores posiciones dentro del
mismo mercado.
Los tipos de Necesidades encontradas reciben el nombre de manifiestas
cuando las mismas son evidentes. Estas se dan cuando hay nuevos equipos,
un cambio de asignación en los métodos de trabajos, contratación de personal
nuevo23 etc.
Las organizaciones siempre incorporan nuevo personal a sus empresas para
sustituir empleados que se desvinculan del trabajo organizativo de crecimiento
y expansión.
En cambio se determinan Necesidades encubiertas cuando su determinación
es más compleja que las manifiestas, ya que presentan tanto de trabajadores
como de supervisores y directivos, y no son tan evidentes. Estas se dan
cuando los trabajadores ocupan normalmente sus puestos y presentan
problemas en su desempeño a causa de carencia de conocimientos u
obsolencia de los mismos.24
Estas necesidades se dan cuando en una determinada organización los
empleados no están bien capacitados para desempeñar determinado trabajo es
por eso lo necesario de realizar periódicamente la auditoria de personal.
La Participación Activa es el involucramiento de todo el personal que se
desarrolla dentro de las empresas mediante el cual los gerentes y sus equipos
se ocupan cada vez más de decidir, planear e implementar los contenidos de
los programas de capacitación y desarrollo, debido a la influencia de la
22
CONAMYPE, Plan Operativo 2007. El Salvador, Pág. 7. 23
Diccionario de Ciencias Económicas y Administrativas, Biblioteca UTEC (1975).Pág. 250 24
Ídem.
38
administración participativa y democrática25. Cada vez hay más conciencia de
que cada persona se debe hacer responsable de su propio desarrollo y de
solicitar a su gerente los medios y recursos necesarios para alcanzar su
desarrollo profesional, convirtiéndose esto en una responsabilidad
administrativa, sino sobre todo en una responsabilidad individual.
Recursos Humanos son los que se deben de administrarse debidamente. Las
personas son los únicos elementos capaces de dirigirse y desarrollarse por si
mismas por eso tienen una enorme aptitud para el crecimiento26.
El recurso humano es fuente de importancia en las organizaciones pues de
ello dependerá el mismo crecimiento organizacional que tengas las
organizaciones es evidente que hoy en día el recurso humano da vida a las
organizaciones.
El término de Servicios hace referencia al Consumir o producir bienes que son
principalmente intangibles y a menudo consumidos al mismo tiempo en que
son producidos los servicios de una llamada telefónica o de un maestro son
intangibles y se consumen al ser producidos.27.
Muchas empresas intentan ahora ofrecer un servicio integrado y amable el
usuario como medio de una ventaja en el mercado. Actuando así están
reconociendo la necesidad de alinear e integrar los productos que ofrecen
siendo más capaces de abordar las necesidades generales de sus clientes
Una Habilidad significa el domino de un sistema complejo de actividades
psíquicas, lógicas y prácticas, necesarias para la regulación conveniente de la
actividad, de los conocimientos y hábitos que posee el sujeto.28
La habilidad como una predisposición profesional intelectual o física para
realizar muy bien algo se necesita de esa aptitud mediante las presentes
expectativas de las organizaciones.
25
Chiavenato, Idalberto, El Capital Humano de las Organizaciones, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág. 411 26
Ídem. 27
Diccionario de Ciencias Económicas y Administrativas, Biblioteca UTEC (1975).
28 Silíceo Aguilar, Alfonso. “ Capacitación y Desarrollo de Personal” ”, Editorial Limusa ,4ta Edición, 2002,
México, pág.189
39
2. MARCO TEÓRICO
2.1. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA - METODOLÓGICA
2.1.1. LA COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS.
Al plantearse una epistemología para la Competitividad, es necesario reseñar
la vinculación ciencia sociedad para una nueva teoría. Fonseca (1997) enfatiza
que inicialmente la ciencia se desarrolla como teorías alejadas de los conflictos
y tensiones de lo real, o de los intereses que prevalecen en un mundo cruzado
por contradicciones antagónicas. La demanda de conocimiento científico solo
puede derivar de necesidades sociales vinculadas con el hombre en una
situación histórica concreta.
La empresa competitiva es la que logra desarrollar y mantener ventajas para
competir exitosamente y progresar en su mercado, proporcionando bienes y
servicios que superen a los de sus rivales. La competitividad es un asunto
clave, decisivo. La competitividad es una capacidad decisiva, vital para las
empresas que aspiran sobrevivir y progresar en condiciones de competencia
creciente.29 A nivel mundial, en los últimos años la competitividad ha estado
relacionada con la empresa, pues ha sido un tema de creciente interés.
Como dice Rosales la competitividad es la capacidad de una empresa para
incursionar exitosamente en mercados globalizados, abiertos, ya sea por medio
de la exportación o enfrentándose a las importaciones30. Enright, Francés &
Scott (1994), no incluyen en el enfoque de competitividad las exportaciones
subsidiadas en forma sostenible, la existencia de salarios bajos, un tipo de
cambio favorable o artificial, desempeño motorizado por el gasto deficitario y
los empréstitos. Por tanto ellos consideran a la competitividad como la
capacidad para suministrar bienes y servicios igual o más eficaz y
eficientemente que sus competidores31. El fundamento de la competitividad
para estos autores está referido generalmente a las ventajas basadas en una
mayor productividad. Siendo ésta un área estratégica que permite la
29
Http: //www.eumed.net “epistemología para la competitividad de las organizaciones”, 26-02-10 España 30
Idem. 31
Idem.
40
continuidad o sostenimiento de la empresa. (Castells M. 1996) define la
competitividad como un atributo de los colectivos económicos tales como
países, regiones, mas que de las empresas, para las cuales la noción
tradicional y bastante compleja de posición competitiva parece mas adecuada.
La competitividad definida por diferentes autores se aproxima cada vez más a
la concepción humanista del desarrollo que se centra en el mejoramiento del
bienestar del hombre a través de mejores niveles y calidad de vida. Queda de
un lado que el fin del misma o único fin sea la rentabilidad de la empresa. Es
decir, es una postura caduca y simplista. Este concepto alude más bien a una
capacidad, una habilidad de la empresa, implicada toda ella. Su manifestación
se da en los mejores productos y servicios que irán a satisfacer a los clientes,
por lo tanto, es una cualidad vital. Pero además, implica competir con rivales y
por consiguiente, implica mejora y superación continúa frente a los rivales
competitivos. Otro aspecto importante es que las empresas postmodernas tiene
un compromiso moral con la sociedad respecto a la sostenibilidad y
sustentabilidad ecológica al no impulsar procesos productivos que se traduzcan
en impactos negativos.
2.1.1.1. ORIGEN DE LA COMPETITIVIDAD
Desde la prehistoria los negocios internacionales fueron cobrando importancia,
aunque las distancias eran largas el comercio no podía esperar, incluso
durante el Imperio Romano los mercaderes trasladaban sus mercancías dentro
y fuera de su país, y buscaban formas para lograr preferencia y llevar los
productos que importaban y utilizaban su público meta; pero luego de la
Segunda Guerra Mundial Estados Unidos aprovechó al máximo la devastadora
situación económica en que vivía la mayoría de los países especialmente de
Europa, las empresas estadounidenses aprovecharon la oportunidad de invertir
en la industrias primarias (petróleo y minería), en el exterior, las cuales
utilizaban el resto del mundo como suministro de materias primas, mercados
complementarios y mano de obra barata y no había en ese momento nación
alguna que compitiera con ellos, pero ahí paraban sus objetivos.
41
En los años 60´s Estados Unidos, con la ayuda de la tecnología y el ingenio en
el diseño de sus productos, logró incluir sus empresas de servicios (bancos,
aseguradoras, asesores, entre otros), como un pilar importante de la economía,
también en Europa y Japón aumentó el poder adquisitivo, igualmente fue
evolucionando su expansión internacional, aunque dependiendo de la
tecnología de Estados Unidos, pero al mantener costos más bajos
descubrieron ahí su ventaja competitiva, tomando la iniciativa para convertirse
en su mayor competidor directo y logrando una diferencia y preferencia en el
mercado global.
Gran parte de los productos en general traspasan fronteras nacionales y
enfrentan competencia extranjera, lo cual concluye que los costos de transporte
son insignificantes y deben luchar comercialmente dentro y fuera de su
territorio ante tanta competencia.
2.1.1.2. VENTAJAS COMPETITIVAS.
Para el autor (Sallenave, 1994). La explotación de una ventaja competitiva es el
fundamento de toda estrategia, y su objetivo es aumentar la ventaja inicial o
perpetuarla. La ventaja puede ser efímera o duradera, pero siempre le brinda al
estratega la oportunidad de crear recursos adicionales en favor de la empresa
abriendo una brecha entre ésta y sus competidores. Una ventaja competitiva
puede ser estructural o funcional. La ventaja estructural proviene del tamaño de
la empresa, de su estructura financiera, de su organización, e incluso de las
condiciones ambientales, sociales, políticas o económicas en que opera. Así,
una empresa puede tener una ventaja competitiva. La funcional se refiere a los
costos o factores de producción en la empresa.
La Teoría de las Palancas (Sallenave, 1994) da cuenta que la ventaja
competitiva radica en la diferencia de recursos entre dos empresas, y la
planificación estratégica determina el mejor uso posible de esta .La estrategia
competitiva busca el incremento relativo de los recursos de la empresa,
tratando de multiplicar los recursos invertidos más de lo que pueden hacerlo los
competidores. Las diferencias cualitativas y cuantitativas de las palancas que
utilizan las empresas explican las diferencias entre la rentabilidad que cada una
42
de ellas obtiene, y permiten concebir sus estrategias probables para aumentar
las diferencias (caso del líder) o reducirlas.
Estrategia competitiva
Es importante antes de mencionar los diferentes tipos de estrategias
competitivas que una empresa puede desarrollar, conocer el origen de “el
término “estrategia” (derivado del vocablo griego strategos, que significa
“general”) y que es la determinación de la misión (o propósito fundamental) y
de objetivos básicos a largo plazo de la empresa, así como la adopción de los
cursos de acción y de la asignación de los recursos necesarios para
cumplirlas”32. A pesar de que las estrategias representan implicaciones
competitivas, los administradores los usan cada vez más para referirse a
extensas áreas de la operación de una empresa.
“El Profesor Michael Porter, de la Universidad de Harvard, ha señalado que la
formulación de estrategias requiere de un análisis de la industria (esto es, de su
atractivo) y de la posición de una compañía dentro de ella. Este análisis sirve
de base a las estrategias genéricas”33.
Análisis de la industria. Porter identificó cinco fuerzas en el análisis de la
industria:
1) Competencia entre compañías, representan una amenaza y la forma de
contrarrestarla es creando barreras de entrada tales como: las economías de
escala, las patentes, imagen de marca, necesidades de capital,
2) Amenaza de acceso al mercado de nuevas compañías, generalmente
empresas fuertes que han estudiado minuciosamente la incursión en un nuevo
mercado, por tal razón es vital conocer las fortalezas y debilidades del nuevo
competidor para crear las estrategias adecuadas,
32
Koontz Harold, “Administración, una perspectiva global”, 12ª. Edición, Mc Graw Hill, México, 2004, p. 156 33
Idem.
43
3) Posibilidad de productos o servicios sustitutos, que realizan la misma
función que un producto original, pero que es elaborado con una tecnología
diferente que reduce considerablemente los costos, representando una
alternativa para el segmento de consumidores,
4) Poder de negociación de los proveedores, esta amenaza está
representada en la habilidad y la capacidad de los proveedores para aumentar
los precios, reducir la calidad de los productos o limitar las cantidades a vender,
5) Poder de negociación de los compradores o clientes, estos tienen una
gran influencia en la rentabilidad de una empresa cuando realizan compras por
volumen, exigen rebajas en los precios, servicios más amplios, garantías
extendidas, condiciones de pago o enfrentando a un competidor contra otro.
Son consideradas estrategias genéricas por que pueden adaptarse a muy
diferentes tipos de organizaciones.
Estrategia de liderazgo de costos generales. Este enfoque estratégico
persigue la reducción de costos, en gran medida con base a la
experiencia, el objetivo que se persigue es que una compañía posea una
estructura de costos bajos en relación a sus competidores. Para esta
estrategia una exigencia es poseer una gran participación de mercado y
de instalaciones de costo eficiente.
Estrategia de diferenciación. La compañía se propone ofrecer algo único
en la industria en referencia a productos y servicios.
La elección de una estrategia que represente competitividad, sucederá en
función del micro y el macro entorno empresarial, de la estructura y de las
capacidades financieras que permitan la adopción de alguna de las estrategias
anteriores, pero también influirá la responsabilidad, el empeño y la motivación
con la que se trabaje en ellas. Lo cierto es que las empresas deben buscar la
competitividad a un alto nivel, pues cada vez son más los competidores que se
suman a la búsqueda de lograr ventajas competitivas, que les garanticen la
permanencia en el mercado.
44
2.1.1.3. ASPECTOS DE LA COMPETITIVIDAD.
Una estrategia de mercadeo es la diferenciación del producto; quiere decir
que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los
clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente,
diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector
industrial. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los
que participan en él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente
del cliente.
La diferenciación del producto consiste en una característica con la que cuenta
un producto o servicio, que lo hace diferente y lo distingue de los demás
productos de la competencia.
La idea de ofrecer una diferenciación es la de ofrecer un producto único y
original, que permita distinguirse de la competencia, y que sea el motivo por el
cual los consumidores prefieran un producto antes que a otro.
Ofrecer una diferenciación suele ser considerada como una alternativa de
estrategia, sin embargo, hoy en día, debido al alto número de competidores y a
las exigencias de los consumidores, la diferenciación debe ser un requisito
indispensable si es que la empresa quiere alcanzar el éxito.
La calidad puede dividirse en dos categorías: de productos y de procesos. El
nivel de calidad en el diseño del producto variará en función del mercado
específico al que a servir. El objetivo al establecer el nivel apropiado de la
calidad del producto es centrarse en los requisitos del cliente. Los productos
sobre diseñados con demasiada calidad serán contemplados como
prohibitivamente caros, en tanto que los infradiseñados perderán clientes en
beneficios de otros que cuesten un poco más pero que se perciban como que
ofrecen beneficios muchos mayores. La calidad de procesos es fundamental en
todos los segmentos de mercados.34
34
Chesy Aquilano “Fundamentos de Dirección de Operaciones”, Mc Graw Hill, 3ra Edición, 2003. Pág. 25
45
La calidad del producto es el atributo más utilizado en el Marketing en cuanto a
la lucha competitiva, el consumidor al momento de adquirir un producto según
su clase social, según la cultura, tiene un concepto diferente en cuanto a
calidad35. La clase baja se fija más en el precio, en cambio la clase alta no se
fija en precio sino en calidad, por eso las empresas han hecho de la calidad la
respuesta de las experiencias del consumidor con respecto al producto y como
satisface éste sus necesidades.
La calidad hace perdurable al producto ya sea físicamente y al satisfacer una
necesidad, los productos han de ser siempre evaluados para su constante
progresión en el mercado y siempre se espera su mejoramiento o simplemente
su perfeccionamiento.
La calidad del proceso es una secuencia de operaciones que constituyen un
plan de producción, como en una línea de montaje; cualquier sistema continuo
en una cadena ininterrumpida de actividades y una operación más o menos
continua o una producción constante, a distinción de un sistema de producción
por órdenes de trabajo36.
2.1.1.4. SERVICIO AL CLIENTE
En cuanto al Servicio al cliente, muchas empresas intentan ahora ofrecer un
servicio integrado y amable al usuario como medio para obtener una ventaja
competitiva en el mercado. Actuando así están reconociendo la necesidad de
alinear e integrar los productos que ofrecen.37
El servicio al cliente es considerado como un ingrediente esencial que no debe
faltar para hacer frente al entrono competitivo, dentro de las estrategias de
mercadeo, definido en términos de una mezcla de actividades de las cuatro
P´s: producto, precio, promoción y plaza.
35
Rosales, Hernando. ” Administración Y Gerencia”, Ediciones Sao Paolo, 3ra Edición ,Brasil, año 2003,pag .125 36
Kohler Eric L., “Diccionario para contadores,” Ediciones Monterrey, N.L., México, 1974, Págs. 438
37 Chesy Aquilano. “Fundamentos de Dirección de Operaciones”, Mc Graw Hill, 3ra Edición, 2002. Pág.
37
46
Se puede lograr un excelente nivel en la estrategia de negocios cuando se
potencializa el servicio a clientes, comienza por el mercado y deja que le guíe
en todas las decisiones, todas las inversiones y todos los cambios.
Los factores que determinan el éxito de una organización son: precio, calidad,
garantía, desempeño, variedad, conveniencia, oportunidad y servicio. Todos
estos factores tienen un límite natural que impide a una organización dar más,
a excepción de uno solo: El servicio siempre puede mejorarse; es un factor
clave de éxito; tan importante, que en condiciones similares de precio, calidad y
otros factores de compra, puede hacer que un cliente se mantenga leal a una
organización, debe diseñarse en función de la cultura de la propia organización
y en función del nicho de mercado al que se enfoca, sin importar el tipo de
empresa, industria, comercio o servicios; aquellos colaboradores que tienen
una relación directa o indirecta con el cliente deben estar capacitados para
atender cortés, inmediata y eficientemente cualquier petición de un cliente.
Lograr la satisfacción del cliente externo implica para la organización un claro
entendimiento de los principales procesos internos y de la importancia de que
toda la gente colabore como cliente y como proveedor interno. Si internamente
hay armonía, comunicación y compromiso en la gente que colabora con la
organización, esta misma actitud y disposición asegura que el cliente externo
se sienta a gusto con el producto y con el servicio le ofrecen.
No es casualidad llegar a un nivel excelente en Servicio al cliente; es la
consecuencia directa que en la organización se ha formalizado la filosofía, los
valores y la cultura que asegura el cumplimiento de los objetivos y misión del
negocio.
Las organizaciones que incorporen la estrategia del servicio, además de tener
la satisfacción y lealtad de sus clientes, también tendrán la satisfacción y
lealtad de sus colaboradores y de sus accionistas.
El nuevo milenio motivará y forzará a muchas organizaciones a rediseñar la
nueva cultura que les ayude a seguir siendo competitivas. Esta nueva cultura
47
organizacional, que incluya el servicio al cliente, será una ventaja que
fortalezca la estrategia comercial de las organizaciones.
El servicio al cliente no es una moda, es una necesidad, tampoco una campaña
temporal, es una estrategia que requiere practicarse todos los días, en todos
los niveles y cargos de la organización y no solamente en el área de ventas,
para convertirlo en una fuente permanente de utilidades y parte de la misión de
la empresa.
Al integrar los bienes y servicios en un paquete global, las empresas son más
capaces de abordar las necesidades generales de sus clientes. Procediendo
así, están ayudando a los clientes a solventar los problemas, no solamente
vendiendo el producto, para fundamentar el adecuado alineamiento de los
servicios que ofrecen. Este ciclo se divide en tres categorías: a) actividades de
precompra, b)actividades de compra ,c) actividades de postcompra; cuanto
mejor pueda una empresa identificar y entender cada uno de los elementos que
tienen lugar en estas categorías mayor ventaja dispondrá en el mercado.
En otras palabras cuantos más ciclos de actividades del cliente aborde una
empresa, mas fuerte será su posición.
Elementos del servicio al cliente
1. Elementos de pre-compra o pre-transacción
Establecen un servicio adecuado para un al cliente. Mediante una
declaración escrita de la política de servicio al cliente, así como del tiempo
que serán entregados los bienes una vez se levante el pedido, el
procedimiento para manejar devoluciones y ordenes atrasadas y los
métodos de envió, el cliente conocerá el tipo de servicio que habrá de
esperar. El establecimiento de planes de contingencia para casos de huelga
o desastres naturales que afecten el servicio normal, la creación de
estructuras organizacionales para llevar a cabo las políticas de servicio al
cliente, así como la capacitación de manuales técnicos para los clientes,
también contribuyen a buenas las relaciones comprador-proveedor.
48
2. Los elementos de compra o transacción
Son aquellos que “dan por resultado directo la entrega del producto al
cliente”. El establecimiento de los niveles de inventario, la forma de
transportación y la implementación de procedimientos para el
procesamiento de pedidos son ejemplos de ello. Estos elementos, a su vez,
afectan los tiempos de entrega, la precisión del cumplimiento de pedidos, la
condición de los bienes por recibir y la disponibilidad de inventario.
3. Los elementos post-compra o post-transacción
“Representan al conjunto de servicios necesarios para mantener el producto
en el campo; proteger a los clientes de productos defectuosos; proporcionar
la devolución de empaques (botellas retornables, cámaras reutilizables,
tarimas, etc.) y manejar las reclamaciones quejas y devoluciones”38. Estos
servicios se presentan después de la venta del producto, pero deben
planearse en las etapas de pretransacción y transacción
Los clientes perciben la oferta de toda empresa en términos de precio, calidad
y excelente servicio. El servicio al cliente, es un término, amplio donde se
pueden incluir muchos elementos de acuerdo con las políticas que tenga la
empresa, desde la disponibilidad del producto hasta el mantenimiento después
de la venta.
El servicio al cliente se comprende como el resultado final de todas las
actividades o proceso de la cadena de aprovisionamiento de un producto.
Servicio al cliente se refiere a la “cadena de actividades orientadas a la
satisfacción de las ventas, que en general inician con el ingreso de pedido y
finalizan con la entrega del producto a los clientes, continuando en algunos
casos como servicio o mantenimiento de equipo, u otros como soporte
técnico”.39
38
Ballou, Ronald H. “Administración de la cadena de suministros” (5ª. Ed.) Pearson Educación, México, 2004, P. 92 39
Ballou, Ronald H. “Administración de la cadena de suministros” (5ª. Ed.) Pearson Educación, México, 2004, P. 92
49
El servicio al cliente en los mercados actual es denomina como satisfacción
total ya que en este proceso se incluye la recepción de pedidos (que los
podemos efectuar manual o con tecnología vía internet) administración de
pagos, recolección de productos, su empaque, trasladar el producto hasta el
cliente hacer entrega de él, al mismo tiempo proporcionar el servicio al cliente
para el usuario final, posible manejo de devoluciones de productos.
Satisfacción del cliente
Es la forma de confirmar desde hace mucho tiempo si los clientes están
satisfechos en cuanto a las expectativas del desempeño del proveedor. En
la actualidad tener una plena satisfacción del cliente es fundamental para
poseer un lugar en la mente de los clientes y por ende en el mercado meta,
construyendo así los beneficios futuros para la empresa en cuanto que un
cliente satisfecho por lo general, regresa a comprar creando así la lealtad
(futuras ventas).
Factores que afectan las expectativas del cliente relacionadas con el
desempeño:
Confiabilidad: se refiere al desempeño de todas las actividades
prometidas por el proveedor. Si el proveedor promete una entrega
al día siguiente y lo tradicional es que llega dos días después, o si el
cliente ha establecido la cantidad o requerimientos, con las que
espera recibir el producto y no se cumple, se le considera poco
confiable.
Capacidad de respuesta: son las “expectativas del cliente acerca
de la disposición y la capacidad del personal del proveedor para
ofrecer un servicio rápido”.
Acceso: se relaciona con las expectativas del cliente para
comunicarse confiablemente con el proveedor.
Comunicación: significa mantener informados a los clientes de
manera proactiva. Es el proveedor que notifica al cliente en el
50
proceso que se encuentra el producto, sobre todo se da si existen
problemas con la entrega o las existencias del producto.
Credibilidad: se refiere en las expectativas del cliente, que las
comunicaciones del proveedor sean verdaderas en cuanto a la
calidad y entrega del producto.
Seguridad: aborda las sensaciones de riesgo o dudas de los
clientes para hacer negocios con un proveedor. Por ejemplo corren
el riesgo si los pedidos llegan después del tiempo estipulado,
también otro aspecto de seguridad es que el cliente espera que sus
acuerdos con su proveedor sean confiables.
Cortesía: implica la amabilidad, la urbanidad y el respeto del
personal de atención. ya que los clientes pueden tener contacto con
muchas personas en la organización, desde representantes de
ventas hasta personal de servicio al cliente y los transportistas.
Capacidad: es juzgada por los clientes en cada interacción con el
proveedor. Es decir los clientes juzgan la capacidad del personal de
trasporte cuando hacen las entregas, al personal del almacén
cuando revisan los pedidos, del personal del servicio al cliente
cuando se comunica, etc.
Aspectos tangibles: los clientes tienen expectativas relacionadas
con el aspecto físico de la planta, el equipo y el personal. Por
ejemplo, considerar si el equipo de transporte para entrega del
producto antiguo o dañado está en condiciones deficientes. Estas
características tangibles son elementos adicionales que los clientes
emplean como indicadores del desempeño general de la empresa.
Conocimiento del cliente: aunque los proveedores pueden pensar
en términos de grupos de clientes y de segmentos del mercado, los
clientes se perciben a sí mismo como únicos. Esperan que el
proveedor comprenda su singularidad y que esté dispuesto a
aceptar sus requerimientos específicos40.
40
Bowersox, Donald, Closs, David y Cooper, Bixby, “Administración y logística en la cadena de suministros”, Edición, Mc Graw Hill, México,5ta Edición, 2008, p. 56
51
2.1.1.5. IMPORTANCIA DE LA EFICIENCIA Y EFICACIA.
En el mercado global y altamente competitivo de nuestros días, las compañías
que sobresalen son aquellas que tiene un interés continuo por identificar cuáles
son los factores más importantes para sus clientes, se enfocan en ellos y
mejoran sus procesos para ofrecer los productos o servicios con más alta
calidad posible. Toda organización debe considerar lo que implica la eficiencia
y la eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos. En las organizaciones
eficientes y eficaces, el interés se centra en los procesos claves que
proporciona a sus clientes un producto o servicio.
Las empresas deben de tomar en cuenta estos conceptos que son de gran
importancia como son la Eficacia entendida como la capacidad de satisfacer
una necesidad de la sociedad mediante el suministro de sus productos, bienes
o servicios.
Eficiencia es una medida normativa de la utilización de los recursos es la razón
entre el esfuerzo y el resultado.
Según Summers, (2006) Por eficacia vamos a entender la producción por
unidad; es decir el nivel de contribución al cumplimiento de los objetivos, se
identifica con productividad de los recursos ya que equivale a la relación entre
cantidad producida y recursos consumidos. Una actividad es eficiente cuando
el consumo de los recursos que necesita para su funcionamiento en cuanto a
(tiempo de trabajo propio e inducido en terceros, materiales, maquinaria) es
mínimo. Tradicionalmente se relacionan la eficacia con la eficiencia, cuando se
gestiona la calidad o en la gestión por procesos, eficacia se identifica con la
contribución a la satisfacción del cliente, o de las partes interesadas de una
acción o decisión y con aquellas actividades que añaden valor. Decidimos
entonces que un proceso es eficaz cuando las actividades de que consta
incorporan valor añadido percibido por el cliente. La eficacia, muy por encima
de la eficiencia, esta pues directamente relacionada con el concepto de
52
competitividad, normalmente para ser eficaz hay que ser previamente
eficiente41.
Para poder enfrentar estos retos las empresas deben poseer, entre otras
cosas, una administración eficaz y eficiente que contribuya al desarrollo
continuo dentro del mercado y frente a la competencia. Esta administración
debe estar encaminada a ayudar a la empresa a sobrevivir y a ganar en la
competencia con otras empresas. Si una empresa tiene una buena
administración, cuenta con mayores probabilidades de tener éxito y de
convertirse en líder en el mundo competitivo de los negocios. Los
administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que
permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento
de los objetivos grupales. En consecuencia, la administración se aplica lo
mismo a organizaciones grandes, pequeñas, empresas lucrativas o no
lucrativas, debido a que la eficacia administrativa es de interés para todo el
personal.
Es por ello que una administración eficiente, provoca una producción de bienes
y servicios orientados a la satisfacción del cliente, lográndose esta
administración a través de la buena aplicación y combinación del proceso
administrativo donde se pueda establecer con anticipación una planificación
basada en los objetivos y metas empresariales, así como la organización
administrativa adecuada a los procesos administrativos definidos, la dirección y
el control oportunos para que todo el personal no se desvíe de los planes u
objetivos propuestos por los encargados de la toma de decisiones. Pero todo
este proceso administrativo debe además relacionarse con los elementos de
mercado, como el tipo de producto necesario o solicitado por el cliente, los
costos de producción y los costos para el cliente, donde y a quien va a ir
dirigido el producto y los momentos necesarios para realizar promociones que
contribuyan a la fidelidad de los clientes ya conquistados.
Siendo así que dentro de un proceso productivo debe considerarse la
administración eficiente y eficaz para alcanzar los resultados esperados,
siempre basados en normas de calidad que en los últimos años se ha
41
Summers, Donna, “Administración de la calidad”, 1ª. Edición, Pearson Educación, México, 2006. P. 158
53
convertido en un arma estratégica en el mercado global. Muchas empresas no
le prestan atención a los cambios ocurridos dentro del mercado, los cuales
demandan de forma creciente productos y servicios de calidad.
Para poder mejorar el proceso de producción, los administradores deben
evolucionar ante su manera de concebir la realidad; el “propósito de las
empresas debe ser nada menos que la excelencia, pero para ello es necesario
que la administración esté orientada a satisfacer las necesidades de sus
clientes en un primer plano, pues son la razón de existir de las empresas”42.
Finalmente podemos decir que la eficacia es como se hacen las actividades
dentro de la organización, la manera de ejecutarlas, mientras que la eficiencia
es para que se hacen las actividades cuales resultados se persiguen y si los
objetivos que se traza la organización se han alcanzado. Para las
organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en
ambientes altamente motivadores, participativo y con un personal motivado e
identificado con la organización, es por ello que los empleados deben ser
considerados como un activo vital de ella, por lo que los directivos deberán
tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para
poder alcanzar índices de eficacia y eficiencia productiva elevados.
2.1.2. LA CAPACITACIÓN EMPRESARIAL.
2.1.2.1. ORIGEN DE LA CAPACITACIÓN
La capacitación laboral estuvo relacionada a unidades productivas muy
pequeñas, como la familia, que utilizaban métodos de capacitación basadas en
“aprender haciendo”, que se modificaron por la Revolución Industrial y por las
exigencias de formación de personal asociadas a las dos guerras mundiales.
Se mostraron según los avances pedagógicos y la teoría del aprendizaje adul-
to, que se han reflejado en la calidad de las acciones formativas destinadas a
las empresas de mayor tamaño; pero que no habrían impactado en las
destinadas a las firmas pequeñas. Se habría generado, como consecuencia, un
42
Koontz, Harold, AAVV. Administración; una perspectiva Global. Mc Graw Hill, México 2004. pág. 94
54
circuito diferencial de baja calidad que podría explicar el reducido impacto de
políticas y programas de capacitación destinados a este sector.
En las últimas décadas el proceso de capacitación laboral para empresas se ha
observado como un fenómeno construido desde los inicios de la socialización,
y cambios económicos. Nace como consecuencia de demandas del mundo del
trabajo y se convierte en un campo relativamente independiente, con una lógica
propia, intereses particulares, actores relevantes con poder de decisión,
contacto con el campo educativo y un marco dado por las regulaciones sociales
y económicas del contexto en que se desarrolla, según el entorno y la cultura
nacional, varios países trabajan en reproducir un proceso iniciado en Europa y
potenciado por los Estados Unidos y, desde hace pocas décadas, por países
del Sudeste Asiático.
Dentro de la historia, la capacitación se llama de varias maneras “educación de
adultos”, “educación no formal”, “andragogía”, “aprendizaje continuo” o
“educación continua”. Las denominaciones dependen de tradiciones teóricas y
de las prácticas nacionales, entonces hace resaltar diferentes enfoques, es
decir, que se pueda plantear la historia de la capacitación desde diversas
perspectivas (Clarck, D., 1999).
Se identifican momentos claves que muestran cambios sustantivos de las
prácticas de capacitación en los que hoy son países desarrollados y cambios
conceptuales vinculados con ellas. Dichos momentos son: la Antigüedad
(capacitación en el trabajo); la Edad Media (los talleres de aprendices); la
Revolución Industrial (la aparición del aula); la producción en serie
(capacitación cerca del trabajo), las guerras mundiales (inicio de la capacitación
sistemática y masiva); el período de posguerra (la capacitación individualizada
que se expande a partir de la incorporación de la computadora) y, en el fin de
siglo, la capacitación “como parte de un proceso destinado a expandir y
acelerar el aprendizaje y mejorar el desempeño de los individuos dentro de las
55
organizaciones” (Mc Lagan, P., 2004). 43
Las prácticas de capacitación laboral se influenciaron por la consolidación de
enfoques provenientes de teorías administrativas, psicológicas o pedagógicas,
originarias también de los países desarrollados y trasladadas de un contexto a
otro. Es importante destacar, por otra parte, que en ese traspaso los rasgos de
la escolarización habrían sesgado progresivamente el campo de la capaci-
tación, así como en diversos momentos el sesgo de la eficiencia influyó en la
manera de entender la escuela. La sala de clase marcó una ruptura con las
prácticas que vinculaban estrecha y profundamente formación y trabajo, ruptura
que puede explicarse por dos razones: por una parte, porque el aula se regula
por criterios que no son equivalentes a los vigentes en el mundo laboral, lo que
origina en muchas ocasiones el encapsulamiento de los saberes dentro de los
límites de las instituciones formativas; por otra parte, porque en el proceso de
escolarización se estructura tempranamente la separación entre trabajo manual
e intelectual. Como el trabajo manual tiene menor prestigio social que el
intelectual, la capacitación laboral para los niveles más bajos de la estructura
organizacional ha quedado marcada por la impronta de saberes menos
reconocidos (a pesar de ser hoy complejo y requerir cada vez conocimientos
más abstractos).
Desde la perspectiva del impacto de otras disciplinas en el campo de la ca-
pacitación laboral predominarían las teorías de la administración, que encua-
drarían las perspectivas pedagógicas y psicológicas con sus propios enfoques
en lo que hace a la comprensión de la empresa como institución y en el análisis
del trabajo que tiene lugar en ella. Como consecuencia de este predominio ha
existido, al menos en las primeras décadas del siglo XX, una tendencia a
incorporar con mayor facilidad aquellas teorías que parecen adaptarse mejor a
la resolución.
43
Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007,
Pág.256
56
2.1.2.2. CONCEPTO DE CAPACITACIÓN
La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios que
permitirán el aprendizaje, el cual es un fenómeno que surge como resultado de
los esfuerzos de cada individuo.44 El aprendizaje es un cambio de conducta
que se presenta cotidianamente en todos los individuos45. La capacitación debe
tratar de orientar esas experiencias de aprendizaje en un sentido positivo y
benéfico, completarlas y reforzarlas en una actividad planeada, a afecto de que
los individuos de todos los niveles de la empresa puedan desarrollar más
rápidamente sus conocimientos y aquellas actitudes y habilidades que
beneficiarán a ellos y a la empresa. Así, la capacitación cubre una secuencia
programada de hechos que se pueden visualizar como un proceso continuo,
cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite.
El proceso de capacitación se asemeja a un modelo de sistema abierto, cuyos
componentes son:
1. Insumos (entradas o inputs), como educandos, recursos de la
organización, conocimientos y información, entre otros.
2. Proceso u operación (throughputs), como proceso de aprendizaje
individual, enseñanza, programa de capacitación, entre otros.
3. Productos (Salidas o outputs), como personal capacitado,
conocimientos, competencias, éxito o eficacia organizacional, entre
otros.
4. Retroalimentación (feedback), como evaluación de los procedimientos
y resultados de la capacitación, ya sea con medios informales o
procedimientos sistemáticos.
44
Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág.388 45
Idem.
57
2.1.2.3. ETAPAS DE LA CAPACITACIÓN.
La capacitación, como una responsabilidad de línea y una función de Staff,
adopta una gran variedad de configuraciones en las organizaciones, desde un
modelo centralizado en el departamento de staff hasta uno descentralizado en
los departamentos de línea. Estas dos situaciones se entienden como los
extremos de un continuo. Es evidente que los extremos no son satisfactorios y,
para que realmente haya una responsabilidad de línea y una función de staff en
la capacitación, la situación deseada correspondería al modelo equilibrado,
donde el departamento de línea asume la responsabilidad de la capacitación y
recibe la asesoría especializada del departamento de staff en cuanto a la forma
de hacer una detección de las necesidades y de llevar a cabo un diagnóstico
de la capacitación y del programa de ésta.
Las etapas de un programa de capacitación:
1. Detección de las necesidades de capacitación (Diagnóstico).
2. Programa de capacitación para atender las necesidades.
3. Implementación y realización del programa de capacitación.
4. Evaluación de los resultados.
La ISO 10015 utiliza el conocido ciclo de Deming y define la capacitación como
un proceso de cuatro etapas: analizar, planear, hacer y evaluar. Cada etapa
está conectada a la siguiente con una entrada. En realidad, solo cambian las
palabras:
1. Analizar = diagnosticar las necesidades de capacitación.
2. Planear = programar la capacitación.
3. Hacer = implementar el programa de capacitación.
4. Evaluar = medir los resultados del programa de capacitación.
Fase. 1. Detección de Necesidades de Capacitación
La Detección de las necesidades de capacitación es la primera etapa y se
refiere al diagnóstico preliminar que se precisa hacer. Estas necesidades se
dividen en Manifiestas y Encubiertas
58
Reciben el nombre de manifiestas dado que son evidentes. Estas se dan
cuando hay nuevos equipos, un cambio de asignación en los métodos de
trabajos, contratación de personal nuevo.46
Los tipos de necesidades manifiestas son:
a) Necesidades para ascenso: su solución se hace con demandas de
acción rápida ya que las personas pueden estar ocupando el cargo
solicitado o próximo a hacerlo, lo que hace que riesgos de equivocación
sean mayores.
b) Necesidades para el puesto actual: se pueden calificar como urgentes.
Aunque hay quien considera que no lo son, dado que la persona ya esta
ocupando el puesto, sin embargo esta carencia perjudica el desempeño
del individuo.
Las necesidades Encubiertas: se dan cuando los trabajadores ocupan
normalmente sus puestos y presentan problemas en su desempeño a causa de
carencia de conocimientos u obsolescencia de los mismos. Su determinación
es más compleja que las manifiestas, ya que se presentan tanto de
trabajadores como de supervisores y directivos, y no son tan evidentes.
El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el factor que orienta
la estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y
fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes
de una organización, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de ésta.
Al realizar un DNC se permite planificar y ejecutar actividades de capacitación
según la prioridad, hace de ésta una verdadera herramienta de máxima utilidad
y una inversión confiable, y una aceptación y apoyo por parte de los gerentes y
colaboradores.
Los objetivos de la Detección de Necesidades de Capacitación (DNC) es
identificar las deficiencias de capacitación que existe en los trabajadores, qué
aspectos están afectando la eficiencia de la empresa, y sugerir solución a la
46
Salazar, René Antonio, 2000, “Detección de necesidades de capacitación para las empresa del sector industrial”, Tesis Licenciatura en Admón. de Empresas, UTEC, San Salvador.
59
problemática detectada, ya sea de forma total o parcial. Se encuentran tres
niveles de análisis para la detección de las necesidades de capacitación.
a) Nivel de análisis de toda la organización
b) Nivel de análisis de los recursos humanos
c) Nivel de análisis de las operaciones y tareas
a) Análisis Organizacional:
Los objetivos de largo plazo de la organización son importantes para
desarrollar una perspectiva de la filosofía de la capacitación.
El análisis organizacional no solo se refiere al estudio de toda la empresa (su
misión, objetivo, recursos, competencias y su distribución para poder alcanzar
los objetivos), sino también al ambiente socioeconómico y tecnológico en el
cual está inserta. Este análisis ayuda a responder la interrogante que plantea lo
que se debe enseñar y aprender en términos de un plan y establece la filosofía
de la capacitación para toda la empresa47.
Este determina la importancia que se dará a la capacitación. En este sentido, el
análisis organizacional debe verificar todos los factores como (eficiencia
organizacional, fuerza de trabajo, planes, clima organizacional) que pueden
evaluar los costos involucrados y los beneficios esperados de la capacitación
en comparación con otras estrategias capaces de alcanzar los objetivos de la
organización, para así poder determinar la política global relativa a la
capacitación.
En este nivel se presenta una dificultad no solo para identificar las necesidades
de capacitación, sino también para definir los objetivos de esta. A partir de la
premisa de la capacitación es una respuesta estructurada a una necesidad de
conocimientos, habilidades o competencias, el éxito del programa dependerá
siempre de la forma en que se haya identificado la necesidad que debe ser
satisfecha. Como es un sistema abierto, el sistema de capacitación no está
aislado del contexto organizacional que lo envuelve ni de los objetivos
empresariales que definen su dirección. Así, los objetivos de la capacitación
47
Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág.392
60
deben estar íntimamente ligados a las necesidades de la organización. La
capacitación interactúa profundamente con la cultura organizacional.
La capacitación está hecha a la medida de acuerdo con las necesidades de la
organización. Conforme a la organización crecen sus necesidades cambian y
por consiguiente, la capacitación tendrá que atender a las nuevas necesidades.
De este modo es necesario hacer detecciones periódicas de las necesidades
de capacitación, así como determinarlas e investigarlas para que a partir de
ellas se establezcan los programas adecuados para satisfacerlas
convenientemente.
b) Análisis de los Recursos Humanos: Es el que procura constatar si estos
son suficientes, en términos cuantitativos y cualitativos, para cubrir las
actividades presentes y futuras de la organización48.
Se trata de un análisis de la fuerza de trabajo; es decir, el funcionamiento de la
organización presupone que los empleados cuentan con las habilidades, los
conocimientos y las actitudes que desea la organización. El análisis de los
recursos humanos se sustenta en el estudio de los aspectos siguientes:
1. Número de empleados en la clasificación de los puestos.
2. Nivel de preparación requerido por el trabajo de cada empleado.
3. Potencial del reclutamiento externo.
4. Índice de ausentismo.
5. Tiempo de capacitación para los nuevos.
c) Análisis de las Tareas: Es el nivel de enfoque mas restringido para realizar
la detección de las necesidades de la capacitación; es decir, el análisis se
efectúa a nivel de puesto y se sustenta en los requisitos que este exige a su
ocupante49. Mas allá de la organización y de las personas, la capacitación
también debe considerar los puestos para los cuales las personas deben ser
capacitadas. El análisis de puesto y la especificación de puesto sirven para
48
Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág.393 49
Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág.394
61
determinar los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes y conductas, así
como las características de responsabilidad, que se requieren para
desempeñar los puestos.
Es determinar cuales tipos de conductas deben observar los empleados para
desempeñar eficazmente las funciones de sus puestos. Por lo general, el
análisis de las operaciones se basa en los datos siguientes respecto a una
tarea o un conjunto de tareas50:
1. Estándares de desempeños de la tarea o el puesto.
2. Identificación de las tareas que constituyen el puesto.
3. Forma de realización de cada tarea para cumplir con los estándares de
desempeño.
4. Habilidades, conocimientos y actitudes básicos para el desempeño de
cada tarea.
El análisis de las operaciones es pues, un proceso que consiste en
descomponer el puesto en sus partes integrantes, lo cual permite constatar las
habilidades, los conocimientos y las características personales o las
responsabilidades que exigen de individuo para desempeñar sus funciones51.
En otras palabras, una necesidad de capacitación a nivel del puesto es una
discrepancia entre los requisitos que exigen el puesto y las habilidades que el
ocupante del mismo tiene actualmente.
En cualquiera de los niveles que se han enunciado (nivel organizacional, nivel
de los recursos humanos o nivel de las tareas y operaciones), las necesidades
investigadas deben ser establecidas por orden de prioridad o de urgencia para
su satisfacción y solución.
La detección de las necesidades de capacitación es una forma de diagnóstico
que requiere sustentarse en información relevante52. Gran parte de esta
información se debe agrupar sistemáticamente, mientras que otra parte está
disponible a manos de los administradores de línea y una función de Staff, es
50
Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007,
Pág.394 51
Idem. 52
Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007,
Pág.395
62
decir, el administrador de línea es el responsable de la percepción de los
problemas que provoca la falta de capacitación. Es el responsable de las
decisiones relativas a la capacitación, utilice o no los servicios de asesoría que
prestan los especialistas en capacitación.
También los gerentes de línea al supervisar a los subordinados frecuentemente
detectan que éstos necesitan atención y acompañamiento, están sujetos a una
serie de variables que pueden afectar el trabajo, problemas personales,
preocupaciones diversas, problemas financieros, dificultades de transporte y
otros. Algunas de estas situaciones pueden superarse individualmente, pero
puede darse el caso de que algunos empleados necesiten ser tratados con
ecuanimidad y recibir asesoría para solventar las situaciones que le inhiben en
el desarrollo de su trabajo.
Chiavenato considera que las relaciones con los empleados deben formar parte
de la filosofía de la organización y debe responsabilizarse en dar un trato
respetuoso a sus subordinados y ofrecerles los medios para atender sus
necesidades personales53.
El bienestar personal favorece a un mayor involucramiento con el cumplimiento
de las metas organizacionales, además cuando las directrices de trabajo son
claras y justas, a los empleados se les facilita la interacción de camaradería
con sus compañeros de labores, así la comunicación informal se vuelve una
fortaleza en la consecución de metas y objetivos, en el buen desempeño de las
labores en un ambiente agradable y de solidaridad.
Así también Chiavenato sugiere que los gerentes pueden implementar una
serie de acciones a fin de promover las adecuadas relaciones interpersonales
dentro de la empresa:
- Programas de reconocimientos del buen desempeño de los empleados,
ejemplo la nominación del empleado del mes.
53
Chiaventado, Idalberto. “Gestión del talento humano”. Edit. McGraw Hill, 2002, Bogotá, Colombia.
Págs. 363-380.
63
- Dar asistencia al empleado en forma de consejería para facilitarle que
atienda sus asuntos personales.
- Supervisión constante.
- Aplicar procedimientos disciplinarios de manera progresiva y positiva.
- Incurrir en la administración de conflictos
Por su parte Alexis Serrano explica que: la comunicación interpersonal tiene
básicamente dos funciones:54
- La Función expresiva: que satisface la necesidad de las personas de
iniciar y mantener relaciones sociales con los demás, los saludos,
compartir vivencias, expresar sentimientos, felicitaciones, opiniones, son
parte de esta función.
- La función utilitaria: Satisface la necesidad de cooperar, coordinarse o
competir para la sobrevivencia, puede haber comunicación informativa
(pedir y dar información, organizarse para realizar alguna acción) o
persuasiva (negociar, extender una invitación).
Pero para hacer la detección de las necesidades de capacitación, y evaluarlo
existen unos algunos medios principales y frecuentemente empleados, los
cuales son:
1. Evaluación del desempeño: esta permite identificar a aquellos
empleados que realizan sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio,
así como averiguar cuáles son las áreas de la empresa que requieren de
la atención inmediata de los responsables de la capacitación.
2. Observación: constatar donde hay evidencia de un trabajo ineficiente,
como equipos rotos, rotación de personal elevada, atraso en relación
con el cronograma, desperdicio de materia prima, alto índice de
ausentismo, entre otros.
54
Serrano, Alexis. “Administración de personas”. Primera Edición, 2007. San Salvador. Uca Editores. Pág.
188.
64
3. Cuestionarios: investigaciones por medio de cuestionarios y listas de
control que contengan la evidencia de las necesidades de capacitación.
4. Solicitud de supervisores y gerentes: Cuando las necesidades de
capacitación corresponden a un nivel más alto, los propios gerentes y
supervisores suelen solicitar, a lo cual son propensos, capacitación para
su personal.
5. Análisis de puestos y especificación de puestos: proporciona un
panorama de las tareas y habilidades que debe poseer el ocupante.
6. Informes periódicos de la empresa o de producción, que muestren las
posibles deficiencias que podrían merecer capacitación.
Además de los medios antes mencionados, existen algunos indicadores de
necesidades de capacitación, los cuales sirven para señalar hechos que
provocaran futuros requerimientos de capacitación (indicadores a priori) o
problemas que se desprenden de necesidades existentes (indicadores a
posteriori).
1. Indicadores a priori: Son hechos que, si acontecieran, crearían
necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles55. Entre estos
podemos mencionar:
a) Reducción del número de empleados.
b) Modernización de la maquinaria o el equipo.
c) Cambios en los programas de trabajo o de producción.
2. Indicadores a posteriori: son los problemas provocados por necesidades
de capacitación que no se han atendido, que se relacionan con la
producción o con el personal56, además de que sirven como diagnóstico
para la capacitación:
55
Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág.396 56
Idem.
65
a) Problemas de producción, como: Baja productividad, Comunicación
deficiente y Elevado número de accidentes.
b) Problemas de personal, como: Número excesivo de quejas, Falta de
cooperación y Poco o nulo interés por el trabajo.
Es importante que cada organización sepa dirigir sus decisiones a efecto de
mejorar su desempeño. El éxito de la capacitación no se mide tan solo porque
las personas mejoran sus competencias individuales, sino también porque
éstas empiezan a contribuir positivamente al desempeño de la organización.
Fase. 2. Programa de Capacitación
Una vez efectuado el diagnóstico de la capacitación, se sigue con la elección y
prescripción de los medios de procedimiento para sanar las necesidades
señaladas o percibidas. Casi todos los empresarios se resisten a la idea de
capacitar a sus empleados y, al parecer, no quieren invertir en capacitación del
personal por temor de perderlo ante la competencia, por lo que prefieren
reclutar en el mercado a trabajadores que cuentan con cierta experiencia y
capacitación. Son pocos los empresarios que encaran la capacitación como
una forma de reducir costos y aumentar la productividad. La mayoría prefiere
considerar la capacitación como una función social y no como una económica,
como un gasto y no como una inversión que puede producir valiosos
rendimientos.
En otras palabras, una vez efectuada la detección y determinadas las
necesidades de capacitación, se pasa a preparar su programa.
El programa de capacitación se sustenta en los aspectos siguientes:
1. ¿Cuál es la necesidad?
2. ¿Dónde fue determinada en primer lugar?
3. ¿Ocurre en otra área o división?
4. ¿Cuál es su causa?
66
Se menciona a continuación los pasos para seguir la elaboración de un
programa de capacitación:
a. Presentación: se refiere básicamente a la portada del documento, el
cual llevará:
o Nombre donde se implantará el programa de capacitación.
o Nombre del programa de capacitación.
o Fecha de presentación, la cual servirá de referencia para cualquier
consulta o actualización del mismo.
o Área usuaria, aquí se plasmará el nombre de la unidad donde se
implantará el Programa de capacitación.
o El nombre de la unidad, especialista o unidad dentro de la empresa que
Implantará el programa.
b. Contenido.
El contenido del programa generalmente está estructurado de la manera
siguiente:
I. INTRODUCCION.
II. OBJETIVOS DEL PROGRAMA.
a) General.
b) Específicos.
III. POLITICA DEL PROGRAMA.
IV. DESARROLLO DEL PROGRAMA
a) Requerimiento del Programa.
b) Usuarios de los cursos de capacitación
c) Programación de los cursos de capacitación.
d) Contenido de los Cursos.
e) Áreas Prioritarias de capacitación.
V. CONTROL Y EVALUACION DEL PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN.
a) Control.
b) Evaluación
67
Fase. 3. Implementación de la capacitación
Se refiere al proceso de capacitación una vez diagnosticadas las necesidades
y elaborado el programa de capacitación, lo siguiente se trata de La
implementación o ejecución de la capacitación, admite el binomio formado por
el instructor y el aprendiz. Los aprendices son las personas situadas en un nivel
jerárquico cualquiera de la compañía que necesita aprender o mejorar sus
conocimientos sobre alguna actividad o trabajo57.
Los instructores son las personas situadas en un nivel jerárquico cualquiera de
la empresa, que cuentan con experiencia o están especializadas en
determinada actividad o trabajo y que transmiten sus conocimientos a los
aprendices.58
La implementación de la capacitación depende de los siguientes factores:
1. La calidad del material de capacitación presentado. El material de
enseñanza debe ser planeado a fin de facilitar la implementación de la
capacitación. El material de enseñanza busca concretar la instrucción,
facilitar la compresión mediante la utilización de recursos audiovisuales,
aumentar el rendimiento de la capacitación y racionalizar la tarea del
instructor.
2. La capacitación de los gerentes y dirigentes de la empresa. La
capacitación se debe hacer con todo el personal de la empresa, en
todos los niveles y funciones en un conjunto de esfuerzos coordinados.
Para mantenerlos, se requiere de un gran esfuerzo y entusiasmo por
parte de todos aquellos que están ligados al asunto, además de que
implica un costo que se debe considerar como una inversión que
producirá dividendos en el mediano y corto plazo, no como un gasto
inactivo y sin rendimiento alguno. Es necesario contar con el espíritu de
cooperación del personal y con el respaldo de los directivos, pues todos
57
Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones, Mc Graw Hill, Colombia, 2007,
Pág.402 58
Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones, Mc Graw Hill, Colombia, 2007,
Pág.402
68
los jefes y supervisores deben participar en la implementación del
programa.
3. Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la
organización. La decisión de establecer programas de capacitación
depende de la necesidad de mejorar el nivel de los empleados. La
capacitación debe significar la solución de los problemas que dieron
origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.
Fase. 4. Evaluación de los resultados de la capacitación
El programa de capacitación debe incluir la evaluación de su eficiencia, la cual
debe considerar dos aspectos:
1. Verificar si los resultados de la capacitación tienen relación con el logro de
las metas de la empresa.
2. Constatar si la capacitación ha producido las modificaciones deseadas en la
conducta de los empleados.
La evaluación de los resultados de la capacitación se puede hacer en dos
niveles que son:
1. Evaluación a nivel organizacional. En este nivel, la capacitación debe
proporcionar resultados como: Mejora de la imagen de la empresa, mejora del
clima organizacional y aumento en la eficiencia organizacional.
2. Evaluación a nivel de los recursos humanos. En este nivel, la capacitación
debe proporcionar resultados como: Reducción del ausentismo, Reducción de
la rotación del personal y aumento de las habilidades de las personas.
Desde un punto de vista más amplio, la capacitación parece ser una respuesta
lógica a un cuadro de condiciones ambientales cambiantes y a los nuevos.
69
2.1.2.4. CONTRAPOSICIÓN DE AUTORES
Al retomar y analizar las aportaciones teóricas de varios autores que hablan
sobre la competitividad comparten muchas de sus ideas; pero hay un fin
específico en cada una de ellas lo que hace relacionar el concepto de todos
para aplicar de la mejor manera al día a día de las empresa, por ejemplo
Rosales dice que la competitividad es la capacidad de una empresa de
incursionar exitosamente en mercados globalizados, y lleva a la reflexión que
para poder competir realmente en el mundo, se debe buscar las debilidades y
poder contrarrestarla con las fortalezas y oportunidades que tiene la empresa
para cumplir.
El reto de la competitividad puede y debe contribuir a mejorar el nivel de vida
de sus empleados. Las políticas que implementen impactaran positiva o
negativamente en las empresas creando un efecto que redundara en un nivel
de vida mas alto para sus ciudadanos al tener industrias prosperas que
generen empleo y reviertan un efecto multiplicador de a renta favorable para
las partes involucradas, teniendo presente no impactar negativamente al medio
ambiente.
Enright, Francés & Scott plasman que es suministrar bienes y servicios igual o
más eficaz y eficientemente que sus competidores, al igual que Rosales, habla
de estar en esa competencia abierta, por medio de la medición de la eficiencia
y eficacia; que permite la mejora e innovación continua, pues lo exige el
mercado, la ciencia, y la tecnología.
El fundamento de la competitividad para estos autores esta referida
generalmente a las ventajas basadas en una mayor productividad. Siendo ésta
un área estratégica que permite la continuidad o sostenimiento de la empresa
para las cuales la noción tradicional y bastante compleja de “posición
competitiva” parece mas adecuada.
Para James Stoner la Competitividad es la posición privilegiada ante otros
competidores, apegándolo al diario vivir, las empresas siempre van a preferir
estar en el primer lugar en la mente del consumidor, para ello se deben
70
conseguir ventajas competitivas valoradas por el consumidor, por ejemplo, el
servicio al cliente, variedad de productos, calidad en el producto, precios más
bajos; estos son algunos de los puntos que el consumidor valora y con ello se
logra una diferenciación constante ante su máximo competidor.
Con lo antes referido es una capacidad, y habilidad de la empresa, implicada
toda ella. Su manifestación se da en los mejores productos y servicios que irán
a satisfacer a los clientes, por lo tanto, es una cualidad vital. Esto implica
competir con rivales y por consiguiente, implica mejora y superación continua
frente a los rivales competitivos. La competitividad de las empresas
postmodernas tiene un compromiso moral con la sociedad respecto a la
sostenibilidad y sustentabilidad ecológica al no impulsar procesos productivos
que se traduzcan en impactos negativos ambientales.
Lerma Kirchner lo plantea como la posibilidad de triunfar sobre otros oferentes
con productos sustitutos, él lo toma desde el punto de vista de la igualdad de
productos existentes en el mercado, esto sucede con las distribuidoras de
productos, en el caso venden el mismo producto que la competencia; pero está
su ventaja competitiva en la calidad del producto, por supuesto que no, su
ventaja seria el servicio al cliente, la facilidad para adquirir el producto, pues de
otra forma no consiguen la preferencia; pero eso no es suficiente, deben seguir
ofreciendo cada vez más para mantenerse en el lugar que todos buscan.
En la actualidad, los clientes ya se acostumbraron a las empresas que les
pueden entregar productos y servicios más rápido que la competencia. La
forma más expedita seria organizar a la empresa para que no exista ninguna
pérdida de tiempo durante el proceso de producción de bienes o servicios.
Pero, en el viejo paradigma las organizaciones tradicionales no están
estructuradas para ofrecer rapidez. Las estrategias empresariales en la
búsqueda de ventajas competitivas basadas en el viejo paradigma iban
direccionadas en estrategias basadas en costos; abundante mano de obra,
salarios bajos materias primas baratas, producción de productos masivos, no
diferenciados a bajo costo. Era el aprovechamiento de las economías a escala.
Al tiempo esta estrategia dejo de ser una ventaja. Desde hace dos décadas las
71
ventajas comparativas como posición geográfica, clima, materias primas, han
pasado a un segundo plano.
La capacitación para el autor Idalberto Chiavenato tienen un contenido
completo, pues da lineamientos para que la capacitación, se aplique de
principio a fin en las empresa, enmarca desde su historia, concepto, las etapas,
sus procesos y lineamientos de un programa de capacitación, lo que permite
una relación confiable y apropiada para llevarla a cabo a la práctica, por
mantener una metodología lógica y coherente de cada paso para poder aplicar
un Programa de Capacitación, su importancia, las necesidad, y los resultados.
Cuando nos referimos a la capacitación profesional nos referimos a la
educación que recibe una persona con el fin de estimular su efectividad en la
posición que desempeña dentro de la compañía. Normalmente la capacitación
tiene objetivos a corto o mediano plazo y busca desarrollar una capacidad
específica, como por ejemplo: un curso de mantenimiento de equipo. En
contraste, el desarrollo profesional busca formar a mediano o largo plazo,
técnicos y ejecutivos de venta con conocimientos y habilidades específicas.
72
2.2. MARCO EMPÍRICO
Entre las empresas que se encuentran el área metropolitana de San Salvador,
se eligió a INRESA, DE C.V., por mantenerse en el mercado por más de 34
años suministrando equipo de oficina y tecnologías avanzadas, así como por el
interés que mostró el Gerente General de la organización en el hecho permitir
detectar necesidades de capacitación en ella y proceder a sugerir un programa
de capacitación, que pueda aplicarse a la empresa, que le ayude a fortalecer a
los empleados de la compañía sus conocimientos, habilidades y actitudes, para
desarrollar su ventaja competitiva, lo cual es el servicio al cliente, y además con
ello mejores niveles de eficiencia en las tareas que se realizan, sanear el
ambiente laboral y lograr así una eficacia en los resultados y el éxito
organizacional.
73
Mapa de ubicación de la empresa
Departamento: San Salvador.
Municipio: San Salvador.
Nombre de la Empresa: Inversiones y Representaciones S.A DE C.V.
(INRESA)
Razón a la que se dedica: Venta de Fotocopiadoras y Equipo de Oficina y
Mantenimiento Preventivo y correctivo de Fotocopiadoras
Años de labor de la empresa: 34 años.
Visión, Misión y Objetivos de la empresa: la empresa no cuentan con ello.
Mapa de ubicación de la empresa
UNSSA Banco Procredit
H. Alameda C. Venturoso
Alameda Roosevelt
Banco de América Central
INRESA, DE C.V.
Funerales. Modernos
CNR
74
Su dirección actual, 43ª. Avenida norte No. 128, Colonia Flor Blanca San
Salvador
Descripción general de espacios físicos (mobiliario y número de oficinas
o departamentos internos).
Descripción general de espacio físico: área total = 30 M2., largo 20 metros, y
de ancho 10 metros.
Mobiliario: escritorios, computadoras, fotocopiadoras, archivos, sillas, estantes.
Número de oficinas: 5
Departamentos internos: 6 y 3 bodegas.
Gerencia General
Operaciones y Logísticas
Ventas y Mercadeo
Contabilidad
Atención al cliente
Soporte Técnico
Infraestructura básica:
La empresa se ha unificado en un solo local, para mejorar las operaciones y los
procesos y desde el año 2003 se opera en la dirección de la casa matriz (43ª.
Avenida norte No. 128, Colonia Flor Blanca San Salvador), en un edificio de 2
plantas y con espacios para distribuir adecuadamente los departamentos, la
sala de ventas, de espera, recepción, bodegas, cocina, y espacio para jardín.
El desempeño de la empresa ha evolucionado de acuerdo al tiempo y las
experiencias, se pasó de la etapa manual a la etapa tecnológica, se
establecieron sistemas contables para facilitar el flujo de información
concerniente a contabilidad, facturación inventarios y servicio técnico.
Sus paredes material mixto, son paredes construidas con grava, arena y
cemento en una armazón de hierro, y las de tipo mixto, esta construidas con
ladrillos bloques de concreto, arena y cemento, sostenidas con columnas y
vigas de concreto. El Techo es de duralita y el piso es de ladrillo de cemento,
fabricado con cemento, arena y otros agregados que produce una superficie de
cerámica.
75
Servicios o actividad a la que se dedica:
Servicios que presta:
La comercialización de productos para imprenta cuando estaba en auge el
sistema de impresión offset, “La impresión offset se basa en el principio de que
el aceite y el agua no se mezclan”. Se iniciaron operaciones de compra con
proveedores internacionales, para ofrecer nuevos productos como: máquinas
de escribir, mecánicas para oficinas y estudiantes, relojes marcadores,
maquinas de planos y otros, además de el lanzamiento de las fotocopiadoras
marca RICOH.
Descripción del servicio o productos que oferta:
Productos:
1. Las fotocopiadoras multifuncionales que a su vez permiten copiar, imprimir,
escanear y enviar fax, compaginar y engrapar que tienen su funcionalidad y
beneficio específico, es importante mencionar que en referencia al mobiliario de
oficina o escolar, se tienen estándares, aunque esto no es una limitante en el
suministro pues en el caso del mobiliario se sirven de acuerdo a las
necesidades que presentan los clientes.
a. Sistemas de copiado
En esta línea de productos están incluidas las fotocopiadoras y
duplicadores en la marca RICOH, se comercializan en sistemas
análogos, digitales, y multifuncionales, su impresión laser es una
característica sobresaliente en estos equipos. También en esta línea
están las anilladoras, laminadoras, guillotinas, encuadernadoras, por ser
artículos complementarios en los centros de copiado.
b. Sistemas de impresión
Bajo esta línea se ubican todos aquellos productos que manual o
automáticamente generan impresiones en papel o están orientados a
esa función. Esta línea está conformada por computadoras portátiles y
de escritorio, impresores matriciales, de tinta e impresión a laser,
contometros de cinta y rodillo, calculadoras financieras, de gráficos, de
76
escritorio, científicas y bolsillo, máquinas de escribir manuales y
electrónicas, portátiles para estudiantes y fijas para oficinas.
c. Sistemas de control
Esta línea de productos la conforman equipos cuya función es el control
administrativo o financiero, destacan los relojes de marcación de
personal manuales, automáticos, lectores de tarjetas y huellas, también
están incluidas las cajas registradoras, cuya función es el control
financiero de productos en una tienda, un restaurante, una cafetería y
otros negocios similares.
d. Sistemas de detección y seguridad
Los productos de esta línea tienden a satisfacer necesidades de
seguridad financiera y detección de fraude, los detectores de dólares, las
lámparas ultravioleta para verificación de firmas, las contadoras de
dólares con sistema de detección de dólares falsos, contadoras de
monedas, protectoras de cheques manuales y electrónicas, destructoras
de documentos, ups y reguladores de voltaje; son los productos
principales que constituyen esta línea.
e. Sistemas de proyección y comunicación
Estos productos ofrecen beneficios que facilitan la comunicación y la
transferencia de información, entre ellos están: fax, retroproyectores fijos
y portátiles, proyectores de cañón, proyectores de slide y pantallas fijas y
trípode, computadoras portátiles y de escritorio.
f. Mobiliario
Es una línea muy diversa y esta orientado a dos segmentos: el escolar y
el de oficinas, se incluyen productos como: estantería metálica,
archivos, pizarras, libreras, mesas de reuniones, cajas de seguridad,
escritorios, sillas tapizadas en tela y cuero.
77
g. Insumos y accesorios
Aquí se agrupan todos los insumos necesarios que internamente se
procesan para desarrollar las tareas específicas de cada equipo, aquí se
cuentan: cartuchos de tóner, tintas, máster, cintas, anillos, plásticos,
pastas, rodillos. Como accesorios se consideran aquellas partes que
complementan otras funciones de los equipos, dentro de los cuales
están, bandejas, tarjetas de memoria, gabinetes, y módulos.
h. Repuestos
En esta línea están todas aquellas piezas que se desgastan con el uso y
que es necesario cambiarse para garantizar la operatividad de los
equipos en condiciones optimas, existe un amplio inventario de
repuestos para fotocopiadoras, duplicadoras, relojes marcadores, cajas
registradoras, maquinas de escribir, relojes marcadores y protectoras de
cheques.
2. Servicios:
En el rubro de servicios la empresa otorga equipos en arrendamiento, esto solo
se hace con las fotocopiadoras, bajo un contrato de 24 meses, suministrando
insumos y repuestos, al finalizar el contrato, el equipo pasa a ser propiedad del
cliente, el otro servicio que ofrece la empresa a sus clientes es el
mantenimiento, correctivo y preventivo para las fotocopiadoras, donde cada
cierta cantidad de copias se realiza cambio de repuestos para iniciar
nuevamente un nuevo ciclo de copias, esta última se ha convertido en la
diferenciación ante la competencia ya que no cobran las visitas de servicio, ni
asesorías sobre los productos, aspecto que la competencia realiza y con altos
costos para los clientes.
MARCAS REPRESENTADAS
En su trayectoria comercial, INRESA, DE C.V. ha representado y distribuido
diferentes marcas en los mismos equipos, lo ha realizado en el afán de ofrecer
a sus clientes productos confiables e innovadores así ha distribuido marcas
reconocidas mundialmente tales como: en fotocopiadoras y duplicadores
78
RICOH Y GESTETNER, en computadoras HP, TOSHIBA, HURRICANE, en
anilladoras TASHIN, en laminadoras AKILES, en cajas registradoras CASIO Y
ROYAL, en protectoras de cheques SPEEDRITE, PAYMASTER Y UCHIDA, en
detectoras de dólares CASHSCAN, HILTRA,PRODETEC, en contadoras de
dólares y monedas CDM, ACCUBANKER, en destructoras de documentos,
FELLOWES, ACHIEVER, en maquinas de escribir OLIMPIA, OLIVETTI,
OMEGA, NAKAJIMA, en proyectores y retroproyectores KODAK, APOLLO,
BULH, 3M, EPSON, BENQ, NEC, en aparatos de fax, PANASONIC.
MERCADOS, SEGMENTOS Y TIPOLOGÍA DE CLIENTES
El mercado atendido actualmente por la empresa está ubicado en todo el
territorio salvadoreño con mayor presencia en el área paracentral del país, el
suministro se realiza a dos grandes segmentos el institucional público y el
institucional privado.
a. Segmento institucional público: lo integran todas aquellas
instituciones de carácter público, que son administradas por gobiernos
municipales, directores y directoras y cuyos ingresos para operar
provienen del Estado, dentro de este segmento se atiende la siguiente
tipología de clientes:
Alcaldías: representan el segmento más amplio y el mayor generador
de ingresos para la empresa, generalmente adquieren equipos de
oficina, insumos y repuestos; en algunos casos también adquieren
mobiliario.
Institutos educativos nacionales: por poseer una demanda alta de
estudiantes, requieren equipos de copiado a gran velocidad, pero
también requieren equipos informáticos, proyección de imágenes y
mobiliario escolar.
Centros escolares: están incluidos también las escuelas modalidad
ACE (Asociación Comunal para la Educación) CECE, complejo
79
educativo, aunque su población estudiantil es menor, sus requerimientos
se hacen con las fotocopiadoras, insumos, repuestos y mobiliario
escolar.
Hospitales nacionales: la participación en este segmento es mínima,
debido a que la mayor demanda de productos en este sector son
diferentes, aun así se les suministra equipos de copiado, insumos y
repuestos, sillas.
b. Segmento institucional privado: integran este segmento aquellas
instituciones de carácter privado, administrados por directores y
directoras, gerentes, juntas de socios o accionistas, son generadores de
sus ingresos a través de sus servicios, sean estos de tipo financiero o
educativos, en este segmento existe la siguiente tipología:
Bancos y cajas de crédito: las demandas de equipos de este tipo de
clientes son aquellos productos que tiendan a prever la seguridad en el
manejo del efectivo, firmas, y cheques, pero también solicitan equipos
de copiado multifuncionales que integren sus funciones, les optimice
recursos y les reduzca los costos. generalmente adquieren
fotocopiadora multifuncionales, reguladores de voltaje, detectores de
dólares, contadoras de monedas, protectoras de cheques, destructoras
de documentos, insumos y repuestos.
Colegios: estos centros educativos, adquieren equipos de copiado, para
impresión de documentos de oficina y exámenes.
Negocios personales: dentro de este tipo de clientes todas aquellas
personas que por iniciativas propias han montado su negocio con la
finalidad de obtener ingresos y una mejor calidad de vida, aquí se
incluyen los restaurantes, cafeterías, centros de copias y otros
relacionados. Generalmente adquieren fotocopiadoras, cajas
registradoras, protectoras de cheques, detectoras de dólares,
calculadoras y otros.
80
PROVEEDORES
Para lograr desarrollar efectivamente la venta de los productos y atender
adecuadamente a sus clientes, INRESA, DE C.V. como todas las empresas
enfocadas en el comercio, necesita de proveedores que le abastezcan de los
productos, los insumos y repuestos necesarios para atender con prontitud las
demandas de los clientes, la empresa cuenta con proveedores locales y
proveedores internacionales, los internacionales suministran los equipos de
característica avanzadas y utilizables para apresurar las operaciones diarias en
las oficinas dentro de estos proveedores están: RICOH LATIN AMERICA,
BEST OFFICE SYSTEMS, HALLMARKETS, KENEX TRADING, como los más
principales, estos proveedores embarcan sus productos de acuerdo a los
requerimientos de la empresa y tardan aproximadamente entre 20 y 30 días
para disponer de ellos, a menos que algún requerimiento sea extremadamente
urgente se pide por un medio de entrega más rápido.
MODALIDAD COMERCIAL
INRESA, DE C.V. realiza sus transacciones comerciales con sus proveedores
en la moneda de curso legal (dólares), sus compras son realizadas al crédito y
contado, tanto para las compras locales como las internacionales, para el caso
de las compras locales se entrega un documento (QUEDAN) para ser cobrado
en un lapso de treinta días a partir de la fecha de emisión, el pago del mismo
se realiza por medio de cheque de cualquiera de las instituciones bancarias
con las que se posee cuentas corrientes. Para el caso de las compras
internacionales, el pago se realiza a los treinta días de emisión de la factura del
proveedor y este se realiza por medio de un giro bancario que se envía al
proveedor por medio de servicio de entrega rápida (Courier).
Para el caso de las ventas efectuadas a clientes, se conceden en los términos
de contado y se aceptan en pago dinero en efectivo o cheques, también se
conceden créditos hasta un máximo de treinta días a partir de la fecha de
facturación; excepto casos especiales o proyectos importantes se alargan
hasta un periodo de 60 días, para el otorgamiento de créditos se manejan para
el cobro documentos tales como: QUEDAN, letras de cambio, pagaré o
contrato de compraventa.
81
Con la venta de equipos se otorga una GARANTIA por el periodo de 1 año o
una cantidad de copias de acuerdo al modelo adquirido, para el caso de
adquisición de fotocopiadoras, para el resto de equipos es un año calendario
por defectos de fabricación, la vigencia de las ofertas se mantienen hasta por
un periodo de 30 días.
Requisitos de funcionamiento o estándares de calidad:
Se lleva registros contables conforme los lineamientos de la ley
Sistemas computarizados contables
Cuenta con permisos de CNR, alcaldía
82
Organización y funcionamiento.
Organización administrativa de la institución.
Gerencia General
Cobrador Oficios Varios
Bodeguero Motoristas
Facturador Técnicos Vendedores/as
Soporte
Técnico
Atención al cliente Contabilidad Gerencia Ventas y
Mercadeo
Asistente de
Gerencia
Auditoría Externa Asistente de
Gerencia
Operaciones & Logística
83
Distribución y funciones de personal:
Gerente General:
Representa la máxima autoridad y es responsable de coordinar y vigilar las
actividades administrativas de todo el recurso humano, financiero y técnico, es
también responsable de buscar oportunidades de crecimiento para la empresa,
constantemente toma decisiones para mejorar el clima organizacional de la
empresa en general, domina habilidades conceptuales, es líder y tiene la
facilidad de comunicarse con todo el personal, entre las funciones que debe
desarrollar en su rol de gerente están:
Diseño de estrategias para impulsar las ventas
Realización de ventas
Autorizaciones para participación en licitaciones
Control y supervisión de la situación financiera
Búsqueda y selección de nuevos proveedores
Selección y contratación de personal
Delegación de autoridad
Manejo de conflictos
Operaciones y Logística:
Este departamento es responsable de coordinar, supervisar y realizar todas las
actividades y procesos del resto de departamentos, es responsable también de
buscar alternativas para ofrecer estrategias que impulsen las ventas de
productos y servicios dentro de sus múltiples funciones se pueden mencionar:
Adquisiciones de productos, insumos, repuestos
Proponer nuevas contrataciones de personal
Diseño de estrategias y promociones de venta
Negociación de contratos de mantenimiento
Supervisión de los resultados del departamento de ventas
Monitoreo de la labor técnica y de atención al cliente
Supervisión de la labor contable
Autorización de pagos a proveedores y personal
Autorización de la publicidad impresa
84
Elaboración de licitaciones publicas
Diseño de políticas, manuales, instructivos e imagen empresarial
Autorización de pago de comisiones
Autorizaciones crediticias
Supervisión de cuentas por cobrar
Evaluaciones de desempeño
Investigaciones de mercado y servicio
Ventas y mercadeo:
Bajo su responsabilidad esta generar la mayor cantidad de ventas de
productos, insumos, repuestos, contratos de mantenimiento y arrendamiento,
como impulsar y motivar al personal de ventas a su cargo, debe propiciar un
ambiente de trabajo armónico, también se crean estrategias para publicitar los
productos, realizar promociones, mejorar los precios y la distribución. También
es responsable de ofrecer a su personal herramientas que les permitan
desarrollar eficientemente su labor de venta. Las funciones más relevantes de
este departamento son:
Establecer cuotas de ventas mensual
Asignar zonas de trabajo
Revisar y autorizar las cotizaciones
Difundir políticas de venta
Capacitar al personal
Evaluar la labor de los vendedores
Exigir reportes de trabajo
Revisar reportes de comisiones de los vendedores
Autoridad para otorgar créditos
Colaborar en el cierre de ventas
Prospectar las ventas
Presentar informes de ventas
Diseñar propuestas para incrementar las ventas
Prospectación de clientes
Identificación de nuevas necesidades de los clientes
Informar sobre cambios de precios, nuevos productos y la disponibilidad
85
Contabilidad:
Es de la competencia de este departamento, realizar e informar sobre la
situación financiera de la empresa, realizar todos los procesos contables de
acuerdo a las disposiciones de ley vigentes, así también le conviene informarse
sobre los cambio y medidas regulatorias fiscales, también debe presentar
informes continuos sobre la contabilidad, a la Gerencia General, sus funciones
básicas se detallan de la siguiente forma.
Realizar las partidas contables diariamente
Realizar los ingresos y egresos respectivos
Elaborar balances, estados de resultados, conciliaciones bancarias
Elaborar cheques de pago
Pago de impuestos y otros servicios
Generar reportes de cobro, catálogos de clientes y proveedores
Exigir los documentos necesarios para llevar la contabilidad ordenada y
al día
Presentar informes sobre el estado financiero de la empresa
Verificación de inventarios
Atención al cliente
Aquí se canaliza la información de los clientes visitantes y de las solicitudes vía
teléfono, fax o correo electrónico, es responsabilidad de este departamento
procesar la información y enviarla a los departamentos competentes, el perfil
del personal de atención debe ser sumamente cortés, carismático, elocuente y
colaborador, las funciones que debe realizar este departamento son.
Recibir y procesar la información de los clientes de inmediato
Recibir cordialmente a los visitantes
Atender con prontitud sus solicitudes
Facturar los pedidos solicitados
Manejar con rapidez los sistemas de recepción y proceso de información
Realizar encuestas relacionadas al servicio de atención
86
Soporte técnico
La responsabilidad a cargo de este departamento es brindar un excelente
servicio de mantenimiento preventivo y correctivo a los equipos de los clientes,
el personal de este departamento debe manejar información técnica referente a
los equipos para ofrecer soluciones a los clientes, aclarar dudas o eliminar la
incertidumbre en los clientes, deben tener la astucia de trabajar de forma eficaz
y eficiente. Generalmente sus funciones son:
Recibir y asignar el equipo del cliente al técnico competente
Realizar limpiezas internas y externas
Reemplazar piezas defectuosas
Realizar pruebas con el equipo
Realizar recomendaciones y sugerencias de uso
Brindar asesoría telefónica
Capacitarse constantemente
Capacitar al cliente sobre el uso de los equipos
Demostración de equipos
Informar sobre los equipos que requieran contratos de mantenimiento
preventivo y correctivo
Empacar y asignar orden de salida a equipos
Medir el tiempo de trabajo aproximado
Realizar solicitudes de herramientas
Presentar informes técnicos
Asistente de gerencia:
Es responsable de realizar al pie de la letra las instrucciones recibidas de la
jefatura que asisten, programan entrevistas y citas con los diferentes
proveedores, clientes y otras personas, tienen la potestad de transferir y
delegar información y tareas, sus funciones adicionales son:
Concertación de citas
Notificación de llamadas
Realización de informes gerenciales
Presentaciones gerenciales
Elaboración de correspondencia
87
Manejo de cuentas empresariales
Bodeguero:
Es responsable de la administración, supervisión y control de las bodegas,
donde se almacenan los productos que vende la empresa, tiene a su cargo el
manejo del sistema de inventario, y debe velar y cuidar celosamente el
patrimonio de la empresa. Sus funciones son de gran importancia y apoyo en el
desempeño de ventas, pues reporta existencias de productos y es quien
informa sobre el estado de los mismos, sus tareas se detallan a continuación:
Recibir la mercadería suministrada por proveedores
Revisar y generar el ingreso de mercaderías
Notificar al departamento de contabilidad y a la gerencia del ingreso
recibido
Almacenar adecuadamente los productos
Clasificar los productos
Entregar mercadería ya facturada
Elaborar requisiciones y devoluciones
Verificar las existencias semanalmente
Informar sobre las existencias mínimas
Notificar acerca de los productos con mayor rotación
Realizar inventario general cada 6 meses
Motorista:
Su función específica es transportar el personal de la empresa, productos e
información hasta el lugar de destino, velar por el mantenimiento y cuido de los
vehículos y garantizar la disponibilidad de estos, para no entorpecer la
programación de las rutas de trabajo.
Oficios varios:
Tiene ocupaciones múltiples tales como: realizar la limpieza en todos los
departamentos y áreas de la compañía, atender a los clientes que visitan las
instalaciones y asistir al personal, revisar los equipos en sala de demostración,
reportar las necesidades en insumos de cocina y limpieza.
88
Condiciones y medio ambiente en el que se trabaja (seguridad e higiene)
Cuenta con dos extinguidores para la empresa
Aire acondicionado, ventiladores en todos los espacios
Cuenta con los servicios de: agua, luz, teléfono.
Análisis del personal
a. Número de empleados.
Su nomina de empleados asciende a 18 personas, aunque surgen
contrataciones de personal de acuerdo a las necesidades presentadas,
sean estas por despidos, renuncias, creación de nuevos puestos, o para
fortalecer los departamentos de ventas y soporte técnico.
b. Beneficios que reciben los empleados de INRESA de C.V
Prestaciones de la ley ( ISSS, AFP, vacaciones y aguinaldo)
Prestamos
Bonificaciones
Obsequios
Canasta básica
Adelantos salariales
89
2.2.1. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Para conocer un poco más a profundidad la situación de la empresa en estudio
respecto al desarrollo de las actividades de la Empresa Inversiones y
Representaciones S.A. de C.V., se utilizó el método de investigación cualitativa
por ser el más adecuado para realizar investigaciones de campo, y por brindar
una mayor determinación en los casos, siendo su prioridad describir los
fenómenos investigados a partir de rasgos específicos.
La empresa Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V.; dedicada a distribuir
fotocopiadoras, equipo de oficina; también brinda servicios de mantenimiento
de fotocopiadoras, dado las actividades a las que se dedica, el equipo
investigador busca una visión clara de las necesidades de capacitación que
posee actualmente la empresa, y para obtener información y determinar los
resultados del Diagnóstico realizado se utilizaron dos tipos de fuentes para la
investigación, las cuales son primarias y secundaria.
Las fuentes primarias; son aquellas que contienen información detallada y en
forma original que constituye el objetivo de la información bibliográfica o
revisión de la literatura que proporciona datos de primera mano.59 En el caso
de la presente investigación, la fuente primaria fue el resultado del cuestionario
para los empleados que pertenecen a la empresa investigada, el cuestionario
aplicado a una muestra representativa de los clientes activos, así como la
entrevista al Gerente General y las observaciones realizadas en base a la Guía
Monográfica.
La técnica utilizada para recopilar la información proporcionada por los
empleados fue la Encuesta por considerarse indispensable conocer de forma
directa y especifica las opiniones de cada empleado, y por la necesidad de
observar el desarrollo y ambiente laboral. Los instrumentos utilizados
consistieron en una Guía de Entrevista desarrollada al Gerente General, un
cuestionario aplicado a los empleados de la empresa y un cuestionario dirigido
a los clientes que también fueron consultados sobre la forma en que reciben los
servicios de la empresa.
59
Rojas Soriano, Raúl. “Guía para realizar investigaciones sociales” Plaza y Valdez Editores, México, D.F., 1989, Pág. 65
90
Fuente Secundarias: Son aquellas que contienen información abreviada y que
proporcionan ayuda a la investigación. Consiste en analizar la información
empírica secundaria o indirecta proveniente de distintas fuentes.60 Entre ellas
se encuentran los Libros de texto, revistas y sitios web de internet, memoria de
labores, entre otros. Para completar la documentación se solicitó a la empresa
los Manuales de puestos y de procedimientos pero no cuentan con ellos,
debido a ello se tomó en cuenta recopilar la información a través de fuentes
primarias, así se incluyeron preguntas pertinentes en las encuestas a
empleados y entrevista al Gerente General.
2.2.2. PROCEDIMIENTO PARA LA DETERMINACIÓN DEL UNIVERSO.
Tomando en cuenta que el número de empleados de la institución Inversiones
y Representaciones S.A. de C.V. es reducido y accesible se determinó
estudiar el universo completo, lo cual se detalla a continuación los cargos que
comprende.
Cargo que desempeña No. Cargo que desempeña No.
Motorista 2 Técnicos 4
Servicios varios 1 Ejecutivos de Ventas 2
Bodeguero 1 Supervisor Técnico 1
Recepcionistas 2 Gerente de Ventas 1
Secretaria 1 Gerente de Logística 1
Contador 1 Gerente General 1
TOTAL DE EMPLEADOS
18
60
Rojas Soriano, Raúl. “Guía para realizar investigaciones sociales” Plaza y Valdez Editores, México, D.F., 1989, Pág. 65
91
Para seleccionar una muestra, considerablemente representativa, en el caso de
los clientes, se aplicó el método no probabilístico por conveniencia, adecuado
para una investigación en la que se pretende descubrir la eficiencia en el
servicio que brindan los empleados a los clientes, con sus procesos y
productos, también busca descubrir las necesidades y posibilidades de
capacitación al personal de la organización. Aunque el método permite ciertas
libertades, exige un profundo análisis para acertar en los resultados, con el
firme compromiso de obtener información que realmente aporte a una
propuesta, se solicitó analizar la cartera de clientes activos de la empresa,
depurando aquellos que no realizan acciones de compra con frecuencia, y
dejando solamente a los clientes que son recurrentes en sus compras y con
quienes la empresa sostiene relaciones de marketing relacional.
La muestra representará al resto de los clientes que no estarán incluidos en la
población a cuestionar; pero que obedecen a patrones comunes y por tanto se
asume que es representativa. La cantidad de encuestas a realizar
telefónicamente es de 25, que son la muestra elegida para la aplicación del
cuestionario, que como ya se mencionaba, compran con frecuencia,
pertenecen a sectores públicos y privados, están ubicados en los diferentes
departamentos de El Salvador y representan fielmente al resto de la población.
2.2.3. REALIZACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS
Para ello se realizaron diferentes pasos:
a) Determinación de las áreas a investigar, para ello se tomó en cuenta los
elementos teóricos investigados, la falta de documentación de la empresa
(Manuales de puesto y de procedimientos).
b) Operacionalización de las Áreas, en esta fase se determinaron los
indicadores que permitieran conocer la situación de la institución.
c) Elección de los instrumentos de medición, a partir del análisis en la forma
que se pudiera obtener la información de los indicadores se determinó que
los instrumentos que proporcionarían tal información serian una encuesta al
personal de la empresa, una encuesta a los clientes, una entrevista al
gerente general y la guía de observación monográfica. A continuación se
92
presentan los cuadros de análisis previos a la elaboración de cada
instrumento.
Cuadro de Análisis para elaborar el Cuestionario para los Empleados
AREA INDICADORES PREGUNTAS
Empresa
Tecnología
¿Considera usted que en la organización cuenta con tecnología
adecuada?
Relaciones entre empresario y
Empleador
¿Cómo considera que se dan las relaciones con su jefe en la
organización?
Problemas que se dan en la empresa Problemas empresariales más frecuentes en la empresa
Plan de Incentivos
¿Hay un plan de incentivos por cumplir metas?
¿Cada cuanto recibe incentivos en la organización?
Tareas
Estándares de desempeño
¿Considera usted que cuenta con las herramientas necesarias para
desempeñar de manera satisfactoria su trabajo diario?
¿El trabajo que realiza es supervisado y revisado?
Tipos de tareas en cada puesto
¿Qué tipo de tareas realiza en su puesto de trabajo? Tareas
administrativas, atención a clientes, instalación de equipo,
mantenimiento de equipo, ventas, supervisión y dirección, otros
¿En su puesto de trabajo tienen metas que cumplir?
Habilidades, conocimientos y actitudes
del puesto ¿Qué tipo de habilidades se requieren en su puesto de trabajo?
Recursos Humanos
Nivel académico que requiere su
puesto ¿Qué preparación académica se requiere para su puesto de trabajo?
Conocimientos requeridos en el puesto
de trabajo ¿Qué actitudes son importantes para realizar bien su trabajo?
Servicio al Cliente
Quejas y reclamos de los clientes
¿Ha recibido en los últimos 3 meses quejas de clientes? ¿Con
respecto a qué se han quejado los clientes?
Tipo de atención que requieren los
clientes ¿Qué tipo de atención brinda a los clientes?
Necesidades de Capacitación
Capacitaciones Recibidas ¿Cuándo fue la última capacitación que impartió la empresa?
Necesidades de capacitación actual ¿En qué temas le gustaría que le capacitaran?
93
Cuadro de Análisis para elaborar la Entrevista al Gerente General
AREAS INDICADORES PREGUNTAS
Competitividad
Eficiencia, Eficacia
De 0 a 100 según los últimos resultados realizados ¿con qué porcentaje de eficiencia y eficacia trabajan en esta empresa?, ¿Creé que su personal está completamente capacitado en habilidades, conocimientos y actitudes?
Calidad del producto
¿Creé que los productos que distribuyen son de calidad?, ¿Tienen garantía los productos que venden y cuánto tiempo?, En los últimos 6 meses han tenido que cubrir garantías ya sea por funcionamiento o de reclamo por parte del cliente?
Análisis del entorno
¿Quiénes son sus principales competidores y qué ventaja tiene su empresa?, Actualmente ¿cuáles son sus principales fortalezas y oportunidades. ¿Considera que su empresa tiene alguna debilidad?
Empresa
Clima organizacional
Según comentarios que le hacen o escucha de sus colaboradores ¿Cómo es el clima laboral en la empresa?, Me gustaría saber usted ¿cómo define el clima laboral de su empresa?,
Modernización de la Maquinaria y Equipo Facilidad en los cambios e Innovación
¿Con qué frecuencia cambian la maquinaria y equipo en la empresa y si hay innovación en los equipos que manipulan y distribuyen?
Relaciones entre empresario y empleado Problemas en la empresa
Actualmente se está incidiendo en algún problema, por ejemplo: uso inadecuado de las instalaciones, quejas de los clientes por el servicio prestado, Malos entendidos entre compañeros de trabajo, ninguno.
Plan de Incentivos Fuera del salario devengado por los empleados reciben algún tipo incentivos, específicamente, ¿Qué deben cumplir para ganarlo?
Necesidades futuras de capacitación Hay alguna proyecto nuevo programado para los próximos meses que restan del año, en la empresa
Recursos Humanos
Evaluación de desempeño Alguna vez han realizado evaluación de desempeño laboral y o ¿Cada cuánto tiempo la realizan?
Inducción al personal En qué consiste para usted el proceso de inducción.
Servicio al cliente Evaluación sobre la atención que brindan a los clientes
¿En general cómo evalúa al personal que brinda atención al cliente?
Necesidades de Capacitación
Capacitaciones Recibidas
Durante los últimos 6 meses que capacitaciones han impartido al personal, ¿Cómo prefieren impartir las capacitaciones al personal, internamente o externa?,
Necesidades de capacitación actual ¿Cuándo capacitan a su personal en qué áreas lo hacen?
Sistema de Capacitación ¿Cómo se da la capacitación dentro de empresa?
94
Cuadro de Análisis para elaborar el Cuestionario para los Clientes
AREA INDICADORES PREGUNTAS
Competitividad
Calidad del producto o servicio
¿Qué producto o servicio adquirió en la empresa? ¿Creé que los productos que distribuyen y el servicio que brinda la empresa es de calidad?, ¿Tienen garantía los productos y servicios que ha adquirido?
Eficiencia Eficacia
¿El personal que le atiende conoce sobre los productos que le ofrece? precios, descuentos, promociones, instalación y uso del equipo.
Empresa
Comunicación entre cliente y empresa
Considera que tiene una comunicación efectiva con la empresa, Posterior a la adquisición de un producto o servicio le preguntan ¿cómo le ha parecido la atención brindada? ¿Ha visto o escuchado publicidad de la empresa?
Clima organizacional Alguna vez le han comentado los empleados ¿Cómo es el clima laboral en la empresa?
Eficiencia en el Servicio al cliente
Evaluación sobre la atención que brindan a los clientes
¿Con respecto a la atención telefónica, cómo califica el servicio?, ¿En general cómo evalúa al personal que brinda atención al cliente? Según usted ¿el personal de la institución se presenta vestido adecuadamente a cumplir con sus obligaciones?.
Quejas y reclamos de los clientes
¿Alguna vez ha realizado quejas? ¿Con respecto a qué se ha quejado?, Cuando se ha quejado ¿A quién se lo ha expuesto?
Conocimientos que requiere el puesto de trabajo
¿Qué actitudes considera que son importantes para que los empleados desempeñen bien el trabajo?
Eficiencia en la atención en los Momentos de Compra
Servicio Preventa ¿Recibió información suficiente de los productos a adquirir antes de efectuar la compra de los mismos?
Servicio de Venta
¿Fue atendido con amabilidad y eficiencia antes de la compra de los productos?, ¿El proceso de compra es ágil y eficiente?, ¿Se le explicaron los usos y garantías del producto al momento de la compra?, ¿Se le explicaron las atenciones que recibiría luego de la compra del producto?
Servicio Post-venta
¿Qué servicio post-venta le ofrecieron al comprar el producto? ¿De qué forma ha recibido asesorías, mantenimiento y reparación de equipo?
Necesidades de Capacitación Necesidades de capacitación actual
¿Considera que el personal de la empresa necesita capacitación?
¿En qué áreas creé usted que necesitan capacitarse?
95
d) Elaboración de los instrumentos para lo cual se ordenaron las
preguntas y se complementó con instrucciones y objetivos para dichos
instrumentos.
Los instrumentos empleados para hacer la detección de las necesidades
fueron:
Cuestionario a los empleados: Serie de 22 preguntas para los
empleados de la institución en la que se puedan detectar las
necesidades de capacitación, este instrumento se aplico a todos los
empleados.
Entrevista al Gerente General de la empresa la cual tomaba en cuenta 5
áreas importantes como son: competitividad, recursos humanos,
empresa, servicio al cliente y necesidades de capacitación, con el objeto
de conocer el punto de vista y los proyectos futuros de la cabeza de la
institución y obtener una mejor percepción de lo buscan como empresa.
Cuestionario a Los clientes: El cual consta de 23 preguntas y
seleccionaron a 25 clientes frecuentes en la compra de fotocopiadora e
insumos (tonner, rodillos, etc.), de los últimos 8 meses y que solicitan el
mantenimiento preventivo y correctivo con frecuencia.
A continuación se presentan los instrumentos utilizados:
96
2.2.4. PRESENTACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN
CUESTIONARIO PARA EMPLEADOS
Con el objetivo de determinar necesidades de capacitación en la empresa
Inversiones y Representaciones S.A., se necesita que responda las siguientes
preguntas.
Por favor, dedique unos minutos a completar esta encuesta. La información
que nos proporcione será anónima, confidencial y solo serán utilizadas para
contribuir al mejoramiento de la empresa.
1. ¿Qué cargo desempeña en la empresa?
_____________________________________________________________
2. ¿Qué preparación académica se requiere para su puesto de trabajo? a) Bachillerato b) técnico c) Estudio Universitario d) Conocer otro idioma
3. ¿Qué tipo de tareas realiza en su puesto de trabajo? a) Tareas administrativas. b) Atención a clientes. c) Instalación y mantenimiento de equipo. d) Ventas, e) Supervisión y dirección,
4. ¿Qué tipo de habilidades se requieren en su puesto de trabajo?
a) Comunicación b) Mecánicas c) Capacidad de negociación d) uso de instrumentos y manipulación de equipo
5. ¿Cuánto tiempo tiene de trabajar en la empresa?
______________________
6. ¿Le gusta el cargo que desempeña? Si ______ No ______ ¿por qué?
_____________________________________________________________
7. ¿Existe algún otro cargo le gustaría desempeñar?
_________________________________________________________
97
8. ¿Qué actitudes son importantes para realizar bien su trabajo?
a) Servicial b) cuidadoso c) paciente d) iniciativa e) proactivo f) amable
9. ¿Considera que cuenta con las herramientas necesarias para desempeñar
de manera satisfactoria su trabajo diario? Si ______ No ______ ¿por
qué? ______________________________________________________
10. ¿Considera usted que la organización cuenta con tecnología adecuada?
Si ______ No ______ ¿por qué? _______________________________
11. ¿El trabajo que realiza es supervisado y revisado? Si ______ No _______
12. ¿En su puesto de trabajo tienen metas que cumplir?
Si _______ No ______
13. ¿Hay un plan de incentivos por cumplir metas? Si ______ No ______
14. Si a la pregunta anterior respondió Si, ¿Cada cuanto recibe incentivos en la
organización?
1 a 3 meses ___ 4 a 6 meses ___ 7 a 9 meses ___ 10 a 12 meses ___
15. ¿Cómo considera que son las relaciones con su jefe en la organización?
Regulares _____ Buenas _____ Muy Buenas _____ Excelentes ____
16. Del siguiente listado de problemas empresariales subraye aquellos que son
más frecuentes en la empresa:
a) Uso inadecuado de las instalaciones. b) Quejas de los clientes por el servicio prestado c) Malos entendidos entre compañeros de trabajo d) ninguno
17. ¿En los últimos 3 meses ha recibido quejas de clientes? Si ____ No ____
98
18. ¿Con respecto a qué se han quejado los clientes?
_______________________________________________________________
19. ¿Qué tipo de atención brinda a los clientes? a) Visita de mantenimiento técnico, b) Demostración de equipo c) Atención telefónica d) Reparaciones e)Ventas
20. ¿Cuándo fue la última capacitación que impartió la empresa?
_____________________________________________________________
21. ¿En qué temas le capacitaron en esa ocasión?
22. ¿En qué temas le gustaría que le capacitaran?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
99
GUÍA DE ENTREVISTA
Con el objetivo de determinar necesidades de capacitación en la empresa
Inversiones y Representaciones S.A., se necesita comentar algunos puntos de
interés, para el equipo investigador.
Licenciado José Luis González Castellanos, Gerente General y propietario de
Inversiones y Representaciones, S.A., es sabido que en el año de 1975,
conformó la empresa, iniciando únicamente con 7 personas, y Comercializaban
productos para imprenta, hoy en día cuentan con 17 empleados bajo su
responsabilidad y distribuyen equipo de oficina…
1. Según usted ¿Cómo es el ambiente laboral en la empresa? Hay algún
problema que ocurra frecuentemente?
2. ¿Considera usted que los empleados cuentan con las herramientas
necesarias para desempeñar de manera satisfactoria el trabajo diario?
3. ¿Hay innovación en los equipos que manipulan y distribuyen?
4. Fuera del salario devengado por los empleados, ¿reciben algún tipo
incentivos?
5. ¿Cada cuanto tiempo?
6. ¿Los empleados en su puesto de trabajo tienen metas que cumplir?
7. ¿Cree que los empleados poseen la preparación académica que
requiere el trabajo que desempeñan?
8. ¿Conoce usted las actividades que realizan los empleados en cada uno
de los puestos que tiene la empresa?
9. ¿Qué tipo de tareas realizan los empleados en su puesto de trabajo?
10. ¿Alguna vez han realizado evaluación de desempeño laboral?
11. ¿Cada cuánto tiempo la realizan?
12. En general ¿qué resultados han obtenido?
13. ¿Cómo considera que se puede mejorar la eficiencia y eficacia en esta
empresa?
100
14. ¿Usted que haría para motivar al personal y lograr el cien por ciento de
la disposición de su personal?
15. ¿Creé que su personal está completamente capacitado en habilidades,
conocimientos y actitudes?
16. Con respecto a calidad, ¿cómo califica los productos que distribuyen?
17. ¿Cuentan con garantía los productos que venden?
18. ¿cuánto tiempo?
19. ¿Últimamente han tenido que cubrir garantías ya sea por funcionamiento
o de reclamo por parte del cliente?
20. ¿Quiénes son sus principales competidores y qué ventaja tiene su
empresa?
21. Actualmente ¿cuáles son sus principales fortalezas y oportunidades?,
22. ¿Considera que su empresa tiene alguna debilidad?
23. ¿En general cómo evalúa al personal que brinda atención al cliente?
24. ¿Para usted que tan importante es el servicio al cliente actualmente?
25. ¿En los últimos 3 meses Han recibido quejas de clientes?
26. ¿Con respecto a qué se han quejado los clientes?
27. ¿En qué consiste el proceso de inducción en la empresa?
28. ¿Tienen en mente algún proyecto a futuro cercano?
29. ¿Se requerirá capacitar al personal para desarrollar ese proyecto?
30. ¿qué otras necesidades de capacitación tienen?
31. Durante los últimos 6 meses ¿qué capacitaciones han impartido al
personal?
32. ¿Cuándo fue la última capacitación que impartió la empresa?
33. ¿En qué los capacitó?
34. Cuando capacitan al personal ¿prefieren impartir las capacitaciones,
internamente o externa?
35. ¿Cómo realizan la capacitación dentro de empresa, hacen un estudio en
que temas necesitan o al azar?
101
CUESTIONARIO A LOS CLIENTES
Con el objetivo de contribuir al mejoramiento del servicio al cliente en la
empresa Inversiones y Representaciones S.A., se requiere que responda las
siguientes preguntas.
Por favor, dedique unos minutos a completar esta encuesta. La honestidad en
sus respuestas será de gran beneficio para la empresa. La información que nos
proporcione será confidencial y será utilizada para analizar el funcionamiento
actual de la empresa y proponer mejorías.
Datos generales:
Nombre de la empresa:
_______________________________________________________________
Nombre del entrevistado:
_______________________________________________________________
Cargo:
______________________________Teléfono:______________________
1. ¿Qué producto(s) o servicio(s) adquirió en la empresa?
a) Fotocopiadora
b) Insumos
c) Mantenimiento de Equipo
2. ¿Creé que los productos que distribuyen y el servicio que brinda la
empresa son de calidad?
SI _____ NO_____
3. ¿Tienen garantía los productos y servicios que ha adquirido?
Si ___ No___
102
4. Señale 2 áreas que considera lo que el personal que le atiende conoce
bien
a. Precios
b. descuentos
c. promociones
d. instalación y uso del equipo.
5. Ha visto o escuchado publicidad de la empresa: Si___ No___
6. Considera que tiene una comunicación efectiva con la empresa:
Si___ No___
7. Posterior a la adquisición de un producto o servicio le preguntan ¿cómo
le ha parecido el producto y la atención brindada? SI _____ NO_____
8. Con respecto a la atención telefónica, ¿cómo califica el servicio?,
Malo ____ Regular ____ Buena ____ Muy Buena ____
9. ¿En general cómo evalúa al personal que brinda atención al cliente?
Malo ____ Regular ____ Buena ____ Muy Buena ____
10. Según usted, ¿el personal de la institución se presenta vestido
Adecuadamente a cumplir con sus obligaciones? Si___ No___
11. ¿Alguna vez ha realizado quejas o reclamos en la empresa?
SI __ NO__
12. Si su respuesta anterior fue positiva, ¿Con respecto a qué se ha
quejado?
a) Servicio al Cliente
b) Funcionamiento de equipo
c) Precios
13. Cuando se ha quejado ¿A quién ha expresado la queja? __________
14. Del listado que le presentan a continuación elija las 3 actitudes que
103
considera más importantes para que los empleados desempeñen bien
el trabajo
a) servicial
b) cuidadoso
c) paciente
d) iniciativa
e) proactivo
f) amable
15. ¿Recibió información suficiente de los productos a adquirir antes de
efectuar la compra de los mismos? SI _____ NO_____
16. ¿Fue atendido con amabilidad antes de la compra de los productos?
SI _____ NO _____
17. ¿El proceso de compra es ágil? SI _____ NO _____
18. ¿Le explicaron los usos y garantías del producto al momento de la compra?
SI _____ NO _____
19. ¿Le explicaron las atenciones que recibiría luego de la compra del
producto?
SI _____ NO_____
20. ¿Qué servicio post-venta le ofrecen al comprar el producto?
a. Asesorías técnicas
b. Instalación de equipo
c. Mantenimiento de equipo
d. Venta de insumos
104
21. ¿De qué forma ha recibido asesorías, mantenimiento y reparación de
equipo?
a) Eficiente y oportuno
b) Eficiente e inoportuno
c) ineficiente pero oportuno
d) ineficiente e inoportuno
22. ¿Considera que el personal de la empresa necesita capacitación?
SI _____ NO_____
23. ¿En qué áreas creé usted que necesitan capacitarse?
_______________________________________________________________
2.2.5. TABULACIÓN E INTERPRETACIÓN DE DATOS
2.2.5.1. Resultados obtenidos de la Encuesta al Personal
A continuación se presentan los resultados obtenidos en la Encuesta aplicada
al personal
Pregunta No. 1
¿Qué cargo desempeña en la empresa?
Pregunta No. 2
¿Qué preparación académica se requiere para su puesto de trabajo?
Pregunta No. 3
¿Qué tipo de tareas realiza en su puesto de trabajo?
Pregunta No. 4
¿Qué tipo de habilidades se requieren en su puesto de trabajo?
105
Cuadro de resultados sobre las respuestas de la pregunta 1 al 4, obtenidas por
medio del cuestionario aplicado a los empleados.
No.
Cargo que
desempeña Nivel Académico Tareas que realiza Habilidades
2 Motorista Educación Básica Atención a clientes Mecánicas, Comunicación
1 Servicios varios Educación Básica Atención a clientes comunicación
1 Bodeguero Bachillerato Atención a clientes, tareas administrativas comunicación
2 Recepcionistas Bachillerato Atención a clientes, tareas administrativas comunicación
1 Secretaria Bachillerato Atención a clientes, tareas administrativas
Capacidad de negociación, uso de instrumentos y manipulación de equipos
1 Contador Estudios universitarios
Atención a clientes, tareas administrativas
Comunicación, uso de instrumentos y manipulación de equipos
4 Técnicos Bachillerato y Estudios Técnicos
Instalación de mantenimiento y equipo
Comunicación, Uso de instrumentos y manipulación de equipos, mecánicas
2 Ejecutivos de Ventas bachillerato
Atención a clientes, y ventas
Capacidad de negociación, uso de instrumentos y manipulación de equipos, Comunicación
4 Gerentes
Técnicos, Estudios universitarios, Otro idioma
Supervisión, Dirección, Tareas Administrativas, Atención a clientes, Ventas
Capacidad de negociación, uso de instrumentos y manipulación de equipos, Comunicación, Mecánicas
106
Pregunta No. 5
¿Cuánto tiempo tiene de trabajar en la empresa?
Periodo de tiempo de
trabajo
Total Porcentaje
De 1 a 5 años 10 55.56%
De 6 a 10 años 1 5.56%
De 11 a 15 años 4 22.22%
De 16 a 20 años 1 5.56%
De 21 a 25 años 2 11.10%
TOTAL 18 100%
Al preguntar a cada uno de los 18 empleados se concluye que: No hay
empleados de menos de 1 año de labores.
107
Pregunta No. 6
¿Le gusta el cargo que desempeña? Si ______ No ______
El 100% de los empleados se encuentran satisfechos y agradados con el cargo
que desempeñan y las actividades que realizan.
Pregunta No. 7
¿Existe algún otro cargo le gustaría desempeñar?
De los empleados encuestados 2 técnicos aspiran a ocupar cargo de
Supervisor Técnico, un Ejecutivo de Ventas, le gustaría desempeñar el cargo
de Supervisora de Ventas, lo cual está dentro de lo normal por ser su área de
trabajo. El resto de los empleados se encuentran conforme en su puesto de
trabajo.
Pregunta No. 8
¿Qué actitudes son importantes para realizar bien su trabajo?
Actitudes que los empleados consideran
importantes No.
Respuestas Porcentaje
Servicial 12 22.22%
Cuidadoso 9 16.67%
Paciente 7 12.96%
Iniciativa 7 12.96%
Proactivo 7 12.96%
Amable 12 22.22%
TOTAL 54 100%
108
En su mayoría los empleados de la empresa consideran que las actitudes más
importantes para realizar su trabajo son Servicio, amabilidad y cuidado; y las
restantes con un menor porcentaje de importancia.
Pregunta No. 9
¿Considera usted que cuenta con las herramientas necesarias para
desempeñar de manera satisfactoria su trabajo diario? Si ____ No ____
El 100% de los empleados consideran que cuenta con las herramientas
necesarias, para desempeñar su trabajo diario.
Pregunta No. 10
¿Considera usted que la organización cuenta con tecnología adecuada?
Si ______ No ______
El 100% de los empleados consideran que cuenta con la tecnología adecuada
para desempeñar de manera satisfactoria su trabajo, y comentan que de igual
manera lo transmiten a los clientes.
109
Pregunta No. 11
¿El trabajo que realiza es revisado y supervisado? Si ______ No _______
Empleados Total Porcentaje
Les Supervisan el trabajo 13 72.22%
No les Supervisan el trabajo 5 27.78%
TOTAL 18 100%
De los 18 empleados encuestados, 5 respondieron que el trabajo que realizan
no es supervisado entre ellos (recepcionistas, secretaria, contador, supervisor
Técnico); el resto se contestaron que si tienen una supervisión y revisión
directa del trabajo que realizan, pero sin haber algo planificado o constancia,
sin tomar en cuenta objetivos y metas, sin políticas y estrategias específicas
que apliquen o deban hacerlo.
110
Pregunta No. 12
¿En su puesto de trabajo tienen metas que cumplir? Si _______ No ______
Empleados Total Porcentaje
Con Metas que cumplir 15 83.33%
Sin metas que cumplir 3 16.67%
TOTAL 18 100%
Los empleados (servicios varios, contador y bodeguero) contestaron que no
hay metas que cumplir el resto de los empleados contestó que si deben
cumplir metas, a los ejecutivos de venta se les ha asignado una meta mensual
de facturación de $ 10,000,00, sin importar el productos, ni a un segmento al
que lo distribuyan; los técnicos no tiene una cantidad específica de equipo a
reparar.
111
Pregunta No. 13
¿Hay un plan de incentivos por cumplir metas? Si ______ No ______
El 100% de los empleados respondieron que no hay un plan de incentivos; por
el cumplimiento de metas.
Pregunta No. 14
¿Cada cuanto recibe incentivos en la organización?
1 a 3 meses ___ 4 a 6 meses ___ 7 a 9 meses ___ 10 a 12 meses ___
No hay un plan de incentivos estructurado, y si lo existiera no se los han hecho
saber, no se los han comunicado.
Pregunta No. 15
¿Cómo considera que son las relaciones con su jefe en la organización?
Regular ______ Buena _______ Muy Buena ______ Excelente ______
TIPO DE RELACIÓN TOTAL PORCENTAJE
Regular 2 11.11%
Buena 5 27.78%
Muy Buena 9 50.00%
Excelente 2 11.11%
TOTAL 18 100%
112
El resultado de la tabla anterior describe una relación positiva y de armonía con
el jefe inmediato, ya que únicamente 2 personas (técnicos), expresan que las
relación es entre el jefe son regulares; el resto las califica como buenas, muy
buenas y excelentes las relaciones laborales y hasta cierto punto amistosas o
de armonía entre el jefe y los empleados, principalmente en las personas que
tienen más tiempo de trabajo, generalmente se reúnen dos veces al mes para
tocar algún tema especifico, y para informar algún dato.
Pregunta No. 16
Del siguiente listado de problemas empresariales subraye aquellos que son
más frecuentes en la empresa:
Problemas Frecuentes en la
Empresa
No. de
empleados
Porcentaje
Quejas de los clientes y Malos
entendidos
14 77.78%
Malos entendidos entre compañeros
de trabajo 2
11.11%
Quejas de los clientes por el servicio
prestado 2
11.11%
TOTAL 18 100%
113
Las opciones b) y c), fueron los que clasificaron como problemas los
empleados de la empresa; ya que 14 de ellos optaron por las dos, aunque las
recepcionistas y la secretaria opinan que únicamente hay malos entendidos
entre compañeros; y el motorista y un técnico opinan que el problema más
frecuente son las quejas de los clientes. Se definen como principales
problemas, la problemática mayor se da con los técnicos de equipo, pues
tienen una personalidad y comportamiento brusco y les falta enfocarse en el
trabajo en equipo.
Pregunta No. 17
¿En los últimos 3 meses, ha recibido quejas de clientes? Si ____ No ____
Empleados que han Recibido Quejas de Clientes
Total Porcentaje
Si han recibido quejas 17 94.44%
No han recibido quejas 1 5.56%
TOTAL 18 100%
114
Únicamente la secretaria contestó que no ha tenido quejas de clientes, el resto
de los empleados expresaron si han recibido quejas de los clientes en los
últimos meses.
Pregunta No. 18
¿Con respecto a qué se han quejado los clientes?
El 100% de los empleados manifiestan que las quejas de los clientes es por el
servicio post-venta es decir problemas en atención al cliente, tienen fallas en
despacho de productos, y los términos de ventas no se están cumpliendo
(mantenimiento de equipo, asesoría en el uso y garantía); no cumplen con las
fechas que les toca el mantenimiento, no hay un plan de acción o sistema
especifico para medir el número de quejas y diseñar estrategias para sanar
esos puntos.
115
Pregunta No. 19
¿En su puesto de trabajo qué tipo de atención brinda a los clientes?
Ocupación en su puesto de trabajo Respuestas Porcentaje
Mantenimiento Técnico 9 23.08%
Demostración de Equipo 10 25.64%
Atención Telefónica 13 33.33%
Ventas 7 17.95%
TOTAL 39 100%
En su mayoría los empleados brindan atención a los cliente el porcentaje
mayor lo obtuvo la atención telefónica ya que ese tipo de atención la brindan
desde el motorista hasta el gerente administrativo, excepto la de servicios
varios que únicamente tiene contacto con clientes para ofrecer algo de tomar o
abrir la puerta.
116
Pregunta No. 20
¿Hace cuánto tiempo fue la última capacitación que impartió la empresa?
Capacitación recibida No. de
empleados
PORCENTAJE
No recuerdan haber recibido 7 38.89%
Hace un año 6 33.33%
Hace dos años 3 16.67%
No respondieron 2 11.11%
TOTAL 18 100%
La respuesta de los empleados coincide con la respuesta del gerente general
en la entrevista, ambas partes mencionan que ya hace varios meses no reciben
capacitación sobre ningún contenido, resultado que no aporta beneficio a la
organización, por la importancia que actualmente tiene la capacitación al
personal.
117
Pregunta No. 21
¿En qué temas le capacitaron en esa ocasión?
Técnicas de Venta y Principios de Liderazgo
Pregunta No. 22
¿En qué temas le gustaría que lo capacitaran?
Técnicas de Ventas
Imagen Profesional
Trabajo en equipo y relaciones humanas
Atención al Cliente.
Tele mercadeo
Soporte Técnico
2.2.5.2. Resultados de la Entrevista
ENTREVISTA
Con el objetivo de determinar necesidades de capacitación en la empresa
Inversiones y Representaciones S.A., se necesita comentar algunos puntos de
interés, para el equipo investigador.
Licenciado José Luis González Castellanos, Gerente General y propietario de
Inversiones y Representaciones, S.A., es sabido que en el año de 1975,
conformó la empresa, iniciando únicamente con 7 personas, y Comercializaban
productos para imprenta, hoy en día cuentan con 17 empleados bajo su
responsabilidad y distribuyen equipo de oficina…
118
1. Según usted ¿Cómo es el ambiente laboral en la empresa? Hay algún
problema que ocurra frecuentemente?
Es un ambiente estable, sin problemáticas serias lo que frecuentemente
ocurre está relacionado con aspectos conductuales y diferencias de
caracteres.
2. ¿Considera usted que los empleados cuentan con las herramientas
necesarias para desempeñar de manera satisfactoria el trabajo diario?
Si, cuentan con las herramientas para realizar eficientemente las
actividades que cada puesto requiere.
3. ¿Hay innovación en los equipos que manipulan y distribuyen?
Constantemente, se cambian los modelos especialmente en el rubro de
fotocopiadoras, según las políticas de la compañía RICOH, de Japón.
4. Fuera del salario devengado por los empleados, ¿reciben algún tipo
incentivos? Si reciben comisiones y certificados canjeables.
5. ¿Cada cuánto tiempo, reciben los incentivos? Las comisiones son
mensuales, únicamente para ejecutivos de ventas y los certificados
canjeables son eventuales, No hay fecha específica.
6. ¿Los empleados en su puesto de trabajo tienen metas que cumplir?
Todos tienen metas los ejecutivos deben facturar $10,000.00 en
productos diversos, los técnicos no tienen meta especifica pero hay
exigencia para que atiendan bien clientes.
7. ¿Creé que los empleados poseen la preparación académica que
requiere el trabajo que desempeñan? Si poseen los conocimientos
básicos para desarrollar su trabajo, pero la mayoría de ellos
académicamente cuentan con bachillerato y un técnico; pero
actualmente no están estudiando.
119
8. ¿Conoce usted las actividades que realizan los empleados en cada uno
de los puestos que tiene la empresa? Claro que sí. Cuando se inició la
empresa yo realizaba algunas tareas que ahora hacen ellos.
9. ¿Qué tipo de tareas realizan los empleados en su puesto de trabajo?
Administrativas, contables, técnicas, ventas, atención al clientes,
mantenimiento, cobros, distribución, etc.
10. ¿Alguna vez han realizado evaluación de desempeño laboral? Si.
11. ¿Cada cuánto tiempo la realizan? Cada 12 meses.
12. En general ¿qué resultados han obtenido? Adquisición de compromisos
para la mejora continúa del empleado
13. ¿Cómo considera que se puede mejorar la eficiencia y eficacia en esta
empresa?, A través de la disposición, motivación y entusiasmo del
empleado por alcanzar los objetivos y metas empresariales.
14. ¿Usted que haría para motivar al personal y lograr el cien por ciento de
la disposición de su personal? Pues por el momento no tengo una
respuesta específica; pero si se pueden ordenar algunas ideas,
planearlo y tratar concretarlo para su próxima ejecución.
15. ¿Creé que su personal está completamente capacitado en habilidades,
conocimientos y actitudes? No del todo, poseen habilidades, pero aun
les falta trabajar en actitud y esforzarse por prepararse
académicamente.
16. Con respecto a calidad, ¿cómo califica los productos que distribuyen?
Excelentes, en su rendimiento y economía.
17. ¿Cuentan con garantía los productos que venden y cuánto tiempo?
Todos cuentan con un año de garantía.
120
18. ¿Últimamente han tenido que cubrir garantías ya sea por funcionamiento
o de reclamo por parte del cliente? No se han reportado ninguna.
19. ¿Quiénes son sus principales competidores y qué ventaja tiene su
empresa?, MYTEC, SHARP, COPIDESA, Nuestro diferencial es el
servicio, antes, durante y después de la venta.
20. Actualmente ¿cuáles son sus principales fortalezas y oportunidades?,
Las fortalezas son, los segmentos de mercados que se atienden, la
gama de productos que se distribuyen, el servicio brindado, el tiempo de
servicio, el personal con que se cuenta y la experiencia en el ramo del
negocio. Y las oportunidades serian expansión en nuevos segmentos de
mercados, especialmente el financiero, nuevos productos, personal
capacitado y calificado.
21. ¿Considera que su empresa tiene alguna debilidad? Si, actualmente
estamos buscando nuevos proveedores, porque la marca RICOH, ya
está atendiendo directamente, es por ello que los precios están más
altos, y las ventas han ido disminuyendo periódicamente, también una
debilidad es la falta de trabajo en equipo por parte de los diferentes
departamentos de la empresa.
22. ¿En general cómo evalúa al personal que brinda atención al cliente?,
Compiten con servicio. El servicio es nuestra mejor carta de
presentación, claro que se debe poner mayor atención en los ejecutivos
y técnicos de equipo, aunque es necesario organizar mejor los controles
de seguimiento en la adecuada atención a los clientes.
23. ¿Para usted que tan importante es el servicio al cliente actualmente? Es
vital, el consumidor y el cliente actual demanda mucho más que comprar
un producto.
121
24. ¿En los últimos 3 meses han recibido quejas de clientes? Si, siempre
hay quejas y clientes especiales que hay que saber atender.
25. ¿Con respecto a qué se han quejado los clientes? Generalmente,
presentan quejas y fallas en los equipos, pero más bien son consultas
relacionadas al uso de los equipos.
26. ¿En qué consiste el proceso de inducción en la empresa? En orientar al
nuevo trabajador sobre las instalaciones, actividades de la empresa,
funciones del puesto, relaciones entre compañeros y todo lo que
demanda el reglamento interno de la empresa.
27. ¿Tienen en mente algún proyecto a futuro cercano? Si, expansión al
mercado financiero con el servicio de mantenimiento de equipo, una
sustitución de productos y adopción de nuevas líneas de productos; al
igual que buscamos mejores ofertas de proveedores.
28. ¿Se requerirá capacitar al personal para desarrollar ese proyecto? Si,
porque van a necesitar estar mayormente preparados y al tanto de la
nueva gama que se va a distribuir, también con respecto al uso de los
productos.
29. ¿Qué otras necesidades de capacitación tienen? Atención al Cliente,
Dicción y Oratoria, imagen Personal, Técnicas de Ventas,
Administración de Bodegas e Inventarios.
30. Durante los últimos 6 meses ¿qué capacitaciones han impartido al
personal?, Ninguna.
31. ¿Cuándo fue la última capacitación que impartió la empresa? Hace ocho
meses.
32. ¿En qué los capacitó? Principios de Liderazgo y Técnicas de Ventas.
122
33. Al capacitar al personal ¿prefieren impartir las capacitaciones,
internamente o externa? Internamente, por motivos de presupuesto y de
facilidad de asistencia.
34. ¿Cómo realizan la capacitación dentro de empresa, hacen un estudio en
que temas necesitan o al azar? Resulta de las observaciones por los
clientes y de los gerentes de la empresa en los diferentes procesos que
realiza la compañía y los puestos que desempeña.
2.2.5.3. Resultados de la Encuesta a los Clientes
Pregunta No. 1
¿Qué producto(s) o servicio(s) adquirió en la empresa?
Producto o Servicio Adquirido
Total Porcentaje
Fotocopiadoras 18 45.00%
Insumos 7 17.50%
Mantenimiento De Equipo
15 37.50%
TOTAL 30 100%
123
Al preguntar a los clientes sobre los productos o servicios que adquirían en la
empresa, resulto que los clientes han adquirido fotocopiadora (s) en el
transcurso del año, adicional a ello solicitan mantenimiento de equipo, el cual
es necesario realizarlo cada dos meses aproximadamente, aparte de los
insumos para que funcione debidamente la fotocopiadora.
Pregunta No. 2
¿Creé que los productos que distribuye la empresa son de calidad?
Calidad en el Producto Total Porcentaje
Si 18 72.00%
No 7 28.00%
TOTAL 25 100%
124
La mayoria de los clientes encuestados telefónicamente, comunicaron que los
productos cuentan con calidad y su preferencia.
Pregunta No. 3
¿Tienen garantía los productos y servicios que ha adquirido?
Garantía en los Productos y Servicios
Total Porcentaje
Si 22 88.00%
No 3 12.00%
TOTAL 25 100%
125
En la encuesta realizada se detectó una confianza en el producto con respecto
a la garantía con que cuenta, la cual comentaron los clientes que es de 1 año.
Pregunta No. 4
Seleccione aspecto que mejor conoce el personal que le atiende:
Mejor conocimiento del empleado sobre
Total Porcentaje
Precios 10 40.00%
Descuentos 0 0.00%
Promociones 0 0.00%
Instalación y uso del prod.
15 60.00%
TOTAL 25 100.00%
126
Los puntos o áreas que manejan de mejor forma el personal de INRESA, de
CV (en especial ejecutivos ventas y técnicos de equipo), son los precios del
producto y la instalación y uso del producto, resultado bueno para la empresa;
pero bastante limitado por el hecho que no motivan con promociones y
descuentos, lo cual sería beneficioso para aumentar las ventas en la empresa,
la expansión de productos nuevos o movimiento de los que cuestan un poco
más vender, o si hubieran grandes inventarios estancados. Las promociones y
descuentos en los productos existen dentro de la empresa; pero no se están
comunicando a los clientes, tampoco miden el impacto que genera el mantener
esta estrategia de mercadeo.
Pregunta No. 5
Ha visto o escuchado publicidad de la empresa.
Los clientes no conocen sobre la publicidad que hace la empresa, aunque los
días jueves, viernes, sábado y lunes aparece en El Diario de Hoy, en la sección
de clasificados, en la cual menciona los productos que venden y hace
referencia de un descuento al presentar el anuncio al momento de la compra.
127
Pregunta No. 6
Considera que tiene una comunicación efectiva con la empresa.
Considera que tiene
comunicación efectiva
Total Porcentaje
Si 5 20.00%
No 20 80.00%
TOTAL 25 100%
Aunque los ejecutivos y técnicos deben estar en constante comunicación con
los clientes y todos los empleados de la empresa atienden llamadas
telefónicas, la percepción de ellos, con respecto a comunicación es negativa,
pues comentan que hay poco interés por atender, y que en ninguna ocasión se
acerca alguien a preguntar sobre atención, preferencias, necesidades o nuevos
productos.
128
Pregunta No. 7
Posterior a la adquisición de un producto o servicio le preguntan ¿cómo le ha
parecido el producto?
Fue absoluta la respuesta de los clientes, al comentar que nunca les han
llamado para preguntar sobre la satisfacción que tienen sobre el producto o
servicio adquirido. Punto que resulta en contra de la empresa pues el servicio e
interés por satisfacer es la ventaja competitiva, más prometedora para
conseguir fidelizar a un cliente y conseguir negocios productivos.
Pregunta No. 8
Con respecto a la atención telefónica, ¿cómo califica el servicio?
Califica el Servicio
telefónico
Total Porcentaje
Malo 2 8.00%
Regular 15 60.00%
Bueno 7 28.00%
Muy Bueno 1 4.00%
TOTAL 25 100%
129
En la empresa todos los empleados reciben llamadas telefónicas, por lo que
se considera de importancia esta pregunta y más aun su resultado el cual
muestra que en ese aspecto también hay una inconformidad por parte de los
clientes ya que mencionan que no hay un interés por contestar las llamadas, un
porcentaje mayor a la mitad califican el servicio de regular a malo, lo que resta
puntos a la empresa al momento de compararla con la competencia.
Pregunta No. 9
¿En general cómo evalúa al personal de la empresa que brinda atención al
cliente?
En general cómo evalúa
el Servicio
Total Porcentaje
Malo 4 16.00%
Regular 17 68.00%
Bueno 4 16.00%
Muy Bueno 0 0.00%
TOTAL 25 100%
130
A pesar de la importancia que todas las empresas buscan darle al servicio al
cliente, no hay un objetivo específico de la empresa INRESA, de C.V., para
lograrlo, pues al momento de calificar los clientes el servicio general (lo cual
incluye todos los productos y servicios que brinda la empresa), se mantiene un
resultado poco ventajoso para la institución ya que casi un 75% lo definen
como regular punto que afecta al momento de potencializar una de las ventajas
competitivas de la empresa.
Pregunta No. 10
¿El personal de la institución se presenta vestido adecuadamente a cumplir
con sus obligaciones?
Vestimenta Adecuada Total Porcentaje
Si 13 52.00%
No 12 48.00%
TOTAL 25 100%
Los clientes comentaron que los empleados se presentan identificados con la
empresa; pero a veces son un poco descuidados por la suciedad del trabajo lo
131
que muestra un resultado bastante equilibrado ya que el porcentaje de
vestuario adecuado es del 52%, punto que hay que buscar la mejora en la
empresa , pues la imagen personal y profesional es de suma importancia a la
hora de presentarnos ante los clientes, maximo en el tipo de clientes que
poseen: centros escolares, cajas de crédito, bancos, entre otros.
Pregunta No. 11
¿Alguna vez ha realizado quejas o reclamos en la empresa?
Ha realizado quejas Total Porcentaje
Si 10 40.00%
No 15 60.00%
TOTAL 25 100%
Este resultado es un punto de importancia ya que hay un porcentaje alto de
quejas de los clientes, las quejas de los clientes pueden ser de mucha utilidad
cuando hay un propósito de mejora, ya que nos pueden decir exactamente las
fallas detectadas y la valoración de los elementos del servicio al cliente.
132
Pregunta No. 12.
Si su respuesta anterior fue positiva, ¿Con respecto a qué se ha quejado?
De qué se ha quejado Total Porcentaje
Servicio al Cliente 8 80.00%
Funcionamiento de
equipo
1 10.00%
Precios 1 10.00%
TOTAL 10 100%
Los clientes confirmaron la información obtenida en la encuesta para el
personal en el que las quejas con respecto a servicio al cliente, y
mantenimiento de equipo son las que más problemas están dando, ya que
mencionan que tienen que llamar constantemente para que se presenten hacer
mantenimiento de equipo, hacen citas y no cumplen la visita, no preguntan que
otro servicio o producto puede necesitar, tampoco hay un control para saber si
133
le atendieron y cómo le atendieron, situación que resulta difícil de mejorar si no
se comunican medidas para el mejoramiento y controles específicos de
supervisión del servicio.
Pregunta No. 13
Cuando se ha quejado ¿A quién ha expresado la queja?
Los clientes mencionan que las quejas las manifiestan a la recepcionista o al
ejecutivo de ventas, pues no hay oportunidad para hacerlo con una autoridad
mayor, o alguien que esté pendiente de preguntar sobre la satisfacción del
servicio que brindan y del producto que distribuyen, este resultado demanda,
da señales de alerta a la empresa para diseñar controles específicos sobre la
satisfacción de los clientes luego de recibir el servicio brindado, al mismo
tiempo ayuda a detectar los niveles de eficiencia y eficacia con que
desempeñan el trabajo los colaboradores de la organización.
Pregunta No. 14
¿Del listado que le presentan a continuación elija las 3 actitudes que
considera más importantes para que los empleados desempeñen bien el
trabajo?
Actitudes más
importantes
Total Porcentaje
Servicial 20 26.67%
Cuidadoso 8 10.67%
Paciente 10 13.33%
Iniciativa 6 8.00%
Proactivo 16 21.33%
Amable 15 20.00%
Total 75 100%
134
Los clientes determinaron que las actitudes más importantes y necesarias para
desarrollar de manera satisfactoria el trabajo son servicial, proactivo y amable;
ya que de estas cualidades dependen lograr un buen porcentaje de la
satisfacción de los clientes.
Pregunta No. 15
¿Recibió información suficiente de los productos a adquirir antes de efectuar la
compra de los mismos?
Información suficiente
sobre los productos
Total Porcentaje
Si 5 20.00%
No 20 80.00%
TOTAL 25 100%
135
Al revisar el resultado de este interrogante se muestra una clara falta de
conocimiento del producto prácticamente venden el prestigio de la marca; pero
no están mencionando las cualidades y beneficios que tiene adquirirla, lo cual
refleja una necesidad de capacitación en técnicas de ventas y conocimientos
del producto.
Pregunta No. 16
¿Fue atendido con amabilidad antes de la compra de los productos?
Fue atendido con
amabilidad
Total Porcentaje
Si 7 28.00%
No 18 72.00%
TOTAL 25 100%
136
Aunque se sabe de la importancia que tiene la amabilidad y cortesía al
momento de atender el cliente ya sea antes de comprar, al momento de la
compra y después de la compra, los clientes manifiestan que en algunas
ocasiones se les olvida y caen en la superficialidad en la atención, pues llegan
a prisa, y únicamente dicen lo que se les pregunta, caso que hace más difícil
conseguir negocios.
Pregunta No. 17
¿El proceso de compra es ágil?
Agilidad en el Servicio Total Porcentaje
Si 16 64.00%
No 9 36.00%
Total 25 100.00%
137
La mayoría de los clientes manifiestan que los empleados son ágiles y rápidos
al momento se atender, luego se haya fijado la cita, procuran trabajar con
prontitud, cualidad a la que le pueden sacar provecho, para sobresalir en el
mercado.
Pregunta No. 18
¿Le explicaron los usos y garantías del producto al momento de la compra?
Explicación sobre usos y garantías Total Porcentaje
Si 11 44.00%
No 14 56.00%
Total 25 100.00%
138
Aproximadamente la mitad de los clientes mencionan que no hay una
explicación suficiente o detallada sobre el uso adecuado de los equipos que
distribuyen, mencionan que lo hacen rápido y sin verificar que el cliente se
familiarice con el producto y las bondades de este, también sobre el cuidado y
los aspectos que cubre la garantía.
Pregunta No. 19
¿Le explicaron las atenciones que recibiría luego de la compra del producto?
Atención que recibiría posterior a la adquisición Total Porcentaje
Si 9 36.00%
No 16 64.00%
Total 25 100.00%
139
Esta pregunta tenía un objetivo especial el de conocer si después de vender el
producto recalcan al cliente que hay más productos y servicios en los que
pueden ofrecer, con calidad y eficiencia. Dato que es de importancia para
mejorar las ventas y subir comisión ganada y la rentabilidad de la empresa.
Pregunta No. 20
¿Qué servicio post-venta le ofrecen al comprar el producto?
Servicio post-venta Total Porcentaje
Asesorías Técnicas 13 31.71%
Instalación de Equipo 11 26.83%
Mantenimiento 15 36.59%
Venta de Insumos 2 4.88%
Total 41 100.00%
140
El servicio post-venta, es de necesidad para la empresa, cuentan con
garantías, instalación de equipo, asesorías sobre el uso y cuido del equipo;
pero deben además de ello agregar promociones, descuentos especiales,
atención personalizada (estar pendiente sobre la opinión del cliente), ya que no
solamente se le debe ofrecer algo tangible, el solo hecho de aceptar
sugerencias y conocer percepciones es un servicio post-venta.
Pregunta No. 21
¿De qué forma ha recibido asesorías, mantenimiento y reparación de equipo?
Califica el servicio recibido Total Porcentaje
Eficiente y Oportuno 3 12.00%
Eficiente e inoportuno 8 32.00%
Ineficiente y Oportuno 12 48.00%
Ineficiente e inoportuno 2 8.00%
Total 25 100.00%
141
En clara la opinión sobre el servicio al cliente, lo cual menciona que existe una
falta de eficiencia a la hora de brindar todos los servicios que presta la
empresa, se determina que los tiempos están bien; pero le falta más
especialización en la realización de las tareas y mayor orden en las actividades
que realizan para cumplir con lo solicitado por el cliente.
Pregunta No. 22
¿Considera que el personal de la empresa necesita capacitación?
Necesidad de Capacitación Total Porcentaje
Si 19 76.00%
No 6 24.00%
Total 25 100.00%
142
Según las respuestas de los clientes concluyen que hay necesidad de
capacitación en los empleados de la empresa INRESA de C.V., lo que deriva
en una urgencia por realizar cambios importantes en las políticas y funciones
de algunos cargos, para continuar con un programa de capacitación orientado
a mejorar la competitividad de la empresa y por ende su continuidad en el
mercado.
Pregunta No. 23
¿En qué áreas cree usted que necesitan capacitarse?
Capacitación respecto a Total Porcentaje
Asesorías Técnicas 7 17.07%
Atención al Cliente 11 26.83%
Mantenimiento 15 36.59%
Venta de Insumos 8 19.51%
Total 41 100.00%
143
Para guiar a la empresa INRESA, de C.V., se sugiere un programa de
capacitación para la competitividad, en el que debe hacer énfasis en la
importancia de mantener un servicio al cliente único y especial, que pueda
convertirnos en la mejor opción para nuestro cliente. Para ello se necesita
reforzar la parte técnica, es decir mejorar el mantenimiento, asesorías, y la
promoción de productos distribuidos.
2.2.6. Análisis de Resultados
La empresa Inversiones y Representaciones S.A. de C.V., se encuentra
físicamente ubicada en 43ª. avenida norte No. 128, Colonia Flor Blanca, San
Salvador y con 34 años de laborar en la distribución de fotocopiadoras, equipo
de oficina y mantenimiento preventivo y correctivo de fotocopiadoras,
ofreciendo productos de buena calidad y prestigio en el mercado; la empresa
se encuentra integrada por una Junta de Accionistas, Gerencia General, con
cinco departamentos: Operaciones y logística, Ventas y mercadeo,
Contabilidad, Soporte técnico y Atención a clientes; los miembros de la
empresa consideran indispensables para desempeñar mejor su trabajo el ser
amable, cuidadoso y servicial, cuentan con las herramientas necesarias para
144
desarrollar su trabajo diario; también con la tecnología e innovación adecuada
tanto para los equipos que utilizan en la empresa, como el que distribuyen; la
mayoría del personal atienden clientes de manera directa y/o telefónica, la
empresa mantiene estabilidad laboral para los colaboradores, se observa y
comentan que existe una relación de armonía entre el jefe y sus empleados, y
viceversa, lo que hace mantener a los empleados agradados y conformes en el
trabajo que realizan.
A la mayoría de los empleados se le revisa el trabajo que realizan, pero no lo
supervisan, tampoco evalúan como lo han realizado; por tal razón los clientes
siguen quejándose cuando pueden, pero en la empresa no hay un programa o
medio establecido donde puedan dar a conocer sus dudas, preferencias y
sugerencias en cuanto a servicio, detalle que es de suma importancia, por
haber necesidad de mantener un control específico y riguroso de las
actividades que desempeña cada empleado, y las obligaciones que tiene cada
cargo.
También hay desmotivación en los empleados, por la falta de trabajo en
equipo, comunicación negativa entre los diferentes departamentos, y los
ejecutivos de venta por no tener un plan de incentivos bien definido para
quienes cumplen con las metas propuestas por la institución, y puede generar
una fuga de los empleados con mayor experiencia.
Uno de los mayores problemas encontrados ha sido el control del servicio
post-venta, no hay una presentación y demostración adecuada de los
productos, se limitan a lo más obvio y omiten puntos importantes que pueden
hacer la diferencia ante su competidor con el simple hecho de darlo a conocer y
explicarlo suficientemente a los clientes, a pesar que tienen calidad en los
productos y demanda en los servicios no están creciendo en sus ventas,
tampoco en su cartera de clientes.
Hay serias quejas de los clientes sobre el servicio y mantenimiento que brinda
el departamento técnico y de ventas, las causas mayores han sido la falta de
asesoría sobre el uso de los equipos y reparaciones, visitas de mantenimiento
145
incumplidas, garantías sin cumplir y planes de negociación inconclusos; todas
las quejas están referidas a la atención postventa.
Al realizarlas encuestas a los clientes todas las quejas e inconformidades
mencionadas anteriormente se confirmaron y se añade lo siguiente:
Servicio post-venta deficiente y sin interés, pues únicamente se
preocupan por instalar el equipo y dar una breve explicación de uso y
hacer mantenimiento cuando los llaman,
Poco conocimiento de precios y promociones de otros productos y
servicios por parte del ejecutivo de ventas y técnicos,
Mínimo conocimiento de publicidad por parte de los clientes,
Falta de comunicación con los clientes, sobre el producto y el servicio
recibido, tanto de forma personal como telefónica,
Imagen profesional inadecuada y sin identificación institucional.
Falta de supervisión por parte de la Gerencia de ventas, y Técnico, para
recibir sugerencias sobre el servicio y productos adquiridos por los
clientes,
Los clientes consideran de mayor importancia las actitudes: amable,
proactivo y servicial; y que necesitan capacitación sobre, Atención al
cliente, Asesoría técnica, y Reparaciones.
Hay agilidad en el servicio; pero con deficiencias a la hora de explicar
los beneficios del producto, también en las promociones y servicios.
A nivel organizacional, se detectan una falta de eficiencia en las actividades de
trabajo que se realizan diariamente, lo que desencadena ineficacia, que se
detallan de la siguiente lista de problemas actuales de la empresa:
- Falta de actualización en el desarrollo de actividades gerenciales,
lineamientos y directrices, tanto en la gerencia general como en
las diferentes áreas de la empresa.
- Servicio al cliente desinteresado y sin organización.
- Seguimiento en los procesos de venta ineficientes, (asignación de
metas definidas apegadas a la demanda, cumplimiento de metas,
proyecciones de venta, demostración de los beneficios del
146
producto en los diferentes momentos de la venta, sin
promociones frecuentes para los clientes).
- Comunicación negativa entre los empleados de la empresa y con
los clientes.
- Carencia de un buen sistema de inventarios para la medición de
productos en existencia, lo que está generando un inventario
obsoleto y excesivo.
- Revisión de políticas, prestaciones, e incentivos de la empresa,
para ofrecer mayores beneficios a los colaboradores, en especial
diseñar un plan de incentivos formal y concreto para los
ejecutivos de ventas y técnicos.
Entre las necesidades manifiestas detectadas están en primer lugar la mejora
urgente de los servicios post venta, ambiente de tensión y desordenado, luego
se tiene la ausencia del desarrollo continuo del personal. En relación a las
necesidades encubiertas se ha encontrado un desempeño laboral con
deficiencias por falta de objetivos, misión, visión, manual de puestos y
procedimientos, disminución en la cartera de clientes, mala comunicación entre
los departamentos de la empresa, desmotivación del personal, no hay una
preparación constante en las áreas técnica y comercial.
El equipo investigador adicional a la propuesta de un programa de capacitación
sugiere los siguientes puntos, que pueden ayudar a la solución de algunos
problemas detectados en la investigación:
- Estructuración de una misión, visión y objetivos empresariales de
acuerdo a la posición con que cuentan actualmente en el mercado, al
igual que la elaboración de manuales de procedimientos y de puestos.
- Determinación de metas de acuerdo a la demanda, y apegado a los
fluctuantes cambios del mercado.
- Seguimiento en los procesos de venta, lo cual para un mejor control se
pueden realizar semanal, mensual, trimestral y anual, y elaboración de
un plan de promociones y descuentos para clientes frecuentes y para
clientes nuevos.
147
- Detalle específico de número de clientes atendidos, tanto los que
compran diversos productos, como los que requieren del servicio de
mantenimiento.
- Estudiar las variaciones de los clientes potenciales, actuales, y su
satisfacción con el servicio y producto ofrecido.
- Recuperación de clientes inactivos.
- Sistemas de sugerencias para clientes, (mejorar el sistema de
información y comunicación interna y externamente), monitoreo del
resultado de este, y tomar medidas de acción que busquen la
disminución de quejas de clientes, acciones que debe realizar el
Gerente de ventas y el Supervisor técnico, para medir la eficiencia y
premiar la efectividad.
- Realizar y aplicar evaluaciones de desempeño al personal.
La conclusión a la que llega el equipo investigador es que la capacitación es un
elemento importante para lograr la competitividad empresarial, los empleados y
los clientes lo manifiestan, pero no es concluyente, ya que si la empresa no
mejora los aspectos que se han encontrado con deficiencias y que no
corresponden a una capacitación, no se tendrán las condiciones óptimas para
que la empresa logre mejores niveles de eficiencia y eficacia y así ser más
competitiva.
De no tomarse en cuenta estas recomendaciones básicas, le va a ser difícil a la
empresa el competir en el mercado, ya que como el mismo Gerente General lo
mencionó en la entrevista: “los clientes ahora demandan algo más que adquirir
un producto y la mejor carta de presentación de una empresa es el servicio61
”
tomando esa frase como base y teniendo en mente proyectos importantes
como: la expansión del servicio de mantenimiento de fotocopiadoras a nuevos
mercados por ejemplo el del Sistema Financiero, deben estar con personal
altamente calificado y capacitado para que la estrategia pueda dar frutos.
61
González Castellanos, José Luis, Gerente General y propietario de la empresa Inversiones y Representaciones S.A. de C.V., San Salvador, El Salvador, 29 de julio de 2010
148
Las áreas de conocimientos y habilidades que pueden ser mejorados por todos
los miembros de la organización que se consideran importantes y necesarios
que apliquen de manera continua son:
Inducción y Re inducción
Relaciones humanas,
Trabajo en equipo
Imagen profesional
Servicio al cliente
Tele mercadeo
La actitud de Servir
Pasos para una venta Eficaz,
Fidelización de clientes.
Gerencia efectiva,
Gerencia estratégica,
Liderazgo gerencial,
Mantenimiento preventivo y correctivo del equipo
2.2.7. PROPUESTA DE PROGRAMA DE CAPACITACION
Luego de haber presentado los resultados sobre las necesidades de
capacitación de la empresa INRESA, de C.V., el cual busca fortalecer las
habilidades, conocimientos y actitudes de los miembros, se procede a sugerir
un programa de capacitación para la competitividad de la empresa, con el fin
de mejorar los niveles de eficiencia y eficacia en cada actividad laboral
realizada.
149
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA LA
COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA INVERSIONES
Y REPRESENTACIONES, S.A DE C.V. 2010
PRESENTADO POR:
MYRNA DEL CARMEN CHÁVEZ CAÑAS
ROSA ESMERALDA MOLINA RODRÍGUEZ
ADELA STELLA GUERRERO CAMPOS
PERIODO A DESARROLLAR EL PROGRAMA
DE CAPACITACION: CUATRO MESES
150
INTRODUCCIÓN
En la empresa de Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V. (INRESA, de
C.V.), se realizó una investigación con el objetivo de detectar las necesidades
de capacitación, en la que después de cotejar información proporcionada por
empleados de la empresa, Gerente General, clientes de INRESA, de C.V. y la
guía de observación monográfica en el campo de investigación, se confirmó la
necesidad de mejora en algunas áreas institucionales, como por ejemplo:
Departamento de Ventas, Departamento Técnico, Supervisión en Gerentes de
Área, por lo que el Programa de Capacitación para la Competitividad de la
Empresa Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V. pretende generar un
fortalecimiento en la principal ventaja competitiva de la empresa, como lo es el
servicio al cliente, aumentar la motivación del personal y mejorar los controles
de supervisión para lograr la competitividad de la empresa.
El programa de capacitación es de vital importancia, algunos de los beneficios
para la empresa posterior a la capacitación son el conducir a una eficiencia en
la realización de actividades, y actitudes más positivas en sus empleados,
mejora del conocimiento de cada puesto a todos los niveles, crear una mejor
imagen empresarial, mejora la relación jefes- colaboradores, y así promover la
comunicación a toda la organización, y por medio del desarrollo de los
contenidos, lograr una posición satisfactoria en el mercado y ser mas
competitivos.
En la Propuesta de Programa de Capacitación para la Competitividad, hace
énfasis en los siguientes contenidos:
Inducción y Re inducción
Relaciones humanas,
Trabajo en equipo
Imagen profesional
Servicio al cliente
Tele mercadeo
La actitud de Servir
Pasos para una venta Eficaz,
151
Fidelización de clientes.
Gerencia efectiva,
Liderazgo Gerencial,
Gerencia estratégica,
Mantenimiento preventivo y correctivo del equipo
El Programa de capacitación para la competitividad de la empresa INRESA, de
C.V., contiene los objetivos, políticas, cita contenidos específicos dirigidos
directamente al personal que necesita ese tipo de capacitación y los tiempos en
que pueden desarrollarse, el programa se ha realizado en base al resultado de
la investigación realizada anteriormente y de acuerdo a lo que demanda el
mercado actual y conseguir el objetivo organizacional, buscando una mejora
en la eficiencia y eficacia de la institución, también muestra los contenidos de
las áreas a capacitar, para que haya una guía de lo que se pretende exponer,
de igual manera incluye la forma de evaluación del impacto de las
capacitaciones que deberán verse reflejadas en el quehacer de la empresa y
sus resultados.
Luego de una inversión tan importante como es la capacitación; cabe
mencionar que es una herramienta básica hoy en día por el mercado
cambiante en que se vive y compite; pero para que sea realmente efectiva
debe de ir acompañada de otras acciones complementarias para beneficio de
la empresa, siendo más específicos, INRESA, de C.V., deberá elaborar la
visión, misión, y objetivos de la empresa. Se sugiere además revisar la
administración y control de los servicios post-venta, reconsiderar su plan de
incentivos, así como la elaboración de sus manuales de puestos y de
procedimientos.
152
OBJETIVOS:
Objetivo General:
Impartir los contenidos a los empleados de la empresa Inversiones y
Representaciones S.A. de C.V. y potencializar sus conocimientos, habilidades y
actitudes a través de la capacitación del personal.
Objetivos Específicos:
Desarrollar en cada uno de los participantes, las habilidades y
conocimientos necesarios para comprender la importancia y estar en
capacidad de brindar a los clientes de la empresa un servicio de
excelencia.
Crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su
motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y
gerencia, con el fin de mantener un servicio post-venta superior al de la
competencia.
POLÍTICAS DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Anticipando la propuesta del Programa de Capacitación para la Competitividad
de la empresa Inversiones y Representaciones S.A., de C.V., será necesario
contar con políticas que garanticen el cumplimiento y dedicación que estas
requieren todas las normas que se han de observar en los procesos de
capacitación, son ejemplo de una política de capacitación:
1. La Capacitación servirá para desarrollar la competencia del personal en
todo lo que hace y prepararse para aprovechar oportunidades de
crecimiento.
2. La persona asignada a tomar la capacitación de manera directa con el
proveedor deberá asistir a la capacitación; los conocimientos y
153
habilidades adquiridos en dicha capacitación podrán someterse a
evaluaciones posteriores.
3. La alta dirigencia de la organización realizará periódicamente la detección
de necesidades de capacitación en los empleados, para adaptar las
futuras capacitaciones al cumplimiento de los objetivos de la empresa.
4. Se respetarán fechas y horarios de capacitación, para cumplir con los
tiempos, plasmados en la propuesta.
5. La organización otorgará constancias y reconocimientos al personal
capacitado y a los instructores que imparten los cursos.
DESARROLLO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA LA
COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA INRESA, DE C.V.
Requerimientos del programa
Los contenidos a impartir han sido seleccionados según los puntos débiles
encontrados en el diagnóstico de necesidades de capacitación, realizado por el
equipo investigador de la Universidad Pedagógica de El Salvador, serán
expuestos y adaptados al horario adecuado o más beneficioso que considere
la empresa para impartir las capacitaciones.
La propuesta ha sido diseñada para realizarse en cuatro meses, con el objetivo
de tomar medidas estratégicas rápidas beneficiosas para la empresa, el
periodo de capacitación, quedan a decisión del encargado, según lo consideren
conveniente, se recomienda asignar un día de la semana para impartir la
capacitación, intercalando los 4 grupos de empleados a capacitar; dentro de la
empresa se encuentra una sala de reuniones, la cual se puede ambientar con
los recursos necesarios, tales como pizarra, plumones, silla y mesa, una
computadora, cañón, para la ponencia del contenido, si fuera de preferencia
recibirlas internamente de la empresa ya que es necesaria la comodidad y
mantener un ambiente agradable, para lograr una mejor aceptación del
contenido, también será necesaria la papelería o material de apoyo para cada
participante, actividad que puede ser desarrollada por un consultor externo,
según lo decida el departamento encargado de capacitación y el gerente
general de la empresa.
154
La presente propuesta además, debe considerarse como un punto de partida
hacia la mejora institucional, pero la empresa deberá darle continuidad a partir
de las necesidades que se vayan detectando a partir de las evaluaciones
organizacionales y a través de sugerencias de sus directivos.
Programación de la Capacitación
La propuesta de implementar un Programa de capacitación para la
Competitividad de la empresa INRESA, de C.V., para lo cual se han ordenado
4 grupos de participantes para cada área a capacitar, las cuales se detallan de
la siguiente forma:
1er. Grupo Gerentes y Supervisores:
Lo constituyen el Gerente General, Gerente de Ventas y Mercadeo, Gerente de
Logística y Operaciones, Supervisor del Depto. Técnico, Contador general, (5
personas), el cual será de utilidad recibir los contenidos: Gerencia efectiva y
Gerencia estratégica, liderazgo Gerencial tiempo de participación 24 horas.
Responde a la falta de misión, visión, objetivos, manual de procedimientos,
manual de puestos, ausencia de eficiencia y eficacia en la empresa, estrategias
de crecimiento corporativo.
2do. Grupo Todo el personal:
Todos los empleados de la organización (18), deberán recibir la capacitación
sobre los contenidos, Re inducción, Relaciones humanas, Trabajo en equipo,
Imagen profesional, servicio al cliente, a desarrollarse en 32 horas. Responde a
la poca identificación de los empleados con la institución, desmotivación,
problemas entre compañeros, quejas de los clientes por la mala atención
recibida, inadecuada presentación personal en sus labores.
3er. Grupo Ventas y Mercadeo:
Este grupo lo conforman los ejecutivos de ventas, Gerente de ventas, Gerente
de logística y operaciones, y supervisor de técnicos (5 personas); los
contenidos recomendados a capacitar son: La actitud de servir, Tele mercadeo,
155
Pasos para una venta eficaz, Fidelización de clientes, 32 horas participativas
en los 4 contenidos. Responde a la falta de información sobre productos,
precios, promociones y servicios ante los clientes, inadecuada comunicación
telefónica con los clientes, incumplimientos en contratos de ventas y garantías,
falta de seguimiento a los clientes en los servicios post venta.
4to. Grupo Técnicos:
Incluye a los técnicos de equipo (4), Supervisor Técnico, Gerente de Ventas,
Gerente de Logística y Operaciones (7 personas), contenido Mantenimiento
correctivo y Preventivo del equipo, a realizarse en 16 horas. Responde a fallas
en el servicio de mantenimiento y reparación.
156
Programas de Capacitación
Contenidos a impartir para Gerentes y supervisores
No. De personas 5
Gerencia Efectiva:
Dirigir los recursos y esfuerzos del negocio hacia las oportunidades, para
obtener resultados económicamente relevantes en las ventas, con la finalidad
de contrarrestar las debilidades detectadas por medio de las entrevistas a los
empleados y al gerente general.
Duración 8 horas
Área de
capacitación
Capacitación Objetivo Contenidos básicos
Gerencia
Gerencia efectiva,
a) Mejorar los
procesos
administrativos.
b) Actualizar los
conocimientos
administrativos y
estratégicos.
c) Diseñar
estrategias para
la competitividad
de la empresa
Gerencia y
Comunicación
Liderazgo Transformador
Taller Gerencia por
Directrices
El Mantenimiento, Como
valor agregado.
Equipos efectivos.
Factores que influyen en
la efectividad de las
organizaciones.
El plan de ventas.
Pronósticos de venta
Capacitación. Definiendo
las necesidades de
capacitación.
Dirección procesos
administrativos
157
Gerencia Estratégica:
Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una
organización logre sus objetivos, pero antes de lograrlos, debe crearlos, y
revisar que se está haciendo para estar en el puesto deseado, y cumplir con lo
que busca la organización, conocer su análisis situacional para definir las
estrategias a tomar.
Duración 8 horas
Área de
capacitación
Capacitación Objetivo Contenidos básicos
Gerencia y Control
Gerencia Estratégica
a) Elaborar los
objetivos de la
empresa y sus
proyecciones.
b) Definir la Misión y
Visión de la
empresa
c) Crear una nueva
imagen a la
empresa.
d) Fundamentar
estrategias, por
medio del FODA.
Evaluar las
necesidades de la
empresa.
Evaluar el desempeño
de los administradores
El Plan Estratégico de la
empresa: análisis FODA,
Visión, Misión,
Evaluación del Potencial
Humano
Las fases de la
administración
Planeación estratégica
Diseño y desarrollo
organizacional
Gestión por procesos
Gestión del talento
humano
Gestión financiera
Toma de decisiones
Selección y evaluación
de personal gerencial
Organización y entorno
La responsabilidad social
de la organización
Análisis de la
organización.
158
Liderazgo Gerencial:
Líder gerencial es quien puede y quiere ayudar a su personal a satisfacer las
necesidades. El liderazgo se establece cuando los subordinados saben que
sus jefes cumplen con estas condiciones. Es decir, cuando saben que pueden
confiar en que ellos saben cuál es su trabajo y en que pueden hacerlo, es la
influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso
de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos" el liderazgo guarda una gran relación con las actividades
administrativas y organizacionales de una empresa .
Duración 8 horas
Área de
capacitación
Capacitación Objetivo Contenidos básicos
Gerencia
Liderazgo Gerencial
a) Liderar de forma
efectiva sus equipos de
Trabajo.
.
b) Desarrollar
competencias, destrezas
y técnicas básicas para
negociar exitosamente,
c) Dirigir el personal a
su cargo utilizando
herramientas que logren
que cada miembro del
equipo cumpla con su
trabajo, generando
resultados efectivos.
• Definición de liderazgo
• Por qué es importante el
liderazgo
• Los líderes nacen o se hacen
• Funciones administrativas del
liderazgo
• Comportamiento de tarea.
• Comportamiento de Relación
• Estilo del líder versus la madurez
del individuo
• Determinando el estilo apropiado
• Modificando niveles de Madurez
• Las bases del Poder y Nivel de
Madurez
• El uso situacional del Poder
• La percepción del poder
• Apoyo cuando hay
incumplimiento
• Habilitar a los participantes para
que definan sus valores y
propósitos
159
Contenidos a impartir para Todo el personal
No. De Personas 18
Re inducción (en el caso de nuevas contrataciones puede servir como parte del
proceso de inducción al personal)
Es el proceso inicial por medio del cual se proporcionará al individuo la
información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de trabajo.
Es común que la inducción o re-inducción incluya: los valores de la
organización, misión, visión y objetivos, políticas, horarios laborales, días de
descanso, días de pago, prestaciones, historia de la empresa, servicios al
personal, etcétera, lo cual ayuda a mantener una identificación con la empresa
y a crear un clima de armonía en la institución, es favorable realizarlo cada año,
o cada vez que hayan modificaciones en la normativa institucional.
Duración 8 horas
Área de
capacitación
Capacitación Objetivo Contenidos básicos
Recursos Humanos
Inducción (en caso de
nuevas contrataciones)
Re inducción (como un
refuerzo de conocimiento
de la empresa a los
empleados antiguos)
a) Dar a conocer la
estructura de la
institución.
b) Formar un
compromiso
entre el
empleado y la
empresa.
c) Fomentar
confianza y
estabilidad en la
organización y
al empleado.
d) Lograr un
mejoramiento
del clima laboral
Historia de la empresa
Misión, y Visión
Objetivos y Políticas
institucionales
Los valores de la
organización
Reglamento interno de
la empresa
Prestaciones y
Beneficios al empleado
Evaluaciones y
compromisos.
160
Las Relaciones Humanas
Cualquier tipo de interacción del ser humano de forma directa o indirecta, entre
uno o más individuos, mediante la cual, se busca cubrir las necesidades de los
mismos. Esta interacción estará supeditada a un código de referencia, que no
necesariamente garantiza que se cubran las necesidades del individuo, pero
que si facilita el interactuar. Este contenido se considera de suma importancia
para la empresa ya que busca limar asperezas frecuentes que comentaron los
empleados, especialmente los de los puestos ejecutivos de ventas y técnicos
de equipo.
Duración 4 horas
Área de
capacitación
Capacitación Objetivo Contenidos básicos
Recursos Humanos
Relaciones humanas
a) Mejorar las
habilidades de
comunicación
interpersonal
b) Aumentar la
armonía del
equipo y
fomentar el
clima laboral.
c) Fortalecer el
servicio al
cliente
Para que sirven las
relaciones humanas
La Comunicación
Importancia de la
comunicación verbal
¿Cómo nos gustaría ser
tratados?
¿Cómo tratamos a los
demás?
161
Trabajo en Equipo
El trabajo en equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas y
organizadas para llevar a cabo un mismo fin desempeñando roles diferentes y
complementarios; la capacitación sobre Trabajo en equipo es primordial para
todas las empresas, es necesario recalcar constantemente la importancia que
tiene el estar en sintonía unos con otros cada quien en sus actividades que
realiza; pero tras el mismo objetivo siguiendo los lineamientos necesarios.
Duración 8 horas
Área de
capacitación
Capacitación Objetivo Contenidos básicos
Recursos Humanos
Trabajo en equipo
a) Aprender a buscar
los objetivos
comunes del equipo
de trabajo
b) Conocer la
importancia de las
tareas de los demás
c) Conseguir un mayor
rendimiento laboral.
Diferencias entre equipo
y grupo de trabajo
características de un
equipo eficaz
Actividad Grupal:
Acciones de
mejoramiento de equipo.
Confianza, integración y
coordinación en equipo
Disposición personal y
grupal hacia el cambio
Construyendo una visión
compartida
Las 3 dimensiones de los
equipos de trabajo y las
tareas de cada una de
ellas: las tareas, el
individuo, y el equipo
162
Imagen Profesional
La imagen es tan importante como el rendimiento, hoy en día en el plano de la
competitividad, una de las cosas que puede distinguir a un individuo de otro es
saber comportarse en público y proyectar elegancia y profesionalismo; para los
empleados de la empresa INRESA, de C.V., es algo fundamental que aunque
el trabajo sea de campo y técnico, deben proyectar al cliente una imagen que
venda y de agrado.
Duración 4 horas
Área de
capacitación
Capacitación Objetivo Contenidos básicos
Recursos Humanos
Imagen profesional
a) Mejorar el
lenguaje
corporal y
verbal en los
empleados.
b) Proyectar una
imagen
profesional
positiva para la
empresa.
La comunicación en la
imagen personal.
Mis Gestos: ¿Qué estoy
diciendo?
¿Cómo andan mis
modales?
Vocabulario,
¿Grito o converso?
Mi Apariencia: ¿Qué dice?
Tips para mejorar la
imagen
163
Servicio al Cliente
La atención al cliente se basa en una comunicación e interacción eficaz. La
cual puede fracasar por razones que no tienen que ver con el producto, sino
con el servicio de su interés; para la empresa INRESA, de C.V., el servicio al
cliente es su principal ventaja competitiva, la cual deben potencializar para
incrementar el número de ventas que establecen actualmente y obtener
preferencia por parte de los clientes.
Duración 8 horas
Área de
capacitación
Capacitación Objetivo Contenidos básicos
Recursos Humanos
Servicio al Cliente
a) Potencializar el
servicio al cliente
a nivel
empresarial y
convertirlo en
ventaja
competitiva.
b) Aprovechar la
necesidad del
cliente y ofrecer
nuevos
productos.
¿Razón de ser nuestra
empresa?
Lo que todos debemos
saber sobre los clientes
Qué es "Excelencia en
el servicio"
Definición de servicio
Ejercicio: ¿Qué valoran
los clientes a la hora de
escoger los productos
que necesitan?
Momentos de verdad
Ciclo de servicio
Factores a considerar
en la excelencia en el
servicio
Costo de un mal
servicio
Propuesta de
soluciones exitosas por
los participantes
Manejo e importancia
de las quejas
Rol Play: Atendiendo a
clientes molestos
164
Contenidos a impartir para ventas y mercadeo
No. De Personas 5
La actitud de Servir:
Mantener una disposición de ayuda hacia los demás, ofreciendo lo mejor de
cada uno, dentro de cualquiera que sea la situación, para el cliente no
únicamente debe ser la persona con quien va hacer un negocio, sino
asesorarlo buscar alternativas en las que lo beneficie sin dejar de un lado los
intereses propios, mostrar ese interés por no dejar pasar detalle, al final es lo
que cuenta entre el cliente y el vendedor.
Duración 8 horas
Área de
capacitación
Capacitación Objetivo Contenidos básicos
Ventas y Mercadeo
La actitud de servir
a) Aumentar la
colaboración
ante los
compañeros
b) Mantener una
actitud de
servicio para los
clientes
c) Motivar al
personal a
desarrollar las
actividades del
día a día con
positivismo y
entusiasmo.
¿Qué es la Actitud?
La actitud de servir
De cómo la Actitud
afecta e impacta la
conducta de los demás
Las dos clases de
actitud (positiva y
negativa)
El placer y el gusto de
servir
La cordialidad y
amabilidad
La gentileza y la
atención
La actitud de éxito
Actúe como si ya tuviera
el éxito que busca
Hable como si estuviera
ya en posesión del
triunfo
La disciplina y los
hábitos
165
Tele mercadeo
El Tele mercadeo ahorra costosas visitas personales, se contactan mas
prospectos al día y se mantiene satisfechos a los clientes, con base en una
buena atención, y la oportunidad de respuesta ante la competencia; por ser una
actividad realizada por todos los empleados de la empresa INRESA, S.A., es
importante el que cuenten con una herramienta tan económica y eficaz como
es el teléfono, al saber utilizarlo correctamente pueden surgir negocios
beneficiosos para la empresa.
Duración 8 horas
Área de
capacitación
Capacitación Objetivo Contenidos básicos
Ventas y Mercadeo
Tele mercadeo
a) Aprovechar la
herramienta, del
teléfono para
conseguir
negocios efectivos.
b) Elaborar un plan
de negocios
utilizando el
teléfono.
c) Conocer las
estrategias a
utilizar en el
teléfono.
Definición de Tele
mercadeo.
Historia del Tele
mercadeo.
Objetivos de Tele
mercadeo.
Tipos de Tele
mercadeo.
Planee un Buen Tele
mercadeo que Genere
Ventas.
Los “Sí” y los “No” del
Tele mercadeo.
La base de datos, los
Guiones y las Planillas
de seguimiento en el
Tele mercadeo.
Los e-mailes, como una
estrategia de
acompañamiento al
Tele mercadeo.
Valores Agregados del
Tele mercadeo
166
La Fidelización de clientes
Consiste en lograr que un cliente (una persona que ya ha adquirido nuestros
productos o servicios) se convierta en un cliente fiel a nuestros productos,
marca o servicios; es decir, se convierta en un cliente asiduo o frecuente; esta
capacitación es de mucho interés para conseguir un poner en práctica un buen
plan de servicio post-venta, pues busca un especial interés por alargar esa
relación con el cliente, al momento de vender un producto y ofrecer mayores
ventajas y productos de los que anuncia la empresa.
Duración 8 horas
Área de
capacitación
Capacitación Objetivo Contenidos básicos
Ventas y Mercadeo
Fidelización de clientes
a) Adquirir las
competencias, los
conocimientos,
habilidades y
actitudes
necesarias para
conseguir una
adecuada y
continuada
Fidelización de los
clientes hacia la
empresa,
b) Alcanzar altos
niveles de clientes
satisfechos, por
medio del servicio
y de los productos
El servicio es valor, es
producto
Verdades supremas de
la excelencia en el
servicio.
Siete preguntas que
toda compañía debería
hacerse
periódicamente.
Tres características
comunes en las
mejores
organizaciones de
servicios.
El poder de las
palabras. ¿Sabemos
escuchar? ¿Sabemos
hablar? ¿Sabemos
argumentar?
Conocer y afrontar las
posibles objeciones,
quejas y reclamaciones
que pueden plantear
los clientes.
El contacto con el
cliente.
167
Pasos para la Venta Eficaz:
La Venta es un proceso, y todo proceso tiene sus pasos, busca desarrollar los
Métodos, Habilidades y Técnicas que hace el Vendedor pisar firme en el
momento oportuno; al ser la empresa INRESA, de C.V., una distribuidora de
equipos de oficina y servicio de mantenimiento al equipo vendido, es necesario
la recepción de este contenido ya que busca hacer efectiva, los acercamientos
con los diferentes tipos de clientes con que cuentan, fortalecer los
conocimientos de la razón de ser de los ejecutivos de ventas de la empresa e
incrementar las ventas a la vez brindar un servicio excelente.
Duración 8 horas
Área de
capacitación
Capacitación Objetivo Contenidos básicos
Ventas y Mercadeo
Los Pasos de la Venta
Eficaz
a) Conocer los
puntos claves en
el proceso de
ventas.
b) Aplicar
correctamente los
Pasos de la
Venta.
c) Saber encontrar el
momento
oportuno para
cerrar la venta.
Introducción. la venta
en el siglo XXI
El perfil del buen
vendedor
El cliente
Elementos de
comunicación
Los pasos de la venta
(7)
Tratamiento de
reclamaciones.
168
Programa para el personal Técnico
No. De personas 7
Mantenimiento Preventivo y Correctivo
Consiste en realizar una revisión minuciosa previniendo cualquier desperfecto
futuro, y confirmando su funcionamiento; por otro lado el correctivo es la
reparación de un problema detectado; para la empresa INRESA de C.V. el
brindar servicio de calidad debe ser su mayor objetivo y dejar en perfecto
estado los equipos con que trabajan es lo más importante; pero para lograrlo
deben fortalecer esas habilidades constantemente, tanto por la actualización de
equipo como por la atención de calidad que se debe brindar en todo momento.
Duración 16 horas
Área de
capacitación
Capacitación Objetivo Contenidos básicos
Técnicos
Mantenimiento preventivo y
correctivo
a) Fortalecer los
conocimientos
técnicos del
equipo
b) Transmitir a los
clientes la
importancia de
dar un
mantenimiento
preventivo.
Limpieza e instalación de
equipo.
Repuestos del equipo.
Asesorías sobre el uso del
Equipo
Características intrínsecas
y extrínsecas del producto.
Demostración y
funcionamiento del
producto.
Taller de Reparaciones.
169
Cronograma de implementación de capacitaciones
GRUPO
CONTENIDO No.
HORAS
Primer Mes Segundo Mes Tercer Mes Cuarto Mes
1 S
2 S
3 S
4 S
1 S
2 S
3 S
4 S
1 S
2 S
3 S
4 S
1 S
2 S
3 S
4 S
GERENCIA Y CONTROL
GERENCIA ESTRATÉGICA
8:00 am A 5:00 pm 8 horas
GERENCIA EFECTIVA 8:00 am A 5:00 pm 8 horas
LIDERAZGO GERENCIAL 8:00 am A 5:00 pm 8 horas
TODO EL PERSONAL
RE INDUCCIÓN 8:00 am A 5:00 pm 8 horas
IMAGEN PERSONAL 8:00 am A 12:00 pm 4 horas
RELACIONES HUMANAS 1:00 am A 5:00 pm 4 horas
TRABAJO EN EQUIPO 8:00 am A 5:00 pm 8 horas
SERVICIO AL CLIENTE 8:00 am A 5:00 pm 8 horas
VENTAS Y MERCADEO
LA ACTITUD DE SERVIR 8:00 am A 5:00 pm 8 horas
TELEMERCADEO 8:00 am A 5:00 pm 8 horas
PASOS PARA VENTAS EFICAZ 8:00 am A 5:00
pm 8 horas
FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
8:00 am A 5:00 pm 8 horas
TÉCNICOS
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
8:00 am A 5:00 pm 8 horas
TALLER DE REPARACIONES 8:00 am A 5:00 pm 8 horas
170
Control y evaluación del programa de capacitación
Control
GRUPO
CONTENIDO No.
HORAS
Primer Mes Segundo Mes Tercer Mes Cuarto Mes
1 S
2 S
3 S
4 S
1 S
2 S
3 S
4 S
1 S
2 S
3 S
4 S
1 S
2 S
3 S
4 S
GERENCIA Y CONTROL
GERENCIA ESTRATÉGICA
8:00 am A 5:00 pm 8 horas
GERENCIA EFECTIVA 8:00 am A 5:00 pm 8 horas
LIDERAZGO GERENCIAL 8:00 am A 5:00 pm 8 horas
TODO EL PERSONAL
RE INDUCCIÓN 8:00 am A 5:00 pm 8 horas
IMAGEN PERSONAL 8:00 am A 12:00 pm 4 horas
RELACIONES HUMANAS 1:00 am A 5:00 pm 4 horas
TRABAJO EN EQUIPO 8:00 am A 5:00 pm 8 horas
SERVICIO AL CLIENTE 8:00 am A 5:00 pm 8 horas
VENTAS Y MERCADEO
LA ACTITUD DE SERVIR 8:00 am A 5:00 pm 8 horas
TELEMERCADEO 8:00 am A 5:00 pm 8 horas
PASOS PARA VENTAS EFICAZ 8:00 am A 5:00
pm 8 horas
FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
8:00 am A 5:00 pm 8 horas
TÉCNICOS
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
8:00 am A 5:00 pm 8 horas
TALLER DE REPARACIONES 8:00 am A 5:00 pm 8 horas
171
Evaluaciones
Este proceso sistemático sirve para valorar la efectividad y/o la eficiencia de los
esfuerzos de la capacitación, y el impacto causado a los usuarios de la
capacitación, no debe reducirse a la evaluación del desarrollo de cada una de
las jornadas de capacitación. Por lo que para medir el impacto de este proceso
será necesario agregar otras formas evaluativas que de una visión más
completa de los logros y deficiencias que persistan para ser retomas en forma
continúa.
Así se proponen los siguientes momentos evaluativos:
Evaluación de la capacitación
Evaluación de desempeño laboral
Evaluación de Servicio al cliente
Revisión periódica de resultados de ventas, controles de
servicios post-venta, control de quejas de clientes.
Instrumentos de evaluación sugeridos:
Evaluación final de la capacitación:
La Evaluación es una actividad que debe realizarse al finalizar cada una de las
capacitaciones integradas en el Programa de Capacitación, y cada participante
debe completar un formulario, posteriormente a la calificación individual, se
suman y promedian para obtener el resultado global, se realiza además una
síntesis de las opiniones vertidas.
172
Evaluación final de la capacitación
Curso:_______________________________ Lugar:_________________
Capacitador:______________________________
Fechas:_________________
I. Parte Aspectos educativos
Evaluando cada uno de los siguientes aspectos del programa de capacitación marque con una X la calificación que a su consideración merecen los siguientes ítems:
Excelente Muy bien
Bien Regular No
satisf.
Puntualidad
Presentación del capacitador
Dominio del tema
Efectividad de las técnicas y metodología
de la capacitación
Organización del programa
Utilidad del material del programa
Efectividad verbal del capacitador
Capacidad de transmisión del conocimiento
Seguridad y manejo del auditorio
Lenguaje sencillo
Logro de los objetivos del programa
Logro de mis objetivos personales
TOTAL
173
I I. Parte Contenido
Excelente Muy bien
Bien Regular No
satisf.
Aplicación a la realidad
Información actualizada
Temática comprensible
TOTAL
I I I. Parte administrativos y logísticos
Evaluar cada uno de los siguientes aspectos del programa encerrando en un
círculo un número de la escala siguiente:
Excelente Muy bien
Bien Regular No
satisf.
Utilización del tiempo
Uso de medidas didácticas
Ambientación de espacio
Utilización de apoyos visuales
Refrigerio
TOTAL
174
I V. Parte Comentarios
En cuanto al tiempo de duración de la capacitación, éste fue:
Muy largo
Muy corto
Adecuado
Por favor indique de los temas vistos cual es más relevante y ¿por qué?
Por favor indique de los temas vistos cual es menos relevante y ¿por qué?
¿En qué temas le hubiera gustado utilizar más tiempo (profundizar)? ¿Qué aspectos adicionales le hubiera gustado incluir en el programa?
Sugerencias y comentarios:
175
Evaluación final de Capacitación
Forma de Evaluación y valoración del puntaje:
I. Parte Aspectos Educativos valoración de 60%
I I. Parte Contenido valoración de 15 %
I I I. Parte Administración y logística valoración de 25 %
I V. Parte Comentarios
Determinar la calificación de la capacitación sumando los resultados
obtenidos en las casillas, tomando en cuenta la siguiente valoración.
Excelente = 5 puntos Muy bien = 4 puntos Bien = 3 puntos Regular = 2 puntos No satisfactorio = 1 punto
Sumar verticalmente los puntajes
Posteriormente sumar horizontal, los totales anteriores
Sumar los totales de las partes I, II y III
Determinar la calificación
Puntaje Máximo 100 puntos
Calificación:
Entre 100 a 80 = Excelente Entre 79 a 60 = Muy Bien Entre 59 a 40 = Bien Entre 39 a 20= Regular Entre 19 a 0 = No Satisfactorio Las calificaciones individuales se suman y se obtiene un promedio. De la IV parte de Comentarios se realiza una síntesis de las opiniones de todos los participantes.
176
Evaluación del desempeño de cada empleado
Es la forma de medir los resultados del desempeño del personal de cada
empleado incorporado a la empresa, con el fin de clasificar o capacitar a dicho
personal y sirve de base para la toma de decisiones, de preferencia se debe
realizar 2 veces al año y posterior a la terminación de un programa de
capacitación. Debe ser aplicada por la jefatura inmediata, aunque el
instrumento también puede aplicarse en forma de autoevaluación por cada
empleado, de tal manera que le sirva para la toma de conciencia de su propio
desempeño, así como para enfocarse en los requerimientos de la empresa.
El desempeño de una persona se mide en referencia al puesto que ocupa.
El objetivo es que los empleados respondan de la mejor manera posible a los
requerimientos de los puestos que ocupan dentro de la empresa, a las
exigencias del entorno y conocer su participación en los objetivos cumplidos de
la empresa.
La importancia de aplicar esta herramienta en la empresa radica en la
información que arroja para hacer válido para: aumento de sueldo por méritos,
asignación de gratificaciones, promociones y despidos. Permite además,
calificar y diferenciar a las personas que trabajan en la empresa.
177
Evaluación de desempeño
Nombre del Empleado: Cargo:
Departamento: Jefe Inmediato:
Fecha de última evaluación: Fecha actual:
I. Parte Aspectos Conductuales
Evaluar cada una de los aspectos del empleado y su actitud, marque con una X
la calificación que a su consideración y merecen los siguientes ítems:
Excelente Muy bien Bien Regular No
satisf.
Puntualidad
Responsabilidad
Iniciativa
Cooperación
Presentación
Amabilidad y empatía
TOTAL
178
I I. Parte Competencias del Empleado
Excelente Muy bien
Bien Regular No
satisf.
Trabajo en equipo
Capacidad para atender a los
clientes
Nivel de decisión
Organización en el trabajo realizado
Experticia del puesto
Innovación
Orientación a resultados
Habilidad de aprender nuevas
tareas
Preparación Académica
TOTAL
En base a su evaluación anterior conteste las siguientes preguntas
¿Qué aportaciones ha hecho el empleado a la empresa o departamento?
¿En qué aspectos opina que debe mejorar el empleado?
Escriba los comentarios positivos o negativos que a su juicio no hayan sido
incluidos en la evaluación
179
Evaluación de Desempeño
Forma de Evaluación y valoración del puntaje:
I. Parte Aspectos Conductuales valoración de 40%
I I. Parte por Competencias valoración de 60 %
I I I. Parte Comentarios
Determinar la calificación del empleado sumando los resultados obtenidos
en las casillas, tomando en cuenta la siguiente valoración.
Excelente = 5 puntos Muy bien = 4 puntos Bien = 3 puntos Regular = 2 puntos No satisfactorio = 1 punto
Sumar verticalmente los puntajes
Posteriormente sumar horizontal, los totales anteriores
Sumar los totales de las parte I y II
Determinar la calificación - Puntaje Máximo 75 puntos
Calificación:
Entre 75 a 60 = Excelente Entre 59 a 45 = Muy Bien Entre 44 a 30 = Bien Entre 29 a 15 = Regular Entre 14 a 0 = No Satisfactorio
Nombre del Evaluador Nombre del Evaluado
Firma del Evaluador Firma del Evaluado
Observaciones del evaluado, Código de empleado, Fecha:
180
Evaluación de Servicio al cliente
Es la forma de medir los resultados del desempeño del personal según la
satisfacción del cliente, con el fin de conocer la percepción del cliente, conocer
debilidades y puntos de mejora, para optar por intensificar capacitación y
buscar el valor en el empleado y cliente; sirve de base para la toma de
decisiones.
Al igual que las demás evaluaciones debe realizarse de forma periódica, de
preferencia se debe realizar 2 veces al año y posterior a la terminación de un
programa de capacitación, así poder medir el resultado que van generando las
capacitaciones y las medidas de control tomadas y comunicadas por la
empresa. Puede aplicarse a una muestra representativa del total de clientes
activos.
El objetivo de esta, consiste en realizar una evaluación del procedimiento que
actualmente emplea la empresa para medir la satisfacción del cliente, de qué
indicadores se sirve para su control, cómo realiza la comunicación con el
cliente.
181
Evaluación de Servicio al cliente
Para evaluar cada uno de los aspectos que observó en el empleado y los
beneficios que ofrece la empresa, marque con una X la calificación que a su
consideración merecen los siguientes ítems:
I. Parte. Aspectos Empresariales
Deficiente Insuficiente A la
medida Muy
bueno Excelente
Variedad de Productos
Calidad en los productos
Ventajas ofrecidas
Prestigio empresarial
Ambiente agradable
Promociones
Publicidad
TOTAL
182
II. Parte. Actitud en el Servicio
Deficiente Insuficiente A la medida Muy
bueno Excelente
Presentación personal
Seguridad y eficiencia en el
trabajo
Comunicación Eficaz
Amabilidad
Resolución de problema
Conocimiento en su puesto
Tiempo de atención
TOTAL
En base a su evaluación anterior conteste las siguientes preguntas
¿Qué sugerencias tiene para el empleado o a la empresa?
¿En qué aspectos opina que debe mejorar el empleado?
Escriba los comentarios positivos o negativos que a su juicio no hayan sido
incluidos en la evaluación
Observaciones
183
Evaluación del Servicio al Cliente
Forma de Evaluación y valoración del puntaje:
I. Parte Aspectos Empresariales valoración de 40%
I I. Parte Actitud de Servicio valoración de 60 %
I I I. Parte Comentarios
Determinar la calificación del servicio sumando los resultados obtenidos en las casillas, tomando en cuenta la siguiente valoración. Excelente = 5 puntos Muy bien = 4 puntos A la medida = 3 puntos Insuficiente = 2 puntos Muy pobre = 1 punto
Sumar verticalmente los puntajes
Posteriormente sumar horizontal, los totales anteriores
Sumar los puntajes de las partes I y II
Determinar la calificación
Puntaje Máximo 70 puntos Calificación: Entre 70 a 56 = Excelente Entre 55 a 42 = Bien Entre 41 a 28= Satisfactorio Entre 27 a 14= Insuficiente Entre 13 a 0= Deficiente Las calificaciones individuales se suman y se obtiene un promedio. De la III parte de Comentarios se realiza una síntesis de las opiniones de todos los clientes.
184
Presupuesto:
La presente sugerencia incluye la inversión para la capacitación:
PRESUPUESTO DE CAPACITACIONES Capacitación
de 8 horas Total
El salario del facilitador $ 240.00 $3,120.00
La renta equipo (Cañón) $ 70.00 $ 910.00
La renta del local $ 100.00 $ 1,300.00
Refrigerios y almuerzos Por persona $ 5.00 c/cap. $ 605.00
Los materiales para los participantes: folletos, lápices, evaluaciones, diplomas
Por persona $ 1.75 c/ cap. $ 208.00
TOTAL $ 6,143.00
El presupuesto se ha diseñado en base a la inversión máxima posible, donde
12 cursos de capacitación son de 8 horas, y 2 de 4 horas.
El salario del capacitador es de $ 30.00 por hora, en total el Programa de
capacitación costa de 104 horas impartidas, que equivale a un total de
$3,120.00, el alquiler del equipo es de $8.75 por hora, un total de 104 horas
de trabajo, equivale a $910.00; el alquiler de local es de $100.00 por cada
capacitación, un total de 14 capacitaciones o contenidos expuestos, hacen un
total $1,300.00; los refrigerios y almuerzos por persona tienen un valor de
$5.00; más $1.75 de materiales (lápices, folletos, diplomas) c/u por
capacitación; el primer grupo (gerentes) con 5 asistentes, y 3 capacitaciones
hacen una inversión en refrigerios, almuerzos y material de $97.50; el segundo
grupo (todo el personal) 18 asistentes y 4 capacitaciones a recibir, hacen un
total en refrigerios, almuerzos y material de $ 486.00; Tercer grupo (ventas y
mercadeo) con 5 asistentes, y 4 capacitaciones hacen una inversión en
refrigerios, almuerzos y material de $135.00; Cuarto grupo (Técnicos) con 7
asistentes, y 2 capacitaciones hacen una inversión en refrigerios, almuerzos y
material de $ 94.50; para lo cual cuenta con un inversión total de $ 6,143.00
Si las capacitaciones se dan al interno de la empresa y se tramitan a través de
INSAFORP, se puede reducir la inversión general.
185
2.3. FORMULACIÓN TEÓRICO-METODOLÓGICA DE LO INVESTIGADO.
Metodológicamente fue necesario considerar un marco teórico que ayudara a
comprender el objeto de estudio, a través de la teoría planteada por diversos
autores que definen ampliamente aspectos relacionados a la competitividad y
la Capacitación empresarial.
Toda la información recopilada permite hacer una contraposición de lo
expresado en los fundamentos teóricos relacionando la teoría con la realidad
de la empresa, por lo que se presenta a continuación los elementos teóricos
esenciales y la aplicación en la empresa en estudio.
El primer elemento a considerar es lo relacionado con la capacitación, al
respecto Chiavenato (2007) considera que la capacitación “es el proceso
educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada por
medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades
y competencias, en función de objetivos definidos”62 . El siguiente autor
comparte de forma muy cercana la manera de ver la capacitación ya que ve la
posibilidad de satisfacer necesidades actuales con respecto a los planes
futuros.
Debido a que la empresa Inversiones y Representaciones S.A. de C.V., carece
de misión, visión, objetivos de la empresa, manual de puestos y por ende
programa de capacitación adecuado a la empresa; debe buscar un camino
hacia la organización, innovación y preferencia en los productos y servicios
que ofrecen a los clientes y en las estrategias que hay que crear para su
optimo funcionamiento; retomando la postura del autor como: Chiavenato, el
cual menciona que la capacitación es un proceso educativo, aplicado a
adultos, que busca solucionar satisfacer necesidades de capacitación a corto
plazo y tomando en cuenta el orden de importancia y urgencia de estas, para
fortalecer y mejorar las habilidades, conocimientos y actitudes en sus miembros
sobre la realización de sus actividades y obligaciones diarias; y los retos a los
que debe enfrentar en el mercado actual de forma individual y colectiva, así
62 Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág. 407
186
poder adaptarse a los cambios que exige el entorno en que se desarrolla y que
contribuyan ambos a solidificar las líneas de negocio ya existentes y a
incrementar la rentabilidad de los recursos.
Son muchos los autores que se han dedicado a escribir acerca de la
competitividad, el segundo elemento considerado, aplicada a las empresas a
nivel general. En esta oportunidad se ha considerado la postura de Stoner.
“Por competitividad se entiende que es la capacidad de una empresa u
organización de cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas
comparativas que le permiten disfrutar y sostener una posición destacada en el
entorno socioeconómico en el que actúa”.63
Dentro de la empresa INRESA se ha observado que cuentan con una posición
y trayectoria en el mercado para desarrollar y mantenerse con una ventaja
competitiva a comparación de otras organizaciones de las cuales han quedado
en la historia; junto el prestigio que ofrece la marca RICOH y el servicio al
cliente que se percibe obtener a través de la capacitación al personal de dicha
empresa se visiona que se puede sostener una posición destacada en el
mercado nacional; pero la realidad de la empresa es que mantienen
identificadas las ventajas competitivas las cuales son: Servicio al cliente,
Calidad en el Producto, y Servicio post-venta, el problema radica en que no se
están potencializando, lo que hace difícil su permanencia futura en el mercado;
pues hay poco control por parte de los gerentes en el servicio que brindan y
causa, insatisfacción y fuga de cliente y resultado de ello, menor rentabilidad
de la empresa.
Un tercer elemento importante en el presente estudio es Servicio al cliente, el
cual lo define Aquilano como:
Servicio al cliente, muchas empresas intentan ahora ofrecer un servicio
integrado y amable al usuario como medio para obtener una ventaja
63
http://guiesesmeralda/Administracion de negocios/14dejulio2010/.com.mx
187
competitiva en el mercado. Actuando así están reconociendo la necesidad de
alinear e integrar los productos que ofrecen.64
Para toda la organización se puede decir que el servicio al cliente es y seguirá
siendo uno de los fundamentos para que la empresa se mantenga en ventaja
competitiva ofreciendo a sus clientes un servicio integrado, no limitándose
nada mas a vender un producto sino a solventar los problemas que susciten de
sus necesidades; por medio de las actitudes que el equipo de colaboradores
de la empresa brinde a los clientes siendo estas de carácter amable, cortés,
capacitado.
En INRESA, de C.V. se pudo confirmar que indirectamente hay poco interés de
los colaboradores, pues sin quererlo caen en el error de no atender como
deben a sus clientes, esto es consecuencia de la carencia de los manuales de
procedimientos, metas de ventas, y objetivos de la empresa, al igual que el
plan de incentivos y control en el servicio por parte de los superiores (Gerente
de Ventas, de operaciones y Logística y Supervisor técnico)
2.4. DESARROLLO Y DEFINICIÓN TEÓRICA.
a) Capacitación.
Unos de los conceptos que es de suma importancia en la investigación
realizada es el de la capacitación que para el equipo investigador es un
proceso educativo para adultos, en la que por medio de ella permite a las
empresas fortalecer los conocimientos, habilidades y actitudes de sus
colaboradores, y brindar un servicio al cliente de calidad, para obtener y
mantener una ventaja competitiva en el mercado de distribución y
mantenimiento de fotocopiadoras y equipo de oficina.
Las fundamentaciones de los autores se convierten en las lineamientos a
seguir que orientarán las actividades de los empleados, evitando con ello
64
Chesy Aquilano “Fundamentos de Dirección de Operaciones”, Mc Graw Hill ,3ra edición ,2002. Pág. 37
188
tomar capacitaciones al azar o simplemente por los conocimientos y
experiencias adquiridas, se deben buscar y encontrar elementos que
contribuyan al desarrollo de los objetivos personales y empresariales;
considerando que estas deben servir de apoyo para satisfacer las
necesidades de capacitación que las organizaciones tengan , para períodos
futuros; pero que no se deben establecer hasta el momento de su aplicación
sino formularse desde el inicio de las actividades de la empresa y acomodarlas
de acuerdo a los cambios experimentados dentro del mercado.
b) Competitividad.
A nivel general los autores consideran al lograr la competitividad hay más
alternativas a implementar, para alcanzar los objetivos organizacionales. El
equipo investigador determina que la competitividad no es más que la
diferenciación conocida por nuestro mercado objetivo, que produce una
preferencia por el producto y servicio que se ofrece, y que esta superior a
nuestro competidores, relacionado completamente con la actitud de las
personas. Estas tienen como prioridad obtener ventajas comparativas que
optimicen el uso de los recursos y se logre los más altos objetivos de la
empresa, obteniendo la posición destacada en el entorno; buscar con ello las
acciones específicas para mantener y descubrir los diferentes segmentos de
mercados que logren una rentabilidad donde la empresa, los empleados y la
nación puede competir y obtener altos beneficios.
Michael Porter, no considera que sea necesario realizar simplemente un
lanzamiento del producto y permanecer estáticos dentro del mercado, sino que
exista una búsqueda constante sobre la forma de innovar el producto o servicio
ofrecido, para alcanzar el liderazgo de la empresa dentro del mercado,
considerando los constantes cambios que experimenta con relación a gustos y
preferencias del consumidor y los elevados costos de producción.
189
c) Servicio al cliente:
Buscando incansablemente satisfacer las necesidades de sus clientes,
asesora, sugiere y entrega calidad en todo momento; en los diferentes
momentos de la compra. Se puede decir que el servicio al cliente es el trabajo
que debe innovar y mejorar continuamente para satisfacer en producto,
servicios, calidad, beneficio desde el momento que solicita información sobre el
bien que desea adquirir. En la empresa INRESA, de C.V., se realizó un
diagnóstico para evaluar el servicio al cliente, con el objetivo de convertir las
acciones y a sus empleados mucho más eficientes y eficaces para fortalecer y
encontrar mejores oportunidades ante sus competidores.
190
3. MARCO OPERATIVO
3.1. DESCRIPCIÓN DE LOS SUJETOS DE INVESTIGACIÓN
Actualmente las empresas viven en un constante cambio, estos cada vez más
se van enfocando a la permanencia en el mercado, para lograrlo debe haber
integridad en las actividades que se realizan en busca de la competitividad,
estar pendientes hacia ¿Dónde vamos? ¿Qué tenemos? ¿Dónde queremos
estar?, ¿Quiénes son los máximos competidores?; pero algo importante que no
hay que olvidar es ¿Qué demanda el mercado?, solo con saber esta respuesta
se puede diseñar una serie de estrategias que ayuden a posicionarse como # 1
en el mercado; aunque no basta tener estrategias si quien pretende ejecutarla
no es el personal idóneo y capacitado. Contar con los recursos necesarios a fin
de integrarlos y complementarlos para obtener resultados óptimos se vuelve
imperativo, uno de ellos y el más valioso es el recurso humano, es quien
impulsa y conduce todas las actividades de la empresa, consigue logros; por
ello la importancia de capacitar al personal, lograr un clima agradable en la
empresa, para mantener los procesos, controles, y estrategias que ayuden al
colaborador a facilitar el trabajo y produzcan utilidades a la empresa.
Es importante establecer entre las acciones a desarrollar, estrategias, y
programas que conlleven al fiel cumplimiento de los procesos, planes, y
políticas que respalden tales acciones. Sin importar la actividad de negocios de
una empresa, en sus operaciones, procesos, y servicios se presentan
deficiencias que según la estrategias empleadas pueden convertirse en
oportunidades de crecimiento, al realizar el análisis, se pueden comprender
problemas; y ante las situaciones problemáticas hay soluciones, diferentes
actividades que pueden mejorar los niveles eficiencia y eficacia de las
empresas, la posición moderna que muchos están poniendo en práctica es
convencerse que la capacitación no es un gasto sino una verdadera inversión,
aplicarlo y con motivaciones específicas y constantes al personal pueden lograr
lo que se propongan en este entorno tan cambiante y exigente.
191
El hacer accesible la petición para realizar una investigación en la empresa
INRESA, DE C.V., sobre un Programa de Capacitación para la Competitividad
por estudiantes de Administración de Empresas y de Mercadeo de la
Universidad Pedagógica, el Gerente General está en la posición moderna de la
que se habla y que busca una permanencia en el mercado, por medio de los
resultados hallados, y posterior a ello una propuesta, para que la empresa
entre en una nueva era de servicio, por medio de estrategias y decisiones
importantes y constructivas.
El “Programa de Capacitación”, es el sujeto de estudio en la investigación para
la empresa INRESA, DE C.V., el cual no ha sido encontrado dentro de las
actividades y planes de la empresa; un programa de capacitación es la
enseñanza y especialización para adultos, que busca fortalecer los
conocimientos, habilidades y actitudes entre sus colaboradores y dirigentes,
proyectando un cambio a corto plazo, por tal carencia queda al descubierto y
en evolución deficiencias en los procesos que realizan como: la venta y
mantenimiento de equipo de oficina, venta de insumos y el más importante
para el tipo de empresa, el servicio al cliente, se pudo confirmar que hay un
descuido en la realización de las actividades, por tal situación la empresa
requiere de un programa de capacitación apegado a las necesidades
manifiestas y encubiertas encontradas actualmente, entre las más relevantes
están la falta de lineamientos y estrategias por parte de los dirigentes, carencia
de trabajo en equipo, y deficiencia en los controles en el servicio al cliente.
Es importante reflejar el beneficio que un Programa de Capacitación le puede
aportar a las empresas independientemente del tamaño y giro, pues todo
cambia en el entorno y se debe estar capacitado para ser especialistas en lo
que se hace, se busca ser los mejores en su rubro; pueden ser las funciones
básicas, pero todos los participantes en los diferentes tramos y roles lo deben
concebir así. El programa de capacitación busca un mejoramiento de los
volúmenes de venta de la empresa en una compañía, el incremento de los
niveles de servicio a los clientes, la eficiencia y eficacia en las acciones que
realizan, para que todo ello conduzca a una mayor competitividad la cual se
192
refleja al ser los mejores en productos, servicio, precios, actitudes en las
personas.
La competitividad es algo que depende estrictamente de los colaboradores, y
en un principio de los dirigentes de la empresa, situación que se le hace difícil a
INRESA, S.A. DE C.V., por no contar con una dirección especifica y adecuada
hacia donde vayan y quieran permanecer en competencia, para lograr todo ello
deben contar con procedimientos que guíen el camino para realizar con calidad
cada una de las acciones y proyectos que emprendan, para lograr la eficacia
en cada periodo de trabajo, por ello es necesario medir los resultados en las
organizaciones y saber ¿dónde estamos?, ¿Cómo estamos? y ¿Dónde
queremos estar? Y así lograr un desarrollo en las relaciones entre los que
componen el entorno de la empresa.
Fundamentado teóricamente con las diferentes posturas de los autores
consultados aunado al periodo de observación y consulta realizada, se
determinó que INRESA, DE C.V. empresa a quien se aplica el estudio, carece
de un Programa de capacitación para los empleados, y aunado a esto sus
funciones no incluyen controles que les permitan la medición de sus estándares
de eficacia ni eficiencia, lo que limita a los colaboradores a la realización idónea
de diversas actividades importantes para conseguir la competitividad de la
empresa.
Es de esta forma como INRESA, DE C.V. espera con la realización de este
proyecto mejorar la eficiencia y eficacia empresarial, para obtener de la
investigación, nuevas ideas, experiencias y estrategias para impulsar nuevos
planes y procesos de acuerdo a las recomendaciones, y que puedan lograr
competitividad organizacional, para que esta obtenga resultados esperados
de los cuales la Universidad Pedagógica se sienta satisfecha de dar a la
sociedad recursos competentes y con carácter de innovadores dispuestos a
enfrentar problemas, ser mediadores de acuerdos de bien en las
organizaciones y dar soluciones.
193
3.2. PROCEDIMIENTO PARA LA RECOPILACIÓN DE DATOS.
Existen distintas formas, técnicas, procesos para la recolección de información
de interés, su realización dependerá de acuerdo a la finalidad y naturaleza del
estudio, que al caso es de forma cualitativa, el cual pretende la descripción del
fenómeno de estudio, que con su resultado estarían contribuyendo en gran
medida a la propuesta del Programa de Capacitación, que busca la
competitividad de la empresa.
Convencidos de tener la necesidad de un programa de capacitación, y con la
ambición de mejorar la competitividad de la empresa, el Gerente General Lic.
José Luis González Castellanos, por medio de una petición realizada el 20 de
agosto del 2009, autorizó al equipo investigador acceder a la información
requerida para la investigación, recopilando inicialmente datos por medio la
permanencia en las instalaciones de la empresa para completar la información
de la Guía de observación monográfica, proporcionada por la Universidad
Pedagógica de El Salvador, y adecuada a las características de la empresa y a
la búsqueda de información específica.
En la siguiente etapa se realizó una entrevista al Gerente General de INRESA,
DE C.V., con preguntas concretas sobre las necesidades de capacitación,
servicio al cliente, funcionamiento de la empresa, Recursos Humanos.
Simultáneamente se formuló una encuesta dirigida para el personal de la
empresa con el fin de conocer las opiniones con respecto a la organización,
las tareas que realizan diariamente, servicio al cliente, recursos humanos y
necesidades de capacitación, información que contribuyó a conocer las
necesidades encubiertas y manifiestas de los colaboradores.
Posteriormente y no menos importante, se aplicó la encuesta a los usuarios de
la empresa para identificar índices de satisfacción en el servicio al cliente,
sobre la empresa INRESA, DE C.V., proceso de compra, y necesidades de
capacitación, para lograr evaluar los niveles de eficiencia y eficacia que tienen
los empleados a la hora de atender al cliente, información que pudo confirmar
194
algunas debilidades en el servicio al cliente, procedimiento que fue importante
realizar para conocer específicamente la dirección a tomar luego de conocer
los resultados, y comprobar los objetivos del estudio, para proceder a realizar la
Propuesta del Programa de Capacitación para la Competitividad.
El proceso de información utilizado, lo constituyen pues, la guía de
observación, la entrevista a la Gerencia General, las encuestas a empleados y
clientes; todos los resultados obtenidos alimentaron la investigación de campo,
se revelaron una serie de factores positivos y negativos, que al ser superados
llevarán a mejorar la competitividad de la organización en el mercado por
medio de los niveles de eficiencia y eficacia suficientes para crecer, y
mantenerse en el mercado objetivo.
Al finalizar el proceso de recolección de información, se consolidaron los
resultados de las respuestas obtenidas en forma estadística y de registros
narrativos, partiendo de su análisis, se procedió a sugerir algunas
recomendaciones generales para lograr los objetivos del presente estudio, a
diseñar y presentar el Programa de Capacitación, que ayudará para la
competitividad; para que trabajando de forma eficiente el personal como su
motor generador de resultados, y enfocando sus esfuerzos para ofrecer a sus
clientes alternativas favorables, se cumpla la posición y enfoque que comparte
el Gerente General de la empresa con el equipo investigador, pues él dice que
“se compite con servicio, es nuestra mejor carta de presentación, claro que se
debe poner mayor atención en los ejecutivos y técnicos de equipo”.
3.3. ESPECIFICACIONES DE LA TÉCNICA PARA EL ANÁLISIS DE LOS
DATOS.
Para el procesamiento de la información y elaboración de la propuesta de un
Programa de Capacitación para la competitividad de la empresa en estudio,
fue necesario aplicar la técnica descriptiva, la cual se caracteriza por ser
exploratoria, inductiva y descriptora de un contexto situacional.
195
En lo que respecta a esta técnica, sirvió para clasificar los elementos obtenidos
de la aplicación de los instrumentos diseñados para tal fin en cada uno de las
diferentes actores del proceso investigativo, como lo son los gerentes y
administrativos, supervisores, ejecutivos de Ventas y técnicos de la empresa,
así como una muestra representativa de sus clientes activos, dándole a cada
uno de ellos la distribución correspondiente. Así, de la información obtenida a
través de la entrevista dirigida al Gerente general; la guía Monográfica, las
entrevistas aplicadas a los supervisores, personal administrativo y de clientes
activos, se obtuvo una diversidad de opiniones las cuales se analizaron y
separaron determinando cual se convertía en una fortaleza y debilidad para la
empresa.
Por ser INRESA DE C.V., una empresa orientada a la venta y distribución de
equipo de oficina, y brindar mantenimiento de equipo preventivo y correctivo,
actividades para lo cual necesitan un servicio al cliente de calidad, para ello
deben mantener niveles de eficiencia y eficacia suficientes para poder ser más
competitivos y erradicar las necesidades manifiestas y encubiertas detectadas
en la investigación realizada, ayudado de las técnicas de investigación el
resultado de ello fue la identificación de necesidades de fortalecimiento en
conocimientos y habilidades, y actitudes, por todos los miembros de la
organización.
196
3.4. CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN
“Programa de Capacitación para la Competitividad de la Empresa Inversiones y Representaciones, S.A. DE C.V. (INRESA, DE C.V.) San Salvador, 2010”
Actividades: Investigación Documental / Investigación de
Campo
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Investigación documental
1.1 Selección de bibliografía a utilizar X X
1.2 Lectura y selección de citas bibliográficas X X X
1.3 Fichas bibliográficas y de resumen(fichas elaboradas en SI y actualizadas)
X X
1.4 Fichas de conceptos / categorías X
2 Marco Conceptual
2.1 Introducción X
2.2 Antecedentes del problema X
2.3 Justificación X
2.4 Planteamiento del problema X
2.6 Recuento de conceptos y categorías a utilizar X
2.7 Reuniones con Asesor X X X X X X X X X X
2.8 Entrega Primer Avance X
2.9 Corrección Primer Avance X
3 Entrega Primer Avance Corregido X
197
CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN
“Programa de Capacitación para la Competitividad de la Empresa Inversiones y Representaciones, S.A. DE C.V. (INRESA, DE C.V.) San Salvador, 2010”
Actividades: Investigación Documental / Investigación de
Campo
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembr
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
3 Marco Teórico
3.1 Fundamentación teórico-metodológica X
3.2 Construcción Marco Empírico X X
3.2.1 Diseño de instrumentos de investigación X X
3.2.2 Levantamiento de información X X
3.2.3 Procesamiento de la Información X X
3.2.4 Análisis de la información X
3.2.5 Elaboración de informe X
3.2.6 Formulación teórico-metodológica de lo investigado.
X
3.3 Desarrollo y definición teórica ( posterior a contraposición de autores)
X
3.4 Reuniones con asesor X X X X X X X X X X X X X
3.5 Entrega 2o. Avance X
3.6 Corrección 2o. Avance X
3.7 Entrega 2o. Avance Corregido X
198
CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN
“Programa de Capacitación para la Competitividad de la Empresa Inversiones y Representaciones, S.A. DE C.V. (INRESA, DE C.V.) San Salvador, 2010”
Actividades: Investigación Documental / Investigación de
Campo
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
4 Marco Operativo
4.1 Descripción de los sujetos de la investigación X
4.2 Procedimientos para recopilación de datos X
4.3 Especificación de la técnica para el análisis de los datos
X X
4.4 Cronograma X
4.5 Recursos X
4.6 Índice preliminar sobre informe final X X
4.7 Reuniones con asesor X X X X X X X X X X
4.8 Entrega 3er. Avance X
4.9 Defensa Trabajo de Graduación X
Entrega Trabajo de Graduación a DICTT X
3.5. RECURSOS EMPLEADOS PARA LA REALIZACIÓN DE LA
INVESTIGACIÓN.
Para poder obtener los resultados de la investigación relacionada al “Programa
de Capacitación para la Competitividad de la empresa Inversiones y
Representaciones, S.A. DE C.V. (INRESA, DE C.V.)San Salvador, 2010”. Fue
necesario contar con el siguiente recurso:
RECURSO HUMANO:
Tres investigadores.
Un asesor del proyecto de investigación.
Tres jurados evaluadores.
Un responsable de la unidad de Investigación de la Universidad Pedagógica de El
Salvador, como encargado de revisar el formato del documento.
Personal de la empresa “Inversiones y Representaciones S.A. de C.V.” (18 personas)
Encargados del departamento de compras de 25 empresas (Clientes).
RECURSO MATERIAL:
Respecto a los recursos utilizados dentro del ambiente logístico se tiene:
Computadoras.
Impresora.
Fotocopiadora.
Internet.
Papelería.
Libros de Texto.
Anillados.
Transporte.
Alimentación.
Entre otros recursos que sirvieron para la realización de ésta investigación.
3.6. ÍNDICE PRELIMINAR SOBRE EL INFORME FINAL.
CAPÍTULO I
MARCO CONCEPTUAL
En este primer capítulo se define la problemática actual de la investigación a
estudiar, por lo que requiere establecer objetivos bases para el proceso de
investigación, fue necesario identificar antecedentes históricos sobre el Programa
de Capacitación y la Competitividad, así como plantear los antecedentes
institucionales de la empresa INRESA, DE C.V.; se justifica también el ¿por qué
se hace el estudio? ¿Qué beneficios aportara a la empresa?, ¿A quién va dirigido
el estudio?, al mismo tiempo se comenta la problemática actual, estableciendo
con las aportaciones de los autores, los alcances y limitaciones teóricas, el que se
conjuga con un recuento final de categorías y conceptos que profundizan sobre el
sujeto de estudio, el cual en este caso sería el Programa de Capacitación y su
objeto, la Competitividad.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Incluye totalmente la fundamentación teórica metodológica de los diferentes
autores que citan aportes sobre el Programa de Capacitación, su concepto, origen
y etapas, así como para la competitividad de la empresa, igualmente se plantea la
contraposición de autores sobre las aportaciones que hacen al respecto. También
está inmersa la construcción del marco empírico, el cual permite conocer la
situación de la empresa, incluye también el trabajo de campo, que su objetivo es la
de recolectar por medio de los instrumentos de medición el máximo de información
de la situación institucional, la cual fue recopilada a través de los involucrados en
los procesos de la empresa (empleados, clientes y gerente general). De acuerdo a
los resultados de la investigación bibliográfica y de campo, se pasa sugerir una
propuesta apegada a las necesidades de la empresa.
CAPÍTULO III
MARCO OPERATIVO
Contiene la descripción del sujeto de la investigación relacionado con el primer y
segundo capítulo, a través de ellos se conoce la importancia la necesidad de
realizar la investigación sobre el Programa de capacitación; se detalla el
procedimiento para la recolección de los datos, donde se describen la forma de
implementación de cada uno de los instrumentos diseñados para la obtención de
la información pertinente, así también se explica como fue procesada la
información para el análisis de los datos. Describe especialmente la técnica para
el análisis de los datos, el cronograma de actividades en su mayoría realizadas en
el tiempo proyectado y para finalizar con el listado de los recursos necesarios
utilizados para concluir el estudio de investigación.
BIBLIOGRAFÍA
Ballou, Ronald H. “Administración de la cadena de suministros” (5ª. Ed.)
Pearson Educación, México, 2004
Bowersox, Donald, Closs, David y Cooper, Bixby, “Administración y
logística en la cadena de suministros”, (5ª. Ed.), Mc Graw Hill, México, 2008
Cantú Delgado Humberto “Desarrollo de una Cultura de Calidad”, 5ta
Edición, Mc Graw Hill, Colombia, 2006
Campbell, J.P., Desarrollo de personal de Psicología, 3ra Edición, Mc Graw
Hill, México,1970
Chessy, Aquilano. “Competitividad y Estrategia de Operaciones”. Mc Graw
Hill, México ,3ra Edición, 2003.
Chiavenato, Idalberto. “Gestión del talento humano”. Edit. McGraw Hill,
2002, Bogotá, Colombia.
Chiavenato, Idalberto. “El Capital Humano de las Organizaciones”. (Octava
Edición). Mc Graw Hill, Colombia. 2,007.
Dessler, Gómez, Mejía. “Capacitación y Desarrollo de Recursos
Humanos”. Mc Graw Hill, (Séptima Edición). México. 2,008.
Diccionario de ciencias económicas y administrativas, biblioteca
UTEC.1975.
Flippo, Edwin B. “Principios del Personal”, Ediciones Universal, 2da Edición,
Brasil, Saulo Paulo, 1970.
Guzmán Valdivia, Isaac. “Problemas de la Administración “Ediciones
Velary ,3ra edición, México, 2002.
Kothler, Eric L., “Diccionario para contadores,” 2da Edición, Monterrey, N.L.,
México, 1974
Koontz, Harold, AAVV. “Administración; una perspectiva Global”. Mc Graw
Hill, México 2004.
Lerma Kirchner, Alejandro Eugenio, “Comercio y Mercadotecnia
Internacional” Ediciones Fuentes, 3ra. edición, 2004
McGee, W. y P.W. Thayer, “Administración de la industria y los recursos
humanos” Ediciones Vida, 2da Edición, New York, 1961.
Magaña Hernández, Luís. “Organización para el personal de capacitación”
Ediciones UTEC. El Salvador. 2,003.
Penerini, Carlos C.,” Relaciones Industriales- Organización y Administración
de Personal”. Ediciones Universo. España. 1996.
Porter, Michael. “Estrategia competitiva, Técnicas para el análisis de los
sectores industriales y de la competencia” Mc Graw Hill ,8ta. Edición,
2,003.
Rojas Soriano Raúl, “Guía para realizar investigaciones sociales”, Plaza y
Valdez Editores, México, D.F., 1989
Rosales, Hernando. ”Administración Y Gerencia”, Ediciones Sao Paolo, 3ra
Edición, Brasil, año 2003.
Serrano, Alexis. “Administración de personas”. Primera Edición, 2007. San
Salvador. Uca Editores.
Silíceo Aguilar, Alfonso. “Capacitación y Desarrollo de Personal”. (Cuarta
Edición). Editorial Limusa, México. 2,002,
Stoner, James. “Administración” Prentice Hall, México 1996.
Summers, Donna, “Administración de la calidad”, 1ª. Edición, Pearson
Educación, México, 2006 Torres, Gaytan Ricardo. “Teoría del Comercio Internacional”, Siglo
Veintiuno Editores. México. 1,985.
Universidad de Málaga, www.eumed.net “epistemología para la
competitividad de las organizaciones”.
Universidad Pedagógica de El Salvador, Dirección de Investigación
Científica y Transferencia Tecnológica, “Guía Metodológica para
investigaciones Institucionales y escolarizadas” (Primera Edición) 2007.