LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 1
Master 1 – 2010
SUPPLY CHAIN MANAGEMENTLA FONCTION ACHAT & LE MARKETING ACHAT
12/03/2010 Afri-Dev International Consulting El H. Alioune DIOUF 1
Facilitateur : El Hadji Alioune DIOUF
L’ANIMATEUR
El Hadji Alioune DIOUFConsultant - Coach en Entreprise. Professeur de Grandes ÉcolesDirecteur AFRI-DEV International Consulting
Ingénieur d’Affaires (École Polytechnique EPF de Sceaux)É
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Spécialisé en B2B et Intelligence des Techniques d’Études Marketing(Centre des Hautes Études de Marketing & Stratégie de Paris)DEA d’ Anglais - Économie, MST Gestion & Commerce anglo-américain(Université de la Sorbonne Paris III)
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 2
El Hadji Alioune DIOUF, actuellement consultant international et professeurde Grandes Écoles, a été jusqu’en janvier 2004 Directeur Commercial etMarketing de CHOCOSEN, filiale du Groupe suisse BARRY-CALLEBAUT, leadermondial du chocolat industriel.
PRÉSENTATION DE L’INTERVENANT PRINCIPAL
Diplômé en Ingénierie d’affaires et conduite de projets internationaux del’École polytechnique (EPF) de Sceaux, ce Marketing Manager, formé auCentre des Hautes Études de Marketing et Stratégie (CHEMAS, Paris) estaussi titulaire d’un diplôme de Troisième cycle d’Économie, de CommerceInternational et d’anglais de la Sorbonne.Sa carrière industrielle s’est déroulée au sein de grands groupesinternationaux tels que BARRY-CALLEBAUT, Harley-Davidson et en tant quechargé de mission ou consultant pour le compte de sociétés d’envergure
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g p p gmondiale tels que EDF, CAP-GEMINI, SAGEM…E. Alioune DIOUF est Formateur - Coach en entreprise et professeur deMarketing et d’Ingénierie des Affaires à l’École polytechnique EPF deSceaux, Visiting professor à l’I.T.E.S.M de Monterrey au Mexique. Au Sénégal,il est chargé d’enseignement au CESAG, à l’ISM, HECI, ISMA, ETICCA Groupe3A et au Centre TRAINMAR du COSEC, entre autres.
DOMAINES D'EXPERTISE DE L’INTERVENANT
Audit, Conseil, Formation et CoachingConfiguration Direction Commerciale et Marketing « sur mesure »
Formation - Coaching d’Équipes Commerciales et Marketing
Formation – Coaching Ingénieurs d’Affaires et Grands Comptes
Marketing Grand Public et B to B
Marketing des Services
M k i B i
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Marketing Bancaire
Marketing Achats
Recrutement
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L’ÉQUIPE
E. A Diouf intégré dans un réseau pluridisciplinaire de consultants internationaux, et offre des prestations d’Audit, de Conseils et de Formation en Marketing et Ingénierie d’Affaires et pilotage de projets internationau Il est agréé comme consultant pour le Programme Ebasinternationaux. Il est agréé comme consultant pour le Programme Ebasde l'Union Européenne.
Optémis.
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FONCTIONNEMENT DU RÉSEAU PLURIDISCIPLINAIRE :Nous avons élaboré un code de déontologie et pouvons faire appel à tout membre susceptible de prendre en charge l’intégralité ou une partie d’un projet entrant dans son domaine de compétence. Chaque membre s’est engagé, s’il est sollicité à apporter aux autres les conseils nécessaires à la bonne marche de leurs projets. Les membres sont recrutés par cooptation. L’utilisation des NTIC est fortement recommandée.
DERNIERE RÉFÉRENCE EN LIEN AVEC L'ACTION :
E Alioune DIOUF est Formateur - Coach en entreprise et professeurE. Alioune DIOUF est Formateur - Coach en entreprise et professeur de Marketing et d’Ingénierie des Affaires à l’École polytechnique EPF de Sceaux, Visiting professor à l’I.T.E.S.M de Monterrey au Mexique.
Au Sénégal, il assure la formation et le coaching de tops managers d’entreprises de grande renommée (SAR, ADA Business Group,
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p g ( , p,Laboratoires Grossmann ...)
Il est également chargé d’enseignement au CESAG, à l’ISM, HECI, ISMA, ETICCA Groupe 3A, IFACE (Université Cheikh Anta Diop de Dakar), Centre TRAINMAR du COSEC, entre autres.
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Chaine d’approvisionnement
La logistique :les nouveaux concepts
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Les nouvelles dimensions de la logistique.
Avant les années 80Logistique = opérations d’entreposage transport etcLogistique = opérations d entreposage, transport, etc.Logique fragmentée,Pas de visibilité ni d’efficacité.Absence totale de la notion de service au client
Entre les années 80 et 90Intégration des processus,Vision d’ensemble.Concept de logistique globale.Apparition des premiers progiciels.
De la logistique à la Supply Chain.
Fin années 90 : Apparition du concept d’entrepriseFin années 90 : Apparition du concept d entreprise étendueLe supply chain management prend tout son sens
Approche transversale par les fluxTentative de réponse aux besoins des entreprises face à un environnement concurrentielMise à disposition du produit attendu, en quantité désirée, au niveau de qualité attendu, au bon endroit, en temps et à l’heureniveau de qualité attendu, au bon endroit, en temps et à l heurePour survivre l’entreprise doit être OTIF (On Time In Full)
Pilotage de l’activité avec de nouveaux outils informatiques
APS, EDI, etc.
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De la logistique à la Supply Chain
Stade 1 - Fonctions logistiques indépendantes chacune avec ses objectifsgestion de production,fonction stockagefonction stockage,fonction transport-distribution.
Stade 2 - Une fonction logistique transversale:logistique industriellelogistique de distributionun responsable logistique créant la synergie entre les deux entités.
Stade 3 - Supply Chain intégrée dans l’entreprisedéploiement des processus et des outilsintégration dans un fonctionnement cohérent l’ensemble des maillons internes de la logistique.
Stade 4 - Supply Chain management étendule SCM est étendu aux clients et aux fournisseurspartage en temps réel des informations pour les différentes fonctions de la logistique.
Stade 5 - Supply Chain Communutilisation de moyens en commun avec des clients et fournisseurs, voire avec des concurrents dans une même communauté d’intérêts
Quelle organisation pour quelle logistique?
Logistique fragmentée Logistique globaleLogistique fragmentéeApproche fonctionnelleArbitrages locauxActivités dissociéesLimitation à la gestion des stocks et à l’exécution des commandesF é d t t
Logistique globaleApproche transversaleFaire plus vite, moins cher et mieuxDéfinition d’axes de progrèsstratégie commune client / fournisseurs
Fréquence des ruptures et des excédents de stockCoûts non maitrisés
Synergies interentreprisespilotage en temps réelAmélioration des revenusRéduction des coûts
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Qu’est ce que le supply chain management
« Au-delà d’une gestion séquentielle des étapes et des acteurs de la chainedes étapes et des acteurs de la chaine de valeur : Une effort collaboratif de l’ensemble »
SCMQu’est-ce que le SCM ?Qu est-ce que le SCM ?A quoi cela sert-il ?Comment ça marche ?Bénéfices / Contraintes pour l'entreprise ?Impacts pour l'entreprise ?Mise en place d’un SCM - Quelles sont les questions à se poser ?Ecueils à éviter ?
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Qu’est-ce que le SCM ?Organisation dont le but est de livrer :Organisation dont le but est de livrer :
Le produit demandéEn quantité voulueAvec un niveau de qualité satisfaisantAu bon endroitEt d l dél i itEt dans les délais prescrits
Respect des exigences de produits et ou de service au moindre coût
Qu’est-ce que le SCM ?Quatre piliersQ p
Mode processus et orientation fluxObsession clientVision globaleMesure permanente de la performance
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A quoi cela sert-il ?Faire plus et mieux tout en restant innovantFaire plus et mieux tout en restant innovantÉviter les goulots d’étranglement Aller plus viteFaire au moindre coûtApproche zéro défautLe plus en conseil et service
Comment ça marche ?
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Bénéfices pour l'entreprise
Meilleure communication en toute transparenceMeilleure communication en toute transparenceAmélioration des échanges, à moindre coût, dans les meilleurs délaisOptimisation des stocksPluridisciplinarité du fait d’une plus grande collaboration des équipescollaboration des équipesPlus grande sérénité dans l’entrepriseEt propagation de cette sérénité auprès des clients et fournisseurs
Contraintes pour l'entreprise
Mise à plat de l’organisation interneMise à plat de l organisation interneModification dans les comportement des partenairesTransfert de compétencesPrimauté de la vision
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Avantages d’une organisation de type SCM
La chaîne logistique cherche à garantir au producteur et au distributeur la qualité;leur donne un avantage concurrentiel opposableleur donne un avantage concurrentiel, opposable à leurs compétiteurs sur le marché.Le faire à moindre coût permet d'améliorer la marge bénéficiaire de l'entreprise. Y parvenir en garantissant l'intégrité des personnes, et de l'environnement, permet à l'entreprise de rester présente sur le marchél entreprise de rester présente sur le marché,
1. En évitant les sanctions,2. En communiquant sur des thèmes actuels, comme le
"développement durable", les "produits et les services éthiques", le "respect de l'environnement"…
Responsabilité de la DGDéfinie la politique généraleDéfinie la politique généralePrécise et assigne la missionFixes les objectifs stratégiquesDonne les moyens de l’action
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Responsabilité du SCMDéfinition et mise en application de la politique achatsDéfinition et mise en application de la politique achatsGestion des achatsContrôle de productionConception et gestion des systèmes de stock à tous les étages du processusMagasinage et gestion physique des stocksTransportsTransportsRéceptionLiquidationPrise en charge des problèmes douaniers
PLANLES ACHATS : UN METIER ENLES ACHATS : UN METIER EN EVOLUTION
LE MARKETING ACHATS : Stratégies et tactiques
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LES ACHATS : un métier en évolutionmétier en évolution
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LES ACHATS :Un métier en évolution
Une évolution nécessaireUne évolution nécessaireLe professionnalisme AchatsLa politique Achats : l’approche Segments / LeviersLes quatre leviers de référence
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Les quatre leviers de référence
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UNE EVOLUTION NECESSAIRE
Un métier en pleine évolutionUn métier en pleine évolutionUne fonction Achats bouleverséeD’une fonction annexe à une fonction stratégiqueLa maîtrise des différentes pratiques
é é t i d i
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génératrice de gain
Un métier en pleine évolution
LA 3EME VAGUELA 3EME VAGUEMutation économique / Explosion de la communication
EVOLUTION DES RESSOURCESNouvelle donne socialeNouvelles technologies et nouveaux modes de fonctionnement
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de fonctionnementRévolution financière
EVOLUTION DES MARCHESACCELERATION DU CHANGEMENT
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Un métier en pleine évolution
EVOLUTION DES MARCHESEVOLUTION DES MARCHESMondialisation des marchésAtomisation des marchés / Maturité des consommateursPrééminence du service
ACCELERATION DU CHANGEMENT
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ACCELERATION DU CHANGEMENTPrécaritéAbsence de visibilité
Un métier en pleine évolution
Une concurrence accrue sur les coûtsUne part croissante des achats dans le chiffre d’affaires des entreprisesL’amélioration des résultats sans
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conséquences directes sur les effectifsL’externalisation de fonctions complètes
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Un métier en pleine évolution
Le commerce électronique B2BEstimé 80% des échanges électroniques 2003 -2005
5 types de commerce électronique B2BEDIL’EXTRANET« E » PROCUREMENT (automatisation de
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processus de commande)LA PLACE DE MARCHE (marché virtuel de l’offre et de la demande)« E » TAILER (site électronique pour la distribution des produits d’une entreprise)
Une fonction achats bouleversée
D’une fonction administrative deD une fonction administrative de support à une fonction économique-clé !!
Demain, Acheteur spécialiste de la mise
en relation fournisseur prescripteur
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Acheteur administratif
fournisseur-prescripteur
Aujourd’hui
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D’une fonction annexe vers une fonction stratégique
DEMAINStratégique
Connaissances des fournisseursPlanification des besoins
Intégration dans les projets,Standardisation des besoins
Collaboration aux plans d’investissementAnalyse des risques
Valorisation des solutions
ACHATS
MKGINTERNEEXTERNE
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AUJOURD’HUISupport
Négociation des conditions commerciales
Pilote de la mise en concurrence
Planification des besoins
APPRO
Nécessité d’une maîtrise des différentes pratiques génératrices de gains
% de gainspotentielspotentiels
Temps
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p
ApproGestion descontratsNégoMise en
concurrenceMkgAchats
AdaptationBesoin/Offre
Définition du besoin
La conception La démarchecommerciale
Le suivi L’appelphysique
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LE PROFESSIONNALISME ACHATSACHATS
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Le professionnalisme Achats
Les achats représententLes achats représentent généralement de 40% à 80% du CA des entreprises industrielles.Les achats constituent un
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Les achats constituent un gisement de compétitivité important
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3 axes d’exploitation du gisements « Achats »
Réduire les prix d’acquisition pour augmenter le résultatRéduire les prix d acquisition pour augmenter le résultatDe 3 à 5% de gains sur les achats peut faire croître le résultat de 25 à 100%
Améliorer la valeur ajoutée pour augmenter la rentabilitéBien spécifié, l’achat peut générer des économies substantielles sur la chaîne logistique et industrielle. Les gains peuvent atteindre 5 à 10% de la valeur ajoutée
Profiter d’avantages concurrentiels obtenus avec les
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Profiter d avantages concurrentiels obtenus avec les fournisseurs pour accroître les ventes
Une idée nouvelle achetée ou développée, une simplification des produits ou des flux avec un fournisseur peut permettre de capter un marché sensible à la nouveauté ou au prix
Les achats : un gisement de compétitivité à tous les postes du compte de résultat
Augmenter des
MARGE
VALEURAJOUTE
Optimiser la spécification des besoins avec les fournisseurs
Spécifier pour un coût optimalOptimiser la chaîne
Augmenter des Ventes par des Avantages Concurrentielles Obtenus avec les fournisseurs
Gains de 5 à 10%
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Optimiser la chaîne logistique et industrielle
par simplification des flux
VALEUR AJOUTEE
Gains de 3 à 5%Sur achats
Appliquer les pratiques d’achat adaptées
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Profil requis pour maîtriser les achatsCRITERES ACHETEUR
SENIORACHETEUR JUNIOR
ACHETEUR DEBUTEURSENIOR JUNIOR DEBUTEUR
Communication **** *** ***Synthèse + vivacité *** *** ***Observation *** ** *Remise en cause *** ** *
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Ténacité **** *** **Connaissance des langues
*** *** **
L’achat performant dépend de la qualité de la collaboration entre les acheteurs et les prescripteurs
ACHETEUR TECHNICIENACHETEUR =
Qualité de négociateurConnaissance du marché
TECHNICIEN =
Qualité techniqueConnaissance du produit
BINOMES
+
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ACHETEUR / TECHNICIEN
Achats plus performants !!
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Le professionnalisme Achats : Un véritable savoir faire
Des comportements qui permettentpermettent
D’améliorer la situation de l’entreprise sur son marché
fournisseur
D’accroître la compétitivitéde l’entreprise sur son marché
client
Ce qui se traduit par :
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Ce qu se t adu t paRéussir l’expression des besoinsAcquérir une vision globale du marchéMettre en concurrenceTirer profit des synergies achats dans le groupeTravailler avec un nombre limite de fournisseurs
Réussir l’expression des besoinsCOMMENT FAIRE ?
Travailler dès la formulation du besoin en binômes acheteur / PrescripteurDéfinir formellement une politique d’achat pour chaque famille d’achatPréférer une formulation en termes d’objectifs et de résultats plutôt qu’en termes de moyens et de solutions pré-définies (cahier des charges fonctionnel)Avoir une approche coût global plutôt qu’une
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Avoir une approche coût global plutôt qu une approche coût d’acquisitionPrendre en compte les capacités des fournisseurs dès la phase de spécificationEnvisager éventuellement la non-réponse
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Réussir l’expression des besoins
POURQUOI ?POURQUOI ?Essentiellement pour limiter l’achat au minimum nécessaire
PAR EXEMPLE :Pour les systèmes de conduites de process, formuler le besoin en intégrant :
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Le coût d’achatLe coût d’installationLe coût de formationLe coût de maintenance
Acquérir une vision globale du marché
COMMENT FAIRE ?COMMENT FAIRE ?Identifier les meilleures sources d’innovation et de compétitivité parmi les fournisseursEtendre sa connaissance des marchés fournisseurs aux autres pays, aux autres domaines d’application
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ppIdentifier les risques liés aux marchés, technologies et fournisseursConnaître les solutions utilisées par la concurrence
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 23
Acquérir une vision globale du marché
POURQUOI ?POURQUOI ?Essentiellement pour optimiser la mise en concurrence et limiter les risques pris par l’entreprise
PAR EXEMPLE :Gérer les risques liés aux fournisseurs en
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Gérer les risques liés aux fournisseurs en situation de mono-source
Mettre en concurrence
COMMENT FAIRE ?COMMENT FAIRE ?Disposer de spécifications « ouvertes » (solution alternative)Connaître les fournisseurs sachant répondre aux besoinsSystématiser la mise en concurrence sur tout
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Systématiser la mise en concurrence sur tout besoin nouveauSystématiser la remise en cause périodique des fournisseurs sur les besoins récurrents
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Mettre en concurrencePOURQUOI ?
Essentiellement pour mener au plus loin les p pnégociations
PAR EXEMPLE :Pour l’achat d’un compresseur, disposer d’un cahier des charges fonctionnel et non pas d’un cahier des charges technique qui reprendrait exactement les caractéristiques d’un
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e acte e t es ca acté st ques d uconstructeur. D’autres fournisseurs peuvent être capables de répondre au besoin avec d’autres caractéristiques.
Tirer profit des synergies achats dans le groupeCOMMENT FAIRE ?
Etre en mesure de tirer profit de l’expérience des t (é h l i f i t l t h i )autres (échanger le savoir-faire et les techniques)
Tendre vers l’harmonisation des besoins des différentes unités du groupeConsolider les besoins quantitatifs au niveau global et présenter le groupe comme un « marché unique »
POURQUOI ?
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Essentiellement pour obtenir des meilleurs prix par l’effet de volume
PAR EXEMPLE :Globaliser les besoins intra-services et inter-usines
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 25
Limiter le nombre de fournisseurs pour optimiser avec eux la qualité et les coûts
COMMENT FAIRE ?Travailler avec les meilleurs (gérer 1 panel de fournisseurs)(g p )Evaluer régulièrement les fournisseurs courants par rapport au marchéMesurer et veiller à l’amélioration continue des performancesAssurer qu’une autre source est toujours disponible
POURQUOI ?E ti ll t ti l t ti fit d l
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Essentiellement pour stimuler et tirer profit de la productivité des fournisseurs
PAR EXEMPLE : Réduire la diversité de références externes et de fournisseurs et de fournitures électriques en travaillant avec les distributeurs proposant le meilleur compromis prix/qualité de service
L’acte d’achat fait intervenir plusieurs acteurs de l’entreprise avec des niveaux d’implication différents, mais qui concourent tous à obtenir la satisfaction du client final au meilleur coût et délai possible
Utilisateur Acheteur Prescripteur
Réussir l’expression des besoins
Acquérir une vision globale du MarchéMettre en concurrence
Tirer profit des synergies achats dans le groupe
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Travailler avec un nombre limité de fournisseurs
Niveau d’implication : Fort Faible
Travailler ensemble est non seulement souhaitable,Mais surtout INDISPENSABLE !!
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 26
LA POLITIQUE ACHATSL’approche Segments / Leviers
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Objectif d’une politique d’achat ?
Maîtriser les 3 facte rs s sceptibles d’agir s r leMaîtriser les 3 facteurs susceptibles d’agir sur le Coût de l’achat et la qualité de la prestation
effectuée
Marché / Technologie Besoin
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Produit / Fournisseur
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 27
Qu’appelle-t-on Besoin ?Le besoin est l’expression la plus simple possible de la fonction recherchée sans présager de lade la fonction recherchée, sans présager de la solution à retenir
Ex : Un récipient pouvant contenir tel volume de tels réactifs pour des essais à telle température.Ex : Un logiciel micro permettant de préparer / planifier un arrêt de four
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p
Nota Bene :L’expression du besoin est la responsabilité principale du prescripteur
Qu’appelle-t-on Marché / Technologie ?Pour répondre à un besoin, différentes « technologies » sont proposées par les fournisseurs. Le choix d’une technologie correspond donc au choix d’un « marchétechnologie correspond donc au choix d un « marché fournisseur ». Selon le marché fournisseurs, la négociation sera plus ou moins aisée.
Ex : récipient métallique sur mesure chez un sous traitant mécanique. Récipient standard en verre chez un revendeurEx : Logiciel Excel exclusivement chez vendeurs
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gMicrosoft
Le choix d’une « technologie » est le moment-clé de la coopération entre acheteurs et prescripteurs (et éventuellement fournisseurs potentiels)
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 28
Qu’appelle-t-on Fournisseur ?Dans une politique d’achat, les fournisseurs considérés doivent être l’ensemble des fournisseurs susceptibles de répondre aux besoins (et nonsusceptibles de répondre aux besoins (et non seulement les fournisseurs habituels)
Les fournisseurs à considérer sont :Ceux que l’usine / l’entité utiliseCeux qui ont été utilisés par une quelconque usine / entitéCeux qui pourraient apporter de nouvelles solutions
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q p ppCeux d’autres industries
L’acheteur doit apporter une aide au prescripteur, en lui proposant des alternatives (nouveaux fournisseurs)
Comment se construit une politique d’achat ?
Par une approche SEGMENTS / LEVIERSLEVIERS
Mettre en œuvre un certains nombre de bonnes pratiques ou leviersL’efficacité de ces leviers est plus ou moins grande suivant le type d’achat concerné
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concernéLes achats de même type sont regroupés en segments
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 29
Famille d’achat : …. Montant annuel : ….KFCaractéristiques du besoin
1. Attractif pour le marché fournisseur ?
2 Homogène entre prescripteurs /
Caractéristiques du marché1. Concurrentiel ?2 Mature ?2. Homogène entre prescripteurs /
sites ?3. Régulier dans le temps ?4. Existence de prévisions fiables ?5. Large diversité de prestation et
de pièces ?6. Criticité élevée ?7. Exigence qualité élevées8 Coûts d’e ploitation /possession
2. Mature ? 3. Avec de nouveaux entrants ?4. Géographie du marché
compatible avec le besoin ?5. Connaissance de la structure
de coût du produit ou service?6. Large gamme de compétences
des fournisseurs ?
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8. Coûts d’exploitation /possession importantes par rapport à l’achat
9. Barrières à la mobilité importantes ?
10. Nécessitant un développement de la part du fournisseur ?
des fournisseurs ?7. A prix volatils ?
Qu’est-ce qu’un segment d’achat ?Un regroupement d’achats homogènes
en termes de :
BESOINSHomogènes entre siteCriticité élevéeRé li d l t
MARCHE FOURNISSEURSConcurrentielConnaissance de la structure de coûts du produit ou service
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Réguliers dans le tpsExigences de qualité élevées….
de coûts du produit ou serviceGéographie de marché compatible avec le besoin
A prix volatils…
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 30
Exemple de segments d’achat
Entretien mécanique, Nettoyage industriel et Montage électrique font partie du même segmentMontage électrique font partie du même segment
POURQUOI ?
TYPOLOGIE DE BESOINSIDENTIQUE
Homogènes entre sites
TYPOLOGIE DE MARCHEIDENTIQUE
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Homogènes entre sitesRéguliers dans le tempsExigences qualité élevéesAttractifs pour le marché fournisseurs
ConcurrentielGéographie de marché compatibleavec le besoinAvec de nouveaux entrantsConnaissance de la structurede coûts du produit ou service
Qu’est-ce qu’un levier d’achat ?Une tactique d’achat ou un comportement
qui permet :
L’efficacité d’un levier sur un segment demarché dépend essentiellement :
D’améliorer la situation de l’entreprise sur son marchéfournisseurs
D’accroître sa compétitivité sur son marché clients
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p
Analyse du portefeuillePar nature d’achat
Politique d’achat cible
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 31
Les leviers d’achatLES FONDAMENTAUX
La remise en cause du besoin des
LES PLUS ÉLABORÉSL’analyse des risq es prod itsdu besoin,des
solutionsL’effet volume (globalisation –planification)La mise en concurrence
risques produitsL’analyse des risques fournisseursLe partenariat
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L’analyse et la décomposition des coûts
Les pratiques d’achat de référence1. Connaître les marchés et les nouvelles sources2. Exprimer un besoin fonctionnel et ouvert, réduisant
les contraintes génératrices de coûts3 Recherches des substituts aux solutions actuelles3. Recherches des substituts aux solutions actuelles4. Grouper les besoins dans le temps5. Planifier les livraisons / réalisations6. Grouper les besoins et échanger l’expérience entre
sites7. Grouper des articles ou des prestations
complémentaires
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complémentaires8. Faire jouer la concurrence9. Décomposer et analyser la structure de coûts des
fournisseurs10. Evaluer le coût global
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 32
Les pratiques d’achat de référence11. Mettre le fournisseur en obligation de résultat12. Négocier sur la base d’objectifs et d’une tactique
prédéfinie13. Travailler avec les meilleurs par qualification et
t ti ticotation en continu14. Optimiser la logistique et les interfaces15. Analyser la pérennité des sources et de la
maintenance16. Standardiser le besoin et définir des bordereaux17. Réduire les contraintes18 Mettre en place une politique de couverture des
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18. Mettre en place une politique de couverture des risques prix
19. Analyser l’alternative faire ou faire-faire20. Faire de l’analyse de la valeur
Quelle démarche pour construire la politique d’achat ?ANALYSE DU PORTEFEUILLE PAR NATURE D’ACHAT………………………………………………………………………
Segmentation du portefeuilleIdentification des leviers d’achat potentiellement applicablesAnalyse des freins et des potentiels d’action
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POLITIQUE D’ACHAT CIBLE----------------------------------------------------------------------------
Validation avec les prescripteurs des actions possiblesPolitique d’achat cible par segment
Leviers à utiliser Organisation acheteurs /prescripteurs
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LES QUATRE LEVIERS DE REFERENCE
La remise en cause du besoin et des solutions
L’effet volumeL’analyse de la décomposition des coûts
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La mise en concurrence
La remise en cause du besoin et des solutionsAnalyser le besoin exprimé par le prescripteur pour évaluer comment concilier au mieux satisfaction du besoin et coût d’achatExprimer le besoin le plus possibleExprimer le besoin le plus possible
En terme de fonctions à remplirEn s’appuyant sur des standards habituelsEn terme de résultats et non de moyens
Veiller à ce que le besoin soit exprimé de façon à ce que la mise en concurrence soit possible
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que la mise en concurrence soit possibleUtiliser l’avis de plusieurs fournisseurs pour vérifier que le besoin leur semble bien expriméLa remise en cause du besoin va de la simple question de bon sens à des analyses de la valeur très complètes
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 34
La remise en cause du besoin et des solutions
La remise en cause du besoin ne sert pas qu’à abaisser les coûts, elle sert également à se poser toutes les questions qui permettent de garantir quetoutes les questions qui permettent de garantir que la prestation soit convenablement effectuée :
Définition des contrôles nécessaires et suffisantsDétermination d’obligations de résultat
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Détermination d’obligations de résultatDéfinition des services annexes à assurer (maintenance, formation, documentation technique, …)
IMPLICATIONS de la remise en cause du besoin et des solutions
Travailler en binôme acheteur / prescripteurNe pas hésiter à poser des questions. Le naïf est souvent très perspicacesouvent très perspicaceUtiliser l’avis d’experts autres que le prescripteurNe pas hésiter à demander à un fournisseur de proposer plusieurs solutions dont certaines ne répondent pas entièrement au cahier des charges mais ont un intérêt économique
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Analyser avec les fournisseurs potentiels ce qui pourrait réduire leurs coûtsUtiliser l’analyse des coûts
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 35
IMPLICATIONS de la remise en cause du besoin et des solutions
C’est le levier le plus en amont, qui nécessite une forte collaboration acheteur / prescripteur.
Une bonne spécification permet une mise en concurrence aisée et offre la possibilité de
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concurrence aisée et offre la possibilité de globaliser les besoins de différents utilisateurs !!
Facteurs favorables à son utilisation approfondie
Existence de barrières à la mobilité, peu de fournisseurs potentielsForte technicité du besoin (dépelliculeur grille deForte technicité du besoin (dépelliculeur, grille de broyeur)Existence d’un savoir-faire interne Possibilités d’établir un cahier des charges fonctionnel, de définir des obligations de résultats (prestation de nettoyage)
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Ces facteurs font de la remise en cause du besoin le levier privilégié à utiliser car la mise en concurrence est délicate : seul un abaissement des coûts permettra d’obtenir un meilleur prix de la part du fournisseur.
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 36
Facteurs limitant son utilisation approfondie
Facilité à remplacer le produit par un substitutLa remise en cause se limite à un choix sur catalogue
Marché très concurrentielMarché très concurrentielLa concurrence permet de faire une comparaison simple des propositions des différents fournisseurs
Absence de savoir-faire interne, de références de coûts
Le fournisseur peut raconter ce qu’il veut
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Difficulté à construire un cahier des charges fonctionnel (exemple : travaux neufs)Quelle que soit la situation, il faut utiliser la remise en cause du besoin. Simplement, son utilisation peut être plus ou moins approfondie !!
L’EFFET VOLUME
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LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 37
IMPLICATIONS de l’effet volumeSavoir combien on a consommé d’articles dans le passé ou savoir combien on va en consommer dans les prochains moisSe tenir informé des achats similaires effectués parSe tenir informé des achats similaires effectués par les autres sitesStandardiser les spécifications des articles communs à plusieurs sites ; obtenir l’assentiment des prescripteursConnaître les fournisseurs capables de répondre à l’ensemble des besoinsÊ
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Être capable de s’engager sur un volume de besoin Verrouiller le contrat de façon à ne pas se retrouver en situation de dépendanceRemplacer les commandes classiques par des procédures plus simples : contrat-cadre, commande ouverte …
IMPLICATIONS de l’effet volumePour bien utiliser cet outil il est nécessaire de :Pour bien utiliser cet outil, il est nécessaire de :
Bien identifier les achats réguliers de références communes à plusieurs sites
Réduire le nombre de fournisseurs utilisés
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Réduire le nombre de fournisseurs utilisés
Planifier les besoins
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Facteurs favorables à son utilisationBesoin régulier ou prévisible sur un site
Le service achat connaît le volume consommé dans le passé et peut en déduire le volume futur ou…Le service achat dispose d ’une prévision fiable des besoins f t d d ti l éfuturs du ou des articles concernésExemple : Gaz et carburant
Les références achetées sont bien connuesLeur volume de consommation est assez régulier au cours des périodesIl est possible de prévoir les niveaux de consommation futures
Besoin équivalent d’un site à un autreL i h t d diffé t it t t t l
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Les services achats des différents sites constatent que les produits achetés sont relativement équivalents ou identiques entre eux, et que les fournisseurs utilisés sont en concurrence entre eux sur ces référencesExemple : Petits fournitures industrielles (boulons, visserie, …). Mêmes types de produits, niveau de consommation prévisible pour chaque usine. Il est possible de négocier en commun les références concernés.
Facteurs favorables à son utilisationDes fournisseurs sont capables de répondre à la demande globale
Le regroupement des besoins entre sites distants peut se faire, car le marché est national ou …faire, car le marché est national ou …La famille de produits globalisée peut être fournie par un seul et même fournisseurExemple : Matériels de bureau (le fournisseur a la capacité de livrer la totalité des références achetés. Le ou les fournisseurs sont capables de livrer aux différents sites concernés.
Le regroupement des besoins permet une baisse des coûts du fournisseur
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coûts du fournisseurle fournisseur peut avoir un seul responsable pour l’ensemble des services fournis ou…Le regroupement des besoins permet une baisse des coûts logistiques (transport, contrôle, …)Exemple : Logiciel bureautique (l’achat d’une licence évite au fournisseur de faire des disquettes sources)
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 39
Facteurs limitant son utilisationLe besoin est ponctuel ou irrégulier
Il n’est pas possible de prévoir ce dont on aura besoin demain (Ex : Équipement spécifique pour besoin ponctuel)
Besoins spécifiques ou très différents d’un site àBesoins spécifiques ou très différents d un site à l’autre
Il n’est pas possible pour les différents sites de s’adresser à un même fournisseur, même pour des besoins a priori équivalents (Ex: Transport vers un dépôt, pour lequel un transporteur bénéficie d’une charge en retour pour un autre client)
F i i bl d é d à l d d
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Fournisseur incapable de répondre à la demandeLa taille du fournisseur est inadaptée au regroupement important d’achat (Ex : Sous-traitant mécanique incapable de livrer auprès de sites dispersés géographiquement) ou …Le marché est très local (Ex : Transporteur implantés localement)
L’ANALYSE DE LA DECOMPOSITION DES COÛTSCOÛTS
L’ analyse et la décomposition des coûts est un levier très utile pour remettre en cause le b i t i di bl
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besoin et indispensable pour négocier avec les fournisseurs !
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 40
Définition Connaître la structure des coûts correspondant au produit ou au service acheté :
Savoir quelles sont les différentes opérations nécessaires à la fabrication du produit, et quel est leur coûtS i ll t l tiè t tili é t lSavoir quelles sont les matières, composants utilisés et leurs coûts d’achat
Comprendre sur quelle partie, sur quelle opération, des économies peuvent être réalisées :
Soit par une remise en cause du besoinSoit par une remise en cause de la solution retenue par le fournisseur
Utili i f ti é i l l
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Utiliser ces informations pour négocier avec le ou les fournisseurs, en particulier sur les opérations, prestations où ils ne sont pas compétitifsCe levier est exigeant en terme de temps et de conséquences ; il n’est à utiliser de façon approfondie que sur de gros volumes d’achat !
Intérêt de l’analyse des coûts pour la négociation et le choix du fournisseur
Avoir une décomposition des coûts facilite la négociation car elle procure à l’acheteur des éléments de comparaison des différents fournisseursAvoir une décomposition des coûts permet d’être sûr que le fournisseur a bien envisagé l’ensemble des prestation qu’il a à fournirTrop faire détailler les coûts peut avoir un effet inflationniste !!Avoir une décomposition des coûts permet de choisir le
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Avoir une décomposition des coûts permet de choisir le fournisseur en connaissant ses points forts et ses faiblessesLes décompositions des coûts obtenues permettent de calculer des coûts par unité d’œuvre, de se constituer une base d’information pour les négociations futures
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 41
IMPLICATIONS de l’analyse de la décomposition des coûts
Il faut bien connaître le processus de fabrication ou d’élaboration du service :Donc il est nécessaire que l’acheteur s’appuie sur un « expert » ou sur une base de références internes (coûts par unité d’œuvre, achats passés) ou …Il faut demander au fournisseur de détailler l’ensemble de ses postes de coûts. (Ex : coût des équipements intégrés, coût des différents types de ressources utilisées). Pour cela, il faut disposer d’un cahier des charges adéquat
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(découpage par poste)Pour exploiter à fond ce levier, on peut le coupler avec la remise en cause du besoin : il est plus facile de décider de réduire les performances demandées, quand on en connaît le coût.
Facteurs favorables à son utilisationBonne connaissance du processus
Exemple : Sous-traitance mécanique –usinageConnaissance de la gamme opératoireg pConnaissance du temps méthode de chaque étapeConnaissance du taux horaire de chaque étape
Existence de références internesUtilisation de chiffrages du bureau de méthodes, de références passées
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Prestations ou équipement décomposable en éléments chiffrables (objet parfaitement défini, découpable en modules standards)
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 42
Facteurs limitant son utilisationFournisseur en situation de monopole (réel et non pas mono - source) ou de cartel. Ex : Gros équipements informatique avec savoir-faire et valeur ajouté élevé ; Fournisseur en partenariat « technique »partenariat « technique »
Produits nouveaux sans solution équivalente. Ex : nouvel équipement de laboratoire avec nouvelle fonctionnalité et nouvelle technologie.
Part importante des amortissements d’études et d’investissement autofinancées. Ex : Achat de logiciel (grande diffusion sur le marché, le prix d’achat ne reflète pas le coût
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de fabrication et incorpore une masse difficilement identifiable d’étude, de développement et de commercialisation).
Le contrôle des coûts a posteriori n’a pas la même utilité : le fournisseur n’étant pas sous la pression de la concurrence, il n’a aucun intérêt à dire la vérité
LA MISE EN CONCURRENCE
SANS UNE BONNE EXPRESSION DES BESOINS, LA MISE EN CONCURRENCE N’EST PAS VERITABLEMENT POSSIBLE !
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LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 43
Définition de la mise en concurrenceExprimer le besoin de façon à ce que le nombre de fournisseurs potentiels ne soit pas restreint (expression fonctionnelle / utilisation de standards)Connaître le maximum de fournisseurs capables de répondre au besoinIntéresser ces fournisseurs potentiels (vendre le besoin)Mettre en compétition les fournisseurs les plus
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p pmotivés et les plus intéressants (qualité / prix)Ne pas hésiter à négocier à l’issue de la mise en concurrence
IMPLICATIONS de la mise en concurrenceTravailler en binôme avec le prescripteur pour qu’il exprime son besoin de façon « ouverte »Connaître le maximum de fournisseurs potentiels ( éfé é l’ t i )(référencés ou non par l’entreprise)Organiser la mise en concurrence suffisamment tôt pour que le processus de sélection puisse s’effectuer le plus à fond possible (délai de réponse, de négociation)
Savoir choisir entre les fournisseurs potentiels ceux qui sont réellement intéressés et intéressants (information d’ t h t é l ti id )
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d’autres acheteurs, évaluations rapides)Rester l’esprit ouvert sur le choix final le plus longtemps possible (ne pas biaiser la consultation puis la négociation)La mise en concurrence peut se faire sans appel d’offre très
formalisée : un simple croquis et une demande de devis peuvent suffire !!
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 44
Facteurs limitant l’utilisation de la mise en concurrence
Situation de monopole ou de cartelLa mise en concurrence devient délicate à utiliser, ou même impossible, lorsqu’un ou plusieursou même impossible, lorsqu un ou plusieurs fournisseurs dominent significativement le marché. Ex : achats d’énergie électrique
Besoin équivalent d’un site à un autreOn ne sait pas définir ou quantifier le besoin. Ex : Maintenance logiciel ou assistance technique
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Besoin trop spécifique ou trop marginalCeci ne représente pas un débouché significatif pour le fournisseur et nécessite de sa part un engagement particulier. Ex : additifs chimiques à volume marginal
Facteurs favorables à l’utilisation de la mise en concurrence
Concurrence forte entre fournisseursAucun fournisseur n’est suffisamment puissant pour imposer ses conditions à ses concurrents et aux clients.
Ex : Fournitures de bureauEx : Fournitures de bureauLes produits sont banalisésLes fournisseurs sont nombreuxAucun d’eux n’a les moyens, seul, d’augmenter les prix sur le marché
Bonne maîtrise des besoinsLe prescripteur sait définir ce dont il a besoin (caractéristiques techniques recherchées, volume consommé, prestation attendue).
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Ex : Matériel techniqueLe cahier des charges technique est complet et précisLes tolérances demandées sont clairement définisLes conditions d’approvisionnement, d’outillage et de transport sont définis avant la consultationLes volumes à consommer sont connus avec suffisamment de précision
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 45
Facteurs favorables à l’utilisation de la mise en concurrence (suite)
Besoin attractif sur le marché des fournisseursL’entreprise doit « vendre » un besoin qui soit attractif pour les fournisseurspour les fournisseurs.Le document d’appel d’offre doit être rédigé dans ce sens et être adressé aux fournisseurs que l’on sait être les plus intéressés potentiellementExemple : Consommables de production
La lettre d’introduction et le dossier de lt ti d i t êt l i l t t é i
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consultation doivent être clairs, complets et précis :Un volume d’affaires significatif clairement
annoncéLes opportunités d’affaires futures expriméesL’entreprise : une référence commerciale reconnue
LES QUESTIONS à se poser lors de la mise en concurrence
Est-ce que cela vaut la peine (de mettre en concurrence) ?Qu’est ce que je représente sur le marché ?Qu est-ce que je représente sur le marché ? Mon besoin peut-il intéresser le fournisseur ?La géographie du marché est-elle compatible avec mon besoin ?Ai-je connaissance de l’ensemble des fournisseurs potentiels ?
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potentiels ?Ceux utilisés dans le passé ?Ceux utilisés par les autres entreprises comparables à la nôtre ?Ceux utilisés par les entreprises voisines ?Ceux qui font partie du syndicat de la profession ?Ceux qui sont utilisés par les autres usines ?
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 46
LES QUESTIONS à se poser lors de la mise en concurrence (suite)
Doit-on vraiment acheter ? (cas de matériel disponible dans une autre usine, en stock ou dont le remplacement est prévue par exemple)est prévue par exemple) La spécification permet-elle à plusieurs fournisseurs d’y répondre ?Le volume du dépouillement impose –t-il une limitation du nombre d’entreprises à consulter ?La spécification se raccroche-t-elle à des standards?
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pAi-je bien annoncé le volume d’affaires concerné, les engagements que je suis prêt à prendre ?Est-ce que je donne tous les éléments dans le dossier de consultation qui permettront au fournisseur de répondre au mieux ?
LES QUESTIONS à se poser lors de la mise en concurrence (suite)
Suis-je certain des compétences des fournisseurs consultés ?S i j ét t é i l f t ff ?Suis-je compétent pour apprécier les futures offres ?Suis-je certain de la santé financière des entreprises consultés ? Est-ce un critère important ?Suis-je certain que le produit demandé correspond bien aux « capabilités » des fournisseurs consultés ?
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Ai-je donné à mes fournisseurs potentiels l’occasion de critiquer la spécification ?Mon prescripteur a-t-il déjà une préférence ?
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 47
LES QUESTIONS à se poser lors de la mise en concurrence (suite)
Un fournisseur a-t-il plus d’information que les autres (Ex : le fournisseur a travaillé avec le prescripteur à faire la spécification) ?la spécification) ?Ai-je le temps de faire une consultation ?Puis-je vraiment me « débarrasser » du fournisseur actuel ?La mise en concurrence porte t-elle bien sur un objet défini dont le prix est un bon critère de choix (Contre-
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défini dont le prix est un bon critère de choix (Contreexemple : juste un taux horaire) ?
LES QUESTIONS à se poser lors de la mise en concurrence (suite)
Ai-je bien déterminé les critères de choix ?Ai-je intégré toutes les parties prenantes dans l’expression du besoin et ai je pensé à les intégrerl expression du besoin, et ai-je pensé à les intégrer pour le dépouillement ?Aurai-je des éléments de comparaison avec d’autres appels d’offres (passés, d’autres usines…) ?Ai-je demandé une décomposition des coûts à mes f i i tt d é i it ?
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fournisseurs qui me permette de négocier ensuite ?…
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 48
LE MARKETING ACHATS
STRATEGIES &STRATEGIES &TACTIQUES
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Le cycle Achats1
AMONTMARCHE
Prescripteur
2DEFINITION
DU BESOIN
4SUIVI
ETGESTION
DES FOURNIS JuridiqueContrôleurDe gestion
UtilisateurPrescripteur
Acheteur
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3NEGOCIATION
DES FOURNISSEURS
JuridiqueDe gestion
APPROVISIONNEMENT
Fournisseur
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 49
Activités Amont / définition du besoin : Marketing Achats
Il s’agit de l’ensemble des activités qui interviennent avant le gel des besoins, afin de renforcer la position de l’entreprise parde renforcer la position de l entreprise par rapport aux marchés fournisseurs.
Exemples :Ce sont les activités visant à :Adapter l’expression du besoin pour améliorer la contribution des achats à la compétitivité de l’entreprise (analyse de la valeur, analyse critique des
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la valeur, analyse critique des spécifications…)Identifier de nouvelles opportunités et optimiser le processus de développement des produits (implication des fournisseurs en amont, etc.…
Activités Aval / NégociationIl s’agit de l’ensemble des activités intervenant entre le gel du besoin et le choix final de la solution et duet le choix final de la solution et du fournisseur à utiliser pour répondre au besoin.
Exemples : Définition des spécifications, lancement des appels d’offre et analyse des
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appe s d o e et a a yse desréponses, négociation avec les fournisseurs et élaboration des contrats
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 50
Activités Aval / ApprovisionnementsIl s’agit de l’ensemble des activités situées après la phase de
é i ti t d’él b ti dnégociation et d’élaboration des contrats, visant à assurer la livraison et l’acceptation du produit et / ou service.
E l P ti d
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Exemples : Passation de commandes, gestion des stocks et traitement des litiges
Activités Aval / Suivi et Gestion des fournisseurs
Il s’agit de l’ensemble des activités liées au suivi de la performanceliées au suivi de la performance des fournisseurs (délais de livraison, fiabilité, qualité, flexibilité, etc.…) et au développement d’actions correctrices ou plans de progrès avec ces fournisseurs
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LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 51
PLANQuand a-t-on besoin du MarketingQuand a-t-on besoin du Marketing Achats ?Objectif du Marketing AchatsDémarche stratégique du Marketing AchatsDé h é ti ll d
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Démarche opérationnelle du Marketing Achats
Marketing AchatsFaut-il faire ou
faire-faire ?Quelle est la nature de
7 questions clés
Quels sont les enjeux ?
Où dois-t-onacheter ?
nature del’achat ?
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Qui traitera ?Quels type de relations entretenir avec le
Marché ?
Quel est le coût global
attendu ?
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 52
Quand a-t-on besoin du Marketing Achat ?
Lorsque les composants du produit fini ontLorsque les composants du produit fini ont une durée de vie plus courte que le produit fini
Ex : dans le secteur de l’aéronautique ou High Tech
Quand on recherche une adéquation entre les
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qbesoins de l’entreprise et le marché
Définition et Objectifs du M k ti A h tMarketing Achats
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LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 53
Définition du Marketing AchatsComprend toutes les activités amont qui précèdent le gel de la définition des besoinsPour cela, il est nécessaire de réaliser :
Des études visant à maîtriser les risques (recherche de nouvelles sources et de produits de substitution, analyse qualité, analyse des risques, etc. …)Des ét des isant à faire é ol er le besoin po r
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Des études visant à faire évoluer le besoin pour améliorer la compétitivité Achat (analyse de la valeur, analyse fonctionnelle, standardisation des besoins, etc. …)
Objectifs du Marketing AchatsRechercher des produits sur le marché fournisseur, en fonction des besoins actuels et f t diti ti l d t bilitéfuturs aux conditions optimales de rentabilité pour l’entrepriseTirer un meilleur parti du marché fournisseur à partir de l’application des bonnes pratiques d’achat de l’entreprise
12/03/2010 Afri-Dev International Consulting El H. Alioune DIOUF 106
d achat de l entrepriseDécouvrir ou construire le réseau d’un marché fournisseur, pour un nouveau produit à acheterPérenniser le sources et les produits
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 54
DEMARCHE STRATEGIQUE DU STRATEGIQUE DU MARKETING ACHATS
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Classification des Achats
RegrouperRegrouperSegmenter en fonction du marché fournisseur et des caractéristiques du marché fournisseurs
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LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 55
Classification des AchatsL’impact des bonnes pratiques d’achat dépend des
caractéristiques des besoins à satisfaire et desmarchés fournisseurs pouvant être consultés
L’impact des pratiques d’achat est limité ou augmenté par les caractéristiques des besoins et des marchés fournisseurs
Ex : La restauration et l’électricité ne peuvent pas être achetées de la même façon tant que les besoins ne sont pas spécifiés
marchés fournisseurs pouvant être consultés
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avec les mêmes règles et les mêmes standards et tant que les marchés fournisseurs ne présentent pas le même niveau de concurrence.
Il est donc indispensable de segmenter le portefeuille achat pour identifier les stratégies et des politiques d’achat applicables pour une industrie donnée
Analyse du marché : la démarcheDéterminer la taille du marchéIdentifier la nature, le nombre, l’âge et le poids de chaque acteur du marché (offre - demande)Déterminer la durée de vie des entreprisespSavoir si il y a la présence d’un leader (+ 20% pdm)Savoir si il y a homogénéité de l’offre / de la demandeCalculer la part de marché de mes principaux fournisseursConnaître le cycle de vie du produitPositionner l’acheteur sur le marché en fonction de sa puissance d’achat
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puissance d achatConnaître la puissance du marché fournisseurs, leur puissance relativeCalculer ma puissance sur le marché fournisseurs, mon impact financier chez mes principaux fournisseursConnaître la motivation des fournisseurs pour le produit, leur fiabilité
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 56
Visualisation du portefeuille AchatsAnalyse des besoins
FONDAMENTAUX (politique Achats compensationAchats, compensation…PARTICULIERS (quantité, délai, durée…)
Représenter les contraintes d’achat pour hiérarchiser les actions à mener en fonction de la
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actions à mener en fonction de la politique Achats, des besoins de l’entreprise et du marché
Analyse des risquesPrendre en compte les considérations :
INTERNES à l’entreprise (Refonte p (du cahier des charges ou de l’expression du besoin)EXTERNES à l’entreprise (Segmentation du marché)
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SUR QUEL MARCHE VAIS-JE TRAVAILLER ?
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 57
Démarche opérationnelle du Marketing AchatMarketing Achat
Élaboration du plan d’action et Mix-Achats
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Plan de communication (interne et externe)
PURCHASING MIX
PPrix
Produit
Communication
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Marché
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 58
PURCHASING MIX – Fixation du prix
1.Développement2 Introduction
4. Maturité / S t ti 5. Déclin
Volume
Valeur d’innovationPrix effectué parsondage auprès
des ingénieurs surles prototypes ou
Prise de partde marché
Prix de é ét ti
Prix alignés sur la concurrence :Prix du leaderpar exemple
Prix de fin de cycle
2.Introduction 3. Croissance Saturation
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les prototypes ou des projets de
nouveauxproduits
pénétrationdu marché Valeur d’usage
y
Temps
PURCHASING MIX – Fixation du prixLa fixation du prix est obtenue d’après la politique ProduitLa fixation du prix est obtenu d’après 2 logiques (coût et marché)Nécessité d’intégrer l’acheteur en amont du cycle de conception de nouveaux produits pour donner un éclaircissement sur :
Le prix du marchéLe coût globalLes barrières potentielles ou existantes
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Les barrières potentielles ou existantesLa pérennité des sources et des produitsLa standardisation des produits
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 59
Démarche de Fixation du prixETABLIR LE PRIX OBJECTIF
Design To Cost assuré par le département R & DDécomposer l’ensemble des coûts du produit avec le fournisseurConstruire un Benchmark de prix par rapport aux produits de substitution en appliquant des cœfficients correcteursMener une analyse de la valeur du produit
DEFINIR UNE LOI DE VARIATION DE PRIXAnalyser l’ensemble des coûtsAnalyser l’indice officiel, loi des tendances des organismes professionnels, loi de marché internationaleNégocier une formule de révision de prix ou d’actualisation
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CONNAÎTRE LE MARCHEConnaître les habitudes de la profession en termes de remises, barèmes spéciaux, élasticité prix / volume
PURCHASING MIX – ProduitDEMARCHE CONCEPTION A COUT OBJECTIF
A PARTIR D’1 CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL
1ÈRE ÉTAPE
Coût ObjectifGlobal
Coût Objectif
Coût Objectif
Coût Objectif= + + + …
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Fonctions
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 60
PURCHASING MIX – Produit2EME ÉTAPE
Analyse technico – économique : Performance / Coût3EME ÉTAPE
Recherche de solutions techniques sans changer la spécification. Mesure des écarts par rapport aux objectifs de coûts globaux et par fonctionRecherche de solutions techniques alternatives proches du Cahier des Charges. Respect des objectifs globaux par fonction
4EME ÉTAPE
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4EME ÉTAPEMesure des résultats obtenus avec le nouveau produit et arrêt du projet en cas de quelconque défaillance du produit par rapport au marché
PURCHASING MIX – ProduitL’objectif du Marketing Achat ici est de s’assurer que les composants du produit soient en adéquation avec les fonctionnalités recherchées, qu’ils soient au meilleur coût global du marché et ce tout au long du cycle de vie duglobal du marché et ce, tout au long du cycle de vie du produit final.Intégrer l’acheteur dès la phase de conception du produit
Le produit n’est pas …
FAIT DE mais FAIT POUR
Dimensionéconomique
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FAIT DE … mais FAIT POUR …
CDC technique CDC Fonctionnel
ACHETEURDimension technique
Dimensionstratégique
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 61
PURCHASING MIX – ProduitDEMARCHE CONCEPTION A COUT OBJECTIF
A PARTIR D’1 CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL
DEFINITION DU BESOINIDENTIFICATION DES CONTRAINTES ET DES FONCTIONSCRITERES D’APPRECIATION DES FONCTIONS
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NIVEAU OBJECTIF A ATTEINDREFLEXIBILITE
PURCHASING MIX – Communication
COMMUNICATION INTERNE
Permet de valoriser la fonction Achat dans l’entreprise et montrer la nécessité de travailler en équipe
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Vie des AchatsInformations sur le marché de l’offre et sur le marché de la demande
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Communication InterneVIE DES ACHATS (Mise en place d’un guide de présentation de la fonction Achat)
Politique Achat : objectifs suivisq jStratégie Achat adoptée : moyensTactique Achat : plans d’actionsRessources humaines AchatStructure et Organisation AchatPratiques Achat
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Outils d’AchatInformations sur le marché de l’offre et sur le marché de la demande
Communication Externe
Montre le professionnalisme de la fonction Achat de l’entreprise et permetfonction Achat de l entreprise et permet de recevoir des informations des fournisseurs plus facilement
Les achats de l’entrepriseIdentification des lignes de produits achetés : liste et
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quantité achetée prévue en N + 1Organigramme de la fonction Achat : nom, fonction et périmètre de responsabilités de chaque acheteur
LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 63
Communication ExterneLES ACHATS DE L’ENTREPRISE (mise en place d’un journal des Achats « Purchasing Magazine »
Faire connaître les lois du marché : cycle de vie du yproduit, nouvelles sources, évolution et pérennité des sources actuellesFaire connaître aux fournisseurs l’offre d’Achat
Renseignements administratifs générauxIdentité des principaux dirigeantsÉvolution du chiffre d’affaires sur les 3 dernières années
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Évolution du chiffre d affaires sur les 3 dernières annéesEffectifs totaux Surface des locauxDescription rapides des activités
PURCHASING MIX – Marché FournisseurEntreprise
Secteur industrielA
Fournisseurs Secteur industriel
ASur le secteur industriel A :Le marché est monopolistique / oligopolistiqueLe marché est monopolistique / oligopolistiqueet/ou la capacité de production est faible par % à la demandeet/ou le savoir faire ne permet pas à l’entreprise acheteuse d’acquérir une avance technologique
Recherche denouvelles sources
d’appro isionnement
1. Sur quel marché travailler ?2. Segmenter l’offre selon les compétences
de l’entreprise acheteuse
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d’approvisionnement de l entreprise acheteuse
Fournisseurhabituels
Fournisseursavec qui
On recherche Un dvpt commun
Fournisseursdont les
Produits sont sensibles
FournisseursSect Ind A
Fournisseurs Sect Ind C
FournisseursSect Ind B
Fournisseurs potentiels
Fournisseurs ayant des composantsCompatibles avec les besoins de l’Entreprisedu secteur A
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PURCHASING MIX – Marché Fournisseur
1- DETERMINER LES CRITERESSécurité / confidentialité
DEMARCHE
Sécurité / confidentialitéMotivation du fournisseur pour le produit (activité, PDM, diversification, …)Niveau qualitéCoûtSécurité des approvisionnements
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Sécurité des approvisionnementsSécurité financière
PURCHASING MIX – Marché Fournisseur
2- FIXER LES OBJECTIFSSelon le degré de priorité (par exemple de 0 à 5)
3 CHOISIR UN TYPE DE SEGMENTATION
DEMARCHE
3- CHOISIR UN TYPE DE SEGMENTATIONSelon Métier / Secteur industriel
4- VERIFIER L’HOMOGENEITEAdéquation avec les compétences de l’entreprise acheteuse
5- CHOISIR LE (s) MARCHE (s) en déterminant les axes de progrès et d’investissement pour amener le (s) fournisseur(s) au standard requis
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au standard requisPrendre le marché ayant le total le plus importantPrendre le second marché ayant le total le plus important
6- RECHERCHER LES PARTENAIRESPré - cibler les fournisseurs : critères de sélection ; demande de renseignement ; lettre expliquant la démarche ; envoi de la lettre d’offre d’achat
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PURCHASING MIX – Marché FournisseurUne quarantaine de critères vous sont proposés (Doc.). Ils sont utilisables soit dans le cadre d’une analyse d’offres de fournisseurs, soit dans le cadre d’une évaluation continue des fournisseurs La pertinence de ces critères est fonction de lafournisseurs. La pertinence de ces critères est fonction de la nature et de la spécificité des besoins et des marchés.La cotation des fournisseurs s’effectue par notation et pondération des critères :
Exemple de notation : Mauvais = 1 Médiocre =2 Excellent = 4Exemple de pondération : Importance faible = 0 ; Moyenne =
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2 ; forte = 6 (Pondération exponentielle valorisant les critères jugés importants)Pour les critères principaux, une note éliminatoire de 0 pourra être donnée, en accord avec les services concernés (prescripteurs, ingénieurs, service achat)
Merci de votre attention et et
bonne chance pour votre carrière dans les Achats !!
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