1
La résistance au changement
2
Il n’y a rien de permanent sauf le changement
3
Ce n’est pas le changement qui fait peur aux gens, mais l’idée qu’ils s’en font.
4
1- déniLe refus d’accepter
Annonce
2- résistanceOn cherche un responsable
5- intégrationse projeter vers l’avenir
4- résignationIl va falloir faire avec
3- décompensationabattement
La trajectoire du changement (subi) (d’après la courbe du deuil du Dr Laemers)
5
Durée de vie en année
% des sociétés ayant survécu à cette durée
38211410 7 2 1
0.5
5101520255075
100
Survie des entrepriseQuelques chiffres…
6
Les titres d’alerte !..
La réussite de toute entreprise dépend de sa capacité à
répondre aux contraintes de son environnement, de la
technologie et de la concurrence de plus en plus rude.
Tout changement qui se produit chez une personne ou
une organisation nécessite qu'on s'y adapte et qu'on s'en
occupe.
7
Les titres d’alerte !..
Pour survivre et s’adapter aux changements, un
changement managérial s’impose.
Si l'organisation ne réagit pas au changement, elle
éprouvera des difficultés et finira par disparaître.
8
Situation désirée
Situation inadéquate
9
Les objectifs peuvent être.. Accroître la productivité Faire accepter une nouvelle technologie Améliorer la motivation Encourager l’initiative innovatrice Augmenter la part de marché
…..
10
Ce passage de la situation initiale à la situation désirée se fera par la réalisation de 3 phases :
Identification des différences entre les deux situations
Détermination des moyens pour éliminer ces différences
Faire entrer en jeu des acteurs qui élimineront effectivement ces différences.
11
Définition…
Le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de toute entreprise face à l’instabilité et au développement de son environnement.
12
Définition…
Le changement peut être défini comme toute altération de l’équilibre fonctionnel d’un système de travail. Il est nécessité par la constatation ou l’anticipation d’un dysfonctionnement de l’entreprise dans son environnement.
13
Aperçu sur les théories de l’organisation
L’école classique
la bureaucratie (fonctionnement machinal)
l’école classique de la gestion (aspect fonctionnel dominant)
l’école de la gestion scientifique (Taylor et Ford : OST)
L’école des relations humaines
Elton Mayo, Maslow : l’épanouissement de l’individu)
L’analyse socio-technique
la recherche-action (optimiser l’interaction entre le social, le technique et l’environnement)
14
L’analyse systémique
l’organisation et l’environnement sont indissociables
L’école de la contingence
considération du contexte de l’entreprise
L’école de l’écologie des populations
sélection naturelle des entreprise selon leur efficacité et non selon la stratégie (Darwin)
Aperçu sur les théories de l’organisation…
Le développement organisationnel
application concrètes des principes de l’analyse systémique et de la théorie de la contingence, et préconisation du leadership participatif
15
Modèle de Krüger
16
Beaucoup de responsables de changement considèrent seulement le sommet de l’iceberg : coût / délais / qualité (gestion du problème)
.. Mais il y a les dimensions « cachées » de l’iceberg : Gestion des perception et des croyances Gestion politique et d’influence
Genre de changement : le matériel (seulement) l’humain
Stratégie de changement appliquée : Changement révolutionnaire et spectaculaire (BPR) Changement évolutionnaire et incrémental (Kaizen)
17
Organisation ( hommes et femmes, entreprise, société, association, division, stratégie, structure, culture, sous-cultures, système, sous-systèmes…)
Société = 4 sous-système1- biologique2- psychologique3- social4- culturel
2 tendances du changement :
•Articulation entre changement de structure et changement de stratégie
• changement au sein de l’organisation/population
18
La complexité du changement
Le principe dialogiqueToute unité est constituée de dualité
Le principe de récusions organisationnellesL’effet produit sa cause
Le principe « hologrammatique »Le tout est dans la partie. La partie est dans le tout.
19
«Une organisation ne peut être analysée comme l’ensemble transparent que beaucoup de ses dirigeants voudraient qu’elle soit… Les comparaisons qui nous viennent à l’esprit sont de type mécanique.
Organisation évoque avant tout un ensemble de rouages compliqués, mais parfaitement agencés. Cette horlogerie semble admirable tant qu’on l’examine seulement sous l’angle du résultat à obtenir : le produit qui tombe en bout de chaîne.
Elle change en revanche radicalement de signification si on découvre que ces rouages sont constitués par des hommes… L’organisation est le royaume des relations de pourvoir, de l’influence, du marchandage, et du calcul… »
Crozier
20
Les moteurs du changement
Cycle de vie (croissance organique)
Évolution (survie compétitive)
Dialectique (opposition, conflit)
Téléologie (coopération volontaire)
Van de Ven et Poole
21
Les facteurs du changement
Forces endogènes
Forces exogènes
frontière
22
Les facteurs du changement…
Facteurs externesFacteurs internes
Environnement légal et réglementaire
technologie
boursier
stratégie
organisation
Système de gestion
pratiques
culture
concurrence
financier
client outils
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Éléments clés du changement
Le changement d’objectif
Le changement de structure
Le changement de processus
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Causes de la résistance au changement
Individuelles
structurelles et conjoncturelles
collectives
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Tout action (ou intention d’action) de changement génère une résistance au changement.
Les « oui si… »
Les alliés inconditionnels
Les résistants
Les hésitants 80%
Les opposants
26
Manifestation de la résistance
ActionsRétention d’information
Routines
« pause technique »
Discours« On n’a pas le temps »
SymbolesFaçon de s’habiller
comportemental
État d’esprit
visible Non visible
La matrice DRAS
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La diminution de la résistance
La formation
L’institutionnalisation du changement
L’information La promotion
28
Changement prescrit
Changement construit
Changement de crise
Changement adaptatif
Types du changement
progressif
brutal
imposé volontaire
29Types du changement
Changement prescrit : imposé et progressif
Réponse à des contraintes de l’environnement (réglementaires, technologiques…)
12 à 36 mois
Projet an 2000, euro, 35 heures
30Types du changement
Changement de crise : imposé et brutal
Solutions à un dysfonctionnement
1 à 3 mois
Accident, grève, plaintes de clients
31
Changement par la crise…
Des théories ont été émises, selon lesquelles un
changement important ne peut être entrepris et réussi
que s’il est lancé dans une situation de crise. Celle-ci
peut faciliter la dissipation de toutes les résistances
organisationnelles et politique au changement.
Types du changement
32
Changement par la crise…
Ainsi, Michel Crozier estime que seule la crise permet
aux bureaucraties de se réformer, et que tout l’art de
gérer celles-ci revient à savoir susciter et maîtriser des
crises.
Types du changement
33Types du changement
Changement construit : volontaire et progressif
Évolutions de l’organisation qui amènent à changer les manières dont les acteurs se représentent leur entreprise
1 à 10 ans
Culture client, qualité, processus
34Types du changement
Changement adaptatif : volontaire et brutal
Transformation des pratiques et de l’organisation
6 à 18 mois
Nouvel outil informatique, compétences commerciales
35
Méthodologie mixte de pilotage
« What » « how »
Objectifs Le stratégique Modalités L’opérationnel
Les dirigeants décident de manière unilatérale
des objectifs managériaux et des
leviers d’action.
Faire participer tout ou une partie de leur
personnel au choix des modalités d’application.
Types du changement
36
Les leviers du changement
le management
la structure
les systèmes
la culture
37
Le management
Le management fait référence au mode et à la stratégie de gestion des hommes par les cadres dirigeants. Dans le cadre de la conduite d'un processus de changement, ce levier doit être actionné en priorité car il est à l'origine de l'initialisation du processus et influence fortement le succès de son implantation. Il importe donc à la fois de veiller à ce que les composantes de ce levier participent à la responsabilisation et à l'implication du management et d'en connaître les points forts et les limites.
Pour ce faire, il est nécessaire de procéder à un pré diagnostic du management :
Les leviers du changement
38
Mode de management:le mode de management des dirigeants favorise-t-il la réussite du changement ?
les dirigeants sont-ils en mesure de faire partager une vision de l'entreprise suffisamment claire et forte pour mobiliser les salariés, faciliter et ancrer le changement ?
le comportement des dirigeants reflète-t-il cette volonté ?
Les leviers du changement
Le management..
39
Mode de management:la personnalité des dirigeants favorise-t-elle certaines orientations de l'entreprise au détriment d'autres ?
le mode de management des dirigeants tient-il lieu de référence au sein de l'entreprise et tend-t-il à être reproduit aux niveaux inférieurs ?
quelle est la volonté réelle de changement du management ?
quelle est la réaction habituelle du management face au changement et à la prise de risque ?
quelle est habituellement la sensibilité des instances dirigeantes aux nouvelles méthodes de management des hommes et des projets ?...
Les leviers du changement
Le management..
40
Stratégie:
Les dirigeants s'appuient-ils sur un projet d'entreprise clair et mobilisateur ?
Les salariés adhèrent-ils à la stratégie et en ont-ils une vision claire ?...
Les leviers du changement
Le management…
41
La structure définit la manière dont les ressources d'une entreprise sont organisées. Elle établit la répartition en direction, division, département ou service ainsi que la localisation de chaque entité. Elle précise le cadre dans lequel se situe chaque ressource (homme, machine...) de même que les relations existantes entre chaque niveau de la structure et le rôle de chacun au sein de la structure.
En définitive, la structure segmente l'entreprise et la divise en parties.
La structure
Les leviers du changement
42
Les systèmes définissent la manière dont les flux circulent formellement ou informellement dans la structure : flux d'information, de matières, de produits, d'argent, de ressources humaines...
La réactivité d'une entreprise face à son environnement est très dépendante de ses systèmes (encore appelés processus) qui influent directement sur ses prises de décisions, sa fluidité et sa capacité de mobilisation.
Les systèmes (processus)
Les leviers du changement
43
les systèmes financiers et administratifs : processus de facturation, de gestion de la marge, d'allocation des ressources, de dépenses...
les systèmes de production : gestion des stocks...
les systèmes économiques et commerciaux : processus d'innovation, de développement de nouveaux produits…
Les systèmes…
Les leviers du changement
44
les systèmes culturels et humains : processus de formation, d'information, de communication, de recrutement, d'évaluation, de gratification, de responsabilisation, de délégation...
les systèmes décisionnels : processus de préparation et de prise des décisions
Les systèmes…
Les leviers du changement
45
La culture est un ensemble de valeurs durables et partagées par tous les membres d'une entreprise. La culture fait référence :
à l'attachement aux valeurs sociales de l'entreprise : sentiments d'appartenance à un métier, à l'entreprise, attachement aux valeurs de solidarité, de convivialité, mœurs sociales (portes ouvertes ou fermés, pauses cafés, habillement, politique de règlement des conflits...), relations avec les représentants du personnel...à l'attachement aux valeurs professionnelles : respect du client, du produit, polyvalence ou spécialisation du personnel, ponctualité, respect des procédures et des consignes, prise en compte du temps, des coûts, de la qualité dans les réflexions…
La culture
Les leviers du changement
46
La culture fait référence :
au vécu de l'organisation et du management : historique de son mode de fonctionnement et de création, organisation efficace ,centrée sur le client, le profit, le personnel, reconnaissant l'initiative, mode de management dominant : hostilité, participation, esprit d'équipe, ...
La culture
Les leviers du changement
47
Les degrés du Changement
Le réglage La réforme
La restructurationLa refondation
Intervient sur un mécanisme existant afin de retrouver une performance perdue
«Changement radical» elle s’applique aux entreprises qui perdent pied sur leur marché.
Donne une nouvelle forme et introduit l’idée de remplacement des secteurs inefficace.
«Réglage généralisé» étendu à l’ensemble des systèmes et pratiques des secteurs sous performant.
48
Processus du changement
Une nécessaire durée (structure / résistance…)
Une durée variable (conformément aux facteurs internes et externes du
changement)
Une durée organisée en phases (conception, mise en œuvre, pérennisation)
Processus du changement
49
Processus du changement
Des pièges dans la durée (quotidien / long terme ; urgence/durée ;
apprentissage/désapprentissage…)
Processus complexe (imprévisibilité, infinitude, continuité, interactivité
Processus du changement
50
Référent / Temps…
temps présent et circulaire
flèche du temps segmenté, orienté futur
temps continu temps flexible
Référentsociétal
société archaïque société moderne société post-modern société en émergence
Référentindividuel
l’artisan l’ingénieur Le communicateur l’internaute
Référentdécisionnel
son action tend à occuper tout le temps nécessaire à sa réussite
Veut changer son environnement pourl'améliorer
S'adapte auxmutations etinfléchit sesactions enconséquences
Passe d'unelogique de glisseà une logique decombat selon lescas
Référent del'action
Laisser le tempsau temps
Combattre pourle pouvoir
Surfer sur lesopportunités
Créer desespaces d'action
Référentprospectif
la mutation le changement l’évolution la permanence
Processus du changement
51
processus complexe
Des changements imprévus, des jeux politiques internes qui imposeront des adaptations et des modifications de la stratégie du changement préétablie.
Difficulté de déterminer le commencement et la fin du processus du changement.
L’imprévisibilité
L’infinitude
Le processus de changement n’est pas linéaire.
C’est le lieu de multiples interactions entre les initiateurs du changement et l’ensemble du corps social, entre l’entreprise et son environnement….
La discontinuité
L’interactivité
Processus du changement
52
Théories et modèles de changement
53
SocialisationÉchanges entre collègues
mimétisme
ExtériorisationRésolution de problèmes
Échanges formels
Bilan
IntériorisationApplication
réflexion
CombinaisonFormation
implicite implicite
impl
icite
impl
icite
Nonaka et Takeutchi
expliciteexplicite
expliciteexplicite
The SECI model
54
Kurt LEWIN Champ de force
55
Kurt LEWIN…
Méthode d’analyse
• Étudier l’équilibre de la puissance impliquée dans le problème
• Identifier les acteurs les plus importants (partenaires) et les groupes cibles sur une compagne sur le problème
• Identifier les adversaires et les alliés
• Identifier comment influencer chaque groupe cible
56
Kurt LEWIN…
Processus• Décrire la situation actuelle
• Décrire la situation visée
• Identifier où la situation actuelle ira si aucune mesure n’est prise
• Énumérer toutes les forces motrices
• Énumérer toutes les forces résistantes au changement
57
Kurt LEWIN…
• Examiner et interroger toutes les forces (critique)
• Évaluer toutes les forces : échelle de 1(-) à 10(+)
• Dresser une carte (voir ci-haut)
• Étudier la viabilité du changement
• Voir la possibilité de diminuer les forces de rétention
• Voir la possibilité d’augmenter les forces d’entraînement
• Quelles conséquences sur les forces en agissant sur l’une d’elles
58
Kurt LEWIN
dégel transformation gel
Les exposés théoriques sont d’une faible efficacité à court terme et à moyen terme, tandis que les méthodes participatives sont plus probantes.
59Théories du changement
Larry GreinerChangement par phases de
croissance
60
L'école de Palo Alto
L'école de Palo Alto mise sur des stratégies qui demandent de poser le problème du changement sous un autre angle moins conventionnel.
Parmi les techniques utilisées, on retient le « recadrage » et le « paradoxe » :
Le recadrage : Modifier la signification du changement voulu. Le paradoxe : il s’agit d’intensifier les conduites trouvées inadaptées pour que l’individu réagisse dans le sens contraire.
Théories du changement
61
Hersey et Blanchard
On distingue 4 niveaux auxquels s’opèrent le changement :
Les connaissances
Les attitudes
Le comportement individuel
Le comportement organisationnel
Théories du changement
62
Méthodologie du changement
Modèles de Gestionéconomico-techniques
Les différents types de gestion du changement
Modèles de Gestion psychosociologiques
Modèles de Gestion globale
63
Modèles de Gestionéconomico-techniques
Ils s’articulent autour des critères économiques et techniques :
suite d’étapes à suivre selon des échéances en minimisant les coûts
méthodologie du changement
64
Analyse sociologique des résistances au changement :
vaincre les inerties, surmonter les résistances et motiver en faveur du changement.
Modèles de Gestion psychosociologiques
méthodologie du changement
65
Prise en compte des multiples dimensions du changement :
Technique, organisationnelle, psychosociale, politique, culturelle, et économique.
Modèles de Gestion globale
méthodologie du changement
66
Stratégies pour la réussite du changement
Informer
Former
Impliquer
Soutenir
Négocier
Manipuler
sanctionner
67
Les facteurs facilitant la réussite du changement
Treize facteurs facilitent la réussite du changement :
1. Dessiner une vision claire de l'avenir afin de faciliter dés le départ la communication et l'adhésion des salariés. Cela implique de :
définir et de fixer l'objectif du changement,
fixer les grandes lignes des moyens à mettre en oeuvre,
montrer ce que l'on a à gagner à s'engager dans ce processus.
2. Définir la logique de changement recherchée : amélioration ou rupture…
3. Définir le degré de changement recherché : réglage, réforme, restructuration, refondation…
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Les facteurs facilitant la réussite du changement…
4. Sélectionner en fonction de ces orientations la méthode d'élaboration de solutions et les outils les plus appropriés ( optimisation, ABC/ABM...),
5. Planifier une étape de benchmarking et une analyse stratégique concurrentielle afin de faciliter la phase d'élaboration de solutions
6. Créer un sentiment d'urgence afin de mobiliser les acteurs et de les faire adhérer à la "vision".
7. S'assurer d'une implication constante des sponsors (Capacité à mobiliser ? crédibilité ? motivation ? capacité à engager les moyens adéquats ?...)
69
Les facteurs facilitant la réussite du changement
8. Faire participer : assurer, à chaque fois que cela est possible, une participation de tous les salariés concernés au processus du changement.
9. Gérer les aspects émotionnels : supprimer les résistances et les blocages provoqués par le changement afin de permettre sa concrétisation.
10. Gérer les enjeux de pouvoir : réorienter les relations de pouvoir pour assurer leur cohérence avec la vision et les faire participer efficacement au processus du changement
70
Les facteurs facilitant la réussite du changement
11. Former et coacher : apporter une formation tant technique que relationnelle pour aider les salariés à contribuer dans les meilleures conditions au processus de changement et leur permettre une compréhension et une acceptation des nouvelles règles du jeu
12. Communiquer intensément : créer une communication organisée qui favorise l'implication.
13. Constituer une équipe projet pluridisciplinaire et motivée disposant d'aptitudes et de compétences à gérer le processus de changement sur toute sa durée (Capacité de travail en groupe ? synergie ? degré de maîtrise de la culture de management de projet ? capacité d'animation et surtout de négociation ?...)
71
Le levier d’action du changement managérial sera la gestion interculturelle des hommes, grâce à l’éducation, la participation, l’implication, la négociation, et la «communication » dans le but de réduire la peur de l’inconnu.
72
La résistance
1
2
3
4
Responsable
Systèmeorganisationnel
Systèmeculturel
SystèmeDes acteurs
Régulationautonome
Régulation de contrôle
1- règles du jeu 2- jeu sur les règles 3- conditionnement culturel 4- façonnage de la culture
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La résistance…
Responsablepouvoir / leadership…
Système organisationnelOrganisation / systèmes / processus…
Système culturelValeurs / normes / normes sociales / conventions
Système des acteursIndividualisme / holisme
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La résistance…
Conflit résistanciel
Effet de polarisation
Complexe résistantiel : dissonance (cognitif / sociocognitif)
Boucles de rétroaction : polarités positives / négatives / ago-antagonistes
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La résistance…
Actant = 4 caractéristiques (pouvoir, devoir, vouloir, savoir)
Interactant = individu engagé dans l’interaction (configuration contextuelle des 4 caractéristiques)
Conflit interne (dissonance)
Contradiction comportemental (attitudes vs actes)
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La résistance… Théorie de l’engagement
L’attribution causaleRésultat = (habileté, chance, effort, difficulté de la tâche)
Résignation acquiseÉtat psychologique qui résulte de la venue d’événement
incontrôlable menant à des états émotionnels, cognitifs et motivationnels déficitaires
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Stratégies motivationnelles
Motivation d’affiliation
Motivation d’accomplissement
Motivation intrinsèque / extrinsèque
Motivation de maîtrise
La résistance… Théorie de l’engagement
78
Consistance et dissonance cognitive
Dissonance comme conséquence de décision prise
Dissonance née d’une tentation
Dissonance comme résultat d’une soumission forcée « la cohérence n’est pas la non-contradiction des idées ou des savoirs, mais la possibilité de trouver coûte que coûte, des garanties idéologiques à des actes dont la
rationalité lui échappe » (Beauvois)
Dissonance comme conséquence de l’effort
La résistance… Théorie de l’engagement
Escalade de l’engagement
79
Le pouvoir de contrôle
Rationnel et rationalisant
Persuasion par l’argumentaire
Persuasion par la « soumission librement consentie »
La résistance… Théorie de l’engagement
80
Croyance à propos
de la relation comportement/conséquence
Perception des normes
Croyance en matière de normes de groupe
Contraintes situationnelles
ou internesperçues
intention
Attitude envers le
comportement
comportement
La résistance…
Théorie d’inspiration béhavioristeThéorie d’inspiration béhavioriste
81
Le premier objet de changement c’est soi-même.
Prendre conscience de ses propres mécanismes de réaction (résistance).Aller au fond de ses propres intentions (remise en question)…
Le premier et dernier outil de conduite changement c’est soi-même.
La maturité acquise par conscience du soi permet de comprendre la «logique » différente de l’autre, ses résistances « légitimes », et « d’ouvrir » les possibilités de construire le dialogue positif…
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