Uppsala universitet
Företagsekonomiska Institutionen
Kandidatuppsats Höstterminen 2010
Datum för inlämning: 5 januari 2011
STOCKHOLMS L�S LA�DSTI�G
Fragmentiserad projektkunskap
En studie av hur idén projektledning tagits emot inom Stockholms Läns Landsting
Clara Tonnquist och Viktoria Widén
Handledare: Caroline Waks
NYCKELORD
Institutionell teori, idé, översättning, redigering, särkoppling, bärare, projektledning
SAMMA�FATT�I�G
Idag är det modernt att organisera arbete i projekt och det har blivit en modern
ledningsidé som cirkulerar och tas upp av organisationer. Utbildningskonsulten
Baseline Management har sedan 2004 varit med och fört in idén om projektarbete i
Stockholms Läns Landsting genom sina utbildningar men upplever att kunskapen
är fragmentiserad. Syftet med denna studie är undersöka och analysera hur idén
om projektledning tagits emot, använts och etablerats inom Stockholms Läns
Landsting genom att studera projektverktyget PROJEKTIL. Med teoretiska
begrepp som förklarar vad som kan ske med en idé då den tas in i en organisation
har vi skapat en analysmodell som beskriver sambanden. Genom en kvalitativ
studie där både intervjuer och interna dokument använts har vi fått kunskap om
hur idén om projektledning tolkas och används inom SLL. Studien visar att
medvetenheten och kompetensen inom projektledning höjts inom organisationen.
Implementeringsproblematiken grundar sig i att idén om projektledning har
förenklats då den mött verkligheten för att de existerande verktygen ska passa det
enskilda projektet och matcha resurserna. Det existerar en problematik för
medarbetarna i att tillämpa verktygen till fullo då resurser begränsar dess spridning
och användning.
Innehållsförteckning
1. Introduktion ___________________________________________________________ 1
1.3 Uppsatsens disposition __________________________________________________ 3
2 Teoretiskt Ramverk _______________________________________________________ 3
2.1 Institutionell teori och cirkulerande idéer ____________________________________ 3
2.2 Översättning __________________________________________________________ 4
2.2.1 Redigering ________________________________________________________ 5
2.3 Bärare av idéer _________________________________________________________ 6
2.4 Särkoppling ___________________________________________________________ 6
2.5 Sammanfattning av teoretiskt ramverk ______________________________________ 8
3 Studiens tillvägagångssätt ________________________________________________ 9
3.1 Val av fall ____________________________________________________________ 9
3.2 Val av kvalitativ metod _________________________________________________ 10
3.3 Urval av respondenter __________________________________________________ 10
3.4 Utformning av intervjuunderlag __________________________________________ 12
3.5 Genomförandet av intervjuer och sammanställning ___________________________ 12
3.6 Reliabilitet och validitet _________________________________________________ 13
4 Fallbeskrivning _______________________________________________________ 14
4.1 Stockholms Läns Landsting, Baseline Management och deras relation ____________ 14
4.2 PROJEKTIL; verktyget som stödjer idén ___________________________________ 15
4.2.1 Utveckling av projektmetodiken; UPPDRAGIL och Agil metod _____________ 16
4.3 Stockholm Läns Landstings centrala IT-avdelning ____________________________ 16
4.3.2 Centrala Miljöavdelningen och Medicintekniska avdelningen _______________ 21
4.3.3 Konsultföretaget Baseline Management _________________________________ 22
5. Analys _________________________________________________________________ 24
5.1 En idé född utifrån ett behov av projektkunskap ______________________________ 24
5.2 Hur SLL översätter och redigerar idén projektledning _________________________ 24
5.3 Baseline Management och SLL IT sprider idén ______________________________ 26
5.4 Resultatet av otydliga riktlinjer ___________________________________________ 27
6. Slutsatser _____________________________________ Fel! Bokmärket är inte definierat.
7. Begränsningar och förslag till vidare studier _________________________________ 30
8. Källförteckning _________________________________________________________ 31
Bilagor ___________________________________________________________________ 34
1
1. Introduktion
Numer har det blivit ett standardiserat arbetssätt att organisera arbete i projekt (Sahlin och
Engwall, 2002). Projekt startas för att lösa uppgifter och problem av olika storlek och slag hos
alltifrån ingenjörsföretag till förskolor. Konsekvensen blir att vi idag lever i vad som kan
upplevas som ett ”projektifierat” samhälle, där tidsbegränsade organisatoriska strukturer
representerar en större andel av arbetet som genomförs i en modern organisation, vilket
forskare inom flertalet områden konstaterat (Barley och Kunda., 2001; Whittington et al.,
1999). Att arbete i projektform blivit populärt och trendigt är delvis orsakat av influensrika
aktörer som konsulter, ingenjörer och numer även genom specifika professionella
organisationer som arbetar med projekthantering. Det projektifierade samhället är därför inte
endast skapat av ett behov hos företagen utan även av ett tryck från den institutionella
omgivningen och dess aktörer (Engwall, Steinthórsson och Söderholm, 2003).
Sedan 1980-talet har flera studier uppmärksammat att organisationer integrerar populära idéer
i sin formella struktur och att idéer cirkulerar mellan olika organisationer (Sahlin och Wedlin,
2008; Czarniawska och Jorges, 1996). De idéer som sprids är de som anses vara moderiktiga
ledningsidéer. Idéerna skapar legitima ramverk på hur man bör utforma delar av en
verksamhet för att organisera på ett modernt och effektivt sätt (Rovik, 2000). Bland de
moderiktiga idéerna kan organisationer hitta färdiga lösningar på de problem man upplever
sig ha, exempelvis hur organisationen ska styras eller hur den ska organiseras. Numer är det
inte heller endast privata företag som tar in idéer om hur organisationen kan förbättras, utan
det har även spridits till offentlig verksamhet. Offentlig verksamhet har under lång tid präglats
av en mer byråkratisk struktur vilket medfört att intresset av att ta in idéer utifrån inte tidigare
funnits (Sahlin och Engwall, 2002). Empiriska studier har visat att den mottagande
organisationen spelar en aktiv roll i hur en idé tas emot och implementeras. Dock vet vi lite
om den process som sker inom organisationen med idén då den tas in i den nya
organisatoriska kontexten (Morris och Lancaster, 2006).
Idén om att arbeta i projekt kom att bli modernt inom Stockholms Läns Landsting (SLL) och
idag utförs en stor andel projekt inom organisationen. År 2000 utvecklade SLL en egen
projektmodell kallad PROJEKTIL som syftade till att hjälpa de anställda att skapa effektivare
2
projekt. Inspiration till PROJEKTIL hämtades från modeller som fanns på marknaden, vilka
modeller anpassades för att tillgodose SLL: s behov. Inom SLL:s centrala förvaltning har man
sedan flera år tillbaka arbetat i projektarbetsformen, trots detta saknades kompetens inom
området projektledning. PROJEKTIL fanns, men kunskapen och medvetenheten om modellen
var låg, det var inte en förankrad modell. Eftersom idén om projektledning inom SLL grundar
sig och stödjer sig på modellen PROJEKTIL valde SLL att ta in en extern konsult för att
sprida modellen och öka medvetenheten. Den konsult som via upphandling fick uppdraget
blev Baseline Management (BM), vilka sedan 2004 har hållit i projektledningskurser för
SLL:s anställda. Kurserna är anpassade till SLL:s behov och syftar till att utbilda de som
arbetar, eller kommer att arbeta i projekt. Målet är att höja de anställdas kunskap inom
projektledning och på så sätt säkerhetsställa att modellen PROJEKTIL sprids och etableras
inom organisationen.
För BM är det viktigt att känna att de levererar det värde kunden efterfrågar, de upplever dock
ofta att företag och organisationer inte får ut tillräckligt med nytta från sina investeringar
inom projektledning. Tidsplaner hålls inte, budgetar överskrids och projektmedlemmar blir
utbrända. Arbetet fortsätter utan gemensam struktur och ambitionen att arbeta med den
metodik som utbildningen gett upphör. Likt flera av BM:s kunder är SLL, med sina dryga
43000 anställda, en organisation där BM har svårt att se hur användningen av projektkunskap
utvecklats och om målet med utbildningen uppfyllts. BM upplever att användandet av
projektmetodiken i SLL, likt många andra organisationer, är fragmentiserat. Då problematiken
uppmärksammats av BM i andra organisationer skulle kunskap om hur emottagandet av
projektledningsmetodik sker, ge bättre insikt i varför eventuell implementeringsproblematik
uppstår. Genom en studie om vad som skett med idén om projektledning inom SLL utforskar
vi närmre vad som sker med en idé då den implementeras i en organisation. Med studien vill
vi vinna kunskap och förståelse om varför det kan finnas en implementeringsproblematik vid
införande av idén om projektledning. De insikter vi fått genom studien hoppas vi bidrar till
ökad förståelse för implementeringsproblem av nya idéer i en organisation både utifrån
empirisk och teoretisk aspekt.
Resonemanget leder fram till studiens frågeställning; Varför finns en
implementeringsproblematik vid införande av idén om projektledning inom Stockholms Läns
Landstings centrala förvaltning? Syftet med studien är att undersöka och analysera hur idén
3
om projektledning tagits emot, använts och etablerats inom Stockholms Läns Landsting
genom att studera projektverktyget PROJEKTIL.
1.3 Uppsatsens disposition
I kapitel två presenteras relevant litteratur för vad som sker med cirkulerande idéer. I kapitel
tre beskriver vi sedan hur vi gått tillväga för att undersöka idén om projektledning inom
Stockholms Läns Landsting(SLL). Därefter beskriver vi i kapitel fyra hur idén tagits emot
inom SLL med stöd av det insamlade empiriska materialet. I kapitel fem analyseras och
beskrivs hur idén mottagits. I kapitel sex drar vi slutsatser utifrån vår analys. Uppsatsen
avslutas med att vi tar upp begränsningar i studien samt för fram förslag till framtida studier.
2 Teoretiskt Ramverk
!edan presenteras det teoretiska ramverk som hjälper oss att besvara studiens syfte, att
undersöka och analysera hur idén om projektledning tagits emot, använts och etablerats inom
Stockholms Läns Landsting. Vi har valt begrepp som skapar förståelse för vad som kan ske
med en idé när den tas emot. Avsnittet avslutas med en analysmodell som kopplar samman de
presenterade begreppen.
2.1 Institutionell teori och cirkulerande idéer
Institutionell teori förklarar organisatorisk förändring utifrån den institutionella miljö
organisationer befinner sig i. Detta innebär att organisationer anpassar sig till idéer som är
rationella och accepterade i det institutionella sammanhang organisationen befinner sig i för
att vinna legitimitet (Rovik, 1998; Meyer and Rowan, 1977). Idéer som cirkulerar kan bli en
del av vad organisationer bygger sin formella struktur på, istället för att anpassa
organisationen till de behov den har. Konsekvensen blir att organisationen blir mer lik sin
omgivning men inte nödvändigtvis bäst anpassad för sin verksamhet (Meyer and Rowan,
1977). De idéer som cirkulerar är inte stabila enheter med ett bestämt innehåll, utan de blir
formade och omformade när de cirkulerar. När en idé som är en specifik modell, metod eller i
form av ett generellt råd cirkulerar, kan vissa aspekter av idén bli beskrivet, vidareberättat
eller imiterat, medan andra delar av idén ignoreras (Czarniawska och Joerges, 1996). Enligt
Sahlin (1996) väljer lokala organisationer att imitera andra organisationer och idéer när de
upplever osäkerhet i den lokala miljön, exempelvis att motparten har konkurrensfördel eller
att organisationen upplever en identitetskris. När detta sker söker organisationen efter
framgångsrika organisationer att imitera och ta efter (Sahlin, 1996). Genom imitation kommer
4
idén i den nya organisationen behöva anpassas till den nya institutionella miljön idén befinner
sig i, anpassningen av idén innebär att den genomgår en översättning (Sahlin och Sevón,
2003).
2.2 Översättning
Att organisationer imiterar idéer är ett utbrett fenomen och forskning har visat att den
mottagande organisationen spelar en aktiv roll i hur idéer tas emot. Det har visats att idéer kan
förändras då de tas in i en ny organisation genom att idén genomgår en översättning i den
mottagande organisationen (Morris och Lancaster, 2006). Översättning innebär att en
organisation väljer en idé, fångar upp den ur miljön den är inbäddad i och anpassar den till
den nya miljön (Czarniawska och Sevón, 1996). Översättningsprocessen är inte enkel då olika
aktörer kan påverka, vilket kan leda till olika synsätt på hur en översättning ska formuleras
(Morris och Lancaster, 2006). När en idé blir formulerad och förpackad under en gemensam
etikett som den presenteras i, exempelvis en modell, blir idén synlig och transportabel. Idén
ska, på ett legitimt och passande sätt, gå från det abstrakta och breda perspektivet till mer
konkreta och specifika arbetsmetoder. En idé som är enkel att kommunicera och lätt att
översätta har bättre förutsättningar att sprids och cirkulera, både inom och mellan
organisationer (Zander och Kogut, 1995). En idé kan inledningsvis vara otydlig och svår att ta
till sig, när den anpassas och rättar sig efter det lokala sammanhanget blir den synlig och
lättare att tillämpa (Sahlin och Sevón, 2003). Översättningen av en idé beskrivs mer detaljerat
i Czarniawska och Joerges (1996) översättningsmodell som visar vad som sker när idéer
möter olika aktörer och organisatoriska fält.
Översättningsmodellen
Översättningsmodellens första fas är lösryckning. Lösryckning innebär att en idé eller
inspiration till en idé hämtas från en tid och plats, för att flyttas till en annan tid och plats.
Idén rycks ur sitt sammanhang och blir möjlig att omtolka. Under andra fasen, paketering,
översätts idén till en prototyp, modell eller ramverk som sedan kan presenteras vidare inom
organisationen. Det är viktigt att paketera idén så den uppfattas som både unik och
igenkännbar. Den tredje fasen, mottagning, innebär att en idé utan kontext möter en ny
kontext med specifika drag där tidigare sätt att styra, leda och organisera verksamheten finns.
Olika idéer lämnar olika utrymme för tolkning beroende på hur standardiserade de är. De som
tar emot idén anpassa den till de redan existerande modellerna, vilket innebär att idén
redigeras. Skulle de nya och de redan existerande modellerna inte gå ihop kan de särkopplas
5
från varandra, vilket innebär att organisationen ytligt sett anpassar sig till den nya strukturen
utan att den implementeras praktiskt i den dagliga verksamheten. Detta innebär att både idéns
form och den miljö idén möter har betydelse. I fjärde fasen omsätts idén till handling genom
att den görs handlingskraftig. En viktig del i detta är att idén ska upptäckas, inte påtvingas.
Idéerna konkretiseras i till exempel en skriftlig beskrivning för att underlätta att den
materialiseras i organisationen. När en idé som översatts till handling upprepas flera gånger
kan idén bli institutionaliserad i organisationen, vilket är den femte fasen. Idén har då blivit
en del av arbetsrutinerna. Därefter kan idén börja om från fas ett i modellen för att återigen bli
lösryckt och genomgå en översättning (Czarniawska och Joerges, 1996).
2.2.1 Redigering
När framgångsrika idéer imiteras och översätts blir de formulerade och omformulerade ju mer
de cirkulerar (Sahlin, 1996). När idéerna omformuleras genomgår de en redigering.
Redigering är en del av översättningsprocessen och förklarar hur processen sker på en djupare
och mer beskrivande nivå. Redigering ger insikt till hur och varför idéer cirkulerar och
förändras över tid och rum (Sahlin och Wedlin, 2008). Redigering innebär att idén formuleras
tydligare och konkretare för att kunna bli använd i de dagliga aktiviteterna i organisationen.
Redigering kan innebära att vissa delar av en idé imiteras och att andra delar skalas bort. Detta
medför att ny betydelse tillskrivs de aktiviteter och erfarenheter som imiteras och översätts.
Sahlin (1996) menar att idéer i form av en prototyp som är berättade och återberättade i olika
situationer, ser ut och beskrivs annorlunda för varje situation. Ibland kan idéer bli så
omformulerade att ursprungsidén inte går att känna igen. För att beskriva hur idéer
konkretiseras till skriftlig eller muntlig form genom redigering finns tre generella
redigeringsregler(Sahlin, 1996).
Redigeringsregler
Att miljön för olika organisationer skiljer sig åt innebär att hur en idé redigeras kan skilja sig
(Sahlin och Wedlin, 2008). Den första redigeringsregeln omfattar idéns sammanhang. Den
förklarar hur en idé blir imiterad eller anammad på grund av att den är formulerad i abstrakta
och generella termer. Vilket innebär att idén är formulerad så att tid och rum inte påverkar om
idén kan anammas. Den andra regeln omfattar idéns formulering, det vill säga hur den
betecknas eller får en etikett. Idéer som blir berättade och återberättade får olika rubriker och
formuleringar som blir influerade av den miljö de presenteras i. Formuleringen av en idé kan
6
användas för att få en större genomslagskraft, för att idén ska bli mer attraktiv, omtalad eller
enklare att komma ihåg. Exempelvis genom en mer dramatisk rubrik och ett enklare innehåll.
Den tredje redigeringsregeln omfattar logik. När en idé presenteras kan den rekonstrueras
vilket kan leda till en mer rationell lösning. Förklaringar och anledningar till varför
implementering av idé sker blir tydligare genom att idén ses som lösningen till ett problem.
Lösningen till problemet kan vara i form av modeller, ramverk eller tekniker som skall
anammas. Genom att skapa identifierbara aktiviteter ges en tydlig förklaring till varför de ska
användas och dessa aktiviteter bidrar med logik till idén (Sahlin, 1996).
2.3 Bärare av idéer
Vid beskrivning av idéns översättningsprocess är det intressant att ta ställning till de aktörer
som fångar upp idéer och som kan vara delaktiga i redigeringen av idén, vilka kallas bärare. I
det moderna samhället har bärare till uppgift att arbeta med redigering och förmedling av
framgångsrika idéer mellan organisationer (Sahlin, 1996). Enligt Czarniawska och Joerges
(1996) kan både specifika yrken men även organisationer anta rollen som bärare. Bärarna,
som kan vara konsulter, forskare eller media, översätter idéer till objekt och sprider dem
vidare i organisationer. Idén bärs till den mottagande organisationen som i sin tur omsätter
idén till handling (Erlingsdottir, 1999). Idéerna som bärarna väljer ut bidrar till en legitim
identitet som anses viktiga för en framgångsrik organisation (Erlingsdottir, 1999). Bärarens
uppgift är att cirkulera idéerna över tid och rum för att göra dem kraftfulla (Sahlin och
Engwall, 2002). Bärare medför även till idéer blir mer attraktiva och kraftfulla på grund av
bärarens identitet, hur de väljer att stödja, modifiera och förpacka idén (Czarniawska och
Joerges, 1996). Bärare kan samarbeta med andra bärare för att utveckla intressanta och
relevanta idéer. Ett samarbeta kan exempelvis leda till att en idé blir redigerad till en konkret
och användbar handling (Sahlin och Engwall, 2002).
2.4 Särkoppling
När den institutionella miljön ställer krav på organisationer att ta in idéer kan en organisation
stå inför potentiellt motsägelsefulla krav; antingen kan vad som är effektivt för organisationen
tillfredställas eller vad som förväntas av den institutionella miljön. Särkoppling är ett sätt för
organisationer att hantera effektivitetskraven från den interna organisationen och kravet att
rätta sig efter de institutionella förväntningarna (Meyer och Rowan, 1977). Särkoppling
innebär att en organisation ytligt sett anpassar sig till det institutionella trycket och anammar
7
nya strukturer inom organisationen utan att nödvändigtvis implementera strukturen praktiskt
(Meyer och Rowan, 1977). Genom särkoppling får organisationen legitimitet samtidigt som
den interna effektiviteten inte påverkas. I processen av särkoppling är det viktigt att ett
förtroende finns för organisationen i att den gör det den utger sig för att göra. Detta innebär att
organisationer som särkopplar måste undvika utvärdering och kontroll för att inte bli avslöjad
som falska (Meyer och Rowan, 1977). Organisationer inom samma organisatoriska område
svarar inte nödvändigtvis likadant på samma institutionella krav, vilket innebär att faktorer i
den individuella organisationen påverkar hur den hanterar de institutionella kraven som omger
den (Greenwood et al., 2008).
Tidig forskning lade fokus vid särkoppling som en metod för att skydda effektiviteten i
organisationen (Meyer och Rowan, 1977) medan senare studier föreslagit att särkoppling är
resultatet av heterogena organisatoriska strukturer som ställer fler och ofta motsägelsefulla
krav gentemot organisationen (Heimer, 1999; Ruef och Scott, 1998), som när en sjukhusenhet
måste ta hänsyn till krav från en familj samt den medicinska och juridiska omgivningen
(Heimer, 1999). Särkoppling har även visats vara en respons på att en beslutsfattare upplever
sig befinna i en situation och miljö där det råder oklarheter (George et al., 2006). Vilket även
bekräftats av senare studier, bland annat av Brunsson och Olsen (1993) som fann att när SJ
införde en projektbaserad organisation för att implementera idén om det nya SJ skedde en
särkoppling mellan det dagliga arbetet och den ursprungliga idén. Bakgrunden till att
särkopplingen skedde var att projektgruppen, tillskillnad från de som arbetade med övriga
uppgifter, identifierade sin roll sammankopplad med framtidsvisioner, nya idéer och
förändring. Utfallet blev att övriga medarbetare arbetade vidare på vanligt sätt eftersom
förändringsarbetet sköttes i projektgruppen. Det skedde en särkoppling mellan det dagliga
arbetet och idéerna, det upplevdes inte nödvändigt att koppla samman dessa eftersom det
inom kort skulle ske en förändring inom organisationen. Fördelen med särkopplingen var att
idéerna om förändring fortsatte vara i fokus, mot att de annars skulle ha övergetts (Brunsson
och Olsen, 1993).
Brunsson och Olsen (1993) argumenterar för att särkoppling av beslut och aktiviteter inte
behöver ses som ett problem utan kan ses som en lösning. Särkopplingen gör att
organisationen får extern legitimitet och stöd i en miljö där inkonsekventa normer existerar.
Tidigare forskning kring implementering har visat att det ofta råder inkonsekvens mellan vad
som beslutas av ledare på olika nivåer i en organisation och vad som genomförs i de lägre
8
enheterna. En strategi för att hantera detta har varit att låta vissa enheter specialisera sig på
beslutsfattande och andra på själva genomförandet (Brunsson och Olsen, 1993). Idealet vore
om en organisation håller en tät koppling mellan den formella strukturen och aktiviteter. Att
få organisationen att rätta sig efter strukturen åstadkoms genom kontroll, övervakning,
utvärdering och koordinerade mål. Dock kan tät koppling mellan struktur och aktivitet leda
till ett offentliggörande av ineffektivitet. Organisationer skyddar därför sin formella struktur
från utvärdering, kontroll, övervakning och utvärdering, beroenden och ömsesidig anpassning
mellan enheter sköts informellt (Meyer och Rowan, 1977).
2.5 Sammanfattning av teoretiskt ramverk
Ovanstående teoretiska ramverk sammanfattas i en analysmodell (Bild 1) vars syfte är att visa
sambanden mellan de teoretiska begreppen vilket ligger till grund för vår analys. I
analysmodellen utgår vi ifrån att, hur idén tas emot, tolkas och sprids endast påverkas av
dessa. Vi är medvetna om att begreppen inte nödvändigtvis är de enda som kan påverka, men
genom att utgå ifrån tidigare studier har vi dragit slutsatsen att dessa är de mest relevanta för
att utreda vårt syfte (Brunsson och Olsen, 1993;Erlingsdottir, 1999).
Institutionell miljö
Bild 1.
Särkoppling
Redigering
Översättning
Bärare
Idé
9
Då vi inte definierar idéer som stabila enheter med ett bestämt innehåll, utan som att de blir
formade och omformade när de cirkulerar har vi skapat en modell utan tydlig kedjeprocess.
I analysmodellen utgår vi ifrån att idén nått en institutionell miljö där de institutionella kraven
leder till att organisationer imiterar andra organisationers idéer. För att idén ska kunna tas
emot i den nya miljön utsätts idén för en översättning, vilket innebär att idén anpassas till den
nya miljön. I och med översättningen genomgår idén en översättningsprocess som följer fem
faser; lösryckning, paketering, mottagning, handling och institutionalisering. Faserna
beskriver hur idén rycks ur sitt sammanhang till att paketeras i en modell eller ramverk som
sedan kan mottags i och passar den nya miljön. Iden har då gjorts handlingskraftig och efter
att den använts inom organisationen kan den komma att bli institutionaliserad.
Översättningsprocessen medför att idén konkretiseras genom att den utsätts för en redigering.
De tre generella redigeringsreglerna sammanhang, formulering och logik beskriver hur en idé
konkretiseras till en skriftlig eller muntlig form. Den första regeln förklarar hur
sammanhanget gör att idén enklare kan imiteras på grund av dess generella och abstrakta
termer. Den andra regeln ger idén en beteckning eller en etikett vilket kan påverkas av miljön.
Logik innefattar att idén ges en logisk förklaring i den nya miljön, till exempel i form av en
modell som kan användas vid aktiviteter inom organisationen. Inom den institutionella miljön
finns aktörer som kan vara delaktiga i översättningen och redigeringen av en idé, de kan ta
rollen som bärare. Bärarna kan vara delaktiga i att fånga upp idéer, förmedla dem alternativt
redigera idén så att den kan spridas och tillämpas inom och mellan organisationer. Exempel
på bärare är konsulter. En idé behöver nödvändigtvis inte vara effektiv för organisationen, i så
fall kan en organisation ytligt sett anpassas sig till idén utan att den inte implementeras i det
dagliga arbetet. Detta innebär att organisationen särkopplar idén. Särkoppling kan även ses
som en lösning, ett sätt att tillfredställa de institutionella kraven samtidigt som att arbetet
fortlöper på ett effektivt sätt. Processen mellan dessa begrepp påverkar hur idén tagits emot
och hur den används inom organisationen.
3 Studiens tillvägagångssätt
För att besvara vårt syfte har vi valt att utföra en kvalitativ studie. !edan utvecklar vi valet av
vetenskaplig metod, val av respondenter samt hur vi genomfört vår studie.
3.1 Val av fall
Vår studie var utformad för att undersöka hur en idé tagits emot i en organisation, vi valde att
studera hur idén om projektledning, med grunden i Stockholm Läns Landsting(SLL)
10
projektverktyg PROJEKTIL, tagits emot. Modellen PROJEKTIL definierar hur SLL ska
arbeta i projekt och PROJEKTIL är även den modell utbildningskonsulten Baseline
Management delvis utbildar inom. Stockholms Läns Landsring valdes som fall i anslutning
till BM och är baserat på vad de ansåg vara en organisation där mottagandet av utbildningen
och modellen varit fragmentiserat. SLL har cirka 43000 anställda, varpå det var nödvändigt
för oss att avgränsa studien. I dialog med BM fann vi att den centrala förvaltningen var en
intressant ingång. BM menade att den centrala förvaltningen arbetar mycket i projekt vilket
gav oss en möjlighet att studera de med erfarenhet av idén, vilket var viktigt för oss för att få
en bra insikt i hur idén används. För att undersöka hur idén tagit fäste och tillämpas valde vi
att intervjua avdelningarna SLL IT och SLL Miljö, som är en del av Landsting Styrelsens
Förvaltning(LSF). Vi valde även att intervjua på Karolinska sjukhuset i Huddinge. SLL IT är
det funktionsområdet som arbetar mest i projekt och de som varit mest aktiva i att delta på
BM:s utbildningar. Därför blev SLL IT en bra ingång till användningen av idén på central
nivå. SLL Miljö och Medicintekniska avdelningen hade deltagit i BM:s kurser och samarbetat
med SLL IT i olika projekt, även de var erfarna inom projektarbete och kunde ge ytterligare
insikt i hur idén används utifrån ett annat perspektiv samt kunskap om de arbetar på liknande
sätt. Det slutgiltiga fallet vi kommit att studera bestod av tre avdelningar och då studiens syfte
är att bättre förstå ett problem och bakomliggande faktorer har studien en explorativ ansats.
3.2 Val av kvalitativ metod
I valet att utföra en kvantitativ - eller en kvalitativ studie är det viktigt att ta hänsyn till att
kvantitativ forskning utgår ifrån att den som studerar ämnet tolkar insamlad data. I kvalitativ
forskning blir istället perspektivet utifrån de som studeras och hur de tolkar ämnet, sedan
bearbetas åsikterna av den som studerar ämnet(Bryman och Bell, 2007). En kvalitativ studie
används främst för att få förståelse för personers val och åsikter (Saunders et al., 2009). För
att besvara vårt syfte var vi intresserade av projektutbildningsdeltagarna och utbildarnas
personliga uppfattning om hur idén används och varför de var av denna uppfattning, en aspekt
vi upplevde att kvalitativa intervjuer tog bäst hänsyn till.
3.3 Urval av respondenter
Urvalet av respondenter från SLL IT gjordes i anslutning till BM, av dem fick vi
kontaktuppgifter till utbildningsdeltagare från Stockholms Läns Landsting (SLL). Av dessa
valdes respondenter ut från ovan nämnda avdelningar som arbetar i projekt och som deltagit i
11
BM: s utbildning varav fyra var från SLL IT, en från SLL Miljö och en från Medicintekniska
avdelningen vid Karolinska sjukhuset i Huddinge. Att urvalet endast består av respondenter
som deltagit i utbildningen BM hållit i är för att vi är intresserade av att veta varför det finns
en implementeringsproblematik för de som deltagit i utbildningen. Anledningen till att det
blev fler respondenter från SLL IT var att det fanns ett större antal därifrån som gått
utbildningen. Hos BM valdes två respondenter som hållit i utbildningar gentemot SLL. Vi
valde att intervjua BM då de är delaktiga i att implementera idén i SLL genom sin utbildning
vilket kan påverka hur idén tas emot och används. Från Informator valde vi en av de ansvariga
för det aktuella kurspaketet inom SLL för att få bakgrundsinformation och kunskap om hur
idén togs in i SLL. Det slutgiltiga urvalet blev nio personer (Tabell 1,2), ett bra urval med
tanke på att det vid en kvalitativ studie bör vara ett någorlunda begränsat urvalet för att
materialet inte ska bli ohanterligt. Ett mindre urval underlättar även för att vi skulle få en bra
överblick över det insamlade materialet och ett fåtal väl genomförda intervjuer är bättre än ett
flertal mindre väl utförda (Trost, 2005). Dock ska det påpekas att ett större antal respondenter
skulle gett en djupare och stärkt beskrivning av problematiken. Samtliga respondenter
kontaktades initialt via e-post där uppsatsens syfte presenterades tillsammans med en
förfrågan om möjlighet att delta i en intervju. För att ge respondenterna möjligheten att
förbereda sig inför intervjun (Saunders et al., 2009) valde vi att skicka ut ett
intervjuförberedande brev (Bilaga 1,2,3) via e-post tre dagar innan inplanerad intervju.
Respondent Roll Datum för intervju
IT 1 (LSF) Projektstödjare 30 november
IT 2 (LSF) Projektledare/ Projektmedlem 30 november
IT 3 (LSF) Projektledare 8 december
IT 4 (LSF) Projektledare/Projektmedlem 8 december
Miljö (LSF) Projektledare 8 december
Medicintekniska
(Karolinska sjukhuset
i Huddinge)
Projektledare/Projektmedlem 9 december
Tabell 1. Respondenter från Stockholms Läns Landsting
12
Respondent Roll Datum för intervju
Utbildare 1 (BM) Utbildare/ utvecklare av
kursutbud
4 december
Utbildare 2 (BM) Utbildare 1 december
Informator Leverantör/Säljare 9 december
Tabell 2. Respondenter från Baseline Management och Informator
3.4 Utformning av intervjuunderlag
Inför intervjuerna sammanställdes fyra intervjuunderlag med åtanke på den teoretiska
analysmodell vi arbetat fram; en till projektstödjaren, en till de som deltagit i utbildningen, en
åt de som utbildat och en till de som levererat utbildningen (Bilaga 4,5,6,7). För att besvara
forskningsfrågan ”Varför finns en implementeringsproblematik vid införande av idén om
projektledning inom Stockholms Läns Landstings centrala förvaltning?” har vi valt att
fokusera på teman som grundar sig i den analysmodell vi sammanfattar teorin i. Inledande
frågor har ställts kring hur idén uppfattas, eftersom olika uppfattning av idén leder till olika
implementering. Därefter har frågor ställts kring hur de arbetar med idén praktiskt: då det ger
insikt i om de anpassar idén, vilket leder in på redigering och översättning. Redigering och
översättningen påverkar implementeringen eftersom det kan leda till att endast delar av idén
används eller att idén används, fast i annan form. Det avslutande temat har varit huruvida
arbetet stämmer överens med idén gentemot modellen och med vad som sägs inom
organisationen. Enligt Bryman och Bell (2007) bör frågorna ha en tilltänkt ordning, inte vara
ledande och formulerade inom områden som ger svar till forskningsfrågan, vilket vi haft i
åtanke under utformningen av underlagen.
3.5 Genomförandet av intervjuer och sammanställning
För att få god insyn i implementeringsproblematiken valde vi att genomföra djupgående semi-
strukturerade intervjuer. Dessa innebär att personen som intervjuar i förhand har valt ut ett
antal teman och frågor som ska täckas in, dock kan dessa varieras mellan intervjuer(Saunders
et al., 2009). På så sätt kunde vi vara mer flexibla, vi kunde ställa följdfrågor, utforska teman
som vi fann intressanta djupare och att vi kan anpassa intervjustrukturen efter situationen.
Intervjuerna (Bilaga 4,5,6,7) var därför speciellt lämpade för att ge oss en större insikt om den
intervjuades erfarenhet och tankar. Intervjuerna hölls på respondenternas arbetsplatser, varje
intervju pågick under ca en timme och vi har båda deltagit under intervjuerna. En av oss har
13
ställt frågorna medan den andra har antecknat och ställt kompletterande frågor vilket enligt
Trost (2005) är bra då bättre förståelse för situationen skapas. Intervjuerna blev inspelade och
transkriberade för att kunna ge oss en bättre möjlighet att identifiera mönster och inte missa
relevant information. Utöver intervjuerna har vi även använt oss av interna dokument, vilket
Bilaga 8 och 9 är en del av. I forskning det viktigt att ta hänsyn till de etiska aspekterna
(Trost, 2005). Vi har sett till att tydligt kommunicera intervjuernas syfte till respondenterna
samt valt att omformulera utvalda citat från talspråk till skriftspråk. Vid intervjuerna skulle
oron att information som lämnas ut hamnar i fel händer och att den utlovade anonymiteten
inte hålls kunna påverka respondenternas svar. Vi har gjort vårt yttersta för att undvika detta
genom att vara noga med respondenternas anonymitet och upplever att vi fått ärliga svar.
3.6 Reliabilitet och validitet
Med reliabilitet menas att en mätning är stabil och inte utsatt för någon form av
slumpinflytande, med slumpinflytande menas att frågor ställts på olika sätt under skilda
situationer. Mätningen ska utan slumpinflytande vid en viss tidpunkt kunna generera samma
reslutat vid en ny mätning (Trost, 2005). Eftersom människan inte är statiskt i sitt beteende
eller i sina åsikter är den kvalitativa studie vi genomfört svår att hålla standardiserad. Vi har
varit intresserade av respondenternas åsikter vilket medfört att svaren och frågorna inte blivit
detsamma vid de olika intervjutillfällena men utgångspunkten har hela tiden varit de
intervjufrågor vi förberett och för att öka reliabiliteten har vi tagit med så utförligt information
som möjligt om hur vår studie utförts. Validitet handlar om att instrumentet, eller i vårt fall
intervjufrågorna, ska mäta det de är avsedda att mäta (Trost, 2005). Vi har försökt utarbeta
intervjuunderlag med den teoretiska analysmodellen och syftet i åtanke vilket gör att frågorna
mäter den det vi ville att de skulle mäta. Under våra intervjuer har vi strävat efter att ta redan
på hur de intervjuade uppfattar PROJEKTIL och användningen av idén inom SLL, vi har
fokuserat på att ta reda på vad idén är och hur den hanteras av just dessa individer. Till
exempel om en av de intervjuade svarat att de använder PROJEKTIL har vi tagit reda på vad
det innebär för just dem.
14
4 Fallbeskrivning
!edan presenteras resultatet av det bearbetade insamlade materialet. Vi inleder med att
beskriva Stockholms Läns Landsting och Baseline Management samt relation mellan dem.
Därefter beskrivs projektverktyget PROJEKTIL som används för att tillämpa idén
projektledning och respondenternas åsikt gällande implementeringsproblematiken.
4.1 Stockholms Läns Landsting, Baseline Management och deras relation
Stockholms Läns Landsting (SLL) är en offentlig verksamhet med runt 43000 anställda vars
främsta uppgift är att säkerställa tillgång till en väl fungerande hälso- och sjukvård samt
kollektivtrafik. Inom SLL arbetar landstingsstyrelsens förvaltning (LSF) med genomförandet
av olika aktiviteter och projekt, samt ansvarar för det finansiella arbetet. Inom LSF finns nio
funktionsområden som främst svarar för den interna administrationen men även arbetar för
hela landstinget. SSL IT och SSL Miljö är två av dessa funktionsområden. Medicintekniska
avdelningen tillhör Karolinska sjukhuset i Huddinge som bland annat arbetar med förvaltning
av IT och den löpande förvaltningen delas upp i mindre projekt (SLL, 2010).
Relationen mellan SLL och Baseline Management (BM) utvecklades då SLL ville erbjuda
sina anställda kurser inom projektledning. Initiativet kom från LSF och syftet var att höja
kompetensen inom projektledning, etablera och sprida deras framtagna projektmodell
PROJEKTIL (Bild 2). SLL tog fram en anbudsförfrågan vilken Informator svarade på.
Informator är en utbildningspool som säljer utbildningar till organisationer som vill utveckla
olika kompetensområden. För att kunna svara på kraven i anbudsförfrågan anlitade Informator
BM som arbetar med att hjälpa företag och organisationer att få mer nytta ur sina strategier
och medarbetare genom utbildningar inom bland annat projektledning. BM har stor erfarenhet
inom projektledning och ett egenutvecklat utbildningsmaterial som används av ett flertal
högskolor, universitet och företag. Informator och BM samarbetade för att ta fram ett
kurspaket som skulle matcha de krav som SLL ställt i upphandlingen. BM blev ansvarig
utbildare och utvecklare av de kurser som Informator levererade till SLL. BM, Informator och
SLL har en kontinuerlig dialog för att utvärdera kurserna och eventuellt göra förändringar i
materialet. Utvärderingarna görs med stöd av de kursutvärderingar som kursdeltagna fyller i.
Kurspaketet innehåller sju kurser och har inte skilt sig i utformning sedan samarbetet
inleddes. Kurserna syftar till att utbilda anställda som ska arbeta, eller arbetar i projekt och
uppdrag, alternativt ska genomföra uppdrag eller projekt. Idén om projektledning inom SLL
15
grundar sig i deras projektmodell PROJEKTIL och modellen används som projektverktyg
under projektutbildningarna.
4.2 PROJEKTIL; verktyget som stödjer idén
Traditionellt sett har kompetensen av att arbeta i projekt inom Stockholms Läns
Landsting(SLL) utvecklats genom ”learning by doing”, det vill säga att erfarenheter från att
arbeta i projekt lett till kunskap. För över 10 år sedan fanns det inte några formella krav på att
projektledare och projektgruppsmedlemmar skulle besitta djupare kunskap för att driva
projekt. Detta var en bakomliggande faktor som ledde till ineffektiva projekt inom SLL där
projekt inte drevs som projekt, otydlig organisation, styrgrupper som inte var insatta i
projekten och starka projektledare som drev projekt som de ville. En del projekt drog över
budget och höll inte tidsplaner, det fanns heller inte någon stark projektägare eller styrgrupp
som kunde styra arbetet åt rätt håll. Dessa problem, tillsammans med en växande trend av att
arbeta med projektledning fick SLL att utveckla den egna projektmodellen PROJEKTIL (Bild
2). Verktyget PROJEKTIL var framtaget med inspiration av de modeller som fanns på
marknaden vilka anpassades till den problematik SLL stod inför. Syftet med modellen var att
skapa ett enkelt och tydligt verktyg som skulle leda till effektivare projekt.
PROJEKTIL (Bild 2) delar in projektets flöde i fyra faser åtskilda av beslutspunkter(BP),
modellen innehåller även mallar som inte ska förändras eftersom att andra projektledare ska
kunna återanvända projektdokumentationen. Den första fasen kallas Initiering och har till
huvudsyfte att fastställa vad som skall åstadkommas i projektet. Den andra fasen, Etablering,
beskriver hur ett kommande projekt skall genomföras. Den fasen avrapporteras i en
projektplan. Den tredje fasen, Genomförande, syftar till att uppnå projektets mål. I denna fas
kan delar av projektets mål levereras och avrapporteras. Den fjärde fasen, Avveckling,
beskriver erfarenheter från det genomförda projektet och avslutas med en slutrapport. Runt de
fyra grundfaserna finns metoder och dokumentmallar för exempelvis riskanalyser,
projektgranskningar och nyttoanalyser. Modellen kan situationsanpassas för det enskilda
projektet, dock finns det minimikrav över olika beslutspunkter som måste genomföras
(Projektmodell, 2009).
16
Bild 2. (Projektmodell, 2009)
4.2.1 Utveckling av projektmetodiken; UPPDRAGIL och Agil metod
När arbetsuppgiften är begränsad, skall genomföras på kort tid och av ett fåtal personer kan
anställda inom SLL välja att använda delar av PROJEKTIL, alternativt UPPDRAGIL (Bilaga
8). UPPDRAGIL är en förenkling av PROJEKTIL och används vid kortare projekt, som
kallas uppdrag. Inom SLL har denna förenkling skett samtidigt som det tillkommit nya idéer
om hur anställda ska arbeta, ett tillskott är Agil metod (Bilaga 9). Agil metod är flexibel och
fokuserad på arbetsgruppen, fokus är problemlösning på kortare basis, exempelvis kan ett
projekt delas upp i flera korta aktiviteter, så kallade delprojekt som man löser efterhand.
PROJEKTIL ser till det långa perspektivet medan Agil metod ser till det korta. PROJEKTIL
ger stöd och tydliga riktlinjer för projekt, från initiering fram till leverans och
effekthemtagning. Dock minskar inte behovet av att kunna arbeta flexibelt i mindre grupper
under genomförandefasen (Uppdragsmodellen, 2009; Tonnquist, 2010).
4.3 Stockholm Läns Landstings centrala IT-avdelning
Kompetensutveckling inom projektledning
”Fördelen med utbildningen är att den ger en styrka och säkerhet, en bra grundförutsättning
inför projektarbetet, man kan enkelt referera till det man lärt sig under arbetets gång.”
För att minska det kunskapsglapp som många upplever sig ha inför att leda ett projekt väljer
de att gå på utbildningarna Baseline Management (BM) håller i. Motivet till att delta i
BP5
Beslutsdokument Förstudie Idébeskrivning Annat dokument
BP0
BP1 BP2 BP3:or BP4
(Projektstart)
(Slutleverans)
Initiering
Etablering
Avveckling
Projektdirektiv
Projektplan med Nyttokalkyl och Överenskommelse för realisering av nytta
Uppföljnings- rapporter
Uppföljningsrapport
Slutrapport
Genomförande
SLL v
erk
sam
het
17
projektledningsutbildningen är att stärka kompetensen och träffa kollegor för att dela
erfarenheter, det vill säga nätverka. I och med BM:s kurser har det skett flera förändringar för
deltagarna i arbetet. De har fått med sig djupare kunskap om vikten av struktur under arbete i
projekt och en insikt i vilken roll projektledaren bör ha. Dock finns en åsikt att de
upphandlade kurserna är för grundläggande och vissa väljer att söka sig till mer avancerade
kurser inom projektledning utanför kurspaketet hos BM. Dessa utbildningar har inte lagt
fokus på PROJEKTIL, dock finns samma metodik i grunden.
Tillämpning av PROJEKTIL
”De vet inte vad jag i princip pratar om. Jag har under två möten försökt skriva ner vilka
aktiviteter vi ska göra och har ännu inte lyckats med det. ”
I en projektgrupp är det ofta endast projektledaren som deltagit i utbildningen och därför har
kunskap om PROJEKTIL. Det läggs ett stort ansvar på projektledaren att lära ut och vara ett
stöd för medarbetarna i hur man driver ett projekt, vilket är tidskrävande och kan gå ut över
projektet. I PROJEKTIL återfinns inte hur man arbetar i projekt utan den ger endast
strukturen medan kurserna ger kunskapen om hur du ska arbeta. De som gått utbildningen
upplever att det ställs högre krav på dem eftersom de behöver föra projektledningskunskapen
vidare till sina medarbetare, detta kan leda till hög arbetsbelastning eftersom tid läggs på att
förklara arbetsmetodiken.
”PROJEKTIL har flera syften, dels att visa en projektprocess som går igenom ett antal steg,
dels illustrera projektgången och slutligen öka användandet av mallar och metoder som sätt
att arbeta”.
Till skillnad från andra avdelningar är det inom SLL IT uttalat att PROJEKTIL är den
projektmodell som arbetas efter. Sedan deltagande i kurser via BM känner man sig väl
införstådd med tanken bakom modellen men trots detta innehåller PROJEKTIL för många
mallar och att syftet med delarna inte är tydlig.
”Vissa vet inte ens att de är med i projekt, de gör sin grej och jobbar bara på.”
SLL IT:s projekt involverar olika delar av SLL:s verksamhet, alltifrån verksamhetschefer på
andra avdelningar till sjuksystrar och läkare. Vid sådana samarbeten kan det hända att
18
projektledarna får anpassa PROJEKTIL och ta med det mest kritiska för projektet. Vissa delar
är dock alltid viktiga att ta med, annars går arbetet inte att genomföra. Att många av projekten
är uppbyggda av flera kompetensområden och specialister upplevs som positivt och
stimulerande i och med erfarenhetsutbyte, dock är den varierade nivån på kunskap om
PROJEKTIL ett problem. Vissa projektmedlemmar vet inte ens att de är med i ett projekt
eller att det finns en metodik bakom arbetet. Två kvalitetsaspekter som tas hänsyn är tid och
budget, så länge projektledaren tycker att personens arbete ligger inom ramen för dessa gör
det inte något om vissa saknar kunskap. Ofta får projektledaren poängtera att arbetsprocessen
ser ut på ett visst sätt när en projektmedlem går utanför ramarna för dennes arbetsuppgifter.
”Det ska inte vara svårt att få ihop en A4 sida om vad som hänt sedan sist.”
I projekt där olika kompetenser involveras är ett problem att information inte når
projektledaren i tid, vilket försvårar arbetet och rubbar tidsplaneringen. I vissa fall har
rapporteringen till projektledaren inte skötts, som projektledare försvåras arbetet av bristande
rapportering då man inte vet vad som sker i projektets olika delar. Det måste finnas en
konstant dialog men rapporteringen är ofta dålig trots tydliga mallar med tider, risker och
annan viktig information Ibland upplevs en motvilja att arbeta enligt PROJEKTIL och
orsaken tros vara att projektet inte ses som prioriterat. Om hela projektgruppen ser projekten
som prioriterat och har insikt i modellen nås de satta målen enklare. De som inte gått
utbildningen eller har kännedom om modellen är väldigt fokuserad på lösningen, då blir det
upp till projektledaren att hålla fast vid PROJEKTIL. Det är en fördel att kunna visa övriga
projektmedlemmar att det finns en metodik bakom arbetet och varför man inte går ifrån
planen, endast om det är en exceptionell situation kan planen justeras, då får styrgruppen
avgöra om ett undantag kan göras.
”Inom SLL får man som projektledare sitt projektuppdrag och arbetar tills målen uppnås,
dyker det till exempel upp oförutsedda kostnader kan det bli en diskussion om vems ansvar
kostnaden är, men då har ofta projektledaren redan tagit ett beslut och kostnaden tagits innan
diskussionen.”
Projektägaren, den som har fått i uppdrag att projektet ska genomföras, är den som
projektledaren rapporterar till, mellan dessa ska det vara ett nära samarbete men det är inte
alltid fallet. Det finns olika typer av projektledare, vissa styr allting och rapporterar kort om
19
projektets status medans andra arbetar mer tätt med kontinuerliga uppdateringar. Tanken är att
det ska finnas ett tätt samarbete där projektägaren fungerar som stöd och samtalspartner.
Mandaten för projektledarna varierar, ofta beror det på huruvida rollerna och befogenheter är
definierade, vilket inte alltid görs. Inom SLL har projektledare inte mandat för budget, i
privata företag är det alltid tydligt med kostnadsramar men inom SLL är det väldigt otydligt
vilket försvårar projektarbetet.
”Vissa verksamheter inom SLL tycker att det verkar komplicerat med projektplanen i
PROJEKTIL och tar en egen version. Då försöker jag påverka dem att de inte behöver fylla i
allt, de kan ta ner det på sin nivå och sedan kommer vi göra på vårt sätt i samarbetet.”
Inom SLL IT finns kunskap om att driva projekt, de är uppfostrade inom metodiken. Dock har
många av de andra verksamheter SLL IT arbetar med inom SLL, till exempel ett sjukhus,
ingen kunskap om PROJEKTIL. PROJEKTIL uppfattas som komplicerat vilket medför att de
andra verksamheterna skapar en egen version. SLL IT ställer inte krav på att de andra
verksamheterna ska följa PROJEKTIL, de behöver inte fylla i alla mallar utan modellen tas
ner på deras nivå. En annan problematik med att arbeta mot andra verksamheter är att de
upplever sig vara i ett annat stadium än SSL IT, vanligen i genomförandet, vilket innebär att
de missar etableringen och projektdirektiv.
PROJEKTIL anpassas till sitt sammanhang
”PROJEKTIL är delvis etablerad, en del känner till den och andra känner inte till den, vilket
även gäller för ledningen. De flesta vet vad den står för men många tycker kanske att den är
för omständig.”
Inom SLL IT tycker man att modellen är bra och man tyr sig till den. Modellen ger riktning
och vägledning för hur man illustrerar ett projekt och visar tydligt olika steg som underlättar
arbetsprocessen. Inom SLL IT arbetar många i större projekt där alla modellens steg
inkluderas men med utrymme att anpassa modellen vid behov. Fokus ligger dock alltid på att
få till en så strukturerad PROJEKTIL- plan som möjligt. Modellen kan följaktligen användas
som en ram att hålla sig till som kan justeras efter situationen. Även om modellen ses som ett
ramverk är det viktigt att modellen innehåller moment som är relevant och inte för
omfattande.
20
”För SLL bör det vara relevant att visa upp att tagna beslut varit legitima gentemot
allmänheten av bland annat patient och kostnadsskäl.”
Delar av PROJEKTIL justeras eller plockas bort för att hålla modellen relevant,
effektuppföljningen är en del som sällan används. Effektuppföljning är uppföljning av
projektresultatet men det finns en tendens att detta aldrig genomförs. Förslag på att utöka
PROJEKTIL med en till beslutspunkt som innefattar en uppföljning några år efter projektet
har lagts fram men har inte uppmärksammats. Delar av modellen justerar på grund av tidsbrist
eller för att värdet av dem underskattas, intressentanalysen uppfattas som värdefull men
genomförs sällan. Inom SLL har de insett att mycket av projekten kan ledas som kortare
uppdrag och i dessa uppdrag är PROJEKTIL omständig och övermäktig för projektledare och
medlemmar. Av denna anledning valde SLL att utveckla en modell kallad
UPPDRAGIL(Bilaga 8). UPPDRAGIL används i projekt som är kortare än tre månader och
som innehåller färre beslutspunkter än PROJEKTIL. Denna modell uppskattas då den är
anpassad efter ett uppdrags storlek och förenklar arbetet. Agil metod(Bilaga 9), arbete i
kortare problemlösningssekvenser, har på senare år kombinerats med PROJEKTIL inom SLL.
Anledningen till att den nya metoden förts in i arbetet är att den uppfattas som en bra
arbetsmetod. PROJEKTIL i kombination med Agil metod möts av osäkerhet för hur
kompatibla de är. PROJEKTIL är mer strikt med omfattande dokumentation medan det Agila
innehåller begränsad dokumentation. Den begränsade dokumentationen ses som en fara
eftersom det är en viktig faktor för att någon annan ska kunna ta över ett projekt och ansvar
vid sjukdom eller om någon slutar arbeta vid SLL. Vissa upplever denna konflikt mellan Agil
metod och PROJEKTIL, medan andra menar att PROJEKTIL kompletteras av det Agila
arbetssättet. Om kombinationen av de båda metoderna blir mer utbredd inom SLL bör de
anpassas mer till varandra. PROJEKTIL har även sprits till andra landsting genom ett
projektledarnätverk som finns inom SLL och på nationell nivå. Projektledarnätverket inom
landstinget träffas två gånger per termin för att diskutera aktuella ämnen och utbyta
erfarenheter. Det nationellt projektledarnätverk träffas en gång per termin med liknande syfte.
SLL har aldrig haft avsikt att sprida modellen utanför SLL, men de som visat intresse för
PROJEKTIL inom Sveriges olika landsting har fått tillgång till modellen.
21
4.3.2 Centrala Miljöavdelningen och Medicintekniska avdelningen
Tillämpning av PROJEKTIL
Utanför SLL IT ses utbildningen bland annat som en möjlighet att träffa
landstingsmedarbetare från andra delar av SLL. Utbildningen ger förbättrad förståelse och
insyn i vikten av kommunikation och öppenhet mellan delprojekt samt kunskap om att
delprojekten kan frikopplas vid behov. Om till exempel ett projekt går över tiden kan det
frikopplas för att man ska kunna arbeta vidare med de övriga delprojekten. Kontinuerliga
möten och ett tätt samarbete med den ansvariga chefen på den egna avdelningen är vanligt
förekommande samt att rapporteringen via projektledaren till en styrgrupp sköts. Stödet idag
är främst inom PROJEKTIL metodiken och inte inom de mer mjuka styrmedlen, såsom
ledarskap, vilket saknas.
”Chefer och upptagna människor ska läsa informationen vilket gör det nödvändigt att skala
bort och korta ner delar.”
Arbetet har inte blivit komplicerat av PROJEKTIL eftersom modellen kan anpassas och
förenklas. Det upplevs mer som en fördel att det finns ett stort utbud då projekt har olika
behov, alltifrån tekniska leveranser tills mer kunskapsbaserade. PROJEKTIL följs så långt
som möjligt men alla delar tas inte med i projekten, i mindre projekt väljs ofta riskanalysen
bort. För IT projekt upplevs PROJEKTIL vara en bra modell. Ofta används PROJEKTIL flera
gånger i ett projekt eftersom det finns delprojekt inom ett huvudprojekt. PROJEKTIL upplevs
som för omfattande och kortades ner då chefer och upptagna människor ska läsa
informationen. Erfarna styrgrupper med VD och direktörer tycker att för många mallar
krånglar till arbetet och ber om mer avskalad information. Utbildningen skapar entusiasm
inför att använda mallar och att vara en perfekt projektledare men det kan det bli för krångligt
i arbetet och PROJEKTIL kan därför inte användas rakt av. Det uppfattas som en central
önskan att PROJEKTIL används men det finns en osäkerhet kring detta. Modellerna är en
trygghet i början då delar inte glöms men i ett senare skede krävs en flexibilitet.
Prioriteringsanpassningar av modellen sker kontinuerligt, det viktigaste är att projektet håller
tidsplanen, av denna anledning kan delar av PROJEKTIL tas bort eller justeras. Nya metoder
har införts, som olika kvalitetsmetoder och Agil metod(Bilaga 9). Även om andra metoder
används inom projekten justeras efter PROJEKTIL och trots att det är olika projektmetoder
fungerar de bra tillsammans.
22
Etablering av PROJEKTIL
”Via SLL IT är det lätt att komma igång”
Inom avdelningarna har få gått utbildningen, vissa arbetar till och med i andra modeller än
PROJEKTIL. Modellen har inte spridits inom avdelningen och ofta följs inte PROJEKTIL
eftersom det inte är något krav, eller så känner man inte till modellen. Om fler kände till den
och hade samma metodik och arbetsspråk skulle arbetet underlättas. SSL IT anses vara en
förespråkare och flitig användare av modellen, via dem sprids PROJEKTIL ut inom SLL.
Genom att ha deltagit i utbildningen och genom en bra kontakt med SLL IT blir det naturligt
att använda PROJEKTIL. Anledningen till det låga utbildningsdeltagandet är att ett fåtal har
förstått att SLL har ett centralt upphandlat kurspaket så för att få kunskap inom
projektmetodik krävs även att du tar eget initiativ. Av denna anledning har en del valt att delta
i andra utbildningar som inte är kopplade till PROJEKTIL.
4.3.3 Konsultföretaget Baseline Management
”Projektledning är hett inom management och det finns även en tydlig förändring av
organisationsform, det blir allt mer uppdragsstyrda och fragmentiserade organisationsformer
vilket i praktiken innebär att man arbetar mer i projekt.”
Beskrivning och syfte av utbildningen
Syftet med utbildningen Baseline Management(BM) levererar åt SLL är att de som börjar,
eller kommer att arbeta som projektledare ska kunna driva och planera ett projekt samt lära
sig metoder och att utöva ledarskap. Utbildningen syftar även till att sprida SLL:s
projektmodell PROJEKTIL. Utbildningarna gentemot SLL har hållits av sex personer och
materialet har varit likadant, dock har undervisningen skilt sig på grund av de olika
utbildarnas personligheter. BM går igenom generell projektkunskap för att höja
medvetenheten och kunskap för projektarbetsformen. PROJEKTIL:s olika faser och de
viktigaste dokumentmallarna berörs men kurserna tränger inte in på djupet i modellen.
Tanken med PROJEKTIL är att det är ett ramverk där detaljer kan fyllas i efter den egna
verkligheten. Under utbildningen framgår det att modellen kan justeras och
situationsanpassas. En annan viktig aspekt av utbildningen är dialogen mellan deltagarna, då
erfarenheter och idéer kan utbytas.
23
Uppfattning om PROJEKTIL
Många av deltagarna som kommer från SLL är osäkra gällande hur och varför PROJEKTIL
ska användas och de som deltar i utbildningen får upp ögonen för att det finns stöd.
Utbildningsdeltagarna är väldigt olika, alltifrån sjuksystrar till personer som arbetar med IT,
vilket påverkar mottagandet av utbildningen. De ute i verksamheten, till exempel sjuksystrar,
tar emot kunskapen mer som ett redskap de får kännedom om utan att reflektera mycket mer.
De inom IT däremot har åsikter och ifrågasätter, vilket kan upplevas som att de tar metodiken
mer på allvar. Anledningen till det är troligen att anställda på SLL IT är mer styrda av
modellen eftersom den tillhör deras vardag. Sannolikheten att PROJEKTIL tas emot och
anpassas ökar om utbildningsdeltagarna har starka åsikter. Oftast är IT avdelningen de mest
intresserade av att strukturera projekttänk och de blir då förespråkare ute i organisationerna.
Vissa verksamhetsområden har svårt att praktiskt använda PROJEKTIL på grund av
begränsningar i resurser, exempelvis begränsad tillgång till datorer.
Tillämpning av PROJEKTIL
”SLL har tagit till sig PROJEKTIL men de har inte insett hur mycket arbete som ligger i att
implementera kunskapen.”
Idag finns inte något tvingande krav eller tydliga direktiv på styrgruppsnivå att projekten ska
följa PROJEKTIL metodiken som skulle kunna minska risken att modellen inte används. Om
Vi arbete i projekt är det viktigt att projektgruppsmedlemmarna vet sina roller, om inte någon
tar sin roll, till exempel styrgruppen, brister lagspelet. Av denna anledning är det viktigt att
utbildningen genomförs på alla nivåer i organisationen, exempelvis på styrgruppsnivån. I
förhållande till hur viktigt SLL menar att metodiken är, är det konstigt att styrgrupperna inte
deltar. En annan orsak till varför styrgrupperna inte deltar kan vara att metodiken skulle
blottlägga brister i strukturen och synliggöra saker som bör åtgärdas. Att projektarbetet ofta
ska ske inom ramen för ordinarie verksamhet försvårar användningen av PROJEKTIL och
kunskapen. Det är viktigt att tid och resurser avsätts för att tillgodose möjligheten att kunna
tillämpa PROJEKTIL och höja kunskapen inom projektledning.
24
5. Analys
I kommande avsnitt analyseras det empiriska material utifrån den teoretiska analysmodellen.
Analysen utreder forskningsfrågan; Varför finns en implementeringsproblematik vid
införande av idén om projektledning inom Stockholms Läns Landstings centrala förvaltning?
5.1 En idé född utifrån ett behov av projektkunskap
Enligt vår analysmodell är den institutionella miljön en bakomliggande faktor till varför idéer
plockas in i organisationer (Rovik, 1998; Meyer and Rowan, 1977). En orsak kan vara att
organisationen upplever ett problem (Sahlin, 1996). För Stockholms Läns Landsting (SLL)
föddes intresset av att ta in idén om projektledning utifrån de problem de upplevde sig ha,
samt utifrån den ökade trenden att arbeta i projekt. Sedan år 2000 hade SLL uppmärksammat
en bristande medvetenheten och kompetens inom projektledning vilket påverkade
effektiviteten i projekten. Några av problemen var att projekt drevs utan direkt styrning där
starka projektledare arbetade efter en egen projektstruktur vilket resulterade i överskridna
tidsplaner och budgetar. För att underlätta arbetsprocessen och lösa effektivitetsproblemen
skapades projektverktyget PROJEKTIL. PROJEKTIL blev resultatet av framgångsrika idéer
(Sahlin 1996) som anpassades för att lösa de problem SLL stod inför. Organisationer imiterar
idéer om de känner sig osäkra och genom att anpassa sig till de institutionella krav som ställs
kan de återfå sin säkerhet (Sahlin, 1996). SLL, som är en offentlig verksamhet, har krav från
samhället att utföra sitt uppdrag på ett bra sätt, i och med att de projekt SLL arbetade med inte
var effektiva var de tvungna att förbättra projektverksamheten. Genom att ta in en idé om
projektarbete i verksamheten anpassade de sig till de institutionella krav som ställdes och
vann legitimitet från de anställda som upplevt den bristande effektiviteten.
5.2 Hur SLL översätter och redigerar idén projektledning
Analysmodellen visar att idén genomgår en översättning för att kunna tas emot av den
mottagande organisationen, i detta fall Stockholms Läns Landsting(SLL). Utifrån
Czarniawska och Joerges (1996) översättningsmodell kan SLL:s implementering av idén
följas. SLL valde att lösrycka dominerande modeller på marknaden som de ansåg var
framgångskoncept, SLL valde sedan att göra en egen tolkning av dessa. SLL upplevde att de
behövde en mer anpassad modell till verksamheten som kunde tillfredställa behovet av att
höja kompetensen inom projektledning. Resultatet av detta blev PROJEKTIL, en modell som
i enlighet med andra fasen ses som en paketering. Då PROJEKTIL ansågs mindre komplex än
de modeller som redan fanns på marknaden genom färre rubriker och projektdokument,
25
modellen beskrivs även som anpassningsbar till enskilda projekt behov. Medarbetar inom
SLL upplever att det är ett för stort antal mallar, av denna anledning hade paketeringen
troligen kunnat vara enklare. PROJEKTIL uppfattas som en unik modell men
igenkännbarheten inom organisationen är fragmentiserad och skiljer sig tydligt mellan
avdelningar och individer. I vissa situationer känner inte alla projektmedlemmar till modellen
vilket skulle kunna bero på att paketeringen inte är rätt anpassad. Inom SLL IT är modellen
igenkänd och paketeringen uppfattas som passande till deras arbete. När PROJEKTIL
mottogs inom SLL, den organisatoriska kontext modellen skulle befinna sig i, skedde
mottagningen. Det tidigare sättet att arbete, som präglades av otydlig struktur och styrning,
mötte nu en tydlig modell som skulle förändra och förbättra arbetet, vilket modellen upplevs
ha gjort. Eftersom modellen som nådde SLL var standardiserad bör den enligt teorin inte
lämna mycket utrymme för tolkning. Dock finns det en skild uppfattning om hur
standardiserad modellen verkligen är, då modellen situationsanpassas vid tillämpningen för att
passa projekten. I fjärde fasen av Czarniawska och Joerges (1996) översättningsmodell sker
omsättningen av modellen till handling, det vill säga när projekten använder sig av
PROJEKTIL. Användningen av modellen inom SLL IT är utbredd och medarbetarna upplever
det som självklart att de ska handla utifrån de mest kritiska beslutspunkterna och att metoden
inte är påtvingad. Flödena är dock väldigt rationella och följer oftast de arbetsrutiner som
utfördes innan modellen implementerades. Den avslutande översättningsfasen är
institutionaliseringen av idén, då PROJEKTIL funnits inom verksamheten sedan år 2000 har
användningen av modellen upprepats inom SLL IT och inom SLL IT kan den ses som
institutionaliserad. I andra delar av SLL har PROJEKTIL inte nått stadiet av att bli
institutionaliserad vilket är en del av implementeringsproblematiken.
För att idén om projektledning skulle kunna konkretiseras har den genomgått en redigering
som kom att blir PROJEKTIL. Utifrån de tre redigeringsreglerna; sammanhang, formulering
och logik (Sahlin, 1996) kan projekten och tillämpningen av PROJEKTIL inom SLL
sammanföras. Idén om projektledning kan uppfattas som generell och abstrakt, dess
sammanhang kan leda till att idén enklare kan bli anammad. Nästa steg är formuleringen av
idén, i SLL:s fall kom den att betecknas som PROJEKTIL. Inom SLL är det viktigt att
anpassa användningen av PROJEKTIL till det enskilda projektets behov. Det kan kräva att
PROJEKTIL:s formulering blir situationsanpassad genom att skapa ett enklare innehåll.
Exempelvis kan en projektgrupp bestå av projektmedlemmar från olika delar av
verksamheten. En sjuksysters projektkunskaper skiljer sig från en teknikers kunskaper på IT-
26
avdelning, vilket innebär att projektplanen måste formuleras på ett sätt så att alla har möjligt
att förstå den. Genom att anpassa PROJEKTIL till de enskilda projekten blir modellen mer
logisk och underlättar vid lösning av problem. Vet projektledaren redan vad projektet kommer
att resultera i innan arbetet satt igång kan modellen förenklas, antingen genom att hoppa över
initieringen i projektflödet, eller genom att plocka bort och förenkla dokumentmallar. Vid
större projekt följs dock modellen till fullo. Detta förklarar modellens behov av att formuleras
eftersom det då skapas en logik till hur den används. Faktorer som tid, storlek och budget har
även en avgörande roll i användning av varje del av PROJEKTIL och hur den anpassas.
UPPDRAGIL, en förenkling av ursprungsmodellen PROJEKTIL, är ett resultat av
redigeringsprocessen som PROJEKTIL utsatts för. Medarbetare upplevde ett behov av en
enklare modell för kortare projekt inom SLL. I flera av intervjuerna har även den nya
projektledningsmetodiken Agil metod nämnts. Ett arbetssätt som syftar till att jobba i ännu
kortare projekt som kan ses som delprojekt inom huvudprojektet. Många upplever det som ett
institutionell trend att arbeta Agilt vilket SLL behöver anpassa sig till för att skapa effektiva
projekt. För SLL har det inneburit ytterligare en redigeringsprocess av PROJEKTIL. I
kombination med PROJEKTIL ska det Agila arbetssättet kunna tillämpas. För att återkoppla
det till den teoretiska analysmodellen kan det ses som att PROJEKTIL tas ur sitt sammanhang
för att sedan formuleras och anpassas till den logik som krävs.
5.3 Baseline Management och SLL IT sprider idén
Den externa konsulten Baseline Management (BM) fick i uppdrag att leverera kurser som
syftade till att höja kompetensen inom projektledning och sprida PROJEKTIL. BM blev då en
bärare som enligt Czarniawska och Joerges (1996) översätter idéer till objekt och sprider dem
vidare i organisationen för att de ska tas emot och anpassas till SLL:s behov. Då BM hållit i
kurserna för SLL är de med och påverkar utformningen av idén, enligt Czarniawska och
Joerges (1996) kan detta påverka hur attraktiv idén uppfattas. Då BM inte går in djupare på
PROJEKTIL under kurserna kan det skapa uppfattningen om att PROJEKTIL inte är i fokus.
SLL upplever dock att BM är en bra bärare av idén och bör utnyttjas mer till att sprida och
etablera modellen. En bärare behöver inte nödvändigtvis vara ett specifikt yrke som konsulten
BM utan kan även vara en organisation (Czarniawska och Joerges, 1996). SLL IT som är ett
enskilt funktionsområde inom den centrala förvaltning kan ses som en organisation och har
tagit en framträdande roll som bärare av idén projektledning med dess verktyg PROJEKTIL.
Även om alla medarbetare inom SLL IT inte gått kurserna BM hållit, har modellen spridit sig
27
via de som deltagit. Oftast är en teknisk komponent delaktig i de projekt SLL arbetar i, vilket
involverar SLL IT. Med stöd och inspiration från personer inom SLL IT får andra områden
inom SLL då kunskap om tillämpningen av PROJEKTIL. Inom SLL IT arbetar man efter
PROJEKTIL men är väl införstådd med att den kan justeras efter behov, vilket görs. I och
med att de kan ses som en bärare kan det medföra att de bär vidare en redigerad idé.
Exempelvis är det aktuella diskussioner om Agil metod inom SLL IT vilket skulle kunna
innebära att de för dessa tankar vidare. Projektledare inom SLL IT har deltagit i
projektledarnätverket för att utbyta erfarenheter och diskutera relevanta ämnen, vilket lett till
att idén om projektledning och modellen spridits. SLL IT upplever att nätverket är ett bra
tillfälle höja kompetensen och få inspiration till hur de kan arbeta, genom nätverket kan nya
tankar föras in i idén om projektledning.
5.4 Resultatet av otydliga riktlinjer
Enligt teorin sker särkoppling om organisationen står inför de motsägelsefulla kraven av att
underkasta sig de institutionella kraven eller se till att de effektivaste idéerna endast är de som
tas in i organisationen. Det kan uppfattas som att SLL valde att ytligt sett anpassa sig till de
institutionella kraven. De vann legitimitet i att utforma PROJEKTIL då ett eget utformat
projektverktyg gav ett gott intryck utåt sett men även internt. Genom att ta in BM togs även
ett beslut att idén var prioriterad och skulle spridas inom SLL. Inom SLL är PROJEKTIL
tydligt utformad och finns tillgänglig men det är inte alltid den följs. Utåt sett genomförs
arbetet enligt modellen men i den dagliga verksamheten anpassas den, en särkoppling sker
mellan PROJEKTIL och verksamheten i projekten. En orsak till att modellen särkopplas kan
var skild struktur mellan olika avdelningar. Greenwood (2008) påpekar att särkoppling kan
vara relaterat till faktorer i den individuella organisationen, vilket då skulle kunna tillämpas
på särkoppling mellan olika avdelningar inom en organisation som SLL. Med 43000 anställda
och en verksamhet som sträcker sig över flera olika kompetensområden försvåras den
praktiska spridningen och användningen av PROJEKTIL vilket är en utbredd känsla inom
SLL. Även om deltagare har fått kännedom om modellens närvaro av olika bärare har vissa
inte möjlighet att tillämpa PROJEKTIL på grund av praktiska skäl som att de inte har tillgång
till datorer. Detta är dock inte ett problem inom den centrala förvaltningen, men då den
centrala förvaltningen ofta samarbetar med andra verksamheter kan det försvåra effektiv
användning av PROJEKTIL för dem.
28
Under särkoppling är det viktigt att det finns ett förtroende för organisationen vilket kan
vidhållas genom att undvika utvärdering och kontroll för att inte organisationen ska avslöjas
som falsk (Meyer och Rowan, 1977). SLL håller utvärderingen på en sådan nivå att endast de
involverade på ett högre plan får vetskap om den. De som är involverade i projekt har inte
någon insyn i hur PROJEKTIL utvärderas. Inom SLL tycks särkopplingen vara ett resultat av
att projektledare och medarbetar upplever sig sväva i en ovisshet på de krav som ställs på
dem, kraven kan tyckas motsägelsefulla när det i ena stund kommuniceras att PROJEKTIL
ska användas, och i andra att den är för omständlig och bör kortas ner. Även om särkoppling
inte alltid behövs ses som ett problem utan mer som en lösning (Brunsson och Olsen, 1993)
tycks fördelarna i den lösningen saknas. SLL får säkerligen extern legitimitet men frågan är
om särkopplingen är ett bra stöd för de anställda under de inkonsekventa normerna.
Medarbetare tycks uppleva en stor osäkerhet i vad som efterfrågas och gör en egen tolkning
av idén projektledning i avsaknad på tydliga riktlinjer. Avsaknaden av koordinerade mål
skulle kunna uppnås om det fanns ett närmre samarbete mellan projektledare och styrgrupp
och att dessa arbetade utifrån sin roll och sitt uppdrag.
6. Slutsatser
Syftet med studien var att undersöka och analysera hur idén om projektledning tagits emot,
använts och etablerats inom Stockholms Läns Landsting. Frågan vi inledningsvis ställde
lydde; Varför finns en implementeringsproblematik vid införande av idén om projektledning
inom Stockholms Läns Landstings centrala förvaltning? !edan besvaras studiens syfte och
frågeställning.
Forskning har inte lagt mycket fokus på hur idéer implementeras och materialiseras i en
organisation. Genom att använda institutionell teori om hur en idé tas in i en organisation och
teoretiska koncept för vad som kan ske med idén därefter, har denna studie visat hur en sådan
process sker. Utifrån analysen kan vi påvisa att anledningen till att det finns en
implementeringsproblematik grundar sig i ett antal orsaker. Trots den goda tanken och
välplanerade starten kan vi konstatera att tillämpning av idén projektledning och
användningen av projektverktyget PROJEKTIL är fragmentiserad.
Inom SLL finns en osäkerhet och förvirring gällande hur viktig, eller inte viktig PROJEKTIL
är vilket är avgörande för hur idén projektledning implementeras inom SLL:s centrala
förvaltning. Inom SLL IT är idén institutionaliserad men inom andra funktionsområden
29
saknas kännedom. De som går kurserna vill för egen del veta mer, men vilket mandat man har
och tron på hur väl metodiken kommer fungera i verksamheten är blandat. Det finns en
gemensam uppfattning om att PROJEKTIL har förbättrat SLL:s medvetenhet och kompetens
inom projektledning dock möter man svårigheter att konkretiserad exakt hur. Att SLL är en
stor organisation gör det svårt att nå ut med projektmodellen, vilket gör utbildningsforumet
till ett bra tillfälle att sprida idén om projektledning. Det saknas en uttalad vilja i
organisationen att använda metodiken, vilket leder till att kunskap lätt falnar, speciellt om
omgivningen påtalar att det är omfattande modell.
En svårighet är att paketering av PROJEKTIL anses alltför omfattande och förslagsvis skulle
kunnat vara enklare, alternativt att det en ny formulering av modellen utvecklas för att
anpassa den till den nuvarande miljön. Trots osäkerhet upplever BM att SLL uppskattar
projektarbetsformen då PROJEKTIL har blivit spridd inom landstinget trots att användandet
av PROJEKTIL är fragmentiserat dock upplever de en problematik att olika yrkesnivåer och
verksamheter inom SLL inte har samma grundläggande projektkunskaper. Implementeringen
av idén om projektledning påverkas av att den fragmentiserade kunskapen.
Idén om projektledning i form av PROJEKTIL har inte anammats rakt av, utan den anpassas
av de enskilda användarna utifrån deras specifika behov. Medarbetarna inom SLL upplever att
det är ett problem att arbetet genomförs utan gemensam struktur och styrning. Eftersom
anställda inom SLL inte tillämpar modellen på ett likvärdigt sätt då olika projekt kräver olika
behov kan implementeringen av idén försvåras. Översättning och vidare redigering av idén
skapar inte en enhetlig bild internt för hur de ska arbeta i projekt.
Implementeringsproblematiken kan även grunda sig i att verksamheter inom SLL har olika
förutsättningar, då en projektgrupp med skilda kunskaper har svårt att praktiskt arbeta i
enlighet med modellen. Svårigheter med att tillämpa och etablera modellen PROJEKTIL
uppstår även när nya institutionella krav som Agil metod kräver att modellen behöver
redigeras. Genom att PROJEKTIL kontinuerligt påverkas av nya idéer ges den inte tillräckligt
med tid att etablera sig. Bärarnas roll påverkar i sin tur implementeringen, SLL IT som
kommit att ha en förespråkande roll är av den uppfattningen att modellen kan justeras och
därför sprids även denna uppfattning vidare.
30
7. Begränsningar och förslag till vidare studier
Studien vi genomfört kan anses begränsad utifrån mängden insamlat empiriskt material. Ett
större antal respondenter hade ytterligare kunnat stärka vår analys och våra slutsatser. En
teoretisk eller empirisk generalisering med studiens empiriska underlag är troligen inte möjlig
men det är inte omöjligt att de slutsatser vi dragit kan appliceras på liknande idé
implementering. De mönster som visat sig kan troligen även gälla i andra organisationer och
det vore intressant att utforska detta djupare genom en mer omfattande empirisk studie.
Utifrån det intervjuunderlag vi utgått ifrån försökte vi få kunskap i hur mer specifika
redigeringar av modellen skett vilket hade varit bra för en mer konkret förståelse för hur idén
används. Dock upplevde vi att respondenterna inte hade tydlig uppfattning i vilka delar av
modellen de anpassat utan vi fick endast ett fåtal exempel. Detta kan ses som en begränsning
av hur väl vi kunnat beskriva användningen av idén.
Idag figurerar ett stort antal konsultföretag på marknaden och syftet med att involvera en
extern konsult handlar ofta om att höja effektiviteten genom att ta in nya idéer om hur arbetet
ska utföras eller organiseras. En mer detaljerad studie av hur organisationen och den externa
konsulten interagerar skulle stärka förståelsen för hur interaktionen mellan dessa ser ut.
Genom vidare studier av hur idéer tas in i organisationer kan mekanismerna som ligger
bakom implementeringsproblematiken synliggöras. Intressant vore djupare studier hur andra
landsting hanterat införandet av idén om projektledning, då vi under studien fått information
om att idén spridits vidare till andra landsting. Då studien fokuserat på en organisation inom
offentlig verksamhet vore det intressant att se hur ett privat företag hanterar införandet av en
idé och vad bakomliggande faktorer för en implementeringsproblematik skulle vara.
31
8. Källförteckning
Barley, S. R., och Kunda, G. (2001). Bringing Work Back In. Organization Science, 12(1), s.
76-95.
Baseline Management, 2010. Hämtat 28 november 2010 från
http://www.baselineman.se/web/page.aspx?pageid=238233
Brunsson, N. och Olsen, J.P. (1993). The reforming organization. Routledge, London.
Bryman, A. och Bell, E. (2007). Business research methods. 2. ed. Oxford: Oxford University
Press
Czarniawska, B. och Joerges, B. (1996) ”Travels of Ideas”, i Czarniawska, B. och Sevón, G.
red, Translating Organizational Change, de Gruyter, Berlin, s. 13-48
Czarniawska, B. och Sevón, G. (1996) ”Introduction”, i Czarniawska, B. och Sevón, G. red,
Translating Organizational Change, de Gruyter, Berlin, s. 1-12
Erlingsdóttir, G. (1999) Förförande idéer – kvalitetssäkring i hälso- och sjukvården. Diss.
Lund: Univ.
Engwall, M., Steinthórsson, R.S. och Söderholm, A. (2003) “Temporary Organizing-A
Viking Approach to Project Management Research” i Czarniawska, B. och Sevón, G. red,
The !orthern Lights- organization theory in Scandinavia. s.111-130
Greenwood, R. (red.) (2008). The SAGE handbook of organizational institutionalism.
London: SAGE
George, E., Chattopadhyay, P., Sitkin, S.och Barden, J. (2006). “Cognitive underpinnings of
institutional persistence and change: a framing perspective”. Academy of Management
Review, 31(2), 347-365.
32
Heimer, C. A. (1999) Competing institutions: Law, medicine, and family in neonatal intensive
care. Law and Society Review 33. S. 17-66.
Informator, 2010. Hämtat 4 december 2010 från
http://www.informator.se/projektkunskap.aspx
Latour, B. (1986) “The Powers of associations” i Law, red, Power, Action, Belief, Routledge
and Kegan Paul, London, s 264-280.
Morris, T., och Lancaster, Z. (2006). Translating Management Ideas. Organization Studies
(01708406), 27(2), 207-233.
Meyer, J. W. och Rowan, B., (1997). ”Institutionalized Organizations- Formal Structure as
Myth and Ceremony”, American Journal of Sociology, Vol 83, No 2, s 340-363
Projektmodell, PROJEKTIL (2009) Stockholms Läns Landsting.
Røvik, K-A. (1998).”Translation of popular Management Ideas: Towards a Theory”, Paper
presenterat vid the Scancor Conference ”Samples of the furure”, Stanford, Cal., 20-11 Sept.
Røvik, K-A. (2000). Moderna organisationer: trender inom organisationstänkandet vid
millennieskiftet. 1. uppl. Malmö: Liber
Røvik, K-A. (2002). “The secrets of winners: management ideas that flow” I Sahlin, K. och
Engwall, L., red, The expansion of management knowledge: carriers, flows and sources.
Stanford, Calif: Stanford Univ. Press s. 113-144
Ruef, M. och Scott, W. (1998). “A Multidimensional Model of Organizational Legitimacy:
Hospital Survival in Changing Institutional Environments”, Administrative Science Quarterly,
43(4), s. 877-904.
Saunders, M. Lewis, P. och Thornhill, A. (2009). Research methods for business students. 5.
ed. Harlow: Financial Times Prentice Hall
33
Sahlin, K. (1996) “Imitating by Editing Success: The Construction of Organization Field”, i
Czarniawska B. och Sevón G. red, Translating Organisational Change, de Gruyter, Berlin, s.
69-92
Sahlin, K. och Engwall, L. (red.) (2002). The expansion of management knowledge: carriers,
flows and sources. Stanford, Calif: Stanford Univ. Press s. 113-144
Sahlin, K. och Sevón, G. (2003). “Imitation and Identification as Performatives” i Sahlin, K.
och Engwall, L. red, The expansion of management knowledge: carriers, flows and sources.
Stanford, Calif: Stanford Univ. Press s. 249-265
Stockholms Läns Landsting, 2010. Hämtat 28 november 2010 från
http://www.sll.se/sll/templates/NormalPage.aspx?id=50127
Stockholms Läns Landsting, 2010. Hämtat 4 december 2010 från
http://www.sll.se/sll/templates/NormalPage.aspx?id=1417
Sevón, G. (1996) ”Organizational Imitation in Identity Transformation” i Czarniawska, B. och
Sevón, G. red, Translating Organzational Change, de Gruyter, Berlin, s. 49-67
Trost, J. (2005) Kvalitativa Intervjuer. Lund: Studentlittertur AB
Tonnquist, B.(2010) Agila projekt- utan ramar går man vilse. Computer Sweden
Tonnquist, B. (2008) Projektledning. Bonnier AB
Uppdragsmodellen, UPPDRAGIL (2009), Stockholms Läns Landsting
34
Bilagor
1. Intervjuförberedande brev till utbildningsdeltagare
Hej,
Här kommer kort information angående intervjun som kommer att genomföras. Vi vill inleda
med att tacka dig för du ställer upp på en intervju för vår uppsats.
Som utgångspunkt i vår studie har vi den projektutbildning du deltagit i. Numer har det blivit
ett standardiserar arbetssätt att organisera arbete i projekt. Projekt startas för att lösa uppgifter
och problem av olika storlek och slag. Konsekvensen blir att vi idag lever i vad som kan
upplevas som ett ”projektifierat samhälle” där tidsbegränsade organisationer representerar en
stor andel av arbetet som genomförs. Baseline Management som håller i projektutbildningar
upplever att implementeringen av utbildningen inte alltid sker alternativt inte sker fullt ut
vilket de upplever vara ett problem. Med vår studie kommer vi undersöka om detta stämmer
eller om det är så att projektutbildningen anpassats till den organisationen som väljer att gå
utbildningen.
Vi räknar med att intervjun kommer ta ca 1 h och för att inte riskera att vi går miste om viktig
information i dina svar skulle vi gärna vilja spela in intervjun. Vi hoppas även att det går bra
om vi vid behov återkommer via e-post eller telefon för att ställa kompletterande frågor.
Inför intervjun skulle det underlätta om du reflekterar och förbereder dig på frågor kring
projektutbildningen du deltagit i. Vi är intresserade av hur du uppfattar att ert arbeta påverkats
av utbildningen och om du upplever någon förändring samt problematik kring utbildningen.
Vi är även intresserade av möjligheten att få tillgång till eventuell dokumentation kring
projektutbildningen, till exempel materialet ni fick under utbildningen och bearbetat material
ni idag använder.
Med vänliga hälsningar,
Viktoria Widén och Clara Tonnquist
35
2. Intervjuförberedande brev till beställare
Hej,
Här kommer kort information angående intervjun som kommer att genomföras. Vi vill
inleda med att tacka dig för du ställer upp på en intervju för vår uppsats.
Som utgångspunkt i vår studie har vi den projektutbildning du beställt. Numer har det
blivit ett standardiserar arbetssätt att organisera arbete i projekt. Projekt startas för att lösa
uppgifter och problem av olika storlek och slag. Konsekvensen blir att vi idag lever i vad
som kan upplevas som ett ”projektifierat samhälle” där tidsbegränsade organisationer
representerar en stor andel av arbetet som genomförs. Baseline Management som håller i
projektutbildningar upplever att implementeringen av utbildningen inte alltid sker
alternativt inte sker fullt ut vilket de upplever vara ett problem. Med vår studie kommer vi
undersöka om detta stämmer eller om det är så att projektutbildningen anpassats till den
organisationen som väljer att gå utbildningen.
Vi räknar med att intervjun kommer ta ca 1 h och för att inte riskera att vi går miste om
viktig information i dina svar skulle vi gärna vilja spela in intervjun. Vi hoppas även att
det går bra om vi vid behov återkommer via e-post eller telefon för att ställa
kompletterande frågor.
Inför intervjun skulle det underlätta om du reflekterar och förbereder dig på frågor kring
projektutbildningen du beställt. Vi är intresserade av hur du uppfattar att ert arbeta
påverkats av utbildningen och om du upplever någon förändring samt problematik kring
utbildningen. Vi är även intresserade av möjligheten att få tillgång till eventuell
dokumentation kring projektutbildningen, till exempel materialet ni fick under
utbildningen och bearbetat material ni idag använder.
Med vänliga hälsningar,
Viktoria Widén och Clara Tonnquist
36
3. Intervjuförberedande brev till utbildare
Hej,
Här kommer kort information angående intervjun som kommer att genomföras. Vi vill inleda
med att tacka dig för du ställer upp på en intervju för vår uppsats.
Som utgångspunkt i vår studie har vi den projektutbildning du hållit i. Numer har det blivit ett
standardiserar arbetssätt att organisera arbete i projekt. Projekt startas för att lösa uppgifter
och problem av olika storlek och slag. Konsekvensen blir att vi idag lever i vad som kan
upplevas som ett ”projektifierat samhälle” där tidsbegränsade organisationer representerar en
stor andel av arbetet som genomförs. Baseline Management som håller i projektutbildningar
upplever att implementeringen av utbildningen inte alltid sker alternativt inte sker fullt ut
vilket de upplever vara ett problem. Med vår studie kommer vi undersöka om detta stämmer
eller om det är så att projektutbildningen anpassats till den organisationen som väljer att gå
utbildningen.
Vi räknar med att intervjun kommer ta ca 1 h och för att inte riskera att vi går miste om viktig
information i dina svar skulle vi gärna vilja spela in intervjun. Vi hoppas även att det går bra
om vi vid behov återkommer via e-post eller telefon för att ställa kompletterande frågor.
Med vänliga hälsningar,
Viktoria Widén och Clara Tonnquist
37
4. Intervjuunderlag till kursdeltagare
Inled med en presentation om oss och vår uppsats.
Fråga om respondenten vill vara anonym i uppsatsen och om det går bra att vi spelar in
samtalet.
1. Beskriv din roll på företag X?
a. Hur länge har du arbetat där?
b. Haft olika roller?
2. Har du erfarenhet av att arbeta i projekt innan du började inom denna verksamhet?
3. Har du gått någon tidigare utbildning inom projektledning?
a. Om ja, skiljde den sig något?
4. Arbetar ni aktivt med projekt i företaget?
a. Innan/efter utbildningen?
b. Korta/långa?
c. Flera parallellt?
5. Vad var anledningen till att företaget skickade er på utbildning?
a. Följt upp av de som beställt?
6. Skulle du säga att Basline´s utbildning påverkar ditt dagliga arbete?
a. Om ja, beskriv utförligt hur ni arbetar idag och hur det skiljer sig från tidigare?
b. Om nej, vad upplever du att det beror på?
7. Vad var dina förväntningar på utbildningen?(leda till..)
a. Infriades förväntningarna, om inte – varför?
b. Beskriv det negativa alternativt positiva?
8. Beskriv vad du upplevde att du fick ut av utbildningen?
9. Kan du beskriva hur ni rent konkret har använt de kunskaper ni fått i utbildningen?
10. Är handlingarna anpassade in i verksamheten eller kopierad rakt av från utbildningen?
11. Vem fattade beslut om de aktiviteterna och åtgärderna?
12. Om inget eller bara vissa delar av utbildningen används, varför?
13. Upplever du att fler från verksamheten behöver gå utbildningen?
14. Hur många deltagare från företaget gick utbildningen?
a. I sådana fall vilka och varför dem?
15. Om du skulle göra en uppfattning, hur stor del av verksamheten arbetar i projektform?
16. Har du något att tillägga som du upplever att vi inte tagit upp?
Avslutar intervjun med att tacka och fråga om de vill ha en färdig uppsatskopia skickat till sig.
38
5. Intervjuunderlag till beställare
Inled med en presentation om oss och vår uppsats. Fråga om respondenten vill vara anonym i
uppsatsen och om det går bra att vi spelar in samtalet.
1. Beskriv din roll på företag X?
a. Hur länge har du arbetat där?
b. Haft olika roller?
17. Har du erfarenhet av att arbeta i projekt innan du började inom denna verksamhet?
18. Deltog du själv i utbildningen?
a. Om inte, varför?
19. Har du gått någon tidigare utbildning inom projektledning?
a. Om ja, skiljde den sig något?
20. Arbetar ni aktivt med projekt i företaget?
a. Innan/efter utbildningen?
21. Vad var anledningen till att du valde att beställa denna utbildning?
b. Har det skett en uppföljning?
22. Skulle du säga att Baseline Managements utbildning påverkar det dagliga arbetet?
a. Om ja, beskriv utförligt hur ni arbetar idag och hur det skiljer sig från tidigare?
b. Om nej, vad upplever du att det beror på?
23. Vad var dina förväntningar på utbildningen?(leda till..)
c. Infriades förväntningarna, om inte – varför?
d. Beskriv det negativa alternativt positiva?
24. Beskriv vad du upplevde att verksamheten fick ut av utbildningen?
25. Kan du beskriva hur ni rent konkret har använt de kunskaper ni fått i utbildningen?
26. Är handlingarna anpassade in i verksamheten eller kopierad rakt av från utbildningen?
27. Vem fattade beslut om de aktiviteterna och åtgärderna?
28. Om inget eller bara vissa delar av utbildningen används, varför?
29. Upplever du att fler från verksamheten behöver gå utbildningen?
30. Hur många deltagare från företaget gick utbildningen?
a. I sådana fall vilka och varför dem?
31. Om du skulle göra en uppfattning, hur stor del av verksamheten arbetar i projektform?
32. Har du något att tillägga som du upplever att vi inte tagit upp?
Avslutar intervjun med att tacka och fråga om de vill ha en färdig uppsatskopia skickat till sig.
39
6. Intervjuunderlag till projektutbildare
Inled med en presentation om oss och vår uppsats.
Fråga om respondenten vill vara anonym i uppsatsen och om det går bra att vi spelar in
samtalet.
1. Berätta om din yrkesmässiga bakgrund och din roll idag?
2. Hur kommer det sig att du arbetar med projektutbildningar?
a. Hur länge?
3. Hur ser du att intresset för att arbeta i projekt har utvecklats sedan 1980-talet?
4. Vad är syftet med projektutbildningen?
5. Beskriv utbildningen i korta drag som hölls mot företag X:
a. Vad var fokus?
6. Vad upplever du är anledningen till att företag X beställde utbildningen?
7. Upplever du att det fanns ett behov hos företag X att beställa denna utbildning?
a. Om ja, varför?
8. Hur upplever du att organisationen tog emot er utbildning?
9. Anpassade ni utbildningen mot organisationen?
a. Hur och varför?
10. Om inte ni anpassade utbildningen, upplever ni att organisationen anpassade den själv
för deras arbetsrutiner?
11. Vad tror du är anledningen till att vissa företag lyckas mer eller mindre med att
implementera projektmetodiken och projektarbetsformen?
a. Vad gällde i denna organisation?
12. Har du något att tillägga som du upplever att vi inte tagit upp?
Avslutar intervjun med att tacka och fråga om de vill ha en färdig uppsatskopia skickat till sig.
40
7. Intervjuunderlag till leverantör
Inled med en presentation om oss och vår uppsats.
Fråga om respondenten vill vara anonym i uppsatsen och om det går bra att vi spelar in
samtalet.
1. Berätta om din yrkesmässiga bakgrund och din roll idag?
2. Hur ser du att intresset för att arbeta i projekt har utvecklats sedan 1980-talet?
3. Hur kom Informator i kontakt med SLL?
4. Vad upplever du är Informators styrkor?
5. Beskriv er och Baseline Managements roll i denna upphandling?
6. Tog Informator del av utformningen av kurserna?
7. Vad är syftet med att SLL vill ha dessa kurser?
8. Beskriv utbildningen i korta drag som hölls mot företag X:
a. Vad var fokus?
9. Upplever du att det fanns ett behov hos företag X att beställa denna utbildning?
a. Om ja, varför?
10. Hur upplever du att organisationen tog emot er utbildning?
11. Har en uppföljning skett?
12. Vilka går kurserna?
13. Vad tror du är anledningen till att vissa företag lyckas mer eller mindre med att
implementera projektmetodiken och projektarbetsformen?
a. Vad gällde i denna organisation?
14. Upplever du att det skett en förändring inom SLL under åren projektledningskurserna
har hållits?
a. Om ja, på vilket sätt?
15. Har du något att tillägga som du upplever att vi inte tagit upp?
Avslutar intervjun med att tacka och fråga om de vill ha en färdig uppsatskopia skickat till sig.
41
8. Stockholms Läns Landstings uppdragsmodell UPPDRAGIL
9. PROJEKTIL i kombination med Agila metoder
Figur: Agila tidsbestämda cykler i genomförandefasen av projektmodellen PROJEKTiL.
BP0 BP2 BP4 (Uppdragsstart) (Slutleverans)
Initiering Genomförande
Beslutsdokument Förstudie Idébeskrivning Annat dokument
Uppdragsdirektiv Ev. uppföljnings- rapporter
Slutrapport
SLL-v
erk
sam
het