UNIVERZITET U ZENICI

EKONOMSKI FAKULTET

Master studij – Menadžment preduzeća

Pristupni rad iz predmeta Upravljanje prodajom i distribucijom

SISTEMI MOTIVIRANJA I NAGRAĐIVANJA PRODAVAČA

Predmet: Upravljanje prodajom i distribucijom Student: Kvrgić Elmina

Mentor: Doc.dr. Arnela Bevanda Broj indexa: 77-II/11

S A D R Ž A J

1. UVOD..................................................................................................................................................2

2. POJAM MOTIVACIJE...........................................................................................................................3

2.1. Upravljanje prodajnim osobljem.................................................................................................4

2.1.1. Tipovi prodavača..................................................................................................................6

3. POJAM ZARADA BAZIRANIH NA UČINKU............................................................................................9

3.1. Sistemi plaćanja po učinku........................................................................................................10

3.2. Klasifikacija sistema plaćanja po učinku....................................................................................10

3.3. Teorija očekivanja Victora H. Vrooma.......................................................................................11

4. KOMPENZACIONI PAKETI..................................................................................................................14

4.1. Direktne financijske nagrade.....................................................................................................15

4.1.1. Čista plata...........................................................................................................................15

4.1.2. Čista provizija......................................................................................................................16

4.2. Kombinovani sistemi.................................................................................................................16

4.2.1. Plata plus bonus..................................................................................................................16

4.2.2. Plata plus provizija..............................................................................................................17

4.2.3. Plata plus bonus plus provizija............................................................................................17

4.2.4. Provizija plus bonus...........................................................................................................17

4.3. Savjeti za uspješnu motivaciju prodajnog osoblja.....................................................................18

5. ZAKLJUČAK.......................................................................................................................................20

LITERATURA..........................................................................................................................................21

POPIS SLIKA I TABELA...........................................................................................................................22

1

1. UVOD

Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju središtem pažnje menadžmenta

ljudskih resursa, budući da se shvatilo da ljudski kapital predstavlja oruđe konkurentske

sposobnosti i prednosti na globalnom tržištu. Potrebe individua i faktori za koje se vjeruje da

ih motiviraju, objekt su intenzivnih istraživanja i analiza iz kojih su proizašle mnoge

motivacijske teorije.

Veoma važnu komponentu ukupne zarade zaposlenog čini dio koji zavisi od ostvarenih

performansi, odnosno njegovog učinka u preduzeću. Potrebno je odrediti doprinos određenog

pojedinca, nagraditi isti, i na taj način ga motivisati za dalji razvoj u budućnosti .

Ovaj rad ima za cilj predstaviti važnost nagrađivanja prodavača, a sastoji se iz više tematskih

cjelina, od kojih prvu čini samo definisanje pojma motivacije, a unutar nje objašnjeni su

načini upravljanja prodajnim osobljem, kao i različite vrste prodavača. Postavke ciljeva koji

usmjeravaju svaki dio prodajne organizacije ka željenim performansama su samo „mrtvo“

slovo na papiru ukoliko njihovo dostizanje nije potkrepeljeno odgovarajućim

kompenzacionim paketom. Razvoj kompenzacionog paketa nije lak zadatak, a kako se to vrši

i koje vrste postoje objašnjeno je u trećoj cjelini rada.

Jedan od najvećih izazova u današnje vrijeme je „otključati“ potencijale ljudi i iz njih izvući

maksimum, no uprkos tome brojna preduzeća na ulaganje u ljudski kapital gleda kao na

trošak, i pri tome nisu u pravu. Izgradnja kvalitetnog motivacijskog sistema je jedini način

postizanja mnogo veće organizacione uspješnosti.

Uspjeh cjelokupnog poslovanja, i uspješnost poslovnih sistema zavisi od najbitnijeg resursa u

današnjim uslovima brzih promjena, a to su ljudski resursi koji su stvaraoci tehničkin,

tehnoloških i organizacionih rješenja. Aktivnostima motiviranja i nagrađivanja prodavači se

podstiču da rade na takav način da se njihovi lični ciljevi kao i ciljevi preduzeća u potpunosti

poklapaju i ostvaruju.

2

2. POJAM MOTIVACIJE

Motivacija se može definisati kao proces pokretanja, usmjeravanja i održavanja ljudskog

ponašanja ka određenom cilju.1 Osnovni proces motivacije bazira se na tri elementa: potreba,

pokret, nagrada. Potreba predstavlja stanje nedostatka ili psihološkog odnosa fiziološkog

debalansa. Pokret predstavlja akciju koju čovjek preduzima da bi otklonio nedostatak. Na

kraju, nagrada predstavlja postizanje onoga čime se nedostatak može otkloniti i neutralisati

tenzija.

Motivacija je jedna od najvažnijih tema u menadžmentu. Razlog tome je vrlo jasan:

organizacija ostvaruje ciljeve tako što zaposleni i menadžeri u njima ostvaruju svoje radne

učinke. Ostvarivanje učinaka zaposlenih i menadžera je rezultat tri ključna faktora:

sposobnosti zaposlenih da ostvare učinak, šanse zaposlenih da ostvare učinak i volje ili

motivacije zaposlenih da ostvare učinak.2 Sposobnost zaposlenih da ostvare učinak se postiže

njihovim obrazovanjem i obukom na poslu. Priliku zaposlenima da ostvaruju učinke pruža

organizaciona struktura preduzeća.

Za menadžment preduzeća je od izuzetne važnosti da poznaje profil motivacije svojih

zaposlenih. Produktivnost rada zavisi direktno od stepena motivisanosti zaposlenih. Da bi

ostvarili maksimalan stepen motivacije zaposlenih, menadžeri moraju poznavati potrebe i

motive ljudi kojima rukovode i znati kako da obezbijede njihovo zadovoljenje. Satisfakcija

zaposlenih je jedini način na koji se u dugom roku i stabilno može obezbijediti visok nivo

produktivnosti kao i kreativnosti zaposlenih.

Tri dimenzije motivacije su bitne za razumjevanje njenog uticaja na radne performanse

zaposlenih: pravac, intenzitet i postojanost. Da bi zaposleni u nekom preduzeću bio motivisan

na pravi način, njegova motivacija mora imati određeni pravac. Ljudi u preduzeću mogu biti

motivisani ali u pogrešnom smjeru. Intenzitet motivacije određuje količinu napora koju će

neko da ulaže u jedinici vremena radi zadovoljavanja svojih potreba. Ukoliko je intenzitet

motivacije veći, utoliko će zaposleni u preduzeću ulagati više napora u ostvarivanje svojih

zadataka i njihove performanse će biti bolje. Neko može biti motivisan na izuzetno visokom

1 Čukić, B., Integrativni menadžment ljudskih resursa, ICIM – Izdavački centar za industrijski menadžment, Kruševac, 2004.2 http://www.mojbiz.com/motivacija-kljucna-za-prodaju.html (Pristupljeno 11.01.2013.)

3

nivou ali vrlo kratko vrijeme, dok drugi može biti motivisan na niskom nivou intenziteta ali u

dužem periodu.

2.1. Upravljanje prodajnim osobljem

Upravljanje prodajnim osobljem obuhvata više različitih aktivnosti, kao što su planiranje,

organizirnaje, regrutiranje, trening, motivacija, kompenzacija i evaluacija.3 Prvi korak jeste

planiranje koji uključuje postavljanje ciljeva, odnosno željenog stanja kojim preduzeće teži u

budućnosti. Ciljevi su vezani za ukupnu prodaju preduzeća, prodaju po geografskim

područjima, po određenim linijama proizvoda i pojedinačnim markama proizvoda i tome

slično. Pored toga, preduzeće treba da donese odluku o vrsti prodajnog osoblja kojeg treba

angažovati u prodajnom procesu, njihovoj strukturi i veličini.

Što se tiče prodajnog osoblja, preduzeće može imati vlastite prodavače koji su u punom

radnom vremenu ili unajmiti prodavače koji mogu biti samostalni trgovci i agenti koji rade po

ugovoru. Vlastito prodajno osoblje može se posmatrati kao interno i eksterno, imajući u vidu

da eksterno radi skuplje kroz prodajne posjete dok je interno vezano za prodaju putem

telefona odgovarajući na zahtjeve svojih kupaca na mnogo jeftiniji način za preduzeće.

Preduzeće ima na raspolaganju četiri mogućnosti kada je u pitanju struktura prodajnog

osoblja:4

1. Geografska struktura prodajnog osoblja – raspored prodavača po unaprijed utvrđenim

prodajnim oblastima/regijama;

2. Produktna struktura prodajnog osoblja – prodavači su raspoređeni po proizvodnim

linijama ili proizvodima za koje se posebno specijalizuju;

3. Struktura po kupcima – linije proizvoda se prodaju po tačno određenim kupcima;

4. Funkcionalna struktura – ukupan posao prodajnog osoblja je podjeljen u određene

funkcije u okviru kojih se ljudi specijaliziraju.

3 http://www.avacom.ba/hr-hr/proizvodi/crm.aspx (Pristupljeno 11.01.2013.)4 Bahtijarević-Šiber, F.,Menadžment ljudskih resursa, Zagreb, Golden marketing, 1999.

4

Slika 1: Prednosti i nedostaci različitih struktura prodajnog osoblja

VRSTA STRUKTURE PREDNOSTI NEDOSTACI

Geografska Kraće vrijeme putovanja

izaziva niže troškove.

Jedan prodavač odgovara za

jednog kupca.

Prodavač mora da prodaje

cjelokupan asortiman

preduzeća.

S obzirom da nema

specijalizacije, javljaju se

teškoće kod prodaje različitih

proizvoda.

Prema proizvodima Ekspertnost po proizvodima i

potrebnom načinu prodaje.

Visoki troškovi putovanja.

Dupliranje prodajnih mjesta.

Prema kupcima Bolje razumjevanje potreba

kupaca.

Visoki troškovi.

Fnkcionalna Funkcionalna specijalizacija. Dupliranje napora.

Izvor: http://www.mojbiz.com/motivacija-kljucna-za-prodaju.html (Pristupljeno 13.01.2013.)

Motivacija prodavača je usko povezana s uspješnošću u poslovanju. Brojni primjeri pokazuju

da je usko povezana sa učinkovitim radom i poslovanjem. U preduzećima koja nemaju

razrađenu strategiju motivacije nagrađivanja vlada loša radna atmosfera, nedostaje

odgovornosti i povjerenja, pa se zaposleni loše osjećaju, te neminovno dolazi do stagnacije i

nazadovanja. Nasuprot tome u preduzećima u kojima su zaposleni motivirani, na posao se

dolazi punih „baterija“, zaposleni se identificiraju s preduzećem i nastoje doprinijeti

njegovom razvoju i rastu. Za motivaciju su odgovorni i menadžeri i zaposleni. Menadžeri

moraju kreirati razvojnu viziju, jasno je prenijeti zaposlenima, osigurati njihov ravnomjerni

tretman i uvažavanje te razvijati duh zajedništva. Zaposleni moraju preuzeti odgovornost, biti

aktivni i s pozitivnom energijom raditi za uspjeh preduzeća, koji će sistemom nagrađivanja

postati i njihov.

Na radnu motivaciju utiču individualne osobine prodavača i osobine preduzeća. Već prilikom

selekcije i zapošljavanja treba nove zaposlene uskladiti s kulturom preduzeća, postići

usklađenost posla i osobe i razjasniti očekivanja. Sistem nagrađivanja ima svoj financijski i

nefinancijski dio. Financijski motivatori su brojni, od plata, premija i i drugih materijalnih

5

davanja. Najvažnije je da je usklađen s individualnim doprinosom, tržištem i da se među

prodavačima percipira kao pošten. Nefinacijski motivatori kreću od osobine posla preko radne

klime do politike preduzeća i aktivnog stila rukovođenja. Moderne firme stalno rade na

edukaciji i treningu zaposlenih čime kreiraju klimu stalnog učenja i razvoja karijera.

Sistem nagrađivanja prema postignutom rezultatu razvile su gotovo sve veće firme koje više

gotovo i ne poznaju kategoriju samo fiksne plate. Upravljanjem troškovima takvi poslodavci

teže smanjiti fiksne troškove plate uvodeći varijabilni dio plate, najčešći u vidu nagrade, za

postignuti bolji poslovni rezultat. Isto tako, i manjim firmama sistemi nagrađivanja mogu

itekako pomoći u upravljanju troškovima, motivacijskim tehnikama i poslovnim rezultatom.

Nagrađivanje za postignuti rezultat je jak motivacijski faktor prodavaču, a poslodavcu veća

šansa za ostvarivanje ciljeva.5 Zadovoljstvo prodavača i pravična plata jedni su od

najsnažnijih pokretača posla, a danas je tendencija ponuditi prodavačima dobre i izazovne

poslovne planove i pravičnu zaradu.

Kroz poslovnu praksu većih firmi do danas su ustanovljeni razni vidovi nagrađivanja, od

mogućnosti napredovanja, edukacije i usavršavanja, putovanja, razvijanja kontakata,

korištenja automobila preduzeća, kliznog radnog vremena do čisto financijskih kategorija:

stimulacija, bonusi, honorari, poslovne kartice, osiguranja, pozajmice, participacija u

ostvarenoj dobiti ili u konačnici ulazak u partnerstvo s poslodavcem.6 Ne postoji jedan

jedinstveni, dobar model nagrađivanja. Međutim, postoje različita iskustva i velike

mogućnosti kreiranja sistema i modela nagrađivanja.

2.1.1. Tipovi prodavačaPostoji nekoliko tipova prodavača7:

1. Prodavač koji zaključuje ugovore – svi prodavači moraju u nekom trnutku, u toku

procesa prodaje da koriste vještine zaključivanja ugovora. Ovdje je riječ o tipovima

ličnosti. Ovaj tio počine ni iz čega i zbog toga mora agresivno da stupi u kontakt sa

klijentima. U većini slučajeva naprave se jedan ili dva kontakta. Rizik od neuspjeha je

velik zato što ima malo vremena za interakciju za klijentom. Zbog toga, ovaj tip ne

smije da ima strah da će biti odbijen. Ovakva sredina traži od prodavača da brzo

5 http://www.suvremena.hr/17637.aspx (Pristupljeno 09.01.2013.)6 Čukić, B., Integrativni menadžment ljudskih resursa, ICIM – Izdavački centar za industrijski menadžment, Kruševac, 2004.7 http://www.razvoj-karijere.com/news/cetiri-tipa-profesionalnog-prodavca (Pristupljeno 13.01.2013.)

6

spoznaju koje su emotivne želje njihovih kontakata i potrebu za njihovim proizvodom.

Kao primjer se mogu navesti: promocije na sajmu, najnovija oprema, demonstracija

prodaje i piramidalne prodaje.

2. Konsultant – konsultativne situacije u prodaji su obično rezervisane za stavke koje se

tiču visoke tehnologije ili neopipljivih „inteligentnih“ usluga poput telefonskih

sistema, kompjuterskih sistema, usluge konsaltinga i pravnih usluga. Da bi bio

uspješan u ovom poslu, prodavač mora da bude strpljiv, posjeduje interpersonalne

kontakte kao i određenu količinu agresivnosti. Ukoliko prodavač zaboravi da ubaci

lični pečat ili ne uspije da bude dovoljno ubjedljiv da zaključi ugovor, konsultativna

prodaja će biti izgubljena. Konsultant izuzetno dobro vlada prestižnim i brendiranim

proizvodima i uslugama. Ovakav tip prodaje zahtijeva konsultaciju sa klijentom kako

bi se izašlo u susret njihovim specifičnim potrebama. Konsultativni prodavači su

neuobičajeno skoncentrisani na karijeru. Ovakav tip prodaje zahtjeva konsultaciju sa

klijentom kako bi se izašlo u susret njihovim specifičnim potrebama.

3. Prodavač koji razvija veze – prodavači koji ostvaruju vezu sa klijentom vole da su

nezavisni. Vole slobodu prodaje, vole osjećaj da su sami sebi gazde. Uvježbavaju

disciplinu i preuzimaju odgovornost za svoja djela. Nije nimalo iznenađujuća činjenica

da prodavači koji se bave ostvarivanjem veza sa klijentom pružaju otpor ako

menadžment pokuša da previše kontroliše njihove akcije ili ako menadžment pokuša

da promjeni pravila. Prodaje zasnovanje na izgradnji odnosa zahtjevaju strpljenje na

duži period kako bi se konačno ostvarila jaka veza sa klijentom. Ovo praktično

eliminiše zabrinutost osobe da može doći do svakodnevnog neuspjeha zato što prodaja

zavisi od odnosa između prodavača i klijenta. Dobar odnos će barem vremenom

dovesti do neke poslovne saradnje. Prodaja zasnovana na izgradni odnosa karakteriše

sposobnost prodavača da odlaze kod konkurenata i nose posao sa sobom. Lokalni

berzanski posrednici i distributeri simbolišu prodavače čija se prodaja zasniva na

zasnivanju odnosa.

4. Primalac narudžbi – primaoci narudžbi pomažu kupcu da kupi proizvod poslije neke

vrste izlaganja (u trgovini, katalogu ili internetu) gdje su ih prodavači već ubijedili da

treba da kupe nešto. Ovakva vrsta prodaje zahtijeva malo ličnog zalaganja, relativno

mali rizik da ćete biti odbijeni i kompenzaciju ili sistem nagrađivanja koji ne zavisi od

zaključivanja prodaje. Ovaj tip prodavača dobija platu čak iako klijent ne kupi

proizvod. Mnogo ljudi iz maloprodaje spada u ovu kategoriju kao npr.blagajnik na

šalterima banke koji ima fiksnu platu i dobija malo ili uopšte nema proviziju. Nema

7

ničega lošeg da budete primalac narudžbi, naprotiv, ovaj tip prodavača je često

odgovoran za velike količine prihoda. Vještine koje su potrebne da bi neko bio

uspješan kod ovog tipa su uobičajnije od vještina potrebnih da bi bio uspješniji kod

ostala tri tipa prodavača.

8

3. POJAM ZARADA BAZIRANIH NA UČINKU

Pored osnovne plate, važnu komponentu ukupne zarade zaposlenog može predstavljati i dio

zarade koji zavisi od ostvarenih performansi. Osnovna plata se određuje na osnovu vrijednosti

posla kojeg pojedinac obavlja, međutim zarada koja se bazira na ostvarenim performansama

određuje se na osnovu vrijednosti doprinosa pojedinaca, grupa ili organizacionih timova.

Veličina ovog dijela zavisi od veličine tog doprinosa.8

Posljednjih nekoliko godina nagrađivanje zaposlenih zasnovano na ostvarenim

performansama dobija sve više na popularnosti, jer se smatra jednim od najefikasnijih

instrumenata za povećanje produktivnosti rada. Osnovni ciljevi koji se žele postići

nagrađivanjem ostvarenih performansi su9:

1. ostvarenje strategijskih ciljeva organizacije, kroz nagrađivanje onih performansi koje

su u funkciji implementacije strategije;

2. ojačavanje organizacionih normi, kroz slanje signala kakvo ponašanje je poželjno u

organizaciji;

3. motivisanje zaposlenih, kroz uspostavljanje direktne veze između ostvarenih

performansi i dobijenih nagrada;

4. pravljenje razlika između dobrih i loših performansi, kroz nagrađivanje dobrih.

Uvođenje zarada baziranih na performansama zahtijeva od top menadžmenta preduzeća da

donese odluke kojima se reguliše sljedeće10:

1. obuhvat;

2. performanse i načini njihovog mjerenja;

3. izbor vrste nagrade;

4. izbor nivoa agregiranja za distribuciju nagrada;

5. frekvencija davanja nagrada;

6. obezbjeđivanje podrške zaposlenih.

8 Bogičević – Milikić, B., Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009.

9 http://omegact.biz/konsulting-usluge/organizacija-i-upravljanje-prodajom/definisanje-strategije-rada-prodavaca (Pristupljeno 14.01.2013.)10 http://omegact.biz/konsulting-usluge/organizacija-i-upravljanje-prodajom/definisanje-strategije-rada-prodavaca (Pristupljeno 14.01.2013.)

9

3.1. Sistemi plaćanja po učinku

Postoje sistemi plaćanja po učinku koji su usmjereni na procese mjerenja učinka i na procese

ocjenjivanja učinka. Karakteristike sistema plaćanja po učinku su: stimulativnost, prethodi mu

studij rada, nema potrebe za kontrolom brzine rada i radnog učinka, zanemarivanje

komponenti učinka koje nisu predmet stimulacije, nije pogodno u slučaju uvođenja novih

metoda rada i novih prodavača, zahtijeva posebno obučene kadrove, može dovesti u pitanje

sigurnost zaposlenika i mogućnost pogoršanja odnosa među zaposlenima.

Područje primjene ovisi o mogućnosti osoba koje se uključuje u sistem plaćanja po učinku da

utiču na radni učinak odnosno pojedine njegove komponente što je pogodno u slučaju

repetitivnih poslova i poslova koje karakterizira stabilnost u smislu radnih metoda i

postupaka. Ponajviše ovisi o spremnosti zaposlenih da prihvate sistem plaćanja po učinku.

Faktori koji ograničavaju plaćanje po učinku11:

1. tehničko-

tehnološki razvoj;

2. opadanje značenja

plata kao motivatora radnog ponašanja;

3. ekonomski razlozi:

- optimizacija ukupnih rezultata preduzeća

- racionalno iskorištenje i održavanje opreme

- stimuliranjem količine se mogu dovesti u pitanje druge komponente

radnog učinka;

2. veličina poduzeća

- smanjivanje preduzeća spriječava porast primjene plaćanja po učinku;

3.2. Klasifikacija sistema plaćanja po učinku

Sistemi plaćanja po učinku se klasifikuju na12:

1. Sistemi prema broju zaposlenih - individualno, grupno i kolektivno;

11 Filipović, V., Menadžment prodaje, Univerzitet u Beogradu, Beograd, 2006.12 http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp (Pristupljeno 13.01.2013.)

10

2. Sistemi prema prirodi rezultata - količina, kvaliteta proizvoda, iskorištenost

materijala, održavanje rokova i dobit;

3. Sistemi prema veličini varijabilnog dijela plaće:

a) Akordno plaćanje (varijabilni dio plaće 100%)

b) Premijsko plaćanje

- uobičajeno premijsko plaćanje (varijabilni dio plaće 15-20%)

- premijsko plaćanje s obilježjem akordnog plaćanja (vaijabilni dio plaće 30-

100%)

- premijsko plaćanje s obilježjem vremenskog plaćanja (varijabilni dio plaće 0-

100%)

c) Vremensko plaćanje

4. Sistemi s obzirom na vezu između plate i učinka:

a) u istoj proporciji s učinkom (proporcionalni sistemi plaćanja)

b) u proporciji manjoj od učinka (degresivni sistemi plaćanja)

c) u proporciji većoj od učinka (progresivni sistemi plaćanja)

d) u proporciji koja je različita (diferencijani sistem plaćanja)

5. Sistemi plaćanja prema dužini obračunskog razdoblja:

Razlikuje se: period u kojem se mjeri radni učinak i period u kojem se vrši isplata plaće po

osnovi radnog učinka. Period u kojem se vrši isplata ne smije biti manji od dužine perioda u

kojem se provodi obračun radnog učinka Mjeri se radni učinak i isplaćuje plata po slijedećoj

osnovi: dnevno, tjedno, dvotjedno, kvartalno, polugodišnje i godišnje

6. Sistemi plaćanja prema načinu utvrđivanja radnog učinka

a) mjerenje – objektivno;

b) ocjenjivanje – subjektivno;

c) priznavanje.

3.3. Teorija očekivanja Victora H. Vrooma

11

Teorija očekivanja govori da jačina i usmjerenje djelovanja na određeni način ovisi o jačini

očekivanja da će djelovanje biti popraćeno određenim ishodom i o privlačnosti tog ishoda za

pojedinca.13 Praktičnije objašnjeno, teorija očekivanja kaže da će zaposlenik biti motiviran

uložiti svoju veliku količinu truda kad on ili ona vjeruje da će trud dovesti do dobre procjene

radnog učinka; da će dobra procjena voditi do organizacijskih nagrada kao što su bonusi,

povišenje plate ili promocija; i da će nagrada zadovoljiti osobne ciljeve zaposlenika.

Vroomova teorija očekivanja kaže da je ljudsko ponašanje rezultat izbora između različitih

alternativa, gdje izbor zavisi od psiholoških procesa, posebno procesa percepcije i procesa

formiranja vjerovanja i stavova. Svrha pravljenja izbora jeste maksimiziranje zadovoljstva i

mminimiziranje nezadovoljstva ili bola. To znači da ponašanje ljudi proizilazi iz njihovih

percepcija i vjerovanja.14

Teorija se usredotočuje na tri odnosa15:

1. Odnos truda i učinka- vjerovatnost kako je zapaža pojedinac da će određena količina

njegovog truda voditi do učinka.

2. Odnos učinka i nagrade- stepen do kojeg pojedinac vjeruje da će izvršavanje zadataka

na određenoj razini voditi do postignuća željenog cilja.

3. Odnos nagrada i osobnih ciljeva- stepen do kojeg organizacijske nagrade

zadovoljavaju osobne ciljeve ili potrebe pojedinaca i privlačnost tih potencijalnih

nagrada za pojedinca.

Teorija očekivanja pomaže objašnjavanju zašto mnogo radnika nije motivirano na svojim

poslovima i izvode samo minimum koji se od njih traži. Ovo je očigledno kad detaljnije

zavirimo u tri odnosa ove teorije. Postavljaju se kao pitanja na koja zaposlenici trebaju

potvrdno odgovoriti ako se želi da se njihova motivacija maksimizira.

1. Ako dam maksimalan napor, hoće li biti prepoznat u mojoj procjeni radnog učinka?

Za mnogo zaposlenika odgovor je Ne. Zašto?? Njihova razina vještina je možda

manjkava, što znači da bez obzira koliko se trudili, vjerovatno neće biti osobe koja

13http://hr.wikipedia.org (Pristupljeno 10.01.2013.)

14 Bogičević – Milikić, B., Menadžment Ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009.

15 http://marketing-pr.fon.rs/webroot/uploads/Menadzment (Pristupljeno 10.01.2013.)

12

postiže visok radni učinak. Organizacijski sistem procjene može biti oblikovan da

procjenjuje faktore koji nisu vezani uz radni učinak kao što su odanost, incijativa illi

hrabrost, što znači da se više truda neće nužno rezultirati s višom ocjenom. Još jedna

drugačija mogućnost je da zaposlenici, ispravno ili pogrešno, zapaža da je njen šef ne

voli. Kao rezultat očekuje da će dobiti lošu procjenu bez obzira na razinu uloženog

truda. Ovi primjeri upućuju na to da je jedan mogući izvor niske motivacije

zaposlenika zaposlenikovo vjerovanje da bez obzira koliko se jako trudila, izgledi da

dobije dobru procjenu radnog učinka su niski.

2. Ako dobijam dobru procjenu radnog učinka, hoće li to voditi do organizacijskih

nagrada? Mnogi zaposleni vide slab odnos radnog učinka i nagrade. Razlog, jest da

organizacija nagrađuje puno stvari uz sam radni učinak. Na primjer, kad se plaća

raspodjeljuje zaposlenicima na osnovi faktora kao što su staž, kooperacija i sl.,

izgledno je da će zaposleni doživljavati slab i demotivirajući odnos radnog učinka i

nagrade.

3. Ako sam nagrađen, jesu li to nagrade koje osobno smatram privlačnim? Veoma je

važno da nagrade budu „skrojene“ za pojedinačne potrebe zaposlenika. Nažalost, u

većini slučajeva koje se mogu raspodjeliti su ograničene, tako da se teško

individualiziraju nagrade.

13

4. KOMPENZACIONI PAKETI

Razvoj kompenzacionog paketa počinje determinisanjem ciljeva nagrađivanja, strategija i

taktika. U skladu sa postavljenim prodajnim ciljevima i ključnim pokazateljima identifikuju

se napori koji su potrebni da bi se ostvarili kompanijski ciljevi. Nakon toga, menadžment

pregledom industrijske branše, konkurencije i sopstvene organizacije upoređuje i determiniše

najadekvatnije kompenzacione faktore, kao što je nivo plata, struktura plate, administrativne

procedure.

Sljedeći stupanj je implementacija dugoročnih i kratkoročnih kompenzacionih programa.

Dugoročni programi imaju ulogu prije svega zadržavanja zaposlenih i mogu uključiti životno

osiguranje, promocije, penzijske pakete i nadoknade u slučaju nesposobnosti za rad.

Kratkoročni programi ciljaju na zadovoljstvo u radu i usmjeravaju ponašanje zapsolenih, a

mobu biti bonusi, provizije i specijalne nagrade. Konačno, sistem nagrađivanja mora biti

jasno iskomuniciran sa cijelom prodajnom organizacijom i dobro administrativno verifikovan.

Svi kompenzacioni programi mogu se podijeliti u tri fundamentalne i međusobno povezane

grupe16:

1. Direktne financijske nagrade – plata, provizija, bonus, troškovni računi i dr.;

2. Unapređenja u karijeri – bolji klijenti, bolje prodajne teritorije, promovisanje, treninzi,

noćne škole i dr.;

3. Nefinancijske kompenzacije – nagradna putovanja, slobodni dani, večere priznanja i

slično.

Po Maslovljevoj teoriji hijerarhije potreba, direktne financijske nagrade služe za

zadovoljavanje na hijerarhijskoj ljestvici nižih potreba (fiziološke potrebe, potrebe za

sigurnošću), dok nefinancijske kompenzacije i napređenja u karijeri služe za zadovoljenje

viših potreba (društvene, socijalne potrebe, potrebe za poštovanjem, potrebe za

samoostvarenjem).17

16 http://www.proz.com/kudoz/english_to_serbo_croat/finance_general/2841890-compensation_packages.html (Pristupljeno 10.01.2013.)17 http://www.vibilia.rs (Pristupljeno 11.01.2013.)

14

4.1. Direktne financijske nagrade

4.1.1. Čista plata Čista plata je najjednostavnija forma kompenzacije. Ona uključuje fiksni iznos novca sa

regularnim intervalima isplate. Glavna prednost ovog modela je jednostavnost i laka kontrola

troškova koje nose zarade.18 Ovaj model omogućuje menadžerima u prodaji da prodavače

organizuju da rade ne samo prodajne već i sve druge neprodajne aktivnosti. S obzirom da im

plate nisu vezane učinkom za striktne volumenske planoce, regione ili kupce. Oni mogu biti

iskorišteni za sve druge svrhe kao što je merchandising, postavka kompanijske opreme,

obilazak kupaca bez obzira na veličinu i prodajnu isplativost. U isto vrijeme fiksna plata

obezbjeđuje osjećaj sigurnosti i urednosti u primanjima, što i nije zanemarljivo u današnjim

uslovima.

Posebno za početnike ili pripravnike u ovom poslu, ovo je privlačan model, jer izbegavaju

rizik koji preuzimaju iskusni prodavači koji rade po nekom drugom varijabilnom modelu.

Jedan od načina motivisanja prodavača je eventualno izgrađivanje platnih razreda koji

obezbeđuju mogućnost da se prelaskom u viši nivo i bolje zarađuje.

Mana ovakvog sistema je prije svega činjenica da ne obezbeđuje nagradu za ekstra napore.

lako dobri radnici mogu biti nagrađeni prelaskom u viši razred, on ne prepoznaje jasno

individualni učinak i pri tome proces dobijanja unapređenja traje. U takvom sistemu postoji i

velika mogućnost zloupotrebe gdje se učinak zaposlenog previše prepušta subjektivnom

odnosu nadređenog, što aktivira poznati model napredovanja - takozvani zemljaci, kumovi,

rođaci, ekipe i slično. Fiksne plate najčešće koriste velika, stabilna preduzeća koja imaju

veliki tržišni udio, sigurnu bazu kupaca, gdje je prodajni napor centralizovan i gdje je tipičan

radni dan vezan za neprodajne servisne aktivnosti. Mnoga preduzeća ga koriste i u posebnim

segmentima prodaje, kao što su Key Account odjeljenja gdje se sve dogovara centralizovano,

a implementacija je u samom prodajnom objektu.

4.1.2. Čista provizijaOvo je potpuno suprotan model od modela čiste plate. Prodavači su plaćeni kroz određeni

pocenat od prodaje ili profita koji ostvaruju. Ukoliko prodavač ne proda ništa, ništa neće ni

18 http://www.poslovniforum.hr (Pristupljeno 09.01.2013.)

15

zaraditi.19 Baza plana za ostvarenje provizije je nivo prodaje koji dodaje vrijednost preko

troškova koje pravi prodavač. Iako istraživanja pokazuju da je čista provizija skuplji model

nego fiksna plata, preduzeća na ovaj način pokušavaju da prikupe bolje kvalifikovane

pojedince koji imaju potencijal da ostvaruju bolje rezultte od prosječnih.

Postoji i mišljenje da su prodavači na ovaj način nezavisniji u radu i da nisu vezani vremenom

nego isključivo učinkom. Postoje naravno i varijacije na model provizije, pa tako procenat

može da se mijenja zavisno od nivoa ostvarene prodaje. Loša strana ovakvog sistema

nagrađivanja je prije svega otežana mogućnost da se prate prodajne aktivnosti na terenu.

Prodavači pod provizijom se prirodno fokusiraju na veće i profitabilnije kupce, čime se gubi

mogućnost razvoja nekog segmenta tržišta koji u perspektivi ima mogućnost da preraste u

značajan izvor prihoda. Takvi prodavači „ne gube“ vrijeme na neprodajne aktivnosti kao što

je merchandising, čime preduzeće gubi snagu da se odbrani od konkurencije. U teškim

ekonomskim vremenima pojavljuje se i problem nelojalnosti prodavača, jer oni uvijek idu

tamo gdje im ponude „više“. Takođe i zarada zasnovana na proviziji može da bude veliki

trošak za preduzeće, te se ovaj sistem najčešće koristi kada ne postoji veliki potencijal tržišta,

teritorije ili segmenta ili kada postoji limitirani izvor „keša“za preduzeće.

4.2. Kombinovani sistemi

4.2.1. Plata plus bonusBonusi se obično izračunavaju kao fiksna suma povećanja ili kao procenat od plate zasnovan

na volumenu, učešću u profitu ili dostizanju specifičnih ciljeva. Bonusi se mogu dijeliti na

takozvane neproduktivne koji nisu vezani za konkretnu realizaciju (na primer božićni ili

novogodišnji bonus) ili produktivne bonuse koji su povezani sa konkretnim ciljevima

(prodajnim, marketinškim, promotivnim, financijskim).20

Nevolja nastaje kada preduzeća počnu koristiti istovremeno veliki broj ciljeva što izaziva

konfuziju kod prodajne sile, koja se onda okreće ciljevima koje bolje razumije, koje može

lakše dostići ili onima koji su joj poznati. Rješenje za ovu konfuziju je balasirani pristup

ciljevima (balanced scorecard) gdje se svi ciljevi postave u jedan sistem i vrednuju po

19 http://www.proz.com/kudoz/english_to_serbo_croat/finance_general/2841890-compensation_packages.html (Pristupljeno 09.01.2013.)20 http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp (Pristupljeno 09.01.2013.)

16

njihovom značaju. Zaposlenja u ovakvom sistemu razvijaju visoku lojalnost preduzeću u

kojem rade i spremni su da koriguju svoje radne rasporede i budu fleksibilni u promjeni svog

načina rada, stoga je ovaj sistem i najprisutniji u većini kompanija iz FMCG sektora.

4.2.2. Plata plus provizijaOvaj sistem se koristi u preduzećima u kojima se, u cilju jačanja lojalnosti preduzeću i

povećanja motivacije, od zaposlenih očekuje da rade duže, osvajaju veće teritorije, pronalaze

veći broj kupaca, prodaju veći broj artikala. Glavna razlika u odnosu na sistem čiste provizije

je u tome što prodavač ne dobija proviziju na svaku prodatu količinu, već tek kada dostignu

određeni prag (break-even).

Visina provizije je obično prilagođena ciljevima promocije određenog proizvoda ili je

povezana sa intenzitetom ili težinom servisiranja određenog tržišnog segmenta. Provizija

takođe zavisi i od profitabilnosti proizvoda koji se prodaje. Obično se isplaćuje mjesečno, ali

nekad se zbog cash flowa isplaćuje u djelovima da bi se prodavači održali u fokusu. Najveća

mana ovog sistema je u tome što može biti veoma skup, te treba odmjeriti pažljivo limite da

se troškovi ne bi otrgli kontroli.

4.2.3. Plata plus bonus plus provizijaOvaj sistem je bez dileme za prodajnu silu najprivlačniji i najpoželjniji. Zaposlenima pruža tri

izvora zarade kroz fiksnu platu, bonus i proviziju i stvara veliku sigurnost u radu, što ih

motiviše da obavljaju i najsloženije zadatke koji im se postave.

Međutim tako soficistirani sistem vrlo često je teško administrativno ispratiti i često se sami

prodavači zbune šta im je prioritet u radu. Ta konfuzija često i dovede do neispunjenja ciljeva,

a bonusi i provizije budu potrošeni uzalud. Ovakav sistem je moguće primjeniti samo u

preduzećima koja imaju prodajne timove u kontinuitetu, iskusne zaposlene, dobro međusobno

povezane i sa vrlo dobro odmjerenim i izbalansiranim ciljevima (balanced scorecard).

4.2.4. Provizija plus bonus Ova kombinacija se primjenjuje u relativno malom procentu preduzeća. Ovaj sistem

uključuje nagradnu proviziju za ostvareni plan prodaje i bonuse za ostvarenja po konkretnim

ciljevima. Plan nagrađivanja se najčešće koristi za nezavisne agente i distributere i tu se mogu

primenjivati različite varijante, a sve u skladu sa ciljevima koji se žele postići.

17

Takođe, posebna grupa benefita (fringe benefits), koja privlači prodavače čak i više nego

novčane nagrade su21:

1. pravni statusi (socijalno osiguranje, obeštećenje za nezaposlenost, radne

kompenzacije);

2. penzijski paketi;

3. neradni dani (odmori, praznici);

4. osiguranje (životno, zdravstveno, za slučaj nesreće);

5. profit-sharing programi (paketi deonica);

6. nagradni servisi (školovanje, rekreacija, lično i finansijsko savjetovanje i drugo).

Sve direktne financijske nagrade su minimum temelja koji privlači prodavače različitih

profila. Ukoliko su direktni financijski paketi mali, šanse da preduzeće završi sa manje

iskusnim i edukovanim kadrovima su velike. U suprotnom, dobri paketi privlače najbolje u

industrijskoj grani, što je neprocenjiva vrijednost svakog preduzeća. Ali, da bi na kraju

prodajni timovi davali rezultate preko očekivanih mnogi pojedinci moraju dobiti šansu da

napreduju u karijeri i budu podržani sa stimulativnim nenovčanim priznanjima i nagradama.

4.3. Savjeti za uspješnu motivaciju prodajnog osoblja

Prodaja je jedno od najstresnijih zanimanja uopšte. Prodavači bilo kojeg tipa ili grane

neposredno su suočeni s ljudima različitog kova, karaktera, navika, preferencija, iskustava, pa

i političkih, klupskih pripadnosti, koje strastveno zagovaraju. Zadatak je prodavača da

pronikne u unutrašnjost kupaca, da otkrije njihova stajališta i želje. Prodavači moraju u trenu

pronalaziti prava rješenja.

Čim uđete u neku trgovinu, odmah će vam pasti u oči ili ljubazan smiješak ili namršteno lice,

prikladna odjeća ili nešto „bez veze”; osobe koja su spremne da vam pomognu, ili frustrirane

„face”; kompetentnost u objašnjenju s jedne strane, ili ravnodušnost s druge. Odmah ćete

prepoznati onog koji uživa u poslu, okolini, ima dobru platu i dobiva priznanja i nagrade, koji

je pri vrhu informacija, kojem šef ne naređuje, već se u njega pouzda. To su i prvi i stalni

dojmovi koje kupac stiče na temelju komuniciranja s osobljem.21 http://www.mojbiz.com/motivacija-kljucna-za-prodaju.html (Pristupljeno 12.01.2013.)

18

Savjeti za za uspješnu motivaciju prodajnog osoblja su22:

1. Stvorite poticajnu klimu unutar preduzeća;

2. Dobro osmislite kompenzacijski paket - balans kombinacije plaće, provizije i bonusa,

usklađena s očekivanjima i jedne i druge strane;

3. Pohvalite kolege iz prodaje jer će pozitivan feedback od strane nadređenih potaknut

prodaju da svoj posao obavlja savjesnije  i uloži više truda kako bi ostvario što bolje

rezultate, što će rezultirati i zadovoljstvom klijenata;

4. Izgradite kvalitetne međuodnose unutar prodajnog tima na svim razinama - to je 

garancija  za kreiranje odgovarajuće strategije motivacije;

5. Redovno educirajte svoje prodajne timove. Edukacija, coaching, radionice i seminari

tajna su uspješne prodaje ;

6. Ne zaboravite da je dobra komunikacija ključ uspjeha;

7. Kao prodajni menadžer pobrinite se da uspostavite učinkovite komunikacijske kanale

koji će osigurati kvalitetan protok informacija.

Prodavači na prvom mjestu, čak i prije plate, očekuju interesantan posao. Preduzeće može

lako zaposliti dobre prodavače, ali ih može zadržati samo ukoliko su oni zadovoljni na poslu,

ako u njemu mogu zaista i uživati, a to se događa u stimulativnom okruženju s manje stresa,

gdje se može steći osjećaj o tome kako se može biti koristan, kreativan i prihvatljiv.

22 http://www.mojbiz.com/savjeti-za-za-uspjesnu-motivaciju-prodajnog-osoblja.html (Pristupljeno 14.01.2013.)

19

5. ZAKLJUČAK

Čovjek je složen psihološki sistem koji zahtijeva mnoge instrumente podizanja motivacije.

Veoma je važno poznavati, uz motivacijske teorije, i složenost zaposlenika kao individua , te i

okolnosti koje ih okružuju. Menadžment mora dizajnirati nagradne i motivacijske pakete čija

struktura ovisi o tome koliko se jednostavan ili kompleksan sistem motivacije želi razviti.

Brojne su motivacijske tehnike, a u osnovi se dijele na materijalne i nematerijalne.

Materijalne kompenzacije predstavljaju temelj i neophodnu osnovu motivacije, no ne i

dovoljnu, budući da za većinu ljudi postaju sve važnije, tzv. potrebe višeg reda kao što su

razvoj i potvrđivanje vlastitih sposobnosti i mogućnost uvažavanja, status itd. Upravo zbog

toga su razvijene brojne nematerijalne strategije, poput oblikovanja posla, participacije, i

razvoj karijere.

Preduzeća u kojima se shvatilo da su ljudski potencijali jedni od temeljnih faktora uspjeha

preduzeća, uspješniji su od preduzeća u kojima postoji loša uprava koja još nije shvatila

značaj ljudskih potencijala i motivacijske tehnike. Usavršavanje i trening prodavača, stvaranje

ugodnog okruženja u preduzeću te pravedan platni sistem, zadaci su koje uspješno provode

kako bi stvorili povoljne motivacijske osnove za svakog prodavača pojedinačno.

Od neprocjenjive je važnosti politika dobrih međuljudskih odnosa, uključivanje radnika u

proces odlučivanja, davanje veće odgovornosti, ali i potpuno tačno prosuđivanje njihovih

zasluga kako bi oni stekli potpuno povjerenje u taj sistem. Upravo sve te činjenice

predstavljaju osnovu ka izgradnji kvalitetnog i dugoročnog motivacijskog sistema u kojem će

prodavači i preduzeće ostvariti svoje ciljeve, a koji se u osnovi prepliću i čije ostvarenje

pojedinačno nije moguće, tek zajedno čine cjelinu.

Novac nije sve, kada bi bio u pitanju samo novac, onda bi se lako kupili najbolji prodavači.

Menadžeri trebaju učiniti sve kako bi prodavači bili motivisani prodavati više i kako bi

cjelokupan promet preduzeća rastao iz mjeseca u mjesec, iz godine u godinu, čak i u

trenucima kad tržište stagnira ili ide prema nazad.

20

LITERATURA

1. Bahtijarević-Šiber, F., Menadžment ljudskih resursa, Zagreb, Golden marketing, 1999.

2. Bogičević-Milikić, B., Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009.

3. Čukić, B., Integrativni menadžment ljudskih resursa, ICIM – Izdavački centar za

industrijski menasžment, Kruševac, 2004.

4. Filipović, V., Menadžment prodaje, Univerzitet u Beogradu, Beograd, 2006.

5. Rakita B., Međunarodni biznis i menadžment, Univerzitet u Beogradu, Beograd, 2007.

OSTALA LITERATURA

1. http://www.mojbiz.com/motivacija-kljucna-za-prodaju.html

2. http://www.avacom.ba/hr-hr/proizvodi/crm.aspx

3. http://www.suvremena.hr/17637.aspx

4. http://www.razvoj-karijere.com/news/cetiri-tipa-profesionalnog-prodavca

5.http://omegact.biz/konsulting-usluge/organizacija-i-upravljanje-prodajom/definisanje-

strategije-rada-prodavaca

6. http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp

7. http://www.vibilia.rs

21

POPIS SLIKA I TABELA

Slika 1: Prednosti i nedostaci različitih struktura prodajnog osoblja..........................................5

22