Fabrizio Baldassarre: e-Procurement: uno strumento strategico per ottimizzare la gestione dei processi di acquistoFabrizio Baldassarre - UniversitĂ di Bari Aldo Moro e Comitato Esecutivo ADACI
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e-Procurementuno strumento strategico per
ottimizzare la gestione deiprocessi di acquisto
6 febbraio 2013
Fabrizio Baldassarre: e-Procurement: uno strumento strategico per ottimizzare la gestione dei processi di acquisto
Buona parte di ciò che chiamiamomanagement consiste nel rendere difficile
il lavoro della gente
Peter Drucker
Fabrizio Baldassarre: e-Procurement: uno strumento strategico per ottimizzare la gestione dei processi di acquisto
Tempi âleanâ richiedono un mododi pensare âleanâ
Immagine da http://www.bluefountainmedia.com/blog/?p=38
Fabrizio Baldassarre: e-Procurement: uno strumento strategico per ottimizzare la gestione dei processi di acquisto
Il contributo del lean thinking
"Lean Enterprise: a way to do more and morewith less and less: less human effort, less
equipment, less 6me, less space, whilecoming closer and closer providing
customers with exactly what they want"(J. Womak, D.T. Jones -ÂâLean Thinking)
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Il contributo del lean thinking
⢠Il Lean Thinking nasce come conceHualizzazione di unsistema di management collaudato con risulta6 eclatan6,il Toyota Produc4on System.
⢠Lâapplicazione del Lean Thinking ha permesso a impresemanifaHuriere di tuHo il mondo di aumentare laprodu7vitĂ del 30%-Ââ40%
⢠Negli ul6mi anni anche numerose imprese di servizihanno sperimentato con successo il Lean Thinkingmutuando e adaHando gli strumen6 sviluppa6 per iprocessi produMvi
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Il contributo del lean thinking
⢠IL CONCETTO âLEANâ NON SI APPLICA SOLOALLE ATTIVITĂ RIPETITIVE
⢠Scopo dellâapproccio Lean non è far lavorarequalcuno piĂš velocementeâŚma far fluire il lavoro piĂšvelocemente.
⢠Il concetto Lean è quindi applicabile anche quandonel processo esistono fasi ad alto contenutoprofessionale e non standardizzabili secondo gliapprocci tradizionali.
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Lean thinking, cultura classica ede-procurement
⢠Cosa câentrano Galileo Galilei,
Michelangelo, Socrate, Aristotele,
Giulio Cesare e Antoine de Saint-
ExupĂŠry con il lean thinking e lâe-
procurement?âŚ.
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La perfezione è raggiunta nonquando non câè piĂš niente da
aggiungere, ma quando non câèpiĂš niente da togliere
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Le "3 M" da evitare
â Muda (perdite , sprechi)
â Mura (irregolaritĂ , interruzioni)
â Muri (eccessi, lavori faticosi o sovraccarichi)
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PerchĂŠ avviene lo spreco?Come si radicano e si âaccettanoâ I Muda
Problema !
Analisi delle cause
Azione di Miglioramento
(soluzione)
âChi è stato ?â
â..ma lâaltra volta lâavevamo fatto nello stesso modo!â
âNessuno si è mai lamentato di come lo facciamo .â
Verifica della AdM
KA
IZEN
Non vogliamo riconoscere il Muda
Portare il morto sul tavolo di un altro
âPer questa volta, facciamo cosĂŹ...â
Convalidiamo lo spreco !
âper una volta che va male non cambiamo tutto!â
Istituzionalizzare lo spreco !
Aggiriamo il problema
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La perfezione è fattadi dettagli
(è il miglioramentocontinuo)
Michelangelo
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Approccio âBonsaiâ :Piccoli Miglioramenti Continui
Kai = cambiaZen = in meglio
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Il Ciclo Kaizen
Ciascuna nuova Pratica Standard diventa la baseper un altro ciclo di miglioramento.
Chiarire i bisogni di miglioramento (Stabilire obiettivi)
Osservare il processo attuale(Rilevare i tempi)
Identificare i problemiRisolvere i problemiPrevenire le ricorrenze
Costruire una nuovaPratica Standard
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Ogni miglioramento deveessere realizzato sulla
base del metodoscientifico, al piĂš basso
livellodellâorganizzazione, sotto
la guida di un coach
Galileo
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La Toyota ha creato una
comunitĂ di scienziati
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I dirigenti e i responsabili di unitĂ devono
sapere come âcostruireâ attivitĂ lavorative
come âesperimentiâ, in grado di creare un
continuo apprendimento e nello stesso tempo
dare progressivi miglioramenti.
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⢠Noi otteniamo risultati brillanti da persone dimedie capacità che operano e migliorano processibrillanti
⢠I nostri concorrenti ottengono risultati mediocri dapersone brillanti che operano con processidifettosi
⢠Quando loro incontrano difficoltà cercano diassumere persone ancora piÚ brillanti
⢠Noi non possiamo che superarli
Toyota
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Socrate
Lâempowermentdel personale si
ottiene con lâartemaieutica
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Se vuoi costruire una nave non chiamare la gente cheprocura il legno, che prepara gli attrezzi necessari, non
distribuire compiti, non organizzare il lavoro.
Prima invece sveglia negli uomini la nostalgia del marelontano e sconfinato.
Appena si sarĂ svegliata in loro questa sete, gli uominisi metteranno subito al lavoro per costruire la nave
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Aristotele
Quello che dobbiamoimparare lo dobbiamo
imparare facendo
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LâApproccio al TRYSTORMING
â˘Invece di fare una valutazione teorica sulla efficacia diuna prova si preferisce meHerla in aHo e lasciareparlare i faM.
â˘Se la prova fallisce se ne fa unâaltra e cosĂŹ di seguito,con la logica della quan6tĂ .
â˘Da qui lâespressione âtempesta delle proveâ.
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â JUST DO ITPiĂš importante e difficile del âcosa fareâ è il âcome fareâ:quindi prova, prova e prova ancoraâŚ..
â ERRARE HUMANUM ESTDurante la seMmana non esistono idee buone o caMve:lâimportante è provare. Se hai sbagliato oggi hai menopossibilitĂ di sbagliare domani.
â TEMPUS FUGITSe pensi che unâaMvitĂ del gruppo richiede unâora peressere portata a termine, chiedi al gruppo di farla entromezzâora.
LâApproccio (Segue)
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LâApproccio al TEAM_WORK
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Gli acquisti nel mondo dellaconsulenza
⢠CapGemini - Il Global Chief Procurement Officersurvey
⢠A.T. Kearney â Assessment of Excellence inProcurement (AEP)
⢠Accenture: a roadmap to high performance forCPOs.
⢠Mc Kinsey & Company: lâindagine GlobalPurchasing Excellence
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COSTICOSTI VALOREVALORE
COSTICOSTI VALOREVALORE
CATENA del VALORE TRADIZIONALECATENA del VALORE TRADIZIONALE
CATENA del VALORE DIGITALECATENA del VALORE DIGITALE
Trasformazione dellaTrasformazione dellaCATENA del VALORECATENA del VALORE
Riduzione costi attraversoristrutturazioni e contrapposizione
con i fornitori
Riduzione costi e aumentodel valore attraverso lâutilizzo
di sistemi di e-business
IERIIERIOGGIOGGI
OGGIOGGIDOMANIDOMANI
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Ottimizzazione Risparmi Coordinamento Governance
Analisi spesa Marketing
dâacquisto Portfolio
analysis Piano strategico
acquisti Sperimentazion
e E-sourcing
Benchmarking Consolidamemto
E-sourcingRfqReverseauction
ImplementazionePortale acquisti
Definizionesistema di regole
Standardizzazioneprocessi
D i f f u s i o n ecompetenze
V e n d o rV e n d o rM a n a g e m e n tM a n a g e m e n t(Elenchi Fornitori)(Elenchi Fornitori)
Total Costvision
Contractmanagement
Vendor Vendor RatingRating
Sistema diSistema digestione dellagestione dellaqualitĂ qualitĂ
Implementazionedel sistema diSpend Analysis
Monitoraggio deiKPI della qualitĂ
ImplementazioneImplementazionedel del Vendor Vendor RatingRating
Acquisti sostenibili
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Lâe-Procurement indica unâinsieme di strategie dâacquisto abbinate a strumenti
tecnologici, aspetti procedurali e organizzativi che consentono lâacquisizione
di beni e servizi on-line, sfruttando le possibilitĂ offerte da Internet
Tecnologie
Processi Organizzazione
Strategie diStrategie diacquistoacquisto
Il progetto di Il progetto di e-Procuremente-Procurement
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Gli strumenti di Gli strumenti di e-Procuremente-Procurement
Sist
emi d
isu
ppor
to ERPSistemi
transazionali
AttivitĂ prevalentemente
manuali o construmenti di office
automation
Dat
aw
areh
ouse
Dat
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Processo di e-Procurement
Analisidella
Spesa
Strategia diacquisto
Logistica eContabilitĂ
Monitoraggiodella spesa edei fornitori
Quantoacquistare
Come e cosaacquistare
Produrre/comprare
Prioritizzazioni Scelta dei modi Aggregazioni
Benchmark Misurazioni Interventi di
miglioramento
Ricevimento Magazzini Pagamento âŚ
Selezione eNegoziazione
Gestionedegli ordini
Chi invitare Dinamica di
negoziazione Quanto pagare
Quando e comeacquistare
Richieste,approvazioni
Emissione ordini
Strumenti dieProcurement
FOCUSdella tecnologia
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E-procurement
⢠Insieme delle tecnologie che supportano le aMvitĂ diprocurement di unâazienda
⢠tecnologia per il b2b
⢠i sistemi supportano (in parte) le transazioni b2b
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E-PROCUREMENT
E-Catalog E-Sourcing
Acquisto ricorsivo di unprodotto o di un servizio incui tutte le specifiche delprodotto, del contrattoecc. sono presenti nelcatalogo on-line.
Comprende tutte le attivitĂ che vanno dalla ricerca dinuovi fornitori(e-scouting), alla loroqualificazione ecertificazione, sino alla fasedi negoziazione vera epropria basata su strumentiquali i sistemi di richiesta diproposta/quotazione ( RFP /FFQ ) e dellâasta on-line
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PERCHEâ Ă IMPORTANTE
⢠Alto potenziale di sviluppo:â in alcuni contes6 i processi di approvvigionamento sonosta6 oggeHo di un processo di standardizzazione
⢠componen0s0ca ben definita⢠procedure di transazione consolidate
â Molte aziende u6lizzano sistemi ICT giĂ compa6bili conlâadozione di sistemi di e-Ââprocurement (ad es. ERP interni)
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ALCUNI TIPI
⢠EDIâ e-Ââprocurement con hub impresa clienteâ solo per la fase di processamento degli ordiniprogramma6 (aMvitĂ di esecuzione di una transazione) le transazioni sono definite in an6cipo
â sistemi chiusiâ alta efficienza ma transazioni ripe66veâ partner âstrategiciâ (o di lungo periodo)
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ordineDesktop Purchasing System(sistemi mul4catalogo)
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Desktop Purchasing System
⢠Sistemi mul6catalogo buy-Ââside⢠Vari fornitori conneHono e rendono visibili propri cataloghi per lâufficio
acquis6 di un (grande) cliente⢠Generalmente per prodoM defini6 âindireMâ (ad es.: materiali di
consumo, accessori, ecc.): prodoM sufficientemente standard e nonpar6colarmente cri6ci
⢠Il sistema rende piÚ efficien6 le procedure di acquisto, rendendo rapidiconfronto, selezione, invio di ordini
⢠Possibile integrazione con i sistemi interni dei fornitori (un poâ meno conquello dellâacquirente)
⢠Fasi centrali della transazione (negoziazione-ÂâcontraHo-Ââordine)
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sceltaOnline bidding system
RFP
RFP
RFP
offerte
offerte
offerte
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Online Bidding System
⢠Appal6 online (buy-Ââside)⢠Un grande acquirente è collegato con un certo numero di
fornitoriâ aHraverso il sistema lâufficio acquis6 bandisce âgare dâappaltoâ
per determinate forniture (Request for Proposal)â i fornitori interessa6 inviano disegni, offerte, prezzi (via Internet),
secondo la tempis6ca indicataâ Lâufficio acquis6 dellâacquirente seleziona le offerte, chiede
integrazioni (via rete)â EffeHuata la scelta, eventuali ulteriori negoziazioni vengono
regolate anche non in reteâ Fasi iniziali della transazione (la principale: negoziazione-Ââ
contraHo)
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Casa automob. A
Casa automob. B
Casa automob. C
Fornitore 1
Fornitore 2
Fornitore 3
Fornitore 4
offerte
offerte
offerte
offerterichieste
richieste
richieste
ordineordine
Merca4 elePronici b2b
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Mercati elettronici b2b
⢠Many to many (con intermediario â market maker)⢠Per transazioni anche di caraHere occasionale (non ripetute) non per tuM i 6pi di
fornitura⢠ProdoM ad alto grado di standardizzazione e/o descrivibilità in rete⢠Modalità :
â bacheca: offeren6 e compratori indicano le proprie offerte e/o selezionano quelle degli altri(fase di informazione-ÂâcontaHo); il resto della transazione avviene quasi sempre offline
â Sistemi dâasta: esiste anche un meccanismo di negoziazione online (di prezzi e quan6tĂ ) â>sistema adaHo per prodoM molto standardizzari (es.: carta, acciaio, componen6 eleHronici,ecc.)
â Problemi:⢠liquiditĂ del mercato (numero minimo di soggeM perchĂŠ possa funzionare)⢠funzionalitĂ dei meccanismi (cataloghi, aste online, ecc.)⢠affidabilitĂ dei comportamen6⢠correHezza delle âregoleâ
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Il processo dâacquisto dellâimpresa
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IMP
ATT
O d
ell
IMP
ATT
O d
ell ââ A
CQ
UIS
TOA
CQ
UIS
TO
CRITICITĂ del MERCATO
BASS
OBA
SSO
ALTO
ALTO
Matrice di Kraljic
BASSABASSA ALTAALTA
Acquisti difficilmentegestibili con e-proc
Acquisti facilmentegestibili con e-proc
Fonte: Politecnico di Milano
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Fattori Critici di SuccessoFattori Critici di Successo
Ruolo del Commitment
Change Management (normativo e procedurale)
Coinvolgimento e condivisione con i diversi attori coinvolti
Copertura funzionale dellâapplicazione scelta
Ambiente tecnologico coerente con strategie dâacquisto
Logica dei Quick-Wins
Scelta dei Partner strategici
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LE TRANSAZIONI ON LINE
Navigazione strutturata
Scouting
Intelligence
RFx
e Aste
e Cataloghi
e Supply Chain
Ricercare in Rete nuove opportunitĂ Ricercare in Rete nuove opportunitĂ (fornitori, prodotti, servizi)(fornitori, prodotti, servizi)
Scaricare dalla Rete dati,Scaricare dalla Rete dati,informazioni specifiche e notizie utiliinformazioni specifiche e notizie utili
AttivitĂ in Rete per conseguire valoriAttivitĂ in Rete per conseguire valoriaggiunti e vantaggi atti ad aumentareaggiunti e vantaggi atti ad aumentarela competitivitĂ dellla competitivitĂ dellââaziendaazienda
Richiesta strutturata di: RFI (Richiesta strutturata di: RFI (informinform.).)RFP (proposte) RFQ (quotazioni)RFP (proposte) RFQ (quotazioni)
Negoziazioni dinamiche tra fornitoriNegoziazioni dinamiche tra fornitori(aste chiuse, aste aperte,(aste chiuse, aste aperte,multiparammultiparam.).)
Catalogo interno, esternoCatalogo interno, esterno
S.c. S.c. ExecutionExecution ( (gestgest. ciclo passivo). ciclo passivo)S.c. S.c. CollaborationCollaboration ( (collabcollab.con partner).con partner)
Att
ivit
Ă A
ttiv
itĂ
Stru
men
tiSt
rum
enti
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e-procurement: scenario e tecnologia
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Scenario dellâarea di e-sourcing
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Cooperazione e comunicazione tra Cliente eFornitore
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Soggetti e ruoli nel processo diacquisto
⢠lâiniziatore, cioè colui che ha anticipato, oppure individuato una particolare necessitĂ ,suggerendone una soluzione in termini generali;
⢠il consigliere, che influisce sulla decisione delineando le caratteristiche fondamentali delbene o del servizio da acquisire;
⢠lâapprovatore, le cui influenze si esercitano nella definizione delle caratteristichespecifiche del bene o del servizio, nonchĂŠ nella determinazione delle quantitĂ necessarie;
⢠lâorientatore, il cui ruolo prevede la ricerca e la qualificazione delle potenziali fonti diapprovvigionamento;
⢠il valutatore, a cui sono demandate lâacquisizione delle varie proposte ed una loro primaanalisi tecnica ed economica;
⢠il decisore, che procede alla valutazione finale delle proposte ed effettua la sceltadellâazienda fornitrice;
⢠il compratore, cioè la persona che compie materialmente lâacquisto ed eventualmentedefinisce un programma di ordini;
⢠lâutilizzatore, ovvero colui che utilizza il bene o il servizio fornendo informazioni diritorno (feed-back), utili soprattutto per la verifica della validitĂ di nuovi prodotti o fornitori.
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COSTO TOTALE DI ACQUISTO
COSTO DELLA RICERCAMarketing dâacquisto
(tradizionale)Market Intelligence (in Internet)
Vendor Rating
COSTO DELLâACQUISTORichieste dâoffertaConfronto offerte
TrattativeEmissione Ordini
+
COSTO DEL BENEPrezzo di acquisto e oneri
finanziariTrasporto, ricezioni, collaudi
Movimentazione interna,magazzinaggio, obsolescenze
+
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e-Procurement Vision â Riduzione Costi
39
43
8
28
33
0102030405060708090
As~Is To~Be Vision
Internal Processing Cost External Processing Cost
⢠Minimizzare il totalcost da âŹ82 a âŹ6
⢠Redurre il tempociclo
⢠Migliorare il grado diaccuratezza
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Giulio Cesare
Veni !
Vidi !Vici !
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⢠"Quando fai piani per un anno, seminagrano. Se fai piani per un decennio,pianta alberi. Se fai piani per la vita,forma ed educa le persone"
⢠Proverbio cinese (645 a.C.)
Dice il saggioâŚ.
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I I talenti degli Acquistitalenti degli AcquistiâŚâŚ
1) Technical skills2) Advanced procurement process skills3) Interpersonal skills4) Internal enterprise skills5) External enterprise skills6) Strategic business skills
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LeaderCredibili
1 2 3 4 5
leadership dinamica
Impattopersonale
Changemanagement
Capaci diInfluenzareIl board
Capaci diInfluenzaregli stakeholders
Costruttoridi relazioni
6 7 8 9 10
teamwork Cross-funzionale
AbilitĂ Persuasive
CapacitĂ comunicativeinterculturali
Approccio negozialestrategico
âDomare ilRottweilerâ
Portatori diinnovazioni
11 12 13 14 15
opzionistrategiche
Sviluppostrategia
PensieroLaterale
Pensieroinnovativo
Acquisti pionieristici
Competenti sul piano funzionale
16 17 18 19 20
Strategicsourcing
Strumenti diSRM
Costmanagement
Suppliermanagement
Strumenti dianalisi
Strumenti e tecniche restano importanti ma non sono la chiaveâŚ
I I talenti degli Acquistitalenti degli AcquistiâŚâŚ
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Domande?
Per approfondimentiâŚ.
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