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Studiengang: Bachelor – Betriebswirtschaft (B.Sc.)© 2010 - 2015 Martin G. Dege MAS
Soft Skills und Managementtechniken / 4
Martin G. Dege MAS
Projektbüro Martin Dege e.K.Seminare und Workshops für Kommunikation und Strategie, Teambuilding und Managementwww.madeco.de | [email protected]
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Soft Skills & Managementtechniken
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2.3.1. Motivationsaufgabe
Definition Motivation, Ziele der Motivationsarbeit, Konzept der Volition, Konzept
der organisationalen Energie, Strategien des Energiemanagements
2.3.2. Koordinationsaufgabe
Definition und Modelle der Prozessorganisation, Konzept des Transformations-
modells mit Kernkompetenzen, Supportprozessen und Kompetenzzentren
2.3.3. Orientierungsaufgabe
Definition Wissensmanagement, explizites und implizites Wissen, Konzept der
Wissensschaffung
Inhalt Teil 4
2.3. Managementtechnik / Ideenumsetzung
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Die fünf Fähigkeiten der Volition
1. Aufmerksamkeitskontrolle
2. Emotionskontrolle
3. Misserfolgsbewältigung
4. Motivationskontrolle
5. Umfeldkontrolle
2.3.1. Motivationsaufgabe
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Definition Motivation
ein hypothetisches Konstrukt, mit dem die Beweggründe, die einem bestimmten Verhalten oder einer Handlung vorausgehen und sie leitend beeinflussen, erklärt werden sollen.
- Motivation ist der Antrieb zum Handeln,- ist die Energie, die Individuen für eine bestimmte Handlung
aktiviert,- ist im unternehmerischen Umfeld kein Selbstzweck,
sondern soll der Zielfindung und langfristigen Zielrealisierungdienen,
- wird in der Arbeitspsychologie in extrinsische (von außenangeregte) und intrinsische Motivation (Eigeninteresse)unterschieden.
2.3.1. Definition Motivation
Studiengang: Bachelor – Betriebswirtschaft (B.Sc.)© 2010 - 2015 Martin G. Dege MAS
Soft Skills & Managementtechniken2.3.1. Bedeutung der Motivation im Unternehmen
Was Digitalexperten / Marketingmanager in Deutschland motiviert(Angaben in Prozent)
Quelle:
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Studiengang: Bachelor – Betriebswirtschaft (B.Sc.)© 2010 - 2015 Martin G. Dege MAS
Soft Skills & Managementtechniken2.3.1. Bedeutung der Motivation im Unternehmen
Womit Digitalexperten / Marketingmanager im Job unzufrieden sind(Angaben in Prozent)
Quelle:
OneToO
ne
juni2018, i-
Busin
ess,
Um
frage u
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r abhängig
Beschäft
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Gallup-Studie: Geringe emotionale Bindungverursacht große wirtschaftliche Schäden
Knapp 90 Prozent verspüren keine echte Verpflichtung ihrem Arbeitsplatz gegenüber.70 Prozent machen lediglich Dienst nach Vorschrift18 Prozent haben überhaupt keine emotionale Bindung zu ihrem Job ("innere Kündigung").
Gruppe der Unzufriedenen ist in den vergangenen zwei Jahrenum 4 % gewachsen.
Ursachen laut Befragung:- schlechtes Management- Wenig Lob und Anerkennung- wenig Förderung der persönlichen Entwicklung des Einzelnen- häufige Aufgabenzuteilungen, die dem Empfänger nicht liegen
2.3.1. Gallup-Studie
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10
Mitarbeiter mit
hoher geringeremotionaler Bindung emotionaler Bindung
5 Fehltage 11 Fehltage74 % 18 % empfehlen eigene Produkte89 % 42 % wollen im Unternehmen bleiben24 % 41 % fühlen sich gestresst82 % 14 % empfinden Spaß bei ihrer Arbeit10 % 73 % fühlen sich nicht optimal
eingesetzt
Die gesamtwirtschaftlichen Folgen der geringen emotionalen Bindung der Mitarbeiter beziffert Gallup für Deutschland mit bis zu 105 Milliarden Euro im Jahr.
(Quelle: Gallup, 2003-2016,1.413 Arbeitnehmer über 18 Jahre, in zwei Erhebungswellen: Februar/März und Oktober/Dezember)
2.3.1. Gallup-Studie
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2.3.1. Index Lebenszufriedenheit
Lebenszufriedenheit in DeutschlandMittelwert (0= ganz und gar unzufrieden, 10 = ganz und gar zufrieden)
eig
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ach D
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OEP
7,6 –
7,5 –
7,4 –
7,3 –
7,2 –
7,1 –
7,0 –
6,9 –
6,8 -
1990 1995 2000 2005 2010 2015
Wiedervereinigung
Rot-grüne Koalition
11. SeptemberAfghanistankrieg
Agenda 2010
Große Koalition
Beginn derFinanzkrise
Fukushima
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A. Extrinsische Motivation
- beruht auf einem Antrieb durch EXTERNE Belohnungssysteme (z.B. Geld, geldwerte Vorteile sowie Status und Anerkennung) - beruht auf einem Anreiz-Beitrags-Mechanismus,- hat einen primär kontrollierender Aspekt.
B. Intrinsische Motivation
- beruht auf dem Interesse/Freude an der Sache selber,- wird durch einen interessanten und herausfordernden Arbeitsinhalt erzeugt.
A1. Materielle Belohnung
- Je materieller eine Belohnung, desto schneller wirkt sie und desto schneller verliert sie ihre Wirkung.-mögliche Enttäuschungserlebnisse, Verlustängste
A2. Soziale Belohnung
- Belohnungen via Lob und Titel sind länger wirksam.
B1. Intrinsische Belohnung
- Unerschöpflich wirksamer Ansporn der Selbstbelohnung, durch Aus-schüttung von körpereigenen Opioidenim Belohnungssystem des Gehirns.
2.3.1. Motivation / Klassifikation
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Zielebenen der Motivation
2.3.1. Ziele Motivationsaufgabe
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Heike Bruch
2.3.1. Definition der Organisationalen Energie
Sumantra Ghoshal Bernd Vogel
Organisationale Energie im Unternehmen
Organisationale Energie ist die Kraft, mit der ein Unternehmen zielgerichtetDinge bewegt. Die Stärke der Organisationalen Energie zeigt, in welchem Ausmaß ein Unternehmen sein emotionales, mentales und verhaltens-bezogenes Potenzial für die Verfolgung seiner Ziele mobilisiert hat. Organisationale Energie beschreibt damit den momentanen Zustand des Unternehmens. Im Gegensatz zu individuumsbezogenen Energiebegriffen wie Motivation oder Selbstwirksamkeitsüberzeugung handelt es sich bei der Organisationale Energie um ein kollektives Konstrukt.
Bruch/Vogel 2009
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Intensität und Qualitätder organisationalen Energie
Zum Ausdruck kommt Organisationale Energie in der Vitalität, Intensität und Geschwindigkeit der Arbeits-, Veränderungs- und Innovationsprozesse eines Unternehmens.
Benchmarks für Intensität:- Grad der Aktivität- Interaktionsdichte- Reaktionsfähigkeit- Begeisterungsfähigkeit
Qualitätsmerkmale:positive undnegative Energie
2.3.1. Konzept der Organisationalen Energie
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Energiestatus eines Unternehmens
Komfortzone- wenig Schwung- hohe Zufriedenheit
Resigantionszone- schwache oder- negative Emotionalität
Agressionszone- innere Spannung- intensives Konkurrenzbewusstsein
Leidenschaftszone- positive Emotionalität - Aufmerksam gegenüber gemeinsamenorganisationalen Prioritäten
2.3.1. Konzept der Organisationalen Energie
Str
ate
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Soft Skills und Managementtechniken © 2009, Martin G. Dege, madeco
hoch
niedrig
Intensität
Qualität
negativ positiv
Zustände organisationaler Energie
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Energiefallen
Beschleunigungsfallefortgesetzter, massiver Wandel ohne Regeneration= Erschöpfung der Mitarbeiter und Glaubwürdigkeitskrise des Managements
TrägheitsfalleFixierung einer früheren, erfolgreichen oder schwachen Strategie,Organisation und/oder Kultur in dynamischen Märkten= mangelnde Kraft und Elastizität, um Starrheit oder Mittelmäßigkeit
zu überwinden
KorrosionsfalleReibungsverluste durch interne Auseinandersetzungen,Teufelskreis gegenseitiger Negation und Aggression= Verlust von Aufmerksamkeit hinsichtlich Chancen oder Bedrohung von außen
2.3.1. Konzept der Organisationalen Energie
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Strategie "Slaying the Dragon"Drachentötung
© 2009, Martin G. Dege, madeco
"Winning of the Princess" – Strategiedas Herz der Prinzessin gewinnen
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Soft Skills und Managementtechniken
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Aufgaben des Managementsbei der "Slaying the Dragon"- Strategie
1. "Drachen" (Insolvenz, Konkurrent, disruptive Technik) prägnant kommunizieren (sichtbar machen). Am "eigenen Leib" spüren können. Kollektive Emotionen freisetzen.
2. Emotionen kanalisieren, auf Überwindung des Drachens fokussieren und mit Hilfe eines Prozessablaufs disziplinieren.
3. Laufend überwachen, verstärkt kommunizieren und steuern. Sich sichtbar engagieren und erhöhten persönlichen Einsatz bringen.
2.3.1. Konzept der Organisationalen Energie
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Aufgaben des Managementsbei der "Winning of the Princess"- Strategie
In einem Klima der Neugier, der Begeisterung und Freude sowie der Verantwortung fürs Ganze:
1. Immaterielles definieren mit einer einfachen, klaren und überzeugenden Vision mitzureißen.
2. Vision verkörpern, persönlich glaubwürdig sein, sich auf symbolisches Handeln verstehen, Alltagsroutinen unterdrücken, um Freiräume für Visionäres zu schaffen. Neue Fehlerkultur etablieren.
3. Verspielte, suchende Aktivitäten in Einklang bringen mit dem Schutz des laufenden Geschäfts.
2.3.1. Konzept der Organisationalen Energie
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Führungsstil in energetischen Phasen
Drachentötung: hochenergetisch, tapferund durchsetzungsfähig (top-down)
Das Herz der Prinzessin gewinnen nurgelassene, sanfte, charismatische und einfühlsameFührungskräfte (down-up)
2.3.1. Konzept der Organisationalen Energie
2.3.2. Koordinationsaufgabe Prozessmanagement
Managementtechniken der Ideenumsetzung
2.3.1. Motivationsaufgabe Energiemanagement
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Iteratives Projektmanagement
Iterative Interaktion – Sich schrittweise in Wiederholungsschleifender exakten Lösung annähernd. Häufig im Konflikt mit linearen Organisationsformen und traditionellem Perfektionsanspruch.
Soft Skills in der Digitalen Transformation
Eig
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Prozessplanung
Definition derAnforderungen
Ausführungs-planung
Analysen
Design
Einpflege
Testphase
Überprüfung Einsatz
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Traditionelle Organisationsmodelle
2.3.2. Koordinationsaufgabe
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eig
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onaka,
Takeuchi / C
am
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1997
2.3.2. Koordinationsaufgabe
Verkauf Produktion Logistik
Unternehmen A
Team 1 2 3
Unternehmen B
Unternehmen C
Team 1 2 3
Team 1
2 3
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Prozessorganisation
will das Prinzip der kundenorientierten Rundumbearbeitung realisieren, in dem der tatsächliche Ablauf geklärt, neu ausgerichtet, Schnittstellen minimiert und um den Kunden herum organisiert wird.
Prozessorganisation stellt die Frage "Wo ist der Kunde im Organigramm?", tauscht die Ebenen nach kundenrelevanten Gliederungsprinzipien und schafft dadurch eine neue Struktur.
Ziel dieser Struktur ist es, die Abteilungsleiter-Identität (Ablehnung/Zustimmung) gegen eine Prozessmanager-Identität(Begleitung) zu tauschen.
Quelle: Fro
st 2
003
2.3.2. Konzept der Prozessorganisation
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2.3.2.1. Kernkompetenzen
sind ein unternehmensspezifisches Ressourcenbündel,
ein Set an Fähigkeiten, das:
- schwer imitierbar ist,
- nicht substituierbar ist,
- einen wahrnehmbaren, geldwerten Zusatznutzen beim Kunden
bewirkt und
- immer wieder neue Produkte und Märkte erschließt.Quelle: Frost 2003
2.3.2. Konzept der Prozessorganisation
Drei Elemente der kundenorientierten Prozessorganisation:
1. Kernkompetenzen, 2. Supportprozesse und 3. Kompetenzzentren
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2.3.2.2. Supportprozesse
- entlasten den reibungslosen Ablauf der Kernprozesse,
- erfüllen unterstützende Aufgaben,
- haben keine strategische Bedeutung, d.h., sie stiften
keinen unmittelbaren Kundennutzen,
- sind prinzipiell die ersten Leistungsgebiete für Outsourcing,
- können leicht einem Benchmarking unterzogen werden.
Quelle: Frost 2003
2.3.2. Konzept der Prozessorganisation
Supportprozesse
Transformationsmodell / 2
KERNPROZESS
relevante Kunden -erlebnisse
relevanteKunden-erlebnisse
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2.3.2.3. Kompetenzzentren / "think tanks"
- haben die Aufgabe, spezifische Kenntnisse anzubieten, die in den
Prozessen nicht ausreichend vorhanden sind,
- sind Orte des systematischen Erwerbs und der Weitergabe von
Wissen,
- tragen wie Kernprozesse zum strategischen Wettbewerbsvorteil eines
Unternehmens bei,
- werden aufgrund von Spezialisierungsvorteilen nicht in die
Kernprozesse eingegliedert, sondern haben internen
Dienstleistungscharakter.
Quelle: Frost 2003
2.3.2. Konzept der Prozessorganisation
Transformationsmodell / 3
Supportprozesse
KERNPROZESS
relevante Kunden -erlebnisse
relevanteKunden-erlebnisse
KOMPETENZ-
ZENTRUM 1KOMPETENZ-
ZENTRUM 2
KOMPETENZ-
ZENTRUM 3
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Pyramiden-Hierarchien
Netzwerke
Resilente Systeme
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sin
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tut,
Tre
ndupdate
, 08/201
1
Organisationstypen
2.3.3. Orientierungsaufgabe Wissensmanagement
Managementtechniken der Ideenumsetzung
2.3.2. Koordinationsaufgabe Prozessmanagement
2.3.1. Motivationsaufgabe Energiemanagement
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Was ist Wissen?
Erwerb, Identifikation, Entwicklung, Speicherung, Transfer und Nutzung von kognitiven Erkenntnissen zur Entscheidungsfindung.
Wissen
ist nicht gleich
Information.
2.3.3. Orientierungsaufgabe
Wissen
Vernetzen, Interpretieren
Information
In einen Kontext stellen
Daten
Verdichten
Zeichen
Anhäufen
Warum?
Was?
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"The Knowledge-Creating-Company"
2.3.3. Konzept der Wissensschaffung
Ikujiro Nonaka Hirotaka Takeuchi
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Merkmale des Wissens
Explizites Wissen- ist formulierbares und reproduzierbares ("objektives") Wissen;- kann durch formale, systematische Sprache vermittelt
werden, etwa durch Wörter und Zahlen;- ist den Individuen bewusst und kann in seiner Anwendung
logisch nachvollzogen werden.
Implizites Wissen ("tacit knowledge")- ist sprachlich nicht direkt mitteilbar, sondern ist verborgenes
Wissen, das in unseren kognitiven Landkarten, aber auch inorganisationalen Routinen eingelagert ist;
- bedeutet, "dass wir mehr wissen, als wir zu sagen wissen"(Polanyi).
2.3.3. Definition Wissen
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Wissensschaffung
Intensive, kreisförmige Gruppeninteraktion, bei dem implizites Wissen
externalisiert wird, um anschließend mit dem bereits vorhandenen
explizitem Wissen kombiniert und als neues implizites Wissen
internalisiert werden kann.
2.3.3. Konzept der Wissensschaffung
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Wissensspirale
Nonaka, Takeuchi / C
am
pus,
1997
2.3.3. Konzept der Wissensschaffung
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Wissensspirale
Sozialisation ("Aufbau von Vertrauen") Die Sozialisation geht meist vom Aufbau eines Interaktionsfelds aus, das die Weitergabe von Erfahrungen und mentalen Modellen erleichtert.
Externalisierung ("Entwicklung von Konzepten") Die Externalisierung wird von einem konstruktiven Dialog oder von kollektiver Reflexion ausgelöst, die über Metaphern oder Analogien zur Artikulation schwer mitteilbarer impliziter Kenntnisse führt.
Kombination ("Erstellen von Modellen") Die Kombination entsteht durch die Verbindung neu geschaffenen und bestehenden Wissens aus anderen Teilen des Unternehmens, um sie zu einem neuen Produkt, Service oder Managementsystem zu verschmelzen.
Internalisierung ("Veröffentlichung von Wissen") Internalisierung schließlich resultiert aus "learning-by-doing.
2.3.3. Konzept der Wissensschaffung
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Wissensspirale
1. Sozialisation (imp → imp)Individuum zu Individuum
2. Externalisation (imp → ex)Individuum zu Gruppe
4. Internalisation (ex → imp)Gruppe/Organisation an Individuum
3. Kombination (ex → ex)von Gruppe zu Organisation
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onaka,
Takeuchi / C
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1997