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Relatório Final
Conteúdo
Lista de siglas .................................................................................................................... 3
1. Introdução .................................................................................................................... 5
2. Fase 1 (Mapeamento de processos) – Etapa 1 (Projeto Piloto) ................................... 7
2.1. Objetivo .................................................................................................................. 7
2.2. Desenvolvimento do trabalho ............................................................................... 7
2.2.1. Processo, Atividade e Tarefa .......................................................................... 7
2.2.2. Mapeamento de Processos ............................................................................ 8
2.3. Resultados ............................................................................................................ 11
3. Fase 1 (Mapeamento de Processo) – Etapa 2 (Replicação do Modelo) ..................... 12
3.1. Objetivo ................................................................................................................ 12
3.2. Desenvolvimento do trabalho ............................................................................. 12
3.3. Resultados ............................................................................................................ 14
4. Expansão do Escopo ................................................................................................... 15
5. Fase 2 (Análise dos Processos) ................................................................................... 16
5.1. Padronização dos processos ................................................................................ 17
5.1.1. Objetivos ....................................................................................................... 17
5.1.2. Critérios ........................................................................................................ 18
5.1.3. Restrições ..................................................................................................... 19
5.1.4. Fluxograma padrão ....................................................................................... 24
5.1.5. Resultados .................................................................................................... 25
5.2. Subsídios de informatização ................................................................................ 27
5.2.1. Objetivos ....................................................................................................... 27
5.2.2. Realidades encontradas ............................................................................... 27
5.2.4. Sistemas próprios de cada departamento ................................................... 28
5.2.5. Sistemas desenvolvidos pelo NPD ................................................................ 28
5.2.6. Análise dos sistemas ..................................................................................... 29
5.2.7. Proposta de informatização ......................................................................... 30
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Relatório Final
5.3. Análise dos tempos dos processos ...................................................................... 31
5.3.1. Objetivos ....................................................................................................... 31
5.3.2. Critérios ........................................................................................................ 32
5.3.3. Restrições da análise de tempos .................................................................. 32
5.3.4. Resultados .................................................................................................... 33
6. Auxílio ao Gerenciamento dos Processos .................................................................. 36
7. Implementação das melhorias ................................................................................... 38
8. Conclusão .................................................................................................................... 40
9. Referências Bibliográficas ........................................................................................... 43
10. Apêndices ................................................................................................................. 44
10.1. Apêndice A - Manual para Leitura dos Documentos Padronizados. ................. 44
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Relatório Final
Lista de siglas
CAGR – Sistema Acadêmico de Graduação
CAPG – Sistema de Controle Acadêmico da Pós-graduação
CEPE – Conselho de Educação, Pesquisa e Extensão
CPL – Comissão Permanente de Licitação
CPPD – Comissão Permanente de Pessoal Docente
CTC – Centro Tecnológico
CUn – Conselho Universitário
DAE – Departamento de Administração Escolar
DCF – Departamento de Contabilidade e Finanças
DDAP – Departamento de Desenvolvimento de Administração de Pessoal
DDAS – Departamento de Desenvolvimento de Atenção Social e à Saúde
DDPP – Departamento de Desenvolvimento de Potencialização de Pessoas
DGO – Departamento de Gestão Orçamentária
DMSG – Departamento de Material e Serviços Gerais
DOU – Diário Oficial da União
ECV – Departamento de Engenharia Civil
EJEP – Empresa Júnior de Engenharia de Produção
EMC – Departamento de Engenharia Mecânica
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Relatório Final
ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia de Produção
EPS – Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
GR – Gabinete do Reitor
INE – Departamento de Informática e Estatística
NPD – Núcleo de Processamento de dados
NUMA – Núcleo de Manutenção da UFSC
PPGCC – Programa de Pós-graduação em Ciências da Computação
PPGEP – Programa de pós-graduação em Engenharia de Produção
PRAE – Pró-reitoria de Assuntos Estudantis
PRDHS – Pró-reitoria de Desenvolvimento Humano e Social
PREG – Pró-reitoria de Ensino e Graduação
PRPG – Pró-reitoria de Pós-graduação
PU – Prefeitura Universitária
SCDP – Sistema de Concessão de Diárias e Passagens
STAE – Servidores Técnico-Administrativos em Educação
UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina
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Relatório Final
1. Introdução
A demanda desta consultoria surgiu
servidores com anos de experiência estavam
devido à falta de uma gestão de conhecimento,
perda da inteligência administrativa
foi “a realidade [do CTC] de limitação em seus quadros de funcionários, enquanto o
número de alunos cresce consideravelmente, não havendo previsão para au
número de servidores” (OKI
na agilidade da tomada de decisões e
modelo administrativo burocrático e pouco informatizado.
Nesse contexto, propôs
Mapeamento de Processos, composta pela
Capítulo 2 e Etapa 2 (Replicação do Modelo)
dos Processos – descrita no capítulo
administrativos mapeados na Fase 1, as macro
número de consultores envolvidos em cada uma delas:
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A demanda desta consultoria surgiu quando se identificou “
servidores com anos de experiência estavam para se aposentar em até cinco anos e
devido à falta de uma gestão de conhecimento, verificou-se um risco muito grande
perda da inteligência administrativa” (OKI et al., 2009). Outro ponto crítico apontado
de limitação em seus quadros de funcionários, enquanto o
consideravelmente, não havendo previsão para au
ero de servidores” (OKI et al., 2009). Além disso, constatou-se que há dificuldade
na agilidade da tomada de decisões e no processamento das informações
modelo administrativo burocrático e pouco informatizado.
Nesse contexto, propôs-se a realização da consultoria divida em Fase 1
Mapeamento de Processos, composta pela Etapa 1 (Projeto Piloto)
2 (Replicação do Modelo) – descrita no capítulo 3 e
descrita no capítulo 4. A figura abaixo representa os setores
vos mapeados na Fase 1, as macro-atividades da Fase 2 e o tempo e
número de consultores envolvidos em cada uma delas:
quando se identificou “que muitos
para se aposentar em até cinco anos e
se um risco muito grande na
, 2009). Outro ponto crítico apontado
de limitação em seus quadros de funcionários, enquanto o
consideravelmente, não havendo previsão para aumentar o
se que há dificuldade
no processamento das informações, devido a um
lização da consultoria divida em Fase 1,
1 (Projeto Piloto) – descrita no
e Fase 2, Análise
abaixo representa os setores
atividades da Fase 2 e o tempo e
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Relatório Final
Este relatório tem como objetivo apresentar o desenvolvimento da consultoria,
bem como as sugestões de melhoria e as conclusões da equipe. Vale ressaltar que
estão anexos a este relatório:
• Interface Digital, que contêm:
� Tutorial;
� Relatório parcial da Fase 1 – Etapa 1;
� Relatório parcial da Fase 2 – Etapa 2;
� Relatório da Fase 2 (Relatório Final);
� Manual para utilização dos Documentos Padronizados;
� 275 processos mapeados na Fase 1;
� 80 processos padronizados, com seus respectivos Documentos de
Padronização: Fluxograma padrão, Comentários, Subsídios para
Informatização, Procedimento de Trabalho, Diagrama de Períodos do
Processo, Diagrama de Tempos Fixos;
� Vídeo institucional da EJEP;
� Apresentação institucional da EJEP;
• Tutorias impressos;
• Manual para utilização dos Documentos Padronizados impresso;
• 80 processos padronizados impressos, divididos entre secretaria de centro,
departamento, graduação e pós-graduação, com seus respectivos Documentos
de Padronização: Fluxograma-Padrão, Comentários, Subsídios para
Informatização, Procedimento de Trabalho, Diagrama de Períodos do Processo,
Diagrama de Tempos Fixos;
• Relatório da Fase 2 (Relatório Final).
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Relatório Final
2. Fase 1 (Mapeamento de processos) – Etapa 1 (Projeto Piloto)
2.1. Objetivo
A primeira etapa da consultoria teve como objetivo o desenvolvimento de uma
metodologia frente a realidade da UFSC e uma aplicação-teste da mesma, denominada
projeto piloto.
2.2. Desenvolvimento do trabalho
No início da consultoria, foram pesquisados diferentes estudos de casos e
metodologias existentes de mapeamento de processos; a consulta revelou que a
maioria das aplicações foi em instituições privadas e, por isso, não abordava as
dificuldades da realidade das instituições públicas, dentre as quais se destacam a
resistência a mudanças e excesso de burocracia nas atividades. Fez-se necessário,
então, a adaptação das metodologias encontradas para atender a demanda do CTC da
UFSC.
A fim de promover um melhor alinhamento com a metodologia adaptada à
consultoria, a equipe de consultores optou pelas seguintes abordagens: seguem abaixo
os principais conceitos.
2.2.1. Processo, Atividade e Tarefa
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Relatório Final
“Processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe
valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos
fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos.”
(HARRINGTON, 1991). Sendo que esta relação dos processos e a agregação de valor
deveriam estar claras, não apenas para os realizadores das entrevistas, mas também
para os entrevistados.
“Atividade é o título dado a um conjunto de tarefas orientadas para um
objetivo definido. Seu enfoque é "o que fazer" como pré-requisito indispensável para a
consecução do objetivo” (Gauss Consultores Associados Ltda, 2009).
Denomina-se tarefa “uma sequência de passos/etapas predeterminados para
realizar uma atividade. Cada um desses passos pode demandar a necessidade de
explicações detalhadas de "como fazer", justificando a construção de procedimentos
documentados pertinentes. (Gauss Consultores Associados Ltda, 2009).
Visualmente, observa-se a interação entre os conceitos:
2.2.2. Mapeamento de Processos
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Relatório Final
“O mapeamento de processos seria uma ferramenta gerencial analítica e de
comunicação que têm a intenção de ajudar a melhorar os processos existentes ou de
implantar uma nova estrutura voltada para processos. A sua análise estruturada
permite, ainda, a redução de custos no desenvolvimento de produtos e serviços, a
redução nas falhas de integração entre sistemas e melhora do desempenho da
organização, além de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor
entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam
de mudanças” (HUNT, 1996, apud VILLELA, 2000, p. 36).
Para determinar a forma de coleta de dados e informações dos STAE e dos
professores, desenvolveram-se diversas abordagens; uma das referências encontradas,
que mais se aproximou da demanda encontrada, foi a chamada pesquisa-ação, por se
tratar de “um tipo de pesquisa social com base empírica que é concebida e realizada
em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e
no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do
problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo” (THIOLLENT, 1996).
Essa metodologia permite uma interação entre os consultores e os executores dos
processos, através de uma coleta de informações com o maior detentor de
conhecimento da respectiva atividade.
Adotou-se na consultoria a abordagem de baixo para cima, que consiste em
“mapear as atividades mais operacionais até a parte que as gerenciam” (OSBORN,
1996).
Complementando essa abordagem, optou-se pela utilização dos cartões
adesivos coloridos do tipo Post-it® (3M) para mapear as atividades e tarefas dos
processos, como proposto por Ballé (1997). Nesses cartões, são anotadas as operações
diárias de cada indivíduo sob a forma de frases específicas e completas (contendo
sujeito, verbo e complemento), de modo a representaram as peças físicas do processo
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Relatório Final
que possam ser reorganizadas e manipuladas de maneira prática, permitindo a
reconstituição de um fluxo baseado na experiência dos entrevistados.
A ferramenta utilizada foi o fluxograma, “que descreve graficamente um
processo existente ou um novo processo proposto, identificando cada evento da
seqüência de atividades por meio de símbolos, linhas e palavras” (HARRINGTON,
1991).
Essa metodologia desenvolvida está mais bem descrita no artigo desenvolvido
pelos consultores e gerente dessa consultoria: “Metodologia de mapeamento de
processos aplicada em setores administrativos de uma universidade pública”,
publicado no ENEGEP 2009.
Essa etapa abordou o mapeamento dos processos administrativos da direção
do CTC, secretaria de departamento do INE, secretaria de graduação do EPS e
secretaria de pós-graduação do EMC.
Segundo a metodologia construída, iniciou-se o mapeamento de processos
propriamente dito com a sensibilização dos STAE e gestores envolvidos, expondo o
trabalho que seria realizado, a fim de obter a colaboração dos mesmos para a
efetividade da consultoria. Posteriormente se realizaram as entrevistas com todos
STAE responsáveis pelos processos administrativos dos departamentos citados, nas
quais os consultores junto com eles construíam o fluxo de atividades e tarefas relativo
aos processos de que eram responsáveis e identificaram oportunidades de melhoria.
Após o número de entrevistas necessárias, realizou-se uma etapa de validação de
todas as informações contidas nos fluxograma, a fim de garantir veracidade por parte
dos STAE e correção de possíveis erros.
Vale ressaltar que alguns consultores encontraram dificuldade para conseguir a
aceitação de alguns STAE e gestores, pela resistência em acreditar que seriam
atividades que tomariam seu tempo e não chegaria aos resultados finais e pelo receio
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Relatório Final
do trabalho representar uma ameaça a seu cargo na UFSC. Diante disso, a equipe
desenvolveu maneiras para vencer essas dificuldades, como a conscientização dos
mesmos sobre o impacto positivo que poderia ser gerado a eles mesmos, e envolver os
STAE e gestores para colaborarem com a consultoria.
2.3. Resultados
No final dessa etapa, realizaram-se feedbacks com todos os envolvidos,
mostrando que 80% entenderam a necessidade do trabalho e concordaram com a
iniciativa de melhorar os processos administrativos. Observou-se também que se
gerou muita expectativa quanto aos resultados finais dessa consultoria por parte dos
STAE e gestores, que convergiam à otimização dos processos através de
informatização e/ou desburocratização de atividades, definição clara dos responsáveis
pelos processos e uma melhor alocação deles, e padronização de normas e
procedimentos comuns.
Mapearam-se 79 processos em fluxogramas, contendo as melhorias sugeridas
pelos 17 entrevistados dentre STAE e gestores, possibilitando a identificação da
realidade atual desses departamentos e as oportunidades de melhorias já sugeridas
pelos entrevistados.
Observaram-se alguns pontos críticos como a ausência de ferramentas,
treinamentos e apoio à tomada de decisão para a gestão dos setores administrativos
mapeados.
Outro resultado foi a concretização e validação da metodologia de
mapeamento de processos para a realização da etapa 2 da fase 1.
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3. Fase 1 (Mapeamento de Processo) – Etapa 2 (Replicação do
Modelo)
3.1. Objetivo
O objetivo dessa segunda etapa da primeira fase foi mapear e identificar
oportunidades de melhorias, através da replicação do modelo de mapeamento
desenvolvido e aprimorado no projeto piloto. Essa replicação completou o
mapeamento e a modelagem dos processos realizados nos departamentos escolhidos
para a realização da consultoria.
3.2. Desenvolvimento do trabalho
Nessa etapa, decidiu-se continuar com a técnica de mapeamento utilizando
Post-it®, tendo em vista os resultados obtidos na primeira etapa – as entrevistas
tornaram-se mais dinâmicas e visuais, proporcionando um melhor entendimento por
parte dos STAE e uma maior aprendizagem dos consultores em relação aos processos.
Contudo, com a análise crítica da metodologia utilizada na primeira etapa e
diante de um novo contexto, replicação do mapeamento de processos em outros
departamentos, aperfeiçoou-se a metodologia para atender de forma mais efetiva a
essas diferentes deandas, principalmente quanto a forma e execução das entrevistas.
Outra mudança metodológica foi a implantação do recolhimento de tempos de
ciclo e frequências dos processos. O tempo de ciclo recolhido está relacionado com o
tempo que leva para todo processo ser concluído, ou seja, obteve-se o lead time do
mesmo. A frequência foi uma estimativa, dada pelo entrevistado, de quantas vezes o
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Relatório Final
processo é realizado num período de tempo. Tentou-se realizar o recolhimento dessas
informações com base em históricos ou registros, que porventura os entrevistados
tivessem, a fim de dar maior confiabilidade às informações.
Quanto à construção dos fluxogramas, foram estabelecidos alguns critérios de
modelagem. Os principais critérios adotados foram: comentários locais sobre cada
atividade como prazos, resoluções, dificuldades e oportunidades de melhoria;
comentários no título dos processos, que envolvem todas as atividades; apresentação
do tempo de ciclo e frequência do processo, colocados ao lado da legenda;
Além disso, realizou-se um estudo dos regimentos internos dos setores que
deveriam ser mapeados, a fim de obter informações quanto às diretrizes dos
processos, e dos fluxogramas da etapa piloto, com o objetivo de conhecer as
atividades envolvidas nos processos de setores já mapeados.
Para que a equipe da consultora tivesse uma maior adesão dos STAE e dos
gestores dos departamentos no mapeamento dos processos, optou-se novamente por
uma apresentação do projeto para os envolvidos nos departamentos. Essas
apresentações contaram, como na etapa piloto, com a presença de autoridades da
direção do Centro Tecnológico.
A partir da apresentação, os consultores entraram em contato com os
entrevistados para marcar suas entrevistas. Assim como na primeira etapa, as
entrevistas foram divididas em três partes: primeira entrevista, entrevista
intermediária e entrevista de validação, havendo algumas adaptações para viabilizar a
replicação.
Para finalizar, os consultores aplicaram feedbacks aos entrevistados, a fim de
garantir a qualidade do mapeamento dos processos e obter informações quanto às
expectativas em relação ao trabalho da consultoria. Vale ressaltar, que os feedbacks
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Relatório Final
foram aplicados por consultores diferentes, para que os STAE tivessem mais liberdade
para avaliar o mapeamento.
3.3. Resultados
Como resultado das entrevistas realizadas na fase 1, realizou-se o mapeamento
e a modelagem de 275 processos. Para isso, foram entrevistadas 45 pessoas, entre
coordenadores, chefes de departamento e STAE.
Pôde-se também identificar algumas percepções que os consultores tiverem
nas entrevistas com os gestores. A expectativa da maioria dos gestores é que ocorra
uma padronização e informatização em todos os processos realizados nos setores
departamentais da UFSC. A importância dessa padronização está vinculada às
ferramentas gerenciais que os coordenadores, após os processos estarem
padronizados, poderão utilizar para controlar e gerenciar as atividades realizadas pelos
STAE.
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4. Expansão do Escopo
Observou-se durante a conclusão da fase 1 que os conhecimentos detalhados
da equipe sobre os processos, suas possíveis oportunidades de melhorias e a realidade
dos STAE e gestores do CTC não seria bem aproveitado com o escopo em andamento.
Por isso, notou-se a possibilidade de entregar mais resultados do que os propostos
inicialmente; a equipe, então, identificou quais entregas poderiam ser realizadas que
trariam mais resultados ao CTC e à UFSC e apresentou formalmente um aditivo de
contrato.
Inicialmente, propôs-se a realização de benchmarking entre os processos de
mesmos setores para identificar as melhores práticas, considerando as melhorias
sugeridas pelos entrevistados. Abordar-se-ia também a identificação das
interdependências entre os setores e, em relação à modernização dos processos, das
melhores práticas já informatizadas e dos processos passíveis de informatização.
A expansão do escopo abrangeu a padronização dos processos em forma de
fluxograma, acompanhado de comentários que instruem os realizadores, de
procedimentos de trabalhando em alguns casos; subsídios à informatização, através de
documentos que contêm propostas de funcionalidades que o processo deverá conter
para seu melhor funcionamento, promovendo um bom entendimento de tais
funcionalidades, sem, contudo, colocá-las numa linguagem computacional; e o
diagrama de Gantt, uma ferramenta para gestão dos processos.
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5. Fase 2 (Análise dos Processos)
Após a apresentação e aceitação da expansão do escopo, a equipe retomou o
trabalho com o detalhamento das atividades que levariam às entregas finais já
mencionadas e alinhou-se quanto aos critérios e conceitos que seriam utilizados para a
fase 2, de análise dos processos.
Um dos conceitos que guiou a análise dos processos foi o de agregação de
valor, segundo o qual “durante a realização de cada processo existe a agregação de
valor, ou seja, adiciona-se algo ao input (entrada) buscando a satisfação do cliente
(interno ou externo); tudo o que é realizado no processo e não busca satisfazer o
cliente é visto como algo que não agrega valor e deve ser, na medida do possível,
eliminado” (VARVAKIS, Gregório 2000)
Segundo Lachnitt (1994), a principal inovação da metodologia de análise de
valor está na inserção conceitual das funções que um determinado produto ou serviço
deve cumprir e na forma como a prestação destes serviços cumpre essas funções. O
produto ou serviço ótimo seria aquele que cumpre todas as funções necessárias
excluindo todas as outras, utilizando as soluções técnicas mais simples e menos
onerosas.
A primeira etapa para a análise das realidades estudadas e mapeadas na fase 1
relaciona-se à organização dos dados. Essa primeira análise visou avaliar quais são as
atividades comuns a cada processo e quais atores estão envolvidos em cada um deles.
Após a avaliação das similaridades e dos envolvidos nos processos mapeados,
partiu-se para a padronização, que será descrita a seguir.
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5.1. Padronização dos processos
Essa etapa consiste na análise das quatro realidades encontradas de cada
processo através de benchmarking para o levantamento das melhores práticas e na
análise das melhorias sugeridas pelos responsáveis pelos processos e pelos
consultores, discutidas em reuniões.
Vale ressaltar que um resultado intrínseco à análise de benchmarking e
levantamento das melhores práticas foi a identificação de processos particulares de
cada departamento bem como dos processos que podem ser integrados em uma única
rotina de trabalho ou divididos em procedimentos distintos.
Com todas as realidades avaliadas, construiu-se uma nova descrição da rotina
de trabalho de cada processo, preocupando-se com a obtenção de um processo
facilmente adaptável à realidade encontrada unidade de ensino mapeada.
Através da análise dos resultados da Fase 1, desenvolveram-se documentos
padronizados, que consistem na otimização da rotina de trabalho com comentários
anexos, bem como características de um sistema de informação para apoiar o
processo. O propósito dos documentos é apresentar todas as informações
relacionadas às novas melhorias a serem implantadas, aos envolvidos em cada
atividade e aos aspectos que os sistemas de informação deverão englobar no apoio ao
processo analisado.
5.1.1. Objetivos
Objetivos específicos foram desenvolvidos para nortear a análise da etapa de
padronização.
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Relatório Final
• Identificar as melhores práticas de cada realidade mapeada;
• Avaliar a viabilidade das melhorias sugeridas pelos entrevistados no
mapeamento;
• Desenvolver um processo que seja facilmente implantado nos setores
departamentais;
• Construir documentos padronizados que contemplem todas as
informações relevantes levantadas na coleta de dados, através de
comentários anexos;
• Fornecer subsídios para o desenvolvimento de um sistema de
informação de apoio ao processo padronizado.
5.1.2. Critérios
Alguns critérios e preocupações foram apontados para o desenvolvimento do processo
padronizado, com o propósito de uniformizar a tomada de decisão na seleção das
melhores práticas e as melhorias de cada realidade mapeada:
• Foram sugeridas apenas melhorias que possam ser implantadas a curto ou
médio prazo: esta foi uma grande preocupação na etapa de padronização, no
sentido de desenvolver uma rotina de trabalho otimizada e com melhorias, que
seja facilmente adaptável a todas as realidades do centro de ensino;
• Servidores foram novamente consultados: para a construção de um fluxograma
claro e condizente com as expectativas dos servidores, estes foram novamente
consultados através de entrevistas, com o objetivo de retirar dúvidas e coletar
mais melhorias e mudanças que surgiram;
• Melhorias foram decididas com o consenso de toda a equipe: nessa etapa da
consultoria, toda a equipe estava reunida para a elaboração dos documentos
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padronizados, a fim de construir um padrão de tomada de decisão alinhado
com os objetivos do trabalho;
• Todos os processos foram revisados pelo menos duas vezes: a revisão foi
extremamente necessária para eliminar inconsistências, bem como para
retomar pontos de discussão que não ficaram devidamente claros;
• Resoluções que regem os processos foram sempre consultadas: a maioria dos
processos administrativos possui resoluções ou editais que regulam seus prazos
e atividades. Os consultores utilizaram tais resoluções para esclarecer certas
necessidades impostas no processo, assim como levantaram quais melhorias
ferem ou não as resoluções.
5.1.3. Restrições
Durante a etapa de padronização, os processos foram tratados de forma
diferenciada, fazendo com que houvesse diferentes classificações para esses
processos. Abaixo, estão apresentadas essas classificações com seus processos e
respectivas justificativas.
Particularidades
Consideraram-se particularidades os processos e atividades que foram
encontrados em apenas um dos departamentos mapeados. A seguir serão
apresentadas, por assunto, as particularidades encontradas e uma análise sobre o que
se pode tornar uma melhoria padrão a todos os departamentos.
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Relatório Final
Vale destacar que, pelo fato de serem particularidades de alguns
departamentos, não se encontrou a necessidade de gerar fluxogramas padronizados,
com exceção ao “Acesso aos Prédios Restritos”.
Acesso aos prédios restritos
Observou-se que dos quatro departamentos mapeados apenas a secretaria de
departamento do EMC utiliza acesso a prédios pelo sistema que utiliza o próprio cartão
da UFSC ou senha.
Temos como sugestão que todos os departamentos que possuem acessos
restritos utilizem esse sistema para entrar e sair do departamento, pois assim será
desnecessário ter STAE que fiquem responsáveis por abrir a porta, como ocorre no
EPS; poderia ser implantado em conjunto um sistema que fizesse o histórico de quem
entra e sai do departamento e os respectivos horários. Caso as melhorias apontadas
sejam implantadas, sugere-se que as secretarias de departamento realizem o processo
padronizado denominado “Acesso aos prédios restritos”.
Técnico em informática
Observou-se que dos quatro departamentos mapeados apenas a secretaria de
departamento do EPS possui um técnico em informática, lotado como técnico de
laboratório, que trabalha 6 horas por semana para gerenciar o site do departamento e
do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (PPGEP), bem como a
manutenção da rede do NPD e dos computadores do respectivo departamento.
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Relatório Final
Os consultores sugerem a presença de um responsável para realizar esses
processos, pois se observou que os sites dos departamentos estão desatualizados e
são subutilizados. Notou-se também uma dificuldade em manutenções nos
computadores, que devem ser requisitadas à secretaria do CTC e são demoradas e
onerosas. Caso as melhorias sugeridas sejam implementadas, sugere-se a inclusão dos
processos “Gerenciamento de Sites” e “Suporte ao NPD”, ambos mapeados na
secretaria de departamento do EPS.
Agenda do chefe do departamento
Observou-se que essa atividade acontece apenas na secretaria de
departamento do EMC. Através da análise da realidade em outros departamentos,
sugere-se que esta atividade deve ser realizada pelo próprio chefe de departamento,
visando não sobrecarregar a secretaria de departamento.
Atualização do Portal (Portal EMC)
Notou-se que dos quatro departamentos mapeados apenas o EMC possui um
portal como ferramenta de otimização na comunicação entre secretaria e professores.
Tal portal foi desenvolvido e implementado por uma empresa externa à UFSC; como
ele ainda está sendo aperfeiçoado, não foi sugerido como melhor prática.
Funcionalidades que visam melhorar a comunicação e as decisões entre a secretaria e
todos os professores estão sendo propostas por este portal. Há, portanto, a
necessidade de estudá-lo melhor caso sejam implantadas no centro melhorias nesse
sentido.
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Relatório Final
Qualificação Doutorado
Observou-se que dos quatro departamentos mapeados apenas a secretaria de
pós-graduação do ECV apresenta um processo de preparação da qualificação, que
envolve a secretaria. Esse processo existe devido à matrícula de aluno especial de
doutorado, que não foi mencionado por nenhum outro programa de pós-graduação
mapeado.
Programação de Visitas
Observou-se apenas no departamento da Engenharia Mecânica um processo
formalizado para agendamento de visitas por professores ou autoridades externas à
universidade. Tal processo existe neste departamento em específico por uma grande
quantidade de laboratório e centros de pesquisa, algo um pouco discrepante dos
outros departamentos abordados. Caso esteja-se trabalhando com um departamento
similar à Engenharia Mecânica o processo “Programação de Visitas” talvez deva ser
mais bem estudado.
Sem Melhorias
Observou-se ao longo das análises de padronização que alguns processos
mapeados eram estritamente operacionais e não havia melhorias significantes a serem
realizadas; consequentemente esses processos não geraram fluxogramas-padrão.
Abaixo serão apresentados os processos sem melhorias e suas respectivas
justificativas.
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Relatório Final
Atendimento na Portaria (secretaria de departamento)
Trata-se de um processo que no atendimento de alunos e professores para
fornecimento de informações e emissão de documentos. O fornecimento de
informações se dá verbalmente ou, em poucos casos, através de e-mail. A emissão de
documentos é realizada através da impressão e autenticação do mesmo. Considerou-
se, portanto, que tal processo não necessita ser melhorado.
Distribuição de Correspondências (secretaria de departamento)
Esse processo consiste na distribuição das correspondências recebidas por
malote ou entregues por terceiros nos escaninhos dos professores do departamento.
Caso a correspondência seja importante ou não caiba no escaninho, ela é entregue em
mãos. Para isso, não se propuseram melhorias, pois se considerou o processo
otimizado e uniforme em todos os departamentos mapeados.
Verificação de Ligações Abusivas (secretaria do centro)
O processo considerado trata-se de uma checagem das ligações telefônicas
realizadas na direção do CTC que ultrapassaram uma duração estipulada, através de
critérios determinado pela atual gestão. Acredita-se que deva haver um controle sobre
as ligações realizadas nos órgãos universitários; optou-se, porém, não sugerir
melhorias para tal procedimento, uma vez que atualmente não há especificações do
Conselho Universitário para esse tipo de controle.
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Manutenção prédio CTC (Direção do Centro)
Esse processo envolve diversas atividades de manutenção como abertura dos
prédios, informações aos visitantes, entre outros. Para este processo não foram
sugeridas mudanças ou melhorias, uma vez que tratam-se de atividades operacionais
que competem ao próprio servidor.
Integrados
Determinados processos foram tratados de forma isolada na fase 1 a fim de
promover um melhor entendimento das atividades por parte do entrevistado e maior
clareza na coleta de dados. Observou-se, contudo, que tais processos possuíam
atividades muito similares, diferindo em algum detalhe no processamento.
Para esses processos, portanto, a etapa de padronização integrou-os através do
desenvolvimento de fluxogramas-padrão, nos quais foram abordadas melhorias e
particularidades dos fluxos originais.
5.1.4. Fluxograma padrão
O fluxograma é o documento em que se apresentam os processos através da
sequência de atividades que os compõem, com a finalidade de tornar mais intuitivo o
entendimento da dos processos e facilitar a identificação dos envolvidos em cada
atividade. Além disso, quando os consultores julgaram que a atividade necessitava de
mais informações e detalhamento, ou seja, atividades críticas nos processos, recorreu-
se aos documentos Procedimento de Trabalho e Comentários.
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No Procedimento de Trabalho, apresentam-se as tarefas que compõem as
atividades. Esses documentos podem ser entendidos como uma expansão da atividade
a que se refere, uma vez que é descrita a sequência de tarefas necessárias para a
realização da atividade correspondente.
No documento de Comentários, constam informações relevantes às atividades
ou ao processo como um todo, que não foram abrangidas pelo fluxograma.
Encontram-se também justificativas nos casos em que houve mudanças propostas
pelos consultores no processo.
Os chamados Documentos Padronizados, que são o conjunto de documentos
que explicitam cada processo, contam também com Subsídios para Informatização,
além dos outros três supracitados. Esse documento está mencionado mais abaixo, no
capítulo “Subsídios de informatização”, dispensando sua descrição neste.
Para se obter detalhes a respeito da melhor forma de leitura dos Documentos
Padronizados, recomenda-se a leitura do Apêndice A, Manual para Leitura dos
Documentos Padronizados.
5.1.5. Resultados
Considera-se a finalização da etapa de padronização dos processos como um
passo essencial para a apresentação de resultados concretos, através da construção de
uma proposta de dinâmica de trabalho nos setores departamentais da universidade,
sendo desenvolvida junto com os servidores.
Tem-se, portanto, como primeiro resultado dessa etapa o benchmarking e
compilação dos 275 processos mapeados na Fase 1 em 80 processos padronizados
com seus respectivos documentos anexos.
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Para a fase de padronização, necessitou-se consultar novamente alguns
servidores, com o objetivo de tirar dúvidas quanto aos processos já mapeados e
também buscar novas melhorias e modificações.
A partir do desenvolvimento das rotinas de trabalho padronizadas, pode-se
avaliar resultados organizacionais que tais documentos irão proporcionar para seus
gestores, dentre os quais se destacam
Uma proposta concreta da forma com que os processos administrativos dos
setores departamentais devem ser conduzidos;
Compilação de grande parte das melhorias propostas pelos STAE entrevistados
na fase 1;
Construção de um conjunto de documentos de fácil visualização para diversas
informações necessárias à gestão, tais como:
• Entregas finais e parciais de cada processo administrativo;
• Necessidades (inputs) exigidas para seu início;
• Atores envolvidos (alunos, professores, órgãos externos) em cada atividade dos
processos;
• Interfaces administrativas, identificando tramitações entre os órgãos externos
ao setor mapeado, com as necessidades e o processamento de cada parte
envolvida.
Observamos, portanto, que o desenvolvimento de rotinas de trabalho
padronizadas gera benefícios em diversas esferas administrativas e humanas dos
setores abordados.
Tem-se como grande benefício dessa etapa o envolvimento dos entrevistados
no trabalho, o que possibilitou um maior entendimento dos processos que realizam
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bem como a possibilidade de começar a ter uma visão voltada para gestão por
processos.
5.2. Subsídios de informatização
5.2.1. Objetivos
Os principais objetivos dos subsídios de informatização são:
• Identificação, através do mapeamento de processos, dos sistemas de
informação utilizados nos diferentes setores departamentais abordados bem
como dos processos passíveis de informatização;
• Análise dos sistemas de informação encontrados, visando o aprimoramento
e/ou inclusão de funcionalidades;
• Descrição de novas funcionalidades do sistema proposto em formato de texto;
• Descrição dos inputs e outputs necessários para o funcionamento de tal
sistema;
• Formulação da descrição do sistema com os tópicos citados, a fim de criar
subsídios a posterior implementação de sistemas para apoiar os processos
padronizados.
5.2.2. Realidades encontradas
Diferentes realidades foram identificadas entre os setores. Observou-se que
cada departamento utiliza uma gama distinta de sistemas de informação para apoiar
seus processos administrativos, ou seja, criaram-se diferentes maneiras de conduzir os
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processos com o apoio dos sistemas de informação. A seguir serão apresentadas
algumas realidades observadas, bem como a maneira que cada uma foi considerada na
padronização dos processos.
5.2.4. Sistemas próprios de cada departamento
Entre os setores departamentais abordados, podemos citar dois casos de
sistemas de informação próprios, ou seja, desenvolvidos no próprio departamento ou
terceirizados.
O primeiro caso foi o sistema encontrado no PPGCC, desenvolvido por um
aluno e utilizado na maioria dos processos realizados pelo setor. Esse sistema apoia os
processos da secretaria de pós-graduação do INE, facilitando o armazenamento e
emissão de documentos; considerou-se uma melhor prática das secretarias de pós-
graduação, conforme muito abordado na padronização. Há, então, necessidade de
estudo desse sistema, no sentido de integrá-lo ao sistema do CAPG, desenvolvido pelo
NPD.
O segundo caso é o portal utilizado pelo EMC, desenvolvido e mantido por uma
empresa externa à UFSC. Esse sistema serve de apoio a comunicação entre STAE,
gestores, professores e alunos, através do agendamento de reuniões, marcação de
férias, entre outros processos da secretaria do departamento.
5.2.5. Sistemas desenvolvidos pelo NPD
Identificou-se uma expressiva quantidade de sistemas oferecidos pela UFSC – a
maioria deles específicos, ou seja, para apoio de poucos processos. Entre os
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departamentos abordados, notou-se que alguns STAE não utilizam determinados
sistemas e têm formas particulares de realizar os processos.
Outro ponto é a falta de integração entre os sistemas, uma vez que os sistemas
são específicos e, portanto, em grande quantidade. Os STAE utilizam alguns sistemas
atualmente, mas nem sempre fazem uso de todos os recursos desses respectivos
sistemas.
A padronização dos processos considerou todos os sistemas desenvolvidos pelo
NPD como necessários, contudo observou-se a necessidade de integração das bases de
dados existentes. Os sistemas que possuem funcionalidades importantes e são
subutilizados pelos servidores foram destacados na padronização com comentários
sobre a necessidade de instalação e as funcionalidades já disponíveis.
5.2.6. Análise dos sistemas
Uma vez identificados os processos passíveis de informatização e os diferentes
sistemas utilizados nos setores departamentais abordados, iniciou-se a etapa de
análise.
A análise realizada buscou, sob a ótica do valor, a otimização da forma de
realização dos processos, através da integração dos sistemas aos processos, bem como
da proposição de novas funcionalidades aos mesmos.
Para os sistemas já existentes, o objetivo foi identificar e aprimorar as
funcionalidades e, quando possível, propor uma integração. Tomou-se cuidado com a
abordagem dos sistemas próprios, em que os consultores procuraram detalhar a forma
de processamento e identificar as funcionalidades que poderiam ser incluídas nos
sistemas já utilizados por todos os setores.
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No que diz respeito aos processos identificados como não informatizados – que
não possuem um sistema de informação de apoio – a análise realizada teve como
objetivo identificar as atividades passíveis de informatização. A partir disso, definiram-
se quais funcionalidades eram necessárias ao apoio de cada atividade, identificando a
existência de tal funcionalidade em algum sistema já existente. Por fim, definiram-se
os inputs e outputs do sistema e descreveu-se seu processamento.
5.2.7. Proposta de informatização
As propostas de informatização, sejam elas as modificações dos sistemas já
existentes ou a proposta de um novo sistema, foram apresentadas em forma de texto,
que segue em anexo a cada processo, denominado Subsídios para Informatização, de
cor laranja.
O documento consiste nas propostas de funcionalidades que o processo deverá
conter para seu melhor funcionamento. Uma preocupação da equipe foi promover um
bom entendimento de tais funcionalidades, sem, contudo, colocá-las numa linguagem
computacional.
Vale ressaltar que o documento Subsídios para Informatização acompanha
apenas os processos em que formam identificadas melhorias em relação à
informatização. Esse documento consiste em uma descrição do sistema que melhor
atende ao processo, no qual estão identificados os inputs, outputs e a forma de
processamento do mesmo.
As propostas de informatização anexadas a cada processo são, portanto, um
guia para o desenvolvimento e futura implementação do sistema de informação que
apoiará os processos padronizados. Durante sua realização, os consultores
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preocuparam-se em fornecer necessidades de informatização que sejam facilmente
adaptáveis a realidade do CTC.
5.3. Análise dos tempos dos processos
Na etapa de análise dos tempos dos processos os consultores passaram a
estudar a realização de cada atividade dos processos no decorrer do tempo.
Buscando uma elevada precisão nos dados coletados, os consultores
procuraram alguns SATE novamente, com o objetivo específico de colher dados sobre
os tempos de realização dos processos. Questionaram-nos sobre os períodos de
realização atualmente vigentes e os que seriam ideais.
Pôde-se aferir, portanto, tempos e períodos condizentes com a realidade atual
e os períodos que seriam desejáveis pelos próprios STAE. Considerou-se que os tempos
implementados serão impostos sobre os processos otimizados; logo, propuseram-se
períodos de realização próximos ao ideal, proposto pelos entrevistados.
5.3.1. Objetivos
Essa análise tem por objetivo estimar o período de realização das atividades
realizadas nos setores administrativos mapeados, bem como prazos de entregas,
quando existentes.
Pretende-se também fornecer uma ferramenta através da qual se possa
visualizar facilmente o desenvolvimento das atividades e entregas que compõem o
processo no tempo, possibilitando um maior controle quanto as datas em que cada
etapa deve ser realizada.
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5.3.2. Critérios
Observou-se que os processos poderiam ser classificados em três grupos, de
acordo com suas características de comportamento no tempo.
Classificaram-se como tempo fixo os processos que apresentam datas de início
do processo, de entregas intermediárias e de fim do processo definidas pelo calendário
acadêmico.
Os processos com período fixo são aqueles que não possuem uma data definida
para iniciarem, mas apresentam períodos bem definidos desde a data de seu início –
geralmente por algum tipo de solicitação. Pode-se aferir um período de realização,
uma vez determinada a data de início. Serão determinados, portanto, prazos
intermediários de realização das atividades a partir de uma data zero, que poderá ser
estipulada pelo usuário.
Por fim, os processos sem tempo relevante representam aqueles que levam
pouco tempo para serem realizados, podendo considerar sua entrega imediata e com
pouca relevância para o gerenciamento.
5.3.3. Restrições da análise de tempos
No decorrer da análise de tempos, algumas considerações foram feitas para
possibilitar a representação do tempo dos processos da melhor maneira possível. A
metodologia de análise tem, portanto, algumas restrições que estão apresentadas a
seguir:
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• Os períodos estimados na planilha “Diagramação dos períodos” são sugestões
de tempos, baseadas nas entrevistas com os servidores, resoluções e dados
coletados nos fluxogramas; isto é, não representa o tempo em que o processo
acontece em todos os departamentos;
• Não se estimaram os períodos de realização relativos às atividades realizadas
por órgãos externos aos setores mapeados, como DAE e Reitoria;
• Não se estimou o tempo das atividades subsequentes às atividades realizadas
por órgãos externos. Então, os processos com atividades realizadas por órgãos
externos estão com prazos e períodos intermediários estimados, mas não
possuem a data final de entrega;
• Não se identificou o acúmulo de atividades, já que para isso seria necessário
que houvesse um registro preciso de quando ocorre cada processo;
• Apenas os processos previstos no calendário acadêmico possuem datas com
pouca ou nenhuma modificação ao longo dos anos. Os outros são definidos por
períodos e não por datas fixadas;
5.3.4. Resultados
O principal resultado do estudo dos tempos dos processos foi a elaboração de
um Diagrama de Gantt, que representa graficamente os períodos de realização das
atividades para cada processo. Esta auxiliará na gestão dos processos do CTC, uma vez
que proverá aos gestores a informação de qual atividade deve ser realizada e o
período de interesse da mesma.
Para os processos de tempo fixo gerou-se um diagrama específico, contendo as
datas iniciais, intermediárias e finais de cada processo. Nesse diagrama, está plotado
grande parte dos prazos estipulados pelo calendário acadêmico. Tem-se, portanto,
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uma representação gráfica do calendário da UFSC e uma ferramenta para o
acompanhamento desses processos regidos por prazos fixos ao longo dos anos.
Para os processos de período fixo elaborou-se uma espécie de gabarito,
contendo os períodos a partir de uma data fictícia, que é a mesma para todos
processos – denominada data zero, na prática seria a data da requisição que daria
início ao processo. Tem-se, então, um gráfico em que todos os processos das
secretarias administrativas iniciam-se na mesma data, com suas entregas
intermediárias definidas a partir dessa data zero. A forma de utilização dessa
ferramenta está mais bem explicada nos itens Diagrama de Períodos dos Processos e
Diagrama de Tempos Fixos, contidos no Apêndice A.
Sugere-se que a própria divulgação do calendário pelo DAE ou os prazos de
entrega estipulados pela direção do centro sejam no formato do Diagrama de Gantt
Os processos classificados como sem tempo relevante estão listados a seguir,
juntamente com o critério utilizado para que processo tenha sido assim classificado:
PROCESSO JUSTIFICATIVA
Secretaria do Departamento
Avaliação de Relatório Final de Projeto
A secretaria apenas cadastra o relatório
final, em que sua avaliação fica a cargo da
Câmara de Pesquisa e Extensão
Controle de Espaço Físico A secretaria apenas reserva os horários
Coordenação da Equipe de Limpeza A secretaria apenas registra a frequencia
dos funcionários
Distribuição de Malote Processo é iniciado e finalizado no mesmo
dia
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Estágio Probatório
A secretaria apenas anexa os pareceres
da comissão ao processo de estágio e
envia o processo concluído à CPPD
Renovação de Professor Substituto A secretaria apenas o envia o ofício de
renovação de contrato à PREG
Coordenadoria de Graduação
Atendimento Processo possui tempo muito flexível, na
maioria das vezes muito rápido
Gestão das Ofertas
Processo engloba apenas o
relacionamento com as empresas, não
sendo mensurável o tempo despedido
nas atividades
Coordenadoria de Pós-Graduação
Atendimento Processo possui tempo muito flexível, na
maioria das vezes muito rápido
Compra de Materiais
Secretaria deve apenas formalizar o
pedido de compra, cabendo à PRPG a
realização da licitação, que atualmente é
a parte mais onerosa do processo.
Direção do Centro
Manutenção de Infra-Estrutura e Recursos
Tempos para serviço realizado pela
equipe do centro consiste apenas no
período para o processo “Compra de
Materiais”. Período de realização do
serviço não foi estimado.
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6. Auxílio ao Gerenciamento dos Processos
Como resultados desta consultoria, foram desenvolvidas ferramentas de gestão
de processos que abrangem a gestão do conhecimento organizacional, otimização dos
processos e gestão de tempo.
No que diz respeito à gestão do conhecimento, os processos mapeados das
secretarias de centro, departamento, graduação e pós-graduação permitem a
observação da atual realidade da rotina de trabalho nos departamentos e centro
envolvidos, que se configura como importante subsídio para criação de quaisquer
outras ferramentas de gestão. Além disso, identifica as melhorias pontuais de cada
secretaria administrativa, viabilizando a implementação em curto prazo.
Quanto à otimização, a padronização dos processos dessas secretarias permite
a uniformização das atividades nelas realizadas, contando com as melhorias
identificadas por benchmarking entre as realidades observadas e através de discussões
entre os consultores. Com essa uniformidade, viabiliza-se a implementação dos
processos padronizados em nível de unidade de ensino. Da mesma maneira, possibilita
aos gestores o acompanhamento do trabalho dos servidores técnico-administrativos
através das entregas parciais definidas.
No que tange à gestão do tempo, os diagramas desenvolvidos identificam os
tempos e períodos de realização das atividades administrativas, facilitando a cobrança
pelos gestores, a organização do tempo pelos servidores técnico-administrativos e
subsidia a criação de um histórico do tempo gasto para a realização dos processos, que
permitirá uma posterior análise dos resultados e, com isso, a identificação dos
períodos de acúmulo de atividades.
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Vale ressaltar que, além das ferramentas citadas, os resultados da consultoria
estendem-se como base a outras inúmeras aplicações no gerenciamento dos
processos.
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7. Implementação das melhorias
A implementação de soluções é um ponto crítico da melhoria contínua, por isso
torna-se vital preparar as pessoas para mudanças. Se estas, que trabalham
diretamente com o processo, não acreditarem nas soluções propostas e não estiveram
motivadas a mudar, o plano de implementação estará, então, fadado ao fracasso.
Não existe implementação sem aceitação e motivação. Logo, o primeiro passo é
a preparação de recursos humanos, educando-os para a melhoria contínua e
informando-os de que forma as mudanças propostas afetarão positivamente o
trabalho de cada um.
Contextualizando a consultoria, no ciclo proposto por Cristiane da Silva Santos
Villela, que identifica as fases da melhoria contínua dos processos, nota-se que o
próximo passo será a implementação dos processos padronizados pela equipe.
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Relatório Final
Para isso, torna-se necessário que haja trabalho prévio com os envolvidos, que
poderá ser por:
• Sensibilização;
• Capacitação;
• Divulgação do processo modelado (fluxograma padrão), juntamente com as
melhorias sugeridas;
• Planilha de indicadores para monitoramento e avaliação;
• Auditorias periódicas dos padrões, visando a melhoria contínua.
Outro fator prioritário para que a implementação seja bem-sucedida é a
viabilização da modernização dos processos, visto que a grande maioria das melhorias
propostas é apoiada por sistemas de informação. Torna-se fundamental, portanto, que
haja um comprometimento dos órgãos responsáveis e um alinhamento e
entendimento das sugestões da consultoria, criando assim subsídios concretos para a
modelagem dos sistemas.
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8. Conclusão
A padronização dos processos das secretarias de centro, departamento,
graduação e pós-graduação permitirão uma uniformidade da rotina de trabalho dos
docentes envolvidos em cargos administrativos e STAE, garantindo que outras
melhorias, além das sugeridas, sejam implementadas em todos os setores
administrativos do centro de ensino; que haja elaboração de um modelo de gestão, em
que indicadores comparem a efetividade dos setores e aponte os gargalos dos
processos. Além disso, os processos padronizados configuram-se como uma
importante base de conhecimento sobre os processos realizados em seus respectivos
setores, possibilitando a realocação de pessoal e a renovação dos STAE sem queda de
produtividade.
Os subsídios de informatização apresentados viabilizam a automatização de
atividades dos processos, proporcionando maior agilidade na reposta às necessidades
tanto dos docentes e STAE como dos alunos e comunidade. Esses subsídios permitem
também a geração de histórico das atividades e monitoramento automático dos
processos.
No que diz respeito ao tempo de realização, através dos diagramas entregues
pode-se estimar e planejar as atividades que os compõem, facilitando a visão sistêmica
dos docentes envolvidos em cargos administrativos, que passam a contar com
instrumento de controle de prazos e entregas.
As ferramentas supracitadas configuram-se, então, como uma base sólida de
apoio à tomada de decisão, modificando o cenário atual de lentidão no contexto
decisional.
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Relatório Final
Ainda assim, observaram-se outras oportunidades de melhorias na gestão da
unidade de ensino referentes aos docentes, STAE e organização dos setores
administrativos.
No que tange os docentes envolvidos em cargos administrativos, orienta-se a
adoção da gestão alternada, na qual o vice-diretor do centro, os sub-chefes de
departamento e os vice-coordenadores de graduação e pós-graduação participem
ativamente das atividades administrativas da atual gestão, de forma a assumirem o
respectivo cargo titular na próxima gestão. Vale ressaltar que se observou um baixo
interesse na candidatura às coordenadorias de graduação e pós-graduação,
impactando negativamente em sua condução administrativa.
Os STAE, por sua vez, mostram-se resistentes a mudanças em suas rotinas de
trabalho. Contudo, a dinâmica da consultoria fez com que estes apostassem na
otimização dos processos, fazendo com que os mesmos refletissem a cerca das
atividades que realizam e apontassem oportunidades de melhoria nos processos.
Quanto à organização dos setores administrativos, vislumbrou-se a
oportunidade da divisão de seus processos BackOffice – aqueles que não possuem
contato direto com os clientes internos e externos – e Front Office – que possuem
contato direto com os clientes, ou seja, são atividades que envolvem atendimento –
para otimizar os processos propriamente ditos e diminuir o tempo e esforços através
da distinção entre os STAE envolvidos com o BackOffice, com a diminuição de
interrupção na realização de seus processos, dos envolvidos com o Front Office,
garantindo foco aos seus responsáveis.
Uma das diretrizes da consultoria, portanto, foi a identificação dos clientes
atendidos e a realocação dos processos em função deles. Como exemplo, pode-se citar
a realocação proposta dos processos de matrícula realizados na secretaria do
departamento para a secretaria de graduação, tendo em vista que aquela mantém
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Relatório Final
maior contato com os alunos somente nesses processos, enquanto esta possui a
maioria dos processos envolvidos com os alunos.
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Relatório Final
9. Referências Bibliográficas
OKI, Rafael Yassushi; ZAHA, Leandro; PEREIRA, Rafael Pintus; NETO, José Antônio
Felizardo; SILVA, Marina de Oliveira; JULIATO, Dante Luiz. Metodologia de
mapeamento de processos aplicada em setores administrativos de uma universidade
pública. Salvador, 2009.
BALLÉ, Michael. Reorganizando sua empresa: um kit de ação para reengenharia. Rio
de Janeiro: Infobook, 1997.
HARRINGTON, H.J. Business Process Improvement: The breakthrough Strategy for
Total Quality, Productivity and Competitiveness. New York: McGraw Hill, 1991.
OSBORN, Charley. Process analysis: process representation and coordination theory.
MIS 7510, Spring, 1996.
VILLELA, Cristiane S. S. Mapeamento de Processos como Ferramenta de
Reestruturação e Aprendizado Organizacional. Tese de Mestrado, Florianópolis: UFSC,
2000.
LACHNITT, Jacques. L’analyse de la valeur. 3ª Ed. Paris: Presses Universitaires de
France - PUF, 1994.
VARVAKIS, Gregório; DIAS, Paulo; NERES, Wudson; CARO, Miguel. Gerenciamento de
Processos. Apostila do Grupo de Análise de Valor – CTC/UFSC. Florianópolis, 2000.
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10. Apêndices
10.1. Apêndice A - Manual para Leitura dos Documentos
Padronizados.
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Relatório Final
Manual para utilização dos Documentos Padronizados
O presente texto tem como objetivo proporcionar ao leitor o conhecimento
necessário ao pleno entendimento dos documentos descritos pela consultoria:
No decorrer deste manual, serão apresentadas as convenções adotadas e
possíveis observações presentes nos documentos.
Para uma adequada representação dos processos, desenvolveram-se seis
documentos, cada um contemplado um tipo de informação:
• Fluxograma Padrão;
• Comentários;
• Subsídios para Informatização;
• Procedimento de Trabalho;
• Diagrama de Períodos do Processo;
• Diagrama de Tempos Fixos.
Nem todo processo requer a utilização de todos os documentos para ser
representado e, para uma rápida identificação dos documentos que o compõem, há
uma legenda no canto superior direito de cada documento.
A seguir é apresentada uma breve descrição de cada um dos documentos,
precedida pela imagem que os representam na legenda. Vale ressaltar que, caso não
haja algum documento para representar o processo, seu ícone será acompanhado de
um X (xis) vermelho, indicando a ausência do documento na representação do
processo.
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Relatório Final
Fluxograma Padrão, Comentários, Subsídios para Informatização e
Fluxograma Padrão
da sequência de atividades que o compõe;
Comentários,
processos, sugestões e observações em geral;
Subsídios para Informatização
necessárias ao sistema que
Procedimento de Trabalho
compõem uma atividade crítica
Figura 1 – Exemplo de legenda indicando a presença dos documentos Fluxograma e Comentários, e a ausência de
Subsídios para Informatização e Procedimento de Trabalho
O fluxograma traz no cabeça
pertence:
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rama Padrão, Comentários, Subsídios para Informatização e
Procedimento de Trabalho
Padrão, em que a representação do processo é feita através
da sequência de atividades que o compõe;
, nos quais são apontadas algumas peculiaridades
processos, sugestões e observações em geral;
Subsídios para Informatização, em que são descritas as funcionalidade
necessárias ao sistema que apoiará a execução dos processos.
Procedimento de Trabalho, no qual se representam
uma atividade crítica do processo;
Exemplo de legenda indicando a presença dos documentos Fluxograma e Comentários, e a ausência de
Subsídios para Informatização e Procedimento de Trabalho
O fluxograma traz no cabeçalho o nome do processo e o
rama Padrão, Comentários, Subsídios para Informatização e
a representação do processo é feita através
s algumas peculiaridades dos
são descritas as funcionalidades
as tarefas que
Exemplo de legenda indicando a presença dos documentos Fluxograma e Comentários, e a ausência de
processo e o setor ao qual
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Relatório Final
Figura 2 - Cabeçalho do processo “Reunião do Colegiado”, realizado pela Secretaria do Departamento
O fluxograma padrão
órgão ou pessoa responsável pela atividade nos processos correspondentes às
secretarias de departamento, graduação e pós
• Secretaria: corresponde à própria secretaria citada no cabeçalho;
• Professores: corresponde aos professores ou docentes em ex
administrativo;
• Alunos;
• Outros: referente a órgãos externos à respectiva secretaria.
Figura 3 – Possíveis envolvidos nos processos da
Os processos da secretaria do
• Secretaria do Centro;
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Cabeçalho do processo “Reunião do Colegiado”, realizado pela Secretaria do Departamento
padrão é dividido em quatro áreas, cada uma representando o
órgão ou pessoa responsável pela atividade nos processos correspondentes às
secretarias de departamento, graduação e pós-graduação:
: corresponde à própria secretaria citada no cabeçalho;
: corresponde aos professores ou docentes em ex
: referente a órgãos externos à respectiva secretaria.
Possíveis envolvidos nos processos da Secretaria de Departamento, Secretaria de Graduação e
Secretaria de Pós-Graduação
secretaria do centro possuem como possíveis responsáveis:
Secretaria do Centro;
Cabeçalho do processo “Reunião do Colegiado”, realizado pela Secretaria do Departamento
representando o
órgão ou pessoa responsável pela atividade nos processos correspondentes às
: corresponde à própria secretaria citada no cabeçalho;
: corresponde aos professores ou docentes em exercício de cargo
Secretaria de Departamento, Secretaria de Graduação e
responsáveis:
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Relatório Final
• Departamentos;
• Outros – Administrativo
administrativos da UFSC, como o
• Outros – Financeiro
financeiros da UFSC
Figura 4 – Possíveis envolvidos nos processos da Direção do Centro
O fato de uma atividade
necessariamente significa que este é o único envolvido em sua realização. Buscou
atribuir as tarefas ao responsável pela maior parte do envolvimento ou levando em
consideração o principal envolvido em su
responsáveis recebe apoio de outro envolvido para a realização da atividade.
Pode-se citar como exemplo o processo “Reunião do Colegiado”, realizado na
secretaria do departamento. A atividade Realização da Reunião está atribu
Professores, havendo, porém, grande participação da secretaria de departamento no
desenvolvimento desta.
O processo inicia-se
um hexágono, que contém o estímulo através do qual o processo se inici
os eventuais regimentos e normas que
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Administrativo: no qual são registradas as interferências dos órgãos
da UFSC, como o DAE e a SEPLAN;
Financeiro: no qual são registradas as interferências dos órgãos
financeiros da UFSC, tais como interferências do DGO e do DCF.
Possíveis envolvidos nos processos da Direção do Centro
O fato de uma atividade estar alocada a um responsável em particular não
necessariamente significa que este é o único envolvido em sua realização. Buscou
atribuir as tarefas ao responsável pela maior parte do envolvimento ou levando em
consideração o principal envolvido em sua realização. Comumente um dos
responsáveis recebe apoio de outro envolvido para a realização da atividade.
se citar como exemplo o processo “Reunião do Colegiado”, realizado na
secretaria do departamento. A atividade Realização da Reunião está atribu
Professores, havendo, porém, grande participação da secretaria de departamento no
se com inputs (entradas) representadas no fluxograma por
um hexágono, que contém o estímulo através do qual o processo se inici
os eventuais regimentos e normas que possam determiná-lo.
são registradas as interferências dos órgãos
são registradas as interferências dos órgãos
do DGO e do DCF.
estar alocada a um responsável em particular não
necessariamente significa que este é o único envolvido em sua realização. Buscou-se
atribuir as tarefas ao responsável pela maior parte do envolvimento ou levando em
a realização. Comumente um dos
responsáveis recebe apoio de outro envolvido para a realização da atividade.
se citar como exemplo o processo “Reunião do Colegiado”, realizado na
secretaria do departamento. A atividade Realização da Reunião está atribuída a
Professores, havendo, porém, grande participação da secretaria de departamento no
no fluxograma por
um hexágono, que contém o estímulo através do qual o processo se inicia, bem como
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Relatório Final
Figura 5 – Exemplos de inputs ou entradas do processo “Concessão de Benefícios”, realizado na Secretaria do
As atividades são representadas por um
marcadores: um círculo verde no canto superior direito ou um círculo vermelho no
canto inferior esquerdo, ambos numerados.
Figura 6 – Exemplo de atividade do processo “Validação de Disciplina”, realizada pela Secretaria de Graduação e
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ou entradas do processo “Concessão de Benefícios”, realizado na Secretaria do
Centro
As atividades são representadas por um retângulo e podem conter dois tipos de
marcadores: um círculo verde no canto superior direito ou um círculo vermelho no
canto inferior esquerdo, ambos numerados.
Exemplo de atividade do processo “Validação de Disciplina”, realizada pela Secretaria de Graduação e
contendo os dois tipos de marcadores
ou entradas do processo “Concessão de Benefícios”, realizado na Secretaria do
retângulo e podem conter dois tipos de
marcadores: um círculo verde no canto superior direito ou um círculo vermelho no
Exemplo de atividade do processo “Validação de Disciplina”, realizada pela Secretaria de Graduação e
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Relatório Final
O marcador verde indica a existência de um comentário relativo à atividade
que está presente no respectivo docume
relevantes às atividades ou ao processo como um todo,
abrangidas pelo fluxograma.
mudanças, sugestões ou observações no processo propostos pelo
Figura 7 – Cabeçalho e exemplo de comentário relativo ao processo “Elaboração do Plano Departamental”,
O marcador vermelho
detalhada através das tarefa
Procedimento de Trabalho,
Procedimento de Trabalho pode ser entendido como uma expansão da atividade a que
se refere, uma vez que nes
realização da atividade. Sua leitura é idêntica à do F
contém sinalizadores. Em seu cabeçalho, consta o nome da atividade a que se refere.
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O marcador verde indica a existência de um comentário relativo à atividade
que está presente no respectivo documento Comentário. Nele, consta
s ou ao processo como um todo, que não puderam ser
abrangidas pelo fluxograma. Encontram-se também as justificativas
mudanças, sugestões ou observações no processo propostos pelos consultores.
Cabeçalho e exemplo de comentário relativo ao processo “Elaboração do Plano Departamental”,
realizado na Secretaria do Departamento
O marcador vermelho na figura 6 indica que a atividade sinalizada está
tarefas que o compõe, representadas
Procedimento de Trabalho, que acompanha o respectivo Fluxograma Padrão
Procedimento de Trabalho pode ser entendido como uma expansão da atividade a que
se refere, uma vez que nesse documento são apontadas as tarefas necessárias para a
e. Sua leitura é idêntica à do Fluxograma Padrão
Em seu cabeçalho, consta o nome da atividade a que se refere.
O marcador verde indica a existência de um comentário relativo à atividade,
constam informações
que não puderam ser
as justificativas de possíveis
s consultores.
Cabeçalho e exemplo de comentário relativo ao processo “Elaboração do Plano Departamental”,
indica que a atividade sinalizada está
que o compõe, representadas no documento
que acompanha o respectivo Fluxograma Padrão. O
Procedimento de Trabalho pode ser entendido como uma expansão da atividade a que
documento são apontadas as tarefas necessárias para a
grama Padrão, mas não
Em seu cabeçalho, consta o nome da atividade a que se refere.
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Relatório Final
Figura 8 – Cabeçalho e exemplo de algumas tarefas contidas no Procedimento de Trabalho do processo
“Validação de Disciplina”, realizado na Secretaria de Graduação
As decisões representadas por
tomar dois caminhos diferentes
de um comentário. Ao se deparar com uma
algum marcador, recomenda
de obter maiores detalhes.
Figura 9 – Exemplo de decisão do processo “Controle de Almoxarifado”, realizado na Secretaria do Centro
O fluxograma termina indicando qual
representado, numa elipse.
Assim, quando esta se encontra na linha Alunos, sabe
beneficiou diretamente ao aluno.
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Cabeçalho e exemplo de algumas tarefas contidas no Procedimento de Trabalho do processo
“Validação de Disciplina”, realizado na Secretaria de Graduação
As decisões representadas por losangos são pontos em que o processo pode
dois caminhos diferentes e também conter um marcador indicando a existência
Ao se deparar com uma atividade ou decisão, em que
algum marcador, recomenda-se que se consulte o documento correspondente, a fim
de obter maiores detalhes.
Exemplo de decisão do processo “Controle de Almoxarifado”, realizado na Secretaria do Centro
O fluxograma termina indicando qual o output (entrega)
elipse. A elipse se encontra na linha do seu beneficiado di
Assim, quando esta se encontra na linha Alunos, sabe-se que a realização do processo
beneficiou diretamente ao aluno.
Cabeçalho e exemplo de algumas tarefas contidas no Procedimento de Trabalho do processo
são pontos em que o processo pode
um marcador indicando a existência
, em que houver
se que se consulte o documento correspondente, a fim
Exemplo de decisão do processo “Controle de Almoxarifado”, realizado na Secretaria do Centro
(entrega) do processo
A elipse se encontra na linha do seu beneficiado direto.
se que a realização do processo
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Relatório Final
Figura 10 - Exemplo de terminação do processo “Validação de Disciplina”, realizado na Secretaria de Graduação
No documento
funcionalidades que um sistema de informação deve conter para melhor apoiar o
processo em questão.
Diagrama de Períodos dos Processos
Para a diagramação dos períodos dos processos foi utilizados o software
Microsoft Office Project 2007. Pretende
dispõe as informações e a maneira com a qual essa ferrament
auxílio ao gerenciamento dos processos.
1. Há um Diagrama de Gantt
departamento, graduação, pós
Figura 11 – Exemplo de setor secretaria do departamento no Diagrama de
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Exemplo de terminação do processo “Validação de Disciplina”, realizado na Secretaria de Graduação
Subsídios para Informatização são apresentadas as
funcionalidades que um sistema de informação deve conter para melhor apoiar o
Diagrama de Períodos dos Processos
Para a diagramação dos períodos dos processos foi utilizados o software
Microsoft Office Project 2007. Pretende-se apresentar como o Diagrama de Gantt
dispõe as informações e a maneira com a qual essa ferramenta deve ser utilizada para
auxílio ao gerenciamento dos processos.
Há um Diagrama de Gantt, para cada setor: secretaria de centro,
departamento, graduação, pós-graduação e direção.
Exemplo de setor secretaria do departamento no Diagrama de Períodos dos Processos
Exemplo de terminação do processo “Validação de Disciplina”, realizado na Secretaria de Graduação
Subsídios para Informatização são apresentadas as
funcionalidades que um sistema de informação deve conter para melhor apoiar o
Para a diagramação dos períodos dos processos foi utilizados o software
se apresentar como o Diagrama de Gantt
a deve ser utilizada para
etor: secretaria de centro,
Períodos dos Processos
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Relatório Final
2. Clicando no ícone
os processos do respectivo setor que possuem os períodos estimados
Figura 12 – Exemplo da lista dos processos referentes à secretaria do departamento no Diagrama de Períodos dos
3. Clicando no ícone
ão entregas ou atividades com prazos ou períodos estimados:
Figura 13 – Exemplo de períodos do processo Solicitação e Diagrama e Passagem no Diagrama de Períodos dos
4. Todos os processos diagramados nesse documento ocorrem sem um
início fixo, ou seja, começam quando for solicitado; possuem, contudo, um pe
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Clicando no ícone (+) ao lado esquerdo do setor escolhido
os processos do respectivo setor que possuem os períodos estimados.
Exemplo da lista dos processos referentes à secretaria do departamento no Diagrama de Períodos dos
Processos
Clicando no ícone (+) ao lado esquerdo do processo escolhido
ão entregas ou atividades com prazos ou períodos estimados:
Exemplo de períodos do processo Solicitação e Diagrama e Passagem no Diagrama de Períodos dos
Processos
Todos os processos diagramados nesse documento ocorrem sem um
início fixo, ou seja, começam quando for solicitado; possuem, contudo, um pe
setor escolhido, abrir-se-ão
Exemplo da lista dos processos referentes à secretaria do departamento no Diagrama de Períodos dos
processo escolhido, abrir-se-
Exemplo de períodos do processo Solicitação e Diagrama e Passagem no Diagrama de Períodos dos
Todos os processos diagramados nesse documento ocorrem sem um
início fixo, ou seja, começam quando for solicitado; possuem, contudo, um período de
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Relatório Final
duração que pode ser estimado. Na figura
processos iniciam seus períodos no dia 02/02/09; está assim representado para que
suas datas iniciais sejam modificadas conforme é solicitado o processo. Para isso, bas
modificar a data Início da linha em amarelo correspondente ao processo
Exemplo: O processo “Solicitação de Diária e Passagem” foi solicitado no dia
10/03/09, assim eu mudarei a data “Início” da linha em amarelo e todas as datas
seguintes mudarão por consequência:
Figura 14 – Exemplo de modificação de prazo inicial da atividade solicitação do processo Solicitação de Diárias e
Passagens no Diagrama de Períodos dos Processos
Figura 15 – Exemplo de prazos alterados com a modificação do prazo inicial
e Passagens no Diagrama de Períodos dos Processos
5. Com a utilização dessa ferramenta, é possível gerenciar os processos
através do acompanhamento dos prazos das atividades e entregas
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duração que pode ser estimado. Na figura 12, é possível verificar que todos os
processos iniciam seus períodos no dia 02/02/09; está assim representado para que
suas datas iniciais sejam modificadas conforme é solicitado o processo. Para isso, bas
da linha em amarelo correspondente ao processo
Exemplo: O processo “Solicitação de Diária e Passagem” foi solicitado no dia
10/03/09, assim eu mudarei a data “Início” da linha em amarelo e todas as datas
onsequência:
Exemplo de modificação de prazo inicial da atividade solicitação do processo Solicitação de Diárias e
Passagens no Diagrama de Períodos dos Processos
Exemplo de prazos alterados com a modificação do prazo inicial para o processo Solicitação de Diárias
e Passagens no Diagrama de Períodos dos Processos
Com a utilização dessa ferramenta, é possível gerenciar os processos
através do acompanhamento dos prazos das atividades e entregas.
2, é possível verificar que todos os
processos iniciam seus períodos no dia 02/02/09; está assim representado para que
suas datas iniciais sejam modificadas conforme é solicitado o processo. Para isso, basta
da linha em amarelo correspondente ao processo.
Exemplo: O processo “Solicitação de Diária e Passagem” foi solicitado no dia
10/03/09, assim eu mudarei a data “Início” da linha em amarelo e todas as datas
Exemplo de modificação de prazo inicial da atividade solicitação do processo Solicitação de Diárias e
para o processo Solicitação de Diárias
Com a utilização dessa ferramenta, é possível gerenciar os processos
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Relatório Final
6. Indica-se que seja armazenado um histórico das solicitações,
obtenção de dados que possibilitem identificar a real demanda de cada processo,
permitindo uma posterior análise dos resultados e, com isso, a identificação dos
períodos de acúmulo de atividades.
Para a diagramação dos períodos dos processos foi utilizados o software
Microsoft Office Project 2007. Pretende
dispõe as informações e a maneira com a qual essa ferramenta deve ser utiliza
auxílio ao gerenciamento dos processos.
7. Há um Diagrama de Gantt para cada s
departamento, graduação, pós
Figura 16 - Exemplo de setor secretaria do departamento no Diagrama
8. Clicando no ícone
os processos do respectivo setor que possuem os períodos fixos:
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que seja armazenado um histórico das solicitações,
dados que possibilitem identificar a real demanda de cada processo,
uma posterior análise dos resultados e, com isso, a identificação dos
períodos de acúmulo de atividades.
Diagrama de Períodos Fixos
Para a diagramação dos períodos dos processos foi utilizados o software
Microsoft Office Project 2007. Pretende-se apresentar como o Diagrama de Gantt
dispõe as informações e a maneira com a qual essa ferramenta deve ser utiliza
auxílio ao gerenciamento dos processos.
um Diagrama de Gantt para cada setor: secretaria de centro,
departamento, graduação, pós-graduação e direção, como no exemplo abaixo:
Exemplo de setor secretaria do departamento no Diagrama de Períodos dos Processos
Clicando no ícone (+) ao lado esquerdo do setor escolhido
os processos do respectivo setor que possuem os períodos fixos:
que seja armazenado um histórico das solicitações, para a
dados que possibilitem identificar a real demanda de cada processo,
uma posterior análise dos resultados e, com isso, a identificação dos
Para a diagramação dos períodos dos processos foi utilizados o software
se apresentar como o Diagrama de Gantt
dispõe as informações e a maneira com a qual essa ferramenta deve ser utilizada para
etor: secretaria de centro,
graduação e direção, como no exemplo abaixo:
de Períodos dos Processos
setor escolhido, abrir-se-ão
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Relatório Final
Figura 17 - Exemplo da lista dos processos referentes à secretaria do departamento no
9. Clicando no ícone
entregas ou atividades regida
Figura 18 – Exemplo de processos da secretaria de departamento com prazos fixos no Diagrama de Tempos Fixos
10. Todos os processos diagramados nesse documento possuem suas datas
estipulados pelo Calendário Acadêmico da UFSC
prazos com pouca variabilidade, devendo ser ajustado a cada lançamento anual do
Calendário Acadêmico pelo CUn. Para tal
coluna Início, assim como mostra a figura abaixo:
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Exemplo da lista dos processos referentes à secretaria do departamento no Diagrama de
Clicando no ícone (+) ao lado do processo escolhido
entregas ou atividades regidas por prazos:
Exemplo de processos da secretaria de departamento com prazos fixos no Diagrama de Tempos Fixos
processos diagramados nesse documento possuem suas datas
estipulados pelo Calendário Acadêmico da UFSC do ano de 2009, os quais possuem
prazos com pouca variabilidade, devendo ser ajustado a cada lançamento anual do
Calendário Acadêmico pelo CUn. Para tal modificação, basta alterar os valores da
, assim como mostra a figura abaixo:
Diagrama de Tempos Fixos
escolhido, abrir-se-ão
Exemplo de processos da secretaria de departamento com prazos fixos no Diagrama de Tempos Fixos
processos diagramados nesse documento possuem suas datas
, os quais possuem
prazos com pouca variabilidade, devendo ser ajustado a cada lançamento anual do
modificação, basta alterar os valores da
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Relatório Final
Figura 19 – Exemplo de modificação de prazo inicial da atividade Solicitação do processo Matrícula Isolada no
11. Através da visualização dos prazos estipulados, pode
ampla da distribuição dos prazos estipulados pelo Calendário Acadêmico.
12. Com a utilização dessa ferramenta, é possível gerenciar os processos
através do acompanhamento dos prazos das ati
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Exemplo de modificação de prazo inicial da atividade Solicitação do processo Matrícula Isolada no
Diagrama de Tempos Fixos
Através da visualização dos prazos estipulados, pode-se ter uma visão
ampla da distribuição dos prazos estipulados pelo Calendário Acadêmico.
Com a utilização dessa ferramenta, é possível gerenciar os processos
através do acompanhamento dos prazos das atividades e entregas.
Exemplo de modificação de prazo inicial da atividade Solicitação do processo Matrícula Isolada no
se ter uma visão
ampla da distribuição dos prazos estipulados pelo Calendário Acadêmico.
Com a utilização dessa ferramenta, é possível gerenciar os processos