11
Rapporto OASI 2010
Eugenio Anessi Pessina, Elena Cantù
2
Le macro-tematiche di riferimento
• Quadro economico• Assetti istituzionali, aziende e reti• Profili di utenza e empowerment del paziente• Capitale umano e nuovi modelli organizzativi• Innovazione tecnologica e riconfigurazione
logistico-infrastrutturale
3
Quadro economico
SSN: spesa e finanziamento corrente sul PIL (1990; 1995; 2000-2009)
Fonte: Elaborazione su dati RGSEP (2009)
4Fonte: OECD Health Data (2010)
Quadro economico
Confronti internazionali: Spesa pro-capite
5Fonte: OECD Health Data (2010)
Quadro economico
Confronti internazionali: Spesa / PIL
6
Nota: Valore al lordo della copertura parziale dei disavanzi sanitari
Quadro economico
Disavanzo pro-capite cumulato (2001-’09)
Fonte: Elaborazione su dati RGSEP (2009)
7Fonte: Elaborazione su dati RGSEP (2009)
Quadro economico
Disavanzo pro-capite cumulato (2001-’09) e incidenza spesa pro-capite al netto della mobilità / PIL regionale (2008)
8
A1. Finanziamento attribuito alla Regione da ripartoA2. Contributi da Regione (extra-fondo)A) FINANZIAMENTO DISPONIBILE B1. Medicina generaleB2. Assistenza farmaceutica convenzionataB3. Assistenza da altri soggetti pubblici della regioneB4. Assistenza ospedaliera da privatoB5. Altra assistenza da privatoB6. Saldo mobilità interregionale e internazionaleB) COSTI PER PRESTAZIONI AFFIDATE ALL'ESTERNO FINANZIAMENTO TRATTENUTO (FT=A-B) C1. Saldo libera professione intramoeniaC2. Proventi da ticketC3. Altri proventi tipiciC) ALTRI PROVENTI GESTIONE CARATTERISTICA RISORSE PER LA PRODUZIONE INTERNA
(RPI=A-B+C)
D1. Costi per beni e serviziD2. Costi del personale
MARGINE OPERATIVO LORDO (MOL= A-B+C-D1-D2)D3. AmmortamentiD4. AccantonamentiD) COSTI PER LA PRODUZIONE INTERNA
RISULTATO OPERATIVO GESTIONE CARATTERISTICA (ROGECA= A-B+C-D) E1. Risultato gestione accessoriaE2. Risultato gestione finanziariaE3. Risultato gestione straordinariaE4. Risultato gestione tributariaE) RISULTATO GESTIONI EXTRACARATTERISTICHE RISULTATO NETTO D’ESERCIZIO (RN=A-B+C-D+E) F) STERILIZZAZIONE AMMORTAMENTI RISULTATO DI BILANCIO (RB=A-B+C-D+E+F)
FABBISOGNO FINANZIARIO CORRENTE DELLA GESTIONE CARATTERISTICA (FFC) = B+D1+D2
Quadro economico
Schema di riclassificazione del Conto Economico
9
Risultato netto
Risultato di bilancio
Risultato operativo gestione
caratteristica
MOL Risultato
RGSEP
LAZ -330 -309 -302 -257 -299
MOL -247 -234 -224 -180 -220
CAM -163 -152 -132 -44 -140
VDA -144 -102 -138 -95 -101
ABR -128 -103 -95 -50 -93
PUG -110 -99 -51 -21 -88
SAR -110 -103 -85 -51 -79
LIG -99 -73 -96 -51 -68
ITA -93 -72 -75 -27 -58
BAS -88 -57 -80 -30 -49
TN -87 -18 -97 -29 -20
SIC -78 -62 -50 -15 -52
CAL -49 -38 -28 -2 -33
EMR -49 -10 -41 20 6
TOS -43 -29 -48 2 -1
PIE -35 -15 -35 7 1
VEN -35 -35 -36 19 14
LOM -34 0 -19 21 0
FVG -34 14 -35 32 18
UMB -21 1 -15 26 10
MAR 1 12 -2 43 24
BZ 5 30 -1 49 31
Fonte: Elaborazione su dati CE 2008 e dati RGSEP 2008-2009
Quadro economico
Diverse configurazioni di risultato (2008)
10Fonte: Elaborazione su dati CE 2008 e dati RGSEP 2008-2009
Quadro economico
Relazione tra risultato netto e costi per beni / servizi (D1) e personale (D2)
Quadro economico
Costi pro-capite per prestazioni affidate all’esterno (2008)
11Fonte: Elaborazione su dati CE 2008 e dati RGSEP 2008-2009
12Fonte: Elaborazione su dati CE 2008 e dati RGSEP 2008-2009
Quadro economico
Costi pro-capite per prestazioni affidate all’esterno (2008) (segue)
13Fonte: Elaborazione su dati CE 2008 e dati RGSEP 2008-2009
Quadro economico
Risultato netto pro-capite dei SSR: effettivo e senza «extra-fondo» e ticket (2008)
Quadro economico
Risultato netto pro-capite dei SSR: effettivo e con criteri alternativi di riparto (2008)
14Fonte: Elaborazione su dati CE 2008 e dati RGSEP 2008-2009
15
Regioni con PdR dal 2007
Regioni con PdR dal 2009
Regioni in entrata PdR
Regioni in uscita da PdR
Assetti istituzionali, aziende e reti
Regioni con Piano di Rientro
16
Assetti istituzionali, aziende e reti
% di non raggiungimento obiettivi PdR nelle aziende campane (2006-2007)
Fonte: OASI (2010)
COSTI 2006 2007Beni Sanitari (consumi) 92%Beni non Sanitari (consumi) 54% 0%Servizi Sanitari 38% 69%Servizi non Sanitari 77% 15%
Totale Beni & Servizi 100% 38%Personale del Ruolo Sanitario 100% 85%Personale dei Ruoli Prof., Tecn. ed Amministrativo 85% 46%
Totale Personale 77% 85%Medicina di base 54% 46%Farmaceutica Convenzionata 85% 31%
Assistenza da Enti Pubblici (Policlinici e IRCCS) 85%Assistenza Specialistica Esterna 85% 62%Assistenza Riabilitativa Esterna 23% 0%Assistenza Integrativa e Protesica Esterna 69% 54%
Assistenza Ospedaliera Esterna 38% 31%Altra Assistenza Esterna 69% 77%
Totale Prestazioni Sanitarie acquistate da terzi85% 46%Ammortamenti (al netto dei costi capitalizzati) 31% 54%Altri Costi 23% 46%
Totale Costi della produzione 92% 69%Proventi (+) Oneri (-) Finanziari Netti 92% 46%Proventi (+) Oneri (-) Straordinari 38% 62%Imposte e Tasse 46% 38%
TOTALE COSTI 92% 77%
ASL Regione Campania
COSTI 2006 2007Beni Sanitari (consumi) 91%Beni non Sanitari (consumi) 55% 36%Servizi Sanitari 45% 91%Servizi non Sanitari 73% 64%
Totale Beni & Servizi 91% 18%Personale del Ruolo Sanitario 91% 82%Personale dei Ruoli Prof., Tecn. ed Amministrativo 73% 45%
Totale Personale 55% 82%Ammortamenti (al netto dei costi capitalizzati) 36% 18%Altri Costi 64% 18%
Totale Costi della produzione 64% 45%Proventi (+) Oneri (-) Finanziari Netti 73% 18%Proventi (+) Oneri (-) Straordinari 36% 9%Imposte e Tasse 82% 9%
TOTALE COSTI 82% 55%
AO Regione Campania
17
Assetti istituzionali, aziende e reti
Valutazione qualitativa di efficacia dei PdR
Fonte: OASI (2010)Nota: valore massimo = 5
Criteri Elementi Campania Lazio Sicilia
1. Copertura organica delle principali sezioni di un piano strategico 4 3 5
2. Concatenamento sequenziale fra le diversi parti del piano dimostrato da nessi causali 3 2 4
3. Compatibilità tecnica delle azioni pianificate con la scala dei tempi proposta e con lerisorse messe a disposizione
2 1 2
Ampiezza e profondità dell'informativa offerta
Varietà e grado di dettaglio della base informativa 2 2 3
1. Plausibilità delle ipotesi di base e dei parametri tecnici utilizzati per le previsioni 2 2 2
2. Compatibilità del piano con le dinamiche di contesto (generale e regionale) 3 2 3
3. Confrontabilità con i risultati del recente passato oppure presenza di solide motivazione per giustificare scostamenti rilevanti
2 3 3
4. Visibilità delle basi su cui poggiano i dati previsionali 2 1 2
1. Capacità di rappresentare una guida per l'azione ed una base per i possibili controlli 2 2 4
2. Presenza e grado di sviluppo del piano di azione 1 2 4
3.Capacità di definire ruoli e responsabilità a livello aziendale e regionale 1 1 3
4. Presenza di una cultura aziendale e di strumenti già orientati ad una gestioneprogrammata e validamente sperimentati
2 2 3
Sostenibilità finanziaria del piano
Capacità di contenimento della spesa, promuovendo una maggior qualità dei serviziassicurarando la necessaria copertura di fabbisogni emergenti da investimenti in atto oprogrammati
1 2 3
1. Qualità della governance 1 1 2
2. Capacità e determinazione del management 1 1 2
3. Adeguatezza organizzativa e delle RR.UU. 1 1 1
4. Clima aziendale 1 1 1
5. Concorso degli stakeholders: rappresentanze sindacali e degli utenti; fornitori, tra cui ilprivato accreditato, intermediari finanziari, istituzioni ed enti di controllo
1 1 1
Consistenza dei rischi impliciti Accurata identificazioni dei rischi 1 1 1
Ragionevolezza dei benefici prospettati ai cittadini
1 1 1
Completezza del piano e la sua coerenza
Attendibilità dei dati e delle indicazioni fornite
Operatività del piano
Sostenibilità del piano sul fronte dei presidi interni e dei consensi esterni
18
Assetti istituzionali, aziende e reti
Indicatori di equità territoriale
Fonte: Elaborazione da Corchia e Orzalesi (2007)
19
Assetti istituzionali, aziende e reti
Finalità dei Piani Sanitari Regionali e attenzione al tema della valutazione
Fonte: OASI (2010)
* Indicatori finanziari
Nota: Grigio scuro = finalità presente, con intensità rilevante;
Grigio chiaro = finalità presente, con intensità limitata
RegioneDocumento di orientamento
strategico
Documento di orientamento
politico ideologico
Documento Operativo
Documento organizzativo istituzionale
Attenzione al tema della valutazione
Presenza di indicatori di sintesi per la valutazione
Riferimento alla valutazione dei
DG
Piemonte Media Bassa Assente Lombardia Media Bassa PresenteER Bassa Bassa PresenteToscana Molto Alta Media PresenteLazio Alta Medio-Alta PresenteCampania Media Alta* AssentePuglia Bassa Media-Alta AssenteSicilia Media Alta* Assente
FINALITA' RIFERIMENTI ALLA VALUTAZIONE
20
Sistemi di accreditamento:• Forte eterogeneità interregionale su requisiti e controlli• Ritardo nella messa a regime • Prevalente focalizzazione su requisiti di input rispetto a qualità
dei processi e dei risultati
Negoziazione degli accordi contrattuali:• Funzione di committenza limitata alla definizione di tetti (a
valore e/o volume) e spesso accentrata a livello regionale• Escludono generalmente la mobilità da fuori regione
Sistemi di controllo delle cartelle cliniche:• Controlli prevalentemente focalizzati su aspetti di congruenza
(verifiche di tipo amministrativo)• Tendono ad enfatizzare la logica del controllo ispettivo dei
singoli casi trattati
Assetti istituzionali, aziende e reti
Strumenti di governo degli ospedali privati accreditati
21
Assetti istituzionali, aziende e reti
Reattività degli erogatori privati e pubblici ai tetti
Fonte: Elaborazioni su dati Direzione Generale Sanità Regione Lombardia
Scostamento tra valorizzazione
produzione effettiva e tetti finanziari degli
ospedali privati accreditati
Scostamento tra valorizzazione
produzione effettiva e tetti finanziari degli ospedali pubblici
22
Assetti istituzionali, aziende e reti
Turnover DG (1996-2010): indici di apertura e instabilità
9,3 anni
2,6
2,6 anni
1,7 anni
4,8 anni
4,5 anni
Durata media in carica dei DG 3,8 anni
(AO 4,1 - ASL 3,5)
Fonte: OASI (2010)
23
DURATA MEDIA REGIONALE =
Assetti istituzionali, aziende e reti
Turnover DG (1996-2010): durata media in carica
DURATA MEDIA AZIENDALE =
• Un DG rimane mediamente in carica 3,8 (rispetto a 3,71 dello scorso anno)
• AO più stabili di ASL
con 1≤Num-Anni≤14DGNum
AnniNum
_
_
AZIENDENUM
AZIENDALEMEDIADURATA
.
__
Regione AO ASL Media complessiva
Abruzzo 3,8 3,8
Alto Adige (Bolzano) 9,3 9,3
Basilicata 3,0 3,4 3,3
Calabria 2,3 1,5 1,7
Campania 4,8 3,3 3,9
Emilia Romagna 5,5 4,1 4,5
Friuli Venezia Giulia 3,3 3,5 3,4
Lazio 3,3 2,9 3,0
Liguria 4,9 3,2 3,8
Lombardia 4,6 4,3 4,5
Marche 3,6 3,0 3,2
Molise 4,1 4,1
Piemonte 3,5 3,6 3,6
Puglia 4,1 2,9 3,3
Sardegna 3,0 2,6 2,6
Sicilia 3,6 2,8 3,3
Toscana 3,8 4,1 4,0
Trento 5,0 5,0
Umbria 3,8 2,6 2,9
Valle D'Aosta 3,8 3,8
Veneto 4,8 4,8 4,8
Totale* 4,1 3,6 3,8
Fonte: OASI (2010)
24
Assetti istituzionali, aziende e reti
Distribuzione dei DG per numero di anni e regioni in cui hanno ricoperto la carica 1996-2010 (N=917)
Fonte: OASI (2010)
25
Assetti istituzionali, aziende e reti
A livello di azienda
Crescente pluralismo• crescente ruolo del privato accreditato (servizi sanitari e non)
Ricerca di integrazione• reintegrazione istituzionale (ASL e AO)• riconnessione la parte delle aziende pubbliche
26
Assetti istituzionali, aziende e reti
Crescente ruolo del privato accreditato
Fonte: Elaborazioni su dati Ministero della Salute
27
Assetti istituzionali, aziende e reti
% ricoveri in ospedali privati accreditati su totale ricoveri (2008)
Nota 1: si considerano i ricoveri in RO e DHNota 2: ospedali privati accreditati = Case di cura accreditate, IRCCS e Policlinici di diritto privato, Ospedali classificati, Istituti qualificati presidio ASL (ex art. 43 – Legge 833/78)
Fonte: Elaborazioni su dati SDO Ministero della Salute
28
Assetti istituzionali, aziende e reti
Differenziazione regionale sul ruolo del privato accreditato (2008)
Nota 1: si considerano i ricoveri in RO e DH, acuti e non acutiNota 2: ospedali privati accr.= Case di cura accreditate, IRCCS e Policlinici di diritto privato, Ospedali classificati, Istituti qualificati presidio ASL (ex art. 43 – Legge 833/78)
Fonte: Elaborazioni su dati SDO Ministero della Salute
29
Assetti istituzionali, aziende e reti
% ricoveri di alta specialità su totale ricoveri (pubblico vs privato), 2008
Fonte: Elaborazioni su dati SDO Ministero della Salute
Nota 1: si considerano i ricoveri in RO e DH, acuti e non acutiNota 2: ospedali privati accr.= Case di cura accreditate, IRCCS e Policlinici di diritto privato, Ospedali classificati, Istituti qualificati presidio ASL (ex art. 43 – Legge 833/78)
% r
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alt
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str
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p
ub
blich
e
% ricoveri alta specialità nel privato/totale ricoveri in strutture private
30
Assetti istituzionali, aziende e reti
Tipologia di servizi inclusi in un campione di operazioni di PF e relativa frequenza
Servizi correlati all’opera realizzata
(frequenza media 59%)
Servizi no core
(frequenza media 46%)
Servizi a tariffazione su utenza
(frequenza media 38%)
Servizi correlati all’attività sanitaria
(frequenza media 17%)
Servizi sanitari(frequenza media 11%)
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%
Man
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Altr
o
Fonte: OASI (2010)
31
Assetti istituzionali, aziende e reti
Reintegrazione istituzionale
Fonte: OASI (2010). ***Dato al 2009
RegioneNumero
ante 502/92
Numero al 31/12/95
Numero al 30/06/01
Numero al 30/06/10
Popolazione media 2010
Numero al
31/12/1995Numero al
30/06/01Numero al
30/06/10
Piemonte 63 22 22 13 342.018 7 7 8
Valle d'Aosta
1 1 1 1 127.866 - - -
Lombardia 84 44 15 15 655.076 16 27 29
Bolzano 4 4 4 1 503.434 - - -
Trento*** 11 1 1 1 524.826 - - -
Veneto 36 22 21 21 233.926 2 2 2
Friuli V.G.***12 6 6 6 205.680 3 3 3
Liguria 20 5 5 5 323.197 3 3 1
Emilia Rom. 41 13 13 11 397.949 5 5 5
Toscana 40 12 12 12 310.844 4 4 4
Umbria 12 5 4 4 225.198 2 2 2
Marche 24 13 13 1 1.577.676 3 4 2
Lazio*** 51 12 12 12 473.489 3 3 5
Abruzzo 15 6 6 4 334.725 - - -
Molise 7 4 4 1 320.229 - - -
Campania ***
61 13 13 7 832.095 7 8 8
Puglia 55 12 12 6 680.673 4 6 2
Basilicata 7 5 5 2 294.440 1 1 1
Calabria 31 11 11 6 334.888 4 4 4
Sicilia 62 9 9 9 560.332 16 17 5
Sardegna***22 8 8 8 209.051 1 1 1
ITALIA 659 228 197 146 413.290 81 97 82
ASL AO
32
Assetti istituzionali, aziende e reti
Le funzioni di integrazione sociosanitaria
Funzioni emergenti di integrazione sociosanitaria:• governo della produzione diretta• governo del mercato sociosanitario attraverso l’azione sulla
geografia e sui comportamenti dei produttori pubblici e privati di servizi
• armonizzazione delle forme di acquisto/di committenza• orientamento della rete degli attori istituzionali che compongono il
sistema sociosanitario in una logica di network management• ricerca di forme di raccordo nel governo degli accessi al sistema
dei servizi sociosanitari• definizione di percorsi e processi integrati per patologia o stato di
bisogno trasversali a tutti gli ambiti di cura del sistema
33
Assetti istituzionali, aziende e reti
Il possibile ruolo del Direttore Sociale delle AUSL
All’interno di queste funzioni il Direttore Sociale si pone come:
• membro attivo della direzione strategica • regista della rete interistituzionale sociosanitaria • coordinatore interno all’AUSL tra settore sociosanitario, cure
primarie e funzione ospedaliera • responsabile dell’unitarietà delle politiche sociosanitarie dei
distretti • soggetto che governa la geografia infrastrutturale e funzionale
dei produttori sociosanitari accreditati pubblici e privati
34
Profili di utenza e empowerment del paziente
Qualità percepita dei servizi sanitari pubblici e privati disponibili sul territorio (%)
Fonte: Indagine CENSIS (2010)
35
Profili di utenza e empowerment del paziente
Matrice mobilità interregionale – ricoveri ordinari per acuti (2008)
Fonte: Elaborazione su dati SDO Ministero della Salute
36
Profili di utenza e empowerment del paziente
Mobilità interregionale: attrazione del privato accreditato e % di alta specialità (2008)
Nota: si considerano i ricoveri acuti e non acuti, RO e DH
Fonte: Elaborazione su dati SDO Ministero della Salute
37
Profili di utenza e empowerment del paziente
Le tematiche di riferimento
• Orientamento dei sistemi informativo aziendali• A fini interni: Co. An.• A fini esterni: SITI WEB
• Patient Web Empowerment Index (PWEI) • Carta dei Servizi (CdS)• Stampa quotidiana
38
Profili di utenza e empowerment del paziente
I fabbisogni che trovano risposta nel sistema di Co.An. aziendale
Fonte: OASI (2010)
39
Profili di utenza e empowerment del paziente
Siti web delle aziende sanitarie
• I siti web hanno generalmente menu fondati sulla struttura organizzativa aziendale ospedali, reparti, distretti, dipartimenti…
• Qualche azienda ha organizzato i contenuti del sito per cluster di utenti adolescenti, anziani, bambini, disabili, stranieri, donne…
• Solo una minima parte delle aziende consente una fruizione dei contenuti sulla base del life event avere un figlio, crescere in salute, curarsi, invecchiare bene,
lavorare, liberarsi dalle dipendenza, ottenere assistenza…
Profili di utenza e empowerment del paziente
Patient Web Empowerment Index (PWEI) 2010
PATIENT EMPOWERMENT
INFORMAZIONE
CONTROLLO
Informazioni sanitarie on line
Comunità e gruppi di supporto on line
Comunicazione medico-paziente on line
Personal Health Records
Trasparenza attività e CV professionisti
Telemedicina
PWEI Clinic
PWEI Community
PWEI MD2P
PWEI PHR
PWEI Choice
PWEI Telemed
PWEI Site
PWEI Innovation
41
Profili di utenza e empowerment del paziente
Patient Web Empowerment Index (PWEI) 2010 medio per regione
Nota: valore massimo = 10
Fonte: OASI (2010)
42
Profili di utenza e empowerment del paziente
Punti di forza e debolezza delle Carte dei Servizi nelle AO/IRCCS
Fonte: OASI (2010)
Punti di forza:• Assunzione da parte delle aziende di impegni quantificabili e verificabili • Predisposizione di adeguati e chiari strumenti di tutela, come le procedure
di reclamo e la presenza all’interno dell’azienda di organizzazioni terze• Utilizzo di un linguaggio in grado di rendere la CdS fruibile dagli utenti• Coinvolgimento delle professionalità presenti in azienda nella definizione
dei contenuti della CdSPunti di debolezza:• Inadeguata distribuzione e diffusione tra gli utenti, effettivi e potenziali• Scarso coinvolgimento dei rappresentanti degli utenti nella stesura del
documento• Limitato collegamento tra contenuti della CdS e gli obiettivi di budget e/o
del sistema valutativo/premiante
43
Profili di utenza e empowerment del paziente
Aziende sanitarie e la rilevanza della stampa quotidianaLa stampa quotidiana è il terreno privilegiato delle relazioni tra le aziende sanitarie pubbliche e gli ambienti di riferimento:
• ruolo rilevante nella costruzione sociale della realtà;• funzione di agenda setting• gestisce il feedback dei processi comunicativi dell’azienda• supporta il processo di ascolto della stessa azienda e favorire una migliore conoscenza del contesto di riferimento e dei temi emergenti
Fonte: elaborazione rassegna stampa regione Toscana anno 2009
• Uffici stampa in via di consolidamento => Necessario affinare il sistema di gestione della comunicazione e dei suoi effetti
• Il discorso della stampa: rilevanza del locale sul nazionale, significativa differenziazione tra contesti, attenzione quotidiana della stampa probabilmente minore di quanto venga normalmente percepito, tono utilizzato meno negativo di quanto ci si potesse attendere
Profili di utenza e empowerment del paziente
Caratteristiche della relazione con la stampa
Elaborazione rassegne stampa aziendali 7 gennaio – 6 febbraio 2010
Profili di utenza e empowerment del paziente
Le forme giornalistiche delle notizie nei contesti locali e loro posizionamento
46
Capitale umano e nuovi modelli organizzativi
Trend rapporto infermieri / medici (1997-2007)
Fonte: Elaborazioni su dati Ministero della Salute
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007Personale SSN
Medici e Odontoiatri
97.830 96.550 93.849 96.313 99.698 102.798 104.704 102.989 105.652 105.860 106.817
Personale SSN Infermieristico 252.163 252.758 246.074 251.343 259.972 262.800 262.807 257.750 252.506 265.444 264.177
47
Capitale umano e nuovi modelli organizzativi
Trend rapporto personale SSN in strutture di ricovero su personale SSN totale (1997-2007)
Nota: personale ASL ospedaliero e AO ospedaliero
Fonte: Elaborazioni su dati Ministero della Salute
Oggetto di valutazioneMedici responsabili
di strutturaMedici
"professional"
Prestazioni
Risultati gestionali conseguiti XXX X
Comportamenti organizzativi e gestionali
XX XX
Competenze tecnico-professionali X XXX
I limiti degli strumenti “tradizionali”:• Collegi Tecnici• Nuclei di Valutazione• Sistema educativo • ECM e aggiornamento professionale
Capitale umano e nuovi modelli organizzativi
La valutazione dei medici
1. La multidimensionalità delle performance aziendali
• il modello della Balanced Scorecard
2. La gestione della qualità e del rischio
• la diffusione degli standard EBM
• l’accreditamento (l’esempio di Joint Commission)
• il risk management
3. L’accountability nei confronti dell’ambiente esterno
• la pubblicizzazione delle performance (e i suoi rischi)
4. Il D.Lgs. 150/2009
• l’obbligo di distinguere (almeno) tre fasce di performance
Capitale umano e nuovi modelli organizzativi
La valutazione dei medici: i trend in corso nel contesto nazionale
50
Capitale umano e nuovi modelli organizzativi
Reti oncologiche
• Attori chiave
• Centralità della dimensione professionale
• Le reti nascono dalla collaborazione dei clinici
• La coesione della comunità professionale è condizione fondamentale per lo sviluppo della rete
• Scarso coinvolgimento del management aziendale
• Pochi DG o DS partecipano agli organi istituzionali di rete
• Supporto regionale:
• Potenzialmente importante (finanziamento, incentivazione)
• Spesso debole
• Risultati
• Trasformazione dei modelli di assistenza
• Appropriatezza
• Criticità
• Sistemi informativi
51
Capitale umano e nuovi modelli organizzativi
Numero e forma giuridica dei 115 ospedali di insegnamento (2010)
Fonte: OASI (2010)
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Innovazione tecnologica e riconfingurazione logistico-infrastrutturale
Trend di riduzione dei posti letto (1997-2007)
Fonte: Elaborazioni su dati Ministero della Salute
53
Innovazione tecnologica e riconfigurazione logistico-infrastrutturale
Trend ricoveri totali e var.% (1999-2009*)
*2009 dato provvisorio
Fonte: Elaborazioni su dati Ministero della Salute
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Innovazione tecnologica e riconfingurazione logistico-infrastrutturale
Trend incremento numero strutture territoriali (1997-2007)
Fonte: Elaborazioni su dati Ministero della Salute
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Innovazione tecnologica e riconfingurazione logistico-infrastrutturale
Variazione del valore medio dei sotto-indicatori PWEI
Valore medio 2009 Valore medio 2010 Δ (2009-2010)
PWEI Site 3,55 4,23 0,67
PWEI Clinic 1,10 1,49 0,38
PWEI Community 2,13 2,43 0,30
PWEI MD2P 0,94 1,27 0,33
PWEI PHR 2,79 3,54 0,75
PWEI Telemed 1,06 0,43 -0,63
PWEI Choice 0,32 2,61 2,29
PWEI Innovation 0,46 2,29 1,83
Fonte: OASI (2010)