onsdag den 10 mars 20102

Taktiskt inköp

Svante Axelsson Mobil: 070-623 64 59

E-mail: svante.axelsson@effso.com

onsdag den 10 mars 2010www.logistikprogrammet.org

Agenda 11 & 12 mars

• Vad kan ni redan?

• Marknad – Repetition

• Pris & Kostnad

1. Prisbildning

2. Produktlivscykel

3. TTT, TTM, TTC

• Lite om avtal

Repetition

onsdag den 10 mars 20104

Vad har vi lärt hittills• Vad är Inköp?

• Hur definieras Inköp?

• Hur påverkar Inköp organisationens resultat?

• Vad är Operativt Inköp?

• Vilka processer finns tillgängliga?

• Mätning och mål

• Leverantörsmätning

• Behovsanalys

• Marknaden

6

Kraljic’s purchasing matrix as a basis for choice of strategy

Leverage items(Competitive

procurement)

Strategic items(Partnership)

Standard items(System agreement +

e-business solution)

Bottleneck items(Reliable supply +

search

alternative)

High

Low

Financial

impact

HighLow Supply risk

Source: van Weele, Purchasing and Supply

Chain Management, 2002

Inköps övergripande roller

A van Weele

• Cost(Kostnadsminskning)

• Value (Kundvärdeskapande)

• Risk

(Riskhantering)

Björn Axelsson

• Rationaliseringsroll (Kostnadsminskning)

• Utvecklingsroll (Kundvärdeskapande)

• Strukturroll

(Påverka leverantörsmarknaden)

Cost of purchased goods

Cost for salary

Other costs

Revenue

TotalCost of sold products

Net income before depreciation

Interest-Income

Net profit after depreciation Profit

margin

ROI

RevenueDepreciation

Receivables

Revenue

CashFixed assets

Current assets

Capital employed

Store + GIP

Capital Turn over

+

+

+

+

+ +

-

-

x

CEO/CFO – Map DuPont model

onsdag den 10 mars 2010

Taktiskt inköpares vardag

Marknadsbevakning. (förmedla internt)

Utmana specifikationer

Offertförfrågan /-utvärdering.

Leverantörsbedömning

Kontraktsförhandling / -skrivning

Leverantörsutvärdering.

Leverantörsutveckling. (verksamhetsutveckling)

10

Taktiskt inköpares vardag

Upphandling

• Offertförfrågan /-utvärdering.

• Kontraktsförhandling / -skrivning

• Leverantörsutvärdering.

Marknadsbevakning. (förmedla internt).

• Leverantörsutvärdering.

Varugruppsstrategier.

Supplier Relationship Management (SRM)

• Leverantörsutveckling. (verksamhetsutveckling)

Agreementprocess

Needs analysis process

Marketanalysisprocess

Supplyprocess

Payment &Follow-upprocess

Generic Purchasing process

Supplier Market “as is”

Informationmeans

Supplier

evaluation

DevelopSuppliermarket

Navigate in the global market:

- Google

- Open door for information

- Fairs, exhibitions, invitation on home page

- Advertising

- Catalogues

- Supplier catalogues

- Colleges in purchasing

Supplier Marketanalysis

Supplier

evaluation

DevelopSuppliermarket

Agreement Process covers:

- Request for information

- Prequalification of suppliers (optional)

- Dialogue with suppliers and Negotiations

- Set up and Decision re Supplier(s)

- Conditions

- Supply plan

- Quality assurance process

- Documentation requirement

RFI &

Pre- Q

RFQOfferEvaluation

Supplier

choiceNegotiation Agreement

Agreementprocess

Agreementprocess

Needs analysis process

Marketanalysisprocess

Supplyprocess

Payment &Follow-upprocess

Generic Purchasing processvsStrategic, Tactic and Operative procurement

Strategic

Tactic Operative

Taktiskt inköp effektuerar den strategiskt utstakade vägen

genom att välja produkter och leverantörer och lägga upp

logistiska flöden. Taktiskt inköp kan vara såväl centraliserat

som decentraliserat, men oftast centraliserat. Följande

ansvar brukar ligga inom taktiskt inköp:

• Omförhandling/tecknande av ramavtal på årsbasis

• Program för konstruktionsförbättringar eller standardisering

• Leverantörsutvärdering med syfte att förbättra

leveranskvaliteten

• Program för minskning av leverantörsbasen

• Program för leverantörsutveckling

Taktiskt Inköp

• Disciplinen taktiskt inköp omfattar arbetet med att effektuera organisationens inköpsstrategier och optimera anskaffningslösningar.

• Ofta handlar det om att effektivisera logistiken kring den externa anskaffningen, men det kan också innebära att utveckla leverantörer, organisation eller programverktyg.

Taktiskt Inköp, forts

• Det taktiska inköpet var länge en del av det strategiska inköpet, eftersom mycket styrs i de avtal som tecknas med leverantörerna men numera har taktiskt inköp alltmer utvecklats till en egen disciplin.

• Det strategiska inköpet måste förstås fortfarande vara samordnat med det taktiska. Taktiskt inköp är i större utsträckning decentraliserat än vad strategiskt inköp är och arbetar på kortare sikt.

onsdag den 10 mars 2010

Taktiskt inköpares vardag

Marknadsbevakning. (förmedla internt)

Utmana specifikationer

Offertförfrågan /-utvärdering.

Leverantörsbedömning

Kontraktsförhandling / -skrivning

Leverantörsutvärdering.

Leverantörsutveckling. (verksamhetsutveckling)

Inköps roll vs Kravspecifikationen

• Ifrågasätta

• Utmana

• Föreslå alternativ

1. Kvalitetsnivå

2. Omfattning

3. Låsning till leverantör

4. Standard vs Specifik

5. Sortimentsbegränsning (nyttja de som finns)

Supplier markets

•Make use of vs Interfere

• Present, latent suppliers and potential suppliers

•Supplier development improvements in present fields

•Develop capable suppliers into new fields

• Create new suppliers

Inköpspolicy

• Ska styra agerandet

• Beror på företagskultur

• Kan vara olika ”tydlig”

Inköpspolicy - Intern

En inköpspolicy delas upp i intern och extern del. I en del fall finns det kopplingar till av organisationen tillämpade nyckeltal. Den interna delen brukar innehålla målsättningar för organisationen, exempelvis:

• Affärsmässighet

• Kostnadsreduktion

• Ledtidsförbättringar, rättidighet

• Konkurrensutsättning

• Etiska förhållningsregler

Inköpspolicy - Extern

Den externa delen av en inköpspolicy innehåller främst leverantörspolicy samt uppförandekod (s.k. 'code of conduct'). Det kan också finnas inslag av kvalitetspolicy. Den externa delen av en inköpspolicy beskrivs på en del företag i en leverantörshandbok eller leverantörsportal. Vanligen beskrivs mål och medel för förbättringsprogram avseende produkter, kvalitet och kostnader. Det är dock viktigt att understryka att inköpspolicyn endast skall vara ett övergripande dokument. Processer, detaljregler mm arbetas hellre in i en handbok, kvalitetsavtal eller motsvarande.

Uppförandekod

• Uppförandekoden används gentemot leverantörerna för att styra dessa mot sociala och etiska regler som anses särskilt viktiga. Ofta skrivs också in i avtal att de ska följa uppförandekoden, exempelvis genom ett så kallat leverantörskvalificeringsavtal.

Man bör även ta in i vilken utsträckning detta gäller i 2, 3 el 4 nivåns underleverantörer

Code of conductDe vanligaste kraven i en uppförandekod, 'code of conduct' för leverantörer brukar vara:

• All anställning hos leverantören skall vara frivillig

• Alla anställda hos leverantören skall ha en angiven minimiålder

• Alla anställda hos leverantören skall arbeta mindre än ett visst antal timmar per vecka.

• Leverantören måste följa arbets- och anställningslagar

• Leverantören måste följa lagar för ersättning och kollektivavtal

• Alla anställda måste behandlas humant

• Leverantören får inte diskriminera vid anställningsbeslut

• Leverantörens anläggningar måste uppfylla lagstadgade och avtalade säkerhetsregler

• Leverantören måste ha en beredskapsplan

• Leverantören måste informera de anställda om dessa förhållningsregler

• Efterlevnaden av dessa förhållningsregler är föremål för auditering.

Styrning av Taktiskt Inköp - InköpspolicyInköpspolicyn är ledningens viktigaste verktyg för styrning av

inköpsverksamheten. I en decentraliserad inköpsorganisation får denna policy stor betydelse, eftersom det handlar om att få en mängd olika enheter att gå i samma riktning. Inköpspolicyn kan dels kommunicera interna mål och regler, dels vilka krav som ställs på leverantörer. En inköpspolicy brukar innehålla några av följande element:

• Leveranspolicy (beställningsprocess, leveransplanering)

• Kvalitetspolicy (kvalitetsförbättringar)

• Materialkostnadspolicy (styrning av materialkostnader och priser, kostnadsreduktioner)

• Leverantörspolicy (sourcingaktiviteter, leverantörsförbättringar)

• Kommunikationspolicy (interna och externa kontakter)

• Uppförandekod, s.k. social policy (sociala och etiska krav)

Göra Affärer

• Vad är det?

Göra Affärer

Vad är det?

• Krävs köpare och säljare

• Två (eller fler) parter vars mål kan mötas så att de önskar göra en affär.

• De har (ofta – inte alltid) motstridiga intressen på ett antal områden

Göra Affärer

Vad är det?

• Krävs köpare och säljare

• Två (eller fler) parter vars mål kan mötas så att de önskar göra en affär.

• De har (ofta – inte alltid) motstridiga intressen på ett antal områden

1. Fördelning av resurser

2. Kvalitetsnivå

3. Prioriteringar

Affären

• Vad är att göra affärer?

• Vilka gör affärer?

• Affärsformat

• En process

• Många aktörer (på båda sidor)

• Se möjligheter

• Vara medveten om risker

• Kunna hantera riskerna

• Kunna sluta avtal

Göra Affärer

Marknaden

• Vad är marknaden?

Marknaden

Vad är marknaden?

• En marknad är summan av alla affärer som görs i ett definierat område/bransch.

Marknaden

Vad är marknaden?

En marknad är summan av alla affärer som görs i ett definierat område/bransch.

• Vilka marknadssegment finns det?

Marknaden

Vad är marknaden?

En marknad är summan av alla affärer som görs i ett definierat område/bransch.

Vilka marknadssegment finns det?

• Det finns ….. St (DBP)

Marknad

• Typer av marknad

• Geografiska marknader

• B2B vs Konsumentmarknad

• Macroekonomi

38

Olika marknadsstrukturer

• Monopol

• Oligopol

• Viss konkurrens

• Perfekt konkurrens

Marknad

• Lokal marknad

• Regional marknad

• Global marknad

Marknad

• Komponent marknad

• Tjänste marknad

• Råmateriel marknad

• osv

Markets

•Analyze

• Local vs Global

• Regulated vs Free

• Competitive Porters 5 Forces

• Shortage or surplus

Att välja leverantörsmarknad

• Geografi

• Macro - ekonomi

• Logistik

• Teknologi

• Kostnadsnivå

• Kommunikation

• Kultur - er

Arbetsgång• Befintliga leverantörer

• Latenta leverantörer

• Presumtiva lev – Lev marknad

1. Hög e låg Q?

2. Hög e låg kostnadskänslighet

3. Speciell e allmän CSR

4. Lång e kort Tidshorisont

5. Mkt e lite utv (teknikkommunikation)

6. Log, etc.

Supplier markets

•Make use of vs Interfere

• Present, latent suppliers and potential suppliers

•Supplier development improvements in present fields

•Develop capable suppliers into new fields

• Create new suppliers

Affärsverksamhet - affärsstrategi

• Vision

• Affärside

• Mål

• Strategi

1. Plan

2. Resurs

3. Aktiviteter

4. Mätning

Vision

• Talar om vart vi vill föra företaget/organisationen på lång sikt.

• En ”bild” av framtida position

• Fungerar som inspirationskälla

• Fungerar som stöd för vägval

Håll alltid VISIONEN i sikte

Identifiera hindren och hantera dem

Sätt upp mål & delmål samt kontrollera att ni är på rätt väg

Affärsidé

1. Vilka marknader/målgrupper vänder sig företaget till?

2. Vilka behov hos kunderna avser företaget att fylla?

3. Säga något om produkterna/tjänsterna som ska fylla det angivna behovet

4. Tala om hur företaget tänker gå tillväga för att uppfylla de tre föregående punkter

Distinkt – rakt på sak. Inte innehålla plattityder och flummigt allmängods

Förfrågan

Förfrågan - Innehåll• Leveransomfattning (eng. Scope of supply)

• Uppdragsbeskrivning (eng. Statement of Work, SOW)

• Köpspecifikation

• Sista dag för anbud (eng. Last date for tender)

• Offertens giltighetstid

• Form för anbudet

• Anbudsformulär (eng. Tender template)

• Två-kuvert-system

Förfrågan – Innehåll, forts• Överensstämmelselista, punkt-för-punkt-kommentering

• (eng. Compliance matrix, clause-by-clause commentary)

• Utvärderingskriterier, viktning av bedömningskriterier

• Allmänna villkor (eng. General conditions)

• Särskilda villkor, kontraktsvillkor (eng. Special conditions, Cond. of contract)

• Avtalsförslag

• Leveransklausuler eller leveranssätt (eng. Trade terms)

• Avtalstid och leveranstid (eng. Contract period and delivery time)

• Betalningsvillkor (eng. Payment terms)

• Ansvar för fel, garantitid, skadeståndsansvar (eng. Liabilities)

Förfrågan – Innehåll, forts• Prisformulär, prismodeller och prisnedbrytning

• Målpris (eng. Target price)

• Underhållsservice och reservdelspriser

• Godkända leverantörer (eng. Nominated suppliers, Approved vendors list)

• Registreringshandlingar, skattsedel, företagsinformation

• Sanningsförsäkran

• Sekretessdeklaration, sekretessavtal

• Säkerheter, garantier och försäkringar

• Kontaktperson(er) (eng. Point of Contact, POC)

onsdag den 10 mars 2010

Till vem/vilka skall jag skicka en offertförfrågan?

Möjliga

leverantörerFörsta

urval Val av leverantör(er)Kontrakt

eller

Order.

Initial

assessmentOffert

förfrågan.

onsdag den 10 mars 2010

Vem tar inköpsbeslutet?

Produkt komplexitet

Låg Hög

Kommersiell

komplexitet

Låg

Hög

Inköps avdelning

dominant

Teknisk avdelning

dominant

Ekonomi/ledning

dominant

Kors funktionellt

beslutsfattande

Fisher 1976

onsdag den 10 mars 2010

Taktiskt inköpares vardag

Offertförfrågan /-utvärdering.

Kontraktsförhandling / -skrivning

Leverantörsutvärdering.

Marknadsbevakning. (förmedla internt).

Leverantörsutveckling. (verksamhetsutveckling)

Att välja leverantörsmarknad

58

Purchasing market research:

definitionFearon (1976) defines purchasing market research as:

Systematic gathering, classifying and analyzing data considering all relevant factors that influence the

procurement of goods and services for the purpose of meeting present and future company

requirements in such a way that they contribute to an optimal return.

onsdag den 10 mars 2010www.logistikprogrammet.org

Kenneth Lyson –decide where to buy.

• General consideration

• Strategic/tactical consideration.

• Products factors.

• Supplier factors.

• Personal factors.

Att välja leverantörsmarknad

• Geografi

• Macro - ekonomi

• Logistik

• Teknologi

• Kostnadsnivå

• Kommunikation

• Kultur - er

Arbetsgång• Befintliga leverantörer

• Latenta leverantörer

• Presumtiva lev – Lev marknad

1. Hög e låg Q?

2. Hög e låg kostnadskänslighet

3. Speciell e allmän CSR

4. Lång e kort Tidshorisont

5. Mkt e lite utv (teknikkommunikation)

6. Log, etc.

Matris för leverantörers kundval

Lågt Högt

Hög

Låg Plåga Utnyttja

Utveckla / föd upp Centrera / Skydda

Relativt värde av kundkontot

Att

rak

tivit

et

i k

un

dk

on

tot

Källa: Steel, Court; Profitable Purchasing Strategies; 1996

64

Kraljic’s purchasing matrix as a basis for choice of strategy

Leverage items(Competitive

procurement)

Strategic items(Partnership)

Standard items(System agreement +

e-business solution)

Bottleneck items(Reliable supply +

search

alternative)

High

Low

Financial

impact

HighLow Supply risk

Source: van Weele, Purchasing and Supply

Chain Management, 2002

Prisbildning

Diskussion

• Går det att fastställa RÄTT PRIS?

• Hur relaterar PRIS till framställningskostnad?

68

Nationalekonomernas syn på pris.

Pris

Kvantitet.

Utbud

Efterfrågan

P

Q

Jämvikt.

69

Nationalekonomernas syn på pris.

Pris

Kvantitet.

70

Nationalekonomernas syn på pris.

Pris

Efterfrågad kvantitet.

Efterfrågekruvan

71

Nationalekonomernas syn på pris.

Pris

Efterfrågad kvantitet.

P

Q

Efterfrågekruvan

72

Nationalekonomernas syn på pris.

Pris

Utbjuden kvantitet.

Utbudskruvan

73

Nationalekonomernas syn på pris.

Pris

Utbjuden kvantitet.

Utbudskruvan

P

Q

74

Nationalekonomernas syn på pris.

Pris

Kvantitet.

Utbud

Efterfrågan

75

Nationalekonomernas syn på pris.

Pris

Kvantitet.

Utbud

Efterfrågan

P

Q

Jämvikt.

76

Nationalekonomernas syn på pris.

• I en ren (idealisk) marknadsekonomi avgörs produktionens inriktning av hur utbud och efterfrågan samspelar på marknaden.

• Utbud och efterfrågan bestäms av en rad faktorer. I den enklaste analysen spelar varans pris den avgörande rollen.

• Om priset får röra sig fritt, utan ingrepp och regleringar, kommer marknaden att komma fram till en jämvikt.

• (Detta förutsätter att inga andra faktorer påverkar)

1. Rykten

2. Lageruppbyggnad

3. Spekulationer

4. Etc

Bikupa

Vad är priselasticitet?

78

Marknadens syn på tillgång och efterfrågan.

Pris

Kvantitet.

Utbud

Efterfrågan

Q

Köparens

marknad

Säljarens

marknad

79

Styckkostnad – volymberoende.

Kostnad

Volym

Kostnad

Volym

Kostnad

Volym

Kostnad

Volym

Fast kostnad Rörlig kostnad

”Halvfast” kostnad

”Halvrörlig” kostnad

Styck kostnad

Styck kostnad

Styck kostnad Styck kostnad

Price models

• End Customer market price

• Mark Up

• Handling Cost

• Market price to Supplier • Supplier Price

• Profit

• Administration

• R&D

• Labour cost

• Component cost

• Raw material cost

81

Kostnadsbaserad prissättning.

Inköpspris

Varuomkostnader

Direkta lagerhållningskostnader

Direkta hanteringskostnader

AO, Administrationsomkostnader

FO, Försäljningsomkostnader

Vinstmarginal

Varu-

kostnad

Själv-

kostnad

Försäljnings-

pris.

Exempel på kalkyltrappa från handelsbolag.

82

Marknadsbaserad prissättning.

Inköpspris

Varuomkostnader

Direkta lagerhållningskostnader

Direkta hanteringskostnader

AO, Administrationsomkostnader

FO, Försäljningsomkostnader

Vinstmarginal

Varu-

kostnad

Själv-

kostnad

Försäljnings-

pris.

Exempel på kalkyltrappa från produktbolag.

Diskutera

• Vilken prismodell är lämplig för köp av

1. ”Plåtbit”

2. ”Pump”

3. ”Mobiltelefon”

Varför?

Egna företag

• Bestäm vilken prismodell ert företag tillämpar på sina produkter – till kund

• Bestäm vilken prismodell ni skulle vilja ha för den produkttyp ni köper in (Jmf LIA – kista)

85

Vilken fråga skall man ställa sig som säljare?

• What prices do we need to cover our costs and earn a profit?

• What costs can we afford to incur, given the prices achievable in the market, and still earn a profit?

86

Vilken fråga skall man ställa sig som säljare? (2)

• What price is this customer willing to pay?

• What is our product worth to this customer and how can we better communicate that value, thus justifying the price?

87

Vad menas med värde?

• Upplevd nytta.

– Jmf ”upplevd nytta” en varm sommardag på stranden för:

• En snöskyffel.

• En kyld dryck.

– Ger negativ eller positiv differentiering beroende på situation relativt ”referensvärde”.

88

Vad menas med värde?

Referens

värde

Positiv

diff

Upplevt värde (kundnytta)

KYLD DRYCK

89

Vad menas med värde?

Referens

värde

Negativ

diff

Upplevt värde (kundnytta).

SNÖSKYFFEL

90

Vad styr en köpares priskänslighet?

(enligt marknadsföringsteorin)

• Percieved substitutes effect.

• Unique value effect.

• Switching cost effect.

• Difficult comparison effect.

• Price-quality effect.

• Expenditure effect.

• End-benefit effect.

• Shared-cost effect.

• Fairness effect.

• Inventory effect.

…eller vad påverkar upplevt värde?

91

Total Cost of Ownership- TCO

• Summan av alla kostnader i samband med ett inköp.

• Fokuserar på de stora kostnadselementen.

• Svårighet att fånga tillräcklig detaljeringsgrad för att få grepp om hela kostnadsmassan.

• BÖR omfatta hela (den aktuella) livslängden

TCO

• Olika mallar för beräkning

93

Tre processer inom taktiskt inköp

• TTT – Time To Technology.

• TTM – Time To Market.

• TTC – Time To Customer

Ericsson nomenklatur.

94

ProduktlivscykelAntal

Tid

TTT TTM TTC

Möjlighet att påverka produktkostnad

Hög Låg

95

ProduktlivscykelAntal

Tid

TTT TTM TTC

Möjlighet att påverka produktkostnad

Hög Låg

96

Upphandlingsprocess

6.

Leverantörsva

l och avtal

4.

Välj

leverantörer

för

offertförfråga

n

3.

Bestäm

Inköpsstrateg

i

1.

Projekt-

mobilisering

2.

Definiera

värde och

omfattning

7.

Operationell

implementerin

g

5.

Besluta

specifikatione

r och

urvalskriterier

•Etablera

projektteam

•Övergripande

planering

•Planera kick-

off möte

•Samla intern

och extern data

på nuvarande

volymer,

specifikationer,

leverantörer,

kontrakt etc

•Detaljplanera

projektet

•Justera mål

och omfattning

•Analysera

marknads-

konkurrens

och påverkan

på bolagets

affärer

•Beslut om att

fortsätta i

upphandling

eller att

utveckla

nuvarnade

relation

•Beslut om

gruppering

map geografi

och

varugrupper

•Ta fram

kandidatlista

•Samla in

interna krav

•Skicka ut

leverantörs-

marknads-

undersökning

•Välj

leverantörer

för

offertförfråga

n

•Samla in,

sammanställ,

förenkla och

standardisera

specifikatione

r

•Samla in

krav och

besluta om

standardiserad

e

urvalskriterier

och viktning

•Ta fram, skicka

ut och utvärdera

offertförfrågan

•Besluta om

manuell eller

elektronisk

förhandling

•Utveckla

förhandlings-

strategi och

förhandla

•Genomför

lverantörsbedöm

ning enl. ISO

•Välj leverantör

och teckna avtal

•Ta fram

organisation

och plan för

implementerin

g

•Besluta om

organisation,

källor,

periodicitet

och metod för

kontinuerlig

uppföljning av

leverantörerna

och

leverantörs-

marknaderna

•Säkra

implementerin

g av avtal

•Kontinuerlig

mätning på

avtalstrohet

och

besparingar

•Kontinuerlig

uppföljning av

leverantörsmar

knaden

•Åtgärder för

bättre

avtalstrohet

och

konkurrenskra

ftiga villkor

•Leverantörsut

veckling

8. Kontinuerlig

uppföljning

97

Checklista leverabler från Steg 1: Projektmobilisering

Projektledare är allokerad (skriftlig konfirmering från linjechef)

Analytiker är allokerade (skriftlig konfirmering från linjechef)

Sakägare är identifierade

Tidplan inkl milstolpar är upprättad

Omfattning (varugrupper och addresserbart värde) är definerat på hög nivå

Besparingsmål är definerat

Riskanalys är upprättad och åtgärder vidtagna för att lösa större risker

Kick-off med projektgrupp är planerad

6.

Levera

ntörsv

al och

avtal

4.

Välj

levera

ntörer

för

offertf

örfråg

an

3.

Bestä

m

Inköp

sstrat

egi

1.

Projekt

-

mobilis

ering

2.

Defini

era

värde

och

omfat

tning

7.

Operat

ionell

imple

menter

ing

5.

Beslut

a

specifi

kation

er och

urvals

kriteri

er

98

Checklista leverabler från Steg 2: Definiera värde och omfattning

Analytiker och reps från affärsenheter är utbildade i processen (kick off)

Analytiker och reps från affärsenheter är informerade om omfattning, mål och tidplan (kick off)

Sakägare är informerade om processen, omfattning, mål och tidplan

Data från leverantörsreskontran är genomgången och tvättad; samtliga leverantörer inom varugruppen finns med för alla AE

Undervarugrupper är definerade

Värde och leverantörer per undervarugrupp är identifierat

Kompletta pris och volymlistor för leverantörer som representerar 80% av värdet är framtagna och kategoriserade i undervarugrupper

Avtal är kartlagda; datum, åtaganden, prismodeller etc

Sakägare är identifierade per undervarugrupp

6.

Levera

ntörsv

al och

avtal

4.

Välj

levera

ntörer

för

offertf

örfråg

an

3.

Bestä

m

Inköp

sstrat

egi

1.

Projekt

-

mobilis

ering

2.

Defini

era

värde

och

omfat

tning

7.

Operat

ionell

imple

menter

ing

5.

Beslut

a

specifi

kation

er och

urvals

kriteri

er

99

Checklista leverabler från Steg 3: Bestäm inköpsstrategi

Varugrupper för upphandling är beslutade/konfirmerade tillsammans med sakägare

Datum för upphandling är beslutade (om annat än omgående)

Strategi och huvudtekniker är etablerad per undervarugruppoch beslutade tillsammans med sakägare

Omfattning och mål är uppdaterade utifrån steg 2 och 3 och godkänt av styrgrupp

Beslut om leverantörskandidater ska identifieras med RFI eller inte är taget

6.

Levera

ntörsv

al och

avtal

4.

Välj

levera

ntörer

för

offertf

örfråg

an

3.

Bestä

m

Inköp

sstrat

egi

1.

Projekt

-

mobilis

ering

2.

Defini

era

värde

och

omfat

tning

7.

Operat

ionell

imple

menter

ing

5.

Beslut

a

specifi

kation

er och

urvals

kriteri

er

100

Checklista leverabler från Steg 4: Välj leverantörer för offertförfrågan

Om RFI/markandsundersökning genomförs:

Specifikationer och urvalskriterier är definierade

RFI är framtagen, utskickad, returnerad

RFI är utvärderad enligt urvalskriterier

Beslut om leverantörer för offertförfrågan är taget tillsammans med Sakägare

Om RFI/marknadsundersökning inte genomförs:

Beslut om leverantörer för offertförfrågan är taget tillsammans med Sakägare

6.

Levera

ntörsv

al och

avtal

4.

Välj

levera

ntörer

för

offertf

örfråg

an

3.

Bestä

m

Inköp

sstrat

egi

1.

Projekt

-

mobilis

ering

2.

Defini

era

värde

och

omfat

tning

7.

Operat

ionell

imple

menter

ing

5.

Beslut

a

specifi

kation

er och

urvals

kriteri

er

101

Checklista leverabler från Steg 5: Besluta specifikationer och urvalskriterier

Produkt/tjänstelistor upprättade utifrån produktdata insamlat under steg 2 och från input från sakägare, användare och andra intressenter.

Specifikationer är upprättade på produkt/tjänstenivå utifrån produktdata insamlat under steg 2 och från input från sakägare, användare och andra intressenter.

Urvalskriterier är upprättade på leverantörsnivå. Kriterierna är indelade i ”skall- och börkrav.

Börkraven är viktade sinsemellan och definitioner för rating upprättade.

Specifikationer och urvalskriterier är genomgånga med och godkända av sakägare

Kommersiella villkor (avtalsutkast) är upprättade i samråd med jurist

6.

Levera

ntörsv

al och

avtal

4.

Välj

levera

ntörer

för

offertf

örfråg

an

3.

Bestä

m

Inköp

sstrat

egi

1.

Projekt

-

mobilis

ering

2.

Defini

era

värde

och

omfat

tning

7.

Operat

ionell

imple

menter

ing

5.

Beslut

a

specifi

kation

er och

urvals

kriteri

er

102

Checklista leverabler från Steg 6: Leverantörsval och avtal

Offertförfrågan etablerad utifrån urvalskriterierna, specifikationerna och kommersiella villkoren

Offertförfrågan utskickad

Offerter sammanställda och utvärderade

Leverantörer för förhandlingsomgång 1 beslutade

Förhandlingsteam utsedda och förhandlingar planerade

Förhandlingstrategi utvecklad för varje leverantör

Förhandlingar genomförda

6.

Levera

ntörsv

al och

avtal

4.

Välj

levera

ntörer

för

offertf

örfråg

an

3.

Bestä

m

Inköp

sstrat

egi

1.

Projekt

-

mobilis

ering

2.

Defini

era

värde

och

omfat

tning

7.

Operat

ionell

imple

menter

ing

5.

Beslut

a

specifi

kation

er och

urvals

kriteri

er

103

Checklista leverabler från Steg 7: Operationell implementering

Implementeringsplan upprättad

Förvaltningsorganisation beslutad

Metod för kontinuerlig uppföljning av leverantörerna och leverantörsmarknaderna framtagen

Taktiskt Inköp

• forts

105

Sakägare och beställarkompetens

Förvaltningsteam

Vad är det?

Beställarkompetens

• Organisationens förmåga att definiera behov

• Organisationens förmåga att sätta samman team för att beskriva på ett begripligt sätt behovet

• Organisationens förmåga att förmedla behovet till leverantörsmarknaden

• Organisationens förmåga att hitta rätt leverantör och avtala om leverans på optimala villkor

107

Olika roller

Tydliggöra sakägare- och beställarroller

före, under och efter

upphandling av produkt eller tjänst.

108

Upphandlingsfas

109

• Samla in och sammanställa specifikationer, volymdata

, nuvarande priser och leverantörer

• Etablera baseline

• Genomföra leverantörssökning

• Sammanställa och administrera offertförfrågningar och

offerter

Projektmedlemmar

• Säkra ett effektivt team

• Förbereda och leda workshops för att ta fram

leverantörer, inköpsstrategi, specifikationer,

offertförfrågningar och urvalskriterier och för att

utvärdera och välja leverantör.

• Leder förhandlingsteamet och ansvarar för

överlämning till implementeringsansvariga.

Projektledare (oftast taktisk inköpare)

• Samla in specifikationer, volymdata, nuvarande priser

och leverantörer

•Ansvara för kommersiell implementering på den egna

affärsenheten

Taktiska och operativa inköpare

Roller i projektgrupp för Upphandling

Sakägare

• Deltaga i beslut om leverantörer för long & short list

• Deltaga i beslut om standardiserade specifikationer

• Deltaga i beslut om urvalskriterier och leverantörsval

• Deltaga in förhandlingsteam

• Etablera/sammanställa nuvarande specifikationer

• Upprätta funktionsbeskrivningar/specifikationer

• Föreslå standardiserade specifikationer

• Validera leverantörer och produkter för den egna

affärsenheten

Tekniska specialister

Steg 1 projektmobilisering i

upphandlingsprocss består av att

sätta en upphandlingsteam.

1.

Project

mobilise

2.

Define

Value &

Scope

3.

Decide on

Sourcing

strategy

4.

Choose

Supplier

For Rfx

5.

Decide on

Specs. &

Select. criteria

6.

Choose

Supplier & sign

agreement

7.

Implement

agreement

8.

Secure

Customer

value

110

AVTALSyfte och kravbild

Syftet med dagens övning är att

studenten skall få en första insikt och

förståelse för avtal och dess skrivelser

generellt.

Avsikten är ej att enskilda formuleringar

skall läras in.

111

Avtalsstruktur.

Bas skrivelse

Appendix 1

Appendix 2

Appendix 3

Appendix 4

• Bas = generella data.

• Appendix = specifika data.

• Ger möjlighet att ”beta av” en del i taget

under förhandling.

• Ger möjlighet att haka på nya skrivelser

utan att ändra i tidigare

överenskommelser.

112

Kommersiellt minimikrav på innehållet i ett skriftligt avtal.

• Vilka parter som ingår avtal och dess formalia.

• Syfte med avtal och dess omfattning inklusive kraven som stipulerar när avtalet är fullgjort.

• Giltighetstid och avslutande.

• Signaturer.

Kontrakt omfattning

• Avtalets giltighetstid, regler för slutande av avtal.

• Gemensamma definitioner av begrepp, t ex ledtid.

• Konfidentiell. Non disclosure agreement, NDA.

• Process beskrivningar (och regelverk för).

– Prisförhandling.

– Prognoser, order, ordererkännande, orderändring, leverans och betalning.

– LTB (last time buy).

– Kvalitetsmätningar och hantering av kvalitetsärenden.

– Etc.

• Ramverk för EDI eller webprocurement.

• Logistiklösningar som JIT, VMI, etc.

onsdag den 10 mars 2010113

kontraktsomfattning

• Pris och prisreglering

• Kvalitetsgarantier

• Revidering pga. teknologiutveckling

• Reklamationshantering

• Kontaktytor

• Kontaktansvar och befogenheter

• Ansvar vid skada

• Parts obestånd eller uppköp

onsdag den 10 mars 2010114

Kontraktsomfattning

• Skatter.

• Garantier och reglering av leverantör skyldigheter att ersätta vid fel.

• ”Indemnification” – begränsning av varumärke och patentintrång.

• Tidig tillgång till ny teknologi hos leverantör.

• I relationen gällande lag (vid internationella affärer).

• Regelverk för att lösa konflikter (skiljedom vanligast).

• Mm, mm, mm, mm, mm.

onsdag den 10 mars 2010115

116

Exempel på kontrakts innehåll.

• Leveransomfattning.

• Systemspecifikation.

• Komponentspecifikation

• Eget åtagande.

• Kapacitet.

• Miljökrav

• Tidplaner

• Övertagandevillkor och prover.

117

Exempel på kontrakts innehåll.

• Utbildning.

• Leveransdokumentation.

• Antaganden, begränsningar och exkluderingar.

• Utrustningsgaranti.

• Prestanda garanti.

• Skador.

• Betalnings utlösande händelser

118

Exempel på kontrakts innehåll.

• Ansökningar till myndigheter.

• Leveransbestämmelser

• Ändringar, ändringsprocedurer.

• Dokumentation

• Konsekvenser vid försenad leverans.

• Force Majeure.

• Skatter, tullar och avgifter.

• Leveransvillkor.

119

Exempel på kontrakts innehåll.

• Hävning.

• Övertagande.

• Tvister.

• Priser.

• Betalningsvillkor.

• Säkerheter, bankgarantier

• Valutarisk.

• Försäkringar

120

Exempel på mer generella skrivelser

• Force Majeure.

• Avtals giltighet och uppsägning.

• Tvister.

• Betalning.

• Prisjustering

121

Force Majeure

”Fullgörandet av något av parternas åtaganden enligt

beställning eller dessa villkor kan förhindras av omständigheter

som parterna ej kan råda över såsom betydande

arbetskonflikt, krig, mobilisering eller militärinkallelser av större

omfattning, rekvisition, valutarestriktioner, uppror och upplopp,

inskränkningar ifråga om drivkraft, allmän knapphet på

transporter, varor och energi samt fel eller försening i

leveranser från underleverantör på grund av omständigheter

som har angivits. Detta utgör befrielsegrund, som medför rätt

till tidsförskjutning av godkännande eller leverans och befrielse

från vite samt andra påföljder.

Det åligger part, som åberopar denna punkt, att omedelbart

skriftligen underrätta den andra parten om uppkomst eller

upphörande av sådan händelse.”

122

Avtals giltighet och uppsägning.

”Detta avtal gäller f.o.m 2009-05-30

t.o.m 2011-05-29. Sägs inte avtalet

upp senast sex (6) månader före

avtalstidens slut löper avtalet

tillsvidare med sex (6) månaders

uppsägningstid.”

123

Avtals giltighet och uppsägning.

1. Vardera parten har rätt att säga upp ingånget avtal

till omedelbar upphörande om motparten blivit

försatt i konkurs, trätt i likvidation, inlett

ackordsförhandlingar eller inställt sina betalningar

eller eljest kommit på obestånd.

2. Vardera parter äger rätt att helt eller delvis häva

ingånget avtal om den andra parten bryter någon

icke oväsentlig bestämmelse i avtalet och

underlåter att vidta rättelse inom 30 dagar från

erhållande av skriftlig anmodan (innefattande

redogörelse för avtalsbrottet).

124

Tvister

1. Tvister i anledning av detta avtal, vilka ej kan

göras upp i godo, skall slutligt avgöras enligt

reglerna för Stockholms Handelskammares

Skiljedomsinstitut.

2. Skiljedomsförfarandet skall, om ej annat

överenskommits, äga rum i Stockholm med tre

skiljemän och med tillämpning av svensk lag

och på svenska.

125

Betalning

1. Betalning skall ske 30 dagar netto från

faktura datum.

2. Efter förfallodag debiteras

dröjsmålsränta med diskonto + 8%.

3. Fakturering sker två (2) gånger per

månad.

126

Prisjustering

”XXX äger rätt att utan prisförhandling årligen justera priserna med

högst 10%. Vid prishöjning överstigande 10% äger kunden rätt att

säga upp avtalet med en månads varsel. Uppsägningen får dock ej

ske senare än en dag innan prishöjningen träder ikraft.”

En kanske inte så vanlig variant.

127

EFFSO:s Toolbox ger exempel på avtal.

• Det finns en rad svenska och internationella standardavtal för varor, några av dem är branschavtal som är mycket leverantörsvänliga, andra är så kallade förhandlade standardavtal som innehåller betydligt mer jämvikt mellan parterna. Nedan finns några av de viktigaste avtalen listade. Länkarna går antingen till en extern sida som publicerar dokumentet eller en sida med generella kommentarer kring avtalet. Vissa utgivare har inte släppt sina standardavtal för publicering, då saknas helt länk och de anges då endast med rubrik.

•

Läs även standardavtal under • IT, transport, konsulter, underhåll och entreprenader eller allmänt om standardavtal.

•

• Allmänna bestämmelser Plast

• Allmänna leveransbestämmelser vid försäljning av papper, papp och förbrukningsartiklar

• AA VVS 05 Allmänna leveransbestämmelser avseende VVS- och VA-material för yrkesmässig verksamhet

• AIS-89, Allmänna handelsvillkor för statliga köp av handelsvaror, Norsk

• AKS 89 ALMINNELIGE KONTRAKTSVILKÅR

• ALBIF 2000 Allmänna bestämmelser för leverans av järn - och stålprodukter mm

• ALF 92 Allmänna leveransbestämmelser fabriksbetong

• ALG02 Allmänna leveransvillkor för grafiska presentationer

• ALGS 89 Allmänna leveransbestämmelser för grus- och stenmaterial

• ALG2007 Allmänna leveransbestämmelser för gaser

• ALH 2005 Allmänna leveransbestämmelser för försäljning till återförsäljare av elektriska hushållsapparater

• ALV93 Allmänna leveransvillkor fastställda av Grafiska Leverantörsföreningen

• ABM 07 Allmänna bestämmelser för köp av varor till yrkesmässig byggverksamhet

• ABM 92 Allmänna bestämmelser för köp av varor till yrkesmässig byggverksamhet

• ABM 92 Fabriksbetong Branschspecifikt tillägg till ABM 92 för leverans av fabriksbetong

• ABM 92 Ballast Branschspecifikt tillägg till ABM 92 för grus- och stenmaterial

• ABM 92 VA Branschspecifika tillägg till ABM 92 för VA material

• ABM 92 Asfalt Branschspecifikt tillägg till ABM 92 för asfaltprodukter

• ABM 92 BR Tillägg till ABM 92 för leverans av betongelement och andra varor

• ABM BF 98 Branschspecifikt tillägg till ABM 92 för balkongleveranser

• ABM 92 Tillägg för planglasleveranser

• AKS89, Allmänna kontraktsvillkor för statlig upphandling, engelsk

• ALEM 81 Allmänna leveransbestämmelser för elektrisk materiel

• ALEM95 Allmänna leveransbestämmelser avseende elektrisk materiel för leverans och användning

• ALOS81 Allmänna bestämmelser av år 1981 för leverans av gods (utan montage) till den offentliga sektorn.

• ALOS05 Allmänna bestämmelser av år 2005 för leverans av gods (utan montage) till den offentliga sektorn.

• BFS2003, Leveransvillkor Storköksleveranser

Läs även standardavtal under, Forts • BHR 96 Branschspecifika leveransbestämmelser avseende hissar, rulltrappor och rullramper utgivna

• Kommentarer till ECE188 Allmänna bestämmelser för leverans av maskiner för import och export

• ECE188 eller UNECE188 General conditions for the supply of plant and machinery for export

• ECE 188 i Wordformat

• ECE730 eller UNECE730 General Conditions of Sale for the Import and Export of Durable Consumer Goods and of other Engineering Stock Articles

• ECE/TRADE/169

• EHL 2005 IK

• EHL Bygg 2005

• EHL Reparation 2003

• EHL Reservdel 2003

• EL98 Svensk Elektronikindustriföreningens leveransbestämmelser

• EPCIA2003 Handel med elektroniska komponenter, Engelsk

• FVU05, Allmänna bestämmelser för leveranser av fordonsverkstadsutrustning

• ICC 556 Model Form International Sale Contract kommentarer

• IML2000, kommentarer, Allmänna leveransbestämmelser komponent, mät och test, lab och analys, process och elektronikproduktion

• IML2000 Allmänna leveransbestämmelser komponent, mät och test, lab och analys, process och elektronikproduktion

• KYLA04, tillägg till NL01, Leveransbestämmelser

• Lantbruk 05 Leveransbestämmelser för lantbruksmaskiner

• LFG03, Allmänna leveransbestämmelser för leverans av påbyggnationer som karosserier, tippar, kranar mm.

• LFG 03, d:o engelsk

• LM 84 Allmänna bestämmelser för leverans och montage av maskiner samt annan mekanisk yrkesmässig verksamhet

• Maskin 03, Allmänna Bestämmelser för Leveranser av Anläggninsmaskiner och Tillbehör, Redskap mm för Yrkesmässig Verksamhet

• NL01 Allmänna bestämmelser för leverans av maskiner samt annan mekanisk, elektrisk och elektronisk utrustning

• NL92, kommentarer, Allmänna bestämmelser för leverans av maskiner samt annan mekanisk, elektrisk och elektronisk utrustning

• NLG 03, Norsk

• NLS95 Allmänna leveransbestämmelser för leveranser av mängdvaror av standardkaraktär

• NLT01 Tillägg till NL01 avseende mindre omfattande montage

• Orgalime S 2000, kommentarer, Allmänna villkor för leverans av mekaniska, elektriska och elektroniska produkter

• Orgalime S2000 General conditions for the supply of Mechanical, Electrical and electronic products

• Orgalime SC96 General Conditions for the supply of specially designed and manufactured components

• Orgalime SC 96 Allmänna villkor för speciellt konstruerade och tillverkade produkter

• PEFLEV 2001, Leveransbestämmelser för slagna pålar och arbete med stålspont

• Planglas 2001, Branschspecifika tillägg till ABM för planglasleveranser

• PUMP 01, Allmänna leveransbestämmelser

• PV 01 Allmänna villkor för betongpumpning

• RESUT 05 Leverans. och garantibestämmelsser för reservdelar, utbyteskomponenter och reparationer

• SBF05, Allmänna leveransbestämmelser, Sveriges Bildelsgrossister

• SLB03

• SSG Teknik & Plast & Kemiföretagen, Allmänna bestämmelser för leverans av kemikalier och tillsatsmedel till skogsindustrin

• STYT99 Allmänna leveransvillkor för handel med elektriska materiel

• Stål och metall 2007

• TKL04 Allmänna försäljningsvillkor, Tekniska Handelsförbundet

• VARA 05:1 Allmänna leveransvillkor Försvarets materialverk

• ZVEI2002 Handel med elektriska och elektroniska komponeneter, engelsk-tysk-version

Företagsspecifika standardavtal

• KTH:s Allmänna kommersiella villkor för leverans av vara till Kungliga Tekniska Högskolan

• D:o engelska

• ABB addendum to Orgalime S2000

• Certex inköpsvillkor

• Kendrion, Automotive materials

• Naturgashandel, allmänna villkor

• EL 2004 N, Allmänna avtalvillkor för försälning av el

• Allmänna avtalsvillkor för försäljning av gas

• Exempel på standardvillkor för industrikemikalier och plast

132

Non-disclosure agreement.- konfidentialitet avtal.

• Skrivs i början av en affärsförbindelse.

• Möjliggör utbytande av information av konfidentiell natur.

• Ofta bestäms ett område/ämne/syfte som skall diskusteras och hemlighållas.

• Ofta knutet till skadestånd.

• Ersätts ofta av ett avsnitt i senare avtal.

133

Non-disclosure agreement.- exempel från verkligheten.

XXX and XXX agree to execute a mutual nondisclosure agreement for the reciprocal (ömsesidig) protection of confidential information. The information provided is deemed proprietary and shall be used for the sole use of evaluation and shall not be disclosed to any third party.

Fyller avtalet sitt syfte?

134

BIKUPA

Vad får man respektive - får man inte - avtala?

135

Letter of intent –Memorandum of understanding

• LOI eller MOU – avsiktsförklaring.

• Ytterligare ett sätt ”att komma igång”.

• Uttrycker och i vissa fall reglerar en gemensam ambition att komma överens och skriva avtal.

• Symbolvärde.

• Generellt inte bindande.

136

Avtalslagen och elektronisk handel

Några svårigheter:

• När sker avsändande av ett meddelande och när har det kommit mottagaren tillhanda?

• Hur lång är en acceptfrist?

• Vad händer vid befordringsfel?

=> BÖR REGLERAS I ETT EDI-AVTAL

137

Delivery plan agreement.-fördelar för respektive part-

• Reducera kapitalbindning och öka flexibilitet för köpare.

• Leveransplan möjliggör bättre planering och effektivare utnyttjande av produktionsresurser för leverantör.

138

Leveransplan tillämplighetAntal

Tid

139

Exempel på leveransplan

V 1 V 2 V 3 V 4 V 5 V 6 V 7

Levp 1 100 100 100 100 100 100 100

Levp 2 100 80 120 100 75 120 110

Levp 3 100 80 100 100 75 120 110

Grön text = levererat.

Fast period, ”flex period” och prognos period.

Fast + Flex period skall motsvara leverantörens produktions ledtid.

140

Fast + Flex period skall motsvara leverantörens produktions ledtid.

Material andel

v1 v2 v3 v4 v5 v6 v7 v8 v9 v10

Produktvärde

Antal veckor till leverans

100 %90 %

60 %

40 %

20 %

141

Avtalets uppbyggnad –leveransplan.

Terminologi

Introduktion.

Orderläggningsprocess.

Betalning.

Flexibilitet.

Kompensation för obsoleta komponenter.

Leverantörs mätning.

Generella och komponent specifika parameter.

142

Avtalsparameter – leveransplan.

Avtalsbundna parameter:

• Leveransplansfrekvens.

• Tid för ordererkännande från leverantör.

Komponentbundna parameter:Köparens

artikel

nummer

Säljarens

artikel

nummer

Std/

Icke std

artikel

Bestäln.

multipel

Fast

period i

dagar

Flexibel

period i

dagar

Prognos

period i

dagar

Total

flexibilitet

Peak

flex.

Aaa Xxx Std 42 5 20 50 20% 4 dgr

143

Supplier Managed Inventory.eller Vendor Managed Inventory

• Leveransplanskoncept i grunden med tillägg:

– Utökat leverantörs åtagande genom planering och påfyllning av förråd.

– Betalningstid inleds vid konsumtion från förråd.

– Process för informationsflöde.

• Förutom leveransplan skickas en saldorapport.

Förhandling

145

Förvaltningsfas

Avtalsförvaltning

• Undertecknandet av ett avtal markerar övergången från ”Avtalsfasen” till ”Leveransfasen”

• ”Contract Mgt” (CM) är en eftersatt verksamhet i många organisationer

• CM avser dels att få ut full effekt av avtalade fördelar, dels att hantera avslut/förlängning

147

Vid överlämning av förvaltning efter kontrakt

•Beslut om förvaltningsteam – gemensamtansvar mellan funktionchef och strategiskinköpare.

• Förvaltningsteam tar över då avtal slutits (undertecknats)

1. Använda avtalet – implementera hos alla som behöver veta

2. Göra stipulerade åtgärder (uppföljning –utveckling)

3. Utvärdera och dokumentera brister (och fördelar)

4. Ge förslag till förbättringar

Förvaltningsteam

149

Förvaltningsteam

Key Account Manager• Övergripande ansvar

• Contract Manager• Kommersiellt ansvarig

• Controller

• Följer upp mål

• Referensgrupp• Lokal förankring

Key Account

Manager

Controller

Contract

Manager

Referensgrupp

Leverantörsutveckling

Utveckla inom befintligt område

Utveckla för andra behov

onsdag den 10 mars 2010

Leverantörsutveckling 1

Syftet med ett leverantörsutvecklingsprogram

är att skapa ett, i relationen, formellt ramverk

som möjliggör ett strukturerat arbetssätt att

driva de aktuella ämnena/parameter som,

baserat på nuläge och framtida önskat läge, är

viktiga för företagets framgång och lönsamhet.

onsdag den 10 mars 2010

Leverantörsutveckling 2

Genom ett program skapas en process som kräver

och möjliggör:

Definition av och överenskommelse om målbild i

samarbetet med leverantören.

Kontinuerlig förbättring genom klargörande av de

actions som måste genomföras av parterna.

En tätare kommunikation som i sin tur leder till ett

tätare samarbete.

Objektiv värdering av leverantören (och kundens)

prestation.

Objektiva mätningar med målbild möjliggör

feedback till leverantör rörande dess position

relativt konkurrenter.

Leverantörsutveckling

• För att lösa ett problem/utmaning

1. Kostnadsläge

2. Kvalitetsnivå

3. Administration

4. Etc.

• För att ”öka lönsamheten”

1. Hitta nya lösningar

2. Teknisk utveckling

3. Förenklingar

4. Etc.

Leverantörsutveckling

• Baseras på

1. Leverantörsstatistik (1 – 3 års mätresultat)

2. Marknadsinformation

3. Kvalitetsnivå

4. Administration

5. Etc.

Praktisk Leverantörsutveckling

• Processkartläggning

• Reducera antalet Processteg

• Samordna/ta bort

• Flytta t/fr lev/köpare

onsdag den 10 mars 2010156

Vad är en aktivitet?

Tillv. Tillv.Pack.TranpPackn

Leverantör Kund

Analys av ett led – en lev & kund relation.

onsdag den 10 mars 2010157

Vad är en aktivitet? nedbrytning ett steg

Tillv. Tillv.Packn.TranpPackn

Leverantör Kund

Steg 1 Steg 4Steg 3Steg 2 Steg 4 Steg 7Steg 6Steg 5

onsdag den 10 mars 2010158

Vad är en aktivitet -nedbrytning ett steg (2)

Tillv. Tillv.Packn.TranpPackn

Leverantör Kund

Steg 1 Steg 4Steg 3Steg 2 Steg 4 Steg 7Steg 6Steg 5

Exempel på kostnadsbesparingar:

• Långtidsprisavtal

• Årliga avtalade prisreduktioner, s.k. ’learning curve’

• Betalningsvillkor 60, 90 dagar etc

• Finslipning av ansvarsbestämmelser versus pris

• Konstruktionsförenklingar

• Processförbättringar

• Alternativa material

• Nya teknologier

• Emballage

• Produktviktsreduktion

• Materialinnehåll/materialutnyttjande

• Kassationsminskning

• Lager- eller ledtidsreduktion

• Konsignationslager

• Leverantörsstyrt lager

• Komplexitetsminskning

• Förbättrade underleverantörer

• Optimering av tillverkningslokalisering

• Optimering av av valideringskrav

• Fraktkostnader

• Multipel ’sourcing’

• Volymeffektivisering

• Tullreduktioner

• Internationell logistik

• Garantianspråksreduktioner

• Verktygsbesparingar

LISTA - FÖRSLAG TILL KOSTNADSBESPARINGAR

• Åtgärd

• Implementationstid

• Engångskostnad för implementation

• Kostnadsbesparing

• Prisreduktion

• Status (F, B, I, A, K)

F = Förslag, B= Beslutad, I= Implementation pågår, A= Avslag, K= Klar, införd och pris justerat.

Repetition

Vad har vi lärt förut

• Vad är Inköp?

• Hur definieras Inköp?

• Hur påverkar Inköp organisationens resultat?

• Hur styrs Operativt och Taktiskt Inköp?

• Vilka processer finns tillgängliga?

• Vad gör en Operativ resp. Taktisk Inköpare?

• Mätning och mål

Vad har vi lärt oss mera?• Roller

• Förhandling

• Förvaltning

• Avtal

• Leveransplan

• Leverantörsmätning/leverantörsutveckling

• Leverantörsmarknad

• TTT, TTM, TTC

Grunder

• Inköp är allt som hamnar på Leverantörsreskontran

• Inköp kallas olika saker (Semantik)

• Inköp påverkar en stor och växande del av kostnadsmassan varför dess påverkan på organisationens resultat ökar (DuPont)

• Kraljic’s matris

165

Kraljic’s purchasing matrix as a basis for choice of strategy

Leverage items(Competitive

procurement)

Strategic items(Partnership)

Standard items(System agreement +

e-business solution)

Bottleneck items(Reliable supply +

search

alternative)

High

Low

Financial

impact

HighLow Supply risk

Source: van Weele, Purchasing and Supply

Chain Management, 2002

Cost of purchased goods

Cost for salary

Other costs

Revenue

TotalCost of sold products

Net income before depreciation

Interest-Income

Net profit after depreciation Profit

margin

ROI

RevenueDepreciation

Receivables

Revenue

CashFixed assets

Current assets

Capital employed

Store + GIP

Capital Turn over

+

+

+

+

+ +

-

-

x

CEO/CFO – Map DuPont model

Hur styrs arbetet vid en operativ inköpsfunktion?

• Vision, affärside, företagsstrategier• Policy och värderingar.

– Etik.– Inriktning (baseras på företagsstrategierna)– Miljö, kvalitet.

• Krav• Processer• Verktyg (system) metoder och handböcker.

– Affärssystem– Mall för inköpsorder– Mall för leverantörmätning. – Etc

• Roller– Operativ inköpare

• Rättigheter

onsdag den 10 mars 2010167

Ett dagsverk för en operativ inköpschef.

onsdag den 10 mars 2010168

Process för prognosgenerering och utskick

Process för orderläggning.

Process för bevakning av ordererkännande

Process för orderstyrning

Process för leveransbevakning

Process för bevakning av kvalitetsärenden

Process för faktura avvikelser.

Process för mätning av leverantör. (Hur säkerställa att all data

registreras som ger ett gott underlag för leverantörs mätning?)

Rutin för avvikelsehantering (supply matchar ej demand)

Process för hantering av överskotts material.

Process för mätning av inköpsavdelningen. Vad bör mätas?

Arbetsuppgifter för en operativ inköpare.

onsdag den 10 mars 2010169

Prognostisering till leverantör.

Orderläggning.

Bevaka att ordererkännande erhållits.

Orderändringar.

Leveransbevakning.

Följa upp kvalitetsavvikelser.

Följa upp faktura avvikelser.

Mäta och följa upp leverantörens leveransförmåga.

Meddela leverans avvikelser internt.

Förbereda leverantörsmöte.

Koordinera med taktiskt inköpare.

onsdag den 10 mars 2010

Leverantörsutveckling 1

Syftet med ett leverantörsutvecklingsprogram

är att skapa ett, i relationen, formellt ramverk

som möjliggör ett strukturerat arbetssätt att

driva de aktuella ämnena/parameter som,

baserat på nuläge och framtida önskat läge, är

viktiga för företagets framgång och lönsamhet.

Exempel på kostnadsbesparingar:

• Långtidsprisavtal

• Årliga avtalade prisreduktioner, s.k. ’learning curve’

• Betalningsvillkor 60, 90 dagar etc

• Finslipning av ansvarsbestämmelser versus pris

• Konstruktionsförenklingar

• Processförbättringar

• Alternativa material

• Nya teknologier

• Emballage

• Produktviktsreduktion

• Materialinnehåll/materialutnyttjande

• Kassationsminskning

• Lager- eller ledtidsreduktion

• Konsignationslager

• Leverantörsstyrt lager

• Komplexitetsminskning

• Förbättrade underleverantörer

• Optimering av tillverkningslokalisering

• Optimering av av valideringskrav

• Fraktkostnader

• Multipel ’sourcing’

• Volymeffektivisering

• Tullreduktioner

• Internationell logistik

• Garantianspråksreduktioner

• Verktygsbesparingar

Holistic

Objetivs

Goal 3

Goal 2

Goal 1

KPI

KPI

KPI

KPI

KPI

KPI

KPI

KPI

Agreementprocess

Needs analysis process

Marketanalysisprocess

Supplyprocess

Payment &Follow-upprocess

Generic Purchasing process

Agreementprocess

Needs analysis process

Marketanalysisprocess

Supplyprocess

Payment &Follow-upprocess

Generic Purchasing process

onsdag den 10 mars 2010

Taktiskt / operativt inköpKälla: Purchasing management av A.J. Van Weele

Internal

customer

Avgöra

Produkt

spec

Lev.

val

Skriva

kontrakt

Order

läggning

Order

styrning

Efter

Leverans

hantering

Leve-

rantör

Purchasing function

Tactical purchasing Operative purchasing / order

Sourcing Supply

Procurement

Buying

Databaser i affärssystem

onsdag den 10 mars 2010176

Leverantörs

data

Komponent

data

Avtalsdata

data

Produkt

register

(struktur)

Behov

(prognos alt

försäljning)

Lager

Inköpsorder

Lev

per

kmp Avt

lev

per

kmp

Brutto

behov

Netto

behovPrognos

Order

etc

Rapportgenerator

177

Taktiskt inköpares vardag

Upphandling

• Offertförfrågan /-utvärdering.

• Kontraktsförhandling / -skrivning

• Leverantörsutvärdering.

Marknadsbevakning. (förmedla internt).

• Leverantörsutvärdering.

Varugruppsstrategier.

Supplier Relationship Management (SRM)

• Leverantörsutveckling. (verksamhetsutveckling)

Supplier markets

•Analyze

• Local vs Global

• Regulated vs Free

• Competitive

• Shortage or surplus

• Porters 5 Forces

•Make use of vs Interfere

• Present suppliers and potential suppliers

• Create new suppliers

• Develop capable suppliers into new fields

•(Supplier development)

179

Purchasing market research:

definitionFearon (1976) defines purchasing market research as:

Systematic gathering, classifying and analyzing data considering all relevant factors that influence the

procurement of goods and services for the purpose of meeting present and future company

requirements in such a way that they contribute to an optimal return.

180

Towards leveraged purchasing strategies

Stages

1. In sourcing / outsourcing. Decide what activities to handle inside and outside the company

2. Develop commodity strategies. Develop a clear and detailed picture of the purchasing spend and a commodity strategy.

3. Establish and leverage world class supply base management. Supply base management relates to how many suppliers will be dealt with for a certain commodity, what conditions the best in class supplier should meet and how suppliers are selected

4. Develop and manage supplier relationship Suppliers are grouped into distinctive categories. E.g. commercial suppliers, preferred suppliers, supplier partners.

181

Kraljic’s purchasing matrix as a basis for choice of strategy

Leverage items(Competitive

procurement)

Strategic items(Partnership)

Standard items(System agreement +

e-business solution)

Bottleneck items(Reliable supply +

search

alternative)

High

Low

Financial

impact

HighLow Supply risk

Source: van Weele, Purchasing and Supply

Chain Management, 2002

182

Four basic supplier strategiesPartnership Competitive bidding Secure supply Category management

and e-procurement

solutions

Objective • Create mutual

commitment in long term

relationship

• Obtain ‘best deal’ for short

term

• Secure short and long

term supply

• Reduce supply risk

• Reduce logistic complexity

• Improve operational

efficiency

• Reduce number of

suppliers

Suitable for • Strategic products (e.g.

gearboxes, axles, engines)

• Leverage products (e.g.

commodities, steelplate, wire)

• Bottleneck products (e.g.

natural flavours, vitamins,

pigments)

• Routine products (e.g.

consumables, office

supplies)

Activities • Accurate forecast of future

requirements

• Supply risk analysis

• Careful supplier selection

• ‘should cost’ analysis

• ‘rolling’ materials

schedules

• Effective change order

procedure

• Vendor rating

• Improve product / market

knowledge

• Search for alternative

products / suppliers

• Reallocate purchasing

volumes over suppliers

• Optimize order quantities

• ‘target’ pricing

• Accurate forecast of

future requirements

• Supply risk analysis

• Determine ranking in

supplier’s client list

• Develop preventative

measures (e.g. buffer

stock, consigned stock)

• Search for alternative

products / suppliers

• Subcontract per product

group

• Standardize product

assortment

• Design effective internal

order delivery and invoicing

procedures

• Delegate order handling to

internal user

Decision level • Board level

• Cross functional approach

• Board level

• Purchasing

• Purchasing

• Cross functional

approach

• Purchasing

• Cross functional approach

183

Olika marknadsstrukturer

• Monopol

• Oligopol

• Viss konkurrens

• Perfekt konkurrens

184

Nationalekonomernas syn på pris.

Pris

Kvantitet.

Utbud

Efterfrågan

P

Q

Jämvikt.

185

Marknadens syn på tillgång och efterfrågan.

Pris

Kvantitet.

Utbud

Efterfrågan

Q

Köparens

marknad

Säljarens

marknad

186

Styckkostnad – volymberoende.

Kostnad

Volym

Kostnad

Volym

Kostnad

Volym

Kostnad

Volym

Fast kostnad Rörlig kostnad

”Halvfast” kostnad

”Halvrörlig” kostnad

Styck kostnad

Styck kostnad

Styck kostnad Styck kostnad

Price models

• End Customer market price

• Mark Up

• Handling Cost

• Market price to Supplier • Supplier Price

• Profit

• Administration

• R&D

• Labour cost

• Component cost

• Raw material cost

188

Kostnadsbaserad prissättning.

Inköpspris

Varuomkostnader

Direkta lagerhållningskostnader

Direkta hanteringskostnader

AO, Administrationsomkostnader

FO, Försäljningsomkostnader

Vinstmarginal

Varu-

kostnad

Själv-

kostnad

Försäljnings-

pris.

Exempel på kalkyltrappa från handelsbolag.

189

Marknadsbaserad prissättning.

Inköpspris

Varuomkostnader

Direkta lagerhållningskostnader

Direkta hanteringskostnader

AO, Administrationsomkostnader

FO, Försäljningsomkostnader

Vinstmarginal

Varu-

kostnad

Själv-

kostnad

Försäljnings-

pris.

Exempel på kalkyltrappa från produktbolag.

Diskussion

• Går det att fastställa RÄTT PRIS?

• Hur relaterar PRIS till framställningskostnad?

• If you pay peanuts -

191

• If you pay peanuts -

• You get monkeys

192

193

Total Cost of Ownership- TCO

• Summan av alla kostnader i samband med ett inköp.

• Fokuserar på de stora kostnadselementen.

• Svårighet att fånga tillräcklig detaljeringsgrad för att få grepp om hela kostnadsmassan.

• BÖR omfatta hela (den aktuella) livslängden

194

Tre processer inom taktiskt inköp

• TTT – Time To Technology.

• TTM – Time To Market.

• TTC – Time To Customer

Ericsson nomenklatur.

195

ProduktlivscykelAntal

Tid

TTT TTM TTC

Möjlighet att påverka produktkostnad

Hög Låg

196

ProduktlivscykelAntal

Tid

TTT TTM TTC

Möjlighet att påverka produktkostnad

Hög Låg

197

Checklista leverabler från Steg 1: Projektmobilisering

Projektledare är allokerad (skriftlig konfirmering från linjechef)

Analytiker är allokerade (skriftlig konfirmering från linjechef)

Sakägare är identifierade

Tidplan inkl milstolpar är upprättad

Omfattning (varugrupper och addresserbart värde) är definerat på hög nivå

Besparingsmål är definerat

Riskanalys är upprättad och åtgärder vidtagna för att lösa större risker

Kick-off med projektgrupp är planerad

6.

Levera

ntörsv

al och

avtal

4.

Välj

levera

ntörer

för

offertf

örfråg

an

3.

Bestä

m

Inköp

sstrat

egi

1.

Projekt

-

mobilis

ering

2.

Defini

era

värde

och

omfat

tning

7.

Operat

ionell

imple

menter

ing

5.

Beslut

a

specifi

kation

er och

urvals

kriteri

er

198

Checklista leverabler från Steg 2: Definiera värde och omfattning

Analytiker och reps från affärsenheter är utbildade i processen (kick off)

Analytiker och reps från affärsenheter är informerade om omfattning, mål och tidplan (kick off)

Sakägare är informerade om processen, omfattning, mål och tidplan

Data från leverantörsreskontran är genomgången och tvättad; samtliga leverantörer inom varugruppen finns med för alla AE

Undervarugrupper är definerade

Värde och leverantörer per undervarugrupp är identifierat

Kompletta pris och volymlistor för leverantörer som representerar 80% av värdet är framtagna och kategoriserade i undervarugrupper

Avtal är kartlagda; datum, åtaganden, prismodeller etc

Sakägare är identifierade per undervarugrupp

6.

Levera

ntörsv

al och

avtal

4.

Välj

levera

ntörer

för

offertf

örfråg

an

3.

Bestä

m

Inköp

sstrat

egi

1.

Projekt

-

mobilis

ering

2.

Defini

era

värde

och

omfat

tning

7.

Operat

ionell

imple

menter

ing

5.

Beslut

a

specifi

kation

er och

urvals

kriteri

er

199

Checklista leverabler från Steg 3: Bestäm inköpsstrategi

Varugrupper för upphandling är beslutade/konfirmerade tillsammans med sakägare

Datum för upphandling är beslutade (om annat än omgående)

Strategi och huvudtekniker är etablerad per undervarugruppoch beslutade tillsammans med sakägare

Omfattning och mål är uppdaterade utifrån steg 2 och 3 och godkänt av styrgrupp

Beslut om leverantörskandidater ska identifieras med RFI eller inte är taget

6.

Levera

ntörsv

al och

avtal

4.

Välj

levera

ntörer

för

offertf

örfråg

an

3.

Bestä

m

Inköp

sstrat

egi

1.

Projekt

-

mobilis

ering

2.

Defini

era

värde

och

omfat

tning

7.

Operat

ionell

imple

menter

ing

5.

Beslut

a

specifi

kation

er och

urvals

kriteri

er

200

Checklista leverabler från Steg 4: Välj leverantörer för offertförfrågan

Om RFI/markandsundersökning genomförs:

Specifikationer och urvalskriterier är definierade

RFI är framtagen, utskickad, returnerad

RFI är utvärderad enligt urvalskriterier

Beslut om leverantörer för offertförfrågan är taget tillsammans med Sakägare

Om RFI/marknadsundersökning inte genomförs:

Beslut om leverantörer för offertförfrågan är taget tillsammans med Sakägare

6.

Levera

ntörsv

al och

avtal

4.

Välj

levera

ntörer

för

offertf

örfråg

an

3.

Bestä

m

Inköp

sstrat

egi

1.

Projekt

-

mobilis

ering

2.

Defini

era

värde

och

omfat

tning

7.

Operat

ionell

imple

menter

ing

5.

Beslut

a

specifi

kation

er och

urvals

kriteri

er

201

Checklista leverabler från Steg 5: Besluta specifikationer och urvalskriterier

Produkt/tjänstelistor upprättade utifrån produktdata insamlat under steg 2 och från input från sakägare, användare och andra intressenter.

Specifikationer är upprättade på produkt/tjänstenivå utifrån produktdata insamlat under steg 2 och från input från sakägare, användare och andra intressenter.

Urvalskriterier är upprättade på leverantörsnivå. Kriterierna är indelade i ”skall- och börkrav.

Börkraven är viktade sinsemellan och definitioner för rating upprättade.

Specifikationer och urvalskriterier är genomgånga med och godkända av sakägare

Kommersiella villkor (avtalsutkast) är upprättade i samråd med jurist

6.

Levera

ntörsv

al och

avtal

4.

Välj

levera

ntörer

för

offertf

örfråg

an

3.

Bestä

m

Inköp

sstrat

egi

1.

Projekt

-

mobilis

ering

2.

Defini

era

värde

och

omfat

tning

7.

Operat

ionell

imple

menter

ing

5.

Beslut

a

specifi

kation

er och

urvals

kriteri

er

202

Checklista leverabler från Steg 6: Leverantörsval och avtal

Offertförfrågan etablerad utifrån urvalskriterierna, specifikationerna och kommersiella villkoren

Offertförfrågan utskickad

Offerter sammanställda och utvärderade

Leverantörer för förhandlingsomgång 1 beslutade

Förhandlingsteam utsedda och förhandlingar planerade

Förhandlingstrategi utvecklad för varje leverantör

Förhandlingar genomförda

6.

Levera

ntörsv

al och

avtal

4.

Välj

levera

ntörer

för

offertf

örfråg

an

3.

Bestä

m

Inköp

sstrat

egi

1.

Projekt

-

mobilis

ering

2.

Defini

era

värde

och

omfat

tning

7.

Operat

ionell

imple

menter

ing

5.

Beslut

a

specifi

kation

er och

urvals

kriteri

er

203

Checklista leverabler från Steg 7: Operationell implementering

Implementeringsplan upprättad

Förvaltningsorganisation beslutad

Metod för kontinuerlig uppföljning av leverantörerna och leverantörsmarknaderna framtagen

Vad har vi lärt mera

• Roller

• Förhandling

• Förvaltning

• Avtal

• Leveransplan

205

• Samla in och sammanställa specifikationer, volymdata

, nuvarande priser och leverantörer

• Etablera baseline

• Genomföra leverantörssökning

• Sammanställa och administrera offertförfrågningar och

offerter

Projektmedlemmar

• Säkra ett effektivt team

• Förbereda och leda workshops för att ta fram

leverantörer, inköpsstrategi, specifikationer,

offertförfrågningar och urvalskriterier och för att

utvärdera och välja leverantör.

• Leder förhandlingsteamet och ansvarar för

överlämning till implementeringsansvariga.

Projektledare (oftast taktisk inköpare)

• Samla in specifikationer, volymdata, nuvarande priser

och leverantörer

•Ansvara för kommersiell implementering på den egna

affärsenheten

Taktiska och operativa inköpare

Roller i projektgrupp för Upphandling

Sakägare

• Deltaga i beslut om leverantörer för long & short list

• Deltaga i beslut om standardiserade specifikationer

• Deltaga i beslut om urvalskriterier och leverantörsval

• Deltaga in förhandlingsteam

• Etablera/sammanställa nuvarande specifikationer

• Upprätta funktionsbeskrivningar/specifikationer

• Föreslå standardiserade specifikationer

• Validera leverantörer och produkter för den egna

affärsenheten

Tekniska specialister

Steg 1 projektmobilisering i

upphandlingsprocss består av att

sätta en upphandlingsteam.

1.

Project

mobilise

2.

Define

Value &

Scope

3.

Decide on

Sourcing

strategy

4.

Choose

Supplier

For Rfx

5.

Decide on

Specs. &

Select. criteria

6.

Choose

Supplier & sign

agreement

7.

Implement

agreement

8.

Secure

Customer

value

onsdag den 10 mars 2010

Repetition av Förhandling

Förhandlingens olika steg.

• Förberedelse

• Kontakt – samla (komplettera) information

• Analys

• Kontakt - dialog

• Avslut

Vi betonar att förberedelsesteget är viktigast. Det gäller att även försöka sätta sig in i motpartens situation.

onsdag den 10 mars 2010

Förberedelser• Analys av egen situation

• Analys av motpartens situation

• Styrkeförhållanden i förhandlingen

• Uppgifter inom teamet

• Roller för teammedlemmar

• Grundtaktik

• Supporterande taktik

• Mål + Reträttmål 1 & 2

• BATEF

• Agenda

onsdag den 10 mars 2010

Förberedelser

Målsättningar

• - Vilka är parter/intressenter?

• - Vilka är dina målsättningar?

• - Vilka målsättningar kan övriga parter tänkas ha?

• - Vilka prioriteringar gör du?

• - Vilka prioriteringar kan övriga parter tänkas ha?

Möjligheter

• - Vilka lösningar möter målsättningarna?

• - Vilka lösningar ger maximala gemensam vinster?

onsdag den 10 mars 2010

Förhandling

• Sök efter en lösning

• Sök INTE efter konflikt

• Sök efter alternativa lösningar på problemen

onsdag den 10 mars 2010

Förhandlingstekniker

• Fait accompli

• Hot Potatoes

• Ultimatum

• Ta sig ur ett dödläge

• Skrämseltaktik: Detta är allt jag har

• Tiger - team

• Tystnad

• Byt förhandlare - taktiken

• Plocka russin

onsdag den 10 mars 2010

Förhandlingstekniker

• Spegling

• Den stygge och snälle

• Alternativmetoden

• Skivning

• Tålamod

• Extrema krav

• Eskalerande krav

• Lämna förhandlingen

onsdag den 10 mars 2010

BATEF

Bästa Alternativ Till En Förhandlingslösning

Dvs – vad händer om ni INTE kommer överens!

onsdag den 10 mars 2010

Ett förhandlingsteam kan ha olika "besättning” dvs. arbetsuppgifter/roller!

Ledaren= Leder förhandlingen i "face-to-face” kontakt. Leder, pratar mest, lägger förslag, byter, gör eftergifter, gör avbrott. Fördelar arbetet och ansvarar för resultatet.

Summeraren= Frågar, klargör, summerar, gör sammanfattningar, köper tid, håller ledaren på spåret. På uppmaning bidra, lösa svåra situationer för ledaren. Håller kontroll på detaljer.

Observatören= Har svåraste jobbet. Uppgift är att bevaka, lyssna och notera, att fånga "det mellan raderna", nyanserna att tolka förhandlingen. Undvika att bli för involverad utan vara kyligt observerande, undvika att tala under förhandlingen utan prata i pauserna.

onsdag den 10 mars 2010

Om vi skall sätta ihop ett förhandlingsteam bör vi se till att det

finns några olika människotyper i teamet, exempel på dessa är:

Ledare - Pusher

Idémänniska -Thinker

Relationsinriktad -Carer

onsdag den 10 mars 2010