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SEMANA 02ESTRATEGIA, DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Y
EFECTIVIDAD.
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LOGRO:
• Al finalizar la sesión el estudiante desarrolla un caso rela
estrategia y su diseño organizacional tomando en cuenta
estrategias de Porter.
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APRECIAR EL VIDEO INTRODUCTORPIRATAS DE SILICON VALLEY
XEROX-APPLE.
http://www.youtube.com/watch?v=yzpVYAbVca
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PORQUE Xerox no tenÍauna organización apropiad
Xerox no fue capaz de explotar estos recursos y permitió que otros explotaran los productos de
gran innovación tecnológica.
¿Estaba la organización bien diseñada para tomar ventajas de sus recursos y
capacidades?
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1973 Gr1973 Mouse
1973 Comp
1973 Impresora laser
INVENTOS QUE APPLE OBTUVO DE X
¿POR QUÉPASÓESTO?
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FUNDAMENT DE LAESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
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FUNCIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓNAmbiente Externo
Oportunidades
Advertencias
Inseguridad
Disponibilidad de recursos
Director General,equipo de la dirección
Situaciones Internas
Fuerzas
Debilidades
Competencias diversas
Estilo del líder
Ejecución pasada
Dirección Estratégica
Definir la
misión, los
objetivos
oficiales
Seleccionar
objetivos de
operación,
estrategias
competitivas
Diseños de organización
Forma estructural aprendizaje
contra eficiencia
Información y control de
sistemas
Producción tecnológica
Recursos humanos, régimen de
estímulos
Cultura organizacional
Eslabón internacional
i m p
l a n t a r
r e s t r i n g e
determinar
observar y considerar
ejercer
retroalimentar
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DISEÑO Y ESTRUCTURA1. DISEÑO ORGANIZACIONAL.
a) Determinar la estructura de la organización que es más
conveniente para la estrategia, el personal, la
tecnología y las tareas de la organización.
b) Crear una estructura estable, con jerarquías y puestos
de trabajo, con autoridad y responsabilidad, que defina
los causes de la comunicación formal y la competencia
de cada puesto en referencia a la toma de decisiones.
2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
a) La forma de dividir, organizar y coordinar las
actividades de la organización.
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1. AGUSTÍN REYES PONCE: Es la estructuración delas relaciones que deben existir en un organismo
social, con el fin de lograr su máxima eficiencia yobjetivos.
2. HAROLD KOONTZ YCYRILO’DONNELL: Organizar es agrupar lasactividades necesarias para alcanzar objetivos,asignar a cada grupo un administrador y coordinartoda la estructura de la empresa.
3. LYNDALL URWICK: Disposición y correlación de lasactividades de una empresa.
4. MARIO SVERDLIK: Proceso de estructurar oarreglar las partes de una empresa.
ORGANIZACIÓN: DEFINICIONES MRECONOCIDAS
http://juanpablomata.blogspot.com/
10/06/administracion-una-perspect
global.html
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DIMENSIONES ESTRUCTURALFORMALIZACIÓN ESPECIALIZAC
• En que las tareas organiza
subdividen en puestos sep
• Se conoce algunas veces
trabajo.
•Cantidad de documentación escrita en la organización.
a. Manuales de procedimientos.
b. Descripciones de puestos.
c. Regulaciones.
d. Manuales de políticas.
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DIMENSIONES ESTRUCTURALES JERARQUÍA DE AUTORIDAD CENTRALIZA
• Nivel jerárquico que tiene a
decisiones.
• Cuando la toma de decisione
nivel más alto, la organización
• Cuando las decisiones se
organizacionales más bajos, e
•Describe quién reporta a quién y el tramo de control de
cada gerente.
•El tramo de control es el número de empleados que se
tienen que reportar a un supervisor.
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DIMENSIONES ESTRUCTURALESPROFESIONALISMO PROPORCIONES DE P
• Dedicación de personas en varia
departamentos.
• Incluyen el porcentaje de admin
de oficina, profesionales y mano
comparación con la indirecta.
•Nivel de educación formal y la capacitación de los
colaboradores.
•Se considera alto cuando los empleados requieren
largos períodos capacitación para ocupar puestos en
la organización.
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DIMENSIONES CONTEXTUALESTAMAÑO TECNOLO
Magnitud de la organización, según se refleja en el
número de personas en la misma.
Otras medidas:
Ventas totales
Activos totales
Incluyendo intangibles.
Herramientas técnicas y accio
la producción, concierne a có
realidad produce los servicios
provee al cliente e incluye tal
flexibilidad de manufacturaci
sistemas de información e Int
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0%
25%
50%
75%
100%
General
Electric
Coca Cola Exxon Microsoft Intel
Bill. Dólares
EL PARADIGMA DEL CAPITAL INTANGIBLE DE LORGANIZACIÓN.
V VCAPITAL INTELECTUAL
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OTRAS PERSPECTIVAS EN LASORGANIZACIONES
Dos importantes perspectivas son:
• El sistema abierto
• El sistema cerrado.
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SISTEMAABIERTO
• Debe interactuar con el ambiente para
sobrevivir.
• Consume recursos
• Explota recursos recursos al ambiente.
• No puede sellarse ni aislarse y debe cambiar
y adaptarse al ambiente en forma continua.
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SISTEMA CERRADO
• No dependerá de su ambiente.
• Será autónomo.
• Encerrado en sí mismo.
• Sellado ante el mundo exte
• Aunque no puede existir un sist
verdaderamente cerrado, los pr
estudios se enfocaban en ellos.
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LAS ORGANIZACIONES ES UN SIST
¿POR QUÉ?
• Porque un Sistema es un conju
elementos interactuantes que a
insumos del ambiente, los trans
descarga su producto en el amb
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CONFIGURACIÓN DE LA ORGANIZA
• Varias partes de la organizaciónestán designadas a desarrollar las
funciones clave.
• Henry Mintzberg propone cinco
partes de la organización, que varíanen importancia y tamaño
dependiendo de la tecnología y
ambiente de la organización.
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ÁPICE
ESTRATÉGICO
LINEAMEDIA
STAFF DE
APOYO
TECNO-ESTRUCTURA
NÚCLEO DE OPERACIONES
LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA ORGANIZACIÓN
(ALTA
DIRECCIÓN)
(GRUP(EMPLEADOS DE BASE)
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ESTRUCTURA EMPRESARIAL SIMPLEPARTE FUNDAMENTAL : ÁPICE ESTRATÉGICO
Estructura
• Simple, informal, flexible
• Director general ejerce
control personal por
supervisión directa.
• Centralizada e intuitiva
Contexto
• Entorno sencillo y dinámico
• Fuerte liderazgo carismático
/ autocrático
• Organizaciones pequeñas
• Iniciación, crisis y cambio.
Estrategia
• Proceso visionario,
deliberado en líneas
generales pero emergente y
flexible en los detalles.
• El líder coloca a laorganización maleable en
nichos protegidos.
• Resp
misió
• Vuln
parti
• Riesentre
oper
• Depe
perso
ESTRUCTURA MAQUINAL
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1.Estructura
2.Contexto
3.Estrategia
4.Pros y Contras
• Burocracia centralizada,
• Procedimientos formales, trabajo especializado, estandarizado. Concepción me
• Gran División del trabajo, agrupaciones funcionales, amplia jerarquía y formaliz
• El ‘controller ’ normaliza el trabajo separado de la línea media
• Entorno simple y estable. Gran tamaño
• Control externo, instrumental
• Organizaciones grandes y maduras
• Producción de bienes o servicios masivos, gobiernos
• Proceso de planificación ostensible
• Resistencia al cambio. Períodos estables con estallidos ocasionales de revoluc
• Eficiente, confiable, precisa, coherente
• Obsesión por el control. Problemas humanos
• Adaptación lenta y con serias dificultades
ESTRUCTURA MAQUINALPARTE FUNDAMENTAL: TECNOESTRUCTURA
ESTRUCTURA PROFESIONAL
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1. Estructura
2. Contexto
3. Estrategia
4. Pros y Contras
• Burocracia descentralizada. Normalización de habilidades de profes
• Profesionales individuales autónomos y capaces. Controles de la pro
• Importancia clave del nivel operativo profesional. Staff de apoyo gra
• Entorno complejo pero estable
• Organizaciones del sector servicios
• Muchas estrategias fragmentadas, pero cohesionadas
• Elaboradas y validadas con la opinión de los profesionales
• Estrategia global estable con cambios continuos en detalles
• Democracia y autonomía
• Mal uso de la libertad por los profesionales
• Problemas de coordinación con el staf
• Resistencia a innovar. Falta de innovación
PARTE FUNDAMENTAL : NUCLEO DE OPERACIONES
ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA
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1. Estructura
2. Contexto
3. Estrategia
4. Pros y Contras
• Divisiones basadas en el mercado bajo una central administrat
• Descentralización limitada. Cada división con su propia estruct
• Normalización de outputs
• Diversidad de mercados, productos y servicios, regiones o clie
• Organizaciones grandes, maduras, gobiernos, educación
• Estrategia corporativa centralizada. Estrategia de negocios indbajo el paraguas corporativo. Formación de gerente
• Dispersión del riesgo, movilidad del capital, adición y eliminac
• Enmascaramiento de subvenciones. Limitación de la innovació
• Control de resultados con criterios cortoplacistas de rendimie
ESTRUCTURA DIVISIONALIZADAPARTE FUNDAMENTAL: LINEA MEDIA
ESTRUCTURA INNOVADORA O ADHOCRACIA
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1. Estructura
2. Contexto
3. Estrategia
4. Pros y Contras
• Organización fluida, orgánica, selectivamente descentralizada
• Formada por especialistas, expertos funcionales desplegados en
• Coordinación por adaptación mutua y personal de enlace
• Entorno complejo y dinámico (alta tecnología, cambios frecueny gigantescos)
• Industrias jóvenes, proyectos de desarrollo
• Proceso de aprendizaje. Estrategias generadas de abajo hacia arequipos
• Democrática, participativa
• Eficaz para la innovación
• Eficacia obtenida al precio de la ineficiencia. Poco estable. Riesgoambigüedad para la transición
S UC U O O O OC CPARTE FUNDAMENTAL: STAFF DE APOYO Y EL NUCLEO OPERATIVO
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MINTZBERG – MODELOS ORGANIZACIONALES
CONFIGURACIÓN COORDINACIÓN PARTE
CLAVE
DESCEN
EMPRESARIAL Supervisión directa Ápiceestratégica
Centralización
MAQUINAL Normalización de procesos Tecno estructura Descentralizaci
PROFESIONAL Normalización de habilidades Núcleo de Operaciones Descentral
DIVERSIFICADA Normalización de outputs Núcleo operativo Descentralizac
INNOVADORA Adaptación mutua Staff de apoyo Descentra
MISIONERA Normalización de reglas Ideología/dogma Desce
POLÍTICA Ninguno Ninguna A
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ESTRATEGIA Y DISEÑO DE LAORGANIZACIÓN
PAPEL DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
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Procesos
que permiten la entre
de productos y servici
en forma efectiva
(eficaz y eficiente).
Procesos
Recursostangibles
Recursos Tangiblesadecuados para
desarrollar
los procesos,
los productos
y los servicios.
Estructura
Organizaciónonal
Estructura
que integ
Involucrad
su intera
RR.HH.
Capacitación
y desarrollo
Recursos Humanos capacitados
y motivados para llevar a cabo
todos los procesos
Estrategiaque satisface a las Partes
Interesadas (clientes, empl
accionistas y proveedores)Estrategia
Cómo estamos,hacia donde vamos,
y como lograrlo.
VISIÓN
La estructura y el diseño de la organización es producto de unpropósito.
ETAPAS DEL PROCESO DE ORGANIZACIÓN
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ESTRATEGIA - VISION – PLAN ESTRATÉGICOOBJETIVOS ESTRATEGICOS
DEPARTAMENTALIZACIONPROCESOS Y SISTEMAS
NIVELES JERÁRQUICOSDISTRIBUCIÓN DE PODER
Y RESPONSABILIDADESTOMA DE DECISIONES-
DESCENTRALIZACIÓN
MECANISMOS DE COORDINACIÓNCONEXIONES ESTRUCTURALESSISTEMAS DE INFORMACION
DESCRIPCIÓN PUESTO DE TRABADIVISIÓN DE TAREASASIGNACION DE RECURSOSSISTEMA de RETRIBUCION Y RECO
ETAPAS DEL PROCESO DE ORGANIZACIÓN
DEFINICIÓN DE LA MISIÓN YEL NEGOCIO
ACTIVIDAD INDIVIDUAL
FUNCIONES
NIVELESORGANIZACIONALES
INTEGRACION
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MISIÓN
• Objetivo global de la organización.
• Razón que explica su existencia.
• Describe la visión, los valores y creenciasque comparte y su razón de ser.
• Debe tener un impacto poderoso en laorganización.-
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Componentes de la declaración de la misiónComponente Pregunta
1 Cliente ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2 Productos y servicios ¿Cuáles son los productos y servicios mas importantes
3 Mercados ¿En donde compite la empresa geográficamente?
4 Tecnología ¿La empresa esta actualizada tecnológicamente?
5Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y larentabilidad
¿La empresa esta comprometida con el crecimiento y lfinanciera?
6 Filosofía¿Cuáles son las creencias básicas, los valores, las aspprioridades éticas de la empresa?
7 Concepto que tiene la empresa de si mismo ¿Cuál es su cualidad distintiva o su ventaja competitiva
8 Preocupación por su imagen publica¿La empresa sabe responder a las preocupaciones socomunitarias y ambientales?
9 Preocupación por los empleados ¿Los empleados son valiosos para la empresa?
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BANCO DE CREDITO
• Nuestra MisiónServir al cliente.
Nuestra VisiónSer un Banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente capamotivado.
• Nuestros Valores El cliente: Nos debemos a nuestros clientes.
• La Ética: Somos una institución con integridad, con gente honesta y respon• Nuestra gente: Contamos con los mejores profesionales, incentivamos su
y potencial emprendedor.
EJEMPLOS DE LOS COMPONENTES DE UNA DECLARACIÓN DE
OBJETIVOS OPERATIVOS
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OBJETIVOS OPERATIVOS • Designan los fines que se buscan meprocedimientos actuales de operaciónque la organización intenta.
• Describen resultados medibles especfrecuencia tienen que ver con el corto
• Desempeño global.• Rentabilidad en ingreso neto, util
acción o rendimiento por inversió• Crecimiento en incremento de ve
utilidades en el curso del tiempo.• Volumen en ventas totales o cant
productos o servicios entregados
• Aprovisionamiento o recursos.• Adquisición de recursos materiale
necesarios del entorno.• Atracción de personal y clientes a• Reclutar voluntarios dedicados pa
labor de la organización.
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ESTRATEGIA
• Es un plan para interactentorno competitivo que
lograr los objetivos
organizacionales.
• Los objetivos definen adesea ir la organización
estrategias establecen
llegar.
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ESTRATEGIA
• Ejemplo: OBJETIVO crecimient
• ESTRATEGIAS
• Diversificación
• Liderazgo de costos.
• Adquirir otros negocios que
manufacturen productos sim
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MODELOS PARA FORMULAR ESTRATEGIAS
• Modelo de Michael E. Porter destrategias competitivas.
• Estrategia tipológica de Raym
Charles Snow.
• Cada una provee una estructu
acción competitiva.
http://www.youtube.com/watch?v=8MA8b_E1YZw
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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER
Introdujo una estructuradescribiendo cuatro estrategias de
competencia:
1. Liderazgo a bajo costo.
2. Diferenciación.
3. Enfoque de bajo costo
4. Enfoque de diferenciación.
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FACTORES A EVALUAR
• Ventajas competitivas:• Competir a través de bajos c
• con la habilidad de ofrecer ún
distintos servicios y producto
• Campo competitivo
• Compitiendo con varios segm
clientes o
• con una selecta sección de c
grupos.
LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER
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C a m p o
C o m p e t i t i v o
Enfocado en el liderazgoa bajo costo
Ejemplo:
Empresa Rent-a-Car
Diferenciación enfocada
Ejemplo:
Inversiones Edwards Jones
LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER
Liderazgo a bajo costos
Ejemplo:
Computadoras Dell
Diferenciación
Ejemplo:
Starbucks Coffee
Ventaja Competitiva
Amplio
Estrecho
Bajo costo Singularidad
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ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
• Las organizaciones distinguen sus productos
y servicios de la competencia.• Publicidad• Distintas características• Servicio excepcional• Nueva tecnología
• Para que su producto se perciba como único.
LIDERAZGO BAJO EN COSTOS
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LIDERAZGO BAJO EN COSTOS
• Una posición baja en costorganización puede ofreceque sus competidores, pr
comparable y obtener utilid• La estrategia puede ayuda
defenderse contra sus comlos clientes no encuentranotros lugares, dando adposición de prevenir pérdidcuando nuevos competidaparecen.
• Concentrarse en un segmreducido y compitiendo c
medio de atender a dmercado con precio mácompetencia.
Incrementa la participación en el mercado al hacer hincapié en el bajo
costo en comparación con los competidores.
Eficiencia en instalaciones y reducción de costos y controles estrictos
para elaborar productos con mayor eficacia.
ENFOQUE DE DIFERENCIACIÓN
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• La organización se concentra e
regional o un grupo de compradde obtener una ventaja de dentro de un mercado bien defin
• Un ejemplo son los hoteles Ribrinda en forma distinguida a vacacionistas que esperan y esta pagar un alto precio por recipersonal de primer mundo.
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ESTRATEGIA DE MILES Y SNOW
• Está basada en la idea de que l
administradores buscan formulaque sean congruentes con el am
• Las organizaciones se esfuerzaen las características de las queinternacionales, estrategias y am
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CUATRO ESTRATEGIAS
• Las cuatro estrategias quesegún Miles y Snow se
pueden desarrollar son:
1. Del Explorador
2. Del Defensor
3. Del Analizador
4. Del Reactor
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ESTRATEGIA DE MILES Y SNOWESTRATEGIAS DEL EXPLORADOR ESTRATEGIA DEL DE
•Es la de innovar, correr riesgos, buscar nuevasoportunidades y el crecimiento.•Esta estrategia le queda perfectamente a un dinámico ycreciente ambiente, donde la creatividad es másimportante que la eficiencia.
•Es casi lo opuesto a la del Explorador.•Busca conservar sus actuales clientes, p
crecimiento ni la renovación.•Se concentra en la eficacia interna y el cproductos de alta calidad.•Cuadra con una industria en declive o e
ESTRATEGIA DE MILES Y SNOW
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• Mantener estable su negocio mientras está
innovando a su alrededor.• Algunos productos son dirigidos hacia
ambientes estables a fin de conservar clientesordinarios.
• Otros serán dirigidos hacia nuevos y dinámicosambientes de crecimiento posible.
ESTRATEGIA DEL ANALIZADOR
•No es del todo una estrategia.•Responde a amenazas y oportunid
una moda que está a la medida.•La dirección no ha definido ni ha dduración así que toma cualquier aclas necesidades inmediatas.
ESTRATEGIA DEL REACTO
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PREMISAS DE LA
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ORGANIZACIÓN1.El seleccionar una estrategia afecta internamente las
características de la organización.
2.La estructura, tarde o temprano, limita el crecimiento.
3.La estructura puede ser un cuello de botella en la cadena de
generación de valor para el cliente.
4.El costo de la estructura debe estar acorde con los ingresos.
5.En una empresa productiva, con finalidades de lucro, cadapuesto debe justificar su existencia en términos económicos.
6.Es infructuoso ser líder de una organización mal diseñada.
IDEA PARA
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IDEA PARAREFLEXIONAR:
"Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto
Woody Allen
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CASO 02 BCPSEMANA 02 TAREA 02 AULA VIRTUAL.PPTX
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Los estudiantes en grupo de cuatro deberán presentar
trabajo:
1. Investigar sobre las principales empresas (cinco empresa
del Perú y que relación tiene las estrategias competitivas
Porter y/o la tipología de la estrategia de Miles y Snow; c
los resultados
2. Presente su Visión –Misión y Objetivos, de la empre
seleccionada.
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PROXIMA CLASE: SEMANA 03
LA RELACIÓN DE LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y EL DISEÑO ESTRUCTURA.
• Fuentes bibliográficas:
• Cap.2(2)EVOLUCIÓN DE LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS.
• (STONNER)
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