SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ
În sens strict, satisfacţia în muncă este o emoţie plăcută, pozitivă, rezultată din
evaluarea muncii depuse. Insatisfacţia apare atunci când aşteptările individului privind munca
sa sunt înşelate.
Satisfacţia în muncă este determinată prin evaluarea individuală a muncii desfăşurate
de un angajat. Evaluarea este personală şi internă sau parţial externă, influenţată de manager
şi colegi; oricum, în final determinante sunt sentimentele legate de rezultatele obţinute.
Satisfacţia în muncă are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacţia muncii prin ea
însăşi, altele includ salariile, recunoaşterea, raportul cu managerii şi colegii, cultura
organizaţională şi filosof ia firmei. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului
de satisfacţie a muncii deşi, munca pe post este definită diferit de oameni. Comparaţiile cu
aşteptările influenţează satisfacţia în postul ocupat.
Pentru a putea măsura satisfacţia în muncă, angajatul are în vedere mai multe
elemente. Nu există o formulă de calcul a satisfacţiei. Relaţia dintre productivitate şi
satisfacţie nu este pe deplin clarificată. Este clar că "fericirea angajaţilor" nu duce întotdeauna
la creşterea productivităţii. Paradoxal, în general, un nivel scăzut al productivităţii muncii este
ataşat unui nivel ridicat al satisfacţiei.
Satisfacţia în muncă depinde atât de caracteristicile individului cât şi de cele ale
postului. Cercetările indică faptul că satisfacţia în muncă poate duce la încredere în
organizaţie sau la manifestări negative sub forma absenteismului şi fluctuaţiei de personal.
Deşi satisfacţia muncii este importantă, ea poate fi şi "limita inferioară" ce poate determina
absenteismul şi fluctuaţia.
Disfuncţionalităţi în obţinerea performanţei
Absenteismul. A absenta de la locul de muncă ar putea să pară un lucru lipsit de
importantă pentru angajat. Dar dacă un manager are nevoie de doisprezece oameni pentru a
face o lucrare la un moment dat şi patru dintre cei doisprezece absentează ce mai mare parte a
timpului, lucrarea nu va fi efectuată la termen şi, mai mult, vor trebui angajaţi noi lucrători.
Absenţele au întotdeauna efect negativ, dar nu putem reduce absenteismul la zero.
Oamenii se pot îmbolnăvi, existând astfel circumstanţe care fac imposibilă prezentarea la
lucru. Aceasta este, de regulă, o absentare involuntară. Totuşi, o mare parte din absenteism ar
putea fi evitat ţinând cont că un procent relativ mic dintre indivizi este responsabil de apariţia
absenteismului.
Costul absenteismului. Absenteismul este scump. Unele elemente ale costului cu
angajatul, cum ar fi idemnizaţiile, compensaţiile, premiile, sunt prezente chiar dacă acesta
lipseşte. Multe organizaţii continuă să plătească indemnizaţiile şi beneficiile angajaţilor care
absentează pe o perioadă mică de timp. în acelaşi timp, angajaţii care lucrează în condiţii grele
primesc compensaţii şi premii chiar dacă înregistrază absenţe. Prin absenteism, pe termen
scurt sau lung, cu siguranţă, se reduce şi productivitatea.
Managerii au constatat că există tendinţa de a absenta mai mult în zilele de vineri şi
luni deoarece angajaţilor le place să-şi prelungescă week-end-ul la 3-4 zile. Angajaţii cu o
satisfacţie înaltă a muncii vor absenta, probabil, mai puţin decât cei care sunt nesatisfăcuţi de
munca pe care o prestează.
Controlul absenteismului s-ar putea realiza dacă managerii ar înţelege cauzele cu mai
multă claritate. Controlul şi prevederea absenteismului trebuie să înceapă cu înţelegerea şi
efectuarea statisticilor privind acest fenomen. Oferind câştiguri pentru o frecvenţă bună,
acordând premii, pentru zile absentate, mai mici decât cele cuvenite, se poate ajunge la o
reducere a absenteismului.
Modalităţile de control al absenteismului ar putea fi împărţite în trei categorii:
disciplina; încurajarea pozitivă; combinaţia celor două.
Disciplina. Institutul american de specialitate apreciază că o zi de absentare a unui
funcţionar costă o companie mai mult de 100 $ prin reducerea productivităţii.
Angajaţii pot lipsi de la lucru din diferite motive explicabile - boală, deces în familie -
sau mai puţin explicabile. In consecinţă, mulţi patroni au introdus politicile de "concedii de
boală-părăsire" care permit angajaţilor un număr de zile plătite în cazul absentării.
O formulă de calcul al ratei absenteismului, utilizată de departamentul muncii din
SUA, este:
Număr de persoane-zile pierdute prin absentare într-o perioada 100
Numărul mediu al angajaţilor Numărul zilelor lucratoare
Încurajarea pozitivă include metodele prin care se acordă angajaţilor bani,
recunoaştere, timp liber sau alte recompense pentru atingerea standardelor în performanţă şi
pentru prezenta la lucru.
Politicile şi regulile organizaţiilor pot încuraja sau descuraja absenteismul. În acest scop
s-ar putea avea în vedere următoarele aspecte:
- organizaţiile care dau salarii mari au şi o rată ridicată a absentării pentru că angajaţii îşi
pot permite să "cumpere" timp liber;
- companiile care cer certificate medicale au o rată scăzută a absenteismului;
- organizaţiile care măresc numărul de zile plătite pentru boală au un nivel ridicat al
absenteismului.
Fluctuaţia personalului are loc atunci când angajaţii părăsesc organizaţia şi trebuie
înlocuiţi . Aceasta poate fi o problemă foarte costisitoare pentru organizaţie. O firmă care are o
rată mare a fluctuaţiei pierde din cauza reducerii productivităţii, a măririi timpului de instruire a
noilor angajaţi şi a timpului acordat selectării, sau din cauza unor costuri indirecte.
Factori care determină fluctuaţia
Factori externi Factori interni
- Un alt post mai avantajos
- Inexistenţa unui sindicat
puternic
- Salariu mic
- Satisfacţia în muncă este scăzută
- Munca este dezorganizată
Rata fluctuaţiei personalului variază de la o firmă la alta.
Fluctuaţia poate fi voluntară sau involuntară, evitabilă sau inevitabilă.
-Fluctuaţia involuntară are loc atunci când angajaţii sunt concediaţi.
- Voluntară este fluctuaţia determinată de dorinţa de a pleca a angajaţilor. Aceasta este
determinată de: şanse mai mari într-un alt post, salariu mai bun, dorinţa de performanţe mai
mari, insatisfacţia la locul de muncă etc.
În cadrul studiilor privind fluctuaţia s-au luat în considerare trei categorii de variabile:
factori externi, factori determinaţi de munca prestată şi caracteristici personale.
S-a constatat că noii angajaţi sunt mai predispuşi să părăsească organizaţia decât
angajaţii care sunt mai vechi în slujbă.
Fluctuaţia poate fi controlată în mai multe moduri. Pentru că este în legătură cu
satisfacţia, corespondenţa dintre recompensele aşteptate de angajaţi şi satisfacţia lor, poate
reduce din problemele determinate de fluctuaţie. O altă modalitate de a elimina fluctuaţia este
îmbunătăţirea selecţiei la angajare, dar şi la concediere.
O mai bună orientare a angajaţilor poate reduce fluctuaţia. Lucrătorii cărora li se
acordă posibilităţi de instruire şi perfecţionare, care sunt plasaţi pe posturi potrivite pregătirii
lor, sunt mai puţin tentaţi să părăsească organizaţia. Dacă oamenii primesc cele mai generale
informaţii privind compania şi performanţa ce se doreşte de la ei, se vor gândi dacă e bine sau
nu să rămână. Dacă indivizii cred că nu au şansa de a fi avansaţi, vor părăsi organizaţia. In
consecinţă, planificarea carierei şi promovarea internă pot ajuta la menţinerea angajaţilor în
organizaţie.
În plus, un sistem de plată corect şi echitabil poate ajuta la prevenirea fluctuaţiei. Un
angajat care este plătit mai puţin decât un alt lucrător de pe un post cu cerinţe similare, poate
părăsi organizaţia dacă i se oferă o alternativă mai buna.
În România, datorită costului redus cu personalul, fluctuaţia este foarte ridicata,
patronii şi managerii neglijând pierderile determinate de acel continuu du-te vino al
angajaţilor. Principiul "dacă nu-i bun, angajez altul" este absolut greşit şi dovedeşte
incompetenţă managerială. Mai mult, ridică întrebări asupra selecţiei de personal practicată
(deseori pripită), asupra capacităţilor de antrenare şi motivare şi implicit, asupra prosperităţii
firmei.