måndag den 15 mars 20102
Taktiskt Inköp NRK 2010
Svante Axelsson Mobil: 070-623 64 59
E-mail: [email protected]
Hittills• Allmänt om Inköp och dess plats och påverkan
• Operativt Inköp
1. Orderhantering
2. Leverantörskontakter
3. Reklamationshantering
4. Leverantörsstatistik
• Taktiskt Inköp
1. Behovet – Specifikation, volymer
2. Marknaden – funktion, utveckling & påverkan
3. Avtalsslutande – förhandling & avtalsanvändning
Kvar – Taktiskt Inköp
• Leverantörer – bedömning och samverkan
• Juridik (Avtals och Köprätt)
• Samverkan med Operativt och Strategiskt inköp (Organisation)
• Risk och CSR
Schemaöversikt Taktiskt INKÖP • 02-mar Taktiskt Inköp - omfattning och relation till Strategiskt
- start eget företag
• 04-mar Förhandling
• 05-mar Affären; Leverantörsmarknaden Eget Ftg vision, A-plan och beskrivning , RFI, RFQ, Förfrågan
• 11-mar Marknad & Pris TCO, TT-TTM-TTC
• 12-mar Leverantörsval & Avtalsanvändning
• 18-mar Leverantörs - utvärdering & -utveckling
• 19-mar Samverkan - organisation
• 25-mar Risk & CSR
• 26-mar Avtals & Köprätt
• 15-apr Repetition och frågor
• 16-apr Work Shop på Eget Företag
Kvar från de senaste två dagarna
• Några aspekter till på
• PRIS
• If you pay peanuts -
7
• If you pay peanuts -
• You get monkeys
8
9
Pris utanför den perfekta marknaden.
• Kostnadsbaserad prissättning:
• Värdebaserad prissättning
Produkt Kostnad Pris Värde Kund
Kund Värde Pris Kostnad Produkt
10
Vad styr en köpares priskänslighet?
(enligt marknadsföringsteorin)
• Percieved substitutes effect.
• Unique value effect.
• Switching cost effect.
• Difficult comparison effect.
• Price-quality effect.
• Expenditure effect.
• End-benefit effect.
• Shared-cost effect.
• Fairness effect.
• Inventory effect.
…eller vad påverkar upplevt värde?
11
Percieved substitutes effect.
• Uppfattat värde av produkt relativt uppfattad ersättningsprodukt.
• Ju mer ersättningsprodukts pris skiljer sig från aktuell produkt desto högre priskänslighet.
• Nyckelordet är ” Percieved ” , ” Uppfattat ”.
12
Unique value effect.
• Unikt värde.
• Köpare är mindre och mindre priskänslig ju mer en unik egenskap ger en differentierad produkt.
• Köpare måste uppfatta differentiering och övertygas om dess värde.
13
Switching cost effect.
• Priskänslighet minskar om kostnaden för att byta leverantör är stor.
• Både produkt och relation.
• Kan slå tillbaka om förändring tar bort kostnad för att byta leverantör.
14
Difficult comparison effect.
• Ofta svårt att avgöra en produkts egenskap innan köp.
• T ex huvudvärkstabletter.
• Livsmedel i olika förpackningar.• Undviks med jämförelsepriser.
• En köpare är mindre priskänslig om det är svårt att identifiera alternativ.
• Spela ut leverantör mot leverantör sker endast om det är enkelt att jämföra produkters egenskaper.
15
Price-quality effect.
• Högt pris signalerar kvalitet.
– Produkter som påverkar image.
– Exklusiva produkter.
• T ex Rolls Royce, Rolex
• American Express Gold Card kostar 50% till 200% mer än motsvarade kort hos konkurrent.
• En uppfattad högre kvalitet pga. högt pris minskar priskänslighet.
16
End-benefit effect.
• Ju mer priskänslig köparen av slutprodukten är ju mer priskänslig blir köparen av del-komponenten.
17
Expenditure effect.
• En större utgift (i pengar eller som del av omsättning) ger större priskänslighet.
• Det är inte värt att utvärdera alternativ om kostnaden för utvärdering är högre än utgiften.
18
Shared-cost effect.
• Priskänslighet minskar om någon annan står för/delar kostnaden.
• T ex resa i business kontra tourist class.
19
Fairness effect.
• Köpare är mer priskänsliga om produktens pris är utanför vad som uppfattas rättvist eller resonabelt.
• Men vad är rättvist? => Subjektivt!
20
Inventory effect.
• Priskänslighet ökar om en produkt är lagringsbar.
• T ex rea på tomater på burk ger större effekt än rea på färska tomater.
21
Slutsatser om säljarens pris och tips till inköpare.
• Priset ”sätts” redan före produktutveckling.
• Det är mycket viktigt för inköparen att känna till leverantörens prissättningsmetod.
• Leverantören måste ha en stor kunskap om ditt företags marknad för att utröna pris (kundvärde).
• Ställer motsvarande krav på inköparen.
• Värdebaserad prissättning fungerar i båda riktningarna.
• Vid kostnadsanalys krävs grundläggande kunskaper om leverantör, produkt och egna processer.
22
Standardmetod för att definiera värde
1. Besluta vilken data som ska samlas in
2. Besluta vilka datakällor som ska användas
3. Besluta datainsamlingsmetod
4. Sammanställ databehov, källor och metod
5. Upprätta mallar för datainsamling
6. Genomför datainsamling
7. Validera och uppdatera data
8. Sammanställ datainsamlingen
9. Om det motiveras av den insamlade datan, justera projektets mål och omfattning
Görs i
projektmöte
Görs
enskilt
Föreslås av
projektgruppen,
beslutas av
styrgruppen
23
Mer om prissättning?
Läs”The strategy and tactics of pricing”.
Thomas T. Nagle & Reed K. HoldenISBN 0-13-669-060-2
Kvar från de senaste två dagarna
• Några aspekter till på
• Lev val
25
Checklista leverabler från Steg 4: Välj leverantörer för offertförfrågan
Om RFI/markandsundersökning genomförs:
Specifikationer och urvalskriterier är definierade
RFI är framtagen, utskickad, returnerad
RFI är utvärderad enligt urvalskriterier
Beslut om leverantörer för offertförfrågan är taget tillsammans med Sakägare
Om RFI/marknadsundersökning inte genomförs:
Beslut om leverantörer för offertförfrågan är taget tillsammans med Sakägare
6.
Levera
ntörsv
al och
avtal
4.
Välj
levera
ntörer
för
offertf
örfråg
an
3.
Bestä
m
Inköp
sstrat
egi
1.
Projekt
-
mobilis
ering
2.
Defini
era
värde
och
omfat
tning
7.
Operat
ionell
imple
menter
ing
5.
Beslut
a
specifi
kation
er och
urvals
kriteri
er
26
Val av leverantör sker i flera steg och i olika skeden.
Exempel från Saab Aerospace –
Val av system leverantör
Avgöra
Produkt
spec
Lev.
val
Skriva
kontrakt
Steg 5 i upphandlingsprocessen
måndag den 15 mars 2010
27
Avtalsutkast
Utvärderings
modellSpecifikation
Prismodell
Steg 6 i upphandlingsprocessenRFQ
måndag den 15 mars 2010
28
Avtalsutkast
Utvärderings
modellSpecifikation
Prismodell
Följebrev
29
Leverantörs relationer
Low
High
High LowControl need
Fle
xib
ility
ne
ed
Full
Ownership
Partical
Ownership
Joint
development
Retainer
Long-term
contract
Call
Option
Short-term
Contract
Kvar från de senaste två dagarna
• Några aspekter till på
• Lev marknadsundersökning
31
Why purchasing market
research?• Continuing technological developments: Should a company develop
new technologies itself or buy them?
• Supply market dynamics: International supply and demand are constantly changing due to changes in business cycles, mergers and acquisitions etc..
• Changes in European economies: Changes in international labour costs and productivity may lead to different sourcing patterns by large companies.
• Monetary developments: High inflation in some countries, large governmental budget deficits, rapidly changing currency exchange rates may require action from buyers
32
Purchasing market research:
definitionFearon (1976) defines purchasing market research as:
Systematic gathering, classifying and analyzing data considering all relevant factors that influence the
procurement of goods and services for the purpose of meeting present and future company
requirements in such a way that they contribute to an optimal return.
33
How to structure market
research
1. Determine objectives
What exactly is the problem to be solved? What information is desired?
How accurate does the information have to be?
2. Cost-benefits analysis
What will be the costs of the research? How many hours are required?
3. Feasibility study
What information is already available? The next step is only taken when
the required information is unavailable in the form of publications or statistics.
34
How to structure market
research4. Design of research plan
Specific action is sometimes needed to obtain information, e.g. auditing a supplier. A detailed project plan is needed to prepare for research.
5. Execution of research activitiesIn this stage it is important to follow the project plan prepared earlier.
6. Preparing research report and evaluationWhen the research is finished a report has to be prepared- this has to contain the assignment, as well as the obtained results.
35
Subjects of purchasing market
researchFearon (1976) distinguishes 3 areas of investigation:
• Materials, goods and services: aims at realizing savings or at reducing purchasing related costs
• Suppliers: is concerned with obtaining specific information with regard to the supplier’s financial performance, capabilities, management, processes,systems.
• Systems and procedures: a good purchasing information system is of great importance. ICT offers great possibilities but it has to be guided on the basis of buyer’s needs.
36
Subjects of purchasing market
research
Another distinction:
• Macro-economic research: refers to the general economic environment and focuses on factors that can influence the future balance between supply and demand.
• Meso-economic research: focuses on specific sectors of industry.
• Micro-economic research: focuses on assessing strengths and
weaknesses of individual suppliers and products.
37
Purchasing market research and
information technology
Companies are discovering the many ways in which ICT may supporttheir purchasing operations and strategies. Some examples:
• Company’s like Grasso, manufacturer of industrial cooling and heating equipment and part of a large German group with business units around the world, have installed a purchasing intranet within three months enabling exchange of product, supplier and contract information
• Data suppliers like Yellow Pages, ABC have now available through their websites vast supplier bases covering supplier addresses in all major EC countries enabling buyers to conduct market surveys in short time.
• Sony uses its Purchasing website to attract new suppliers for certain commodities.
• Companies like FedEx, DHL, UPS provide linkages through the Internet which enable companies to keep track of their deliveries.
38
Introduction of purchasing market
researchFearon 1976 mentions 3 methods of establishing purchasing market
research:
1. Create a staff department
Locate all purchasing market research activities in a separate department or section. Advantage: research can be allocated to specialist researcher.
2. Market research conducted by the buyer
Advantages: research only done on issues which buyers consider relevant and this enlarges their involvement Disadvantages: buyer’s lack of time to do the research systematically and the lack of knowledge of market research techniques.
3. Work with research teams
Compromise solution: ad hoc research teams consisting of buyers and researchers.
Kvar från de senaste två dagarna
• Några aspekter till på T
• TCO
• TTT
• TTM
• TTC
40
Total Cost of Ownership- TCO
• Summan av alla kostnader i samband med ett inköp.
• Fokuserar på de stora kostnadselementen.
• Svårighet att fånga tillräcklig detaljeringsgrad för att få grepp om hela kostnadsmassan.
41
Total Cost of Ownership - TCOEasy to
identify.
More
difficult to
identify and
relate to unit
of purchase.
Price
Transport
cost
ToP
Duties &
premiums
Planning
Purchasin
g
Internal
Q-control
Wharehousing
Lead-time
Defective
material
Factory
Yield
Field
Failures
Service General
administration
42
Total Cost of Ownership - TCO
• Intressant mätetal är:
Produktens kostnadsindex = (Inköpspris + Kvalitetskostnader) / Inköpspris
43
Mer TTT
Low
High
High LowControl need
Fle
xib
ility
ne
ed
Full
Ownership
Partical
Ownership
Joint
development
Retainer
Long-term
contract
Call
Option
Short-term
Contract
44
Mer TTT – leverantörsrelation.
Låg Hög
Hög Enkla förbindelser
Stabilitet ger
möjlighet till
rutinisering. Låg
närhet ger
handlingsfrihet att
byta till motpart
Komplexa
förbindelser.
Effektivisering av
förbindelsen sker
genom anpassningar
som binder samman
aktörerna
Låg Effektivitet genom
prispressarstrategi –
skulle förhindras av
stabilitet och närhet.
Ingen sannolik
kombination.
NärhetS
tab
ilite
t
45
TTM – Time To Market.
• Fysisk design fastställs.
• Kring leverantörer väljs och kontrakteras (”off the shelf” lösningar).
• Eventuell second source till huvudleverantör(er) tas in.
• ”Kapacitetsäkring”.
• Material och informationsflöden sätts upp.
• Operativa inköpare involveras.
46
Mer TTM
• Varför en andra leverantör?– Undvika beroende:
• Ger trygghet i försörjning.
• Bibehållen handlingsfrihet.
• Prispress mot leverantör.
Single sourcing vs multiple sourcing.• Andra fördelar och nackdelar?
47
TTC – Time To Customer
• COST.– Pris, flexibilitet och ledtid.
– Kapitalbindning.
– Minimera administration.
• Underhålla och styra kapacitet.
• Nya leverantörer troligtvis endast på standard komponenter.
• Förvaltning och förädling (rationalisering) av flöden.
• Fokus på avvikelser
• Hantera ”End of life” / utfasning.
Leverantörsbedömning
• Ekonomisk bedömning
• Kvalitetsbedömning (Pdf)
• Riskbedömning, alla aspekter
• Kostnadsnivåbedömning
• Kostnadsutvecklingsbedömning
• Betydelse som kund
• Prioritering som kund
• Teknisk kompetens
• Annan kompetens48
49
Teknik för kostnadsanalys- cost management -
• Ej tillgång till leverantörens kostnadsbild:
– Reverse price analysis eller should cost analysis.
– Skapa en kostnadsberäkningsmodell.
– Utmaningen är att hitta referensvärden.
Inköpspris
Varuomkostnader
Direkta lagerhållningskostnader
Direkta hanteringskostnader
AO, Administrationsomkostnader
FO, Försäljningsomkostnader
Vinstmarginal
Varu-
kostnad
Själv-
kostnad
Försäljnings-
pris.
Inköpspris
Varuomkostnader
Direkta lagerhållningskostnader
Direkta hanteringskostnader
AO, Administrationsomkostnader
FO, Försäljningsomkostnader
Vinstmarginal
Varu-
kostnad
Själv-
kostnad
Försäljnings-
pris.
50
Godkännande datum
Godkänd inköpschef:
Godkänd kval.chef:
Företagets namn
Org.nr.
Adress
Kontaktpersoner
Klassificering av
leverantören:
Utfärdare: Namn
Datum för bedömning
Planerad tidpunkt för
ombedömning
Bedömningsgrund Värde, antal etc Inköparens kommentar Betyg (ug, g, vg, mvg)
Företagsfakta
Produkter
Antal anställda
Ägare
Grundades År
Bolagsform AB/HB/KB/EF
Ekonomi:
Årsomsättning SEK
Soliditet SEK
Likviditet SEK
Räntabilitet %
vinstmarginal %
Bankförbindelser Bank
Exportandel %
Byggnader
Produktionslokaler m2
Kontorslokaler m2
Förrådslokaler m2
Arbetsmiljö
Ordning och reda
Investeringsplaner
Maskiner/utrustning
Ändamålsenlighet
Kondition
Hanteringsutr.
Datastöd
Paketeringsutr.
Pallhantering
Material-och pro- duktionsstyrning
Beredningsverks.
Tillverkningsplan.
Materialstyrning
Tillv.styrning
Förrådsstyrning
Aktuella ledtider
Kontroll, matning Kontrollorganisation
Provningsutrustning
kalibreringssystem
kontrollverksamhet
Personal: Kompetens och erfarenhet
Utbildning, träning
Personalomsättn.
Anställningstid
Frånvaruprocent
Kvalitetssystem: Kvalitetssyst + mål
Kvalitetsmanual
Koppling till std
Ovr. kvalitets- dokumentation
Do kumentstyrning
Tidigare externa revisioner
Kvalitetsstyrning vid orderbehandling: Inköp
Konstruktion + utv.
Beredning
Tillverkning
Särskilda aktiviteter Kontraktsgenomgång
Feleffektanalys,FMEA
Statistisk process- styrning
Slutkontroll
Spårbarhet
Övrigt
Leveranssäkerhet: Leveransuppföljn.
Leveranstider
Avropsorder/prognos
Leveransservice
Priser:
Kalkylmetoder
Prisnivå
Vår beställningsvolym SEK/år
Leverantörsbedömning Fr EFFSO TOOLS
Leverantörssamarbete
Analyser
• En förutsättning för ett gott utvecklingsarbete är analyser. Vad avser leverantörernas situation brukar medlen huvudsakligen vara de klassiska verktygen leverantörsbedömningoch leverantörsvärdering. Vad avser analysen av den egna organisationen kan frågan vändas och göras till en leverantörsenkät.
Kostnadsreduktion
"Leverantören förbinder sig att deltaga i egna, såväl som gemensamma, aktiviteter, möten, utredningar, prover mm för att reducera kostnader genom konstruktionsändringar, ändringar i leveransomfattning, sökande av billigare leverantörer eller produktion i länder med lägre kostnader. Leverantören skall bära sina egna kostnader för dessa aktiviteter. Kostnadsreduktionerna skall leda att priset reduceras med 75% av kostnadsreduktionen."
Andra åtgärder/aktiviteter
• Optimering av ledtider
• Optimering av lagerhållning
• Förbättring av kvalitet
• Optimering av rättidighet
Åtgärderna
De allra flesta åtgärder består i någon form av beslut, antingen hos någon av parterna eller gemensamma. För stora ramavtalsleverantörer brukar parterna hålla regelbundna, protokollförda leverantörsuppföljningsmöten. I dessa möten fattas partsgemensamma beslut, beslut som inte kan fattas i möte antecknas som åtgärdspunkter med bäste före datum. Inköparen för protokoll vid uppföljningsmötena. I vissa fall blir mötena omförhandlingar av priser, villkor etc. I extrema fall kan det bli fråga mer aggressiva åtgärder såsom fakturering av leveransviten, skadeståndskrav eller hävning.
Leverantörsutveckling
Utveckla inom befintligt område
Utveckla för andra behov
Leverantörsutveckling
• Sid 8 ff i ”Inköp är roligt”
58
Leverantörsutveckling
”en aktivitet som en köpare vidtar för att förbättra en leverantörs prestation eller förmåga att möta köparens leveransbehov på kort och lång sikt.”
Leverantörsutveckling
• Lösa problem
1. Kostnad
2. Service
3. Leveransprecision
4. Kvalité, etc.
60
Leverantörsutveckling
• Möta utmaningar inför nya krav
1. Kostnad
2. Service
3. Leveransprecision
4. Kvalité, etc.
61
Leverantörsutveckling
• Skapa ny konkurrans på marknaden
1. Befintliga leverantörer på nya teknikområden
2. Befintliga leverantörer på nya produktområden
3. Befintliga leverantörer på nya marknader
62
Handfield har i sin bok Relationship Management beskrivit på följande sätt:
• traditionalisterna som
• reaktiva leverantörsutvecklare
Och
• modernisterna som
• strategiska leverantörsutvecklare
Vad är leverantörsutveckling?
• 3.3 Vilka är drivkrafterna bakom leverantörssamarbete?
• 3.3.1 Konkurrensfördelar
• 3.3.2 Optimala processer
• 3.3.3 Stabilitet i flödet
• 3.3.4 Långsiktiga relationer
• 3.3.5 Kontinuerlig förändring
Hur bedrivs leverantörsutveckling?
• 3.4.1 Reaktiv och proaktiv leverantörsutveckling
• 3.4.2 Från beordring till medverkan
• 3.4.3 Utbildning
• 3.4.4 Gemensam problemlösning
• 3.4.5 Certifiering
• 3.4.6 Gemensam produktutveckling
• 3.4.7 Fadderprogram
Vad kan utökad leverantörssamverkan ha en inverkan på?
• 3.5.1 Kunskap och kompetens
• 3.5.2 Arbetsmiljö
• 3.5.3 Motivation och engagemang
• 3.5.4 Förtroende och samarbete
• 3.5.5 Motstånd
• 3.5.6 Kvalitet
• 3.5.7 Processer
• 3.5.8 Leveranser
• 3.5.9 Kostnader
Motiv bakom leverantörsutveckling• 5.1.1 Ingen konkurrenskraft utan
konkurrenskraftiga leverantörer
• 5.1.2 Konkurrenskraft genom optimala processer
• 5.1.3 Optimala processer genom kontinuerlig förändring
• 5.1.4 Stabilitet i flödet är ett måste
• 5.1.5 Långsiktiga relationer ger stabilitet i flödet
• 5.1.6 Hur hänger motiven ihop?
68
Pris/kostnads styrning i förhållande till Kralics matris
Commodities (High value, Low risk):
•Strategy:
•Leverage preferred suppliers
•Critical factors:
•Reduce cost of materials
•Metrics:
•Price change improvement to market index
Critical products (High value, High risk):
•Strategy:
•Supplier partnership
•Critical factors:
•High costs when cost/quality problem
occurs
•Metrics:
•Target price acheived.
•Unit price cost reduction
•Joint cost savings.
Generics (Low value, Low risk):
•Strategy:
•Standardize / Consolidate
•Critical factors:
•Reduce cost of acquisition.
•Metrics:
•Total delivered cost reduction
•Percentage of goods sold improvement.
Unique Products (Low value, High risk):
•Strategy:
•Preferred suppliers
•Critical factors:
•High costs when cost/quality problem
occurs.
•Metrics:
•Unit price cost reduction – actual prices for
same items.
•Target price achieved. ”Should cost”
69
Strategisk kostnadsstyrning-Supply Chain Strategic Cost Management -
Tier 2
Supplier
Single-company
Focused cost-reduction
initiatives
CustomerEnterpris
e
Tier 1
SupplierCustomer
Strategic cost management
focus throughout
the supply chain
Källa: ”Purchasing and Supply Chain Management” Monczka, Trent & Handfield
70
Strategisk kostnadsstyrning- Single-Company focus -
Källa: ”Purchasing and Supply Chain Management” Monczka, Trent & Handfield
Value engineering Value analysis Commodity
strategies
Process
improvement
Cost modeling
Single-company focus
•Initiate new product
development process.
•Achieve target
pricing and other
performance targets.
•Should-be cost
determination.
•Design/specification
elimination/changes
•Negotiations.
•Volume leveraging.
•Supplier swithing/threat
•Supply-base structuring.
•Longer-term agreements
•Globalization
•Outsourcing
•Supplier ”partnering” •Elimination of
none-value-added
activities.
71
Källa: ”Purchasing and Supply Chain Management” Monczka, Trent & Handfield
Value engineering/
analysis
On-site supplier
development
Cross-enterprice
cost improvement
Joint brainstroming
for cost improvement
Supplier suggestion
programs
Supply chain
redesign
Cross enterprise focus
Strategisk kostnadsstyrning- Supply chain cross-enterprise focus -
•Initiate new
product
development
process.
•Achieve target
pricing and other
performance
targets.
•Team-based
•Cross-enterprise
•Process to
accomplish supplier
continuous
improvement.•Joint effort
•Costs identified.
•Cost driver
determined.
•Strategies to
improve.
•Execution.
•Results review.
•List of value-added
projects established
and executed.
•Cost suggestions.
•Alternative designs.
•Alternative material.
•Reducing number
of levels.
•Supplier
consortiums.
Exempel på kostnadsbesparingar:
• Långtidsprisavtal
• Årliga avtalade prisreduktioner, s.k. ’learning curve’
• Betalningsvillkor 60, 90 dagar etc
• Finslipning av ansvarsbestämmelser versus pris
• Konstruktionsförenklingar
• Processförbättringar
• Alternativa material
• Nya teknologier
• Emballage
• Produktviktsreduktion
• Materialinnehåll/materialutnyttjande
• Kassationsminskning
• Lager- eller ledtidsreduktion
• Konsignationslager
• Leverantörsstyrt lager
• Komplexitetsminskning
• Förbättrade underleverantörer
• Optimering av tillverkningslokalisering
• Optimering av av valideringskrav
• Fraktkostnader
• Multipel ’sourcing’
• Volymeffektivisering
• Tullreduktioner
• Internationell logistik
• Garantianspråksreduktioner
• Verktygsbesparingar
73
BTs verktygslåda för att nå 4% real kostnadsreduktion varje år• Kostnadsreduceringsförslag från leverantör.
• Flerårsavtal. (årlig prisreduktion förbestäms)
• Volymtillväxt.
• Inköpssamordning.
• Leverantörsbyte.
• Värde analys.
• Pris/specifikationsjämförelse.
• Leverantörsstrukturering (aktivitetsanalys).
• Inköpssamordning med underleverantörer.
• Prisförhandling.
Praktisk Leverantörsutveckling
• Processkartläggning
• Reducera antalet Processteg
• Samordna/ta bort
• Flytta t/fr lev/köpare
måndag den 15 mars 201075
Vad är en aktivitet?
Tillv. Tillv.Pack.TranpPackn
Leverantör Kund
Analys av ett led – en lev & kund relation.
måndag den 15 mars 201076
Vad är en aktivitet? nedbrytning ett steg
Tillv. Tillv.Packn.TranpPackn
Leverantör Kund
Steg 1 Steg 4Steg 3Steg 2 Steg 4 Steg 7Steg 6Steg 5
måndag den 15 mars 201077
Vad är en aktivitet -nedbrytning ett steg (2)
Tillv. Tillv.Packn.TranpPackn
Leverantör Kund
Steg 1 Steg 4Steg 3Steg 2 Steg 4 Steg 7Steg 6Steg 5
CHECKLISTA - FÖRSLAG TILL KOSTNADSBESPARINGAR
• Åtgärd
• Implementationstid
• Engångskostnad för implementation
• Kostnadsbesparing
• Prisreduktion
• Status (F, B, I, A, K)
F = Förslag, B= Beslutad, I= Implementation pågår, A= Avslag, K= Klar, införd och pris justerat.
måndag den 15 mars 2010
Leverantörsutveckling 1
Syftet med ett leverantörsutvecklingsprogram
är att skapa ett, i relationen, formellt ramverk
som möjliggör ett strukturerat arbetssätt att
driva de aktuella ämnena/parameter som,
baserat på nuläge och framtida önskat läge, är
viktiga för företagets framgång och lönsamhet.
måndag den 15 mars 2010
Leverantörsutveckling 2
Genom ett program skapas en process som kräver
och möjliggör:
Definition av och överenskommelse om målbild i
samarbetet med leverantören.
Kontinuerlig förbättring genom klargörande av de
actions som måste genomföras av parterna.
En tätare kommunikation som i sin tur leder till ett
tätare samarbete.
Objektiv värdering av leverantören (och kundens)
prestation.
Objektiva mätningar med målbild möjliggör
feedback till leverantör rörande dess position
relativt konkurrenter.
Leverantörsutveckling
• För att lösa ett problem/utmaning
1. Kostnadsläge
2. Kvalitetsnivå
3. Administration
4. Etc.
• För att ”öka lönsamheten”
1. Hitta nya lösningar
2. Teknisk utveckling
3. Förenklingar
4. Etc.
Leverantörsutveckling
• Baseras på
1. Leverantörsstatistik (1 – 3 års mätresultat)
2. Marknadsinformation
3. Kvalitetsnivå
4. Administration
5. Etc.
Tidsplan - exempel
Orderläggning
Konstruktion
Konstruktionsgranskning
Prototyptillverkning
Validering
Serieproduktion
Efterkontroll
Skeppning
Transport
Godsmottagning
Tidsaxel
Paretoanalys av tidsplanen
Ord
erlä
ggnin
g
Konstru
ktio
n
Konstru
ktio
nsgra
nsknin
g
Pro
toty
ptillv
erk
nin
g
Valid
erin
g
Serie
pro
duktio
n
Efte
rkontro
ll
Skeppnin
g
Tra
nsport
Godsm
otta
gnin
g
Ledning Coacher
(chefer)
Förbättringsgruppen
Insats
Eff
ek
tS
tor
PICK-chart – exemplifierade aktiviteter
Liten
Möjligt
Utmana
Stor
Avstå
Genomför
Lit
en
Orderläggning
Konstruktion
Konstruktionsgranskning
Prototyptillverkning
Validering
Serieproduktion Efterkontroll
Skeppning
Transport
Godsmottagning
Strategi för inköpsutveckling
86
Strategi för inköp på kort och lång siktM
ål o
ch
KP
I
Logistik IT
Su
pp
ly S
trate
gie
r
Personal
Nuläge 2011 2012 Långsiktiga mål
Pro
cess
oc
h r
uti
ne
r
AvtalLev. marknad
WantedÖnskad
positionpositionEtablera
Implementera
. Undersökningsmodell för reducering av bundet kapital och stärkt leverantörssamverkan - en studie
genomförd på ABB Xinhui & ABB Cewe-Control• M1-uppsats, Lunds universitet/Teknisk logistik Författare :Sanna Melin; Therese
Råvik; [2009]
• Sammanfattning : Detta examensarbete har genomförts på ABB Cewe-Control i Västerås där en undersökningsmodell för reducering av bundet kapital och stärkt leverantörssamverkan har tagits fram för användning av leverantörsutvecklare på avdelningen planering och material. Examensarbetets syfte är tvådelat och består dels av utvecklingen av modellen samt identifiering av förbättringsförslag genom tillämpning av modellen i en befintlig leverantörsrelation.
Sparat
Supplier markets
•Analysis
• Local vs Global
• Regulated vs Free
• Competitive
• Shortage or surplus
•Porters 5 Forces
•Make use of vs Interfere
• Present suppliers andpotential suppliers
• Create new suppliers
• Develop capablesuppliers into new fields
• (Supplier development)
måndag den 15 mars 2010
General consideration.
• Item category (jmf sju typfall).• Unique features for each category.
• Current and projected level of business.• For the product/service to be purchased,
• ”One off” or continuing requirement.
• Item unique or in general use.
• Are we buying the item or have we bought it before.• Experiences, in performance, price, etc.
• Do cost justify multiple source.
• Experts within own organisation to be consulted
• Within which time scale is the item required.
måndag den 15 mars 2010www.logistikprogrammet.org
Strategic consideration, 3.
• Does the supply source offer any possibilities for:– Joint product development.
– Counter trade.
• What relationship has the supplier with our competitors?
• What risk factors attach to the purchase? Is the product:
• High profit impact / high supply risk
• Low profit impact / high supply risk
• High profit impact / low supply risk.
• Low profit impact / low supply risk.
måndag den 15 mars 2010www.logistikprogrammet.org
Supplier factors
• Historik
• Företagsprofil.
• Företagsledning.
• Affärsstrategi.
• Ekonomisk ställning.
• Projekt/Program.
• Leveransprecision
• Personal.
Kompetens
Lokaler, lokalisering.
Kapacitet.
Utveckling
Produktivitet.
Miljö
Kvalitetssystem.
IT mognad.
Effectiveness/Cumulativesavings
Purchasingcoordination
Transactionalorientation
Commercialorientation
Internalintegration
Externalintegration
Value chainintegration
FUNCTIONAL FOCUS CROSS FUNCTIONAL FOCUS
DECENTRALISED CENTER-LED
Time
Purchasing and Supply development
Source: A van Weele, Purchasing and Supply Management 2002
Effectiveness/Cumulativesavings
Purchasingcoordination
Transactionalorientation
Commercialorientation
Internalintegration
Externalintegration
Value chainintegration
FUNCTIONAL FOCUS CROSS FUNCTIONAL FOCUS
DECENTRALISED CENTER-LED
TimePublicutilities
Pharma
Financialservices
Food &beverages
Telecom
Consumerelectronics
Automotive
Retailers
Focus
Activities
Dilemmas
•Serve the Factory
•Clerial•Orderprocessing
•Initial purchasing•Control ofpurchasing expenditure
•Reduce cost
•Commercial•Tendering•Negotiating•Approvedsuppliers list
•Supplier basemanagement
•Savings thoughsynergy
•Commercial•Contracting•Globalsourcing
•Contractmanagement
•Ethics
•Total cost ofownership
•Cross functionalbuying teams
•Systemsintegration
•Vendor rating•Performancebased contracts
•Communicationand informationinfrastructure
•Supply chainoptimization
•Outsourcing•EDI/Internet•E-commmerce•Cost models
•Social resistance
•Total CustomerSatisfaction
•Customer drivenactivities
•Contract manufacturing•Supplier development•Global supplier network
•Internationlaization•HRM
Source: A van Weele, Purchasing and Supply Management 2002
Purchasing and Supply development
95
Towards leveraged purchasing strategies
Stages
1. In sourcing / outsourcing. Decide what activities to handle inside and outside the company
2. Develop commodity strategies. Develop a clear and detailed picture of the purchasing spend and a commodity strategy.
3. Establish and leverage world class supply base management. Supply base management relates to how many suppliers will be dealt with for a certain commodity, what conditions the best in class supplier should meet and how suppliers are selected
4. Develop and manage supplier relationship Suppliers are grouped into distinctive categories. E.g. commercial suppliers, preferred suppliers, supplier partners.
96
Towards leveraged purchasing strategies
97
Exempel på Varugruppspositionering inom Marknadsföring och försäljninghårdvara
Video och
Foto
Internet
Lobbying,
opinions-
bildning
Översättningar
Mediabyråer
Annonsplats
(tidskrifter, tv,
radio, Internet)
Marknadsunder-
sökningar
Informations-
tjänster
Tryckeri-
tjänster
Presentartiklar
inkl kläder
Monter-
design
Monter-
byggnation
Transport &
logistik
Monter-
material
Va
rugru
ppen
s p
åve
rkan
på
fö
reta
ge
t
Varugruppens konkurrens
Hög
Låg
LågHög
Kreativa
byråer
Event
management
inkl Catering
Sponsring
Konsolidera
Utmana
Utvärdera
Samla upp
VARUGRUPPSPOSITIONERING OCH GRUPPERING
Hyra av
monteryta &
lokal
Skyltar
6.
Levera
ntörsv
al och
avtal
4.
Välj
levera
ntörer
för
offertf
örfråg
an
3.
Bestä
m
Inköp
sstrat
egi
1.
Projekt
-
mobilis
ering
2.
Defini
era
värde
och
omfat
tning
7.
Operat
ionell
imple
menter
ing
5.
Beslut
a
specifi
kation
er och
urvals
kriteri
er
98
1000 Professional services
2000 Information Technology
3000 Marketing & Administration
4000 Human Resources
5000 Infrastructure & Facilities
1100 Business Consulting
1200 Corporate insurance
1300 Financial services
1400 Legal services
1500 Market data services
1600 Other
2100 IT Services
2200 Banking equioment
2300 Hardware
2400 Network and telecom
2500 Software
2600 Other
3100 Advertising
3200 Market research
3300 Office Products
3400 Paper products
3500 Printing
3600 Profiled products
3700 Promotion services
3800 Credit cards
3900 Other
4100 Business travel
4200 Company cars
4300 Education and training services
4400 HR services
4500 Recriutment
4600 Temporary staff
4700 Other
5100 Facility Maintenance
5200 Floriculture
5300 Furniture
5400 Lease and rental
5500 Postal
5600 Security
5700 Transportation
5800 Utilities
5900 Other
Procurement Categories Indirect material – Sourcing strategies.
99
Positioneringen v.s Cox modell
Non-
critical
Products
Leverag
e
Products
Bottleneck
Products
Strategic
Products
Partner
-ship
Koncern-
partners
Leverantör
partnersStrategiska
leverantörer
Icke-strategiska
leverantörer
JV
partner
100
Inköpsstrategin baseras på en analys av varugruppens påverkan på
bolaget och på leverantörsmarknadens konkurrens
Marknadskonkurrens:
•Konkurrens mellan leverantörerna
•Leverantörernas styrka mot sina leverantörer
•Förekomst av Substitut
•Inträdesbarriärer
•Egna begränsningar
•företeg(et)s förhandlingsstyrka
Varugruppens påverkan
på Företaget:
•Inköpsvärde
•Påverkan på slutkund
•Konkurrenspåverkande
kunskap/teknologi
•Påverkan vid
brist/störningar
Hävstång
Låg
Hög
Låg
Hög
Strategisk
FlaskhalsIcke-kritisk
VARUGRUPPSPOSITIONERING: INTRODUKTION
6.
Levera
ntörsv
al och
avtal
4.
Välj
levera
ntörer
för
offertf
örfråg
an
3.
Bestä
m
Inköp
sstrat
egi
1.
Projekt
-
mobilis
ering
2.
Defini
era
värde
och
omfat
tning
7.
Operat
ionell
imple
menter
ing
5.
Beslut
a
specifi
kation
er och
urvals
kriteri
er
101
Exempel på inköpsstrategi inom Marknadsföring och försäljning.För gruppen “Konsolidera” är målet att använda företeg(et)s samlade
förhandlingstyrka för att uppnå bästa möjliga villkor
• Konsolidera volym inom och mellan affärsenheter
– Med hänsyn taget till behov av geografisk närhet samt kostnader för leverantörsbyte, sträva efter att konsolidera volymer mot ett fåtal leverantörer inom varje undervarugrupp
– Ta beslut om slutlig fördelning av volymer mellan leverantörer först efter att priser och villkor inkommit och analyserats
• Upprätta gemensamma urvalskriterier
– Innan offertsvar inkommer, upprätta gemensamma urvalskriterier. Detta för att säkerställa objektiv värdering och för att minska risken för särbehandling till fördel för affärsenheters nuvarande leverantörer
• Agera som ”ett företeg(et)” gentemot leverantörsmarknaden
– Utse en person per leverantör som har ansvar för kommersiella spörsmål och för uppföljning av villkor, priser, prestanda och avtalstrohet
STRATEGI FÖR GRUPPEN ”KONSOLIDERA”
Tryckeritjänster
12,7
Monterbyggnation 7,9
Event management 5,9
inkl catering
Video & Foto 4,2
Presentartiklar
inkl kläder 3,3
Transport & Logistik 1,6
Montermaterial 0,3
Monterdesign 0,2
Totalt 36,2
Undervarugrupper Strategi
6.
Levera
ntörsv
al och
avtal
4.
Välj
levera
ntörer
för
offertf
örfråg
an
3.
Bestä
m
Inköp
sstrat
egi
1.
Projekt
-
mobilis
ering
2.
Defini
era
värde
och
omfat
tning
7.
Operat
ionell
imple
menter
ing
5.
Beslut
a
specifi
kation
er och
urvals
kriteri
er
102
Exempel på analys av en leverantörsmarknad”Leverantörsmarkanden har en relativt hög grad av konkurrens men manövreringsutrymmet begränsas delvis av interna begränsningar”
Faktor Status för varugruppen Värdering
av
konkurrens
Konkurrens
Rivalitet mellan leveranörsföretagen
Hög grad av konkurrens med låg grad av
differentiering av produkterna ◕Leverantörer
Leverantörernas förhandlings-styrka
mot sina leverantörer
Möbel och Kontorsmateriel Leverantörer
relativt starka mot sina underleverantörer
Litteratur leverantörer svaga mot förläggare.
◑
Nyetablering
Inträdesbarrrärer till marknaden
Kontorsmateriel: låga inträdesbarriärer
Litteratur:låga inträdesbarriärer
Möbler: Höga inträdesbarriärer
◑
Begränsningar
Egna begränsningar, statliga
begränsningar, begränsningar från
kunder
Delvis intern begränsning på möbler i form
av installerad bas ◕
Företagets förhandlingstyrka
Relativ storlek, värde som
referenskund
Högt värde som referenskund.
Med många anställda i Sverige, stort värde på
nationell marknad vilket ger tyngd mot
nationellt organiserade försäljningsorg.
◕
Administrativa
produkter har en
leverantörs-
marknad med
relativt hög grad
av konkurrens
ANALYS AV KONKURRENS PÅ LEVERANTÖRSMARKNAD
6.
Levera
ntörsv
al och
avtal
4.
Välj
levera
ntörer
för
offertf
örfråg
an
3.
Bestä
m
Inköp
sstrat
egi
1.
Projekt-
mobilis
ering
2.
Defini
era
värde
och
omfat
tning
7.
Operat
ionell
implem
enterin
g
5.
Beslut
a
specifi
kation
er och
urvals
kriterie
r
103
Exempel på analys av en varugrupps påverkan på företeg(et)”Förutom varugruppens inköpsvärde har varugruppen liten påverkan på företeg(et)”
Faktor Status för
varugruppen
Påverk
an
Inköpsvärde
Varugruppen utgör en väsentlig
del av företagets totala inköp
Ca 88 MSEK av totalt
3800 ◑
Påverkan på slutkund
Varugruppen har stor påverkan på
slutkundens upplevda värde av
produkten/tjänsten
Leverantörsvalet har
liten/ingen påverkan på
slutkund○
Kunskap/teknologi
Varugruppen innehåller kunskap
eller teknologi som har väsentlig
påverkan på företagets
konkurrenskraft
Leverantörsvalet har
liten/ingen påverkan på
företagets konkurrenskraft◔
Brist/störningar
Skulle brist eller andra
leveransstörningar påverka
företaget väsentligt negativt
Brist eller
leveransstörningar har liten
påverkan ◔
Varugruppen har liten
påverkan på företeg(et)
ANALYS AV VARUGRUPPENS PÅVERKAN PÅ företeg(et)
6.
Levera
ntörsv
al och
avtal
4.
Välj
levera
ntörer
för
offertf
örfråg
an
3.
Bestä
m
Inköp
sstrat
egi
1.
Projekt-
mobilis
ering
2.
Defini
era
värde
och
omfat
tning
7.
Operat
ionell
implem
enterin
g
5.
Beslut
a
specifi
kation
er och
urvals
kriterie
r
104
Exempel på sammanställning av förhandlingsresultat på kontorsmaterielSamtliga alternativ innebär en avsevärd sänkning av nuvarande prisnivå. Alla önskade nivåer på andra mål nås utom betalnings villkor och returkostnad där vi når min nivå
för avslut
Resultat mot övrigt satta förhandlingsmål
• Alla önskade nivåer nås utom
– Betalningsvilkor där vi når min nivå för avslut på 30DN
– Kundservice, samtliga returer på leverantörens bekostnad. Här når vi till att leverantören står för returer där han själv orsakat felet
17,1-17,7
14,4213,21 12,68 12,68
11,44 11,05
Projekt-
mål
24%31% 34% 40% 42%34%
MSEK/år
19,07
Nuvarande
avtal
7-10%
SLUTBUD
6.
Levera
ntörsv
al och
avtal
4.
Välj
levera
ntörer
för
offertf
örfråg
an
3.
Bestä
m
Inköp
sstrat
egi
1.
Projekt-
mobilis
ering
2.
Defini
era
värde
och
omfat
tning
7.
Operat
ionell
implem
enterin
g
5.
Beslut
a
specifi
kation
er och
urvals
kriterie
r
105
NPC Bedömning Kontorsmateriel: XXXX
Note: Scores given range from 1-5, where 5 is the highest. Full score in all categories gives a score of 100.
Source: IBX Procurement team Analysis
General
non-price
evaluation
Criteria
NPC
Leverans-precision 25%
25%
20%
10%
10%
X 5
X 5
X 4
X 2
X 2
• Leverans precision min nivå 98 procent fås från leverantör
•Full leverans, restnoteringar
•Reklamationshantering
• En leverantör skall kunna hantera hela företeg(et) sortimentet inkl
kundspecifika artiklar
•Både tillverkning och även standard produkter hos andra
leverantörer
•Förmåga att tillhanda hålla ett brett kvalitets
sortiment(Från orginal till egna märken)
•Möjlighet att hantera olika fakturerings rutiner
•Möjlighet att hantera olika godsmärkning per kund
nummer
25
25
20
10
8
Logistik
Sortiment
Flexibilitet
Kundservice
Kundsupport
Förmåga att kunna leverera till alla företeg(et) enheter
(geografiskt och försörjningsmodell)
Kostnadseffektiv leverans rutin
Led tid
Möjlighet att leverera på 48 timmar som
standard
Hantera snabb ordrar inom 24 timmar
•Utsedd kundansvarig för hela företeg(et)
Total poäng 98
Urvalskriterier Vikt321 4 5
BedömningFaktor PoängBedömningsgrunder
Skall krav –Vilja och förmåga att lägga in katalog sortiment i inköpsverktyget
–Iso certifieringar 9000, 14000
–Lämnande av referenser
–Min nivå på D&B Rating A:
6.
Levera
ntörsv
al och
avtal
4.
Välj
levera
ntörer
för
offertf
örfråg
an
3.
Bestä
m
Inköp
sstrat
egi
1.
Projekt-
mobilis
ering
2.
Defini
era
värde
och
omfat
tning
7.
Operat
ionell
implem
enterin
g
5.
Beslut
a
specifi
kation
er och
urvals
kriterie
r
Referenser 10% Leveransprecision, Logistiklösningar, Ledtider och
Sortiment
X 2 10
106
Leverantörer för offertförfåganUndervarugrupp Tillverkare
Förläggare
Återförsäljare
Distributör
Avvikelser mot D&B rating A
Kontorsmateriel
19,5 Msek
•Aa
•Bb
•Cc
•Ff
•dd
•Inga negativa avvikelser
•AEG ingen info
Möbler
16,8 Msek
•Yy
•Uu
•Ii
•Oo
•pp
•Inga negativa avvikelser
Tidskrifter
3,1 Msek
Böcker
1,4 Msek
•Kk
•Ll
•Öö
•ää
kk rating B
•Ää
•ää Rating B
•Beslut vi genomför förhandlingen och genomför
ytterligare ekonomisk analys vid behov
6.
Levera
ntörsv
al och
avtal
4.
Välj
levera
ntörer
för
offertf
örfråg
an
3.
Bestä
m
Inköp
sstrat
egi
1.
Projekt-
mobilis
ering
2.
Defini
era
värde
och
omfat
tning
7.
Operat
ionell
implem
enterin
g
5.
Beslut
a
specifi
kation
er och
urvals
kriterie
r
107
Tack för idag