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Diagnostique Externe Diagnostique interne
Analyse de micro
environnement :
Concurrents existants : cette force
value lintensit de la concurrence
entre les E/se de mme secteur dj
actif / march.
Les Clts : Si on a pouvoir de
ngociation forte les clients inuencent
la rentabilit du march avec les
exigeons en matire du prix de service
ou bien de condition et dlais de
livraison.
Les FRS est leur force dengociation : !es "#S disposer dun
important pouvoir on ngociant les prix
et leur condition de vent$ %ette a dire
la capacit des "#S imposer leur
condition un march en terme de
cout$ de &ualit ou de dlais.
Les produits sustituent : il
correspond a des produits &uirpondent a des besoins identi&ue
ces commercialis sur un march mais
&ui utilise une technologie di'rente
Les entrant potentiels : !nouveau
entrant( ) cette menace dpende des
barrires a lentre &ui peuvent exister
sur un march et dont lobjectif est
interdire ou de rendre di*cile larriverd nouveau concurrent.
Analyse de "acro#
environnement
Analyse $%E%S%&%E%L
!gal politi&ue
conomi&ue
Analyse des fonctions de
LE /se(analyse fonctionnelle) :
Production :tude du mode de
production +anal,ser et comparer les
activits dE/se par a port aux
concurrents(.
Approvisionnement :cest la dlai
dapprovisionnement$ dlais de
pa,ement$ cet a dire -chat de .
R.H :niveau de comptence$ mode
rmunration$ la motivation$ la
formation$ promotion interne$ taux dedpart.
Financire : niveaudendettement$
mode de 0nancement$ +li&uidation
important(.
Rec!erc!e et d"veloppement :les
budgets consacrer a la recherche.
#ommerciale :+politi&ue mar1eting(
politi&ue de segmentation$ politi&ue de
ciblage$ 2
Analyse de F#$ :
-ppel aussi +"%#($ les caractristi&ue
+stratgi&ue$ technologi&ue$
organisationnelle( indispensable a une
E/se pour atteindre la performance ausein dun secteur donns
La c!aine de valeur :
%.P&R'ER %est un approche s,stmati&ue visant
a examin le dveloppement dun
avantage concurrentiel. "%porter la
cre dans sont livre il compose des
sries dactivits Activits principale
et Activits soutiens%
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!organisme
Ecologi&ue technologi&ue
socioculturel
L'o(ectif de la c)aine de valeur et
didenti0s les facteurs dinusits de
cha&ue activits.
Analyse S*+& :
Force Failesse+pportunits "enace
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Dtermination et le c)oix des o(ectifs
stratgiques :
,% La )irarc)ie et les o(ectifs : 3bjectif gnraux ou principaux
3bjectif intermdiaire
3bjectif oprationnel 4l existe 5 catgories dobjectif mar1eting 6
+(ectifs de c)i-re d'a-aire ou de vente !en valeur . en volume/%
+(ectif 0nancier ou de rentailits%
+(ectif de part de marc)%
+(ectif de croissance%
+(ectif qualitatif !image de marque1 0dlisation1 notorit2/%
3% R4le importance des o(ectifs stratgiques :!e choix dune stratgie est impossible si on ne conna7t pas prcisment les
objectifs poursuivre ceux8ci prsent les -9-:;-
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La segmentation de l'analyse portefeuille d'activits :
8% La segmentation stratgique :o(ectif esurer la capacit de E/se a tre un acteur sur di'rent
?-S +savoir les ?-S les plus rentable par a port aux
capacits de E/se( ?0nir une stratgie spci0&ue a cha&ue ?-S.
Etape ?escription total des activits lmentaire de E/se.
#egroupement des activits alimentaire on ?-S.
!a recherche de "%S propre a cha&ue ?-S.Crit9res 4nterne 6 technologie$ comptence$ cout2.
Externe 6 tout les informations &ui concerne lenvironnementde E/se. ulticritre 6 cest la croissance entre les critres interne et
externe.
Le di-rent entre la Seg% Stratgique et la Seg% "areting :
Segmentation Stratgique segmentation "areting
4l concerne les mtiers ou lensemble
des activits de E/se
4l concerne un seul secteur dactivits
particulires +?-S(?eviser les mtiers ou lactivit on
groupe homogne +mme "%S(
?eviser les clients on sous8ensemble
ou group homogne +mme besoins(%hoix dun portefeuille dactivits
+activits rentable(
tre un mix +@p( en face de cha&ue
segment+mo,enne$ long terme( +court$ mo,enne terme(
88% L'analyse de portefeuille d'activits :Si E/se dispose de plusieurs activits ?-S il est obliger de ralis lanal,se de son
portefeuille pour faire distingu les activits les plus rentables.
Aour ralis cette anal,se on se base sur les matrices suivante 6 ;C
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Arix suprieure +sous8prix car les couts son lever(.Concentra
tion
!stratgie
de nic)e/
4l sagit de dvelopp un -9. concurrentiel par un seul
segment limit +cible troite(. ?i'rentiation et domination par les couts.
Stratgie de croissance ou de dveloppement :
Stratgie
de
croissance
>ne E/se peu d0nir un objectif de croissance a B niveau
di'rent 6
>n objectif de croissance au sein dune march a rfrence
+activit principal de E/se(. Croissance intensive. >n objectif de croissance &ui sappuie sur des opportunits
situ en dehors de son ?omain habituel +une croissance
de diversi0cation(. >n objectif de croissance a lintrieur de la 0lire industriel
par extension latral en amont en aval de son activit de
base +croissance intgrative(. Croissance intensive :
!es stratgies de pntration de march.o %roissance interne.o %roissance externe.
!es stratgies de dveloppement par les marchs.
!es stratgies de dveloppement par les produits.
Croissance par diversi0cation : Concentrique : dans ce cas E/se sorte de sa 0lire industriel et
commercial et cherche a ajouter des activits nouvelle complmentaire a
ses activits existantes.
$ure : dans ce cas E/se entre dans des activits nouvelles sans rapport
avec ses activits traditionnelles.
Croissance intgrative :
@ers l'amont : consiste contrCler une source dapprovisionnement
dimportance stratgi&ue. @ers l'aval :on comme motivation de base dassurer le contrCle de
dbouchs pour E/se.
7oriontal :cherchent renforcer la position concurrentiel en absorbant
en contrClant certains concurrents.
Les stratgies concurrentielles de =+&LER :Stratgie
de
leader
Le dveloppement de la demandeprimaire 6 +elle d0nie
la plus grande part de march et de bn0ce(. Bne stratgie dfensive6 +consiste a protge sa part de
marchs(. Bne stratgie o-ensive6 +consiste tendre sa part de
marchs(. Bne stratgie d mareting6 +consiste rduire
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volontairement sa part de marchs(.Stratgie
du
c)alleng
er
Le c)oix du c)amp de ataille6 +sur le&uel se base de
atta&u E /se leader(. La capacit de raction et de dfense du leader6
+vulnrabilit$ provocation$ reprsailles(.Stratgie
du
suiveur
!e suiveur est le concurrent &ui ne dispose &ue dune part de
march rduite. 4l poursuite les objectifs de leader sans
latta&u.Stratgie
de nic)e %ette stratgie est une des stratgies de base anal,ses plus
haut la stratgie des concurrents$ +la spcialisation dans un
crneau(.
Les stratgies d'innovation et de rupture :Stratgie
d'innovation
!es E /se innovent non seulement pour satisfaire leur clients
mais pour imposer leur concurrents une pression et lesincits la faute ou labandon.
4l sagit de savoir les besoins insatisfaites. 4l faut &ue les concurrents de E/se innovent moins vite
&uelle. 4l faut cre une di'rence de &ualit ou de service
dans les fonctionnalits de ses produit.Stratgie
de
rupture
%ette stratgie vise a modi0s lunivers dans le&uel volue
E/se en introduisant de nouveau "%S dans le jeu
concurrentiel.
Les stratgies d'ocan leu et d'ocan rouge :Stratgie
d'ocan
rouge
?ans la conception traditionnel le march et abord comme
un champ de bataille ou les E/ses sa'rontent$ en e'et
lunivers conomi&ue un ocan rouge dun sang des rivalits
concurrentiels conduisant une disparition de nombreux E/se
+surtout si lo're est suprieur a la demande(.Stratgie
d'ocan
leu
%ette stratgie consiste a ne pas entre au concurrence avec
les autres acteurs de secteur et de chercher a faire &ue les
autres ne font pas.
Stratgie d'impartition :D0nitio
n ?es E/se tout en concevant chacune relative indpendance
se regroupent a0n de mettre en commun leurs potentialits
de con0er a une autre E/se une partie de leur exploitation ou
de cre une nouvelle activit.Di-rent
forme
d'imparti
tion
La partenaire interentreprises :o La sous#traitance :
La sous#traitance de capacits
La sous#traitance de spcialito La cession de licence%
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o La concession%o La franc)ise%
Autre forme d'impartition :o Le groupement d'intrt conomique !
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"ission :cest une phrase o un paragraphe court +5F mots max( &ui Srent a
communi&u la raison dtre de votre activit a lintrieur comme a lextrieur de
organisation.
DAS :appel aussi stratgie businesse unit +SG>( ils sont d0nie comme un sous8
ensemble dactivit ou un ensemble de couple produit/march au &uelle il est possible
dallouer ou retirer des renonces de manier automati&ue.
Le plan mareting :il regroupe lensemble des dcisions et action mar1eting prise pour le
succs dun produit ou service sur le march.
Le control :le mot control en anglais +chec1)inspecte( peut avoir plusieurs sens il peut
tre emplo, comme s,non,me dexamen de vitri0cation de matire de surveillance.
La matrice ;C< :il permet de positionner les activits selon deux dimension 6 le taux de
croissance du domaine dactivit stratgi&ue et la part de march relative dtenue par
E/se.
La matrice "c =8>SE? :est fonde sur une approche plurifactorielle puis&uelle prend en
considration di'rent "%S. !e taux de croissance et le part de march ils sont variables.
La matrice ADL :-?! structure sa matrice danal,se stratgi&ue a partir de deux
variable 6 le degr de maturit de lactivit$ et la position concurrentielle.
La mt)ode $8"S :cette mthode peut tre considrer comme un panel ?E/se +@5F S;E(
permettant de suivre un trs grande nombre de domaines dactivits.