- 1 -
„Intermentoring w małej firmie – zarządzanie kompetencjami” – projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Raport końcowy z badań jakościowych przeprowadzonych
w ramach projektu: „Intermentoring w małej firmie – zarządzanie
kompetencjami“
- 2 -
SPIS TREŚCI
1. 1. WPROWADZENIE – SYTUACJA MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTW W WOJEWÓDZTWIE MAZOWIECKIM................................................................................................... 3 1.1. SYTUACJA GOSPODARCZA MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTW, ZE SZCZEGÓLNYM UWZGLĘDNIENIEM
PODMIOTÓW Z WOJEWÓDZTWA MAZOWIECKIEGO. ........................................................... 3 1.2. ZATRUDNIENIE W MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH, ZE SZCZEGÓLNYM UWZGLĘDNIENIEM SYTUACJI W
WOJEWÓDZTWIE MAZOWIECKIM.................................................................................. 7 1.3. SYTUACJA FINANSOWA MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTW, ZE SZCZEGÓLNYM UWZGLĘDNIENIEM SYTUACJI W
WOJEWÓDZTWIE MAZOWIECKIM.................................................................................. 8 1.4. ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE W MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH ........................................10
2. 2. DIAGNOZA PROBLEMÓW SEKTORA MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTW.............. 15 2.1. 2.1. PROBLEMY SEKTORA MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTW NA MAZOWSZU ..................................15 2.2. 2.2. WYZWANIA SEKTORA MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTW NA MAZOWSZU .................................18
3. 3. WNIOSKI Z PRZEPROWADZONYCH CASE STUDY......................................... 20 3.1. 3.1 ZRÓŻNICOWANIE FIRM .......................................................................................20 3.2. 3.2 STOSOWANE NARZĘDZIA INFORMATYCZNE ...............................................................20 3.3. 3.3. PLANOWANIE STRATEGICZNE W FIRMACH (NARZĘDZIA, ANALIZY, PODEJŚCIA) ..................21 3.4. 3.4 ZARZĄDZANIE KADRAMI W FIRMACH.......................................................................22 3.5. 3.5 INTERMENTORING W FIRMACH .............................................................................25 3.6. 3.6 PERSPEKTYWY FIRM, KONKURENCJA I OTOCZENIE......................................................26 3.7. 3.7 WNIOSKI........................................................................................................27
4. 4. OPIS WSTĘPNEJ PROPOZYCJI PLATFORMY ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI...................................................................................... ....................................28
5. 5. WNIOSKI DO STRUKTURY NARZĘDZIA PŁYNĄCE Z PRZEPROWADZONYCH
BADAŃ............................................................................................................... 32 5.1. 5.1 WNIOSKI ODNOŚNIE OBSZARU „PLANOWANIE STRATEGICZNE“. .....................................32 5.2. 5.2 WNIOSKI ODNOŚNIE OBSZARU „ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI“. ..................................32 5.3. 5.3 WNIOSKI ODNOŚNIE OBSZARU „INTERMENTORING“ ...................................................36
6. 6. ANEKS ........................................................................................................... 37
- 3 -
1. Wprowadzenie – sytuacja małych przedsiębiorstw w województwie
mazowieckim
Niniejszy rozdział stanowi wprowadzenie w raporcie na temat małych przedsiębiorstw funkcjonujących
na obszarze województwa mazowieckiego. Przed przedstawieniem wyników przeprowadzonych badań,
zostanie nakreślona ogólna sytuacja małych przedsiębiorstw na Mazowszu, a w przypadku braków
aktualnych danych regionalnych, analiza będzie odnosić się do ogólnopolskiej sytuacji małych
przedsiębiorstw. Dodatkowo, część przywołanych danych, na skutek braku danych sprofilowanych
jedynie na małe podmioty, dotyczyć będzie szerszej grupy, jaką są mikro, małe i średnie
przedsiębiorstwa (MSP). Przywołane dane będą najczęściej odnosić się do sytuacji w 2009, 2010 roku
(analizy przygotowane w 2011 roku), jednak w przypadku istnienia analiz za rok 2011, również
zostaną one przywołane. W dalszej części raportu zaprezentowane zostaną dane z przeprowadzonych
badań jakościowych.
W przedmiotowej części raportu podjęto próbę scharakteryzowania sytuacji gospodarczej, rynku
pracy, wyników finansowych oraz szczególnych cech zarządzania w przypadku małych
przedsiębiorstw, ze szczególnym uwzględnieniem regionu mazowieckiego.
Aktualnie obowiązująca definicja (zarówno w prawie polskim, jak i unijnym1) bierze pod uwagę takie
kryteria jak: liczbę zatrudnionych, obrót/suma bilansowa i niezależność. Poniższa analiza odnosić się
będzie jednak do klas wielkości podmiotów, wyznaczonych jedynie liczbą osób zatrudnionych w
przedsiębiorstwie. Zatem, za mikro podmioty uważać się będzie firmy zatrudniające do 9
pracowników, za jednostki małe- przedsiębiorstwa zatrudniające od 10 do 49 pracowników,
za średnie podmioty- przedsiębiorstwa zatrudniające od 50 do 249, zaś za duże- podmioty
zatrudniające 250 i więcej osób.
1.1 Sytuacja gospodarcza małych przedsiębiorstw, ze szczególnym
uwzględnieniem podmiotów z województwa mazowieckiego.
Małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią szczególny dział polskiej gospodarki, ze względu na wysoką
liczebność i znaczący udział w wypracowaniu PKB. MSP w 2009 roku generowały 48,8%
polskiego PKB. Należy jednak zaznaczyć, że to najmniejsze (mikro) przedsiębiorstwa stanowiły aż
30,4% tego udziału. W porównaniu do mikro firm, udział małych przedsiębiorstw był
kilkukrotnie niższy (ok. 8%)2. Ponadto, dane Eurostatu z 2009 roku świadczą o dużo niższym
poziomie rozwoju małych przedsiębiorstw w Polsce, w porównaniu do przedsiębiorstw w Unii
Europejskiej (UE). Poziom rozwoju mierzony był udziałem tego sektora w wartości dodanej brutto
wytworzonej w podmiotach gospodarczych. Polskie małe przedsiębiorstwa wytwarzały 11,5%
wartości dodanej brutto wszystkich przedsiębiorstw, a było to zdeterminowane stosunkowo
1Ustawa o swobodzie działalności gospodarczej z 02.07.2004 roku (Dz.U. z 2010 nr 220 poz. 1447) oraz
Zalecenie Komisji Europejskiej 2003/361/EC. 2 Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, PARP, Warszawa 2011, s. 13.
- 4 -
niską liczbą małych podmiotów, w porównaniu do innych grup. Dla porównania, w UE poziom ten
oscylował wokół 19%. Warto jednak zauważyć tendencję wzrostową udziału małych polskich
przedsiębiorstw w PKB od 2007 roku. W przypadku dynamiki wartości dodanej brutto na jeden
podmiot, małe przedsiębiorstwa osiągały gorsze wyniki (wzrost o 33,7%) w porównaniu do
firm mikro (47,0%) oraz dużych (40,5%). Małe firmy wypadły lepiej jedynie w zestawieniu z
podmiotami średnimi (30,3%)3.
Analiza liczby funkcjonujących podmiotów w Polsce w 2009 roku wykazuje, że przedsiębiorstwa mikro,
małe i średnie stanowiły zdecydowaną większość w całkowitej liczbie podmiotów w Polsce (99,8%).
Podobna sytuacja występowała w UE, jednak polską specyfiką jest dominacja mikrofirm (96%
całkowitej liczby przedsiębiorstw). Udział małych podmiotów był niewielki (2,8% w
porównaniu ze średnią w UE kształtującą się na poziomie 6,9%). Średnie przedsiębiorstwa
stanowiły jedynie 1% całkowitej liczby, a jeszcze mniej liczną grupą były podmioty duże (0,2%).
Analitycy tego sektora zaznaczają jednak, że struktura poszczególnych grup przedsiębiorstw, ze
względu na ich wielkość, zmierza w kierunku spadku udziału mikropodmiotów i wzrostu pozostałych
grup, w tym małych przedsiębiorstw4. W 2010 roku, jak w latach poprzednich, dominowały
podmioty małe (98,9%, w tym 95,9% mikroporzedsiębiorstwa). Udział jednostek średnich i
dużych pozostał, w porównaniu z rokiem 2009, w tej samej proporcji (0,9%- podmioty średnie oraz
0,2%- duże)5.
W badaniach, prowadzonych przez GUS dotyczących działalności przedsiębiorstw niefinansowych w
2010 roku, struktura przedsiębiorstw według klas wielkości przedstawiała się następująco: 73,8%
przedsiębiorstw małe, zatrudniające do 49 osób (czyli obejmujące liczną grupę mikro przedsiębiorstw),
20,6% podmiotów średnich oraz 4,2% podmiotów dużych. W 2009 roku było to odpowiednio: 75,2%-
małe, 21,8%- średnie oraz 4,2%- duże przedsiębiorstwa. Spośród podmiotów objętych badaniem
najwięcej podmiotów posiadało siedzibę zarządu w województwach: mazowieckim (15,6% ogółu),
śląskim (13,2% ogółu) oraz wielkopolskim (10,1% ogółu). W wymienionych województwach, w tym
mazowieckim, działały głównie podmioty małe- od 71,6% do 75,8% wszystkich przedsiębiorstw (dot.
to łącznie mikro i małe przedsiębiorstw6.
Zgodnie z dostępnymi statystkami dla województwa mazowieckiego, na rok 2009, na
Mazowszu funkcjonowało odpowiednio: 95,99% mikroporzedsiębiorstw, 2,77% małych
przedsiębiorstw, 0,97% średnich przedsiębiorstw, 0,26% dużych przedsiębiorstw7.
W 2011 roku, zgodnie ze statystykami REGON, na terenie województwa mazowieckiego przeważały
podmioty należące do grupy najmniejszych przedsiębiorstw (do 9 osób pracujących) - 95,2% ogółu
zarejestrowanych w rejestrze REGON. Udział podmiotów małych wynosił 3,9%, podmiotów średnich-
0,7% i dużych- 0,2%8.
3 Raport o stanie…, s. 13,14.
4 Raport o stanie…, s. 16.
5 Działalność przedsiębiorstw niefinansowych w 2010 roku, GUS 2011
6 Podmioty gospodarcze według rodzajów i miejsc prowadzenia działalności w 2010 roku- GUS, 2011.
7 Bank danych regionalnych dla województwa mazowieckiego, stan w 2009 roku (brak dostępnych danych za
rok 2010)
- 5 -
Analizy porównujące rozwój przedsiębiorczości w regionach w 2009 roku, odnoszą się do wskaźnika
syntetycznego, na który składa się: liczba przedsiębiorstw aktywnych na 1000 mieszkańców (dla
przedsiębiorstw mikro, małych i średnich); liczba pracujących na aktywny podmiot w firmach mikro,
małych i średnich; pracujący w przedsiębiorstwach aktywnych (mikro, małych i średnich) na 1000
mieszkańców; przychody na aktywne przedsiębiorstwo mikro, małe i średnie; przychody na
pracującego w aktywnej firmie mikro, małej i średniej; udział kosztów w przychodach w aktywnych
przedsiębiorstwach mikro, małych i średnich; przeciętne wynagrodzenie w przedsiębiorstwach
aktywnych małych i średnich; nakłady inwestycyjne na mikro, małych i średnich przedsiębiorstwo
aktywne; nakłady inwestycyjne na pracującego w aktywnym przedsiębiorstwie mikro, małym i
średnim. W rankingu bazującym na podanym wyżej wskaźniku syntetycznym w 2009 roku
najlepiej wypadło województwo mazowieckie9.
Poziom przedsiębiorczości mierzy się również analizując liczbę powstałych i zlikwidowanych
przedsiębiorstw na 1000 mieszkańców (aby móc prowadzić porównania międzyregionalne). W 2009
roku bilans w przypadku MSP najlepiej wypadł w województwie pomorskim (gdzie działalność
gospodarczą rozpoczęło najwięcej MSP, a jednocześnie stosunkowo mało małych i średnich firm). Na
podstawie danych GUS można stwierdzić, że województwo mazowieckie nie uplasowało się, w
zestawieniu z innymi województwami, na najgorszej pozycji (11,1 założonych
przedsiębiorstw MSP na 1000 mieszkańców oraz tyle samo zlikwidowanych- por. mapę
poniżej). Nie zidentyfikowano bezpośredniego zagrożenia spadkiem przedsiębiorczości10.
Mapa 1. Liczba nowo powstałych i zlikwidowanych MSP na tysiąc mieszkańców w Polsce w 2009
roku- ujęcie regionalne.
Źródło: Opracowanie PARP 2011 r na podstawie danych GUS (2009) 8 Statystyki REGON w 2011 roku, Mazowiecki Ośrodek Badań Regionalnych, GUS, 2012 r.
9 Raport o stanie…, s. 79.
10 Raport o stanie…, s. 81.
- 6 -
Poziom przedsiębiorczości w regionach można wywnioskować na podstawie liczby przedsiębiorstw
zarejestrowanych w REGON na 1000 mieszkańców. W 2009 roku najlepsze wyniki osiągnęło
województwo zachodniopomorskie (127,9 przedsiębiorstw na 1000 mieszkańców). Jednak tuż za nim
uplasowało się województwo mazowieckie (127,3 przedsiębiorstw na 1000 mieszkańców)11.
Rozwój gospodarczy małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce obrazuje wskaźnik przeżywalności. W
2010 roku, w przypadku przedsiębiorstw założonych w 2005 roku, wyniósł on 33,1%. Biorąc pod
uwagę płeć właścicieli, to więcej firm, które funkcjonowały dłużej niż 5 lat, było
prowadzonych przez mężczyzn (50,6%, w porównaniu do 43,0% w przypadku kobiet).
Niższa przeżywalność została odnotowana w przypadku przedsiębiorstw prowadzonych przez osoby
starsze (powyżej 60 lat, gdzie wskaźnik uplasował się na poziomie 31,7%) oraz najmłodsze (do 30
roku życia, gdzie wskaźnik wynosi 41,6%). Na utrzymanie firmy na rynku wpływa także wykształcenie
właścicieli. W roku 2010 (w porównaniu do 2006 roku) działało 53,9% podmiotów kierowanych przez
osoby z wykształceniem wyższym12.
Jeśli chodzi o rodzaj prowadzonej działalności gospodarczej, to wg danych Eurostatu za rok 2009,
75% MSP w Polsce prowadziło działalność gospodarczą w handlu (37,7%) i usługach (35,4%),
a 15,3% w budownictwie i 11,6% w przemyśle13. Analizując zaś typ prawny podmiotów, należy
stwierdzić, że osoby prawne i jednostki nieposiadające osobowości prawnej (tzw. ułomne osoby
prawne) stanowiły 8% małych i średnich przedsiębiorstw14. Pozostała część to podmioty założone
przez osoby fizyczne. Dane GUS za rok 2010 wskazują, że co trzecie przedsiębiorstwo prowadziło
działalność handlową. Wśród tych jednostek 96,2% to mikrofirmy, 3,1%- małe podmioty, 0,6%
średnie i 0,1%- duże przedsiębiorstwa. Analiz GUS za rok 2010 odnoszą się również do formy
prowadzenia działalności gospodarczej. 92,3% wszystkich podmiotów należało do osób fizycznych.
Osoby prawne i jednostki nieposiadające osobowości prawnej stanowiły 7,7% całej populacji. Grupa
osób fizycznych, to w rzeczywistości w 98,3% mikroprzedsiębiorstwa oraz 1,5% przedsiębiorstwa
małe. Wśród osób prawnych, najmniejsze przedsiębiorstwa stanowiły 87,5% podmiotów, z czego
66,3% mikrofirmy i 21,2% małe przedsiębiorstwa, zaś jednostki średnie- 10,2%. Nowo utworzonymi
podmiotami były w zdecydowanej większości przedsiębiorstwa małe, z tym, że mikroprzedsiębiorstwa
stanowiły 99,8%15.
Jednym z wyznaczników sytuacji gospodarczej polskich MSP jest odsetek niepowodzeń gospodarczych.
Polska posiada drugi najwyższy, po Hiszpanii, wskaźnik porażek podmiotów gospodarczych (14%)
wśród państw członkowskich UE (średnio 9%). Niepowodzenia obrazuje również liczba
wyrejestrowanych podmiotów z REGON, która wzrasta w porównaniu z latami
wcześniejszymi. Być może jest to pokłosiem kryzysu finansowego w ostatnich latach.
Przedsiębiorstwa upadające najliczniej, to podmioty zatrudniające do 49 pracowników
11
Raport o stanie…, s. 80. 12
Raport o stanie…, s. 92. 13
Raport o stanie…, s. 17. 14
Raport o stanie…, s. 18. 15
Podmioty gospodarcze według rodzajów i miejsc…., GUS, 2011.
- 7 -
(37% mikro i 37% małe podmioty). Jednak uwzględniając wcześniej opisaną liczebność
stosunkową małych, średnich i dużych przedsiębiorstw, należy stwierdzić, iż to właśnie średnie i duże
przedsiębiorstwa są najbardziej narażone na porażkę biznesową16. W prowadzonych analizach i
badaniach nie dostrzeżono natomiast związku między płcią przedsiębiorcy a jego
podatnością na upadłość. W tym kontekście, w literaturze przedmiotu, coraz częściej eksperci
zwracają większą uwagę na konieczność uświadamiania przedsiębiorców w zakresie zarządzania
strategicznego (patrz podrozdział dotyczący zarządzania strategicznego w MSP niniejszego rozdziału).
1.2 Zatrudnienie w małych przedsiębiorstwach, ze szczególnym
uwzględnieniem sytuacji w województwie mazowieckim.
W latach 2003-2008 można było zaobserwować, zarówno w Polsce, jak i w UE, wzrost
liczby pracujących w sektorze MSP. W przypadku Polski, wzrost ten kształtował się na poziomie
14,3%. Tendencja ta została zahamowana w latach 2009-2010, ze względu na spowolnienie
gospodarcze, jednak szacuje się, że w 2011 znów zostanie odnotowany wzrost zatrudnienia w MSP17.
Warto jednak przyjrzeć się rozkładowi wewnątrz MSP. Według danych Eurostatu, udział pracujących w
mikroprzedsiębiorstwach wynosi 39%, w małych podmiotach - 11,6% i firmach średnich- 18,7%.
Biorąc pod uwagę dane GUS za rok 2009, potwierdzić można wyraźną przewagę pracujących w mikro i
małych przedsiębiorstwach. Inaczej sytuacja przedstawia się z punktu widzenia zatrudnienia - w
przedsiębiorstwach małych jest on wyższy o około jedną trzecią18.
W kontekście ogólnopolskim w 2010 roku utrzymywała się obserwowana w latach wcześniejszych
przewaga pracujących w przedsiębiorstwach najmniejszych- 51,3% (należy pamiętać o podziale na:
12,9% w podmiotach małych oraz 38,4% w podmiotach mikro). W przedsiębiorstwach średnich
pracowało 18,6% osób, a w dużych- 30,1%. Warto także wspomnieć, jak struktura zatrudnienia
układała się ze względu na formę prawną podmiotu. 93,0% pracujących w podmiotach osób
fizycznych to pracujący w jednostkach małych (80,4% w podmiotach mikro i 12,6% w podmiotach
małych), 5,6% w jednostkach średnich i 1,4% w jednostkach dużych. Struktura osób pracujących w
podmiotach zróżnicowanych pod względem wielkości należących do osób prawnych, przedstawia się
zupełnie inaczej niż w podmiotach należących do osób fizycznych. Ponad połowa pracujących w
przedsiębiorstwach osób prawnych (51,2%) to zatrudnieni w jednostkach dużych, 28,1% w
podmiotach średnich, a 20,7% w jednostkach najmniejszych (7,6% w mikro firmach i 13,1% w
firmach małych)19.
16
II szansa dla przedsiębiorców, raport PARP, Warszawa 2011, s. 7,8. 17
Raport o stanie…, PARP, Warszawa 2011, s. 19. 18
Raport o stanie…, PARP, Warszawa 2011, s. 20. 19
Działalność przedsiębiorstw…, GUS 2011.
- 8 -
Statystyki regionalne dla województwa mazowieckiego, określają liczbę pracujących w
2009 roku, w podziale na klasę wielkości podmiotu w następujący sposób:
-mikroprzedsiębiorstwa: 29,88%
-małe przedsiębiorstwa: 9,08%
-średnie przedsiębiorstwa: 15,16%
-duże przedsiębiorstwa: 45,88%20
Kwestie zatrudnienia łączą się nierozerwalnie z zagadnieniem wynagrodzeń. W kontekście
ogólnopolskim również zarysowuję się zróżnicowanie poziomu przeciętnego miesięcznego
wynagrodzenia brutto na 1 zatrudnionego ze względu na wielkość podmiotu. W przedsiębiorstwach
małych przeciętna płaca brutto wynosiła w 2010 roku 2472 zł i oscylowała od 1771 zł w
działalności usługowej do 4460 zł w działalności związanej z informacją i komunikacją. W
przedsiębiorstwach mikro przeciętna płaca brutto kształtowała się na poziomie 2006 zł, w średnich-
3363 zł, a dużych- 4012 zł21. Prowadzone badania ogólnopolskie (bez rozróżnienia na regiony)
wykazały, że wielkość firmy ma również wpływ na równość w wynagradzaniu kobiet i mężczyzn. Tu
jednak prawidłowość jest odmienna- im mniejsza firma, tym mniejsze różnice pomiędzy
wynagrodzeniami ze względu na płeć22.
Z punktu widzenia poszczególnych regionów, województwo mazowieckie w zasadzie odzwierciedlało
powyżej przedstawioną tendencję, jeśli chodzi o korelację- wielkość podmiotu/przeciętne
wynagrodzenie brutto na 1 zatrudnionego. Charakterystyczną cechą województwa mazowieckiego
było jednak w 2010 roku przeciętne wynagrodzenie w jednostkach średnich, które o 200 zł
„wyprzedziły” wynagrodzenia w dużych podmiotach23.
1.3 Sytuacja f inansowa małych przedsiębiorstw, ze szczególnym
uwzględnieniem sytuacji w województwie mazowieckim.
W 2009 roku, w kontekście ogólnopolskim, przychody w sektorze MSP, w porównaniu z 2008 rokiem,
nieznacznie spadły (o 1,7%). Wyraźny spadek (o 7,1%) odnotowały małe przedsiębiorstwa
(zatrudniające od 10 do 49 pracowników). Wzrost przychodów nastąpił jedynie w mikrofirmach.
Wyniki te świadczą o osłabieniu kondycji finansowej małych przedsiębiorstw, w porównaniu z kilkoma
wcześniejszymi latami. W 2009 spadły również, świadczące o sytuacji finansowej i oczekiwaniach
odnośnie przyszłej koniunktury w gospodarce, nakłady inwestycyjne, w tym w małych
przedsiębiorstwach (o 9%). Tu, jak w przypadku przychodów, wzrost zanotowały jedynie
mikroprzedsiębiorstwa24.
20
Bank danych regionalnych dla województwa mazowieckiego, stan na 2009 roku (brak dostępnych danych za
rok 2010) 21
Działalność przedsiębiorstw…, GUS 2011 22
Ogólnopolskie Badania Wynagrodzeń przeprowadzone w końcu 2011 roku przez firmę Sedlak&Sedlak. 23
Działalność przedsiębiorstw…, GUS 2011 24
Raport o stanie…, PARP, Warszawa 2011, s. 23-28.
- 9 -
W kontekście ogólnopolskim, w 2010 roku, utrzymała się nadal tendencja do zależności pomiędzy
wielkością podmiotu a jego przychodami. Przychody z całokształtu przedsiębiorstw małych wyniosły
1 168,9 mld zł, co stanowiło 34,5% wszystkich przychodów, ale w tym przychody
mikroprzedsiębiorstw- 719,9 mld zł, czyli prawie 21,8%. Połowę przychodów uzyskanych przez małe
przedsiębiorstwa zrealizowały firmy handlowe. Przeciętne przychody uzyskane przez 1 podmiot w
grupie małych przedsiębiorstw wyniosły 684,5 tys. zł (w mikro przedsiębiorstwach- 435,0 tys. zł). Dla
porównania, przedsiębiorstwa średnie wypracowały przychody w wysokości 689,1 mld zł, tj. 20,9%
przychodów z całości działalności przedsiębiorstw niefinansowych. W 2010 roku (w kontekście
ogólnopolskim), podmioty małe poniosły koszty uzyskania przychodów z całokształtu
działalności w wysokości 1038,3 mld zł, w tym mikroporzedsiębiorstwa- 618,2 mld zł. Dla porównania,
podmioty średnie poniosły koszty uzyskania przychodów na poziomie 649,6 mld zł. W 2010 roku
zróżnicowanie wskaźnika poziomu kosztów osiągniętych przychodów z całokształtu działalności
zaobserwowano również w zależności od klasy wielkości przedsiębiorstwa. W przypadku małych firm
wskaźnik wyniósł 88,8% (w tym 85,9% dla mikropodmiotów). Dla porównania, w jednostkach
średnich wskaźnik kształtował się na poziomie 94,3%, a w podmiotach dużych- 94,4%. W grupie
podmiotów małych udział wynagrodzeń w kosztach kształtował się w 2010 roku na poziomie średnio
6,7%. Dla porównania, w podmiotach mikro wskaźnik wyniósł 5,0%, w podmiotach średnich- 9,8%, a
w dużych- 9,1%25.
Dane w przekroju terytorialnym w 2010 roku potwierdziły duże zróżnicowanie przychodów na 1
podmiot i na 1 pracującego, również w podmiotach różniących się od siebie wielkością.
We wszystkich województwach przychody uzyskiwane na 1 podmiot rosły wraz ze wzrostem wielkości
jednostki. Najwyższe wartości przychodów na 1 podmiot i na 1 pracującego w każdej z
przywołanych klas wielkości podmiotów odnotowano w przypadku województwa
mazowieckiego. Dla jednostek małych wyniosły one odpowiednio łącznie 383,9 tys. zł i
1003,7 tys. zł (w tym dla mikro firm- 66,1 tys. zł i 309,9 tys. zł). Dla porównania dla
jednostek średnich wartości kształtowały się odpowiednio: 72 732,2 tys. zł i 685,9 tys. zł. Między
województwami zidentyfikowano również różnice w zakresie poziomu kosztów ponoszonych przez
przedsiębiorstwa, przeliczonych na 1 podmiot i 1 pracownika. Najwyższe koszty notowano w
województwie mazowieckim, także w przypadku podmiotów małych. W przypadku kosztów
przychodów na 1 podmiot, w klasie jednostek małych kształtowały się one na poziomie 906,1 tys. zł.
Dla porównania, w podmiotach średnich było to 67183,1 tys. zł, a w dużych- 700016,5 tys. zł. W
przeliczeniu na 1 pracującego w podmiotach małych koszty uzyskania przychodów kształtowały się na
poziomie 346,6 tys. zł, w tym 274,3 tys. zł dla mikro podmiotów). Dla porównania, w średnich
jednostkach było to 633,6 tys. zł, zaś w dużych- 594,9 tys. zł26.
Patrząc na źródła finansowania inwestycji w przypadku MSP w ujęciu regionalnym w 2009, należy
stwierdzić, że we wszystkich regionach, również w przypadku województwa mazowieckiego,
25
Działalność przedsiębiorstw …, GUS, 2011. 26
Działalność przedsiębiorstw …, GUS, 2011.
- 10 -
przeważały środki własne, kredyty i pożyczki krajowe, a środki zagraniczne, a szczególnie budżetowe,
stanowiły znikomą część. Brakuje danych przedstawiających różnice pomiędzy podmiotami, biorąc pod
uwagę ich klasę wielkości27. Poniższa mapa przedstawia województwo mazowieckie na tle innych
regionów.
Mapa 2. Nakłady inwestycyjne sektora MSP na przedsiębiorstwo w 2009 r.- ujęcie regionalne.
Źródło: opracowanie PARP, na podstawie danych GUS.
W 2010 roku największe nakłady inwestycyjne zanotowały przedsiębiorstwa mające
siedzibę w województwie mazowieckim (we wszystkich klasach wielkości, oprócz mikro
podmiotów). Wśród podmiotów zatrudniających od 10 do 49 pracowników jednostki
poniosły 18,0% nakładów inwestycyjnych , zaś podmioty średnie- 22,6% nakładów wszystkich
jednostek tej klasy. Znaczącą dominację w województwie mazowieckim odnotowały przedsiębiorstwa
duże- 37,9% nakładów inwestycyjnych.
1.4 Zarządzanie strategiczne w małych przedsiębiorstwach
Czynnikiem potencjalnie ograniczającym rozwój przedsiębiorczości w małych przedsiębiorstwach jest
brak zarządzania strategicznego. Ogólnie rzecz ujmując, zarządzanie strategiczne obejmuje takie
istotne elementy, jak: wyznaczanie celów i strategii rozwoju firmy, a także motywowania pracowników
do ich realizacji. Ponad połowa przedsiębiorców funkcjonujących w sektorze MSP nie posiada tego
typu strategii, także nieformalnej. W tych przypadkach, działalność oparta jest na reagowaniu na
27
Raport o stanie…, PARP, Warszawa 2011, s. 84.
- 11 -
sygnały rynkowe ad hoc, w oparciu o doświadczenia czy intuicję kadry menedżerskiej. 65%
podmiotów MSP działa z miesiąca na miesiąc, nie planując inwestycji, a jedynie 2% posiada choćby
dwuletnie plany w tym obszarze działalności. Deklarowanymi w badaniach celami przedsiębiorców
(sektora MSP) jest zapewnienie bezpieczeństwa i stabilizacji firmie, bez planów w zakresie
zatrudnienia czy wydatków inwestycyjnych28.
Zarządzanie strategiczne składa się także z zarządzania wiedzą i kompetencjami pracowników. Od tych
czynników m.in. zależy sukces rynkowy. PARP w swoich badaniach wyodrębnił tzw. organizacje
inteligentne, które przenoszą w procesie zarządzania przedsiębiorstwem uwagę z zasobów
materialnych na zasoby niematerialne. To co wyróżnia tego typu podmioty, to przede wszystkim
posiadanie jasnej wizji oraz strategii rozwoju, istnienie struktur organizacyjnych podtrzymujących
uczenie się i usprawnienie wypracowanych procesów29. Prowadzone przez PARP w 2009 roku badania
miały na celu zidentyfikowanie poziomu zarządzania wiedzą w polskich przedsiębiorstwach. Na
potrzeby tego badania przyjęto, że za organizację inteligentną (uczącą się) będzie się uważać
podmiot, który spełnia warunki przedstawione na poniższym schemacie.
Schemat 1 Cechy organizacji uczących się („inteligentnych”).
Źródło: opracowanie własne na podstawie „Inteligentne organizacje…” PARP, Warszawa 2010.
28
Raport o stanie…, PARP, Warszawa 2011, s. 119. 29
Inteligentne organizacje- zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników, PARP, Warszawa 2010, s. 7.
- 12 -
Biorąc pod uwagę powyższe kryteria, podczas badań zidentyfikowano, że jedynie co ósmą firmę dużą,
małą lub średnią (wyłączając podmioty mikro) można określić mianem „inteligentnej”. Spośród
organizacji „nie-inteligentnych”, uczące się wyróżniały się przede wszystkim rozwiniętymi
systemami informatycznymi (47% ogółu badanych przedsiębiorstw). Posiadanie
sformalizowanej polityki zarządzania kadrami deklarowało 32% firm, a sformalizowanej
strategii rozwoju jedynie 27%. Około 63% dużych przedsiębiorstw- trzykrotnie więcej niż małych
i dwukrotnie więcej niż średnich- posiada sformalizowaną strategię rozwoju i zarządzania kadrami30. O
tym, iż spełnianie kryteriów organizacji „inteligentnych” jest opłacalne świadczy fakt, że organizacje te
w 2009 roku uzyskały (w porównaniu z rokiem 2008) zdecydowanie lepsze wyniki ekonomiczne niż
pozostałe podmioty (zwiększając obroty oraz zatrudnienie)31. Badania dodatkowo pokazały, że
organizacje uczące się, wyróżniają się dalej posuniętą formalizacją takich obszarów, jak system
motywacji czy wynagrodzeń. W większości organizacji inteligentnych istnieją stanowiska strategiczne,
które w zakresie obowiązków mają m.in. przygotowywanie, wdrażanie i monitorowanie strategii
rozwoju. Dodatkowo, podmioty określone jako inteligentne znacznie częściej stosują różnorodne
metody rekrutacji, okresowych ocen pracowników, systemy wynagradzania czy system motywacyjny.
Premiowane są np. zgłoszenia nowych pomysłów oraz podnoszenie własnych kompetencji32.
Wykres 1. Priorytetyzacja zasobów ludzkich, materialnych i wiedzy dla rozwoju organizacji
inteligentnych i pozostałych, wg wielkości podmiotu.
źródło: Opracowanie PARP na podstawie zrealizowanych badań PAPI(2009).
30
Inteligentne organizacje…, PARP, Warszawa 2010, s. 9. 31
Inteligentne organizacje…, PARP, Warszawa 2010, s. 10. 32
Inteligentne organizacje…, PARP, Warszawa 2010, s. 12.
- 13 -
Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie wymaga użycia specjalistycznych
technologii ICT. Polscy przedsiębiorcy korzystają z podstawowych narzędzi (korzystanie z poczty
elektronicznej, posiadanie strony internetowej). Jednak bardziej zaawansowane i skomplikowane
narzędzia informatyczne są wykorzystywane bardzo rzadko (sytuacja wygląda niezadowalająco przede
wszystkim w porównaniu z innymi państwami członkowskimi UE). Dla przykładu można podać, że
jedynie 16,4% wszystkich przedsiębiorstw używa oprogramowania CRM (zarządzanie
informacjami o klientach). Oprócz tego cechą charakterystyczną jest dysproporcja między podmiotami
małymi, średnimi i dużymi. Z systemów ICT korzysta jedynie 12,7% przedsiębiorców
zatrudniających od 10 do 49 pracowników, natomiast procent ten jest znacznie wyższy w
podmiotach średnich (26,2%) i dużych (46,4%33). Na poniższym wykresie zaprezentowane jest
wykorzystywanie technologii ICT w podziale na typy narzędzi.
Eksperci zauważają, że jednym z rekomendowanych środków poprawiających sytuację w zakresie
zarządzania organizacją powinna być popularyzacja metod zarządzania w sektorze MSP oraz
stworzenie narzędzi e-learningowych rozwijających pośród podmiotów MSP umiejętności uczenia się i
adaptacji do zmiennych warunków rynkowych34.
Wykres 2. Stopień wykorzystywania technologii ICT w polskich przedsiębiorstwach w 2010 roku,
według wielkości podmiotu.
Źródło
: Wykorzystywanie technologii ICT w przedsiębiorstwach w 2010 roku, GUS, 2011
33
Raport o stanie…, PARP, Warszawa 2011, s. 74 34
Inteligentne organizacje…, PARP, Warszawa 2010, s. 14,15.
- 14 -
Dość często przedsiębiorcy korzystają z Intranetu w celach organizacyjnych funkcjonowania
podmiotu oraz pracy pracowników. Jednak procent użycia tego narzędzia jest zróżnicowany ze
względu na wielkość przedsiębiorstwa: 42,7% wszystkich przedsiębiorstw, z czego 39,2%
przedsiębiorców małych i 52,5% przedsiębiorców średnich35.
Jest wysoce prawdopodobne, że fakt wdrożenia systemów zarządzania strategicznego w
przedsiębiorstwie, wywiera pozytywny wpływ na jego innowacyjne działania. Ta zależność być może
jest również dwustronna, tzn. firmy innowacyjne są dużo bardziej skłonne do zastosowania
nowoczesnych systemów zarządzania przedsiębiorstwem, kompetencjami pracowników, planowania
strategicznego. Według prowadzonych badań GUS, w latach 2008-2010, na rynku funkcjonowało
mniej niż 10% przedsiębiorstw usługowych zatrudniających od 10 do 49 pracowników oraz tyle samo
przedsiębiorstw przemysłowych zatrudniających od 10 do 49 pracowników. W porównaniu z firmami
większymi, jest to zdecydowanie najmniej innowacyjny typ podmiotów. Być może tłumaczy to
sygnalizowany wcześniej problem niskiego poziomu wdrożenia systemów zarządzania. Wśród przyczyn
braku podejmowania innowacyjnych przedsięwzięć wymienia się bariery finansowe, uwarunkowania
rynkowe, ale również przeszkody związane z wiedzą, tj. brak wykwalifikowanego personelu36.
Wykres 3 Przedsiębiorstwa innowacyjne w latach 2008-2010, wg klasy wielkości.
Źródło: GUS, Działalność innowacyjna przedsiębiorstw, 2012
Inne badania PARP, także odnoszące się do posiadania strategii, szczegółowych planów rozwojowych
firm nie wykazały znaczącej różnicy ze względu na płeć prowadzącego działalność. Strategię
działania posiada nieco ponad połowa firm prowadzonych przez kobiety (54%) i tyleż
samo przedsiębiorstw prowadzonych przez mężczyzn. Nie odnotowano także znaczących
różnić pod względem dysponowania planami rozwojowymi firm prowadzonych przez
kobiety czy mężczyzn37.
35
Raport o stanie…, PARP, Warszawa 2011, s. 74 36
Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2008-2010, GUS, 2012. 37
Przedsiębiorczość kobiet w Polsce, PARP, Warszawa 2011.
- 15 -
Z powyższych danych i innych analiz eksperckich wynika, że wśród słabości małych i średnich
przedsiębiorstw w Polsce w literaturze przedmiotu wymienia się: niski stopień powiązań
kooperacyjnych, małą aktywność na rynkach zagranicznych, uzależnienie od rynku lokalnego, brak
dostatecznych umiejętności zarządzania (szczególnie w takich obszarach, jak: sprzedaż, marketing,
zarządzania innowacjami, przygotowanie biznesplanu i zarządzanie finansami)38.
Podsumowując, należy zaznaczyć, że sektor MSP w Polsce jest wewnętrznie zróżnicowany. Małe i
średnie przedsiębiorstwa stanowią jednak w polskiej gospodarce znaczącą siłę napędową, choć
wyróżniają się niewielkim zasięgiem działania i mniejszym wpływem na otoczenie niż podmioty duże. Z
przedstawionych informacji można wyciągnąć wniosek, że województwo mazowiecki wyróżnia się pod
względem rozwoju MSP na tle innych regionów. Jednak analizując dane regionalne dla Mazowsza,
również należy pamiętać o znacznym zróżnicowaniu, także pomiędzy mikro a małymi podmiotami.
2. Diagnoza problemów sektora małych przedsiębiorstw
2.1. Problemy sektora małych przedsiębiorstw na Mazowszu
Małe przedsiębiorstwa w swojej działalności napotykają na różne bariery, które często w dużym
stopniu utrudniają im funkcjonowanie. Należy przy tym zaznaczyć, że małe firmy mają bardzo duże
znaczenie dla gospodarki regionu o czym była mowa w poprzednim rozdziale – są elestyczne, szybko
dostosowują się do wymagań klientów i warunków gospodarowania oraz tworzą miejsca pracy. Mają
także znaczny udział w rozwoju sektora usług i zasilają duże przedsiębiorstwa poprzez outsourcing39.
Z drugiej strony, małe firmy są wrażliwe na wiele barier, które mają niekorzystny wpływ na ich
funkcjonowanie i przetrwanie.
Temat barier przedsiębiorczości w Polsce podejmowany był wielokrotnie, szczególnie w odniesieniu do
sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Dużo mniejszy jest zasób dostępnych analiz na szczeblu
regionu, jednak ze względu na charakter barier, często wynikający m.in. z przepisów prawa,
opisywane w literaturze bariery rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, należy
utożsamiać z tymi, z jakimi borykają się przedsiębiorcy w województwie mazowieckim.
Bariery rozwoju przedsiębiorczości są różnie pojmowane przez przedsiębiorców, na co wpływ ma np.
faza rozwoju firmy czy specyfika danej branży. W przypadku małych firm bariery te dotyczą ich
rozwoju (nie mówimy więc zazwyczaj o barierach wejścia związanych z zakładaniem firmy).
38
Doradztwo dla strategii rozwoju innowacyjnego MSP, PARP, Warszawa 2011, s. 13. 39
Starczewska-Krzysztoszek M., Bariery rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, Infos nr 4(28),
27.02.2008, Biuro Analiz Sejmowych.
- 16 -
W pierwszej kolejności można przedstawić trzy bariery uniwersalne czyli takie, które dotyczą firm na
całym świecie. Są to:
• bariera zarządzania - niski poziom umiejętności z zakresu zarządzania, kierowanie się
intuicją w prowadzeniu działalności;
• bariera finansowa - duże potrzeby finansowe, małe możliwości dostępu do finansowania;
• bariera popytu - wynika z naturalnych ograniczeń rynku40.
Należy tutaj zwrócić uwagę na barierę zarządzania, która odnosi się do wielu sfer - nie
tylko do zarządzania strategicznego, ale także do zarządzania zasobami ludzkimi. Ściśle z
tą barierą związana jest także bariera edukacyjna i informacyjna czyli brak wiedzy, umiejętności i
kompetencji oraz brak dostępu i umiejętności znajdowania rzetelnych informacji.
Badaniem sytuacji w Polsce pod względem barier dotykających przedsiebiorców zajmuje się również
PKPP Lewiatan. Do wydawanych cyklicznie publikacji należy m.in. raport „Czarna lista barier dla
rozwoju przedsiębiorczości“ oraz raport „Konkurencyjność sektora MSP“. Przedstawiony w 2007 r.
Raport o konkurencyjności MSP41 wskazuje następujące bariery:
• wysokie pozapłacowe koszty pracy;
• bariery podatkowe:
o brak przejrzystości i jednoznaczności regulacji prawnych dotyczących podatków
pośrednich i bezpośrednich,
o wysokość podatków;
• nieelastyczne prawo pracy;
• konkurencja ze strony szarej strefy (ukrywanie obrotów oraz zatrudnienia przez część
przedsiębiorstw);
• brak wykwalifikowanych pracowników;
• uciążliwe i kosztowne procedury administracyjne;
• zatory płatnicze.
Należy zaznaczyć, że lista barier jest pokaźna i niezmienna od wielu lat. Podkreślić należy, że
koncentrowanie się małych firm na krótkookresowych celach wynika nie tylko ze strategii
ich działania, ale wiąże się z wieloma barierami ich rozwoju. W warunkach dużej
niepewności trudno jest podejmować działania strategiczne, a przedsiębiorcy skłonni są
raczej do myślenia o przetrwaniu i bieżącej działalności.
Badania ankietowe na temat barier i problemów małych firm prowadzi także Ministerstwo Gospodarki.
Według najnowszego raportu za II połowę 2011 r.42, najważniejszymi problemami MSP są:
40
Owczarczyk A., Bariery ograniczające rozwój małych i średnich przedsiębiorstw, Katowice. 41
Starczewska-Krzysztoszek M., Konkurencyjność sektora MSP 2007. Raport z badań, PKPP Lewiatan,
Warszawa, 2007. 42
Trendy rozwojowe sektora MSP w ocenie przedsiębiorców w drugiej połowe 2011 r. (Nr 1/2012) Ministerstwo
Gospodarki, Departament Strategii i Analiz, Warszawa, kwiecień 2012.
- 17 -
• wysokość podatków i opłat przewidzianych prawem (35%);
• małe obroty (20%);
• konkurencja ze strony innych przedsiębiorstw (dużych firm – 10%, małych firm – 10%);
• skomplikowane przepisy prawa (8%);
• biurokracja (4%);
• brak odpowiednich kwalifikacji siły roboczej (1%).
Z kolei raport z badania pt: "MSP pod lupą"43 opracowany przez firmę badawczą TNS Pentor, opisuje
bariery MSP w rozwoju działalności i pozyskiwaniu finansowania. Co istotne, żadna z firm, które wzięły
udział w badaniu nie stwierdziła, że warunki prowadzenia działalności gospodarczej w Polsce są
"bardzo łatwe". Sytuacja w tym zakresie jest oceniania jako coraz trudniejsza. Raport wskazuje na
następujące bariery:
• skomplikowane procedury (35%);
• niejasne prawo (33%);
• zły system podatkowy (29%);
• wysokie koszty pracy (16%);
• wysokie koszty finansowania (14%);
• brak dostępu do finansowania (11%);
• konkurencja (9%);
• niski popyt na produkty i usługi (8%);
• brak środków na rozwój (7%);
• biurokracja (6%);
• niedobór pracowników (6%);
• nierzetelność kontrahentów (5%);
• brak wsparcia ze strony rządu (5%).
W ujęciu regionalnym przedstawione zostały trzy najważniejsze bariery; i tak w
województwie mazowieckim przedsiębiorcy najczęściej wskazywali na:
• skomplikowane procedury (40%);
• niejasne prawo (32%);
• zły system podatkowy (25%).
Wyniki te niewiele więc różnią się od tych dla całego kraju.
Z punktu widzenia tematyki projektu, warto szerzej przedstawić bariery dotyczące zasobów ludzkich.
Mimo, że bezrobocie w Polsce rośnie od dwóch lat to, zgodnie z przedstawionymi wynikami badań,
firmy wskazują na niedobór pracowników, zwłaszcza tych o odpowiednich/wysokich kwalifikacjach.
Problem ten może wynikać z kilku tendencji, jakie pojawiają się w demografii oraz na rynku pracy.
Według prognozy demograficznej, na skutek starzenia się ludności, znacząco wzrośnie udział osób w
43
Raport "MSP pod lupą" TNS Pentor, 2011.
- 18 -
wieku poprodukcyjnym (z 17,2% do 25,7%)44. Dla firm oznacza to, że w większym stopniu będą
korzystać z osób po 45 roku życia (także w związku z planowaną reformą, zakładającą wydłużenie
wieku emerytalnego do 67 roku życia). Z drugiej strony, pojawia się problem braku odpowiedniej
wiedzy czy umiejętności osób wchodzących na rynek pracy. Na całym świecie niedobór talentów
pogłębia się45. W tym kontekście problem małych firm stanowi także brak strategii, procedur i polityki
kadrowej uwzględniającej zmiany na rynku pracy.
Podsumowując przedstawione bariery należy wskazać, że wiele z nich ma charakter barier
instytucjonalnych, które są trwałe i przysparzają przedsiębiorcom wielu problemów, niekiedy
prowadząc do upadłości firmy. Mimo, że gospodarka rynkowa jest już w pewien sposób ugruntowana
w Polsce to nadal system prawny nie jest odpowiednio dostosowany do potrzeb sektora MSP. Jak
wskazują liczne opracowania, bariery nieinstytucjonalne zanikają szybciej. Przytoczone bariery
uniwersalne dotyczące obszaru zarządzania, finansów i popytu stale będą dotykały przedsiębiorców,
jednakże można minimalizować ich oddziaływanie. Dużą w tym rolę powinna odgrywać aktywna
działalność sfery otoczenia biznesu.
2.2. Wyzwania sektora małych przedsiębiorstw na Mazowszu
Wyzwania sektora małych przedsiębiorstw wynikają bezpośrednio z opisanych barier, dodatkowo
pogłębianych przez bieżące zmiany zachodzące w gospodarce globalnej. Wyzwania, jakie stoją przed
firmami można podzielić na obszary:
• kryzys gospodarczy wpływający na sytuację gospodarczą w kraju;
• potrzeba wprowadzania innowacji, oparcie konkurencji o innowacje;
• wprowadzanie nowych technologii informatycznych;
• starzenie się społeczeństwa, zmiany na rynku pracy.
Przytaczając najbardziej aktualne analizy, przedsiębiorcy oczekują raczej pogorszenia się warunków
prowadzenia działalności gospodarczej. Zgodnie z raportem Ministerstwa Gospodarki46, pod koniec
2011 r. tylko co dziesiąty przedsiębiorca oczekiwał poprawy warunków. Jest to też najgorsza sytuacja
od 2008 r. Przyczyny tej sytuacji i ich ocena przez przedsiębiorców zostały przedstawione na
poniższym wykresie.
44
Prognoza demograficzna ludności na lata 2008-2035, GUS, 2009. 45
Nowe spojrzenie na pracowników 50+, Manpower, Warszawa, 2008. 46
Trendy rozwojowe sektora MSP w ocenie przedsiębiorców w drugiej połowe 2011 r. (Nr 1/2012) Ministerstwo
Gospodarki, Departament Strategii i Analiz, Warszawa, kwiecień 2012.
- 19 -
Wykres 4 Ocena sytuacji przez przedsiębiorstwa.
Źródło: Trendy rozwojowe sektora MSP w ocenie przedsiębiorców w drugiej połowe 2011 r. (Nr
1/2012) Ministerstwo Gospodarki, Departament Strategii i Analiz, Warszawa, kwiecień 2012.
Przedsiębiorcy oceniają, że największy negatywny wpływ na ich działalność będzie miała sytuacja
gospodarcza w kraju (50%). Czynnikiem hamującym będzie również zmiana kosztów siły roboczej (9
% wskazań). W ocenie przedsiębiorców (25%) także zmiany perspektywy sprzedaży odbiją się
negatywnie na działalności firmy. Aczkolwiek większa grupa przedsiębiorców (29%) uznaje ten czynnik
za korzystny.
Szybkie przemiany wpływają także na potrzebę wdrażania nowych sposobów zarządzania, w tym
zarządzania strategicznego, zarządzania wiedzą i zarządzania innowacjami. Istotne staje się
kształtowanie kompetencji przedsiębiorców i wzrost kapitału intelektualnego w firmach sektora MSP.
Obszary te są istotne ze względu na konieczność konkurowania poprzez innowacje.
Z kolei, jeśli chodzi o starzenie się społeczeństwa i problem z pozyskiwaniem pracowników, to
wyzwaniem dla firm jest zapobieganie odchodzeniu pracowników, którzy posiadają cenną wiedzę.
Firmy w większym stopniu niż dotychczas będą też zatrudniały osoby w wieku 45+, korzystając z ich
doświadczenia i wiedzy. Ponadto, istotne staje się szkolenie pracowników, którzy mają zastąpić tych
odchodzących.
Odpowiedzią na wyzwania, jakie stoją przed sektorem MSP może być dostarczenie im wsparcia w
postaci narzędzi zarządzania strategicznego i zarządzania kapitałem ludzkim, tak aby w jak
największym stopniu mógł zostać wykorzystany potencjał przedsiębiorstwa. Jak wynika z wcześniej
przedstawionych barier, część z nich (tych nieinstytucjonalnych) jak np. brak wykwalifikowanych
pracowników czy niski poziom umiejętności zarządzania, można spróbować wyeliminować poprzez
wsparcie małych firm w tym zakresie. Firmy byłyby wtedy mniej podatne na wpływ barier
instytucjonalnych i mogłyby podnosić swoją konkurencyjność na rynku. Warunki instytucjonalne
- 20 -
funkcjonowania dla wszystkich firm w Polsce są identyczne, dlatego warto poszukiwać przewag i
znosić bariery w obszarach, w których jest to możliwe.
3. Wnioski z przeprowadzonych case study
3.1 Zróżnicowanie f irm
Badaniami objęto 12 firm z różnych branż. Znalazły się tu dwa przedsiębiorstwa budowlane, ale nie
zajmują się one bezpośrednio pracami budowlanymi, raczej produkcją i usługami wokół budowlanymi.
Dwie firmy można zaliczyć do segmentu medycznego wyspecjalizowanego – medycyna estetyczna i
psychoterapia. Pośród pozostałych znalazły się cztery przedsiębiorstwa produkcyjne - obuwnicze,
oświetleniowe, sadownicze i produkujące opakowania. Pozostałe to typowo usługowe branże:
recykling, spedycja lub przedszkole niepubliczne. Wszystkie badane firmy mają siedzibę w
województwie mazowieckim. Zastosowany dobór branż odzwierciedla potencjał poszczególnych branż
gospodarki województwa mazowieckiego.
Zgodnie z założeniem rekrutacyjnym przedsiębiorstwa miały od 14 do 46 pracowników (poczynione
założenie: od 10 do 49 pracowników). Średnia liczba pracowników w badanej próbie wyniosła 29
osób. Liczba osób w wieku ponad 45 lat była bardzo zróżnicowana i wynosiła od 3 do 15 osób, co
stanowi, w zależności od firmy, od 9% do 38% pracowników. Osoby te pracują na stanowiskach
kluczowych, jak i na nie wymagających kwalifikacji stanowiskach fizycznych – sytuacja jest tutaj
bardzo zróżnicowana.
Równie niejednolite są proporcje kobiet i mężczyzn wśród pracowników. Średnio jest to 41% kobiet,
ale wśród badanych znalazły się przedsiębiorstwa o zerowej liczbie kobiet wśród pracowników, jak i
sfeminizowane w 95 procentach.
Kierownicy prawie wszystkich firm zadeklarowali minimalny poziom rotacji na stanowiskach. Zmiany
dotyczą wyłącznie pracowników na najniższych stanowiskach. Recepcjoniści, kelnerzy,
niewykwalifikowana obsługa może się zmieniać, ale pracowników kluczowych, przeszkolonych ceni się
i dba, by pracowali dla firmy jak najdłużej.
3.2 Stosowane narzędzia informatyczne
Większość badanych firm nie stosuje żadnych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi
oraz narzędzi planowania strategicznego. Jedna z firm stosuje oprogramowanie wspierające
bieżącą pracę firmy oraz wykonuje miesięczną, kwartalną i roczną analizę podstawowych wskaźników
ekonomicznych. Zatem firmy poddane badaniu cechuje tendencja charakterystyczna dla większości
małych firm województwa mazowieckiego, i Polski.
- 21 -
3.3. Planowanie strategiczne w firmach (narzędzia, analizy,
podejścia)
Plany rozwoju firm nie obejmują spektakularnych działań. W większości chodzi o zwiększenie
produkcji, poszerzenie katalogu usług, znalezienie większej liczby klientów lub nowej kategorii
klientów. Tylko nieznaczna część przedsiębiorców ma w zamiarze rozwój połączony ze zmianą profilu
działalności, zdobyciem nowych rynków, zakładanie filii lub nowych oddziałów czy konsolidacji w
ramach grup producenckich. Nawet jeśli takie plany zostały wyartykułowane, to kierownicy
zastrzegają, że do zmiany może dość w ściśle określonych warunkach. Najczęściej jest to lepsza
ogólna sytuacja gospodarcza (koniunktura), zdobycie większych kontraktów lub znalezienie
„okazyjnych” lokali lub miejsc na rozwój działalności. Istotnym czynnikiem dla części firm jest stan
prawny lub jego ewentualne zmiany.
Niektóre firmy nie przewidują możliwości rozwoju w najbliższych latach, a działania koncentrują się na
utrzymaniu na rynku i zabezpieczeniu tego, co udało się wypracować.
W prawie wszystkich firmach brak jest spisanej strategii firmy. Niektóre z firm posiadają
spisaną strategię firmy, ale nie jest ona realizowana. Wytworzenie takiego dokumentu wiązało się
zwykle z wymogami formalnymi przystępowania do różnego rodzaju projektów i w większości nie
wynikało z prawdziwych potrzeb przedsiębiorstwa.
Mimo że nie stosuje się formalnej strategii rozwoju, kierownictwo potrafi określić cele firmy na
najbliższy czas, jak i cele dalekosiężne. Nie są one jednak formalnie zapisane i nie weryfikuje się ich w
sposób systematyczny. W jednej z firm stosuje się systematyczne spotkania kierownictwa dla
omówienia strategicznych celów i oceny ich realizacji, ale na podstawie wywiadów można mówić tu o
wyjątku. W większości przedsiębiorstw nie zidentyfikowano potrzeby wdrażania strategii firmy.
Zdaniem kierownictwa brak takiej potrzeby nie wynika ze specyfiki branży, ale z wielkości firmy.
Drugim czynnikiem jest duża niepewność i nieprzewidywalność sytuacji rynkowej, a jej przewidywanie
to jedynie prognoza rzeczywistości. Według badanych, globalne zmiany gospodarcze oraz duże
rozchwianie bieżącej sytuacji na polskim rynku nie pozwalają na planowanie działalności w dłuższej
perspektywie. Nie bez znaczenia jest niewielki wpływ podejmowanych przez firmę działań na kontekst,
w którym musi ona funkcjonować. Firmy, które zadeklarowały potrzebę spisania i realizacji strategii
rozwoju podkreślają potrzebę systematyzacji działań oraz większej dyscypliny wewnętrznej.
Tylko niewiele z badanych przedsiębiorstw stosuje narzędzia analizy ekonomicznej. Nie oznacza to, że
przedsiębiorcy nie znają tych metod. Najbardziej popularną z analiz jest SWOT. Wie o niej większość
badanych (9 z 12 firm), jednak sama jakość wiedzy jest bardzo zróżnicowana. Najczęściej informacje
o tej analizie ograniczają się do mniej lub bardziej wiernego odtworzenia terminów kryjących się pod
skrótem. Niektórzy próbowali przeprowadzać analizę SWOT we własnym zakresie, inni posiadają
szczątkowe wiadomości z okresu studiów. Najwięcej informacji o tej metodzie posiadają ci
z przedsiębiorców, którzy słyszeli o planowaniu strategicznym. Nieliczni, którzy deklarują dobrą
znajomość SWOT, wypowiadają się pozytywnie o jej użyteczności i tę metodę chcieliby stosować
częściej: „ja chciałbym ludzi nauczyć, dyrektorów czy kierowników serwisu, czy działu ofertowego, czy
- 22 -
handlowców robienia analizy SWOT. Sam to stosuję, bo wiem, ze to jest niesamowite narzędzie, jest
sprawdzone w tysiącach firm na całym świecie i to się stosuje”.
Znajomość analizy PEST zadeklarowały 4 z 12 badanych firm. Po jej prezentacji część osób (9 z 12
firm) byłaby skłonna stosować ją w bieżącej działalności, ale trudno w tym przypadku mówić o
entuzjazmie. Główne zarzuty dotyczą zbyt odległej perspektywy analizowanych czynników, zwłaszcza
w wymiarze politycznym i ekonomicznym. Mniejsze znaczenie ma również wymiar technologiczny,
wiążący się dla większości firm ze sferą finansową. Analiza kluczowych czynników sukcesu spotkała się
ze zróżnicowanym odbiorem. Mimo, że prawie nikt nie znał tej analizy (2 osoby), to po jej
przedstawieniu część badanych uznała, że jest ona ciekawa i może dużo wnieść do zarządzania firmą
(6 z 12 firm). Już sama identyfikacja czynników powoduje konieczność analizy własnej działalności.
Utrudnieniem, a dla innych dyskwalifikacją metody, jest wysoki stopień subiektywizmu w ocenie
poziomu oceny poszczególnych czynników wśród konkurencji.
Strategiczna karta wyników nie wzbudziła zainteresowania większości przedsiębiorców. Nawet ci
(4 osoby), którzy widzieli sens w zidentyfikowaniu, artykulacji i zapisaniu celów strategicznych ze
sceptycyzmem podchodzili do możliwości realizacji celów w przyszłości. Na przeszkodzie stały,
zdaniem respondentów, dwa czynniki. Jeden dotyczył zmienności i nieprzewidywalności zmian
rynkowego otoczenia firmy. Drugi kwestionował racjonalność ponoszonego wysiłku w stosunku do
użyteczności rezultatów, jakie można osiągnąć dzięki temu narzędziu.
Z wyjątkiem jednego przedsiębiorcy, który wskazał na analizę 5 sił Portera, nie zanotowano
znajomości innych, niż wyżej przedstawione, narzędzi analitycznych.
Do zalet wszystkich analiz zaliczono wzrost wiedzy dotyczącej firm oraz świadomości
procesów wewnętrznych i zewnętrznych, w jakich przyszło przedsiębiorstwom
funkcjonować. Im mniej wiedzy ma przedsiębiorca w dziedzinie analiz ekonomicznych,
tym więcej nadziei wiąże z ich zastosowaniem. Ci z kierownictwa, których doświadczenie
obejmuje tego typu analizy są bardziej sceptyczni.
3.4 Zarządzanie kadrami w f irmach
Zasoby ludzkie zostały uznane za wystarczające jedynie w przedsiębiorstwach produkcyjnych, w
których obsługa urządzeń jest dość łatwa i nie wymaga specjalistycznych kwalifikacji. W firmach takich
kluczowe są zasoby technologiczne, które ściśle wiążą się z finansowymi. Zdaniem kilku przedstawicieli
firm zawsze brakuje zasobów finansowych, czego efektem bywają niedostatki zasobów technicznych
(brak odpowiedniego sprzętu). Istotne jest również zapewnienie płynności finansowej, zwłaszcza w
przypadku inwestycji liczonych w dziesiątkach milionów złotych. Większość badanych firm zasoby
ludzkie uważa za kluczowe, jako że kadry są niezbędnym czynnikiem rozwoju firmy. Utrzymanie
pracowników nie jest trudne, jednak proces rekrutacji jest oceniany jako
nieprzewidywalny, ponieważ według przedstawicieli firm istnieje duża trudność oceny
kompetencji kandydatów. Firmie chcącej zatrudnić nowych pracowników łatwo jest określić ich
pożądane kompetencje, ale największym problem stanowi pozyskanie odpowiednich ludzi.
- 23 -
Niektóre stanowiska są obsadzane pracownikami nie w pełni spełniającymi oczekiwania, często firmy
muszą godzić się na zatrudnianie pracownika „gorszego”, ale znanego i przeszkolonego. W branżach
wymagających wysokich kwalifikacji zatrudnienie niedoświadczonych pracowników wymaga później
dużych nakładów na wykształcenie i wdrożenie do pracy. W takich firmach modelem pozyskiwania
pracowników jest „podkupywanie” ich od konkurencji. W kilku przedsiębiorstwach podkreślano
problemy związane ze znalezieniem pracowników, zwłaszcza średniego szczebla kierowniczego oraz
brakiem specjalistów na rynku pracy (kierownicy hal, zmianowi, specjaliści zarządzania magazynem).
Przyjmowani pracownicy w większości przypadków muszą posiadać potwierdzone kwalifikacje, ale
zdaniem kierownictwa firm nie doświadczenie jest najważniejsze, a odpowiedzialność, uczciwość oraz
chęć i entuzjazm do pracy. Jedynie w branżach, w których przeważają pracownicy fizyczni, bądź
obsługa maszyn jest łatwa przyjmowani są ludzie bez kwalifikacji, którzy zostają przyuczeni do pracy
na swoim stanowisku przez przełożonego lub innych pracowników, co jest przykładem funkcjonowania
idei mentoringu. Często wskazywanymi pożądanymi kompetencjami są również zaangażowanie
pracowników, umiejętność organizacji pracy własnej i innych pracowników, organizacji czasu, chęć
rozwijania umiejętności, umiejętność pracy w zespole, niezawodność, rzetelność. Dużą rolę (zwłaszcza
na najniższych szczeblach) odgrywają zatem cechy charakteru, które bezpośrednio przekładają się na
jakość wykonywanej pracy.
Kluczowe kompetencje są uzależnione od branży. Do cech pożądanych zaliczyć można operatywność i
myślenie, w przypadku handlowców liczy się ich zaangażowanie w zdobywanie nowych klientów i „dar
przekonywania”. W firmach produkcyjnych najważniejsze kompetencje dotyczą umiejętności
technicznych, wiedzy fachowej i doświadczenia. W branży medycznej do kluczowych kompetencji
zaliczono: specjalistyczną wiedzę lekarską, ciągłe samodoskonalenie, umiejętność rozmowy z klientem
medycznym, budowanie relacji z klientem, znajomość technik sprzedaży, wzbudzanie zaufania, jak
również umiejętności organizacyjne, umiejętność organizacji pracy i organizacji czasu, znajomość
języków obcych, identyfikacja z firmą.
Do deficytowych kompetencji pracowników zaliczono m.in.: umiejętności interpersonalne, zdolność
współpracy międzyludzkiej, chęć zmian i unowocześnienia, organizację pracy własnej. Kierownictwo
firm zdaje sobie sprawę z deficytów kompetencyjnych swoich pracowników i stara się nadrabiać braki
poprzez szkolenia wewnętrzne, udział w konferencjach. Często także starsi pracownicy, bardziej
doświadczeni szkolą pozostałych, co odbywa się na cyklicznie organizowanych spotkaniach.
W badanych przedsiębiorstwach nie było zbyt wielu pracowników, którzy w niedługim czasie przejdą
na emeryturę. Częściej spotykanym zagrożeniem jest czasowa absencja kobiet związana z
macierzyństwem. W badanych firmach nie zetknięto się z pojęciem planowania sukcesji, ani
z narzędziem nazywanym tabelą sukcesji. Większość małych firm (zwłaszcza tych do 20
pracowników) nie widzi sensu w stosowaniu takich narzędzi, ponieważ ich kadra
zarządzająca lub właściciele dobrze znają swoich pracowników. We wszystkich badanych
firmach istnieje jednak wiedza, kto kogo zastępuje podczas urlopów lub nieobecności w pracy, nie
jest to jednak zapisywane w sposób formalny, ponieważ jest to ogólnie wiadome.
- 24 -
W mniejszych przedsiębiorstwach wiedzę taką posiada właściciel, który sam decyduje o ewentualnych
przesunięciach pracowników pomiędzy stanowiskami. Nawet w stosunku do kluczowych stanowisk
kierowniczych lub produkcyjnych przedsiębiorstwa posiadają plan zastępstw lub tak dobierają
pracowników, by w razie potrzeby każda osoba mogła być zastąpiona przez inną. Takie podejście
pokazuje, że chociaż pojęcie planowania sukcesji nie jest znane, to działania zabezpieczające firmy
przed zatrzymaniem działalności w przypadku nagłego odejścia pracowników są prowadzone.
W większości firm nie prowadzi się sformalizowanego systemu oceny pracy pracowników,
jednak dostrzega się potrzebę prowadzenia tego typu działań. Przedsiębiorstwa zazwyczaj
prowadzą jednak jakąś formę oceny osób zatrudnionych, ponieważ wiąże się to z przyznawanymi
nagrodami i premiami. W przypadku firm produkcyjnych lub handlowych nie są to specjalistyczne
narzędzia, ocena jest prowadzona według pewnych punktów lub na podstawie jakości produktów bądź
wydajności pracy.
Przedsiębiorstwa potrafią zdefiniować plany rozwojowe, tj. potrzebne działania szkoleniowe, rotację
stanowisk pracy w firmie, ale nie robią tego w sposób ustrukturyzowany. Firmy organizują szkolenia
dla pracowników lub zdobywają oni wiedzę poprzez udział w konferencjach, targach lub z branżowych
czasopism. W niektórych przedsiębiorstwach funkcjonuje model pozyskiwania kadr
niewykwalifikowanych, jedynie posiadających chęć nauki lub pewne podstawowe umiejętności (np. ze
znajomością języka angielskiego). Osoby te następnie są szkolone i przygotowywane do samodzielnej
pracy, ponieważ przedsiębiorcy uważają, że lepiej jest przyjąć osobę nową bez kwalifikacji i ją
nauczyć, niż przyjmować osoby już ukształtowane w sposób nieodpowiadający pracodawcy. Niektóre
firmy próbują wyszukiwać nowych pracowników spośród absolwentów, którzy przechodzą przez różne
stanowiska i w ten sposób poznają działanie firmy.
Wielu przedsiębiorców podkreśla fakt, iż na rynku trudno znaleźć dobrych specjalistów z wielu branż
(np. spedytorów, kierowników). Wskutek upadku kształcenia w szkołach zawodowych i technicznych
występuje obecnie brak wykwalifikowanej średniej kadry technicznej oraz m.in. tokarzy, frezerów itd.
W związku z brakami kompetentnej kadry na rynku, dobrzy specjaliści otaczani są szacunkiem i dba
się o nich, by nie odchodzili z pracy.
Podsumowując, stosowanie specjalnych informatycznych narzędzi do zarządzania
personelem należy do rzadkości, chociaż we wszystkich firmach istnieje wiedza na temat
zastępstw i stosuje się podstawowe sposoby oceny pracowników. Pomysł stosowania
narzędzi zarządzania kompetencjami nie przypadł do gustu kierownictwu większości badanych firm,
czego najlepszym wyrazem są słowa jednego z przedsiębiorców: „przy takiej liczbie pracowników,
która nie jest jakoś oszałamiająca ja orientuję się, kto u mnie pracuje i w jakim zakresie, i czego mogę
od niego oczekiwać”. Słowa te pokazują niestety skalę zjawiska braku świadomości
przedsiębiorców nt. zasad zarządzania kompetencjami w firmach.
- 25 -
3.5 Intermentoring w f irmach
Rozmówcom znane jest słowo mentor, większość domyśla się także znaczenia pojęcia mentoringu, a
niektórzy znali to pojęcie z racji wykształcenia lub ze szkoleń (np. Czwartków Jakości organizowanych
przez TÜV NORD Polska). Nieznana jest natomiast szerzej definicja intermentoringu. Mimo słabej
znajomości powyższych pojęć, w badanych firmach ma miejsce przekazywanie wiedzy i
umiejętności, nauczanie młodszych przez starszych lub bardziej doświadczonych
pracowników. W kilku firmach odbywa się to na formalnie zorganizowanych, cyklicznych
spotkaniach, w pozostałych bardziej doświadczeni pracownicy przyuczają nowych w
czasie pracy. Na dość dużą skalę odbywa się także proces odwrotny. Młodsi pracownicy
wnoszą do firm własną wiedzę np. przekazywana jest wiedza z zakresu znajomości
obsługi komputera i narzędzi informatycznych lub zagadnień z poligrafii. W wielu firmach
funkcjonuje zatem sytuacja, którą można nazwać „praktycznym intermentoringiem”. Zauważono, że
nowi pracownicy „potrafią wnieść powiew świeżości w firmie”, chociaż nie wnoszą oni nowych
rozwiązań, potrafią krytycznie patrzyć na rozwiązania zastane i często proponują zmiany w sposobie
realizacji poszczególnych zadań. W branżach produkcyjnych podkreślano, iż młodsi pracownicy
szybciej uczą się obsługiwać skomputeryzowane maszyny, których często nie chcą obsługiwać osoby
starsze. Młody pracownik o dużej wiedzy komputerowej i elektronicznej staje się istotnym źródłem
wiedzy dla pracowników w sytuacji zmiany technologicznej bądź zakupu nowych maszyn.
Zauważono także, że z uwagi na opór starszych pracowników przed nowymi pomysłami
działania intermentoringowe powinny być wspierane przez kierownictwo.
We wszystkich badanych firmach można wyróżnić osoby, które mogłyby pełnić rolę mentora.
Pracownicy ci w zależności od branży są autorytetem naukowym z dużą dozą umiejętności
interpersonalnych, posiadają unikatową wiedzę z obsługi maszyn, bądź znają dobrze funkcjonowanie
firmy, jej strukturę, obieg dokumentów i specyfikę. Czasem nawet zarząd nie ma takiej
specjalistycznej wiedzy jaką mają pracownicy. Potencjalni mentorzy charakteryzują się większą wiedzą
i doświadczeniem, motywują innych do pracy i dodatkowo są lubiani. Należy bowiem podkreślić, że nie
tylko kwalifikacje merytoryczne mają znaczenie w byciu mentorem, bardzo istotne są kompetencje
miękkie, komunikacyjne. Musi to być również osoba z charyzmą, bo „nawet doświadczona i dobrze
przygotowana księgowa nie będzie mentorem dla wszystkich pracowników”.
W czasie badań napotkano również na sytuację, gdzie jeden z pracowników samorzutnie wypracował
sobie funkcję mentora. Ma on zaufanie właścicieli, długoletnie doświadczenie merytoryczne oraz
charyzmatyczny charakter osobowości, co spowodowało, że pracownicy traktują go z szacunkiem,
konsultują działania i traktują jak mentora. W przypadku innej firmy odkryto, że kierownictwo starało
się podejmować działania w kierunku wyłonienia mentora wśród załogi. Mimo predyspozycji presja
grupowa, by nikt się nie wyróżniał spowodowała, że osoba ta nie chciała być ponad innymi, co
przyczyniło się do porzucenia tego pomysłu. Kilku przedsiębiorców wskazało, iż zagrożeniem dla
mentoringu może być niechęć do przekazywania wiedzy i wytworzenia sobie w ten sposób konkurencji
wśród współpracowników.
- 26 -
3.6 Perspektywy firm, konkurencja i otoczenie
Badane firmy nie są w stanie przewidzieć kierunków zmian w swoich branżach lub mogą jedynie
ogólnie przewidywać sytuację na najbliższe lata, ponieważ zmienia się ona w zależności od wielu
czynników. Należą do nich: sytuacja globalna i związany z nią popyt na usługi (spedycja) lub podaż
surowców (przetwórstwo odpadów), rozwój techniczny (m.in. w medycynie, oświetleniu), działania
innych, dużych graczy rynkowych oraz otoczenie prawne i podatkowe. Przedsiębiorcy nie posiadają
narzędzi analitycznych, które pozwalałyby przewidzieć wahania rynku, a w przypadku niektórych usług
w branżach pozbawionych cyklu sezonowego, trudno jest nawet wyjaśnić przyczyny zachodzącej
zmienności liczby klientów. Zmiany jest trudno przewidzieć, zwłaszcza gdy decyduje o nich wiele
czynników, np wahania kursowe, ceny paliw i ceny innych towarów i usług, które są niezbędne w
działalności firm, co obrazuje wypowiedź przedstawiciela branży spedycyjnej: „kontener w lutym
kosztował 700$, w marcu kosztuje 1700$ i to jest niezależne ode mnie“. Dodatkowo występuje
zmienność sezonowa, np. w segmencie wentylacji i ogrzewania, ale też nie można jej przewidzieć,
ponieważ rynek ten jest uzależniony od pogody w danym roku. Sytuacja w rolnictwie także jest
zmienna, a czynniki zewnętrzne przyczyniły się do wielkich przemian na rynku owoców i warzyw.
Przystąpienie do Unii Europejskiej otworzyło nowe możliwości inwestycyjne, nowe rynki zbytu i
znacząco ułatwiło handel - nie ma dziś problemu z importem i eksportem. Powstanie na dużą skalę
grup producenckich zmieniło zarządzanie towarem i miało wpływ na konsolidację całej branży.
Zagrożeniem może być dalsze poszerzanie UE o Ukrainę i Turcję, które są duyżmi producentami
rolnymi, natomiast pewną szansą jest niepewna sytuacja Chin, które mogą stać się dużym importerem
żywności.
Zmienność warunków zewnętrznych powoduje, że zarządzający muszą podejmować większe ryzyko
finansowe w przypadku nowych inwestycji, z których okres zwrotu zdecydowanie przekracza czas
niepewności. Sytuacja jest niepewna głównie ze względu na zmiany prawa i otoczenia podatkowego,
co dotyczy wszystkich badanych przedsiębiorstw (np. wysokość podatku od nieruchomości). Wejście w
życie nowych przepisów, na przykład ustanawiających zakaz używania zwykłych żarówek w
perspektywie zwiększy sprzedaż żarówek energooszczędnych, rezygnacja z obowiązkowego
dofinansowania niepublicznych placówek oświatowych znacznie zmniejszy opłacalność prowadzenia
przedszkoli. W działalności edukacyjnej dodatkowym źródłem niepewności jest sytuacja
demograficzna. Częściowe zmniejszenie niepewności można osiągnąć dzięki członkostwu w izbach
gospodarczych, na spotkaniach których przedsiębiorcy mogą wymieniać się doświadczeniami firm z
branży oraz bieżącym zagrożeniami. W wielu przypadkach dostrzegany jest proces przejmowania
rynku przez dużych graczy i najsilniejsze firmy oraz wpływ konkurencji zagranicznej. Przykładowo
branża obuwnicza w Polsce jest zdaniem respondenta w zapaści, co jest następstwem napływu tanich
komponentów i obuwia z Chin, które mimo niższej jakości są bardzo konkurencyjne cenowo. Z drugiej
strony, w branżach cechujących się niskimi barierami wejścia powstaje wiele firm, które oferują niższe
ceny i tym samym przejmują klientów. Spośród czynników wymienianych w analizie otoczenia
- 27 -
(polityczne, społeczne, ekonomiczne, technologiczne) wszystkie są istotne zdaniem przedstawicieli firm
i są ze sobą powiązane.
O sukcesie przedsiębiorstw produkcyjnych i handlowych decyduje przede wszystkim jakość wyrobów,
a także szybkość i terminowość. W branży medycznej i terapeutycznej do kluczowych czynników
sukcesu należą przede wszystkim wykorzystanie najskuteczniejszych technik leczenia, nazwiska
specjalistów, marka firmy, dobra promocja i odpowiednie podejście do pacjenta. Na rynku firm
spedycyjnych, szkoleniowych, gastronomicznych jest duża konkurencja, najwięksi gracze dyktują
warunki dla mniejszych, a walka z potentatami nie ma szans powodzenia. Badana firma sadownicza,
choć działa na tym samym rynku co inne grupy, ma swoich odbiorców i nie musi o nich konkurować.
Jest to następstwem ograniczonych zasobów towaru, które utrudniają wzrost liczby klientów.
Monitorowanie konkurencji odbywa się w badanych firmach na bieżąco, jej oferty, ceny, lokalizacja i
działania są śledzone. Ocena konkurencji jest jednak zdaniem rozmówców bardzo
powierzchowna, ponieważ przedsiębiorstwa nie ujawniają jakości swoich pracowników
czy metod zarządzania. Zdaniem przedstawicieli firm można oceniać skuteczność ofert w
porównaniu z konkurentami lub ocenić zadowolenie klienta z własnej firmy, ale trudno jest ocenić
konkurentów, obowiązuje tajemnica handlowa i istnieje problem z dotarciem do informacji albo są one
bardzo subiektywne.
3.7 Wnioski
Większość z badanych firm ma plany rozwojowe na kolejne lata. Plany te jednak nie są spisane w
postaci strategii rozwoju (nawet jeśli tak jest, to spisane strategie nie są realizowane i istnieją tylko
pro forma). Ograniczeniem dla realizacji panów jest przede wszystkim niepewność rynkowa i
ograniczone możliwości przewidywania sytuacji gospodarczej, a także legislacyjnej.
Przedsiębiorstwa widzą potrzebę stosowania narzędzi planowania strategicznego, ale niewiele z nich
jest gotowa na systematyczne stosowanie tych narzędzi. Główną przeszkodą jest przekonanie, że
działania strategiczne kłócą się z permanentną potrzebą elastyczności i szybkiej reakcji na zmiany.
Przedsiębiorcy pytani o analizy ekonomiczne w pierwszej kolejności wymieniają SWOT. Pozostałe:
analiza PEST, analiza kluczowych czynników sukcesu czy strategiczna karta wyników, znane są tylko
nielicznym. Niemniej większość rozmówców po krótkim przedstawieniu wszystkich 4 narzędzi
analitycznych wyraziła zainteresowanie ich stosowaniem. Biorąc pod uwagę zróżnicowanie w
zainteresowaniu poszczególnymi metodami można powiedzieć, że nie było przedsiębiorcy, który nie
znalazłby dla siebie choć jednej z metod. Spośród 12 firm 7 zadeklarowało chęć stosowania SWOT, 9
PEST, 6 kluczowych czynników sukcesu i 4 strategicznej karty wyników. Dodatkowo dwa
przedsiębiorstwa uwarunkowały swoje zaangażowanie w powyższe analizy od zakresu danych, których
miałyby one dotyczyć.
Większość badanych firm za kluczowe uważa zasoby ludzkie. O ile utrzymanie pracowników nie jest
trudne, to proces rekrutacji nowej kadry jest dla wielu przedsiębiorstw kłopotliwy, co wynika z
trudności oceny kompetencji kandydatów oraz brakiem specjalistów na rynku pracy.
- 28 -
W badanych firmach nie zetknięto się z pojęciem planowania sukcesji, ani z narzędziem nazywanym
tabelą sukcesji. Większość małych firm nie widzi potrzeby stosowania takich narzędzi, ponieważ ich
kadra zarządzająca lub właściciele dobrze znają swoich pracowników. We wszystkich badanych
firmach istnieje jednak wiedza, kto kogo zastępuje podczas urlopów lub nieobecności w pracy, nie jest
to jednak zapisywane w sposób formalny.
W większości firm nie prowadzi się także sformalizowanego systemu oceny pracy pracowników, jednak
powszechnie dostrzega się potrzebę prowadzenia takich działań. Przedsiębiorstwa zazwyczaj prowadzą
jednak jakąś formę oceny osób zatrudnionych, co jest czynnikiem motywującym i znajduje
odzwierciedlenie w przyznawanych nagrodach.
Badane firmy są w stanie jedynie ogólnie przewidywać sytuację na najbliższe lata, ponieważ zmienia
się ona w zależności od wielu czynników, najczęściej wskazywanym horyzontem czasowym możliwym
do przewidzenia jest jeden rok, przy czym w wielu branżach istnieją pozacykliczne, nieprzewidywalne
zmiany koniunktury.
Brak powszechnej znajomości terminów mentoringu i intermentoringu nie przeszkadza firmom w
stosowaniu ich zasad w codziennym funkcjonowaniu. Obie te idee są przez firmy w różnym stopniu
realizowane. Starsi i bardziej doświadczeni pracownicy przyuczają młodszych do pracy. Młodzi
pracownicy natomiast mogą wykazać się aktywnością i mieć istotny wpływ na funkcjonowanie firmy
jednocześnie przekazując swoją wiedzę i nowatorskie pomysły starszym kolegom.
Badane firmy są w stanie przewidzieć sytuację w swoich branżach w bardzo krótkiej, zwykle rocznej
perspektywie, ponieważ zmienia się ona w zależności od wielu czynników zewnętrznych. Próby analizy
przewag konkurencyjnych są utrudnione, ponieważ wiele ocen jest subiektywnych i trudno jest
dokonać oceny czyjejś sytuacji finansowej, warunków sprzedaży, etc.
4. Opis wstępnej propozycji Platformy Zarządzania Kompetencjami
Zgodnie z założeniami wniosku projektowego, jak również w związku z przedstawionymi w poprzednim
rozdziale wnioskami z przeprowadzonych badań, jedną z kluczowych barier rozwoju małych
przedsiębiorstw jest brak narzędzi dostosowanych do potrzeb przedsiębiorstw pomocnych w
zarządzaniu strategicznym a także uwzględniających aspekty zarządzania kapitałem ludzkim, w tym
zróżnicowanym podejściem do wieku pracowników. Z kolei dostępność informatycznych narzędzi
wspomagających zarządzanie nie powoduje niestety znaczącego zainteresowania wykorzystaniem
powyższych (patrz. Rozdział 1).
Wśród obecnie dostępnych dla przedsiębiorstw narzędzi wymienić można aplikacje i programy
znajdujące swoje zastosowanie w następujących obszarach:
1. Aplikacje do obsługi księgowo-kadrowej (np. „Symfonia”, „Subiekt”);
2. Programy i aplikacje on-line pomocne w księgowości i kwestiach księgowo-kadrowych;
3. Aplikacje do planowania zasobów przedsiębiorstwa takich jak: magazynowanie, logistyka,
transport – systemy ERP (Enterprise Resource Planning);
- 29 -
4. Aplikacje do zarządzania relacjami z klientami czyli zbierania, przechowywania, udostępniania
danych i informacji – systemy CRM (Customer Relationship Management);
5. Programy i aplikacje on-line wspomagające procesy współpracy i zarządzania relacjami
z klientami;
6. Programy i aplikacje on-line wspomagające procesy rekrutacji i zarządzania kadrami - HR
(Human Resources);
7. Inne narzędzia – np. narzędzia powstałe podczas realizacji PIW EQUAL.
Wszystkie te aplikacje są zwykle możliwe do zakupienia w wersji dopasowanej do potrzeb konkretnej
firmy tzw. „szyte na miarę” i w przypadku firm średnich i dużych jest to często spotykane rozwiązanie.
Dla firm małych jest ono niedostępne z powodu bariery finansowej.
Firmy średnie i duże wdrażają również zaawansowane rozwiązania w zakresie zarządzania kapitałem
ludzkim i traktują rozwój pracowników jako element przewagi konkurencyjnej i zarządzania
strategicznego. Istnieją bowiem specjalistyczne firmy konsultingowe pomagające w tworzeniu takich
strategii, jej realizacji i powiązania z kapitałem ludzkim, tworzeniem i wdrażaniem całych systemów
kompetencyjnych wraz ze wszystkimi częściami składowymi (rekrutacja i selekcja, ścieżki rozwoju,
ścieżki następstw, ocena pracowników). Z powodów, opisanych powyżej, jest to podejście całkowicie
obce małym przedsiębiorstwom.
Z kolei brakuje programówi aplikacji pomocnych w procesach:
1. Zarządzania strategicznego;
2. Zarządzania wiedzą;
3. Zarządzania kompetencjami,w tym budowania ścieżek kariery, planów sukcesji, itd.;
4. Wspierania operacyjnych działań z zakresu zarządzania strategicznego oraz zarządzania
kompetencjami;
5. Zarządzania wiekiem;
6. procesach intermentoringu.
Zgodnie z założeniami produktem powinna być więc aplikacja dostępna w wersji on-line, w której
będą znajdowały się następujące elementy umożliwiające/ ułatwiające przeprowadzenie następujących
działań:
1. Wyznaczanie celów strategicznych (biznesowych);
2. Planowanie działań umożliwiających osiągnięcie wyznaczonych celów;
3. Identyfikacja zasobów posiadanych obecnie przez firmę – pracowników wraz z wykonywanymi
przez nich zadaniami i kompetencjami kluczowymi dla tych zadań;
4. Identyfikacja zasobów umożliwiających osiągnięcie wyznaczonego celu strategicznego;
5. Identyfikacja luki między zasobami (kompetencjami) posiadanymi obecnie a zasobami
niezbędnymi do osiągnięcia celu;
- 30 -
6. Planowanie działań dotyczących zlikwidowania luki – zaplanowanie działań takich jak:
a. wsparcie procesów rekrutacji – dzięki porównaniu kompetencji posiadanych obecnie i
niezbędnych w przyszłości, możliwa będzie refleksja, które z kompetencji są w organizacji i
należy je rozwijać, jakie kompetencje będą niepotrzebne w przyszłości, a jakie należy
pozyskać z rynku pracy. To pozwoli lepiej zaplanować pracodawcy jakich pracowników będzie
potrzebował w sposób ciągły, jakich czasowo i którzy z pracowników nie wpisują się model
rozwoju firmy.
b. planowanie ścieżek rozwoju dla pracowników – stworzenie ścieżek kariery. W przypadku
małych firm, możliwości awansu pionowego są ograniczone, jednak informacja nt. możliwej
drogi awansu pionowego lub zwiększania kompetencji merytorycznych czyli awansu
poziomego.
c. identyfikacja kompetencji, kluczowych i zaplanowanie zastępstw wśród innych pracowników
na wypadek stałej lub dłuższej nieobecności pracowników, a jeżeli to niemożliwe to strategii
działania (pozyskanie z rynku / inne). Jest to szczególnie istotne w przypadku pracowników,
co do których przewiduje się, że mogą odejść z firmy z powodu emerytury, ale też na
wypadek sytuacji takich jak: długotrwała choroba, urlop macierzyński czy wychowawczy.
d. W przypadku pracowników 45+ możliwe będzie też zaproponowanie rotacji pracy.
7. Planowanie działań rozwojowych w postaci: nauki, mentoringu, szkoleń wewnętrznych,
szkoleń zewnętrznych.
Elementy powyższych funkcjonalności narzędzia prezentuje poniższy schemat.
- 31 -
Schemat 2 Proponowany wstępny zakres Platformy Zarządzania Kompetencjami.
Źródło: opracowanie własne.
- 32 -
5. Wnioski do struktury narzędzia płynące z przeprowadzonych badań
Poniższy rozdział zawiera najważniejsze wnioski i rekomendacje dotyczące Platformy Zarządzania
Kompetencjami i zaprezentowanych w poprzednim rozdziale funkcjonalności Platformy, płynące
z przeprowadzonych badań jakościowych.
5.1 Wnioski odnośnie obszaru „planowanie strategiczne“.
Z przeprowadzonych wywiadów wynika, że przedsiębiorcy bardzo często nie widzą potrzeby
stosowania narzędzi wspomagających procesy planowania strategicznego w odniesieniu do swojej
działalności, bądź to ze względu na jej skalę, bądź też niestabilność sytuacji (!). Wiedza, plany
rozwojowe i pomysły nie są nigdzie spisywane, tym bardziej w sposób systematyczny bądź co
najmniej usystematyzowany. Jest to z pewnością bardzo ryzykowne podejście.
Ciekawym wnioskiem płynącym z przeprowadzonych wywiadów jest również ten, iż firmy które
wdrażały lub planują wdrożenie systemu jakości np. ISO są bardziej skłonne do korzystania z narzędzi
typu oferowanych przez platformę. Wynika to z większej świadomości potrzeb dokumentowania i
rejestrowania pewnych działań w firmie, w tym planowania strategicznego.
Z kolei przeprowadzone badania fokusowe (Focus Group Interview) wskazały na potrzebę szerszego
spojrzenia na funkcjonowanie przedsiębiorstw, zarówno w aspekcie konkurencyjnych firm, jak i
otoczenia mikro i makro ekonomicznego. Badania fokusowe potwierdziły również wcześniejsze
obserwacje nt. braku świadomości osób zarządzających co do ważności procesów zarządzania
strategicznego.
Wśród obszarów Platformy, które wydają się być najbardziej przydatne z perspektywy respondentów
badań fokusowych wymienić należy:
i. Pomoc w wyznaczaniu konkretnych celów i działań rozwojowych;
ii. Wnioski z wyników analiz wewnętrznych i zewnętrznych (SWOT, PEST, analiza
czynników sukcesu);
iii. Wspomaganie procesów planowania i weryfikacji konkretnych działań
rozwojowych;
iv. Pomoc w definiowaniu wizji i misji firmy.
5.2 Wnioski odnośnie obszaru „zarządzania kompetencjami“.
Przeprowadzone badania jakościowe (wywiady oraz FGI) pokazały, że wielu przedsiębiorców uważa,
że przy małych firmach (zatrudniających do 40-50 osób) nie ma potrzeby stosowania narzędzi do
zarządzania kompetencjami. Bardziej skłonne do sięgnięcia po tego typu narzędzie są osoby kierujące
większymi firmami (ok. 40-50 pracowników). W mniejszych firmach kadra kierownicza ma poczucie, że
wszystko jest pod kontrolą. Po pierwsze uważają oni, że bardzo dobrze znają każdego pracownika i
stąd wiedzą, co każdy z nich potrafi. Po drugie – sądzą, że doskonale wiedzą jakie kompetencje są
potrzebne na jakim stanowisku. Po trzecie uważają, że termin „kompetencja” oznacza wiedzę
- 33 -
merytoryczną oraz doświadczenie zawodowe (’Tak naprawdę ja jak szukam pracownika to nie szukam
kompetencji. Ja szukam podejścia do pracy. Ja patrzę czy on jest otwarty, czy on jest w stanie
wszystko łapać w miarę”). Jednakże kompetencje to nie tylko wiedza i doświadczenie. To przede
wszystkim zachowania, jakie pracownik przejawia w miejscu pracy, u podstaw których leży wiedza i
doświadczenie przekładające się na umiejętności, ale także postawy życiowe, wartości i
przyzwyczajenia oraz predyspozycje i uzdolnienia. To co osoby zarządzające mikro- i małymi firmami
są w stanie zaobserwować w miejscu pracy to tylko czubek góry lodowej. Bez dokładniejszej analizy
trudno jest dotrzeć głębiej i ocenić jakie kompetencje posiada pracownik. „Problemem jest poziom
zaangażowania pracowników, którzy w dużej części koncentrują się na „zahaczeniu się””. Stąd
kluczowe jest budowanie świadomości pracodawców w tym zakresie np. przedstawienie
definicji kompetencji, wskazanie konkretnych przykładów konkretnych kompetencji wraz
z zachowaniami, przedstawienie możliwych taktyk ich oceny oraz wskazanie przykładów
wykorzystania wyników tejże oceny. Potwierdzeniem, że w praktyce przedsiębiorcy nie do końca
dobrze radzą sobie z oceną kompetencji są np. nieskutecznie przeprowadzane rekrutacje „Często
zdarza się, że osoby zrekrutowane nie sprawdzają się. Łatwo jest określić potrzeby, ale element
„ludzki” nie daje się przewidzieć”. Najwięcej problemów podczas oceny stwarzają „miękkie”
kompetencje często, ze względu na brak umiejętności ich zdefiniowania i oceny, nazywane
„czynnikiem ludzkim”. W przypadku dobrze zdiagnozowanych niezbędnych kompetencji oraz
przeprowadzenia rekrutacji w oparciu o nie np. poprzez przeprowadzenie wywiadu kompetencyjnego,
znacznie zmniejsza się ryzyko niedopasowania kandydata do stanowiska, a co za tym idzie -
popełnienia błędu rekrutacyjnego. Podobnie wygląda sytuacja podczas ocen okresowych – przy
niewłaściwie zdefiniowanych kompetencjach, nietrafnie dobranych zachowaniach ocenianie może być
kłopotliwe dla pracowników i wywołać ich zniechęcenie lub nawet frustrację.
Sposób korzystania z narzędzia do oceny kompetencji zależeć będzie m.in. od stosowanego podejścia
do zarządzania zasobami ludzkimi. Cześć pracodawców stosuje elementy tzw. modelu sita. Zakłada
on, że szanse zatrudnienia mają najlepsze osoby, spełniające wymagania niezbędne na danym
stanowisku. Kandydat na pracownika na wejściu powinien być już ukształtowany. Podczas rekrutacji
przyjmowani są kandydaci przychodzą już ze znaczną wiedzą i doświadczeniem w swojej dziedzinie.
Taki pracownik „na wejściu” jest znacznie droższym zasobem. W takim przypadku planując rekrutację
kluczowe jest określenie zarówno „twardych” jak i „miękkich” kompetencji, a następnie zadbanie, aby
wybrany kandydat posiadał je na wymaganym poziomie. Po zatrudnieniu czas niezbędny na wdrożenie
pracownika do pracy jest znacznie krótszy, nie są wymagane liczne szkolenia. Stąd w wymiarze
narzędzi do oceny kompetencji dostępnych w Platformie Zarządzania Kompetencjami istotne będzie
tylko weryfikowanie czy pracownik przejawia w miejscu pracy zachowania, których od niego
oczekiwano na etapie rekrutacji. Druga cześć przedsiębiorców stosuje elementy tzw. modelu kapitału
ludzkiego, który zakłada że pracownicy przyjmowani są do pracy z myślą o długookresowym
zatrudnieniu. Firma zatrudnia niekoniecznie osoby posiadające konkretne umiejętności, ale te, które są
- 34 -
skłonne do samodoskonalenia i poszerzania kwalifikacji, które wykazują potencjał. Dzięki temu koszt
pozyskania takiego zasobu jest znacznie niższy niż wysokowykwalifikowanego pracownika, ale czas
osiągnięcia pełnej efektywności w pracy oraz koszt szkoleń mogą być znaczne. W odniesieniu do
narzędzi oceny kompetencji na platformie oznacza to wyznaczenie przed rekrutacją kluczowych
kompetencji, świadczących o potencjale kandydata, a następnie określenie kompetencji, które
powinny zostać rozwinięte w trakcie pracy na stanowisku. Oczywiście stosowane jest także podejście
mieszane – na stanowiska specjalistyczne przyjmowane są osoby o wysokich kwalifikacjach, natomiast
na pozostałe – kandydaci, których należy przyuczyć. „Często firma musi się godzić na zatrudnianie
pracownika gorszego, ale znanego i przeszkolonego, ponieważ wdrożenie nowego do pracy jest czaso-
i kosztochłonne, a poza tym nowy pracownik może się nie sprawdzić i cały proces trzeba zaczynać od
nowa. Proces zatrudniania jest także nieprzewidywalny, ponieważ osoba zapowiadająca się dobrze
może się w pracy zupełnie nie sprawdzać (duża trudność oceny kompetencji kandydatów).” W świetle
powyższego cytatu oraz powyższych rozważań wydaje się wskazanym zawarcie na platformie
informacji na temat rekrutacji w oparciu o kompetencje, wraz z prostymi narzędziami
wspierającymi taki system naboru kadr np. przykłady pytań do wywiadu
kompetencyjnego, formularz do oceny porównywania kandydatów.
Większość przedstawicieli firm uważa, że nie ma potrzeby tworzenia tabeli następstw, bo każdy wie
kogo zastępuje i z kim nie może iść w tym samych czasie na urlop. Przy w miarę stałej kadrze i
niewielkiej rotacji pracowników być może jest to prawda. Interesujące byłoby poznanie zdania samych
pracowników czy faktycznie są świadomi kto kogo zastępuje. Jednakże niektórzy rozmówcy zwracali
uwagę, że częściowo wiadomo kto kogo zastępuje, ale może byłoby użyteczne, gdyby ta wiedza była
zebrana w jednej tabeli i pracownicy też mieli ją przedstawioną w jasny, usystematyzowany sposób.
Pozwoli to na uniknięcie ewentualnych nieporozumień i wątpliwości. Stąd być może przydatne byłoby
umieszczenie także prostszej wersji tabeli następstw – bez kompetencji – służącej do
planowania zastępstw podczas czasowej nieobecności pracowników (urlopy
wypoczynkowe, urlopy macierzyńskie, choroba)
W trakcie wywiadów indywidualnych (IDI) z przedsiębiorcami oraz podczas grupowych wywiadów
fokusowych (FGI) najczęściej zgłaszaną obawą była pracochłonność i czas potrzebny na wypełnianie
kolejnych formularzy i tabeli. Przedsiębiorcy obawiają się, że wypełnienie narzędzia zajmie im dużo
czasu. Stąd istotne będzie oszacowanie czasu potrzebnego na wypełnienie platformy na
etapie testowania, przed udostępnieniem jej przedsiębiorcom. Dlatego też czas
wypełniania platformy powinien być badany podczas testowania, bo może mieć wpływ na
zachęcanie lub zniechęcenie do używania kolejnych użytkowników. Ponadto należy określić jaki
jest maksymalny czas wypełniania platformy, akceptowalny przez użytkowników.
Powinna tez istnieć możliwość przerwania wypełniania narzędzia w każdym momencie i
powrotu do niego w późniejszym terminie.
- 35 -
Respondenci zgłaszali także obawy dotyczące możliwych trudności w wypełnianiu poszczególnych
narzędzi oraz w interpretacji wyników. Z tego powodu niezbędny będzie dobry opis
poszczególnych elementów narzędzia w postaci krótkich instrukcji, a także podejście
coachingowe – prowadzenie wypełniającego dane narzędzia na portalu poprzez serię
pytań i ewentualnych przykładów. Ewentualnie, w początkowej fazie użytkowania
platformy, przydatna byłaby możliwość konsultacji w formie forum dyskusyjnego, pytań
do eksperta lub nawet czatu on-line.
Przedsiębiorcy oczekują, że platforma będzie łatwa w obsłudze. Ich obawy wzbudzają długie lub
skomplikowane instrukcje. Dlatego też platforma powinna być w miarę prosta i intuicyjna w
obsłudze, a instrukcje krótkie i zrozumiałe. Na etapie testowania należy sprawdzić
zrozumiałość samych zapisów instrukcji.
Niektórzy przedsiębiorcy zgłaszali obawę, że pominą jakieś istotne dla danego stanowiska
kompetencje. Dlatego też przy różnych typach stanowisk warto zrobić podpowiedzi
przykładowych potrzebnych kompetencji. Powinna tez istnieć możliwość uzupełniania
przez użytkownika o zdefiniowane przez siebie zachowania. „Przy różnych typach stanowisk
warto zrobić podpowiedzi przykładowych potrzebnych kompetencji lub grup kompetencji – zbiór cech
do wyboru plus możliwość uzupełniania o własne cechy, żeby użytkownik mógł bazować na czymś już
włożonym do systemu (żeby uniknąć ryzyka pominięcia czegoś ważnego). Warto także zaproponować
kluczowe kompetencje dla różnych grup pracowników – ponieważ przy wypełnianiu takich tabel od
początku czasem nie wiadomo, od czego zacząć i które cechy są istotne. Można także włożyć do
systemu grupy kompetencji i w ramach nich poszczególne kompetencje do wyboru (np. w oparciu o
piramidkę – cechy osobowościowe, wiedza itd.).”
Niektórzy z przedsiębiorców mają bardzo wysokie wymagania wobec platformy, że np. „podpowie” im
jaką drogę rozwoju wybrać, jakie działania będą tańsze itp. Przedsiębiorcy wskazali na potrzebę
posiadania narzędzia, które pomagałoby im w zarządzaniu czasem i w kontroli postępów
poszczególnych projektów. Platforma nie będzie miała na celu zaspokojenia tego typu potrzeb.
Dlatego też przed testowaniem należy uświadomić przedsiębiorcom, jaką funkcjonalność
oferuje platforma i w związku z tym jakie ich oczekiwania jest ona w stanie spełnić, a
jakich nie.
Obawę przedsiębiorców wzbudza fakt, że po wypełnieniu platformy, wiedza, którą dostaną będzie dla
nich nieprzydatna, albo korzystanie z niej („wyciągnięcie”) będzie czasochłonne. Dlatego też kluczowe
jest przed przystąpieniem do testowania, uświadomienie przedsiębiorcom jaką funkcjonalność
oferuje platforma. Ponadto należy wskazać możliwe pola i konkretne sposoby do
wykorzystania wyniku analizy i oceny kompetencji u pracowników np. podczas planowania
wynagrodzeń/premii. Jak wskazują wywiady, nie wszyscy pracodawcy dobrze radzą sobie z
wykorzystaniem wyników ocen czy premiowaniem pracowników na tejże podstawie: „Kiedyś robiłem
- 36 -
coś takiego /oceny pracowników/. Takie ankiety, opisy, ktoś tam, kolega, przełożony. Ale nic z tego
nie wynikało. Stosy papierów, którymi później i tak nie miał kto się zająć, wyciągnąć z tego jakiś
wniosków, w związku z tym przestałem to robić.” „U nas może nie w formie papierowej /były oceny
pracowników/, ale były premie, które były przyznawane pracownikom na produkcji. Ale wycofaliśmy
się z tego, bo więcej problemów z tego wynikało, czasem jakaś zawziętość pomiędzy jednymi: pytania
dlaczego? Przecież ja jestem super. Powinienem dostać więcej niż tamten. A więc wszyscy mają
jednakową stawkę. Po prostu jest spokojniej.”
Wielu z respondentów liczy na dostosowanie platformy do różnych branży. Niestety taka kastomizacja
nie będzie możliwa. Ewentualnie można zastosować podpowiedzi odnośnie propozycji
kluczowych kompetencji w głównych rodzajach działalności np. w podziale na firmy
usługowe, produkcyjne i handlowe. Ponadto można wskazać pewne typologie odnośnie
kluczowych kompetencji dla pewnych grup stanowisk. Przed testowaniem należy
uświadomić przedsiębiorcom, jakie funkcjonalności oferuje platforma i w związku z tym
jakie ich oczekiwania jest ona w stanie spełnić, a jakich nie.
Przedsiębiorcy najczęściej zwracali uwagę na potrzebę posiadania obiektywnego narzędzia do
przeprowadzenia oceny kompetencji pracowników. Większość była zainteresowana wdrożeniem takiej
oceny w swojej firmie. W chwili obecnej na platformie ocena kompetencji pracowniczych była
przewidziana na poziomie bardzo ogólnym, zgrubnym, a co za tym idzie – z dużą dozą subiektywizmu
pracodawcy. Nie było to narzędzie do dokonywania oceny okresowej kompetencji pracowników.
Jednakże należy rozważyć dostosowanie narzędzia do dokonywania systematycznej,
ustrukturyzowanej oceny kompetencji- zarówno przez samych pracowników
(samoocena) oraz przez przełożonych. Jak wskazują respondenci: „Zaletą byłoby poszerzenie
wiedzy dotyczącej własnego przedsiębiorstwa oraz personelu tam pracującego. Pozyskanie takich
informacji pozwala na usystematyzowanie zasobów, uporządkowanie tych sfer funkcjonowania firmy,
które są niewidoczne w codziennej pracy. Jedną z funkcji narzędzia może być zdopingowanie
niektórych pracowników zarządzających do bardziej systematycznej pracy. Chodzi również o
nastawienie na zmianę i unowocześnienie podejścia do zarządzani rozwojem firmy”.
5.3 Wnioski odnośnie obszaru „intermentoring“
Większość firm, choć nie zna terminologii, stosuje w mniejszym lub większym stopniu mentoring.
Rzadziej stosowany był intermentoring, ale także pojawiały się przykłady korzystania z tego podejścia.
Jednakże ze względu na brak wiedzy i umiejętności do stosowania metody, niesystemowe podejście
do tematyki część przedsiębiorstw ma negatywne doświadczenia. Najczęstszym problemem było
wyznaczanie na mentora osoby nie mającej predyspozycji i chęci do dzielenia się wiedzą.
„Zagrożeniem w przypadku mentoringu może być niechęć do wytworzenia sobie konkurencji wśród
współpracowników.” Ponadto odgórne wyznaczanie mentorów bez ich zgody i akceptacji środowiska
kończyło się negatywnie dla zainteresowanych stron. „W związku ze sprzecznymi interesami obydwu
- 37 -
mentorów dochodzi do konfliktów zamiast do wymiany wiedzy i doświadczenia. Dla zarządu sytuacja
jest niekomfortowa, ponieważ wprowadzanie zmian powoduje wewnętrzne konflikty wśród personelu.”
„W firmie próbowano stworzyć formalnie usankcjonowanie stanowiska mentora. Wysiłki jednak nie
powiodły się z tego powodu, że osoba o najwyższych kompetencjach technicznych i fachowych nie
posiadała kompetencji społecznych na odpowiednim poziomie. Promowanie tego człowieka na osobę o
dużym znaczeniu w firmie doprowadziło do zaburzenia relacji pracowniczych „on może dużo, dlaczego
ja nie mogę”. Konflikty nasiliły się na tyle poważnie, a nastawienie „mentora” było na tyle
niereformowalne, że został on zwolniony z firmy. Takie doświadczenia spowodowały, że kierownictwo
nie jest skłonne to formalnego „namaszczenia”, któregoś z pracowników na mentora.” „Kierownictwo
starało się podejmować działania w kierunku wyłonienia mentora wśród załogi. Próbowano formalnie
wskazać osobę, która byłaby mentorem dla innych. Jednak, według respondentki, tendencja grupowa,
by się nie wyróżniać, spowodowała, że nikt nie chciał być ponad innymi.” Dlatego też kluczowe
wydaje się być podniesienie świadomości na temat stosowania metodyki mentoringu i
intermentoringu, poprzez opublikowanie podejścia do wdrażania tego rozwiązania, wraz z
instrukcją, a także przykładami dobrych praktyk (w formie studiów przypadku). Ponadto
umieszczenie na portalu listy kluczowych kompetencji dla mentora wraz z narzędziem do
ich badania (np. w formie ankiety) powinno ułatwić wdrażanie rozwiązania.
6. Aneks
A. Raporty z wywiadów (case study) Raport 1
Charakterystyka firmy (branża, liczba zatrudnionych osób, płeć, itd.)
Firma opiera się dwóch filarach: medycynie (estetycznej i chirurgii) oraz kosmetologii. Oferuje zabiegi
z zakresu medycyny estetycznej takie jak: likwidacja zmarszczek, chirurgia ręki, powiększanie ust,
depilację laserową, odmładzanie, liposukcję (w tym najnowszą technologią Vaserlipo dostępną obecnie
jedynie w kilku gabinetach w Polsce). Z zakresu chirurgii firma wykonuje zabiegi leczenia hemoroidów
oraz żylaków. W przedsiębiorstwie zatrudnionych jest szesnaście osób, z czego pięć osób jest w wieku
45+ (jest to czterech lekarzy oraz jedna osoba z personelu biurowego). Osoby poniżej 30 roku życia to
kosmetolożki. W firmie jest wyraźna przewaga liczebna zatrudnionych kobiet nad mężczyznami – jest
ich jedenaście, zaś mężczyzn pięciu. W firmie nie ma większej rotacji – osoby zatrudnione przed laty
są w niej nadal, w razie konieczności zatrudniani są nowi członkowie personelu. Zmiany personalne
widoczne są jedynie na recepcji, nie dotyczą one pracowników medycznych i kosmetologów.
Planowanie strategiczne w firmie (narzędzia, analizy, podejścia)
W firmie nie stosuje się specjalnych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi ani narzędzi planowania
strategicznego. W planach na najbliższe lata firma ma przede wszystkim dalsze oferowanie swoim
klientom szerokiego zakresu usług. Planowana jest także zmiana siedziby na większą, ponieważ w
obecnej firma może pracować jedynie na 80 % możliwości.
- 38 -
Firma ma strategię, ale nie jest ona spisana. Głównym jej założeniem jest pozostawanie o krok przed
konkurencją. Przygotowania i wdrożenie strategii w tej firmie i branży jest konieczne, ale musi być w
to wkalkulowana zmienność sytuacji rynkowej. W firmie jest znana analiza SWOT i jest ona uważana
za naturalną. Nie jest znana analiza PEST. Nie jest znana analiza czynników sukcesu, ale podobne
narzędzie jest stosowane przez firmę w stosunku do konkurencji. Znana jest strategiczna karta
wyników. Przedstawiciele firmy są skłonni dokonać takich analiz w swojej firmie. Nie są im znane inne
narzędzia planowania ani zarządzania strategicznego, jednakże sami stosują pewne porównania i
analizy.
Obecnie dla firmy kluczowa jest poprawa warunków technicznych (wspomniana już zamiana lokalu na
większy, by nie ograniczać zakresu wykonywanych usług). Zasoby ludzkie i finansowe są
wystarczające.
Zarządzanie kadrami w firmie (kluczowe zasoby, kluczowe kompetencje, sukcesja,
metody i techniki zarządzania, narzędzia informatyczne)
W firmie nie ma problemów kadrowych – pracownicy stanowią dobry zespół a zasoby ludzkie są
wsytarczające. Firma ma sprecyzowany szereg kompetencji, których oczekuje od swoich pracowników.
Są to: specjalistyczna wiedza lekarska, ciągłe samodoskonalenie, umiejętność rozmowy z klientem (jak
zadawać pytania, oferować opcje do wyboru, umawiać wizyty), umiejętna obsługa klienta
medycznego, budowanie relacji z klientem, znajomość technik sprzedaży, wzbudzanie zaufania. Nie
występuje problem deficytowych kompetencji, zapobiega temu kilkuetapowy proces rekrutacji. By
kompetencje się nie obniżyły, konieczne jest ciągłe doskonalenie się i rozwijanie już posiadanych
umiejętności.
Intermentoring w firmie
W firmie znane jest pojęcie mentora, jako nauczyciela przekazującego wiedzę. Pojęcie intermentoringu
nie jest znane. W firmie są osoby, które mogłyby pełnić rolę mentora, były nawet organizowane
spotkania, na których pracownicy wzajemnie się uczyli, np. lekarze przekazywali wiedzę medyczną
kosmetyczkom.
Perspektywy firmy, konkurencja i otoczenie
W tej branży nie da się przewidzieć, jaka będzie sytuacja w perspektywie kilku lat, ponieważ następuje
szybki rozwój techniczny, pojawiają się nowe urządzenia, nowe technologie ( z których część znajduje
uznanie klientów, a część się nie przyjmuje). Konieczne jest uczestnictwo w kongresach i zjazdach
branżowych, targach medycyny estetycznej, pokazach z zakresu flebologii, proktologii, by być na
bieżąco a nawet o krok do przodu przed konkurencją. Warto także zauważyć, że nie każda nowa
technologia jest warta wdrożenia, zaś część sprawdzonych metod sprzed kilkunastu lat wciąż ma rację
bytu.
- 39 -
Szansą dla firmy na najbliższe trzy lata jest wzrost popytu na usługi. Jest to powiązane ze skutecznym
wykorzystaniem narzędzi marketingowych. Bardzo ważną rolę odgrywa w tym przypadku Internet,
pozycjonowanie stron i reklamowanie się w wyszukiwarkach - brak tych narzędzi spowodował nagły
spadek obrotów firmy. Liczba klientów oraz ruch na stronie WWW są monitorowane dwa razy w
tygodniu.
Zagrożeniem jest źle prowadzona promocja i związany z nią spadek obrotów a także szybki postęp
techniczny (w wyniku którego czas wykorzystania nowo zakupionego sprzętu skraca się). Firma
zatrudniła audyt zewnętrzny, aby poznać swoje słabe i mocne strony i wyciągnęła z tego wnioski.
Monitorowanie konkurencji odbywa się na bieżąco, obserwowane jest to, co konkurencja już ma a
czego jeszcze nie. W ten sposób firma dowiaduje się, czym mogłaby przyciągnąć klientów. I tak na
przykład: w dziedzinie liposukcji firma zaczynała od technik tradycyjnych, stopniowo zmieniając
urządzenia na lepsze. Część z urządzeń kupionych kilka lat temu jest już bezużyteczna. Za każdym
razem należy zatem kalkulować, czy zakup się opłaci, ale nie da się tego przewidzieć w 100
procentach, ponieważ rozwój dyscypliny jest bardzo szybki.
O sukcesie w branży decyduje: wykorzystanie najskuteczniejszych technik leczenia, najnowszych
technologii, odpowiednie podejście do pacjenta-klienta.
Spośród czynników społecznych, politycznych, ekonomicznych i technologicznych największe
znaczenie ma wspomniany już czynnik technologiczny, czyli zbyt mała powierzchnia zajmowanego
lokalu.
Wnioski dotyczące Platformy Zarządzania Kompetencjami
Jeżeli chodzi o przyporządkowanie kompetencji do odpowiednich stanowisk/ról, na stanowisku
recepcjonistki najważniejsza jest umiejętność prowadzenia rozmowy z klientem, umiejętności
sprzedażowe itp. Kosmetyczki studiują kosmetologię. Zarówno one, jak i lekarze, szkolą się cały czas.
Personel recepcji/biurowy przechodzi szkolenia z obsługi klienta, także szkolenia przypominające.
Prowadzone są także cykliczne spotkania, na których wzajemnie przekazywana jest sobie wiedza i
inne najnowsze informacje. Bardzo ważny jest także sprawny przepływ informacji oraz minimalizacji
konfliktów.
W firmie nie ma pracowników, którzy w najbliższym czasie mieliby przejść na emeryturę/osiągnąć wiek
poprodukcyjny.
Obecnie w firmie nie są stosowane narzędzia oceny wiedzy i doświadczenia pracowników i
przedstawiciele firmy uważają to za błąd. Kiedyś były stosowane cykliczne rozmowy – oceny (ale także
bez wykorzystania specjalnych narzędzi).
Nie jest znane pojęcie planowania sukcesji/następstwa. Nie jest także znane narzędzie zwane tabelą
sukcesji, ale w tej firmie nie zostało ono uznane za konieczne.
- 40 -
Wnioski dotyczące Platformy Zarządzania Kompetencjami
Firma raczej nie byłaby zainteresowana wdrożeniem za darmo tego narzędzia, ponieważ w przypadku
kilkunastu osób nie jest to konieczne. W przypadku powiększenia firmy o nowych pracowników, może
zaistnieć taka potrzeba.
Zostało zauważone ryzyko w przypadku wdrażania mentoringu. Według rozmówcy, ryzyko w
przypadku mentoringu może polegać na braku chęci do przekazywania wiedzy przez starszego stażem
pracownika, który posiada zupełnie inną wiedzę niż osoby młodsze, przy czym nie dotyczy to
medycyny, gdzie doświadczenia nabiera się z wiekiem i starszy stażem lekarz zawsze będzie mógł być
mentorem dla młodszego.
W przypadku takich firm tej branży, za użyteczne zostało uznane narzędzie do oceny kompetencji
pracowników.
Raport 2
Charakterystyka firmy (branża, liczba zatrudnionych osób, płeć, itd.)
Firma zajmuje się od 1994 roku recyclingiem odpadów tworzyw sztucznych: skupem odpadów,
przetwórstwem, sprzedażą regranulatów. Jest w niej zatrudnionych szesnaście osób, z czego 30 %
stanowią osoby powyżej 45 roku życia. Zatrudnieni są jedynie mężczyźni. Rotacja pracowników jest
bardzo mała. Narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi ani narzędzia planowania strategicznego nie są
stosowane.
Planowanie strategiczne w firmie (narzędzia, analizy, podejścia)
Plan na najbliższe trzy lata, to utrzymanie tego, co firma robi obecnie, istnieje plan na zwiększenie
wydajności i zdolności produkcyjnych, ale możliwości są ograniczone ze względu na niedostateczną
dostępność surowca. Firma nie posiada sformułowanej strategii. W przypadku tego rodzaju firmy
przygotowanie i wdrażanie strategii rozwoju nie jest zasadne. Rozmówca zna analizę SWOT, analizę
PEST oraz strategiczną kartę wyników. Nie zna analizy czynników sukcesu. Firma byłaby
zainteresowana dokonaniem takich analiz w odniesieniu do wprowadzenia certyfikatów jakości oraz w
przypadku ubiegania się o dotacje z UE. W firmie nie są znane inne narzędzia planowania ani
zarządzania strategicznego. Tego rodzaju planowanie ma w przypadku tej branży słabe strony – firma
jest zależna od dostępności odpadu, cena surowca jest pochodną cen ropy naftowej.
Zarządzanie kadrami w firmie (kluczowe zasoby, kluczowe kompetencje, sukcesja,
metody i techniki zarządzania, narzędzia informatyczne)
Dla firmy najważniejsze są zasoby technologiczne, wiążące się w naturalny sposób z finansowymi.
Zasoby ludzkie są wystarczające, ponieważ obsługa urządzeń jest dość łatwa i nie wymaga
specjalistycznych kwalifikacji. Kluczowe dla firmy są zasoby finansowe. W przypadku tego rodzaju
firmy, ciężko jest wskazać najistotniejsze kompetencje pracowników, ponieważ technologia jest
prosta, zaś obsługa maszyn nie stwarza problemów. Ważne jest rozróżnianie surowca. Jeżeli
- 41 -
występują jakiekolwiek deficytowe kompetencje, pracownicy są na bieżąco szkoleni. W firmie nie
zetknięto się z pojęciem planowania sukcesji/następstwa ani z narzędziem nazywanym tabelą sukcesji.
Intermentoring w firmie
Mentoring jest pojęciem znanym firmie. Intermentoring nie jest znany. W przypadku nowych maszyn
ich obsługą, programowaniem, zajmują się młodsi pracownicy. Starsi niechętnie się tego uczą, ale
obserwują jak jest to wykonywane. Zagrożeniem w przypadku mentoringu może być niechęć do
wytworzenia sobie konkurencji wśród współpracowników. Nowi pracownicy wdrażają się do pracy
poprzez objęcie stanowiska i naukę od innych pracowników, przez obserwację wykonywania
poszczególnych czynności.
Perspektywy firmy, konkurencja i otoczenie
Firma jest w stanie jedynie ogólnie przewidywać sytuację na najbliższe lata, ponieważ zmienia się ona
w zależności od sytuacji globalnej (np. kryzysu). Wiele zależy od dobrej płynności finansowej.
Zagrożeniem jest brak dostępu do odpadów lub niewystarczające ich pozyskiwanie – brak możliwości
przetworzenia i sprzedaży regranulatu. Zagrożenie stanowią także niskie bariery wejścia powodujące
że powstaje wiele firm jednoosobowych zajmujących się przetwórstwem, niepodlegających kontroli
ochrony środowiska i oferujących niższe ceny. Szansą dla firmy jest wzrost zapotrzebowania na
surowce wtórne.
Konkurencja jest znana firmie, jej działania są śledzone (oferty, ceny, lokalizacja). Próby analizy
przewag konkurencyjnych są utrudnione, wiele ocen jest subiektywnych, trudna jest ocena czyjejś
sytuacji finansowej, warunków sprzedaży, etc.
O sukcesie w branży decyduje obrót dużą ilością materiału (w kg), ponieważ ze względu na niską
marżę, tylko to zapewnia wysoki zysk.
Duży wpływ na firmę ma czynnik polityczny – przepisy związane z ochroną środowiska, kontrole – oraz
czynnik ekonomiczny (wahania kursów walut).
Według przedstawiciela firmy analiza PEST może mieć zastosowanie w omawianej firmie, jednakże
tylko wtedy, gdy pod uwagę zostaną wzięte wiarygodne dane i zostanie zachowany obiektywizm. SKW
nie ma w tym przypadku zastosowania, ponieważ właściciel jest jednocześnie dyrektorem finansowym.
SWOT został oceniony negatywnie, jako „wodolejstwo”.
Wnioski dotyczące Platformy Zarządzania Kompetencjami
Jeżeli chodzi o przyporządkowanie kompetencji do odpowiednich stanowisk/ról, wiadomo że na
stanowiskach produkcyjnych dużą rolę odgrywają: zaangażowanie, wiarygodność i odpowiednie
podejście do pracy. Wśród pracowników nie ma osób, które wkrótce miałyby przejść na emeryturę
(najstarsi pracownicy mają około 60 lat). Nie są stosowane narzędzia oceny wiedzy i doświadczenia
pracowników (nie ma takiej potrzeby), ale jest oceniania jakość wytwarzanego granulatu (to od niej
zależy premia, będąca czynnikiem motywującym). Nie ma potrzeby wprowadzania osoby pełniącej rolę
- 42 -
mentora, ponieważ praca w tej branży jest dość prosta i nie wymaga szczególnych umiejętności. W
firmie nie zetknięto się z pojęciem sukcesji/następstwa ani z tabelą sukcesji. Specyfika firmy nie
wymaga specjalnego planowania rotacji stanowisk. Szkolenia są prowadzone w miarę potrzeb, np. w
przypadku zakupu nowych maszyn lub doszkalania pracowników z zakresu obsługi wózków widłowych,
operatora maszyn itp. Okresowo szkoleni są także kierowcy.
Przedstawiciel firmy uważa, że sama idea mentoringu jest potrzebna. W Platformie pozytywnie zostało
ocenione planowanie zastępstw, ponieważ są kluczowe stanowiska, których niezapełnienie mogłoby
utrudnić funkcjonowanie przedsiębiorstwa. W firmie jest plan zastępstw, są podjęte działania, by daną
maszynę obsługiwało co najmniej dwóch pracowników. Każdy pracownik ma niezbędne uprawnienia
(np. operatora wózka widłowego), jest także dodatkowy kierowca. W przypadku odejść na emeryturę
(co na razie firmie nie nastąpi) można wiedzę pracownika przekazać młodszym, np. poprzez
przeniesienie pracownika na inne stanowisko (np. stróża), aby mógłby on przekazać swoją wiedzę i
umiejętności następcom.
Planowanie następstw i przesunięć jest uzasadnione, zwłaszcza przypadku stanowisk kluczowych,
ponieważ odejście ważnego pracownika może spowodować niemożność funkcjonowania firmy (może
on złożyć wymówienie w każdej chwili, bez żadnych konsekwencji dla siebie, co jest niezwykle
istotnym problemem z punktu widzenia pracodawcy). Według rozmówcy nic nie może zachęcić
przedsiębiorców takich jak on do rozpoczęcia używania Platformy.
Raport 3
Charakterystyka firmy (branża, liczba zatrudnionych osób, płeć, itd.)
Firma od 1988 roku zajmuje się produkcją opakowań kartonowych. Z zakupionej tektury są wycinane,
formatowane kształty, są na niej wykonywane nadruki (obecnie dwukolorowe). Rynek zbytu
ogólnopolski, ale głównie województwo mazowieckie i łódzkie – około 250 odbiorców (o silnej
koncentracji – 1 odbiorca 30% produkcji). Podstawową barierą w pozyskiwaniu kontrahentów
z dalszych obszarów są koszty transportu. W firmie jest dwadzieścia etatów oraz cztery osoby w
zarządzie (wspólnicy spółki), sezonowo zatrudniani są pracownicy dodatkowi (w systemie
jednozmianowym). Poniżej 10 osób jest w wieku 45+ (kilku pracowników oraz wszyscy wspólnicy). W
firmie zauważalna jest znaczna przewaga mężczyzn, nie ma rotacji pracowników.
Planowanie strategiczne w firmie (narzędzia, analizy, podejścia)
Przedsiębiorstwo nie stosuje narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi ani planowania strategicznego,
ale posiada oprogramowanie wspierające bieżącą pracę firmy oraz wykonuje miesięczną, kwartalną i
roczną analizę podstawowych wskaźników ekonomicznych. Raz w roku dokonywany jest przegląd
kierownictwa (wspólnicy wraz z kadrą zarządzającą), podczas którego wytyczane są cele na najbliższy
rok (obejmują kierunki działań, niezbędne inwestycje, ale firma nie trzyma się ściśle poczynionych
ustaleń jeśli życie weryfikuje te plany. Przedsiębiorstwo stara się działać elastycznie w zależności od
potrzeb odbiorców, zgłaszanych poprzez zapytania ofertowe. Wynika to ze znacznej zmienności rynku,
- 43 -
globalnych uwarunkowań (kryzys, indeksy giełdowe – w takich wypadkach podstawowym kierunkiem
działań jest utrzymanie dotychczasowego udziału w rynku oraz zapewnienie stabilności zatrudnienia
dla pracowników). Brak konkretnej strategii. Firma posiada ISO 9001:2008, prowadzona jest księga
jakości. Dodatkowo prowadzony jest roczny plan szkoleń. W planach na najbliższe trzy lata jest zakup
nowocześniejszych maszyn, które pozwoliłyby na wydajniejszą pracę oraz szkolenia pracowników. W
przypadku tej branży i specyfiki firmy nie jest konieczne przygotowania i wdrażanie strategii rozwoju.
Istotne jest stałe monitorowanie sytuacji rynkowej i wspomniane już elastyczne dopasowanie się do
zaistniałych uwarunkowań.
W przedsiębiorstwie znana jest analiza SWOT, zaś nieznana jest analiza PEST oraz analiza czynników
sukcesu i strategiczna karta wyników. Respondent widzi sens korzystania z analiz, gdyż potencjalnie
mogą dostarczyć nowej wiedzy o firmie i jej otoczeniu. Inne narzędzia planowania i zarządzania
strategicznego nie są znane.
Za najbardziej brakujące, uznano obecnie zasoby techniczne. W firmie brakuje nowych maszyn do
produkcji pudeł klapowych. Ich posiadanie umożliwiłoby przedsiębiorstwu odpowiedź na potrzeby
rynku. Urządzenia pozwalające na szybką zmianę formatu produkowanych opakowań zapewniłyby
większą wydajność i szybszą reakcję na zapotrzebowania rynku.
Zarządzanie kadrami w firmie (kluczowe zasoby, kluczowe kompetencje, sukcesja,
metody i techniki zarządzania, narzędzia informatyczne)
Obecnie zasoby ludzkie w firmie są wystarczające, jednakże istnieje potrzeba z zatrudnieniem nowych
osób z doświadczeniem w poligrafii. firma nie ma problemów z utrzymaniem pracowników, nie
występuje fluktuacja. Najważniejsza dla firmy jest doświadczona kadra, bowiem umożliwia sprawną
realizację zleceń i utrzymanie wysokiej jakości produktów. Cykl produkcyjny składa się z
następujących etapów: złożenie oferty, zamówienie, zakup towaru (kartonu), wykonanie (wykrój,
łamanie, nadruk), dostawa, otrzymanie zapłaty. Kluczowe jest przy tym dobre planowanie procesu
produkcji, aby był zabezpieczony materiał do produkcji (tektura, wykrojniki, farby) oraz by potem
właściwe wykonano zlecenia. Jeżeli chodzi o kompetencje pracowników, najważniejsze okazuje się w
tym przypadku doświadczenie, zorganizowanie, chęć uczestnictwa w szkoleniach. Brakuje osób o
kompetencjach drukarskich (o znajomości drukarek fleksograficznych). Przydatny byłby także
pracownik wyspecjalizowany w marketingu/handlu. Najbardziej odpowiednie dla firmy wydają się
narzędzia SWOT i PEST
Intermentoring w firmie
Rozmówcy znane jest pojęcie mentoringu (ze szkoleń TUV Nord Czwartki Jakości), w firmie ma
miejsce nauczanie młodszych przez starszych. Nieznana jest definicja intermentoringu. W firmie mają
jednak miejsce działania tego typu (np. przekazywanie wiedzy z zakresu znajomości obsługi
komputera i narzędzi informatycznych oraz zagadnień z poligrafii przez młodszych pracowników -
zwłaszcza dzieci wspólników - starszym pokoleniom).
- 44 -
Perspektywy firmy, konkurencja i otoczenie
Firma nie jest w stanie ocenić sytuacji w swojej branży na 3 lata w przyszłość – jest ona na tyle
zmienna i mało przewidywalna, że jest to trudne nawet w okresie rocznym. Dzięki członkostwu
założonej m.in. przez właściciela firmy Polskiej Izby Opakowań zarząd uczestniczy w spotkaniach firm
z branży, dzięki czemu może wymieniać się doświadczeniami oraz bieżącym zagrożeniami w branży. W
szczególności daje to dostęp do wiedzy o rynku, zmianach cen papieru na świecie i w UE, co daje
możliwość kontroli dostawców i ich ofert. Firma zauważa związek pomiędzy wielkością indeksów
giełdowych a wielkością zamówień (z kilkumiesięcznym opóźnieniem). W perspektywie najbliższych lat
szansami dla firmy będą: unowocześnienie parku maszynowego, wzrost popytu, poprawa marketingu
internetowego. Zagrożenia mogą stanowić: kryzysy finansowe i związany z nimi spadek popytu, koszty
podatków (ostatnio dotkliwy wzrost podatku od nieruchomości) i innych opłat (ZUS), oraz oczekiwanie
niższych cen przez odbiorców.
Firma ma zdefiniowaną konkurencję, wie kto działa w tej samej branży w okolicy, ale nie posiada
konkretnej wiedzy na temat organizacji produkcji w tych przedsiębiorstwach. Głównym zagrożeniem
są zakłady przetwórcze z lepszym wyposażeniu technicznym. Przewagę firmy stanowi wyższa jakość
produktów, ale wiąże się z tym wyższa cena. Choć można kupić tańszy materiał i wykonać tańszy
produkt, firma stara się nie iść za tym trendem. O sukcesie w branży decyduje właśnie jakość a także
szybkość i terminowość. Spośród czynników społecznych, politycznych, technicznych i ekonomicznych
największe znaczenie ma dla firmy wymieniony już wcześniej czynnik technologiczny.
W kontekście rozwoju strategicznego widoczny jest brak osób o kompetencjach drukarskich oraz
pracownika wyspecjalizowanego w marketingu (także internetowym). Jeżeli chodzi o
przyporządkowanie kompetencji do stanowisk/ról, według rozmówcy na stanowiskach produkcyjnych
najważniejsze są: umiejętność obsługi maszyn, zorganizowanie i przewidywanie. Nie ma osób, które w
niedługim czasie miałyby przejść na emeryturę.
W firmie nie ma żadnych pisemnych narzędzi, które służyłby do oceniania wiedzy i doświadczenia
pracowników. Dokonywane jest coś w rodzaju automatycznej oceny pracowników i przeprowadzonych
szkoleń. Ocenie podlegają także osoby nowoprzyjęte i w razie niskiej przydatności nie są dalej
zatrudniane. Dodatkowo, co roku, w czasie spotkania zarządu i brygadzistów odbywa się ustna ocena
pracowników – poddawane jej są: wiedza, jakość współpracy z danym pracownikiem, kompetencje
społeczne. Taki protokół z przeglądu jest potem prezentowany poszczególnym pracownikom,
dodatkowo stosowane jest zróżnicowanie płac w zależności od wiedzy, doświadczenia oraz
pomysłowości i innowacyjności. W firmie są osoby doświadczone, które mogłyby pełnić rolę mentora i
faktycznie tak się dzieje. Pojęcie sukcesji/następstwa nie jest znane. Tabela sukcesji została uznana za
nieużyteczną, ze względu na młody wiek załogi.
Wnioski dotyczące Platformy Zarządzania Kompetencjami
Respondent niechętnie zastosowałby narzędzie w swojej firmie – jak twierdzi ma ona zbyt małą liczbę
pracowników i nie jest to konieczne (miałoby sens przy firmie o np. 200 pracownikach). Plusem jest
- 45 -
systematyzacja wiedzy,
jednak osoby w firmie same wiedzą, kto kogo może zastąpić, co często ujawnia się podczas
planowania urlopów – wiadomo, kto może iść z kim równocześnie na urlop, by nie było problemów z
produkcją.
Raport 4
Charakterystyka firmy (branża, liczba zatrudnionych osób, płeć, itd.)
Przedsiębiorstwo jest importerem oświetlenia i współwłaścicielem fabryki w Chinach. Zajmuje się
głównie źródłami światła, oprawami oświetleniowymi i drobnym sprzętem AGD – sprzęt grzewczy i
wentylatory. W firmie są zatrudnione 43 osoby, osoby powyżej 45 roku życia stanowią mniej niż 10 %.
Relacja liczebna pomiędzy kobietami a mężczyznami jest mniej więcej wyrównana, przy czym
magazyn wymaga zatrudnienia większej liczby mężczyzn, a w biurze jest odwrotnie. Większa rotacja
pracowników występuje na stanowiskach magazynowych, ale na innych jest bardzo mała. W firmie nie
stosuje się narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi, przepływem wiedzy.
Planowanie strategiczne w firmie (narzędzia, analizy, podejścia)
Przedsiębiorstwo posiada plany rozwojowe - strategię rozwoju o perspektywie trzech lat. Strategia ta
jest wielokierunkowa: obejmuje zwiększanie asortymentu oraz zdobycie innego rodzaju klientów (poza
dotychczasowymi klientami sieciowymi) – zmianę w kierunku większej sprzedaży do hurtowni i
sprzedaży internetowej. Firma ma wizję, co chce rozwijać. Strategia ta nie jest spisana, raczej istnieje
w głowach osób zarządzających. Tworzone są także notatki dla użytku własnego, natomiast
zasadniczą wizję rozwoju ma prezes firmy i on wie i co firma będzie robić, i jak robić. Ta wizja zmienia
się w zależności od tego, co proponują producenci na różnych targach, na przykład nie przewidywano,
że w takim stopniu rozwinie się sprzedaż oświetlenia LED-owego.
W przedsiębiorstwie nie są znane takie narzędzia analityczne jak: analiza SWOT, analiza PEST, analiza
czynników sukcesu, strategiczna karta wyników. Skłonność dokonania takich analiz w odniesieniu do
firmy jest uzależniona od tego, czego dotyczyłyby takie analizy. Firma nie korzysta z innych narzędzi
planowania lub zarządzania strategicznego, chociaż wprowadza swoje plany dotyczące zarządzania, i
posiada komputerowy system zarządzania firmą. Są także unormowane stosunki z dostawcami, czyli
są spisane wszystkie procedury, w celu zachowania odpowiedniego poziomu jakości. Wykonuje się coś
podobnego do strategicznej karty wyników, planowana jest reorganizacja firmy, bo widać, że za
niektóre cele nikt nie jest odpowiedzialny, to jest właśnie problem gdy się firma rozwija, zaczyna
brakować pewnych stanowisk, które przy mniejszym zatrudnieniu nie były potrzebne.
Zarządzanie kadrami w firmie (kluczowe zasoby, kluczowe kompetencje, sukcesja,
metody i techniki zarządzania, narzędzia informatyczne)
Firma ocenia zasoby ludzkie za zdecydowanie najważniejsze, gdy firma się rozwija pojawiają się
czasami problemy związane ze znalezieniem pracowników, zwłaszcza średniego szczebla. Największy
problem dotyczy grafików, handlowców.
- 46 -
Oceniając niezbędne kompetencje pracowników za podstawową cechę uznano zaangażowanie
pracowników oraz chęć rozwijania umiejętności. W firmie są pracownicy, którzy są zatrudnieni od
dziesięciu lat, zaczynali jako na przykład zwykła fakturzystka a obecnie odgrywają kluczowe role w
firmie, chcieli się rozwijać razem z przedsiębiorstwem. Kompetencje oczywiście są bardzo ważne,
szczególnie przy takich stanowiskach jak grafik, czy informatyk, ale z uwagi na łatwość sprzedaży
towaru cenione są także same umiejętności interpersonalne, umiejętność nawiązywania kontaktów z
klientami. Deficytowe kompetencje pracowników dotyczą znajomości branży, znajomości towarów.
Innym deficytem dostrzeganym w przedsiębiorstwie jest organizacja pracy własnej. Do deficytowych
ról i stanowisk w firmie w kontekście rozwoju strategicznego zaliczono dyrektora personalnego,
planowane jest także zwiększanie sieci handlowców.
Odnośnie przyporządkowania odpowiednich kompetencji (umiejętności) do stanowisk i ról
przedstawiciel firmy ocenia, iż niektóre kompetencje są podobne dla wszystkich stanowisk. Niektóre są
ewidentnie związane z zajmowanym stanowiskiem. Od pracowników w magazynie wymagamy
pracowitości i dokładności, bo dokładność jest tam bardzo ważna. W przypadku handlowców
zdecydowanie najważniejsze są zdolności interpersonalne i planowanie, zaś u grafików to są to
umiejętności typowo zawodowe.
W firmie ocenia się pracowników, ich pracę co miesiąc, ponieważ wiąże się to z nagrodami, które są
przyznawane co miesiąc, z premiami, przy czym nie są to bardzo specjalistyczne narzędzia, tylko
ocena według pewnych punktów (planowane jest usprawnienie tego systemu).
W firmie znane jest pojęcie planowania sukcesji, ponieważ podobny proces nastąpił, firma była na
początku była bardzo mała, produkcja odbywała się w Polsce. Przy mniejszej skali działalności
niezbędne kompetencje były mniej zróżnicowane niż w tej chwili, mniej wyspecjalizowane. Obecnie,
pod wpływem rozwoju działalności obsługa zamówień została przekazana innej osobie, która została
nauczona i zajmuje się tym. Podobnie zaczęli być potrzebni graficy - wcześniej nie było specjalistów, a
firma sama zajmowała się projektowaniem opakowań. Firma stara się wykorzystywać umiejętności
własnych ludzi, dawać im możliwość rozwoju i zawsze szuka kogoś, kto mógłby się zająć nowymi
zadaniami w obrębie firmy, a dopiero później poszukuje się pracowników na zewnątrz.
Nie jest znane narzędzie nazywane tabelą sukcesji. Jednakże zawsze jest gotowy plan awaryjny i firma
stara się, żeby były przynajmniej dwie osoby, które mają podobne umiejętności, które mogą się
zastąpić przynajmniej w najpilniejszych zadaniach. Nie jest to sformalizowane. Osoba, która np. ma iść
na urlop po prostu przekazuje swoje obowiązki drugiej. Jeżeli jest to coś nagłego, ktoś jest w
zastępstwie. Przedsiębiorstwo potrafi zdefiniować plany rozwojowe, tj. potrzebne działania
szkoleniowe, rotację stanowisk pracy w firmie, ale nie w sposób tak strukturalizowany.
Intermentoring w firmie
Nie jest znane pojęcie mentoringu ani Intermentoringu. Nie ma pracowników, którzy w niedalekiej
przyszłości przejdą na emeryturę lub osiągną wiek poprodukcyjny.
- 47 -
Unikalną wiedzę i doświadczenie posiada prezes. Taką wiedzę posiada też dyrektor handlowy, odejście
tych osób spowodowałoby w firmie duże kłopoty. Podobnie kluczową osobą w firmie jest kierownik
magazynu.
Istnieją spisane procedury, które obowiązują na każdym stanowisku. Jest także spisany porządek
pracy, który obowiązuje i nowy pracownik dostaje spis procedur, które go obowiązują (oczywiście jest
to zmienne), ale ogólnie określa, w jaki sposób powinien wykonywać swoją pracę, np. fakturzystki
dowiadują się jak mają wystawiać korektę itp.
Pomiędzy pracownikami ma miejsce przekazywanie wiedzy i umiejętności, na przykład jest
zatrudnionych kilka fakturzystek i ciągle są zatrudniane nowe, więc one między sobą wymieniają się
informacjami, które są przydatne w pracy, dotyczącymi działania danego programu księgowego, czy
obsługi klienta.
W ocenie przedstawiciela firmy istnieją osoby, które mogłyby pełnić rolę mentora. Na pewno posiadają
szczególne cechy i zdolności w tym kierunku. Na przykład kierownik handlowców, kierownik magazynu
mógłby być mentorem. Posiadają oni cechy takie jak zaangażowanie i rozumieją, że ich działanie
przekłada się na to, co się dzieje w firmie. Do podstawowych kompetencji należy również wiedza
odpowiednia do stanowiska.
Perspektywy firmy, konkurencja i otoczenie
Przedsiębiorstwo potrafi przewidzieć sytuację w swojej branży w około rocznej perspektywie, na
pewno nie jest to przewidywanie dające pewność przyszłej sytuacji. Przy niektórych produktach to
mniej zmienne. Szanse i zagrożenia dla firmy płyną ze zmienności sezonowej, np. w segmencie
wentylacji i ogrzewania. W zależności od temperatury są lata, gdy sprzedało się wszystko, a w innym
prawie wszystko zostaje, można to przewidzieć jakby sezonowo.
Mogą pojawić nowe oddziałujące na firmę czynniki zewnętrzne, co jest związane z wejściem nowych
przepisów, na przykład regulujących, że nie można już używać zwykłych żarówek, co w perspektywie
zwiększy sprzedaż żarówek energooszczędnych.
Firma zna konkurencję. Monitoruje jej działania, wie kto jest najsilniejszy w branży, z kim musi
konkurować, orientuje się mniej więcej jaki asortyment oferuje konkurencja. Oczywiście dokonywane
są porównania z innymi firmami. Dużą zaletą i przewagą konkurencyjną przedsiębiorstwa jest to, że
szef jest Chińczykiem, więc zna rynek i potrafi dotrzeć na rynku chińskim do tych branż, fabryk, na
których firmie zależy z uwagi na wysoką jakość produktów.
O sukcesie w branży decyduje m.in. jakość wyrobów, od początku założono, że produkty po pierwsze
muszą być wysokiej jakości. Oczywiście drugą bardzo ważną rzeczą jest cena, kiedy są to
hipermarkety budowlane, ale firma nigdy nie obniża cen poniżej pewnego poziomu i woli zrezygnować
z kontraktów.
Po części dokonywana jest ocena własnej firmy i konkurentów pod pewnymi kątami. Zdaniem
przedstawiciela firmy można ocenić skuteczność ofert w porównaniu z konkurentami, ponieważ
wiadomo, czy własna oferta została przyjęta czy nie. Można również ocenić zadowolenie klienta z
- 48 -
własnej firmy, ale trudno jest ocenić konkurentów, bo wiadomo, że obowiązuje tajemnica handlowa i
inne firmy niechętnie dzielą się takimi informacjami. Istnieje problem z dotarciem do informacji albo są
one bardzo subiektywne. Jakiekolwiek informacje o innych firmach docierające od kontrahentów mogą
być bardzo subiektywne. Można próbować ocenić te konkurencyjne firm pod różnymi względami, ale
zdaniem przedstawiciela firmy nie będzie to miarodajne.
Spośród czynników wymienianych w analizie otoczenia (polityczne, społeczne, ekonomiczne,
technologiczne) wszystkie są zdaniem przedstawiciela firmy ze sobą powiązane. Problemy
technologiczne dotyczą firmy (nowe produkty, targi, kwestie praw autorskich) na równi ze względami
ekonomicznymi - na przykład różnice kursowe, bo od zamówienia do momentu kiedy klient odbiera
towar mija kilka miesięcy. Polityczne i ekonomiczne czynniki mają wpływ na te społeczne, one się
wszystkie ze sobą wiążą, więc wszystko to jest analizowane. Na pewno to jest przydatne (analiza
PEST). Na działalność i wyniki firmy oddziałują także wahania/kryzysy, jeżeli jest mniejszy popyt to
firma mniej sprzedaje, poza tym kryzys światowy ma wpływ na cenę surowców, co się przekłada na
ceny towarów. Największe znaczenie mają czynniki ekonomiczne i w dużej mierze technologiczne, bo
rynek i technologie rozwijają się w zatrważającym tempie i tego trzeba pilnować. Także ważne są
względy ekologiczne, jako wprowadzający towar do obrotu firma ponosi koszty recyclingu i innych
dodatkowych opłat - obowiązuje również opłata za wprowadzanie kartonów, folii. Poza tym jest
podpisana umowa z firmą, która musi utrzymać określony poziom odzysku. Firma dysponuje
specjalnymi tubami, w których zbierane są szkodliwe substancje, które potem są przekazywane do
firm, które zajmują się utylizacją.
Wnioski dotyczące Platformy Zarządzania Kompetencjami
Na niektórych stanowiskach wypisanie oczekiwanych kompetencji i o ocenianiu poziomu biegłości
kompetencji danego pracownika jest bardzo ważne. To nawet w magazynie widać, że niektórzy
panowie są zdecydowanie bardziej sprawni niż inni i na nich można polegać a ci pozostali pełnią jakby
funkcję pomocniczą. Planowanie zastępstwa osób w firmie ma miejsce, bierze się pod uwagę kiedy
dana osoba (np. na urlopie macierzyńskim) będzie wracać do pracy. Analiza - tabela związana z
mentoringiem, rozpisaniem zawodowego doświadczenia i chęci bycia mentorem, kompetencji
możliwych do przekazania w badanej firmie działa (tylko bez takiej struktury).
Na pewno niektóre elementy prezentowane w platformie są przydatne. Z perspektywy firmy na pewno
przydatne jest systematyzowanie np. tego kto ma przejąć czyje obowiązki. Za zdecydowanie mniej
przydatne uważam elementy, w których należy zawrzeć liczbę potrzebnych etatów, w małej firmie
zazwyczaj zna się swoich pracowników i swoje potrzeby (np. kto odejdzie ode mnie za jakiś czas i
kogo trzeba w międzyczasie szukać). Nie potrzebne jest do tego specjalne narzędzie. Ale narzędzie do
oceny kompetencji i tego komu można to przekazać może być przydatne, bo nad tym się nigdy się
wcześniej w przedsiębiorstwie nie zastanawiano. Jeśli się usystematyzuje ocenę pracowników, to
łatwiej można zaplanować sprawy kadrowe i rozwój firmy. Wiadomo, na jakich pracowników można
liczyć, a jakich trzeba szukać na zewnątrz.
- 49 -
Skłonność stosowania nieodpłatnie prezentowanego narzędzia jest oceniana jako możliwa, ale nie
pewna, chociaż narzędzie zostało ocenione jako dość ciekawe. Zwłaszcza, że jest skierowane do
małych firm, które nie mają zazwyczaj takich narzędzi. Zdaniem przedstawiciela firmy niektóre kwestie
trzeba w przedsiębiorstwie jednak usystematyzować, trzeba wprowadzić jakieś procedury, jakieś
tabele i analizy, bo w pewnym momencie brakuje czasu i jest bardzo trudno przekazać część tych
kompetencji. Największy problem jest z przekazywaniem kompetencji, prowadzona dzięki tym
narzędziom analiza spraw kadrowych może prowadzić do wniosku, że można wiele rzeczy przekazać
pracownikom już zatrudnionym, albo że nie ma potrzeby zatrudniania osób z zewnątrz. Małym firmom
przydałyby się narzędzia do oceny pracy pracowników, tego jak ją wykonują, bo jest to czasami
trudne i prowadzi do braku kontroli nad wszystkimi pracownikami. Jeżeli ma się narzędzia bardziej
obiektywne, to jest zdecydowanie łatwiej prowadzić ocenę, a jej efekty nie będą tak bardzo
subiektywne.
Korzystanie z platformy nie wydaje się być bardzo pracochłonne. To i tak trzeba zrobić, nad tym
pracownikiem i tak trzeba się zastanowić. Chyba, że ktoś sobie tego nie planuje.
Raport 5
Charakterystyka firmy (branża, liczba zatrudnionych osób, płeć, itd.)
Przedsiębiorstwo zajmuje się produkcją owoców (sadownictwo) oraz handlem. Głównymi odbiorcami
są warszawskie sieci handlowe oraz kontrahenci zagraniczni. Firma posiada jedno z
najnowocześniejszych centrów sortowniczo-magazynowych w Polsce oraz własną flotę samochodów
dostawczych. Poziom zatrudnienia wynosi 46 osób, w tym około 20% w wieku 45+. Występuje lekka
przewaga kobiet (ok. 55%), rotacja pracowników jest generalnie niska, zależna od stanowisk -
większa na stanowiskach najniższej wykwalifikowanych. Narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi oraz
narzędzia planowania strategicznego (również informatyczne) nie są w firmie stosowane.
Planowanie strategiczne w firmie (narzędzia, analizy, podejścia)
Przedsiębiorstwo jest wstępnie uznaną grupą producentów owoców. Plany rozwojowe wyznacza plan
dochodzenia do uznania grupy producenckiej, który zakończy się w 2012 roku. Wtedy zostaną
ocenione dotychczasowe działania (w większości zostały osiągnięte) i ich efekty oraz zostaną
skonkretyzowane dalsze plany działania: rozwój ilościowy grupy (wzrost liczby członków i potencjału
produkcyjnego). Infrastruktura została zrealizowana i nawet obecnie nie jest wykorzystywana w 100%
(wszystkie grupy realizowały inwestycje nieco na zapas w związku z dofinansowaniem w ramach
Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich na lata 2007-2013).
Przedsiębiorstwo nie posiada strategii firmy, jest strategia handlu identyfikująca najważniejsze kierunki
zbytu i miejsce na rynku. Kiedyś była to głównie Rosja, obecnie podstawowym odbiorcą są
supermarkety i hipermarkety oraz zagraniczne sieci handlowe. Infrastruktura została wybudowana w
ramach inwestycji współfinansowanej przez UE w ramach PROW i obecnie istnieje pewien zapas
wydajności. Przy rozwoju grupy czerpano z doświadczeń holenderskich i włoskich, przy czym z uwagi
- 50 -
na specyfikę polskiego sadownictwa (wielość odmian) produkcja firmy generuje wielokrotnie więcej
sortów owoców. Dodatkowo producenci maszyn mocno zawyżają przewidywane parametry techniczne
urządzeń (są to raczej wydajności chwilowe przy określonych warunkach i nie mają nic wspólnego z
rzeczywistością). Praktyczna wydajność zmierzona jest o około 40% niższa niż teoretyczne parametry.
Przy planach inwestycyjnych należy brać to pod uwagę i odpowiednio modyfikować plany.
Nowoczesne maszyny sortujące owoce niewątpliwie przyspieszają produkcję i zmniejszają koszty
pracy. Z drugiej strony człowiek zapewnia większą estetykę pakowania produktów, co jest ważne dla
niektórych grup odbiorców.
Firma ocenia, iż warto planować strategicznie. Większość firm czy grup producenckich została
założona przez sadowników - kiedyś sadownictwo wiązało się z prowadzeniem gospodarstwa
(produkcją, pracą własną lub najemną), teraz w związku z inną skalą działania coraz większą rolę
odgrywa prowadzenie firmy, zarządzanie, szukanie rynków zbytu. Wymusza to konieczność nauki
mechanizmów rynkowych, rozmów z sieciami handlowymi, które dysponują wyszkolonymi kadrami,
posiadającymi odpowiednie narzędzia negocjacyjne. Planowanie jest istotne w związku ze
zwiększającą się skalą działalności, jednak rynek się stabilizuje w oparciu o grupy producenckie, kiedyś
odbiorcy dyktowali ceny, obecnie każda grupa może zapewnić 10-30 tys. ton towaru, co zwiększa siłę
negocjacyjną. Łatwiej jest ustalić wspólną strategię działania przez kilka – kilkanaście grup, co daje już
dużą masę towarową 200-300 tys. ton (do pół miliona), co rzutuje na sytuację na rynku i jest to
narzędzie wykorzystywane i spowoduje ustabilizowanie sytuacji.
Przedstawiciele firmy nie znają narzędzi analitycznych: analizy SWOT, analizy PEST, analizy czynników
sukcesu, strategicznej karty wyników ani innych narzędzi planowania lub zarządzania strategicznego.
Skłonność dokonania takich analiz w odniesieniu do firmy jest uzależniona od tego, na czym by one
polegały.
Zarządzanie kadrami w firmie (kluczowe zasoby, kluczowe kompetencje, sukcesja,
metody i techniki zarządzania, narzędzia informatyczne)
Zasoby finansowe są istotne, zwłaszcza w przypadku kończenia inwestycji i konieczności spłacania rat
kredytu – najważniejsze jest zapewnienie płynności finansowej. Inwestycje liczone w dziesiątkach
milionów złotych nawet w przypadku dopłaty w wysokości 75% kosztów kwalifikowanych i tak dają
duże kwoty. Zasoby techniczne w firmie są obecnie wystarczające, w najbliższym czasie zwiększeniu
będzie musiał ulec wolumen pozyskiwanego towaru, ponieważ obecne zasoby w grupie są zbyt małe
w stosunku do potrzeb rynku.
Kluczowe są zasoby ludzkie i w wielu firmach stanowią problem, ponieważ rolnicy stali się
przedsiębiorcami i brakuje gotowych kadr do zarządzania, zwłaszcza średniego personelu
kierowniczego (kierownicy hal, zmianowi, specjaliści zarządzania magazynem). Niektóre stanowiska są
obsadzone pracownikami nie w pełni spełniającymi oczekiwania, ponieważ występują problemy z
pozyskiwaniem pracowników. Często firma musi się godzić na zatrudnianie pracownika gorszego, ale
znanego i przeszkolonego, ponieważ wdrożenie nowego do pracy jest czaso- i kosztochłonne, a poza
- 51 -
tym nowy pracownik może się nie sprawdzić i cały proces trzeba zaczynać od nowa. Proces
zatrudniania jest także nieprzewidywalny, ponieważ osoba zapowiadająca się dobrze może się w pracy
zupełnie nie sprawdzać (duża trudność oceny kompetencji kandydatów). U pracowników najniższych
szczebli wydajność pracy zależy najbardziej od cech charakteru, w tym rzetelności (czy chce dobrze
wykonać swoją pracę). Chęć do posiadania pracy nie zawsze oznacza chęć faktycznie wykonywania
pracy (czasem nawet osoby umówione na rozmowę kwalifikacyjną wcale nie przychodzą mimo
potwierdzenia obecności albo przychodzą pod wpływem alkoholu).
5 najważniejszych kompetencji, które powinni posiadać pracownicy to:
• Umiejętność pracy w zespole (kluczowe)
• Umiejętność organizacji pracy innych pracowników w dziale produkcji (przerzucanie osób
na różne stanowiska w zależności od aktualnych potrzeb – co wpływa na wydajność
pracy). Brak tej umiejętności grozi z jednej strony sytuacją, w której część pracowników
nie ma zajęcia, albo też nie nadążają z wykonywaną pracą.
• Niezawodność (nie możemy zatrudniać pracowników, dla których praca w firmie jest
nieważna – np. losowe nieprzychodzenie do pracy)
• Rzetelność
W związku z powyższym, deficytowe kompetencje pracowników w firmie można określić w niektórych
przypadkach.
Intermentoring w firmie
Znane jest słowo mentor, więc mentoring jako działania mentora także jest pojęciem znanym
(Intermentoring nie).
Wśród pracowników nie ma osób, które w niedalekiej przyszłości przejdą na emeryturę/osiągną wiek
poprodukcyjny. Są pracownicy posiadający unikatową wiedzę, np. z obsługi maszyn, ale ich odejście
na razie nie grozi.
Nie są wykorzystywane narzędzia do oceny wiedzy i doświadczenia pracowników, ale pomysł taki
został oceniony pozytywnie, jako działający motywująco.
W firmie są osoby, które mogłyby pełnić obecnie rolę mentora. Wyróżnia je to, że znają dobrze
strukturę, obieg dokumentów, specyfikę firmy, niuanse, na które trzeba zawracać uwagę. Czasem
zarząd nie ma takiej specjalistycznej wiedzy jaką mają pracownicy. Przedstawiciele firmy nie zetknęli
się z pojęciem planowania sukcesji/następstwa w firmie ani z narzędziem nazywanym tabelą sukcesji,
ich zdaniem to narzędzie nie jest obecnie potrzebne z uwagi na brak ryzyka odejścia na emerytury.
Są prowadzone szkolenia w celu utrzymania jakości (ISO, HACCP), dodatkowo standardowe szkolenia
BHP itp. Raczej nie prowadzi się działań polegających na przekazywaniu wiedzy przez pracowników. W
przypadku nowego stanowiska zwykle jest przesuwana osoba, która przyucza nowego pracownika.
- 52 -
Perspektywy firmy, konkurencja i otoczenie
Sytuacja w branży jest zmienna – 3 ważne wydarzenia zupełnie zmieniły sytuację w ostatnich latach:
• Przystąpienie do UE – nowe możliwości inwestycyjne, otwarcie rynków zbytu
• Powstanie na dużą skalę grup producenckich, co zmieniło zarządzanie towarem i całą branżę
• Zmiana struktury handlu – obecnie jest duży udział hipermarketów w ogólnej sprzedaży oraz
obecność międzynarodowych sieci – dzięki czemu łatwiej wejść na rynki zagraniczne. Handel
dziś jest łatwiejszy i nie ma problemu z importem i eksportem. Towar jest wysyłany m.in. do
Indii, Arabii Saudyjskiej i innych krajów, których kiedyś nie brano pod uwagę – czynniki
zewnętrzne zmieniły branżę.
Nie wiadomo, czy nastąpi dalsze poszerzanie UE (Ukraina, Turcja) – duzi producenci rolni, niepewna
jest sytuacja Chin (mogą stać się dużym importerem żywności). Dalsze etapy konsolidacji rynku mogą
spowodować powstanie organizacji grup producentów, co byłoby korzystne, bowiem zatrzymanie na
obecnym etapie istnienia wielu grup może spowodować walkę cenową i wyniszczanie branży.
Czynniki zewnętrzne mogą działać zarówno na korzyść, jak i niekorzyść przedsiębiorstwa. Stabilna
cena jest dobra dla konsumenta oraz pozwala przewidywać produkcję i utrzymywać ją na dobrym
poziomie. Np. na rynku porzeczki lub wiśni rentowność waha się od kilkuset procent do ujemnej.
Konkurencja. Firma działa na tym samym rynku co inne grupy, przy czym każdy ma ograniczone
możliwości przerobowe i może zaoferować określoną ilość towaru pewnej grupie klientów – raczej
każdy ma swoich odbiorców. Ocena konkurencji będzie bardzo powierzchowna, ponieważ na zewnątrz
nikt się nie chwali swoją jakością pracowników czy zarządzania. Poza tym obecność firmy na wielu
rynkach nie musi świadczyć o jej jakości, a może być wynikiem np. oferowania niskiej ceny (działanie
takie może spowodować znaczne pogorszenie sytuacji finansowej i dostanie się na skraj bankructwa).
Nie jest obecnie problemem sprzedać towar, tylko sprzedać go po dobrej cenie, aby na tym zarobić –
nawet przy małej różnicy rzędu kilku groszy przy dużym obrocie dają bardzo wysokie kwoty.
Ocena narzędzi:
SWOT – należy brać wszystkie czynniki pod uwagę podczas prowadzenia firmy i zaciągania kredytów.
Jest to bardzo subiektywne, zależy czy ktoś zdaje sobie sprawę ze swoich słabych i silnych stron.
Lepsze byłoby to gdyby było wykonane przez kogoś zewnątrz, kto może to obiektywnie ocenić.
PEST – średnio ważne
SKW – w firmie realizuje się coś podobnego – są wyznaczone cele, ale nie jest to rozpisane w ten
sposób /ma sens/
AKCS – też ocenione jako dobre
Wnioski dotyczące Platformy Zarządzania Kompetencjami
Przydatna jest ocena kompetencji, przy czym warto byłoby stworzyć wiele opcji do wyboru –
prowadzenie oceny kompetencji pod różnym kątem. Planowanie następstw jest potrzebne (zastępstwo
w newralgicznych sytuacjach), w przypadku nagłych chorób bądź urlopów bądź zwolnienia z pracy –
musi być plan zastąpienia, by zakład nie przerwał działalności – brak takiego podejścia może
- 53 -
spowodować poważny problem. Identyfikacja mentorów – teoretycznie może być przydatna, ale na
razie w firmie nie ma zagrożenia odejściem pracowników, więc raczej w przyszłości.
Przy różnych typach stanowisk warto zrobić podpowiedzi przykładowych potrzebnych kompetencji, lub
grup kompetencji – zbiór cech do wyboru plus możliwość uzupełniania o własne cechy, żeby
użytkownik mógł bazować na czymś już włożonym do systemu (żeby uniknąć ryzyka pominięcia
czegoś ważnego). Warto także zaproponować kluczowe kompetencje dla różnych grup pracowników –
ponieważ przy wypełnianiu takich tabel od początku czasem nie wiadomo, od czego zacząć i które
cechy są istotne. Można także włożyć do systemu grupy kompetencji i w ramach nich poszczególne
kompetencje do wyboru (np. w oparciu o piramidkę – cechy osobowościowe, wiedza itd.). Dodatkowo
narzędzie takie daje wiedzę dla kadry zarządzającej o firmie i jej pracownikach, przychodzący nowy
prezes/kierownik mógłby zdobyć dzięki temu narzędziu wiele informacji już na wstępie. Pewnym
utrudnieniem rozpoczęcia używania Platformy w przedsiębiorstwie może być czasochłonność, ale
wszystkie narzędzia wymagają czasu na wypełnianie.
Raport 6
Charakterystyka firmy (branża, liczba zatrudnionych osób, płeć, itd.)
Firma zajmuje się leczeniem zaburzeń psychicznych i psychoterapią oraz edukacją: organizacją
szkoleń, doskonaleniem nauczycieli, prowadzi szkołę psychoterapii. Poziom zatrudnienia wynosi 40
osób (12 etatów plus około 30 współpracujących specjalistów), w tym około 30% w wieku 45+. W
firmie występuje znacząca przewaga liczebna kobiet, rotacja pracowników nie występuje. Narzędzia
zarządzania zasobami ludzkimi oraz narzędzia planowania strategicznego (również informatyczne) nie
są stosowane w firmie.
Planowanie strategiczne w firmie (narzędzia, analizy, podejścia)
Przedsiębiorstwo nie poiada spisanej strategii. Plany firmy dotyczą rozbudowy obecnej działalności o
produkty wspomagające proces edukacyjny i terapeutyczny oraz rozwój działalności edukacyjnej
ukierunkowanej na placówki oświatowe. Zdaniem przedstawiciela firmy budowanie strategii nie ma
sensu, ponieważ firma ma ugruntowaną pozycję na rynku, a interes sam się rozwija, co wynika z
dobrej marki i wysokiej klasy specjalistów. W ocenie respondenta działalność na rynku deficytowych
usług jest łatwa.
Znajomość narzędzi analitycznych: analiza SWOT jest znana, jednak przedstawiciel nie widzi sensu jej
stosowania, analizy PEST nie zna, analizy czynników sukcesu nie zna, ale uważa że się by się przydała,
bo potrzebna jest wiedza o sposobach dotarcia do klientów i ich kryteriach wybory firmy. Strategiczna
karta wyników nie jest znana.
Firma byłaby skłonna dokonać takich analiz w odniesieniu do siebie, zwłaszcza gdyby dało się z nich
dowiedzieć skąd i na podstawie jakich kryteriów klienci wybierają jej ofertę szkoleniową i
terapeutyczną. Obecnie brakuje wiedzy, dlaczego klient przychodzi właśnie do tego przedsiębiorstwa i
z czego wynikają okresowe wahania liczby klientów. Istnieją kolejki chętnych na wszystkie typy usług,
- 54 -
wszystkie cieszą się bardzo dużym zainteresowaniem, którego firma nie jest w stanie obsłużyć przy
obecnych zasobach. Nie są znane inne narzędzia planowania lub zarządzania strategicznego.
Zarządzanie kadrami w firmie (kluczowe zasoby, kluczowe kompetencje, sukcesja, metody i
techniki zarządzania, narzędzia informatyczne)
Spośród zasobów istotnych z punktu widzenia działalności za kluczowe zostały uznane zasoby ludzkie,
istnieje trudność w dotarciu do specjalistów o wysokim poziomie, jak również brakuje kryteriów
obiektywnej oceny specjalistów i narzędzi nadzoru nad specjalistami (poza superwizjami i ankietami
ewaluacyjnymi w przypadku szkoleń). W firmie jest płaska struktura zarządzania i duży udział
pracowników w zarządzaniu firmą, duże zaangażowanie i utożsamianie z firmą, jednak równocześnie
wiele kompetencji nakłada się i zbyt mało działań jest w firmie odpowiednio planowanych. Zdaniem
przedstawiciela firmy zawsze brakuje zasobów finansowych, co jest powiązane z zasobami
technicznymi – brakami sprzętu: komputerów przenośnych, tablic multimedialnych i innego sprzętu.
Za kluczowe kompetencje uznano: umiejętności organizacyjne, umiejętność kontaktu z klientem
(zwłaszcza pacjentem psychoterapii), umiejętność organizacji pracy i organizacji czasu,
zastępowalność na poszczególnych stanowiskach, znajomość języków obcych, identyfikacja z firmą.
Do deficytowych kompetencji pracowników w firmie zaliczono umiejętności interpersonalne (zdolność
współpracy międzyludzkiej oraz pomiędzy różnymi firmami). Deficytowe role i stanowiska w firmie w
kontekście rozwoju strategicznego obejmują przede wszystkim specjalistów, których brakuje, ale jest
to problem ogólnopolski. Z racji wykształcenia przedstawiciele firmy nie mają problemu z
przyporządkowaniem odpowiednich kompetencji (umiejętności) do stanowisk i ról.
W firmie nie zetknięto się z pojęciem planowania sukcesji/następstwa ani z z narzędziem nazywanym
tabelą sukcesji (i nie widzi się sensu w jego stosowaniu). Istnieje plan następstw w obrębie zarządu.
Przedsiębiorstwo potrafi zdefiniować plany rozwojowe, na pierwszym miejscu wskazując szkolenia dla
kadry. Stara się także wyłapywać nowych pracowników spośród absolwentów, którzy przechodzą
przez różne stanowiska i poznają działanie firmy.
Intermentoring w firmie
Pojęcie Mentoringu jest znane, ale w kontekście zarządzania firmą został on oceniony jako nieistotny,
natomiast w działalności operacyjnej zachodzi on w obrębie wzajemnych szkoleń i superwizji. Definicji
Intermentoringu respondent się domyśla. Wzajemne uczenie się występuje ewidentnie w postaci
szkoleń własnych i superwizji. W firmie są osoby, które mogłyby pełnić obecnie rolę mentora, są
autorytetem naukowym z dużą dozą umiejętności interpersonalnych, ale z małą dostępnością
czasową.
- 55 -
Perspektywy firmy, konkurencja i otoczenie
Firma nie jest w stanie przewidzieć sytuacji w swojej branży, ponieważ nie ma narzędzi analitycznych,
które pozwalałyby przewidzieć wahania rynku. Nie ma cyklu sezonowego, nie da się przewidzieć
tąpnięć, które często wynikają z konfliktów międzyludzkich i czarnego PR, co powoduje odpływ
klientów, ale czasem też przyjście pewnych osób może powodować odpływ klientów. Firma stara się
promować poprzez obecność w mediach tradycyjnych, w których jest obecna m.in. poprzez
popularyzację wiedzy, ale trudno dostrzec związki pomiędzy tymi działaniami a liczbą klientów.
Zagrożeniem dla przedsiębiorstwa jest powstawanie nowych firm, które oferują szkolenia, co
częściowo wynika z tego, że przekazując wiedzę sami wychowujemy sobie konkurencję. Najważniejszą
konkurencją są duże firmy szkoleniowe, które są bardzo aktywne, wybiegają w przyszłość oferując
nowe produkty, przy czym nasza oferta i tak zyskuje klientów. Na rynku psychoterapii nie mamy
ważnej, zdefiniowanej konkurencji, przy czym pewnym zagrożeniem są małe, nowopowstające firmy.
O sukcesie w branży decydują dwa kluczowe czynniki: nazwiska specjalistów i marka firmy. Spośród
czynników wymienianych w analizie otoczenia największe znaczenie mają czynniki społeczne - kryzysy
itp. generują klientów na usługi psychoterapeutyczne, przy czym równocześnie spada liczba klientów
w pionie szkoleniowym. Istnieje duża niepewność otoczenia prawnego (regulacje zawodu psychologa,
psychoterapeuty) oraz podatkowego (regulacje VAT).
Ocena narzędzi:
SWOT – respondent widzi problem z wdrożeniem, co wynika ze struktury firmy, wysoka zasadność
używania w sytuacji kryzysu lub działań restrukturyzacyjnych;
AKCS – narzędzie podoba się respondentowi, ale z uwagi na brak konkurentów nie widzi sensu go
stosować;
PEST – ma sens w jako narzędzie badania zapotrzebowania rynku niż jako narzędzie w firmie;
SKW – firma działa w podobny sposób, dostrzega się celowość stosowania.
Wnioski dotyczące Platformy Zarządzania Kompetencjami
Generalna ocena narzędzia jest pozytywna, jednak w odniesieniu do firmy jej przedstawiciel nie widzi
sensu stosowania. Jedynym przydatnym narzędziem jest dla niego ocena kompetencji. Planowanie
następstw nie jest potrzebne, natomiast przydatne byłoby planowanie włączeń nowych pracowników.
Obecnie jest duży stopień zastępowalności – każdy z każdego pionu (poza księgowością) może
zastąpić innego pracownika, ponieważ długo pracują w firmie i mają dużą wiedzę i doświadczenie.
Ryzyko wakatu nie jest problemem, jest ryzyko przeciążenia pracownika zastępującego. W przypadku
identyfikacji mentorów w firmie nie ma potrzeby wdrażania specjalnego narzędzia, specjaliści są
mentorami, jest to ustrukturyzowane, ale nie musi być dodatkowo opisane. Do rozpoczęcia używania
Platformy respondenta może zachęcić umieszczenie w nim narzędzia do badania źródeł i wahań liczby
klientów.
- 56 -
Raport 7
Charakterystyka firmy (branża, liczba zatrudnionych osób, płeć, itd.)
Przedsiębiorstwo działa w branży gastronomicznej. Usługi świadczone są w dużych biurowcach jako
jadalnia dla rzeszy pracowników korporacyjnych. Zatrudnionych jest 30 osób w trzech niezależnych
placówkach, w różnych częściach miasta. Pracuje tam 5 osób w wieku ponad 45 lat, w tym jedna na
stanowisku kluczowym – szefa kuchni. Wyrównane proporcje płci z nieznaczną przewagą kobiet. Jeśli
chodzi o rotację pracowników na stanowiskach, to trzon pracowników jest niezmienny – pracują w
większości od początku firmy. Około 20% pracowników jest często rotowanych, często zmieniają
pracę. W firmie nie stosuje się narzędzi zarządzania personelem. Kierownictwo zna wszystkich
pracowników bezpośrednio, jest ich na tyle niewielu, że nie zachodzi potrzeba stosowania takich
narzędzi.
Planowanie strategiczne w firmie (narzędzia, analizy, podejścia)
Firma ma plany rozwojowe polegające na założeniu kolejnej placówki gastronomicznej. Wymaga to
jednak zdobycia dobrej lokalizacji. Nie odbywa się to na zasadzie planu, ponieważ uzależnione to jest
od „okazji“ – znalezienia miejsca na nowy zakład lub od przetargów, które są monitorowane
codziennie. Kierownictwo nie posiada sformalizowanej strategii firmy ani pochodnych: misji, wizji i
celu. Zdaniem kierownictwa, strategia nie jest konieczna ze względu na dużą zmienność rynku,
uzależnienie od ofert pojawiających się bez zapowiedzi. Trudno jest przewidzieć zmiany.
W przedsiębiorstwie znana jest analiza SWOT – jednak nie jest stosowana. Nie znano natomiast
analizy PEST, analizy czynników sukcesu i SKW. Prezes nie zna innych metod. Najbardziej przydatna
byłaby analiza kluczowych czynników sukcesu, bo „warto się zastanowić czasem nad tym, co robi
konkurencja”. Jednak wadą jest jej subiektywny charakter. Ogólne nastawienie do analiz sytuacji
ekonomicznej firmy wskazuje, że nie ma wewnętrznej potrzeby prowadzenia takich analiz. „...jestem
na trochę niższym stopniu zorganizowania i nie mogę rozbudowywać za bardzo tej sfery analiz [...] w
tym momencie, kiedy nie zarządzam na jakimś szczeblu bardziej centralnym, nie widzę potrzeby“.
Zarządzanie kadrami w firmie (kluczowe zasoby, kluczowe kompetencje, sukcesja,
metody i techniki zarządzania, narzędzia informatyczne)
Kluczowym zasobem, niezbędnym do rozwoju firmy, są kadry. Rekrutacja jest trudna, „bo to
specyficzna branża”. Często zdarza się, że osoby zrekrutowane nie sprawdzają się. Łatwo jest określić
potrzeby, ale element „ludzki” nie daje się przewidzieć. Pracownicy muszą posiadać potwierdzone
kwalifikacje (zazwyczaj ukończonej szkoły gastronomicznej), ale, zdaniem kierownictwa,
doświadczenie nie jest najważniejsze. Kluczowymi kompetencjami są: odpowiedzialność, uczciwość i
chęć do pracy. W rekrutacji nie sprawdza się uproszczenie, że młodsi pracownicy są bardziej
zaangażowani i bardziej im zależy na pracy. Do deficytowych kompetencji zaliczyć można chęć zmian i
- 57 -
unowocześnienia, a jest to wymóg rozwoju firmy, by zmieniać menu. Zmiana i dostarczanie nowych
propozycji dań to działania, które muszą być w szczególny sposób motywowane.
Właściwie w firmie nie dochodzi do częstych zmian na stanowiskach kluczowych (kierownik placówki,
szef kuchni). W takim przypadku nie przewiduje się awansu wewnętrznego, ale zatrudnia osoby z
zewnątrz o uznanych kwalifikacjach. Struktura zatrudnienia jest płaska i nie planuje się awansu
wewnątrz firmy. Kierownictwo, znając branże, jest w stanie pozyskać takie osoby bez większych
trudności. Nie jest to formalny dokument, ale Prezes ma listę możliwych następców stanowisk
kluczowych.
W związku z tym, że plany rozwojowe są niepewne, nie prowadzi się żadnych działań
przygotowawczych. W przypadku otwierania nowej placówki struktura zatrudnienia będzie „dublowała”
stanowiska w obecnych oddziałach. Prezes doskonale wie, jakie kompetencje muszą posiadać
pracownicy na poszczególnych stanowiskach. W firmie widomo, kto kogo zastępuje podczas urlopów
lub nieobecności w pracy, nie jest to zapisane w sposób formalny, ale jest to ogólnie wiadome.
W firmie nie prowadzi się systemu oceny pracy pracowników, jednak zauważona jest potrzeba tego
typu działań. Szkolenia dla pracowników podstawowych realizowane są w firmie i nie są zbyt
rozbudowane. Pracownicy kluczowi uczą się poprzez udział w targach lub z branżowych czasopism.
Intermentoring w firmie
Kierownictwo nie zna pojęć mentoringu i intermentoringu, niemniej sama idea jest przez firmę
realizowana. Nowy pracownik jest przydzielany do bardziej doświadczonego i pod jego okiem uczy się.
Bardzie doświadczeni pracownicy przyuczają nowych do pracy. Niemniej na większą skalę odbywa się
sprzężenie zwrotne. Młodsi pracownicy wnoszą wiedzę (przepisy kulinarne) do firmy. „To już mogę
prędzej zaobserwować, bo miałam do czynienia z takimi przypadkami, że osoby młode miały więcej
entuzjazmu i wiedzy, którą chciały wdrożyć. Miały też pomysły i działało to“. Z uwagi na opór
starszych pracowników przed nowymi pomysłami działania intermentoringowe musza być odgórnie
wspierane przez kierownictwo. Trudno byłoby wskazać osobę będacą mentorem dla innych
pracowników, chociaż można wyróżnić osoby, które charakteryzują się większą wiedzą i
doświadczeniem, motywują innych do pracy i są dodatkowo lubiane.
Perspektywy firmy, konkurencja i otoczenie
W branży gastronomicznej sytuacja jest zmienna, ale utrzymuje się podział na miejsca ogólnie
dostępne i tzw. żywienie w miejscu pracy. Podział jest stabilny, ale strefy wpływów już nie: po
ofensywie fast foodów i tańszego jedzenia (jak w przypadku omawianej firmy) następuje duży nacisk
konkurencyjny ze strony klasycznych restauracji, które próbują zdobyć teren pracowników
korporacyjnych oraz dominować sferze „bankietowej”. Omawiana firma nie może wykorzystać zalet
związanych z propagowaniem własnej marki. Problemem jest sam charakter prowadzonej działalności.
Umiejscowienie w budynku z ograniczonym dostępem powoduje, że bezpodstawne są działania
reklamowe i opierać się można wyłącznie na klientach wewnętrznych. Wykorzystują to restauracje „z
- 58 -
miasta” Przewagę firmy stanowią kwalifikacje pracowników, nie tylko kucharzy, ale przede wszystkim
kierownictwa. Profesjonalne wykształcenie zarządcze jest rzadkością w branży. Rozwój firmy może
nastąpić jedynie poprzez nowe placówki. Konkurencja jest duża, zwłaszcza w ciekawych lokalizacjach.
Wnioski dotyczące Platformy Zarządzania Kompetencjami
Zdecydowana opinia wskazuje na brak potrzeby realizacji narzędzi tego typu we wskazanym
przedsiębiorstwie. Kierownik ma na co dzień na uwadze większość aspektów uwzględnianych w
narzędziu. „Ja przebywam z moimi pracownikami całe dnie i znam ich bardzo dobrze, tak mi się
wydaje przynajmniej, na polu zawodowym, mam to w głowie tak poukładane, mniej więcej, jak w tej
tabelce” Zdaniem respondentki może to wynikać z „poukładanego” charakteru osobowości. Przeciw
stosowaniu takiego narzędzia przemawia również nieduża liczba pracowników, płaska struktura
organizacyjna i bezpośrednie kontakty ze wszystkimi pracownikami. Ograniczeniem jest również czas
potrzebny na wypełniania i obsługiwanie narzędzia. Stosowanie narzędzia mogłoby się przydać w
sytuacji dużej ekspansji na rynku lub próby działalności w zupełnie sobie nieznanej dziedzinie.
Raport 8
Charakterystyka firmy (branża, liczba zatrudnionych osób, płeć, itd.)
Branża budowlana, firma zajmuje się produkcją elementów metalowych do konstrukcji prefabrykatów
budowlanych, najczęściej stosowanych do budowy stropów. Zatrudnionych jest 42 pracowników, z
czego około 20-30% stanowią osoby powyżej 45 roku życia. Większość pracowników to mężczyźni,
kobiety stanowią ok. 20% zatrudnionych. W związku z sezonowością prac budowlanych jest duża
rotacja pracowników. W miesiącach zimowych zwalniani są niektórzy pracownicy, a następnie ci sami
zatrudniani są wiosną. W związku z tym część pracowników na czas zwolnienia szuka pracy za granicą
i nie wracają już do firmy. W przedsiębiorstwie nie stosuje się żadnych narzędzi zarządzania
personelem. Specyfiką firmy jest podział terytorialny. W Warszawie mieści się siedziba zarządu i biura,
a zakład produkcyjny na południu Polski. Wynika z tego specyficzna sytuacja związana, między innymi,
z nadzorem nad personelem.
Planowanie strategiczne w firmie (narzędzia, analizy, podejścia)
Przedsiębiorstwo intensywnie się rozwija. W związku z możliwościami dofinansowania unijnego oraz
udogodnieniami finansowymi nowo powstałej strefy ekonomicznej utworzono nowoczesny zakład
produkcyjny. W najbliższym czasie planowany jest wzrost zatrudnienia związany z unowocześnieniem
parku maszynowego. Firma ma „2-3 letni rytm” nowych inwestycji i już teraz kierownictwo zastanawia
się nad rozszerzeniem palety produktów lub znacznym przebranżowieniu.
Ze względów formalnych firma posiada strategię rozwoju, ale nie stosuje zapisanych w niej
postanowień. Kierownictwo twierdzi, że zmiany rynkowe zachodzą tak szybko, że stosowanie narzędzi
strategicznych nie jest skuteczne. Jednak zarząd ma wizję, do realizacji której dąży „generalnie to my
- 59 -
wiemy, co chcemy robić”. Niemniej rozmówca zauważa potrzebę spisania i realizacji planów działań ze
względu na zobowiązujący charakter słowa pisanego.
Respondent zna analizę SWOT i do pewnego stopnia PEST. Te analizy zostały uznane za potrzebne i
użyteczne w firmie. Znacznie więcej negatywnych uwag wzbudziła analiza kluczowych czynników
sukcesu jako bardzo subiektywna. Zdaniem rozmówcy, firmy konkurencyjne silnie chronią informacji
na swój temat i pozytywnym aspektem realizacji tej analizy może myć jedynie usystematyzowanie
wiedzy na temat własnej firmy. Ogólnie narzędzia zostały ocenione pozytywnie jako element
zwiększania wiedzy o własnym przedsiębiorstwie. Najsłabsze opinie wyrażono w stosunku do
strategicznej karty wyników oraz analizy kluczowych czynników sukcesu. Niemniej zadeklarowano
chęć wypełnienia każdej z tych analiz, jeśli znalazłaby się na platformie internetowej.
Zarządzanie kadrami w firmie (kluczowe zasoby, kluczowe kompetencje, sukcesja,
metody i techniki zarządzania, narzędzia informatyczne)
Ograniczeniami dalszego rozwoju są w głównej mierze finanse. Firma ma ograniczone możliwości
korzystania z własnych zasobów i musi korzystać z zewnętrznych źródeł. Problemem są również kadry,
ale w zakresie zarządczym bardziej niż wykonawczym. Większość kadry pracuje od początku
funkcjonowania przedsiębiorstwa i brak jest chęci rozwoju osobistego i przestawienia się na
zarządzaniem dużą firmą w stosunku do skromnych zasobów z początku funkcjonowania.
W firmie jest wiele różnorodnych stanowisk, ale główną pożądaną kompetencją jest chęć rozwoju. W
związku z tym, że kluczowi pracownicy nie zmieniają się, a zakład się unowocześnia stosując
skomputeryzowane maszyny, dochodzi do konfliktu oczekiwań i możliwości. Ma to również znaczenie
w sferze zarządczej – nie wszyscy managerowie idą z duchem czasu i rozwój jest utrudniony. W ten
sposób łatwo jest zdefiniować deficytowe kompetencje pracowników, jednak dużo trudniej jest
zrealizować zmianę.
Firmie, chcącej zatrudnić nowych pracowników, łatwo jest określić ich kompetencje, ale największym
problemem jest pozyskanie odpowiednich ludzi. Zatrudnienie niedoświadczonych pracowników
wymaga później dużych nakładów na jego wykształcenie i wdrożenie. Dlatego modelem pozyskiwania
pracowników jest „podkupywanie” ich od konkurencji.
Intermentoring w firmie
Samo pojęcie mentoringu i intermentoringu nie jest znane, ale zasady działania są w firmie szeroko
stosowane. W związku z tym, że kierownictwo firmy jest oddalone od zakładu produkcyjnego, jeden z
pracowników samorzutnie wypracował sobie funkcję mentora. Mając zaufanie właścicieli, długoletnie
doświadczenie merytoryczne oraz charyzmatyczny charakter osobowości spowodował, że pracownicy
traktują go z szacunkiem, konsultują działania i traktują jak mentora. W firmie funkcjonuje również
sytuacja, którą można nazwać intermentoringiem. Młody pracownik o dużej wiedzy komputerowej i
elektronicznej staje się istotnym źródłem wiedzy dla pracowników w sytuacji zmiany technologicznej
maszyn. Pracownik ten ma również nowoczesne podejście do zarządzania, delegowania uprawnień,
- 60 -
kontroli. W związku ze sprzecznymi interesami obydwu mentorów dochodzi do konfliktów zamiast do
wymiany wiedzy i doświadczenia. Dla zarządu sytuacja jest niekomfortowa, ponieważ wprowadzanie
zmian powoduje wewnętrzne konflikty wśród personelu.
Wśród szeregowych pracowników stosuje się zasady mentoringu na bieżąco. Starsi i bardziej
doświadczeni pracownicy przyuczają młodszych do pracy. Przy każdej maszynie pracuje 2 ludzi, którzy
wzajemnie się uzupełniają i na początku jeden z nich pełni rolę nauczyciela i osoby wdrażającej
nowego pracownika w obowiązki.
Perspektywy firmy, konkurencja i otoczenie
Przewidywanie sytuacji branży jest bardzo trudne. Z jednej strony zawsze będzie zapotrzebowanie na
materiały budowlane. Ale kryzys sprzed kilku lat oraz załamanie na rynku budowlanym pokazało, jak
niepewny może być ten sektor gospodarki.
Perspektywy rozwoju firmy w kontekście konkurencji są obiecujące. Takich firm, jak opisywana są w
Polsce 3 i nie stanowią względem siebie dużego zagrożenia. Sposobem na pokonanie konkurencji i
rozwój jest poszerzenie asortymentu produkowanych towarów. Ważne jest również dalsze
unowocześnianie zakładu, nabywanie nowych maszyn. Istotne są także rynki zbytu i poszerzanie ich o
kierunki wschodnie: Białoruś, Ukrainę, Rosję, a także na południu: Czechy i Słowację. Aby osiągnąć
sukces, niezbędne wydaje się zatrudnienie nowych pracowników. Problemem jest poziom
zaangażowania pracowników, którzy w dużej części koncentrują się na „zahaczeniu się” Poszerzenie
zasobów kadrowych ma na celu rozwój drugiego filaru firmy, czyli marketingu. Do tej pory
koncentrowano się na produkcji, teraz przyszedł czas na sprzedaż.
Wnioski dotyczące Platformy Zarządzania Kompetencjami
Respondent byłby zainteresowany stosowaniem platformy zarządzania kompetencjami. Zaletą jest
poszerzenie wiedzy dotyczącej własnego przedsiębiorstwa oraz personelu tam pracującego.
Pozyskanie takich informacji pozwala na usystematyzowanie zasobów, uporządkowanie tych sfer
funkcjonowania firmy, które są niewidoczne w codziennej pracy. Jedną z funkcji narzędzia może być
zdopingowanie niektórych pracowników zarządzających do bardziej systematycznej pracy. Chodzi
również o nastawienie na zmianę i unowocześnienie podejścia do zarządzani rozwojem firmy.
Raport 9
Charakterystyka firmy (branża, liczba zatrudnionych osób, płeć, itd.)
Firma działa w branży spedycyjnej. Zajmuje sie transportem towarów w przestrzeni międzynarodowej i
krajowej. Chodzi zarówno o duże transporty kontenerów z chińskich portów, jak i przesyłki o
wymiarach palety. Do tego dochodzi pomoc w procedurach celnych. Firma nie ma jednej specjalizacji
– zajmuje się spedycją lotniczą, morską i lądową.
- 61 -
Zatrudnia 21 osób, z których większość jest wykwalifikowanymi samodzielnymi spedytorami.
Zatrudnionych jest 9 kobiet, a w wieku powyżej 45 roku życia są 3 osoby. Rotacja pracowników jest
niewielka, za każdym razem zatrudnienie nowego pracownika wymaga dużego wysiłku.
Obecnie nie stosuje się w firmie narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi. Firma jest w trakcie
przygotowywania do wdrożenia narzędzi planowania strategicznego. Uczestniczy w programie
przygotowującym do wdrożenia strategii.
Planowanie strategiczne w firmie (narzędzia, analizy, podejścia)
Firma nie ma konkretnych planów rozwojowych na najbliższe lata, ponieważ czynniki zewnętrzne są
bardzo labilne i firma nie ma na nie żadnego wpływu. Do czynników tych należą: stabilność rynku,
kryzys finansowy czy wahania kursu dolara. Zdaniem respondenta, tworzenie konkretnej strategii
rozwoju firmy zakrawa o „wróżenie z fusów”. Najprostsza strategia, czyli obranie strategii na eksport
lub import nie może się sprawdzić. Nie sposób przewidzieć, co będzie bardziej opłacalne i którą drogę
wybiorą poszczególne firmy.
Firma ma spisaną kiedyś strategię, ale nie jest ona realizowana. Jest zapisana jej misja, wizja i cele
działania, ale „jest to zapisane, ale nie jest jak w Disneyu, wszyscy ciągną za misją...“
W związku z próbą stworzenia nowej strategii firmy kierownictwo dość dobrze orientuje się w
narzędziach analitycznych . W firmie prowadzona jest analiza SWOT, ale zdaniem rozmówcy nie ma
pewności, że robiona dobrze „oczywiście na takim poziomie, jaki możemy; to nie jest poparte
badaniami, ale raczej poparte intuicją swoją, wizją, lub czymś takim, oceną sytuacji, ale nie ma na to
badań marketingowych. Nie wiem, czy to jest dobrze zrobiony SWOT“.
Znana jest analiza PEST, analiza kluczowych czynników sukcesu i strategiczna karta wyników.
Powyższe analizy są znane, ale nigdy ich nie przeprowadzano. Wyraźnie negatywna opinia dotyczyła
jedynie strategicznje karty wyników, zdaniem badanych jest to strata czasu. Pozostałe analizy uznane
zostały za „fajne“ i powinny być przeprowadzane w firmie systematycznie. Respondent zadelarował
również znajomośc 5 Wadera jako dodatkowego użytecznego narzędzia analitycznego.
Ważną dla firmy jest również wiedza na temat konkurencji. Zdaniem kierownictwa, jest to szczególnie
ważne, by znać poczynania innych firm, by się od nich odróżniać albo przynajmniej trzymać blisko
„peletonu“.
Zarządzanie kadrami w firmie (kluczowe zasoby, kluczowe kompetencje, sukcesja,
metody i techniki zarządzania, narzędzia informatyczne)
Kluczowym zasobem jest klient. Zdobycie klienta to zasadniczy element biznesu w tej branży.
Zdobycie klienta uzależnione jest od ceny: „tanio kupię to będę miał klienta“. W tej branży inne zasoby
mają mniejsze znacznie. Finanse, sprzęt a nawet zasoby ludzkie mają wtórne znaczenie względem
zdobycia klienta. Nawet najlepsi pracownicy nie spowodują, że klienci będą „walić drzwiami i oknami”.
Klasycznym podejściem klienta jest negocjowanie najniższej ceny: „konkurencja daje mi tyle, jeśli da
mi pan tyle samo, a później będzie pan doskonały to super“.
- 62 -
Niemniej w drugim etapie, realizacji zamówienia, kwestia kadrowa nabiera właściwego znaczenia. W
firmie funkcjonuje model pozyskiwania kadr, w którym zatrudniane są osoby niewykwalifikowane,
jedynie ze znajomością języka angielskiego. Następnie są szkolone i przygotowywane do samodzielnej
pracy. Wynika to z braku szkół kształcących spedytorów a pozyskiwanie doświadczonych pracowników
spedycji to już „inna półka cenowa”.
Do kluczowych kompetencji kierownictwo zalicza entuzjazm do pracy: „to jest dla mnie najważniejsze.
Wszystkiego innego mogę nauczyć“. Praca wymaga dużego zaangażowania, podzielnej uwagi i wiąże
się ze stresem. Dlatego osoby chcące pracować na takich stanowiskach, muszą mieć odpowiednie
cechy charakteru predestynujące do takiej pracy: „jeśli ktoś chce zostać księgowym, to niech idzie na
księgowego. Ja szukam ludzi dla których praca księgowego byłaby trochę za nudna“.
Do cech pożądanych zaliczyć można również operatywność i „myślenie”, ponieważ każda przesyłka
jest inna i od spedytora wymaga się, by dostosował swoje działanie do niespodziewanych okoliczności.
Braki definiowane są tymi samymi kategoriami, jak kompetencje kluczowe. Podczas wdrażania
pracownika a później w czasie jego pracy, można rekompensować braki techniczne lub merytoryczne,
ale postawy względem pracy zmienić się nie da.
Kierownictwo, w dużej mierze pod wpływem działań prowadzących do wdrożenia strategii firmy, jest
w stanie zdefiniować deficytowe role i stanowiska w firmie. W najbliższym czasie utworzona zostanie
komórka handlowa: „dałem ogłoszenie, żeby w końcu powstał dział obsługi klienta, w końcu po 15
latach”.
W firmie stosowano kiedyś narzędzia zarządzania personelem. W okresie, gdy próbowano trwale
wprowadzić normy zarządzania jakością opracowano wiele dokumentów, procedur i opisów procesów
wewnętrznych oraz kadrowych. Niestety, z biegiem czasu nastąpiło odejście od tych zasad, a głównym
podwodem był brak kadr zaangażowanych w ciągły nadzór nad procesami i ich rezultatami.
Zarządzanie kompetencjami niekoniecznie przypadło do gustu kierownictwu: „przy takiej liczbie
pracowników, która nie jakoś oszałamiająca ja orientuję się, kto u mnie pracuje i w jakim zakresie, i
co mogę od niego oczekiwać”.
Intermentoring w firmie
Kierownictwo zna pojęcie mentoringu i intermentoringu, niemniej ich stosowanie jest w firmie
ograniczone. Samodzielne stanowiska, wysoko wyspecjalizowane powodują, że trudno byłoby znaleźć
osobę znającą się na wszystkim. Jedynie prezes jest osobą, która zna praktycznie każdą sprawę i
potrafi się po niej poruszać.
Podkreślenia wymaga zdanie, że to nie tylko kwalifikacje merytoryczne mają znaczenie w byciu
mentorem, ale kompetencje miękkie, komunikacyjne. Musi to być również osoba z charyzmą, bo
nawet doświadczona i dobrze przygotowana księgowa nie będzie mentorem dla wszystkich
pracowników.
Zauważono również, że nowi pracownicy potrafią wnieść powiew świeżości w firmie. Jako że są to w
większości niedoświadczeni, spedytorzy nie wnoszą nowych rozwiązań, ale krytycznie patrzą na
- 63 -
rozwiązania zastane i często proponują zmiany w sposobie realizacji poszczególnych zadań: „To jest
świeże spojrzenie, brak tej rutyny“.
Perspektywy firmy, konkurencja i otoczenie
Na perspektywy firmy w największym stopniu wpływa ogólna światowa sytuacja ekonomiczna. Jako
firma usługowa zależy od koniunktury „jak ludzie nie kupują i nie sprzedają, to ja nie mam co wozić“.
Kryzys powoduje, że ludzie przewożą mniej towarów, co z kolei ma wpływ na spedycję, zwiększa się
walka konkurencyjna o kurczący się rynek. Zmiany ciężko jest przewidzieć, zwłaszcza gdy wiele
czynników ma decydujący wpływ na ich kierunek „kontener w lutym kosztował 700$ a w marcu
kosztuje 1700$ i to jest niezależne ode mnie“.
Plany na przyszłość zostały zweryfikowane przez zewnętrzne zmienne „przestałem być już naiwny, że
zostanę wielką firmą. Co chwila pojawiają się jakieś marzenia, ale rynek je koryguje”.
Na rynku jest duża konkurencja firm spedycyjnych. Najwięksi gracze dyktują warunki dla mniejszych,
a walka z takimi potentatami jak DHL nie ma żadnych szans powodzenia. Duże firmy poszukują
dużych partnerów, dlatego dla mniejszych firm pozostają zamówienia od średnich i małych. Według
respondenta, właśnie ten segment jest najbardziej dla niego opłacalny - stosunkowo stałe zlecenia,
niewielkie opóźnienia w spłacie należności i ciągłe szanse na kolejną współpracę. Stałe zlecenia
pozwalają na obniżenie ceny, chociażby ze względu na mniejszą ilość wysiłku, jaką trzeba włożyć w
koordynację każdego nowego towaru. Przetarte szlaki współpracy szybko owocują zadowoleniem obu
stron biznesowych.
Wnioski dotyczące Platformy Zarządzania Kompetencjami
Największym zagrożeniem dla platformy jest odrealnienie zawartych w niej problemów od
codzienności w firmie: „nawet jeśli ja sobie to wypełnię, to to umrze“.
Ze względu na to, że w firmie pracownicy wykorzystywani są w maksymalnym ich zakresie, brakuje
zasobów, które można by przenieść do zarządzania strategicznego: „Nie mogę sobie pozwolić na to,
by mieć 10 ludzi, którzy będą obsługiwać 10, którzy pracują.“
„Świetna rzecz, jeżeli się ma 200 osób. U nas my wszystkich znamy i jesteśmy w stanie zapanować i
ogarnąć to w głowie. I dlatego taki program może nam się wydawać, nazwijmy to, stratą czasu“.
Czas potrzebny do wypełnienia tabel, a później kontrolowania ich, wykracza poza możliwe zalety tego
systemu: „potem należałoby zadać pytanie, czy będzie na to czas, żeby z niego korzystać. Ja, mając
tyle pracy, to mając kompetencje, w formie kolejnych tabelek to nie byłoby czasu. To pan powie
„proszę to wydelegować”, ale każdy ma coś do roboty i się pyta „dlaczego ja”…”
- 64 -
Raport 10
Charakterystyka firmy (branża, liczba zatrudnionych osób, płeć, itd.)
Firma działa w branży budowlanej ale specjalizuje się w systemach wentylacyjnych i klimatyzacyjnych.
Działa również na rynku obsługi technicznej budynków. Serwisuje ponadto systemy klimatyzacji i
automatyki. Przedsiębiorstwo zatrudnia 41 osób, w tym kilka osób w wieku powyżej 45 roku życia.
Z uwagi na branżę techniczną, zatrudnione są jedynie 2 kobiety. Nie występuje właściwie rotacja
pracowników. Zmiany są bardzo rzadkie, nie dotyczy to serwisantów zatrudnianych na umowy zlecenie
do realizacji konkretnych projektów instalacyjnych. Stanowią oni rezerwę, do której sięga się w
przypadku zwiększonego zapotrzebowania na pracę.
Firma nie stosuje narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi i nie prowadzi analiz ekonomicznych ani
strategicznych, ale nosi się z zamiarem wprowadzenia ISO.
Planowanie strategiczne w firmie (narzędzia, analizy, podejścia)
Z uwagi na charakter branży nie planuje się kierunkowego rozwoju firmy. Rozwój polega na
pozyskaniu kolejnych kontrahentów lub nowych inwestycji budowlanych. Czynnikiem, który bierze się
pod uwagę jest ukierunkowanie firmy na obsługę techniczną budynków „facility management“.
Bardziej opłacalne jest również poszukiwanie i koncentracja na dużych projektach budowlanych.
Firma nie posiada spisanej strategii rozwoju, ale pytanie o kierunki rozwoju wydaje się dla
kierownictwa retoryczne. Na rynku jest niezagospodarowana nisza, która wyznacza najbardziej
optymalny kierunek działania i rozwoju. Wydaje się, że przy tej wielkości przedsiębiorstwa nie ma
konieczności wdrażania strategii rozwoju, ale kierownictwo zauważa konieczność wprowadzania
narzędzi, które by systematyzowały pracę i pozwalały na zautomatyzowanie niektórych decyzji.
Znane są analizy SWOT, PEST i analiza czynników sukcesu. Jedynie analiza SWOT jest uznawana za
użyteczną, ale nie jest ona stosowana powszechnie w firmie. Opinia o przedstawionej strategicznej
karcie wyników sugeruje małą użyteczność tego narzędzia, ze względu na brak typowego scenariusza
rozwoju firmy, który można by przedstawić w formie procesu. Dodatkowym argumentem przeciw jest
ograniczony zespół ludzi którzy są odpowiedzialni za realizację działań firmy na poziomie rozwoju
strategicznego. W rubryce „odpowiedzialny“ znajdowałby się ten sam człowiek. „Ja jestem w stanie
takie narzędzie zrobić w pół godziny. Może nie tak pięknie jak program komputerowy, ale wziąć
flipcharta i na nim rozrysować rok na kwartały, jakąś linię finansową – punkt, który chcemy osiągnąć
na koniec roku, zrobić analizę kosztów“.
Ogólnie, w opinii kierownictwa, analizy SWOT i PEST mogą być pomocne w analizie opłacalności i
ryzyka podejmowanych projektów. Powinny być realizowane przez pracowników a wyniki
przedstawiane kierownictwu, by ułatwić podejmowanie decyzji o zaangażowaniu w projekt. „Ja
chciałbym ludzi nauczyć, dyrektorów czy kierowników serwisu, czy działu ofertowego, czy handlowców
robienia analizy SWOT. Sam to stosuję, bo wiem, ze to jest niesamowite narzędzie, jest sprawdzone w
tysiącach firm na całym świecie i to się stosuje, tak samo analiza PEST“.
- 65 -
Mimo bardzo krytycznych opinii o strategicznej karcie wyników wskazano potrzebę narzędzia, które
organizowałoby plany na dany rok i pozwalałoby na podsumowanie wyników w kontekście stopnia ich
realizacji.
Argumentem przeciw stosowaniu narzędzi planowania strategicznego są ograniczone obroty firmy.
Przedsiębiorstwo realizuje około 100 projektów rocznie i nie jest to liczba, która zdaniem kierownictwa
uzasadniałaby formalizowanie planowania i kontrolowania realizacji.
Zarządzanie kadrami w firmie (kluczowe zasoby, kluczowe kompetencje, sukcesja,
metody i techniki zarządzania, narzędzia informatyczne)
Jeśli traktować każdy kontrakt jak zadanie, to najważniejsze i najtrudniejsze jest zdobycie klienta.
Wszystkie pozostałe zasoby są wtórne. W przypadku firmy działającej od wielu lat na polskim rynku
nie ma problemów z finansowaniem a także z zapewnieniem odpowiednich kadr. Dlatego najbardziej
pożądane kompetencje dotyczą pracy handlowców i ich zaangażowania w zdobywanie nowych
klientów. „Dar przekonywania klienta” traktowany jako cecha charakteru, kompetencja, którą trudno
jest nabyć. Nauczenie handlowca podejścia do klienta jest trudne, dlatego szuka się ludzi z
naturalnymi zdolnościami w tym zakresie. Naczelne strategia pracy handlowców w firmie brzmi: „Nikt
panu tyle nie da, co ja panu obiecam”.
Kompetencje pozostałych kategorii pracowników nie są już kluczowe, ale bardzo ważne w drugim
etapie realizacji zadania. Wykonanie instalacji lub obsługa techniczna wymaga specjalistów o
poziomie, który będzie zadowalał klienta. „sam personel nic nam nie da, jeśli nie pozyskamy klienta“.
Jeśli personel będzie za słaby, to klient odejdzie. Dlatego wśród pracowników technicznych prowadzi
się szkolenia. Dotyczą przede wszystkim metod instalacji i obsługi sprzętu.
W firmie nie stosuje się przesuwania pracowników na stanowiska. Jeśli pracownik ma braki w jakiejś
dziedzinie a w innej jest dobry, to łączy się pracowników w pary, dzięki czemu uzupełniają się
wzajemnie. Stosuje się również bezpośredni kontakt z kierownictwem, pracownicy na bieżąco
omawiają kwestie kontraktów, mogą liczyć na wsparcie kierownictwa na każdym etapie realizacji
zadania. Takie duże zaangażowanie kadry zarządzającej powoduje, że znają oni wszystkich
pracowników, dobrze orientują się w postępach poszczególnych projektów i są w stanie szybko
reagować na problemy.
Rotacje kadrowe są w firmie niewielkie, a jeśli dochodzi do zmiany, to jest ona zazwyczaj wcześniej
sygnalizowana, co daje możliwość przygotowania do niej. Właściwie nawet w stosunku do kluczowych
stanowisk kierowników nie ma obawy o to, że są oni „niezastąpieni”. Na rynku nie jest trudno znaleźć
osoby o podobnych kwalifikacjach i jeśli dochodzi do konieczności zmiany, to poszukiwania pracownika
odbywają się poza firmą.
Wdrożenie pracownika, jeśli posiada odpowiednie kwalifikacje i jego kompetencje pasują do
charakteru pracy, nie jest kłopotliwe: „przyszedł nowy pracownik do firmy [...] 2 dni słuchał, patrzył,
jak firma działa, jak pracownicy się odnoszą i był gotowy do pracy“.
- 66 -
Intermentoring w firmie
Respondenci nie znają pojęcia mentoringi i intermentoringu, ale stosują ich założenia. Nowy
pracownik jest przydzielany do starszego, który ma doświadczenie w realizacji instalacji lub serwisu.
Starszy pracownik instruuje młodszego, wdraża go, przekazuje wiedzę potrzebną do prawidłowego
wykonywania zadań.
W firmie próbowano stworzyć formalnie usankcjonowanie stanowiska mentora. Wysiłki jednak nie
powiodły się z tego powodu, że osoba o najwyższych kompetencjach technicznych i fachowych nie
posiadała kompetencji społecznych na odpowiednim poziomie. „Był dobrym fachowcem, [...], ale nikt
inny nie chciał z nim współpracować“. Promowanie tego człowieka na osobę o dużym znaczeniu w
firmie doprowadziło do zaburzenia relacji pracowniczych „on może dużo, dlaczego ja nie mogę”.
Konflikty nasiliły się na tyle poważnie, a nastawienie „mentora” było na tyle niereformowalne, że
został on zwolniony z firmy. Takie doświadczenia spowodowały, że kierownictwo nie jest skłonne to
formalnego „namaszczenia”, któregoś z pracowników na mentora.
Perspektywy firmy, konkurencja i otoczenie
Według respondenta, branża nie jest tak dynamiczna, jak miało to miejsce kilka lat temu. Bum
budowlany sprzyjał powstawaniu nowych firm. Obecnie rynek się ustabilizował, jest kilku dużych
graczy oraz znaczna ilość mniejszych firm świadczących usługi na niższym poziomie ale tańszych. Małe
firmy mają mniejsze koszty. Wielkość firmy ma znacznie, ale nie zawsze jest zaletą. Nawet przy
dużych kontraktach wygrywają mniejsze firmy, jeśli jako podwykonawców biorą słabiej wyszkolonych
realizatorów, którzy oferują niską jakość produkcji.
Liczba zamówień i kontraktów zależna jest od tendencji rynkowych, szansą firmy jest możliwie
najlepsze wykorzystanie tych możliwości, które daje rynek.
Jeśli gra toczy się przede wszystkim o pozyskanie klienta, to dla firmy nabierają znaczenia takie
narzędzia, które będzie „widać” z zewnątrz. Nie chodzi o lepsze zarządzanie wewnętrzne, bo to co jest
nie jest złe na takim poziomie zatrudnienia i struktury. Przedsiębiorstwo chętnie zainwestuje w
narzędzia, którymi będzie mogło się pochwalić przed innymi lub będzie dodatkową kartą w
przetargach, na przykład ISO. Narzędzie to ma mieć cel bardziej marketingowy niż użyteczny.
Wnioski dotyczące Platformy Zarządzania Kompetencjami
Wnioski dotyczą kilku aspektów platformy. Pierwszy poddaje w wątpliwość sam sens formalizowania
zarządzania kompetencjami personelu: „korporacja czy duża firma, która zatrudnia w setkach osób nie
zna wszystkich. Przy takiej małej firmie ja znam każdego pracownika po imieniu i nazwisku. Wiem, co
robi, czym się zajmuje, co potrafi. „To narzędzie to w ogóle nie ma o czym gadać. To jest dobre w
korporacji, kiedy zarządzasz kupą ludzi i nie możesz kontrolować każdego”
Druga uwaga dotyczy jakości samej platformy i poszukiwania wyników innych niż tylko systematyzacja
posiadanej wiedzy : „to nie jest narzędzie, to jest baza danych, którą ja mogę zrobić w Excelu i
uzyskać to samo. Prezes zarządzający firmą, która ma 50 pracowników przez tyle lat są w stanie taką
- 67 -
tabelę zbudować, a tym bardziej osoba pracująca w kadrach. To jest normalny Excel, to nie jest nic,
co daje wartość dodaną do firmy“.
Znaczenie ma również czas, zaangażowanie i obciązenie pracowników nowymi zadaniami. Narzędzie
musi przynosić wartość dodaną, która zrekompensuje poświęcony na nie czas: „Za dużo mamy
składowych w firmie a za mało pracowników, żeby wprowadzić nie wiadomo ile punktów do tej bazy i
później to mierzyć. Trudno, jak u nas dział kadr i dział finansowy to jedna osoba, dział serwisowy, w
postaci kierownika, to jedna osoba. Gdy czynności pod sobą mają dużo i procesy są bardzo
rozbudowane, ciężko dopisać im […] zadania i później to rozliczyć. To fajne narzędzie, gdy pracujesz
w korporacji i dorzucasz swoim pracownikom dodatkowe obowiązki zarządzania.
Badani wskazali również na potrzebę posiadania narzędzia, które większy nacisk kładłoby na aspekt
procesowy i pomagałoby w zarządzaniu czasem i pomagałoby w kontroli postępów poszczególnych
projektów: „by było to narzędzie, które by raportowało status projektu. Przedstawić warstwę
handlową, projektanci, którzy wykonują projekt lub wycenę, klienta albo mnie, dalej, który odpowiada
za dostarczenie dalej tej oferty i zebranie zamówienia. To nie może być czasochłonne – gdzie
zaznaczam, na jakim etapie jest projekt i można sprawdzić, co się dzieje z danym projektem.“
Argumentem za wdrożeniem narzędzia byłaby funkcja pozwalająca na usystematyzowaniu procesów
kadrowych związanych z następstwem pracowników. Dotyczy to głównie katalogu działań, jakie należy
podjąć w przypadku ubywania pracownika: „jakie ważne dokumenty trzeba zebrać przy zwolnieniu
pracownika, przy odejściu na macierzyński, przy dłuższym L4. Jeśli takie coś jest, to to narzędzie
warto wdrożyć w firmie. Jakie dane zebrać: „kogo żeś ostatnio obsłużył”. Nawet tylko zastanowić się
nad tym, co pracownik zrobił przez ostatnie 2 tygodnie, z jakimi klientami się kontaktował, co miał
zaplanowane, czego nie zrobił, jakie oferty zostały wysłane. Jeśli w czasie wdrożenia ktoś pokaże,
jakie wiadomości należy zbierać, to jest dla nas potrzebne“
Raport 11
Charakterystyka firmy (branża, liczba zatrudnionych osób, płeć, itd.)
Badana firma to niepubliczne przedszkole w podwarszawskiej miejscowości. Zatrudnia 17 osób, w tym
4 osoby w wieku powyżej 45 lat. Oprócz jednej osoby, wszyscy pracownicy to kobiety. Liczba
pracowników utrzymuje się na stałym poziomie i nie ma dużych zmian w zatrudnieniu. Rocznie
zmianom podlegają najwyżej 2 etaty. Nie stosuje się, narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi ani
narzędzi planowania strategicznego. Jedynym narzędziem, które można by uznać za element
zarządzania personelem, to ankieta na temat kryteriów przyznawania premii, którą przeprowadza się 2
razy do roku.
Planowanie strategiczne w firmie (narzędzia, analizy, podejścia)
Firma zamierza uruchomić drugą placówkę w sąsiednim mieście. Zamiar nie jest do końca
skonkretyzowany ze względu na kwestie finansowe oraz prawne związane ze zmianami przepisów
- 68 -
dotyczących sześciolatków. W obecnej lokalizacji, ze względu na ograniczone możliwości lokalowe, nie
da się zwiększyć liczby dzieci pod opieką.
Przedszkole nie posiada spisanej strategii rozwoju, ale pewne elementy definicji celu i metod muszą
być zawarte w obowiązkowym statucie placówki. W związku z tym łatwiej jest określić misję, wizję, cel
i działania potrzebne do spisania strategii. Specyfika przedszkola, jako placówki opiekuńczo
wychowawczej, powoduje, że kierownictwo traktuje przedsięwzięcie w szerszych kategoriach niż
sukces finansowy. Zdaniem respondentki, sporządzenie strategii firmy może być pomocne w bieżących
działaniach i w czasie rozwoju.
W firmie nie są znane przedstawione narzędzia analityczne. Nie stosuje się też innych narzędzi.
Niemniej spotkały się one z zainteresowaniem i deklaracją prowadzenia ich w przyszłości. Najsłabiej
oceniono analizę czynników sukcesu jako bardzo subiektywną i opartą na iluzorycznej wiedzy o
konkurencji. Według deklaracji, wszystkie te analizy są przez kierownictwo realizowane, ale nie w
formie strukturalizowanej „są to rzeczy, które i tak się gdzieś tam przewijają, to się i tak robi, tylko
jest to nieuporządkowane“
Zarządzanie kadrami w firmie (kluczowe zasoby, kluczowe kompetencje, sukcesja,
metody i techniki zarządzania, narzędzia informatyczne)
W przypadku przedszkola zasoby kadrowe są najważniejszym wymiarem właściwego funkcjonowania
firmy. Podejście wychowawczyń do dzieci decyduje o tym, jak przedszkole jest widziane przez
rodziców, czy jest polecane innym matkom. Dlatego właściwe dobieranie personelu decyduje o
sukcesie przedsięwzięcia. Drugim zasobem są finanse, jednak te potrzebne są w procesie
inwestycyjnym. Właśnie w kontekście rozwoju i otwarcia nowej placówki, kwestia finansów została
mocno podkreślona. Założenie nowego oddziału to przede wszystkim lokalizacja i jej dostosowanie do
wymogów formalnych, określonych w przepisach prawnych.
Obecnie zatrudniona kadra to sprawdzeni ludzie. Nowy pracownik przyjmowany jest na okres próbny,
podczas którego jest obserwowany. Pracuje wtedy pod opieką bardziej doświadczonego wychowawcy.
Po okresie próbnym podejmowana jest decyzja o zatrudnieniu lub nie.
Jeśli chodzi o kompetencje, to jest pewien zasób ważnych cech, ale nie jest tak, że każdy z
pracowników powinien mieć każdą z nich. U jednych pracowników ceni się energiczność, „żywość” i
chęć do działania „to jest super, dlatego że pchają do przodu i dużo się dzieje“. Drugi typ to osoby
„ciepłe“, rodzinne, dobrze funkcjonujące w grupie i „dzieci do nich lgną“. Większość pracowników ma
dodatkowe umiejętności, dodatkowe kompetencje, które sprawiają, że pracownicy są bardzo cenni.
Trudnością kierownictwa jest identyfikacja tych cech, a później właściwe wykorzystanie i
zagospodarowanie każdej osoby.
Kierownictwo doskonale zdaje sobie sprawę z deficytów kompetencyjnych swoich pracowników i stara
się nadrabiać braki poprzez wewnętrzne szkolenia. Starsi pracownicy, bardziej doświadczeni szkolą
pozostałych. Odbywa się to na formalnie zorganizowanych spotkaniach raz w miesiącu.
- 69 -
Zwolnienia pracowników odbywały się do tej pory jedynie z powodów odejścia na urlop macierzyński
lub wychowawczy. Pozwala to na przygotowanie się na zamianę pracowników, przyjęcie i
przeszkolenie kolejnego pracownika. Przewidywanie potrzeby zatrudnienia zmiennika na stanowisko
kobiety, która jest w ciąży nie jest również zbyt łatwe, ponieważ do tej pory wszystkie z 8 kobiet,
których dotyczyła taka sytuacja odeszły na urlop zdrowotny w pierwszym miesiącu ciąży.
Struktura zatrudnienia jest na tyle płaska, że nie ma możliwości awansu wewnątrz firmy.
Gdyby doszło do utworzenia nowej placówki prawdopodobnie personel zostałby podzielony na dwie
lokalizacje. W konsekwencji w obydwu lokalizacjach znajdowałoby się bardziej doświadczeni
wychowawcy, którzy będą uczyć i przekazywać wiedzę nowym pracownikom, którzy uzupełnią
personel.
Intermentoring w firmie
Kierownictwo nie słyszało do tej pory o pojęciu mentoringu i intermentoringu. W warunkach
przedsiębiorstwa stosuje się jednak te zasady w codziennej praktyce. W każdej grupie przedszkolnej
jest wychowawca i jego pomocnik. Ze względu na nacisk ze strony samych pracowników oba te
stanowiska traktowane są równo, jednak do czasu pełnej integracji i wdrożenia pracownika jedna
osoba jest opiekunem drugiej.
W perspektywie rozwoju zasady mentoringu będą szerzej stosowane i pozwolą na wyszkolenie nowych
pracowników i integrację reguł postępowania i zasad opieki nad dziećmi wypracowanych przez
przedszkole.
W trakcie wywiadu ujawniono, że kierownictwo starało się podejmować działania w kierunku
wyłonienia mentora wśród załogi. Próbowano formalnie wskazać osobę, która byłaby mentorem dla
innych. Była to osoba „bardzo zaradna, w każdej sytuacji, w jakiej by się znalazła, poradziłaby sobie.
Była opanowana i potrafiła zachować zimną krew w taki sposób, w jaki oczekiwałyśmy. To chyba te
dwie główne cechy,. No i reagująca – kiedy coś się dzieje“. Jednak, według respondentki, tendencja
grupowa, by się nie wyróżniać, spowodowała, że nikt nie chciał być ponad innymi. Zauważyć można to
podczas wewnętrznych szkoleń, gdy zdanie i opinie współpracownic jest ocenianie i respektowane w
mniejszym stopniu niż gdy pochodziły od zewnętrznych trenerów lub ze strony kierownictwa.
Przedszkole wykorzystuje również zasady intermentoringu promując inicjatywy młodych pracowników
w szczególnie interesujących dziedzinach wychowania przedszkolnego. Młodzi pracownicy mogą
wykazać się aktywnością i mieć istotny wpływ na funkcjonowanie firmy jednocześnie przekazując
swoją wiedzę i doświadczenie starszym kolegom.
Perspektywy firmy, konkurencja i otoczenie
Sytuacja jest niepewna głównie ze względu na zmiany przepisów. Nie wiadomo, czy sześciolatki, a
możliwe, że i pięciolatki pójdą do szkoły i dwa roczniki wypadną z przedszkola. Ten czynnik, na który
kierownictwo przedszkola nie wpływu, jest najbardziej niepewnym wymiarem funkcjonowania tego
typu placówek.
- 70 -
Drugi wymiar niepewności to sytuacja demograficzna. Jeśli będzie wyż demograficzny, to znajdzie się
wystarczająco dużo dzieci. Gdy chodzi o dzieci kilkuletnie, to trudno przewidzieć tendencje
demograficzne.
Trzecią rzeczą jest finansowanie placówek. Jeśli zmieni się prawo, gdzie dofinansowanie placówek
niepublicznych nie będzie obowiązkowe opłacalność prowadzenia przedszkola stanie pod znakiem
zapytania. Przedszkole starało się również o dofinansowanie unijne, ale działania te nie zakończyły się
sukcesem.
Zmienność warunków zewnętrznych powoduje, że zarządzający muszą podejmować większe ryzyko
finansowe w przypadku nowych inwestycji, zwłaszcza że okres zwrotu z nich zdecydowanie przekracza
czas niepewności
O sukcesie w branży decyduje decydowanie „opinia i zaufanie”. Ten czynnik powoduje, że dzieci
przywożone są z miejscowości w których funkcjonują inne przedszkola. Przedszkole musi dbać o dobrą
opinię.
W regionie nie ma konkurencji, nie ma niepublicznych przedszkoli, a publiczne nie stanowią
konkurencji. Ograniczeniem rozwoju są czynniki spoza kategorii konkurencji.
Wnioski dotyczące Platformy Zarządzania Kompetencjami
Wykazano duże zainteresowanie platformą zarządzania kompetencjami. Kierownictwo byłoby skłonne
do stosowania takich narzędzi, zwłaszcza kiedy byłoby ono nieodpłatne. „To bardzo ciekawe jest.
Bardzo by się przydało“. Według respondentki takie narzędzie ułatwiłoby działania, które realizowano
do tej pory trochę na zasadzie intuicyjnej „do tej pory udawało się super dopasować te osoby robiąc
takie zestawienia cech“.
Pozytywne opinie wyrażano o narzędziach analizy SWOT, PEST i SKW jako metody pozyskiwania i
systematyzowania wiedzy o własnym przedsiębiorstwie.
Wskazano również na zapotrzebowanie wychodzące poza narzędzia planowane w platformie: „myślę,
że bardzo pomocne byłyby różne arkusze auto ewaluacyjne właśnie dla pracowników, którzy oceniają
swoje kompetencje i ja na podstawie tego, jak ktoś to widzi, też mogę na to inaczej spojrzeć. My z
czegoś takiego korzystamy, ale bardziej, jeżeli chodzi o te twarde kompetencje, czyli wykształcenie,
wiedza, kursy, bo to pracownicy na bieżąco wypełniają“.
Raport 12
Charakterystyka firmy (branża, liczba zatrudnionych osób, płeć, itd.)
Omawiane przedsiębiorstwo to rodzinna firma zajmująca się produkcją elegantów konstrukcji butów.
Chodzi przede wszystkim o obcasy i podeszwy. Firma zatrudnia 14 osób. Większość z nich to
mężczyźni (90%). Trzy osoby to pracownicy w wieku ponad 45 lat. Wszyscy pracownicy są bardzo
doświadczeni, a średni staż pracy wynosi około 10 lat. W związku z restrukturyzacją firmy kilka lat
temu zwolniono około 10 pracowników, pozostali tylko ci najbardziej doświadczeni.
- 71 -
W przedsiębiorstwie nie stosuje się żadnych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi ani narzędzi
planowania strategicznego.
Obecnie w ramach zmian formalnych i założenia nowej działalności gospodarczej wszyscy pracownicy
są na wypowiedzeniu, jednak z perspektywą zatrudnienia w nowo powstałym podmiocie.
Planowanie strategiczne w firmie (narzędzia, analizy, podejścia)
W związku z trudną sytuacją firmy nie ma ona planów na najbliższe lata, celem jest utrzymanie się na
rynku. Firma bazuje na tym, co osiągnęła do tej pory i przyjęła strategię przetrwania.
Kierownictwo nie ma spisanej strategii. Nigdy nie widziano takiej konieczności, nie podejmowano
takich prób.
Kierownictwo firmy zna analizę SWOT, ale jej nie stosuje. Największe wrażenie wywarła analiza PEST
jako bardziej szczegółowa od SWOT. Wyrażono chęć przeprowadzenia analizy PEST we własnym
zakresie. Projekt platformy wydaje się być ciekawy, zwłaszcza dla małych firm, które nie zatrudniają
specjalistów a chciałyby podnieść poziom wiedzy w własnym przedsiębiorstwie.
Zarządzanie kadrami w firmie (kluczowe zasoby, kluczowe kompetencje, sukcesja,
metody i techniki zarządzania, narzędzia informatyczne)
Największym problemem obecnie są finanse. Dochody z produkcji są stałe albo się kurczą.
Pozyskiwanie pieniędzy z kredytów bankowych jest ryzykowne. W niepewnej sytuacji gospodarczej
trudno jest podjąć ryzyko.
Również zasoby kadrowe nie spełniają oczekiwań. Na rynku trudno znaleźć dobrego specjalistę.
Branża jest raczej homogeniczna. Państwo polskie zrezygnowało z kształcenia w szkołach
technicznych, co spowodowało brak wykwalifikowanej średniej kadry technicznej. Inżynierowie nie
nauczą się wszystkiego na studiach. Zatrudnienie nowych pracowników wiąże się z dużymi kosztami
przyuczenia ich do wykonywania pracy na maszynach wymagających dużych umiejętności. W związku
z brakami kompetentnej kadry na rynku, dobrzy specjaliści otaczani są szacunkiem i dba się o nich, by
nie odchodzili z pracy.
Pracownicy przede wszystkim obsługują maszyny, więc najważniejsze kompetencje dotyczą
umiejętności technicznych, wiedzy fachowej i doświadczenia. Obok tego, kluczowe znaczenie ma
zgranie w zespole, ponieważ wyprodukowanie elementu to element procesu, w którym pracownicy
zależą od jakości pracy swoich kolegów. Dlatego zżyty zespół oraz wysoka komunikatywność to,
zdaniem kierownictwa, zasadnicze cechy pozatechniczne.
Intermentoring w firmie
Brak znajomości terminów mentoringu i intermentoringu nie przeszkadza firmie w stosowaniu ich
zasad we wzajemnym szkoleniu. Nie zawsze bycie mentorem związane jest z wiekiem lub stażem
pracy. Niektórzy pracownicy pracują 20 lat i nie nadają się na mentorów. Niektórzy z kolei „naturalnie
zostali mentorami, przeszkolili się, nauczyli i innych teraz szkolą“. Mentor, oprócz umiejętności
- 72 -
zawodowych, powinni posiadać takie cechy, jak „komunikatywność i musi odpowiednią atmosferę
stwarzać, i mieć tę ikrę Bożą, żeby potrafić się z innym człowiekiem dogadać i stworzyć odpowiednią
otoczkę wokół siebie“.
Oczywiście, jako opiekuna dla nowego pracownika, powinno się wybierać takich nauczycieli, którzy są
komunikatywni i szybciej uczą, ale w praktyce nowy pracownik jest przypisany do stanowiska, na
którym był wakat. Po prostu jeden uczy drugiego, bo muszą wykonać swoją pracę.
Z uwagi na pracę zmianową stanowiska są dublowane, co powoduje mniejsze zagrożenie, że po
nagłym odejściu pracownika nie będzie można wyszkolić następcy.
Intermentoring ma mniejsze znaczenie w firmie, ale zdecydowanie młodsi pracownicy szybciej uczą się
obsługiwać skomputeryzowane maszyny. Czasami nowi mają niespotykane kompetencje bardzo
atrakcyjne dla firmy, jak na przykład „zmysł modowy” lub kontakty w środowisku projektantów.
Perspektywy firmy, konkurencja i otoczenie
Trudno przewidzieć, jak będzie wyglądał rynek za 3 – 5 lat. Według respondenta, na pewno będzie
gorzej. Pozostaną tylko najwięksi „gracze”, najsilniejsze firmy. Raczej nie powstaną nowe firmy, bo do
rozkręcenia interesu potrzebne są duże nakłady inwestycyjne a dochody nie są na tyle duże, by to
zrekompensować.
Inwestowanie w tej branży jest ryzykowne, bo rządzi w niej moda. Inwestowanie nie zawsze przynosi
pozytywne efekty, zależy, czy komuś uda się „wstrzelić” w dobre trendy modowe. Polska jest
spóźniona w stosunku do trendów modowych Europy Zachodniej około jednego roku, ale tylko jeden
na 10 modeli obuwia przyjmie się w Polsce i to jest całe ryzyko firm tej branży.
Ogólnie branża obuwnicza w Polsce jest w zapaści. Kiedyś był to trzeci rynek obuwniczy Europy, teraz,
według respondenta, jest trzeci od końca. Wszystkiemu winne są tanie komponenty i samo obuwie z
Chin. Jakość tych butów jest bardzo niska, ale też cena „czyni cuda”.
W związku z dużą konkurencją z Chin wiele firm polskich wykruszyło się z rynku. Pozostały tylko
najsilniejsze i one konkurują, nie tylko z towarem chińskim, ale też między sobą. Chińscy producenci
także inwestują w nowoczesne wzornictwo, podnoszą jakość. Jedyna nadzieja dla polskich
producentów to sytuacja, kiedy Chińczykom przestanie się opłacać robić tanie obuwie.
Zagrożeniem dla firmy są również upadające firmy szewskie, dla których omawiane przedsiębiorstwo
wytwarza półprodukty. Część z większych firm szewskich zawiesiła produkcję i przeszła na handel
butami chińskimi.
Wnioski dotyczące Platformy Zarządzania Kompetencjami
Według respondentów, przestawione narzędzia mogą być pożyteczne. Jeśli po dogłębnej analizie
kompetencji będzie możliwe lepsze dostosowanie indywidualnych możliwości człowieka do stanowiska,
to wyjdzie firmie na dobre.
- 73 -
Zagrożeniem może być pracochłonność w wypełnianiu narzędzi oraz możliwe trudności w interpretacji.
Z tego powodu respondent wskazał na potrzebę dobrego opisu poszczególnych elementów narzędzia
lub możliwości konsultacji w początkowej fazie użytkowania platformy.