UNIVERZITET U ZENICI
EKONOMSKI FAKULTET
Master studij – Menadžment preduzeća
Pristupni rad iz predmeta Upravljanje prodajom i distribucijom
SISTEMI MOTIVIRANJA I NAGRAĐIVANJA PRODAVAČA
Predmet: Upravljanje prodajom i distribucijom Student: Kvrgić Elmina
Mentor: Doc.dr. Arnela Bevanda Broj indexa: 77-II/11
S A D R Ž A J
1. UVOD..................................................................................................................................................2
2. POJAM MOTIVACIJE...........................................................................................................................3
2.1. Upravljanje prodajnim osobljem.................................................................................................4
2.1.1. Tipovi prodavača..................................................................................................................6
3. POJAM ZARADA BAZIRANIH NA UČINKU............................................................................................9
3.1. Sistemi plaćanja po učinku........................................................................................................10
3.2. Klasifikacija sistema plaćanja po učinku....................................................................................10
3.3. Teorija očekivanja Victora H. Vrooma.......................................................................................11
4. KOMPENZACIONI PAKETI..................................................................................................................14
4.1. Direktne financijske nagrade.....................................................................................................15
4.1.1. Čista plata...........................................................................................................................15
4.1.2. Čista provizija......................................................................................................................16
4.2. Kombinovani sistemi.................................................................................................................16
4.2.1. Plata plus bonus..................................................................................................................16
4.2.2. Plata plus provizija..............................................................................................................17
4.2.3. Plata plus bonus plus provizija............................................................................................17
4.2.4. Provizija plus bonus...........................................................................................................17
4.3. Savjeti za uspješnu motivaciju prodajnog osoblja.....................................................................18
5. ZAKLJUČAK.......................................................................................................................................20
LITERATURA..........................................................................................................................................21
POPIS SLIKA I TABELA...........................................................................................................................22
1
1. UVOD
Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju središtem pažnje menadžmenta
ljudskih resursa, budući da se shvatilo da ljudski kapital predstavlja oruđe konkurentske
sposobnosti i prednosti na globalnom tržištu. Potrebe individua i faktori za koje se vjeruje da
ih motiviraju, objekt su intenzivnih istraživanja i analiza iz kojih su proizašle mnoge
motivacijske teorije.
Veoma važnu komponentu ukupne zarade zaposlenog čini dio koji zavisi od ostvarenih
performansi, odnosno njegovog učinka u preduzeću. Potrebno je odrediti doprinos određenog
pojedinca, nagraditi isti, i na taj način ga motivisati za dalji razvoj u budućnosti .
Ovaj rad ima za cilj predstaviti važnost nagrađivanja prodavača, a sastoji se iz više tematskih
cjelina, od kojih prvu čini samo definisanje pojma motivacije, a unutar nje objašnjeni su
načini upravljanja prodajnim osobljem, kao i različite vrste prodavača. Postavke ciljeva koji
usmjeravaju svaki dio prodajne organizacije ka željenim performansama su samo „mrtvo“
slovo na papiru ukoliko njihovo dostizanje nije potkrepeljeno odgovarajućim
kompenzacionim paketom. Razvoj kompenzacionog paketa nije lak zadatak, a kako se to vrši
i koje vrste postoje objašnjeno je u trećoj cjelini rada.
Jedan od najvećih izazova u današnje vrijeme je „otključati“ potencijale ljudi i iz njih izvući
maksimum, no uprkos tome brojna preduzeća na ulaganje u ljudski kapital gleda kao na
trošak, i pri tome nisu u pravu. Izgradnja kvalitetnog motivacijskog sistema je jedini način
postizanja mnogo veće organizacione uspješnosti.
Uspjeh cjelokupnog poslovanja, i uspješnost poslovnih sistema zavisi od najbitnijeg resursa u
današnjim uslovima brzih promjena, a to su ljudski resursi koji su stvaraoci tehničkin,
tehnoloških i organizacionih rješenja. Aktivnostima motiviranja i nagrađivanja prodavači se
podstiču da rade na takav način da se njihovi lični ciljevi kao i ciljevi preduzeća u potpunosti
poklapaju i ostvaruju.
2
2. POJAM MOTIVACIJE
Motivacija se može definisati kao proces pokretanja, usmjeravanja i održavanja ljudskog
ponašanja ka određenom cilju.1 Osnovni proces motivacije bazira se na tri elementa: potreba,
pokret, nagrada. Potreba predstavlja stanje nedostatka ili psihološkog odnosa fiziološkog
debalansa. Pokret predstavlja akciju koju čovjek preduzima da bi otklonio nedostatak. Na
kraju, nagrada predstavlja postizanje onoga čime se nedostatak može otkloniti i neutralisati
tenzija.
Motivacija je jedna od najvažnijih tema u menadžmentu. Razlog tome je vrlo jasan:
organizacija ostvaruje ciljeve tako što zaposleni i menadžeri u njima ostvaruju svoje radne
učinke. Ostvarivanje učinaka zaposlenih i menadžera je rezultat tri ključna faktora:
sposobnosti zaposlenih da ostvare učinak, šanse zaposlenih da ostvare učinak i volje ili
motivacije zaposlenih da ostvare učinak.2 Sposobnost zaposlenih da ostvare učinak se postiže
njihovim obrazovanjem i obukom na poslu. Priliku zaposlenima da ostvaruju učinke pruža
organizaciona struktura preduzeća.
Za menadžment preduzeća je od izuzetne važnosti da poznaje profil motivacije svojih
zaposlenih. Produktivnost rada zavisi direktno od stepena motivisanosti zaposlenih. Da bi
ostvarili maksimalan stepen motivacije zaposlenih, menadžeri moraju poznavati potrebe i
motive ljudi kojima rukovode i znati kako da obezbijede njihovo zadovoljenje. Satisfakcija
zaposlenih je jedini način na koji se u dugom roku i stabilno može obezbijediti visok nivo
produktivnosti kao i kreativnosti zaposlenih.
Tri dimenzije motivacije su bitne za razumjevanje njenog uticaja na radne performanse
zaposlenih: pravac, intenzitet i postojanost. Da bi zaposleni u nekom preduzeću bio motivisan
na pravi način, njegova motivacija mora imati određeni pravac. Ljudi u preduzeću mogu biti
motivisani ali u pogrešnom smjeru. Intenzitet motivacije određuje količinu napora koju će
neko da ulaže u jedinici vremena radi zadovoljavanja svojih potreba. Ukoliko je intenzitet
motivacije veći, utoliko će zaposleni u preduzeću ulagati više napora u ostvarivanje svojih
zadataka i njihove performanse će biti bolje. Neko može biti motivisan na izuzetno visokom
1 Čukić, B., Integrativni menadžment ljudskih resursa, ICIM – Izdavački centar za industrijski menadžment, Kruševac, 2004.2 http://www.mojbiz.com/motivacija-kljucna-za-prodaju.html (Pristupljeno 11.01.2013.)
3
nivou ali vrlo kratko vrijeme, dok drugi može biti motivisan na niskom nivou intenziteta ali u
dužem periodu.
2.1. Upravljanje prodajnim osobljem
Upravljanje prodajnim osobljem obuhvata više različitih aktivnosti, kao što su planiranje,
organizirnaje, regrutiranje, trening, motivacija, kompenzacija i evaluacija.3 Prvi korak jeste
planiranje koji uključuje postavljanje ciljeva, odnosno željenog stanja kojim preduzeće teži u
budućnosti. Ciljevi su vezani za ukupnu prodaju preduzeća, prodaju po geografskim
područjima, po određenim linijama proizvoda i pojedinačnim markama proizvoda i tome
slično. Pored toga, preduzeće treba da donese odluku o vrsti prodajnog osoblja kojeg treba
angažovati u prodajnom procesu, njihovoj strukturi i veličini.
Što se tiče prodajnog osoblja, preduzeće može imati vlastite prodavače koji su u punom
radnom vremenu ili unajmiti prodavače koji mogu biti samostalni trgovci i agenti koji rade po
ugovoru. Vlastito prodajno osoblje može se posmatrati kao interno i eksterno, imajući u vidu
da eksterno radi skuplje kroz prodajne posjete dok je interno vezano za prodaju putem
telefona odgovarajući na zahtjeve svojih kupaca na mnogo jeftiniji način za preduzeće.
Preduzeće ima na raspolaganju četiri mogućnosti kada je u pitanju struktura prodajnog
osoblja:4
1. Geografska struktura prodajnog osoblja – raspored prodavača po unaprijed utvrđenim
prodajnim oblastima/regijama;
2. Produktna struktura prodajnog osoblja – prodavači su raspoređeni po proizvodnim
linijama ili proizvodima za koje se posebno specijalizuju;
3. Struktura po kupcima – linije proizvoda se prodaju po tačno određenim kupcima;
4. Funkcionalna struktura – ukupan posao prodajnog osoblja je podjeljen u određene
funkcije u okviru kojih se ljudi specijaliziraju.
3 http://www.avacom.ba/hr-hr/proizvodi/crm.aspx (Pristupljeno 11.01.2013.)4 Bahtijarević-Šiber, F.,Menadžment ljudskih resursa, Zagreb, Golden marketing, 1999.
4
Slika 1: Prednosti i nedostaci različitih struktura prodajnog osoblja
VRSTA STRUKTURE PREDNOSTI NEDOSTACI
Geografska Kraće vrijeme putovanja
izaziva niže troškove.
Jedan prodavač odgovara za
jednog kupca.
Prodavač mora da prodaje
cjelokupan asortiman
preduzeća.
S obzirom da nema
specijalizacije, javljaju se
teškoće kod prodaje različitih
proizvoda.
Prema proizvodima Ekspertnost po proizvodima i
potrebnom načinu prodaje.
Visoki troškovi putovanja.
Dupliranje prodajnih mjesta.
Prema kupcima Bolje razumjevanje potreba
kupaca.
Visoki troškovi.
Fnkcionalna Funkcionalna specijalizacija. Dupliranje napora.
Izvor: http://www.mojbiz.com/motivacija-kljucna-za-prodaju.html (Pristupljeno 13.01.2013.)
Motivacija prodavača je usko povezana s uspješnošću u poslovanju. Brojni primjeri pokazuju
da je usko povezana sa učinkovitim radom i poslovanjem. U preduzećima koja nemaju
razrađenu strategiju motivacije nagrađivanja vlada loša radna atmosfera, nedostaje
odgovornosti i povjerenja, pa se zaposleni loše osjećaju, te neminovno dolazi do stagnacije i
nazadovanja. Nasuprot tome u preduzećima u kojima su zaposleni motivirani, na posao se
dolazi punih „baterija“, zaposleni se identificiraju s preduzećem i nastoje doprinijeti
njegovom razvoju i rastu. Za motivaciju su odgovorni i menadžeri i zaposleni. Menadžeri
moraju kreirati razvojnu viziju, jasno je prenijeti zaposlenima, osigurati njihov ravnomjerni
tretman i uvažavanje te razvijati duh zajedništva. Zaposleni moraju preuzeti odgovornost, biti
aktivni i s pozitivnom energijom raditi za uspjeh preduzeća, koji će sistemom nagrađivanja
postati i njihov.
Na radnu motivaciju utiču individualne osobine prodavača i osobine preduzeća. Već prilikom
selekcije i zapošljavanja treba nove zaposlene uskladiti s kulturom preduzeća, postići
usklađenost posla i osobe i razjasniti očekivanja. Sistem nagrađivanja ima svoj financijski i
nefinancijski dio. Financijski motivatori su brojni, od plata, premija i i drugih materijalnih
5
davanja. Najvažnije je da je usklađen s individualnim doprinosom, tržištem i da se među
prodavačima percipira kao pošten. Nefinacijski motivatori kreću od osobine posla preko radne
klime do politike preduzeća i aktivnog stila rukovođenja. Moderne firme stalno rade na
edukaciji i treningu zaposlenih čime kreiraju klimu stalnog učenja i razvoja karijera.
Sistem nagrađivanja prema postignutom rezultatu razvile su gotovo sve veće firme koje više
gotovo i ne poznaju kategoriju samo fiksne plate. Upravljanjem troškovima takvi poslodavci
teže smanjiti fiksne troškove plate uvodeći varijabilni dio plate, najčešći u vidu nagrade, za
postignuti bolji poslovni rezultat. Isto tako, i manjim firmama sistemi nagrađivanja mogu
itekako pomoći u upravljanju troškovima, motivacijskim tehnikama i poslovnim rezultatom.
Nagrađivanje za postignuti rezultat je jak motivacijski faktor prodavaču, a poslodavcu veća
šansa za ostvarivanje ciljeva.5 Zadovoljstvo prodavača i pravična plata jedni su od
najsnažnijih pokretača posla, a danas je tendencija ponuditi prodavačima dobre i izazovne
poslovne planove i pravičnu zaradu.
Kroz poslovnu praksu većih firmi do danas su ustanovljeni razni vidovi nagrađivanja, od
mogućnosti napredovanja, edukacije i usavršavanja, putovanja, razvijanja kontakata,
korištenja automobila preduzeća, kliznog radnog vremena do čisto financijskih kategorija:
stimulacija, bonusi, honorari, poslovne kartice, osiguranja, pozajmice, participacija u
ostvarenoj dobiti ili u konačnici ulazak u partnerstvo s poslodavcem.6 Ne postoji jedan
jedinstveni, dobar model nagrađivanja. Međutim, postoje različita iskustva i velike
mogućnosti kreiranja sistema i modela nagrađivanja.
2.1.1. Tipovi prodavačaPostoji nekoliko tipova prodavača7:
1. Prodavač koji zaključuje ugovore – svi prodavači moraju u nekom trnutku, u toku
procesa prodaje da koriste vještine zaključivanja ugovora. Ovdje je riječ o tipovima
ličnosti. Ovaj tio počine ni iz čega i zbog toga mora agresivno da stupi u kontakt sa
klijentima. U većini slučajeva naprave se jedan ili dva kontakta. Rizik od neuspjeha je
velik zato što ima malo vremena za interakciju za klijentom. Zbog toga, ovaj tip ne
smije da ima strah da će biti odbijen. Ovakva sredina traži od prodavača da brzo
5 http://www.suvremena.hr/17637.aspx (Pristupljeno 09.01.2013.)6 Čukić, B., Integrativni menadžment ljudskih resursa, ICIM – Izdavački centar za industrijski menadžment, Kruševac, 2004.7 http://www.razvoj-karijere.com/news/cetiri-tipa-profesionalnog-prodavca (Pristupljeno 13.01.2013.)
6
spoznaju koje su emotivne želje njihovih kontakata i potrebu za njihovim proizvodom.
Kao primjer se mogu navesti: promocije na sajmu, najnovija oprema, demonstracija
prodaje i piramidalne prodaje.
2. Konsultant – konsultativne situacije u prodaji su obično rezervisane za stavke koje se
tiču visoke tehnologije ili neopipljivih „inteligentnih“ usluga poput telefonskih
sistema, kompjuterskih sistema, usluge konsaltinga i pravnih usluga. Da bi bio
uspješan u ovom poslu, prodavač mora da bude strpljiv, posjeduje interpersonalne
kontakte kao i određenu količinu agresivnosti. Ukoliko prodavač zaboravi da ubaci
lični pečat ili ne uspije da bude dovoljno ubjedljiv da zaključi ugovor, konsultativna
prodaja će biti izgubljena. Konsultant izuzetno dobro vlada prestižnim i brendiranim
proizvodima i uslugama. Ovakav tip prodaje zahtijeva konsultaciju sa klijentom kako
bi se izašlo u susret njihovim specifičnim potrebama. Konsultativni prodavači su
neuobičajeno skoncentrisani na karijeru. Ovakav tip prodaje zahtjeva konsultaciju sa
klijentom kako bi se izašlo u susret njihovim specifičnim potrebama.
3. Prodavač koji razvija veze – prodavači koji ostvaruju vezu sa klijentom vole da su
nezavisni. Vole slobodu prodaje, vole osjećaj da su sami sebi gazde. Uvježbavaju
disciplinu i preuzimaju odgovornost za svoja djela. Nije nimalo iznenađujuća činjenica
da prodavači koji se bave ostvarivanjem veza sa klijentom pružaju otpor ako
menadžment pokuša da previše kontroliše njihove akcije ili ako menadžment pokuša
da promjeni pravila. Prodaje zasnovanje na izgradnji odnosa zahtjevaju strpljenje na
duži period kako bi se konačno ostvarila jaka veza sa klijentom. Ovo praktično
eliminiše zabrinutost osobe da može doći do svakodnevnog neuspjeha zato što prodaja
zavisi od odnosa između prodavača i klijenta. Dobar odnos će barem vremenom
dovesti do neke poslovne saradnje. Prodaja zasnovana na izgradni odnosa karakteriše
sposobnost prodavača da odlaze kod konkurenata i nose posao sa sobom. Lokalni
berzanski posrednici i distributeri simbolišu prodavače čija se prodaja zasniva na
zasnivanju odnosa.
4. Primalac narudžbi – primaoci narudžbi pomažu kupcu da kupi proizvod poslije neke
vrste izlaganja (u trgovini, katalogu ili internetu) gdje su ih prodavači već ubijedili da
treba da kupe nešto. Ovakva vrsta prodaje zahtijeva malo ličnog zalaganja, relativno
mali rizik da ćete biti odbijeni i kompenzaciju ili sistem nagrađivanja koji ne zavisi od
zaključivanja prodaje. Ovaj tip prodavača dobija platu čak iako klijent ne kupi
proizvod. Mnogo ljudi iz maloprodaje spada u ovu kategoriju kao npr.blagajnik na
šalterima banke koji ima fiksnu platu i dobija malo ili uopšte nema proviziju. Nema
7
ničega lošeg da budete primalac narudžbi, naprotiv, ovaj tip prodavača je često
odgovoran za velike količine prihoda. Vještine koje su potrebne da bi neko bio
uspješan kod ovog tipa su uobičajnije od vještina potrebnih da bi bio uspješniji kod
ostala tri tipa prodavača.
8
3. POJAM ZARADA BAZIRANIH NA UČINKU
Pored osnovne plate, važnu komponentu ukupne zarade zaposlenog može predstavljati i dio
zarade koji zavisi od ostvarenih performansi. Osnovna plata se određuje na osnovu vrijednosti
posla kojeg pojedinac obavlja, međutim zarada koja se bazira na ostvarenim performansama
određuje se na osnovu vrijednosti doprinosa pojedinaca, grupa ili organizacionih timova.
Veličina ovog dijela zavisi od veličine tog doprinosa.8
Posljednjih nekoliko godina nagrađivanje zaposlenih zasnovano na ostvarenim
performansama dobija sve više na popularnosti, jer se smatra jednim od najefikasnijih
instrumenata za povećanje produktivnosti rada. Osnovni ciljevi koji se žele postići
nagrađivanjem ostvarenih performansi su9:
1. ostvarenje strategijskih ciljeva organizacije, kroz nagrađivanje onih performansi koje
su u funkciji implementacije strategije;
2. ojačavanje organizacionih normi, kroz slanje signala kakvo ponašanje je poželjno u
organizaciji;
3. motivisanje zaposlenih, kroz uspostavljanje direktne veze između ostvarenih
performansi i dobijenih nagrada;
4. pravljenje razlika između dobrih i loših performansi, kroz nagrađivanje dobrih.
Uvođenje zarada baziranih na performansama zahtijeva od top menadžmenta preduzeća da
donese odluke kojima se reguliše sljedeće10:
1. obuhvat;
2. performanse i načini njihovog mjerenja;
3. izbor vrste nagrade;
4. izbor nivoa agregiranja za distribuciju nagrada;
5. frekvencija davanja nagrada;
6. obezbjeđivanje podrške zaposlenih.
8 Bogičević – Milikić, B., Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009.
9 http://omegact.biz/konsulting-usluge/organizacija-i-upravljanje-prodajom/definisanje-strategije-rada-prodavaca (Pristupljeno 14.01.2013.)10 http://omegact.biz/konsulting-usluge/organizacija-i-upravljanje-prodajom/definisanje-strategije-rada-prodavaca (Pristupljeno 14.01.2013.)
9
3.1. Sistemi plaćanja po učinku
Postoje sistemi plaćanja po učinku koji su usmjereni na procese mjerenja učinka i na procese
ocjenjivanja učinka. Karakteristike sistema plaćanja po učinku su: stimulativnost, prethodi mu
studij rada, nema potrebe za kontrolom brzine rada i radnog učinka, zanemarivanje
komponenti učinka koje nisu predmet stimulacije, nije pogodno u slučaju uvođenja novih
metoda rada i novih prodavača, zahtijeva posebno obučene kadrove, može dovesti u pitanje
sigurnost zaposlenika i mogućnost pogoršanja odnosa među zaposlenima.
Područje primjene ovisi o mogućnosti osoba koje se uključuje u sistem plaćanja po učinku da
utiču na radni učinak odnosno pojedine njegove komponente što je pogodno u slučaju
repetitivnih poslova i poslova koje karakterizira stabilnost u smislu radnih metoda i
postupaka. Ponajviše ovisi o spremnosti zaposlenih da prihvate sistem plaćanja po učinku.
Faktori koji ograničavaju plaćanje po učinku11:
1. tehničko-
tehnološki razvoj;
2. opadanje značenja
plata kao motivatora radnog ponašanja;
3. ekonomski razlozi:
- optimizacija ukupnih rezultata preduzeća
- racionalno iskorištenje i održavanje opreme
- stimuliranjem količine se mogu dovesti u pitanje druge komponente
radnog učinka;
2. veličina poduzeća
- smanjivanje preduzeća spriječava porast primjene plaćanja po učinku;
3.2. Klasifikacija sistema plaćanja po učinku
Sistemi plaćanja po učinku se klasifikuju na12:
1. Sistemi prema broju zaposlenih - individualno, grupno i kolektivno;
11 Filipović, V., Menadžment prodaje, Univerzitet u Beogradu, Beograd, 2006.12 http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp (Pristupljeno 13.01.2013.)
10
2. Sistemi prema prirodi rezultata - količina, kvaliteta proizvoda, iskorištenost
materijala, održavanje rokova i dobit;
3. Sistemi prema veličini varijabilnog dijela plaće:
a) Akordno plaćanje (varijabilni dio plaće 100%)
b) Premijsko plaćanje
- uobičajeno premijsko plaćanje (varijabilni dio plaće 15-20%)
- premijsko plaćanje s obilježjem akordnog plaćanja (vaijabilni dio plaće 30-
100%)
- premijsko plaćanje s obilježjem vremenskog plaćanja (varijabilni dio plaće 0-
100%)
c) Vremensko plaćanje
4. Sistemi s obzirom na vezu između plate i učinka:
a) u istoj proporciji s učinkom (proporcionalni sistemi plaćanja)
b) u proporciji manjoj od učinka (degresivni sistemi plaćanja)
c) u proporciji većoj od učinka (progresivni sistemi plaćanja)
d) u proporciji koja je različita (diferencijani sistem plaćanja)
5. Sistemi plaćanja prema dužini obračunskog razdoblja:
Razlikuje se: period u kojem se mjeri radni učinak i period u kojem se vrši isplata plaće po
osnovi radnog učinka. Period u kojem se vrši isplata ne smije biti manji od dužine perioda u
kojem se provodi obračun radnog učinka Mjeri se radni učinak i isplaćuje plata po slijedećoj
osnovi: dnevno, tjedno, dvotjedno, kvartalno, polugodišnje i godišnje
6. Sistemi plaćanja prema načinu utvrđivanja radnog učinka
a) mjerenje – objektivno;
b) ocjenjivanje – subjektivno;
c) priznavanje.
3.3. Teorija očekivanja Victora H. Vrooma
11
Teorija očekivanja govori da jačina i usmjerenje djelovanja na određeni način ovisi o jačini
očekivanja da će djelovanje biti popraćeno određenim ishodom i o privlačnosti tog ishoda za
pojedinca.13 Praktičnije objašnjeno, teorija očekivanja kaže da će zaposlenik biti motiviran
uložiti svoju veliku količinu truda kad on ili ona vjeruje da će trud dovesti do dobre procjene
radnog učinka; da će dobra procjena voditi do organizacijskih nagrada kao što su bonusi,
povišenje plate ili promocija; i da će nagrada zadovoljiti osobne ciljeve zaposlenika.
Vroomova teorija očekivanja kaže da je ljudsko ponašanje rezultat izbora između različitih
alternativa, gdje izbor zavisi od psiholoških procesa, posebno procesa percepcije i procesa
formiranja vjerovanja i stavova. Svrha pravljenja izbora jeste maksimiziranje zadovoljstva i
mminimiziranje nezadovoljstva ili bola. To znači da ponašanje ljudi proizilazi iz njihovih
percepcija i vjerovanja.14
Teorija se usredotočuje na tri odnosa15:
1. Odnos truda i učinka- vjerovatnost kako je zapaža pojedinac da će određena količina
njegovog truda voditi do učinka.
2. Odnos učinka i nagrade- stepen do kojeg pojedinac vjeruje da će izvršavanje zadataka
na određenoj razini voditi do postignuća željenog cilja.
3. Odnos nagrada i osobnih ciljeva- stepen do kojeg organizacijske nagrade
zadovoljavaju osobne ciljeve ili potrebe pojedinaca i privlačnost tih potencijalnih
nagrada za pojedinca.
Teorija očekivanja pomaže objašnjavanju zašto mnogo radnika nije motivirano na svojim
poslovima i izvode samo minimum koji se od njih traži. Ovo je očigledno kad detaljnije
zavirimo u tri odnosa ove teorije. Postavljaju se kao pitanja na koja zaposlenici trebaju
potvrdno odgovoriti ako se želi da se njihova motivacija maksimizira.
1. Ako dam maksimalan napor, hoće li biti prepoznat u mojoj procjeni radnog učinka?
Za mnogo zaposlenika odgovor je Ne. Zašto?? Njihova razina vještina je možda
manjkava, što znači da bez obzira koliko se trudili, vjerovatno neće biti osobe koja
13http://hr.wikipedia.org (Pristupljeno 10.01.2013.)
14 Bogičević – Milikić, B., Menadžment Ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009.
15 http://marketing-pr.fon.rs/webroot/uploads/Menadzment (Pristupljeno 10.01.2013.)
12
postiže visok radni učinak. Organizacijski sistem procjene može biti oblikovan da
procjenjuje faktore koji nisu vezani uz radni učinak kao što su odanost, incijativa illi
hrabrost, što znači da se više truda neće nužno rezultirati s višom ocjenom. Još jedna
drugačija mogućnost je da zaposlenici, ispravno ili pogrešno, zapaža da je njen šef ne
voli. Kao rezultat očekuje da će dobiti lošu procjenu bez obzira na razinu uloženog
truda. Ovi primjeri upućuju na to da je jedan mogući izvor niske motivacije
zaposlenika zaposlenikovo vjerovanje da bez obzira koliko se jako trudila, izgledi da
dobije dobru procjenu radnog učinka su niski.
2. Ako dobijam dobru procjenu radnog učinka, hoće li to voditi do organizacijskih
nagrada? Mnogi zaposleni vide slab odnos radnog učinka i nagrade. Razlog, jest da
organizacija nagrađuje puno stvari uz sam radni učinak. Na primjer, kad se plaća
raspodjeljuje zaposlenicima na osnovi faktora kao što su staž, kooperacija i sl.,
izgledno je da će zaposleni doživljavati slab i demotivirajući odnos radnog učinka i
nagrade.
3. Ako sam nagrađen, jesu li to nagrade koje osobno smatram privlačnim? Veoma je
važno da nagrade budu „skrojene“ za pojedinačne potrebe zaposlenika. Nažalost, u
većini slučajeva koje se mogu raspodjeliti su ograničene, tako da se teško
individualiziraju nagrade.
13
4. KOMPENZACIONI PAKETI
Razvoj kompenzacionog paketa počinje determinisanjem ciljeva nagrađivanja, strategija i
taktika. U skladu sa postavljenim prodajnim ciljevima i ključnim pokazateljima identifikuju
se napori koji su potrebni da bi se ostvarili kompanijski ciljevi. Nakon toga, menadžment
pregledom industrijske branše, konkurencije i sopstvene organizacije upoređuje i determiniše
najadekvatnije kompenzacione faktore, kao što je nivo plata, struktura plate, administrativne
procedure.
Sljedeći stupanj je implementacija dugoročnih i kratkoročnih kompenzacionih programa.
Dugoročni programi imaju ulogu prije svega zadržavanja zaposlenih i mogu uključiti životno
osiguranje, promocije, penzijske pakete i nadoknade u slučaju nesposobnosti za rad.
Kratkoročni programi ciljaju na zadovoljstvo u radu i usmjeravaju ponašanje zapsolenih, a
mobu biti bonusi, provizije i specijalne nagrade. Konačno, sistem nagrađivanja mora biti
jasno iskomuniciran sa cijelom prodajnom organizacijom i dobro administrativno verifikovan.
Svi kompenzacioni programi mogu se podijeliti u tri fundamentalne i međusobno povezane
grupe16:
1. Direktne financijske nagrade – plata, provizija, bonus, troškovni računi i dr.;
2. Unapređenja u karijeri – bolji klijenti, bolje prodajne teritorije, promovisanje, treninzi,
noćne škole i dr.;
3. Nefinancijske kompenzacije – nagradna putovanja, slobodni dani, večere priznanja i
slično.
Po Maslovljevoj teoriji hijerarhije potreba, direktne financijske nagrade služe za
zadovoljavanje na hijerarhijskoj ljestvici nižih potreba (fiziološke potrebe, potrebe za
sigurnošću), dok nefinancijske kompenzacije i napređenja u karijeri služe za zadovoljenje
viših potreba (društvene, socijalne potrebe, potrebe za poštovanjem, potrebe za
samoostvarenjem).17
16 http://www.proz.com/kudoz/english_to_serbo_croat/finance_general/2841890-compensation_packages.html (Pristupljeno 10.01.2013.)17 http://www.vibilia.rs (Pristupljeno 11.01.2013.)
14
4.1. Direktne financijske nagrade
4.1.1. Čista plata Čista plata je najjednostavnija forma kompenzacije. Ona uključuje fiksni iznos novca sa
regularnim intervalima isplate. Glavna prednost ovog modela je jednostavnost i laka kontrola
troškova koje nose zarade.18 Ovaj model omogućuje menadžerima u prodaji da prodavače
organizuju da rade ne samo prodajne već i sve druge neprodajne aktivnosti. S obzirom da im
plate nisu vezane učinkom za striktne volumenske planoce, regione ili kupce. Oni mogu biti
iskorišteni za sve druge svrhe kao što je merchandising, postavka kompanijske opreme,
obilazak kupaca bez obzira na veličinu i prodajnu isplativost. U isto vrijeme fiksna plata
obezbjeđuje osjećaj sigurnosti i urednosti u primanjima, što i nije zanemarljivo u današnjim
uslovima.
Posebno za početnike ili pripravnike u ovom poslu, ovo je privlačan model, jer izbegavaju
rizik koji preuzimaju iskusni prodavači koji rade po nekom drugom varijabilnom modelu.
Jedan od načina motivisanja prodavača je eventualno izgrađivanje platnih razreda koji
obezbeđuju mogućnost da se prelaskom u viši nivo i bolje zarađuje.
Mana ovakvog sistema je prije svega činjenica da ne obezbeđuje nagradu za ekstra napore.
lako dobri radnici mogu biti nagrađeni prelaskom u viši razred, on ne prepoznaje jasno
individualni učinak i pri tome proces dobijanja unapređenja traje. U takvom sistemu postoji i
velika mogućnost zloupotrebe gdje se učinak zaposlenog previše prepušta subjektivnom
odnosu nadređenog, što aktivira poznati model napredovanja - takozvani zemljaci, kumovi,
rođaci, ekipe i slično. Fiksne plate najčešće koriste velika, stabilna preduzeća koja imaju
veliki tržišni udio, sigurnu bazu kupaca, gdje je prodajni napor centralizovan i gdje je tipičan
radni dan vezan za neprodajne servisne aktivnosti. Mnoga preduzeća ga koriste i u posebnim
segmentima prodaje, kao što su Key Account odjeljenja gdje se sve dogovara centralizovano,
a implementacija je u samom prodajnom objektu.
4.1.2. Čista provizijaOvo je potpuno suprotan model od modela čiste plate. Prodavači su plaćeni kroz određeni
pocenat od prodaje ili profita koji ostvaruju. Ukoliko prodavač ne proda ništa, ništa neće ni
18 http://www.poslovniforum.hr (Pristupljeno 09.01.2013.)
15
zaraditi.19 Baza plana za ostvarenje provizije je nivo prodaje koji dodaje vrijednost preko
troškova koje pravi prodavač. Iako istraživanja pokazuju da je čista provizija skuplji model
nego fiksna plata, preduzeća na ovaj način pokušavaju da prikupe bolje kvalifikovane
pojedince koji imaju potencijal da ostvaruju bolje rezultte od prosječnih.
Postoji i mišljenje da su prodavači na ovaj način nezavisniji u radu i da nisu vezani vremenom
nego isključivo učinkom. Postoje naravno i varijacije na model provizije, pa tako procenat
može da se mijenja zavisno od nivoa ostvarene prodaje. Loša strana ovakvog sistema
nagrađivanja je prije svega otežana mogućnost da se prate prodajne aktivnosti na terenu.
Prodavači pod provizijom se prirodno fokusiraju na veće i profitabilnije kupce, čime se gubi
mogućnost razvoja nekog segmenta tržišta koji u perspektivi ima mogućnost da preraste u
značajan izvor prihoda. Takvi prodavači „ne gube“ vrijeme na neprodajne aktivnosti kao što
je merchandising, čime preduzeće gubi snagu da se odbrani od konkurencije. U teškim
ekonomskim vremenima pojavljuje se i problem nelojalnosti prodavača, jer oni uvijek idu
tamo gdje im ponude „više“. Takođe i zarada zasnovana na proviziji može da bude veliki
trošak za preduzeće, te se ovaj sistem najčešće koristi kada ne postoji veliki potencijal tržišta,
teritorije ili segmenta ili kada postoji limitirani izvor „keša“za preduzeće.
4.2. Kombinovani sistemi
4.2.1. Plata plus bonusBonusi se obično izračunavaju kao fiksna suma povećanja ili kao procenat od plate zasnovan
na volumenu, učešću u profitu ili dostizanju specifičnih ciljeva. Bonusi se mogu dijeliti na
takozvane neproduktivne koji nisu vezani za konkretnu realizaciju (na primer božićni ili
novogodišnji bonus) ili produktivne bonuse koji su povezani sa konkretnim ciljevima
(prodajnim, marketinškim, promotivnim, financijskim).20
Nevolja nastaje kada preduzeća počnu koristiti istovremeno veliki broj ciljeva što izaziva
konfuziju kod prodajne sile, koja se onda okreće ciljevima koje bolje razumije, koje može
lakše dostići ili onima koji su joj poznati. Rješenje za ovu konfuziju je balasirani pristup
ciljevima (balanced scorecard) gdje se svi ciljevi postave u jedan sistem i vrednuju po
19 http://www.proz.com/kudoz/english_to_serbo_croat/finance_general/2841890-compensation_packages.html (Pristupljeno 09.01.2013.)20 http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp (Pristupljeno 09.01.2013.)
16
njihovom značaju. Zaposlenja u ovakvom sistemu razvijaju visoku lojalnost preduzeću u
kojem rade i spremni su da koriguju svoje radne rasporede i budu fleksibilni u promjeni svog
načina rada, stoga je ovaj sistem i najprisutniji u većini kompanija iz FMCG sektora.
4.2.2. Plata plus provizijaOvaj sistem se koristi u preduzećima u kojima se, u cilju jačanja lojalnosti preduzeću i
povećanja motivacije, od zaposlenih očekuje da rade duže, osvajaju veće teritorije, pronalaze
veći broj kupaca, prodaju veći broj artikala. Glavna razlika u odnosu na sistem čiste provizije
je u tome što prodavač ne dobija proviziju na svaku prodatu količinu, već tek kada dostignu
određeni prag (break-even).
Visina provizije je obično prilagođena ciljevima promocije određenog proizvoda ili je
povezana sa intenzitetom ili težinom servisiranja određenog tržišnog segmenta. Provizija
takođe zavisi i od profitabilnosti proizvoda koji se prodaje. Obično se isplaćuje mjesečno, ali
nekad se zbog cash flowa isplaćuje u djelovima da bi se prodavači održali u fokusu. Najveća
mana ovog sistema je u tome što može biti veoma skup, te treba odmjeriti pažljivo limite da
se troškovi ne bi otrgli kontroli.
4.2.3. Plata plus bonus plus provizijaOvaj sistem je bez dileme za prodajnu silu najprivlačniji i najpoželjniji. Zaposlenima pruža tri
izvora zarade kroz fiksnu platu, bonus i proviziju i stvara veliku sigurnost u radu, što ih
motiviše da obavljaju i najsloženije zadatke koji im se postave.
Međutim tako soficistirani sistem vrlo često je teško administrativno ispratiti i često se sami
prodavači zbune šta im je prioritet u radu. Ta konfuzija često i dovede do neispunjenja ciljeva,
a bonusi i provizije budu potrošeni uzalud. Ovakav sistem je moguće primjeniti samo u
preduzećima koja imaju prodajne timove u kontinuitetu, iskusne zaposlene, dobro međusobno
povezane i sa vrlo dobro odmjerenim i izbalansiranim ciljevima (balanced scorecard).
4.2.4. Provizija plus bonus Ova kombinacija se primjenjuje u relativno malom procentu preduzeća. Ovaj sistem
uključuje nagradnu proviziju za ostvareni plan prodaje i bonuse za ostvarenja po konkretnim
ciljevima. Plan nagrađivanja se najčešće koristi za nezavisne agente i distributere i tu se mogu
primenjivati različite varijante, a sve u skladu sa ciljevima koji se žele postići.
17
Takođe, posebna grupa benefita (fringe benefits), koja privlači prodavače čak i više nego
novčane nagrade su21:
1. pravni statusi (socijalno osiguranje, obeštećenje za nezaposlenost, radne
kompenzacije);
2. penzijski paketi;
3. neradni dani (odmori, praznici);
4. osiguranje (životno, zdravstveno, za slučaj nesreće);
5. profit-sharing programi (paketi deonica);
6. nagradni servisi (školovanje, rekreacija, lično i finansijsko savjetovanje i drugo).
Sve direktne financijske nagrade su minimum temelja koji privlači prodavače različitih
profila. Ukoliko su direktni financijski paketi mali, šanse da preduzeće završi sa manje
iskusnim i edukovanim kadrovima su velike. U suprotnom, dobri paketi privlače najbolje u
industrijskoj grani, što je neprocenjiva vrijednost svakog preduzeća. Ali, da bi na kraju
prodajni timovi davali rezultate preko očekivanih mnogi pojedinci moraju dobiti šansu da
napreduju u karijeri i budu podržani sa stimulativnim nenovčanim priznanjima i nagradama.
4.3. Savjeti za uspješnu motivaciju prodajnog osoblja
Prodaja je jedno od najstresnijih zanimanja uopšte. Prodavači bilo kojeg tipa ili grane
neposredno su suočeni s ljudima različitog kova, karaktera, navika, preferencija, iskustava, pa
i političkih, klupskih pripadnosti, koje strastveno zagovaraju. Zadatak je prodavača da
pronikne u unutrašnjost kupaca, da otkrije njihova stajališta i želje. Prodavači moraju u trenu
pronalaziti prava rješenja.
Čim uđete u neku trgovinu, odmah će vam pasti u oči ili ljubazan smiješak ili namršteno lice,
prikladna odjeća ili nešto „bez veze”; osobe koja su spremne da vam pomognu, ili frustrirane
„face”; kompetentnost u objašnjenju s jedne strane, ili ravnodušnost s druge. Odmah ćete
prepoznati onog koji uživa u poslu, okolini, ima dobru platu i dobiva priznanja i nagrade, koji
je pri vrhu informacija, kojem šef ne naređuje, već se u njega pouzda. To su i prvi i stalni
dojmovi koje kupac stiče na temelju komuniciranja s osobljem.21 http://www.mojbiz.com/motivacija-kljucna-za-prodaju.html (Pristupljeno 12.01.2013.)
18
Savjeti za za uspješnu motivaciju prodajnog osoblja su22:
1. Stvorite poticajnu klimu unutar preduzeća;
2. Dobro osmislite kompenzacijski paket - balans kombinacije plaće, provizije i bonusa,
usklađena s očekivanjima i jedne i druge strane;
3. Pohvalite kolege iz prodaje jer će pozitivan feedback od strane nadređenih potaknut
prodaju da svoj posao obavlja savjesnije i uloži više truda kako bi ostvario što bolje
rezultate, što će rezultirati i zadovoljstvom klijenata;
4. Izgradite kvalitetne međuodnose unutar prodajnog tima na svim razinama - to je
garancija za kreiranje odgovarajuće strategije motivacije;
5. Redovno educirajte svoje prodajne timove. Edukacija, coaching, radionice i seminari
tajna su uspješne prodaje ;
6. Ne zaboravite da je dobra komunikacija ključ uspjeha;
7. Kao prodajni menadžer pobrinite se da uspostavite učinkovite komunikacijske kanale
koji će osigurati kvalitetan protok informacija.
Prodavači na prvom mjestu, čak i prije plate, očekuju interesantan posao. Preduzeće može
lako zaposliti dobre prodavače, ali ih može zadržati samo ukoliko su oni zadovoljni na poslu,
ako u njemu mogu zaista i uživati, a to se događa u stimulativnom okruženju s manje stresa,
gdje se može steći osjećaj o tome kako se može biti koristan, kreativan i prihvatljiv.
22 http://www.mojbiz.com/savjeti-za-za-uspjesnu-motivaciju-prodajnog-osoblja.html (Pristupljeno 14.01.2013.)
19
5. ZAKLJUČAK
Čovjek je složen psihološki sistem koji zahtijeva mnoge instrumente podizanja motivacije.
Veoma je važno poznavati, uz motivacijske teorije, i složenost zaposlenika kao individua , te i
okolnosti koje ih okružuju. Menadžment mora dizajnirati nagradne i motivacijske pakete čija
struktura ovisi o tome koliko se jednostavan ili kompleksan sistem motivacije želi razviti.
Brojne su motivacijske tehnike, a u osnovi se dijele na materijalne i nematerijalne.
Materijalne kompenzacije predstavljaju temelj i neophodnu osnovu motivacije, no ne i
dovoljnu, budući da za većinu ljudi postaju sve važnije, tzv. potrebe višeg reda kao što su
razvoj i potvrđivanje vlastitih sposobnosti i mogućnost uvažavanja, status itd. Upravo zbog
toga su razvijene brojne nematerijalne strategije, poput oblikovanja posla, participacije, i
razvoj karijere.
Preduzeća u kojima se shvatilo da su ljudski potencijali jedni od temeljnih faktora uspjeha
preduzeća, uspješniji su od preduzeća u kojima postoji loša uprava koja još nije shvatila
značaj ljudskih potencijala i motivacijske tehnike. Usavršavanje i trening prodavača, stvaranje
ugodnog okruženja u preduzeću te pravedan platni sistem, zadaci su koje uspješno provode
kako bi stvorili povoljne motivacijske osnove za svakog prodavača pojedinačno.
Od neprocjenjive je važnosti politika dobrih međuljudskih odnosa, uključivanje radnika u
proces odlučivanja, davanje veće odgovornosti, ali i potpuno tačno prosuđivanje njihovih
zasluga kako bi oni stekli potpuno povjerenje u taj sistem. Upravo sve te činjenice
predstavljaju osnovu ka izgradnji kvalitetnog i dugoročnog motivacijskog sistema u kojem će
prodavači i preduzeće ostvariti svoje ciljeve, a koji se u osnovi prepliću i čije ostvarenje
pojedinačno nije moguće, tek zajedno čine cjelinu.
Novac nije sve, kada bi bio u pitanju samo novac, onda bi se lako kupili najbolji prodavači.
Menadžeri trebaju učiniti sve kako bi prodavači bili motivisani prodavati više i kako bi
cjelokupan promet preduzeća rastao iz mjeseca u mjesec, iz godine u godinu, čak i u
trenucima kad tržište stagnira ili ide prema nazad.
20
LITERATURA
1. Bahtijarević-Šiber, F., Menadžment ljudskih resursa, Zagreb, Golden marketing, 1999.
2. Bogičević-Milikić, B., Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009.
3. Čukić, B., Integrativni menadžment ljudskih resursa, ICIM – Izdavački centar za
industrijski menasžment, Kruševac, 2004.
4. Filipović, V., Menadžment prodaje, Univerzitet u Beogradu, Beograd, 2006.
5. Rakita B., Međunarodni biznis i menadžment, Univerzitet u Beogradu, Beograd, 2007.
OSTALA LITERATURA
1. http://www.mojbiz.com/motivacija-kljucna-za-prodaju.html
2. http://www.avacom.ba/hr-hr/proizvodi/crm.aspx
3. http://www.suvremena.hr/17637.aspx
4. http://www.razvoj-karijere.com/news/cetiri-tipa-profesionalnog-prodavca
5.http://omegact.biz/konsulting-usluge/organizacija-i-upravljanje-prodajom/definisanje-
strategije-rada-prodavaca
6. http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp
7. http://www.vibilia.rs
21
POPIS SLIKA I TABELA
Slika 1: Prednosti i nedostaci različitih struktura prodajnog osoblja..........................................5
22