1. Tema 4: La organizacin interna de la empresa Organizarse es
esencial para toda actividad: personal... asociaciones...
empresas... Administracin pblica... La funcin de organizacin se
asigna a la direccin de la empresa pues es la que coordina todos
los elementos de la empresa con el fin de alcanzar los objetivos
marcados.
2. 4.2 Funcin de planificacin (Introduccin) Por qu
planificamos? Proporciona un camino... Coordina las unidades de la
empresa hacia un fin concreto. Ayuda a lograr el xito. Se entiende
como un instrumento fundamental de la direccin empresarial y un
slido canal de comunicacin dentro la empresa.
3. 4.2 Funcin de planificacin (Concepto)1. Fija unos
OBJETIVOS.2. Marca unas ESTRATEGIAS.3. Define las POLTICAS de la
empresa.4. Establece CRITERIOS de decisin.5. Persigue la obtencin
de unos FINES.
4. 4.2 Funcin de planificacin: Clasificacin de los planes (I)
SEGN SU NATURALEZA Y CARACTERSTICAS: - MISION: filosofa particular
de la empresa. Expresa o Recoge la la visin global, el fin ultimo
que desea cumplir la empresa. (Ejemplo.- Abastecer al mercado del
bien o servicio que produce o presta la empresa.) - META(fin
fundamental perseguidos por la empresa) / OBJETIVO (desglosado en
diversos grados): Al establecer objetivos estamos trabajando ms a
corto plazo que con la meta y la misin. Define dnde se quiere ir a
parar con un nivel de detalle mayor (subobjetivos). Caractersticas
de los objetivos que se pretendan alcanzar: - tienen que ser
realistas, - tienen que establecerse prioridades entre
ellos(objetivos y subobjetivos), - hay que alcanzarse con el mnimo
de consecuencias imprevistas y los mnimos costes (tambin los costes
sociales) - se tiene que comunicar a las personas implicadas y
motivarlas para que se logre el objetivo pretendido.
5. 4.2 Funcin de planificacin Clasificacin de los planes (I)
continuacin-POLITICAS: principios bsicos que marcan las lneas de
actuacin.(Hecho diferencial de la empresa, que la hace distinta a
las dems)-PROCEDIMIENTOS: pasos a seguir a la hora de ejecutar una
accin.-REGLAS: normas que delimitan lo que se puede o no se puede
hacer.-PRESUPUESTOS: cuantificacin de los planes, previsin de
recursos, instrumento de control=> con ello se prevn las
necesidades de dinero para llevar a cabo los planes marcados.
6. 4.2 Funcin de planificacin Clasificacin de los planes (II)
SEGN LA TEMPORALIDAD: - A LARGO (>5 aos) - A MEDIO (>1 y 5aos
) PLAZO - A CORTO ( 1 ao) SEGN LAS FUNCIONES O DEPARTAMENTOS: - DE
PRODUCCIN - DE VENTAS - DE FINANCIACIN - DE INVERSIN - etc. Segn
las funciones o departamentos
7. 4.2 Funcin de planificacin: Etapas / Fases1. Anlisis de la
situacin de partida: Identificacin del problema2. Fijacin de los
recursos: Especificacin de los objetivos3. Creacin de alternativas
(Establecer lneas de actuacin)4. Evaluar alternativas5. Eleccin de
la mejor6. Control y determinacin de desviaciones
8. 4.3 Funcin de organizacin: (Concepto) Sirve para disear
estructuras: definir las funciones que debe realizar cada persona
de la empresa, Concreta funciones (indicando la responsabilidad,
autoridad de cada persona). Ordena las relaciones entre tareas y
reas de funcionamiento de la empresa. Se materializa en los
organigramas -> esquemas simplificados de la organizacin de las
empresas.
9. 4.3 Funcin de organizacin: Etapas de la funcin de
organizacin1. Concrecin o determinacin de los niveles de
organizacin => establecer la jerarqua de mandos (quin controla y
quin ejecuta las tareas dentro de la empresa).2. Funciones /
objetivos de los niveles de mando y de cada persona que integra la
empresa.3. Concrecin de canales de autoridad y de
responsabilidad.4. Establecer canales de comunicacin en todos los
sentidos. Entre departamentos, dentro y fuera dela empresa, Es
importante decir que la organizacin ser distinta segn el tipo de
empresa.
10. 4.3 Funcin de organizacin La comunicacin interna en la
empresa VERTICAL: entre distintos niveles jerrquicos - ASCENDENTE:
de ABAJO (se origina en los empleados) hacia ARRIBA (finaliza en
los directivos). Para que directivos o altos cargos conozcan los
problemas de los trabajadores para solucionarlos y con ello
aumentar su motivacin. - DESCENDENTE: de ARRIBA(desde directivos)
hacia ABAJO (a empleados). Para informar a empleados de los
objetivos ms generales de la empresa y de las tareas a desarrollar
para alcanzarlos. Este tipo de informacin es ms habitual que la
ascendente. HORIZONTAL: en el mismo nivel jerrquico de mando que
pertenezcan a distintos departamentos, con ello la empresa funciona
como un todo
11. 4.3 La organizacin del trabajo Concepto de Organizacin del
trabajo: conjunto de normas para que se coordinen los distintos
medios de los que dispone la empresa de forma que con el mnimo
coste se alcancen los objetivos marcados.Evolucin histrica de la
organizacin del trabajo Escuela de la organizacin cientfica del
trabajo Escuela de relaciones humanas
12. ESCUELA DE LA ORGANIZACIN CIENTIFICA DEL TRABAJO: De entre
los que destacan los autores: FREDERICK W.TAYLOR: (EEUU) Se centra
en la organizacin del trabajo en la produccin industrial, y
establece la primera teora de la organizacin cientfica del trabajo,
defendiendo: La Racionalizacin del trabajo y su organizacin en el
taller, eliminando los tiempos muertos para aumentar la
productividad. Una Organizacin burocrtica y administrativa, es
decir, existe una oficina tcnica que organiza las tareas de los
trabajadores. Existencia de varios jefes. Una organizacin muy
jerarquizada y liderazgo autocrtico (autoritario). Rgidos sistemas
de control. Salarios ms altos para los trabajadores que ms
produjeran-> salario ms alto cuanto mayor sea la productividad
del trabajador. Al principio , la teora de Taylor fue bien acogida,
pero con el tiempo este sistema nogust sobre todo a los
trabajadores quienes a travs de los sindicatos protestaron por la
monotona del trabajo que les producacansancio y fatiga.
13. HENRY FAYOL: (FRANCIA) Escuela de jefes Crea un sistema de
organizacin del trabajo que interrelaciona ms el factor humano con
la empresa en total, por lo que organiza no solo el trabajo sino
tambin a la empresa en su conjunto. El consideraba que era
necesario: El principio de la unidad de mando y direccin, es decir,
que cada persona dependiera de un solo superior. La jerarqua dentro
de la empresa debe estar muy bien definida. La funcin
administrativa es la ms importante, de ella depende el resto de
funciones de la empresa. El trabajo se debe dividir en tareas bien
definidas. La remuneracin debe ser equitativa (todos cobran lo
mismo) y satisfactoria. Debe haber equilibrio entre autoridad y
responsabilidad. Tareas : prever, organizar, dirigir, coordinar y
controlar.
14. PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS (ANEXO I, Pgina 22) Divisin del
trabajo y especializacin Principio de Unidad de Objetivo Principio
de Alcance del Control Principio de Jerarqua Principio de
Responsabilidad Principio de Delimitacin de Funciones Principio de
Unidad de Mando
15. 4.3 Funcin de organizacin La organizacin del trabajo
(continuacin) ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS: Surge como intento de
solucionar los puntos dbiles del sistema de organizacin cientfica
del trabajo (monotona y fatiga en el trabajo). Su objetivo es hacer
el trabajo ms humano dando importancia a las relaciones humanas
dentro de la empresa. Destaca: ELTON MAYO: Enfoque psicolgico de la
organizacin (experimentos Hawthorne con el que comprob que si
mejoraban las condiciones de trabajo, los trabajadores mejoraban su
productividad, es decir, aumentaba la produccin de cada trabajador)
. Conclusiones a las que lleg: Existen incentivos distintos de los
materiales (ms salario) para que los trabajadores se motiven.
Existen otros objetivos para la empresa adems de el de maximizar el
beneficio. El hombre no puede programarse como una mquina. El
empresario debe motivar a los trabajadores y con ello su
productividad aumentar. Mejora de las condiciones de trabajo =>
Mejoras de productividad.
16. 4.3 Funcin de organizacin La motivacin en el trabajo
(continuacin) Motivacin: empuje que hace que las personas
satisfagan sus necesidades. El trabajo: satisfacciones /
insatisfacciones. La motivacin y los incentivos: - DINERO necesario
para satisfacer las necesidades de consumo. - EXPECTATIVAS DE
FUTURO: ascenso en el puesto de trabajo. - RECONOCIMIENTO EN EL
TRABAJO: tener en cuenta el esfuerzo que hace cada persona en su
puesto de trabajo - COLABORACION EN EL TRABAJO: participando en la
solucin de los problemas de la empresa para que vean que su
colaboracin es necesaria para que la empresa funcione. - NUEVOS
INCENTIVOS...
17. TEORA DE MASLOWMASLOW: Considera que la motivacin en la
conducta humana es lo que hace que aumente la productividad en el
trabajo. Clasific las necesidades humanas en 5 niveles dentro de
una pirmide que se han de satisfacer de forma progresiva: en la
base de la pirmide establece las necesidades fisiolgicas, seguidas
de las de seguridad, sociales, de autoestima y en la cima de la
pirmide las necesidades de autorrealizacin. Cuando las necesidades
del primer nivel (base) estn satisfechas, es cuando al individuo le
surgirn las necesidades que estn en el nivel superior, as hasta
llegar al nivel ms alto. Maslow considera que esta estructura no es
para todo el mundo igual, pues hay personas que dan ms importancia
a la autoestima que a la seguridad. Adems, puede que surja una
necesidad nueva sin tener satisfecha por completo la anterior.
18. Pirmide de Maslow
19. GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS: LA DIVISIN DEL TRABAJO
(ANEXO III) Elemento Humano: es lo que diferencia a las empresas.
Factor humano es primordial en cualquier organizacin Departamento
de Recursos Humanos (RRHH), trata de conseguir los siguientes
objetivos: a) Organizar los puestos de trabajo b) Seleccionar y
contratar a los mejores trabajadores c) Formar a los trabajadores
para aumentar la productividad d) Administrar y controlar los
recursos humanos Divisin del trabajo Departamentalizacin: Unidades
organizativas o departamentos
20. LA TEORA DE HERZBERG (ANEXO IV) Herzberg, profesor de
psicologa y asesor de empresas, tambin utiliz las necesidades como
base de su teora de la motivacin. Lleg a las dos conclusiones
siguientes: Factores extrnsecos al trabajo, tales como el salario,
o las condiciones higinicas o de seguridad que existen en el
trabajo. stos factores influyen en el nivel de insatisfaccin del
trabajador. Si estn presentes, el trabajador se siente no
insatisfecho. Factores intrnsecos al trabajo, como la
responsabilidad, la autonoma, el gusto por el trabajo bien hecho,
que influyen en la satisfaccin del trabajador. Para que el
trabajador est satisfecho, y por tanto, motivado, stos han de estar
presentes.
21. 4.3 Funcin de organizacin La organizacin formal dentro de
la empresa (I)CONCEPTO DE ORGANIZACIN FORMAL: Estructura
intencional, definida, identificada. Sita sus elementos de forma
conveniente. Adapta a las personas a la estructura de la empresa .
Es un medio organizado de los distintos elementos de la empresa
para conseguir los objetivos marcados. Rol organizativo: papel que
cada cual desempea en el mbito de la organizacin. Principios: de
autoridad y responsabilidad. Se resume en los organigramas de la
empresa.
22. 4.3 Funcin de organizacin La organizacin formal dentro de
la empresa (II)ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Los DEPARTAMENTOS: - Por
FUNCIONES - Por PRODUCTOS - Por PROCESOS/PROYECTOS - Por CLIENTES -
Por ZONAS GEOGRFICAS Las RELACIONES: - LINEALES - De STAFF -
FUNCIONALES
23. 4.3 Funcin de organizacin La organizacin formal dentro de
la empresa (III)MODELOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Lineal o
jerrquico:- Basado en el principio de mando (todas los trabajadores
dependen de un solo superior).- Modelo para PYMES o para grandes
empresas que producen un solo producto.- Ventajas: Es un modelo
simple y fcil de entender. Las reas de responsabilidad estn bien
definidas (cada trabajador obedece a un solo jefe). Las decisiones
se toman de forma rpida.- Desventajas: Falta de especializacin de
los directivos (abarcan muchos campos) . Mucha concentracin de la
autoridad. Falta de flexibilidad para adaptarse a los cambios.
Falta de motivacin de los trabajadores. Las comunicaciones son
lentas. Estudiar un dibujo como ejemplo de este tipo de organizacin
formal de una empresa.
24. CONSEJO DE ADMINISTRACIN Director General Director de
Produccin Director de financiacin Director de comercialDirector de
Director de montaje acabadosEmpleados Empleados Empleados
Empleados
25. MODELO FUNCIONAL- Existen especialistas para cada tarea
concreta de la actividad de la empresa (informticos, psiclogos,
abogados, contables, ) que pueden depender de varios jefes.-
Ventajas: - Existencia de especialistas por lo que cada uno se
dedica a lo que sabe hacer y es especialista. - Comunicacin
directa, sin necesidad de intermediarios.- Inconvenientes: - Los
trabajadores pueden recibir rdenes de ms de un jefe y stas pueden
ser contradictorias, lo que puede ocasionar conflictos de
convivencia.
26. CONSEJO DE ADMINISTRACIN Director GeneralFabricacin
Financiacin Personal Comercial Empleados
27. Modelo en lnea y de asesoramiento o staff:- Modelo de
organizacin que intenta solucionar los inconvenientes de los
anteriores.- Tiene una estructura central jerarquizada y adems
posee departamentos de asesoramientos sobre temas especficos para
todos los departamentos (llamados tambin staff, estos no tienen
autoridad ante los dems departamentos, slo informan)- Ventajas:
Permite la existencia de especialistas que asesoran a distintos
departamentos. Hay unidad de mando por lo que cada persona recibe
rdenes de un solo superior- Inconvenientes que tiene, aunque
intenta solucionar los que tenan los otros dos sistemas de
organizacin anteriores:- Decisiones lentas.- Pueden darse
conflictos en las relaciones entre el personal si el departamento
de asesoramiento se involucra en decisiones que no debe.- Los
departamentos de asesoramiento suponen mayor coste para la
empresa
28. CONSEJO DE ADMINISTRACIN Director General Asesoramiento
Director de Produccin Director de financiacin Director de
comercialDirector de Director de montaje acabadosEmpleados
Empleados Empleados Empleados
29. (Ejemplo de un Organigrama de un I.E.S.) Programacin
general anual DIRECTOR Proyecto educativo Proyecto curricular
Programaciones didcticas CONSEJO ESCOLAR COMISIONES JEFE ESTUDIOS
JEFE ESTUDIOS SECRETARIOJEFE ESTUDIOS ESO BACHILLERATO CICLOS
FORMATIVOS (ADMINISTRACIN) PERSONALPROFESORES ESO PROFESORES BACH
PROFESORES CF NO DOCENTE
30. MODELO EN COMIT Cooperacin de varias personas para asumir
autoridad y responsabilidad (comparten decisiones) Las decisiones
se toman de forma conjunta entre los jefes de los distintos
departamentos, con el fin de tener una visin global de todos los
aspectos que pueden afectar a la decisin. Ventajas: Decisiones se
toman desde varios puntos de vista. Participacin general en cada
decisin. Mayor integracin de las personas. Inconvenientes: Se tarda
mucho en tomar decisiones y puede hacerse por compromiso o amistad.
Pueden darse problemas al existir ms de una autoridad (jefe).
31. MODELO MATRICIAL- Modelo propio de empresas industriales
(las que fabrican un producto).- Combina como mnimo dos variables
organizativas, como funciones y proyectos enlazados por medio de
relaciones de autoridad.- Existe una doble autoridad: cada
trabajador recibe rdenes del director del proyecto
(horizontalmente) y del director de su departamento funcional
(verticalmente). Aunque generalmente el director de proyecto tiene
ms autoridad que el de su departamento.- Esta estructura
organizativa dura lo que dure la ejecucin del proyecto.- Ventajas:
- Es una organizacin flexible. - Es una estructura nueva pero que
mantiene la estructura habitual.- Inconvenientes: - Necesidad de
coordinar a todas las personas de un proyecto que puede resultar
difcil. - Pueden surgir conflictos entre los distintos
directores
32. LOS ORGANIGRAMAS Representacin grfica de una estructura
Requisitos: Diferenciar sus elementos Diferenciar los niveles y
posiciones de autoridad Fcil de comprender Sencillo Caractersticas
generales de la estructura
33. 4.3 Funcin de organizacin La organizacin formal dentro de
la empresa (V) Clasificacin de los organigramas Por su forma:
Verticales Horizontales Radiales Por su finalidad: Informativos De
anlisis Por su extensin: Generales Detallados Por su contenido:
Estructurales De personal
34. LA ORGANIZACIN INFORMAL DE LA EMPRESACONCEPTO: Conjunto de
relaciones PERSONALES. NO preestablecidas Surgidas
ESPONTNEAMENTE... LDERES espontneos... Motivaciones
diferentes...
35. Organizacin Informal La organizacin informal no nace de
forma predeterminada, sino que, en la mayora de los casos, es
consecuencia de una serie de circunstancias como las siguientes:
Las relaciones naturales entre los miembros que no aparecen en el
organigrama. La aparicin de lderes espontneos en cuestiones no
relacionadas con la empresa. La existencia de problemas en la
empresa y la necesidad de hacer reivindicaciones.
36. Comen juntosForman parte deUn equipo de ftbol
37. DIFERENCIAS BSICAS Organizacin Formal Organizacin
Informal1. Se constituye oficialmente por el 1. Se constituye
espontneamente sistema de direccin. atendiendo a un conglomerado de
motivos particulares.2. La relacin entre los miembros nace por el
puesto de trabajo. Son 2. Los individuos de cada grupo informal
relaciones profesionales. se relacionan por intereses particulares:
amistad, proteccin frente al poder de3. El mando lo ostenta la
direccin, la direccin, deseo de promocionar los jefes de
departamento, etc., dentro de la empresa, para desarrollar
respondiendo a una cadena de actividades fuera de la entidad, etc.
mando. 3. Existe un lder con una autoridad, a4. Los canales de
comunicacin son veces, mayor que la de los jefes los constituidos
por la estructura oficiales, reconocida por todos los formal y
oficial. Circula la agentes (formales e informales) de la
informacin oficial. empresa.5. Objetivos que persigue: obtencin 4.
Se crean unos canales de comunicacin del mximo beneficio
empresarial y informales por los que, en ocasiones otros objetivos
sociales. circula ms informacin que a travs de la cadena de mando
formal. 5. Objetivos particulares dentro y fuera de la
empresa.
38. ANEXO V: LA FUNCIN DE DIRECCIN Y SU ENTORNO Dirigir: tomar
decisiones Direccin tiene que alcanzar los objetivos. Funciones:
Planificacin, Organizacin, Gestin y Control. El trabajo del
directivo es combinar los recursos humanos, materiales, tcnicos y
financieros para conseguir los objetivos, es decir, ha de dirigir
los esfuerzos de otras personas hacia tales objetivos La Direccin
es el primer nivel de acciones de la administracin, tales como la
fijacin de objetivos, de estrategias y el control de los mismos. La
Gestin es el segundo nivel de los cometidos de la administracin.
Destaca la idea de la funcionalidad tctica de ejecucin y control de
las actividades. Es decir, a la gestin le corresponde llevar a buen
fin las actividades para conse-guir los objetivos previamente
establecidos. La direccin tiene que dar respuesta a los cambios del
entorno empresarial; direccin estratgica de la empresa.
39. LA FUNCIN DE DIRECCIN DIRECCINPlanificar Organizar
Gestionar Controlar
40. FUNCIONES DEL REA DE DIRECCIN (ANEXO VI) Planificar:
decidir por anticipado qu se quiere hacer y los medios necesarios
para ello. Organizar: diseo de la estructura organizativa.
Especializacin. Divisin del trabajo. Gestionar: Puesta en marcha de
los planes. Control: medicin de resultados previstos. Identificacin
de desviaciones. Correcciones.
41. 4.1 Proceso de direccin: Concepto y funciones (III)
SUPERVIVENCIA COMPETITIVIDAD ENTORNO EMPRESA PLANIFICACIN
ORGANIZACIN PARTICIPACIN OBJETIVOS INTERCONEXIN
42. LOS NIVELES DE DIRECCIN ALTA DIRECCIN: pilota la empresa
Fija objetivos... grandes estrategias... (destrezas conceptuales).
Fija los planes a largo plazo. DIRECCION INTERMEDIA: bisagra...
traduce... desagrega... en ambas direcciones... (conceptuales y
tcnicas). Se encarga del desarrollo de planes y procedimientos
detallados. DIRECCION OPERATIVA (supervisin): en contacto directo
con los trabajadores, toman decisiones rutinarias... (relaciones
humanas y tcnicas).
43. Alta direccin Direccin intermedia Direccin operativa
44. CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN (ANEXOVIII) Delegar
consiste en dar a un trabajador el poder, la autoridad y la
responsabilidad para que pueda llevar a cabo realizar una tarea. La
centralizacin y la descentralizacin constituyen extensiones de la
delegacin. La descentralizacin debe establecer una red de
coordinacin entre los diferentes subsistemas, para evitar
duplicidad de operaciones y descoordinaciones esenciales. La
concentracin se produce cuando la mayora de las decisiones
importantes corresponden a pocos puestos. Cuando esa concentracin
de capacidad de decisin se produce en la cspide de la organizacin,
se denomina centralizacin Organizaciones descentralizadas: a los
puestos de niveles organizativos ms bajos les corresponden cierta
capacidad para tomar decisiones, es decir, cierto grado de autonoma
y de responsabilidad. Generalmente tienden a descentralizarse las
decisiones rutinarias, y a centralizarse las que son menos
repetitivas y tienen carcter critico.
45. Conveniencia de la descentralizacinSon muchos los autores y
los directivos que consideran que es conveniente descentralizar
tanto como sea posible. Los motivos de la descentralizacin pueden
ser los siguientes: Para aliviar la carga del nivel directivo
superior. La centralizacin hace que el personal directivo superior
est sobrecargado y agobiado con problemas que resolver y decisiones
que tomar a todos los niveles. Para facilitar la diversificacin. En
muchos casos, la razn principal de la descentralizacin es la
diversidad de actividades de la empresa y no su tamao. Para que las
decisiones se puedan tomar en el lugar y/o nivel ms apropiado. No
es lgico que en una empresa mediana o grande las rdenes de los
niveles inferiores se den directamente desde los niveles
superiores.Conveniencia de la centralizacinEn determinadas
ocasiones puede resultar conveniente conservar la centralizacin. La
direccin personal puede ser un factor decisivo en el xito de las
empresas pequeas durante las primeras etapas de su desarrollo. La
centralizacin facilitara este tipo de liderazgo personal. En
situaciones de emergencia la centralizacin es muy conveniente
cuando se tengan que tomar decisiones de urgencia que afecten a
todas o a la mayora de las reas de la empresa.
46. NUEVOS MODELOS DE GESTIN: DIRECCIN POR OBJETIVOS Y DIRECCIN
PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (ANEXO IX) Direccin por objetivos:
establecer metas en las distintas reas de la empresa, asignado
responsables de su consecucin. Se basa en la autonoma operativa de
los distintos responsables de los objetivos; stos deben alcanzar
las metas fijadas, de las que son responsables, y para ello pueden
actuar con libertad de criterio. Si su actuacin resulta acertada y
consiguen los objetivos, la direccin les concede unos incentivos
prefijados para premiar los logros Si no es acertada deben
justificar por qu no se han alcanzado las metas propuestas, de
forma que si la justificacin no es convincente o adecuada, los
responsables de los objetivos pueden ser sancionados.
47. Tipos de direccin por objetivos: Direccin Participativa por
objetivosPodemos mencionar diferentes estilos de direccin por
objetivos, clasificndolos conforme al grado de participacin, en su
establecimiento, de quienes tienen la responsabilidad de
alcanzarlos.Direccin por objetivos con participacin nula: La
direccin rene a los responsables de conseguir los objetivos y les
comunica cules son stos, que se espera de ellos y los incentivos de
tener xito de la tarea encomendada. La direccin no consulta a sus
subordinados y mucho menos negocia las metas con ellos, sino que se
las impone. Esta modalidad de direccin por objetivos es propia de
estilos de direccin autoritarios (o autocrticos), y resulta poco
motivadora.
48. Direccin por objetivos con participacin consultiva: En esta
forma de direccin se consulta a los responsables de ejecucin sobre
los objetivos que se van a establecer. Una forma de proceder dentro
de este contexto podra ser la siguiente: el director responsable de
fijar objetivos se rene con sus colaboradores responsables de cada
departamento para hablar de los objetivos, tanto generales como de
cada rea. Posteriormente, estos responsables realizan una propuesta
de objetivos para su departamento. Finalmente, es el director el
que fija las metas a alcanzar, que pueden coincidir o no con la
propuesta de sus colaboradores. La participacin consultiva es ms
motivadora que la anterior, dado que tiene en cuenta las opiniones
de los responsables de ejecucin (estilo de direccin
democrtico).
49. Direccin participativa por objetivos : Los responsables de
cada rea o departamento negocian con la direccin las metas que han
de alcanzar; de esta forma, su compromiso es muy elevado, ya que
ellos mismos han intervenido en la fijacin de los objetivos que
deben conseguir. El proceso de fijacin de objetivos, en este
supuesto, podra ser as: En primer lugar, el departamento de
planificacin elabora un informe donde propone unos objetivos,
basndose en datos, tanto de la empresa como de la actividad
econmica general. Posteriormente, el informe se entrega a la
direccin y a los responsables de los departamentos. En tercer
lugar, dichos responsables se renen con la direccin, y a partir del
mencionado informe, negocian los objetivos.
50. La direccin participativa por objetivos requiere el
cumplimiento de una serie de condiciones de carcter organizativo,
resumidas a continuacin: Recursos humanos: fomentar el trabajo en
equipo para motivar a los trabajadores y crear un buen clima en la
empresa. Estructura de la empresa: claridad y concisin en la
comunicacin, en cuanto a instrucciones, rdenes e informes emitidos
entre los distintos departamentos. Motivacin e informacin: sistemas
de motivacin que hagan atractivos los compromisos y
responsabilidades que se adquieren; se suelen disear sistemas de
remuneracin teniendo en cuenta la consecucin total o parcial de los
objetivos, pagando gratificaciones segn su grado de
cumplimiento.
51. TIPOS DE LIDERAZGO La direccin requiere la existencia del
LIDERAZGO Es el ejercicios del poder y/o la influencia. En todo
grupo social existe un lder; persona que armoniza los intereses e
ideas de todos Es importante la motivacin de la direccin para que
las personas hagan lo que se espera de ellas Existen varias teoras
sobre el liderazgo; Unas asocian lder con personalidad Los enfoques
mas actuales; los lideres dependen de las situaciones diferentes
que se presenten.
52. Tipos de liderazgoQu se entiende por tipo o estilo de
liderazgo? Es la forma de actuar y comportarse el lder ante sus
seguidores.Los principales estilos de liderazgo son: LDERES
AUTORITARIOS; toman las decisiones sin consultar a sus
subordinados, orientndoles en las tareas a desarrollar, esperando
que acaten su mando. Se motiva principalmente a travs del miedo.
LDERES DEMOCRTICOS; hacen que sus subordinados participen en la
toma de decisiones, solicitando opiniones e ideas; suelen ser ms
abiertos, facilitan la cooperacin y apoyan ms a los trabajadores
que los anteriores. Se motiva mediante el reconocimiento de mritos
y actitudes. LDERES LAISSEZ-FAIRE; orientan poco la labor de los
trabajadores, dejando que ellos decidan (laissez-faire = dejar
hacer).
53. LA CREACIN DE VALOR (ANEXO XI) Creacin de valor: La frmula
de la supervivencia Una empresa que no crea valor = Sin Futuro.
Stegmann: la creacin de valor en una empresa se relaciona con tres
factores: el tipo de negocio, la situacin competitiva en que se
encuentra y el modelo de gestin.1. En el primero de los casos,
siguiendo la clasificacin que hace Alvin Toffler, hay tres tipos de
negocios: los agrcolas, de muy baja creacin de valor; los
industriales que estn en una situacin intermedia; y los de
conocimiento, que tienen una capacidad muy alta de creacin de
valor.2. En cuanto a la situacin competitiva, hay una relacin
directa demostrada entre valor de la empresa y poder de monopolio
para un sector de negocios.3. Modelo de gestin: modo en que la
empresa organiza sus procesos internos para generar activos
intangibles que no figuran en el balance, pero que generan valor:
establecimiento de una relacin duradera con los clientes,
capacitacin y motivacin de los recursos humanos, calidad de los
procesos y habilidad para crecer e innovar.
54. Representacin de la Teora X e Y de Douglas McGregor: Teora
X e Y Curva de estilo de direccin Inters alto por el trabajo Inters
por el trabajo moderadoInters bajo por el trabajo(Aversin al
trabajo) Muy Autoritario Muy democrtico Estilos de Delegar alguna
direccin responsabilidad
55. 4.4 Funcin de gestin fases o etapas en la toma de
decisiones Intuicin. Experiencia. Proceso racional => Empleando
un mtodo cientfico (como es la Matriz de Decisiones), para lo que
hay que seguir una serie de pasos: Definir el objetivo Conseguir
informacin Hiptesis de comportamiento Diseo de alternativas
Evaluacin de cada alternativa Seleccin de una alternativa Ejecucin
de la misma Control (ver si se da lo que se esperaba, si no sucede
as hay que proponer soluciones)
56. 4.5 Funcin de control Tipos de direccin Planificacin
Control Sistemas de informacin (feed back 360): Verificar lo
planificado. Detectar desviaciones. En todos los niveles. Etapas:
Marcar estndares. Medir las actividades. Corregir las desviaciones.
Tcnicas de control: Auditora (interna/externa/ecoauditora)
Presupuestarios Estadsticos