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INTRODUCCIÓN
1. Definición del objeto de estudio
El comportamiento organizacional viene a ser un elemento de vital importancia dentro
de las instituciones, porque tiene relación directa con la eficiencia, el nivel de productividad
y sobre todo por la interrelación de su más valioso recurso: el humano.
Uno de los desafíos que enfrenta el clima organizacional, es que existen diversos
cambios radicales dentro de las empresas, los cuales se tienen que enfrentar las y los
administradores, de igual forma, la competencia mundial exige que las y los colaboradores
sean más flexibles y aprendan a enfrentar cambios acelerados. Algunos de estos retos y
oportunidades para que las y los administradores apliquen los conceptos del
comportamiento organizacional, son por medio del teletrabajo.
El mundo actual, inmerso en una época de transición y crisis, parece contemplar el final
de lo que conocemos como sociedad industrial y asistir al inicio de un cambio social que
variará las formas de vivir y trabajar, generando una nueva era en la evolución humana y un
nuevo modelo: la sociedad de la información, el que viene definido como una sociedad de
servicios basada en la producción, transmisión y gestión de la información, y el
conocimiento que de ella se deriva. En la actualidad es posible la transmisión de datos,
textos, sonidos e imágenes de forma integrada, por medio de un único sistema de alta
capacidad, donde el usuario deja de ser un sujeto pasivo receptor de la información, y pasa a
ser interactivo, con capacidad de acceso a un número ilimitado de aplicaciones, que
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agrupadas bajo la denominación de servicios multimedia, van a ser un factor determinante
en el cambio de hábitos sociales y laborales.
Gracias a los avances tecnológicos todos pueden empezar a beneficiarse de ello, con el
uso de las posibilidades que dichas aplicaciones permiten: recibir asistencia médica
(telemedicina), realizar cursos de formación (teleformación) en el propio domicilio, hacer la
compra en un "paseo" por un mercado virtual (telecompra) y desarrollar una actividad
laboral a distancia (teletrabajo). Estos cambios vendrán determinados fundamentalmente,
por las necesidades de los usuarios, tanto de las empresas como los consumidores
individuales.
Por su parte, el sistema productivo ya ha comenzado a adaptarse a este nuevo escenario
y grandes empresas están en proceso de reorganización. El desarrollo de los sistemas
multimedia ha causado fuerte impacto sobre las estructuras y los métodos de producción. Se
han producido cambios en la organización de las empresas, en la responsabilidad de los
gestores y en las relaciones con las y los trabajadores. Las condiciones laborales se ven
transformadas tanto en términos de las horas trabajadas, como en la propia localización del
trabajo (teletrabajo / trabajo a distancia) y, también, en términos de contratos y sistemas de
remuneración.
Esto lleva a formular nuestro tema de estudio, el cual se puede resumir en la siguiente
pregunta:
¿Cómo incide el clima organizacional en el cumplimiento de los objetivos del
Departamento de TSDO-DSO Costa Rica, Hewlett-Packard mediante la modalidad de
teletrabajo?
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2. Delimitación temática
Actualmente las organizaciones están demostrando mayor interés en la calidad de vida
laboral del personal, a diferencia de años pasados cuando las y los empresarios les
importaban el rendimiento básicamente, sin tener en cuenta el conjunto de sentimientos y
emociones favorables y desfavorables con el cual las y los colaboradores valoran su trabajo.
Esta consideración debe hacerse en el entendido de que el trabajo en la vida del ser humano
desempeña un papel importante, pues la generalidad de las personas pasan la mayor parte
de su tiempo trabajando en las organizaciones, y va a depender de esa interacción y de su
paso por estas, que su vida sea satisfactoria y estimulante, como también puede ser
insatisfactoria y desagradable. De igual manera, si una organización no cuenta con un clima
favorable, tiene desventajas frente a otras que si lo tienen, y que proporcionan una mejor
calidad en la vida de su personal, en consecuencia mejoran sus servicios y sus productos.
Es fundamental destacar que las y los trabajadores son pieza clave para el desarrollo y
el cambio dentro de las organizaciones, de tal forma que la buena atmósfera en el trato, es
indispensable para lograr un elevado rendimiento individual y colectivo del grupo humano
de trabajo. Ciertamente se tiene la capacidad de percibir lo benéfico, agradable y
estimulante que resulta estar en el trabajo con un grupo de personas que se llevan bien, se
comprendan, se comuniquen, se respetan, trabajen en armonía y cooperación. En esto
radica la importancia de estudiar un posible impacto cuando una organización decide
aplicar la modalidad de teletrabajo.
Esta investigación se concentrará solamente en el Departamento de TSDO-DSO Costa
Rica, Hewlett-Packard, ya que recientemente, empezó a aplicar la modalidad de teletrabajo
en la totalidad sus colaboradores.
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3. Justificación
El clima organizacional desempeña un papel sumamente importante dentro de una
institución, por lo que su estudio permite conocer el estado de la empresa en cuanto a
aspectos organizacionales, ambiente de trabajo, cultura, estado de ánimo, y factores
similares que pueden influir en el desempeño de su personal. Esto resulta imperativo para el
Departamento de Recursos Humanos a la hora de determinar si sus políticas y estrategias
son realmente efectivas.
Algunas organizaciones están implementando la modalidad de teletrabajo entre sus
colaboradores, esta modalidad viene a cambiar, en gran parte, la forma de trabajar y de la
convivencia entre las y los colaboradores, además existe la posibilidad de que infiera en el
clima organizacional.
El presente estudio interesa porque el teletrabajo es un sistema relativamente nuevo en el
país y Hewlett-Packard es una de las primeras compañías que lo está aplicando. Por tanto,
con esta investigación se pretende identificar el clima organizacional imperante en el
Departamento de TSDO-DSO Costa Rica, Hewlett-Packard, a través de la aplicación de
instrumentos de investigación, y de acuerdo con los resultados recomendar, si es el caso,
medidas correctivas. Con este estudio es posible conocer el grado motivacional, el liderazgo
organizacional y comunicacional que impera en un departamento que tiene la modalidad de
teletrabajo. Se puede decir que esta propuesta es factible, ya que el teletrabajo es una forma
de trabajar muy nueva, por tanto los resultados que arroje esta investigación, van a ser de
suma importancia para empresas que quieran aplicarla.
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4. Principales antecedentes
Existen varios valores muy importantes en las organizaciones: reconocimiento del
trabajo, comunicación, trato justo, formación de las personas y sentido del trabajo, que
constituyen los parámetros de un buen clima laboral.
Muchos de las y los colaboradores pueden tener las aptitudes necesarias para realizar su
trabajo, pero tal vez no estén funcionando al máximo de su capacidad por no estar en un
ambiente agradable.
El mundo empresarial moderno tiene claro que, el activo más importante de cualquier
compañía es su factor humano, que ha dejado de ser una máquina generadora de dinero.
Con base en estas premisas, las y los directivos deberán cuidar y potenciar al máximo este
activo, estableciendo un clima laboral propicio. Por lo anterior, Gómez (2008) citado en la
página www.dosideas.com plantea que se ha comprobado que las bases de un buen clima
laboral se relacionan con los siguientes parámetros: la calidad directiva, la satisfacción en el
puesto de trabajo, la conciliación del trabajo con la vida familiar, la carrera profesional y, en
menor medida, las prestaciones de tipo social como el comedor, transporte a la empresa
entre otros.
Un concepto que ha venido a revolucionar la manera de trabajar y por que no, el
comportamiento organizacional, es el teletrabajo; el cual toma fuerza en el país gracias a la
conectividad que ofrecen las nuevas tecnologías de la información y la comunicación,
muchas personas laboran en la casa o las oficinas satélites y contactan electrónicamente a
sus colegas, clientes, jefaturas y colaboradores. Así, ya no es indispensable atravesar la
ciudad para ir a trabajar, pues las ofertas, diseños, informes y presentaciones viajan mucho
más rápidos y baratos por el ciberespacio, que los individuos por las calles y carreteras.
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Según Roberto Sasso, en su artículo publicado el 14 de noviembre del 2007 en el
periódico la Nación, la experiencia de más de 10 años en otras latitudes, enseña que la
recuperación del tiempo (y costo) del traslado diario, aumenta la motivación y la
productividad de la y el trabajador. El estrés que causa el traslado diario a los centros de
trabajo, es considerable. La liberación de ese estrés mejora, inmediatamente, la actitud de la
y el trabajador, al sumarle el tiempo y el costo ahorrado, se obtiene como resultado, un
considerable aumento en la productividad.
Por ser Hewlett-Packard una de las primeras compañías en aplicar esta modalidad, se
quiere estudiar cómo se ve afectado el clima organizacional.
Dentro de las investigaciones relacionadas con la temática correspondiente, se encontró
un estudio de clima organizacional en McDonald’s Tibás, en el 2008, para optar por el
grado de Licenciatura en Administración de Empresas con énfasis en Recursos Humanos
realizado por Yu-Chieh de la Universidad Americana, el cual consistió en un: “Análisis de
Clima Organizacional en McDonald’s Tibás”, que plantea como problema, la siguiente
interrogante: ¿Cuáles son las características del clima organizacional en McDonald´s Tibás?
El objetivo general fue analizar el clima organizacional, y su incidencia en el
cumplimiento de los objetivos propuestos por la Corporación para el McDonald´s Tibás.
(Yu-Chieh, p.11).
Dentro de los objetivos específicos estaban: analizar las características
sociodemográficas, saber si los integrantes del McDonald´s Tibás conocen sobre los
objetivos individuales y organizacionales, distinguir los efectos en la comunicación y los
grupos del trabajo, estudiar las condiciones de trabajo y recursos, reconocer las
oportunidades de carrera y el desarrollo profesional de los colaboradores, investigar las
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competencias supervisoras de la organización y comprobar la existencia de un plan de
compensación y reconocimiento.
Algunas de las conclusiones expuestas fueron: se logró entender la utilidad de un estudio
sobre clima organizacional, el cual brindó conocimientos que proporcionan el proceso y
determinan los comportamientos organizacionales, permiten planificar tanto en las actitudes
y conductas de los miembros, como en los subsistemas que le corresponden. De igual
manera, interpretar por qué las personas se comportan como lo hacen, controlar y
desarrollar cierta actividad humana en el trabajo y conocer las necesidades de los
colaboradores, entre otras.
Otro estudio realizado en Costa Rica, es la tesis de “Análisis de clima organizacional del
Centro Nacional de Didáctica (CENADI) en el Ministerio de Educación Publica”, realizado
en mayo del 2004, por Jenny Guzmán para optar por el grado de Licenciatura en
Administración de Empresas en Recursos Humanos de la Universidad Americana. El
objetivo general fue: analizar el clima organizacional y su incidencia en el cumplimiento de
los objetivos del Centro Nacional de Didáctica CENADI, del Ministerio de Educación
Pública.
Los objetivos específicos planteados fueron: analizar la rotación de las autoridades
superiores y su incidencia en el clima organizacional del Centro Nacional de Didáctica
CENADI, del Ministerio de Educación Pública, así como evaluar los factores que
conforman su clima organizacional y analizar los efectos de los cambios estructurales que
afectan el cumplimiento de sus objetivos.
Las conclusiones fueron: el cambio tecnológico influye de manera positiva en el
comportamiento laboral de las y los funcionarios, en donde el 70% expresó que, cuando se
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realiza una modificación de esta índole, se les da la debida capacitación para que puedan
enfrentarla de manera positiva, sin que se afecte la secuencia de las actividades labores; lo
que representa una oportunidad para que estas personas puedan crecer intelectualmente. No
existe en el CENADI, una incertidumbre laboral, la rotación de personal es elevada en
niveles inferiores, las posibilidades de desarrollo laboral y profesional son muy remotas, ya
que aunque su personal se preocupe por alcanzar niveles académicos superiores, lo único
que logra, es un aumento en el nivel salarial, no así en el organizacional; el liderazgo que
ejercen los jefes del CENADI, influye positivamente en el comportamiento de las y los
funcionarios; este es percibido como orientado hacia el colaborador, pues estos líderes
sujetos, que ponen énfasis en las relaciones interpersonales, tienen un interés en las
necesidades de sus colaboradores y aceptan las diferencias individuales entre sus miembros.
Existe un ambiente de gran reciprocidad, las y los colaboradores cuentan con amplia
libertad de participación dentro de la organización.
Los retos mundiales y los avances tecnológicos que experimentan las grandes empresas,
han revolucionado la forma de trabajar. Ejemplo de ello, es el teletrabajo, cuyo análisis
resulta de gran importancia para poder determinar si esta modalidad afecta de forma
positiva el clima laboral de las organizaciones.
5. Objetivos:
5.1 Objetivo general
Determinar los elementos que afectan el clima organizacional y su incidencia en el
cumplimiento de los objetivos del Departamento de TSDO-DSO Costa Rica, Hewlett-
Packard, cuando se opera con la modalidad de teletrabajo.
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5.2 Objetivos específicos
• Determinar el tipo de comunicación que se establece de los mandos superiores
hacia sus colaboradores en el Departamento de TSDO-DSO Costa Rica, Hewlett-
Packard, cuando se labora por medio del teletrabajo.
• Definir el estilo de liderazgo organizacional que existe en el área del
Departamento de TSDO-DSO Costa Rica, Hewlett-Packard, cuando se funciona
por medio del teletrabajo
• Identificar los elementos motivacionales presentes en el Departamento de
TSDO-DSO Costa Rica, Hewlett-Packard, cuando se actúa por medio del
teletrabajo.
6. Hipótesis
Trasladarse en la Gran Área Metropolitana (GAM), o bien a otras zonas donde se
concentran diferentes empresas, es un ejercicio logístico diario y crítico. El bus, el número
de placa, la hora, la ruta, la lluvia, el precio del combustible, el estacionamiento, la
seguridad, el costo de la alimentación y del transporte, el tipo de vestimenta, el paraguas, el
celular, la desesperación del congestionamiento y el estrés, son, sin duda, factores que
inciden en la productividad y calidad de vida de los trabajadores. Dadas las circunstancias
anteriores, el teletrabajo es una opción muy esperanzadora y atractiva para dar resultados de
calidad y crecer profesionalmente.
Para Hewlett-Packard es una oportunidad de reducir sus costos de operación, aumentar
su productividad, mejorar su servicio al cliente, y al mismo tiempo, el trabajador estará más
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feliz con un balance de trabajo-vida de mejor calidad; entonces el teletrabajo es una ventaja
competitiva para ambas partes.
Por lo anterior, se plantea como hipótesis lo siguiente: el clima organizacional incide en
el logro de los objetivos del Departamento de TSDO-DSO Costa Rica, Hewlett-Packard
cuando se aplica la modalidad de teletrabajo.
7. Alcances y limitaciones de la investigación
7.1 Alcances
La presente investigación logró identificar cómo se afecta o cambia el clima
organizacional del Departamento de TSDO-CR de Hewlett-Packard, cuando se labora bajo
la modalidad de teletrabajo. A través de la aplicación de instrumentos de investigación, y de
acuerdo con los resultados, se realizaron las recomendaciones por implementar, como
medidas correctivas que lo mejoren.
7.2 Límites
El presente trabajo se limitó al análisis exclusivo del Departamento de TSDO-DSO
Costa Rica de Hewlett-Packard. El cuestionario llegó a las y los colaboradores por medio
del Internet, por lo que no se pudo aplicar la observación directa a aquellas personas que lo
recibieron por el correo electrónico.
Otro factor influyente fue la rotación del personal, de forma tal que en el momento de
aplicar algún instrumento para la recopilación de información, la muestra pudo haber
disminuido de acuerdo con el tiempo de laborar de algún funcionario.
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8. Referente institucional
Bill Hewlett y Dave Packard eran compañeros en la Universidad de Stanford, ellos
fundaron HP en 1939. El primer producto de la empresa, construido en un garaje de Palo
Alto, fue un oscilador de audio, instrumento de prueba electrónico utilizado por los
ingenieros de sonido. Walt Disney Studios fue uno de los primeros clientes de HP, compró
ocho osciladores para desarrollar y probar un sistema de sonido innovador, para la película
"Fantasía".
Desde la primera incursión en los negocios en el año 1939, Hewlett-Packard ha ayudado
a las comunidades en las que hace negocios, con donaciones filantrópicas de dinero, equipos
y tiempo. Mientras que la escala y alcance del negocio ha cambiado en los últimos 60 años,
su compromiso con las distintas comunidades sigue siendo el mismo.
Actualmente, Hewlett-Packard está utilizando nuevos modelos de contratación y
novedosas soluciones de tecnología y negocios, para hacer que cada día más gente participe
en la economía mundial a través de las tecnologías de la información.
HP proporciona soluciones tecnológicas orientadas a todos los niveles, desde
particulares hasta empresas e instituciones internacionales. Las medidas para empresa
abarcan infraestructura informática, informática personalizada, dispositivos de acceso y
servicios globales, así como soluciones de creación de imágenes e impresión (www.hp.com).
Visión
Hewlett-Packard cree que la energía verdadera no se basa en la tecnología, sino en cómo
la gente y los negocios la utilizan para alcanzar sus aspiraciones, ambiciones y metas.
Hewlett-Packard apunta hacia un mundo donde la tecnología trabaja para la gente, da
libertad en vez de frenar y, así, aumenta la capacidad de inventar.
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Misión
El propósito básico del negocio del HP, es inventar, hacer ingeniería y entregar las
soluciones de la tecnología que conduzcan hacia el valor de negocio, crear valor social y
mejorar las vidas de clientes. En las palabras de los fundadores Hewlett y Dave Packard,
“Hewlett-Packard existe para inventar lo útil y significativo." Las contribuciones
significativas son las que permiten, a la compañía, hacer no solamente un beneficio, sino
diferenciar en el mundo (www.hp.com).
Objetivo general de Hewlett-Packard:
Es esencial que el equipo trabaje en armonía para obtener unos objetivos comunes,
deben evitar los malentendidos en todos los niveles, si lo que se desea realmente es obtener
el máximo de rendimiento y la mayor eficiencia.
Objetivos específicos de Hewlett-Packard
1. Lealtad al cliente:
Proporcionar productos, servicios y soluciones de la mejor calidad, y ofrecer más valor a
los clientes pues merecen respeto y lealtad.
Principales creencias que respaldan este objetivo:
• La continuación del éxito depende del aumento de la lealtad de los clientes.
• Escuchar atentamente a los clientes para entender realmente sus necesidades,
porque para Hewlett-Packard, es esencial proporcionar soluciones que se traduzcan en
éxito para así lograr su lealtad.
• Con el costo total competitivo de la propiedad, la calidad, inventiva y la manera
en se que realizan las actividades empresariales, se logra ganar la lealtad de los clientes.
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2. Beneficio:
Obtener el beneficio preciso para financiar el crecimiento de la empresa y crear valor
para los accionistas, y al mismo tiempo, proporcionar los recursos necesarios para lograr los
objetivos empresariales.
Principales creencias que respaldan este objetivo:
• Obtener beneficios es responsabilidad de todos.
• El balance de los objetivos a largo y corto plazo, es clave para obtener
rentabilidad.
• El beneficio permite reinvertir en nuevas y emergentes oportunidades
comerciales.
• El beneficio está en correlación con el hecho de generar dinero en efectivo, lo
cual ofrece más flexibilidad en el negocio con un costo más bajo.
• El beneficio permite el logro de los objetivos empresariales.
3. Liderazgo de mercado
Crecer ofreciendo de manera continua, productos útiles y significativos, proporcionar
servicios y soluciones a los mercados en los que ya se realizan actividades empresariales, y
extender el mercado existente hacia nuevas áreas que puedan construirse con tecnología
Hewlett-Packard, capacidad e interés por los clientes.
Principales creencias que respaldan este objetivo:
• Existen muchos lugares en los que no se puede ofrecer las capacidades de
Hewlett-Packard: Se debe centrar en algunos.
• En el mercado no es suficiente con ser una empresa media, Hewlett-Packard
juega para ganar.
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• Hewlett-Packard debe ser el número 1 ó el número 2, en los campos elegidos.
4. Crecimiento
Ver los cambios en el mercado como una oportunidad para crecer; utilizar los beneficios
y capacidades para desarrollar y producir productos innovadores y ofrecer servicios y
soluciones que satisfagan las necesidades crecientes de los clientes.
Principales creencias que respaldan este objetivo:
• El crecimiento llega con riesgos inteligentes basados en el estado de la industria,
requiere tener la convicción de estudiar las tendencias del mercado y también, incluir
los cambios que se producen en la industria.
• El tamaño de Hewlett-Packard y la diversidad de los negocios, ofrecen la
posibilidad de hacer frente a los ciclos económicos y sacar provecho de ellos.
5. Compromiso del colaborador
Hacer que los colaboradores de Hewlett-Packard compartan el éxito de la empresa, del
que ellos son partícipes; proporcionarles oportunidades de trabajo basadas en el rendimiento;
crear entre todos, un entorno de trabajo seguro, emocionante e integrador que valore la
diversidad y reconozca las contribuciones individuales; y hacer que los colaboradores estén
satisfechos con su trabajo y valoren sus logros.
Principales creencias que respaldan este objetivo:
• El rendimiento de Hewlett-Packard comienza con la motivación de los
colaboradores; su lealtad es la clave.
• Confiar en los colaboradores para que hagan lo que deben y marquen la
diferencia.
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• Todo el mundo tiene algo que aportar: no se relaciona con la titulación, el nivel o
el cargo.
• Para tener inventiva es esencial contar con un entorno de trabajo estimulante y
emocionante.
• La diversidad de los colaboradores hace que la empresa sea más competitiva.
• Los colaboradores tienen la responsabilidad de hacer que su aprendizaje sea
continuo.
6. Capacidad de liderazgo
Crear en todos los niveles, líderes que tengan la responsabilidad de lograr resultados
comerciales y de ejemplificar los valores de Hewlett-Packard.
Principales creencias que respaldan este objetivo:
• Los líderes inspiran, fomentan la colaboración y transforman las estrategias y
visiones comerciales en acciones cuyos objetivos son puntuales y claros.
• Los líderes eficaces dirigen, transmiten mensajes buenos y malos y ofrecen
comentarios que son útiles.
• Los líderes demuestran que saben lo que hacen y además, están dispuestos a
aceptar los comentarios de los demás y a mejorar constantemente.
• Los líderes hablan con una sola voz y actúan para eliminar tareas prescindibles.
• Es importante juzgar a los colaboradores por los resultados que obtienen, y no por
las metas que ayudan a crear.
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7. Ciudadanía internacional
Ser buen ciudadano es un buen negocio. Están a la altura con responsabilidad hacia la
sociedad porque Hewlett-Packard es un factor económico, intelectual y social positivo en
cada país y en cada comunidad en la que se tienen actividades comerciales.
Principales creencias que respaldan este objetivo:
• Es esencial contar con los más altos estándares de honestidad e integridad para
fomentar la lealtad de los clientes y accionistas.
• Mejorar la sociedad no es un trabajo para que sea realizado por unos pocos; es
una responsabilidad que debe ser compartida por todos.
• Este objetivo es esencial para cumplir las promesas de la marca.
Los cuatro grupos básicos de negocio de Hewlett-Packard:
• Grupo de sistemas de empresa (ESG): Se centra en proporcionar los componentes
clave de la tecnología de la infraestructura de Tecnología de Información de la
empresa, con el fin de aumentar la agilidad de los negocios, incluyendo el
almacenamiento de la empresa, servidores, software de administración y una gran
variedad de soluciones.
• Grupo de impresión y creación de imágenes (IPG): Hewlett-Packard es líder en
proveer soluciones para la impresión y creación de imágenes, tanto a nivel empresarial
como a nivel de usuario. IPG incluye el hardware de impresora, todo en uno,
dispositivos de imágenes digitales como cámaras y escáneres, así como los accesorios y
suministros correspondientes. También se está extendiendo al mercado comercial de la
impresión.
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• Servicios de HP (HPS): Servicios de HP es un equipo de servicios globales de
tecnología de información de primera clase. Este equipo ofrece directrices, experiencia
y una completa cartera de servicios, para ayudar a los clientes a llevar a cabo negocios
perceptibles de sus inversiones en tecnología de información.
• Grupo de sistemas personales (PSG): Se centra en proveer soluciones y
dispositivos informáticos personales que sean sencillos, fiables y asequibles para uso
empresarial y personal, incluye PC de escritorio, cuadernos, estaciones de trabajo,
clientes ligeros, portátiles inteligentes y dispositivos personales (www.hp.com).
Generalidades de Hewlett-Packard
Hewlett-Packard proporciona tecnología esencial para los negocios y la vida. Las
soluciones de la empresa abarcan infraestructura informática, informática personalizada y
dispositivos de acceso, así como servicios globales y creación de imágenes e impresión para
consumidores, empresas y negocios pequeños y medianos.
La inversión anual de cuatro billones de dólares en investigación y desarrollo fomenta la
invención de productos, las soluciones y nuevas tecnologías para satisfacer las necesidades
de los clientes e introducir en nuevos mercados. Inventan, diseñan y proporcionan
soluciones tecnológicas que dan valor a los negocios, crean valores sociales y mejoran la
vida de los clientes.
La fusión con Compaq Computer Corporation llevada a cabo en el año 2002, fraguó un
equipo eficaz y dinámico formado por 140.000 colaboradores capacitados, pertenecientes a
178 países, los cuales están realizando actividades empresariales en más de 40 divisas y en
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más de 10 idiomas. Las ganancias de ambas empresas fusionadas, fueron de 72 billones de
dólares en el año fiscal que finalizó el 31 de octubre del 2002. El presidente y director
general, Mark Hurd, dirige HP, compañía cuya sede principal se encuentra en Palo Alto,
California (www.hp.com).
Hewlett-Packard y Costa Rica
En agosto de 2003, Hewlett-Packard inicio su oferta de tecnologías de información a la
oficina de Procter & Gamble ubicada en Costa Rica, con cuatro centros de atención
telefónica y tres grupos de soporte especializado.
En ese momento, la empresa inició con 183 posiciones y experimentó un considerable
crecimiento en el sector de outsourcing con la expansión de servicios de cuentas por pagar
de Procter & Gamble a nivel corporativo.
Como parte del compromiso que tiene Hewlett-Packard con la región de Centroamérica
y, en especial, con Costa Rica, (donde opera su Centro Global de Servicios) continuará con
la generación de fuentes de empleo.
En la operación de Hewlett-Packard en Costa Rica, actualmente trabajan alrededor de
7.000 personas, quienes se encargan de brindar diversos servicios como atención en el
centro de llamadas, dar soporte de tecnologías de información, así como atender la
tercerización de servicios contables y financieros como el pago de nóminas, cuentas por
cobrar y cuentas por pagar de clientes locales y globales.
En Hewlett-Packard los procesos de outsourcing toman más importancia día a día, como
parte estratégica empresarial en los negocios. En este contexto, el Centro de Outsourcing
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de Hewlett-Packard establecido en Costa Rica, tiene un rol clave en el éxito en los planes de
expansión.
En sus edificios se atienden llamadas en idiomas como español, inglés, francés y
portugués, durante las 24 horas del día, los siete días de la semana, 365 días al año; Hewlett-
Packard se considera unos de los centros de atención de llamadas de mayor cantidad en la
industria.
En Hewlett-Packard se ha realizado una inversión de varios millones de dólares en la
infraestructura de las operaciones en Forum (1 y 2), Zona Franca Américas y en la Zona
Franca Ultrapark, en la capacitación de su personal, así como la permanente contratación de
recurso humano y generación de empleos.
Uno de los planes de interés de Hewlett-Packard es estrechar, aún más, los nexos con el
Gobierno de Costa Rica, de manera que la multinacional pueda trabajar en forma conjunta
con otras oportunidades que se presenten para el país y así contribuir a dinamizar y
fomentar el crecimiento de la economía local.
La operación mundial de Hewlett-Packard cuenta con ocho grandes Centros Globales de
Servicios; en este caso en Latinoamérica, estos se encuentran en México y Costa Rica. En
el país centroamericano, opera uno de los dos Centros Globales de Servicios más
importantes de las Américas, favorecido también por la diferencia mínima en horario de
todo el continente, además de su estabilidad social, político y económico (www.hp.com).
Actualmente Hewlett-Packard tiene como meta, de llegar a una planilla de 8.000
colaboradores en el 2009. Define como crecimiento orgánico, la oportunidad que da a las y
los colaboradores de cambiar o ascender de puesto dentro de la misma empresa. A pesar de
la crisis económica que afecta al mundo, Hewlett-Packard ha mantenido una posición
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moderadamente optimista ante los retos. En ningún momento la empresa ha pensado en
despedir colaboradores (www.nacion.com).
Figura Nº 1: Estructura organizacional del Grupo de Soluciones Tecnológicas a nivel de
Delivery Operations en Costa Rica (TSDO-DSO-CR)
Hewlett-Packard a parte de la estructura anterior, tiene varios organigramas donde están
incluidas las diferentes áreas de negocios empezando, inicia por el Sr. Mark Hurd (gerente
general de la empresa) hasta los niveles inferiores, en el anexo número uno se puede
observar los diferentes niveles de esta organización.
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CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
Este capítulo se conforma con un cuerpo teórico integrado por los modelos, teorías y
conceptos que fundamentan teóricamente la investigación.
1. Definición de administración
Según Koontz y Weihrich (1991), la administración se define como “…el proceso de
diseñar y mantener un medio ambiente en el cual los individuos que trabajan juntos en
grupo, logren eficientemente los objetivos seleccionados”. (P.4) bajo esta definición, se sabe
que la administración no es un concepto moderno, existe desde los tiempos antiguos y su
aplicación se da en todo orden de la vida.
2. Definición de administrador
Un término importante de mencionar es el de administrador, según dice Stephen P.
Robbins (2004) en su libro Comportamiento Organizacional:
Un administrador es aquel individuo que alcanza sus metas a través de otras
personas. Toma decisiones, asigna recursos y dirige las actividades de los
demás, para conseguir metas. Los administradores hacen su trabajo en una
organización, como una unidad social coordinada deliberadamente y
compuesta por dos o más personas, que funciona de manera más o menos
continua, para alcanzar una meta o unas metas comunes (P.4).
De ahí que la administración es un área del conocimiento que le presenta al
ser humano, la complejidad y los desafíos para enfrentar el futuro. Según
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Stephen P. Robbins (2004), en este sentido, es importante citar las funciones
gerenciales que son:
• Planeación: proceso que abarca definir metas, establecer estrategias y trazar
planes para coordinar las actividades.
• Organizar: determinar qué tareas hay que hacer, quién las hará, cómo se
agrupan, quién reporta a quién y dónde se toman las decisiones.
• Dirigir: función que comprende motivar a los colaboradores, guiar a los demás,
eligir los mejores canales de comunicación y resolver conflictos.
• Controlar: supervisar las actividades para verificar que se realizan como se
planearon y para corregir las desviaciones significativas.
3. Definición de recursos humanos
Existen diferentes ramas de la administración, una de ellas es la de los recursos humanos
y como esta investigación se basa en la administración de esta parte, se incluye la definición,
según dice Keith y Werther en su libro de Administración de Personal y Recursos Humanos
(2001): “Recursos Humanos” se refiere a las personas que componen una organización.
Cuando los gerentes realizan actividades de recursos humanos como parte de sus
responsabilidades y tareas, buscan facilitar las aportaciones que las personas efectúan al
objetivo común de alcanzar las metas de la organización a la que pertenecen” (P.6).
Otro concepto de relevancia es el de administración de recursos humanos, donde
Keith y Werther (2001) lo definen como: “…el estudio que describe la manera en que los
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esfuerzos de los gerentes y directivos se relacionan con todos los aspectos de personal, y
demuestra las contribuciones que los profesionales del área hace en este campo” (P.6).
3.1 Objetivos de la administración de los recursos humanos
Según Keith y Werther (2001), los gerentes y los departamentos de recursos humanos
logran sus metas cuando se proponen fines claros y cuantificables. Los objetivos de los
recursos humanos no sólo reflejan los propósitos e intenciones de la cúpula administrativa,
sino también, deben tener en cuenta los desafíos que surgen de la organización, del
departamento de personal mismo y de las personas participantes en el proceso. Estos
desafíos, que constituyen las bases sobre las que se apoya la presente obra, pueden
calificarse en cuatro áreas fundamentales:
Objetivos corporativos:
Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administración de recursos
humanos tiene como objetivo básico, contribuir con el éxito de la empresa o corporación.
Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal de recursos humanos
para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes continúa siendo
responsable del desempeño de los integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La
función del departamento consiste en contribuir con el éxito de estos supervisores y gerentes.
La administración de los recursos humanos no es un fin en sí mismo, es sólo una manera de
apoyar la labor de los dirigentes de la organización.
Objetivos funcionales:
Mantener la contribución del departamento de recursos humanos a un nivel apropiado,
de acuerdo con las necesidades de la organización, es una prioridad absoluta. Cuando la
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administración de personal no se adecúa a las necesidades de la organización, se
desperdician recursos de todo tipo. La compañía puede determinar, por ejemplo, el nivel de
equilibrio que debe existir entre el número de integrantes del departamento de recursos
humanos, y el total del personal a su cargo.
Objetivos sociales:
El departamento de recursos humanos debe responder ética y socialmente, a los desafíos
que presenta la sociedad en general, y reducir al máximo las tensiones o demandas
negativas que la sociedad puede ejercer sobre la organización. Cuando las instituciones no
utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco ético, pueden verse
afectadas por restricciones.
Objetivos personales:
El departamento de recursos humanos debe tener presente que cada uno de los
integrantes de la organización, aspira a lograr ciertas metas personales legítimas; el logro de
estas metas, contribuye con el objetivo común de alcanzar las metas de la organización,
entonces, dicho departamento necesita reconocer que una de sus funciones es apoyar las
aspiraciones de quienes componen la empresa; de no ser así, la productividad de los
colaboradores puede descender o, también es factible que aumente la tasa de rotación. Una
compañía que se especialice en el tratamiento de maderas tropicales, por ejemplo, puede
reconocer que una aspiración legítima de parte de su personal, es adquirir conocimientos
especializados sobre esta actividad. La negativa de la empresa a capacitar el personal,
podría conducir a una seria frustración de los objetivos personales de sus integrantes. (Keith
y Werther, 2001).
25
3.2 Las actividades fundamentales de un departamento de recursos humanos
� Planeación de los recursos humanos: conforme crece la organización, se realizan
diversas acciones para determinar sus necesidades de recursos humanos mediante la
planeación.
� Reclutamiento: con base en las necesidades futuras de la organización, se
procede al reclutamiento para contar con los solicitantes de empleo que contribuyan a
resolver las necesidades futuras de personal.
� Selección de personal: esto permite contar con un grupo de solicitantes, que se
someten a un proceso de selección de personal, por medio del cual se escoge a las
personas que cubren las necesidades que determinó la planeación de los recursos
humanos.
� Orientación y capacitación: esta actividad permite a las y los nuevos
colaboradores, desarrollarse con efectividad. A medida que las necesidades cambian,
se llevan a cabo actividades de ubicación que incluyen posibilidades de transferencia,
promoción, reducción de nivel, e incluso de terminación o separación.
� Desarrollo: los integrantes de la organización adquieren nuevos conocimientos y
habilidades, lo que garantiza que continúen siendo de utilidad para la organización y al
mismo tiempo, irán alcanzando sus propias metas personales de progreso.
� Evaluación: esta actividad no sólo permite estimar la forma en que cada persona
cumple con sus responsabilidades, sino también indica si las actividades de recursos
humanos se efectúan de manera adecuada. Un desempeño deficiente muestra que la
selección, la capacitación o las actividades de desarrollo, deben revisarse, o que tal vez,
existan problemas en el campo de las relaciones del personal con la organización.
26
� Compensación: los colaboradores deben recibir una compensación en forma de
sueldos y salarios, incentivos y prestaciones como vacaciones y pólizas de seguros de
cobertura contra riesgos de diversos tipos.
� Relaciones obrero-patronales: cuando el personal está descontento, puede
asociarse y llevar a cabo acciones de carácter colectivo. Los especialistas de recursos
humanos pueden verse en la necesidad de negociar y administrar un acuerdo para
responder a las peticiones de los sindicatos.
� Retroalimentación: para mantener su eficiencia, los departamentos de personal
deben realizar una evaluación de sus actividades, a fin de retroalimentar las acciones
que realizan (Keith y Werther, 2001).
Según Keith y Werther (2001), “…el principal desafío de los administradores de
recursos humanos, es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que se forma parte,
haciéndolas más eficientes y eficaces.” (P. 7) (Ver Anexo Nº 2).
Cuando una organización mejora, la sociedad en conjunto obtiene ventajas. Por esta
razón, es oportuno preguntar: ¿Cómo mejoran las organizaciones? Estas mejoran mediante
el uso más eficaz y eficiente de todos sus recursos, en especial el humano. Usar más
eficazmente sus recursos, significa producir bienes y servicios aceptables para la sociedad, y
el uso más eficiente implica que la organización debe utilizar sólo la cantidad mínima de
recursos necesarios para la producción de sus bienes y servicios. La suma de estos dos
factores conduce a mejores niveles de productividad.
Cada una de las gamas de la administración tiene un propósito, en el caso de la
administración de los recursos humanos, Keith y Werther (2001), lo definen así: “…el
propósito de la administración de los recursos humanos es mejorar las contribuciones
27
productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un punto
de vista estratégico, ético y social.” (P.9).
4. Comportamiento organizacional
Eventualmente, en el tiempo han surgido algunas escuelas con influencia sobre la
Gerencia de los Recursos Humanos, entre ellas destaca la ciencia del comportamiento.
En el 2003, Davis y Newstrom explicaron como comportamiento organizacional lo
siguiente:
“Como el estudio y la aplicación de los conocimientos acerca de la forma en
que las personas – individual y grupalmente – actúan en las organizaciones.
Trata de identificar maneras en que los individuos pueden actuar con mayor
efectividad. El comportamiento organizacional es una disciplina científica a
cuya base de conocimientos se agrega constantemente, una gran cantidad de
investigaciones y desarrollos conceptuales.” (P.4)
La materia de comportamiento organizacional abarca una amplia variedad de temas,
entre estos se encuentra el que se refiere al clima, la cultura, el desarrollo y el cambio en
las organizaciones o empresas.
El estudio de clima organizacional, lleva a comprender por qué este elemento o
característica de las empresas reviste una gran importancia, toda vez que el estado que
guarde, positivo o negativo, repercute grandemente en la implementación de proyectos
tendientes a lograr la eficiencia y eficacia de dichas organizaciones a través de la gestión
directiva. La cultura empresarial representa un pilar que sostiene la forma y las maneras en
que se desempeñan las actividades de negocios; tiene gran fortaleza ya que su nacimiento se
28
va formando gradualmente a través del transcurso del tiempo, pero, a pesar de ello, existen
mecanismos que pudieran ayudar a modificar aquellos aspectos que requieran variarse, y
fortalecer los valores positivos que encuadren en la visión y misión del negocio para
intentar el éxito de las organizaciones.
El desarrollo organizacional resulta ser un enfoque y una herramienta administrativa
para saber cómo proyectar un incremento en la productividad, cómo reducir el ausentismo y
los costos, cómo gerenciar las modificaciones en los elementos de las organizaciones
derivados de la influencia de fuerzas internas o externas, que obligan a los directivos, a estar
en una constante actitud de mejoramiento continuo, ya que en ello recae la supervivencia de
las organizaciones. Los procesos de cambio no son fáciles de manejar, la intervención del
elemento humano, cuya complejidad es asombrosamente diversa, requiere metodologías
flexibles que se adecúen a la problemática generada por estos cambios, sobre todo la
resistencia, cuya expresión es natural en la personas pero que, es el principal obstáculo para
realizar cambios en las organizaciones, ya sean estructurales, de personas, de tecnologías o
del ambiente y los valores y creencias de los integrantes: colaboradores y dirigentes.
4.1 Historia del comportamiento organizacional
Aunque las semillas del comportamiento organizacional fueron plantadas hace más de
200 años, la teoría y la práctica contemporánea del comportamiento organizacional son
producto del siglo XX. Los principios de la administración científica de Frederick Taylor,
fueron fundamentales para la ingeniería de precisión y la estandarización de los trabajos.
Henry Fayol definió las funciones universales que ejecutan todos los administradores, y los
principios de lo que constituye el buen ejercicio de la administración. Max Weber formuló
29
una teoría de las estructuras directivas y describió la actividad de las organizaciones, con
base en relaciones de autoridad.
A finales de la década de 1950, la atención de los administradores se dirigió a las ideas
de los pensadores como Abraham Maslow y Douglas McGregor, quienes propusieron que
las estructuras de las organizaciones y las prácticas de administración, tenían que
modificarse para poder materializar todo el potencial productivo de los colaboradores. Las
teorías de la motivación y el liderazgo adelantadas por David McClelland, Fred Fiedler,
Fredrerick Herzberg y otros científicos conductuales durante las décadas de 1960 y 1970,
dieron a los administradores conocimientos más sólidos sobre la conducta de las y los
colaboradores.
Casi todos los conceptos de la administración contemporánea y el comportamiento
organizacional son de carácter contingente. Es decir, ofrecen diversas recomendaciones de
acuerdo con los factores situacionales. Como disciplina madura, la investigación actual del
comportamiento organizacional, insiste en el perfeccionamiento de las teorías con que
cuenta (Robbins, 2004).
4.2 Objetivos del comportamiento organizacional
Davis y Newstrom (2004) escribieron que hay muchas ciencias que comparten cuatro
objetivos: describir, entender, predecir y controlar ciertos fenómenos, incluso el entorno
organizacional. Estos son los objetivos del comportamiento organizacional:
• Describir sistemáticamente cómo se comportan las personas en
condiciones distintas. Lograrlo permite que los administradores se
30
comuniquen con un lenguaje común respecto del comportamiento
humano en el trabajo.
• Entender por qué las personas se comportan como lo hacen. Los
administradores se frustrarán mucho si solo pudieran hablar acerca
del comportamiento de sus colaboradores, sin entender las razones
subyacentes. Por ende, los administradores interesados, aprenden a
sondear en busca de explicaciones.
• Predecir el comportamiento futuro de las y los colaboradores es otro
objetivo del comportamiento organizacional. En teoría, los
administradores tendrían la capacidad de predecir cuáles
colaboradores serán dedicados y productivos, y cuáles se
caracterizarán por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en
determinado momento (de modo que sea posible emprender acciones
preventivas).
• Controlar, al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en
el trabajo. Los administradores son responsables de los resultados de
rendimiento, por lo que les interesa de manera vital, tener efectos en
el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo
y la productividad de los colaboradores. Necesitan mejorar los
resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el
comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho
propósito.
31
Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento
organizacional, se usen para limitar su libertad y privarlas de sus derechos.
Aunque ello es posible, también resulta improbable, ya que las acciones de
los administradores están sujetas a revisiones profundas. Los administradores
tienen que recordar que el comportamiento organizacional es una
herramienta humana para beneficio de los seres humanos. Se aplica de
manera amplia, a la conducta de las personas en todo tipo de organizaciones,
como empresas, organismos de gobierno, escuelas e instituciones de
servicios. Donde haya organizaciones, existe la necesidad de describir,
entender, predecir y mejorar la administración del comportamiento humano.
(P.5).
4.3 Disciplinas que han contribuido a desarrollar el campo del comportamiento
organizacional
Según Robbins (2004), en su libro Comportamiento Organizacional, el comportamiento
organizacional es una ciencia que se basa en la contribución de varias disciplinas
conductuales, ya sea en el plano de análisis individual o microanálisis, como el caso de la
Psicología, o en el plano de procesos de grupos y organización, en donde entra la
colaboración de disciplinas como la Sociología, la Psicología social, Antropología y la
Ciencia política.
32
• Psicología
Ciencia que estudia los procesos mentales para medir, explicar y, en ocasiones, tratar de
cambiar la conducta de los seres humanos. Los primeros psicólogos se concentraban en los
problemas de fatiga, aburrimiento y otros relativos a las condiciones laborales que
obstaculizaban un desempeño eficaz en el trabajo. Últimamente sus contribuciones abarcan:
aprendizaje, percepción, personalidad, emociones, capacitación, eficacia del liderazgo,
necesidades y motivadores, satisfacción laboral, procesos de toma de decisiones,
evaluaciones del desempeño, medición de actitudes, técnicas de selección de colaboradores,
diseño del trabajo y estrés laboral.
• Sociología
Ciencia que estudia a las personas en relación con sus semejantes. Las contribuciones de
los sociólogos al comportamiento organizacional, han sido a través del estudio del
comportamiento de grupos en organizaciones, particularmente en las formales y complejas.
Algunos se relacionan directamente con la dinámica de grupos, diseño de equipos de trabajo,
cultura organizacional, teoría y estructura de las organizaciones formales, tecnología
organizacional, comunicaciones, poder y conflictos.
• Psicología social
Rama de la Psicología en la que esta se combina con la sociología. Se enfoca en la
influencia recíproca de las personas. Los psicólogos sociales hacen aportaciones
significativas a la medición, comprensión y cambio de actitudes, pautas de comunicación,
fomento de la confianza, medios con que las actividades de los grupos satisfacen las
necesidades de los individuos y procesos de toma de decisión en grupo.
33
• Antropología
Estudia las sociedades para comprender a los seres humanos y sus actividades. El
trabajo de los antropólogos sobre las culturas y sus entornos, ha ayudado a conocer las
diferencias en valores fundamentales, actitudes y conductas de personas de diversos países y
en organizaciones distintas. En cultura organizacional, gran parte de lo que se sabe sobre
ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas organizacionales, es producto del
trabajo de los antropólogos.
• Ciencia política
Estudia la conducta o comportamiento de los individuos y grupos en ambiente político.
Se enfoca en la estructura de los conflictos, la distribución de poder y cómo este es
manipulado por la gente aras de sus intereses personales.
4.4 Retos y oportunidades del comportamiento organizacional
De acuerdo con Robbins, Stephen P. (2004), existen diversos cambios radicales dentro
de las organizaciones, a los cuales se tienen que enfrentar los administradores; de igual
forma, la competencia mundial exige que los colaboradores sean más flexibles y aprendan a
enfrentar cambios acelerados. Algunos de los retos y las oportunidades para que los
administradores apliquen los conceptos del comportamiento organizacional, son los
siguientes:
• Respuesta a la globalización
Las organizaciones ya no están limitadas por fronteras nacionales, el mundo se ha
convertido en una aldea global, por lo tanto los administradores tienen que ser capaces de
34
trabajar con personas de culturas distintas. La globalización afecta las habilidades de trato
entre la gente y los administradores cuando menos, de dos formas: en primer lugar, el
administrador tiene cada vez más posibilidades de recibir una asignación en el extranjero;
en segundo lugar, incluso en el propio país va a trabajar con jefes, compañeros y otros
colaboradores que nacieron y crecieron en culturas diferentes; para trabajar bien con esas
personas, tendrá que comprender su cultura, cómo esta los ha formado y cómo adaptar el
estilo de administración a esas diferencias.
• Manejo de la diversidad laboral
Uno de los retos más importantes y extensos en las organizaciones, es lograr adaptarse a
personas diferentes, es decir, a la diversidad laboral, entre personas en el mismo país. La
diversidad implica que las organizaciones se han hecho heterogéneas al ampliar su ámbito
laboral en términos de género, raza, origen étnico, edad, personas especiales, y la tolerancia
a la diversidad sexual. El reto para las organizaciones es dar cabida a todos grupos de
personas con sus esquemas de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo. Los
administradores tienen que adoptar la filosofía de tratar a todos por igual, reconocer las
diferencias y responder a ellas de forma tal que se garantice la retención de las y los
colaboradores y se aumente la productividad, sin discriminación.
• Mejoramiento de la calidad y la productividad
Los administradores tienen que mejorar la productividad de su organización, así como la
calidad de los productos y servicios que ofrecen, para estos implantan programas de
administración de calidad y reingeniería de procesos, los cuales requieren participación de
las y los colaboradores, quienes participarán cada vez más en la planeación de esos cambios.
35
La administración de la calidad se refiere al logro constante de la satisfacción de los clientes,
a través de la mejora continua de todos los procesos de la organización. La reingeniería de
procesos es la reconsideración de cómo debe hacerse el trabajo y cómo estructurar la
organización si se comenzara desde cero.
• Mejoramiento del servicio a los clientes
La mayoría de las y los colaboradores en los países desarrollados, ocupan puestos de
servicio. Anteriormente el concentrarse en los clientes era una tarea de quienes estudiaban y
ejercían el marketing; pero el comportamiento organizacional puede contribuir a mejorar el
desempeño de las organizaciones enseñando a los administradores la relación entre las
actitudes y la conducta de las y los colaboradores y la satisfacción de los clientes. Muchas
organizaciones han fracasado porque sus colaboradores no han sabido complacer a los
clientes, por lo tanto, la administración debe crear una cultura de sensibilidad en la que las y
los colaboradores sean amables y corteses, accesibles, capaces, listos para responder a las
necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo necesario para complacerlos.
• Facultar al personal
La toma de decisiones se está bajando al nivel operativo, lo que proporciona a las y los
trabajadores, la libertad de opinar sobre problemas planteados por el trabajo; en este proceso,
la administración faculta a las y los colaboradores, es decir, los pone a cargo de lo que
hacen, por lo que, los administradores deben aprender a ceder control, y las y los
colaboradores tienen que aprender a asumir la responsabilidad y a tomar decisiones
convenientes.
36
• Enfrentamiento de la “temporalidad”
El término de administración debe describirse más bien, como una actividad con largos
periodos de cambios continuos, interrumpidos ocasionalmente por momentos breves de
estabilidad. Los puestos que ocupan los trabajadores de nuestros días, se encuentran en un
estado de flujo permanente, de modo que los colaboradores tienen que actualizar sus
conocimientos y habilidades para realizar nuevos cometidos laborales. Los administradores
y colaboradores deben aprender a enfrentar la temporalidad, a ser flexibles, espontáneos e
imprevisibles.
• Estímulo de la innovación y el cambio
Las organizaciones exitosas tienen que fomentar la innovación y dominar el arte del
cambio o se pondrán en peligro de extinción. El éxito lo alcanzarán las organizaciones que
mantengan su flexibilidad, mejoren constantemente la calidad y venzan a la competencia del
mercado, con una corriente continua de productos y servicios innovadores.
• Mejoramiento de la conducta ética
Los miembros de las organizaciones enfrentan cada vez más “disyuntivas éticas”,
situaciones en las que tienen que definir cuál es la conducta correcta y cuál la incorrecta. En
las organizaciones, los administradores redactan y distribuyen códigos de ética que ayudan a
los colaboradores en las alternativas, se ofrecen seminarios, talleres y otros programas de
capacitación para fomentar el comportamiento. El administrador debe generar un ambiente
ético sano para sus colaboradores, donde trabajen productivamente y enfrenten las menores
ambigüedades en cuanto a lo que constituyen conductas buenas y malas (Stephen, 2004).
37
4.5 Modelos del comportamiento organizacional �
Davis y Newstrom (2004) explicaron que, en el trabajo existen diferentes tipos de
modelos del comportamiento organizacional:
• Modelo autocrático
Fue el modelo prevaleciente durante la Revolución Industrial; se basa en el poder que
tienen los que y exigen. La gerencia se orienta hacia una autoridad oficial y formal que se
delega por derecho de jefatura, a aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe lo
que hace y los colaboradores deben seguir sus órdenes, son persuadidos y presionados para
hacer sus labores. La gerencia es la que piensa, ellos trabajan. Se establecen controles
rígidos. Este sistema se rige por la orientación a la obediencia a un patrón, y no a un gerente.
El resultado sicológico es la dependencia del jefe. El desempeño es mínimo, y los salarios
también lo son. Las necesidades que deben satisfacer los colaboradores, son de subsistencia
para ellos y sus familias. Ventajas: una manera útil de hacer el trabajo. Desventajas: elevado
costo en el aspecto humano.
• Modelo de custodia
Surge a partir de los sentimientos de insatisfacción por parte de los gerentes y la
inseguridad y frustración de los colaboradores frente al modelo autocrático. Se comenzaron
programas de bienestar social para los colaboradores, con el objeto de brindarles seguridad.
Se basa en los recursos económicos necesarios, para ofrecer todos los beneficios. Luego, la
orientación de la gerencia es hacia el dinero. Se genera dependencia del individuo a la
organización. Las necesidades satisfechas son de mantención, y el desempeño es de
cooperación pasiva. Ventajas: brinda satisfacción y seguridad a los trabajadores. Desventaja:
38
no logra una motivación efectiva. Los trabajadores producen muy por debajo de sus
capacidades y no están motivados para desarrollarlas a niveles más altos. Se sienten
complacidos, pero no satisfechos.
• Modelo de apoyo
Depende del liderazgo, a través de este, la gerencia crea un clima que ayuda a los
colaboradores a crecer y alcanzar las metas que son capaces de realizar en conjunto con los
intereses de la organización. La orientación gerencial es de apoyo al la y el colaborador en
su desempeño; sus papel es ayudar a las y los colaboradores, a resolver sus problemas y
ejecutar su trabajo. El resultado sicológico en los colaboradores es un sentimiento de
participación y colaboración en las actividades de la organización. (“Nosotros” en lugar de
“Ellos” al hablar de la organización). Este modelo funciona mejor en países más ricos.
• Modelo colegiado
Una extensión útil del modelo de apoyo, es el modelo colegiado. El adjetivo colegiado
se aplica a un grupo de personas que trabajan juntas de manera cooperativa. Este modelo
que entraña un concepto de equipo, tuvo, por primera vez, aplicación generalizada en los
laboratorios de investigación y ambientes laborales similares; depende de que los
administradores generen una sensación de sociedad en las y los colaboradores; el resultado
es que ellos se sienten necesarios y útiles; también perciben que los administradores
contribuyen en todo, de modo que les resulta fácil aceptar y respetar su función en la
organización.
• Modelo sistémico
Es el resultado de una amplia búsqueda de mayor significado en el trabajo por muchos
colaboradores en la actualidad: quieren algo más que la simple paga y la seguridad en su
39
puesto. Como se les pide que pasen muchas horas diarias en el trabajo, quieren un contexto
laboral ético, que esté infundido de integridad y confianza, y brinde la oportunidad de
experimentar una sensación creciente de comunidad con los compañeros de trabajo. A fin
de lograrlo, los administradores deben mostrar más preocupación y comprensión, ser
sensibles a las necesidades de una fortaleza laboral diversa, con requerimientos laborales
rápidamente cambiantes y con necesidades personales y familiares complejas.
4.6 Temas del comportamiento organizacional
La materia de comportamiento organizacional abarca una amplia variedad de temas,
dentro de estos se encuentra el que se refiere a las características biográficas de los
individuos, habilidades, aprendizaje, valores, actitudes, satisfacción laboral, personalidad,
emociones, percepción, motivación, equipos de trabajo, comunicación, liderazgo y cultura
organizacional.
• Características biográficas de los individuos
Las características biográficas están al alcance del administrador. En su mayoría son
datos contenidos en los expedientes, entre ellos están: la edad, el género, estado civil y la
antigüedad.
• Habilidad
Es la capacidad que un tiene individuo para realizar las diversas tareas de su trabajo. Se
pueden citar dos tipos de habilidades:
a) Habilidades intelectuales: capacidad de realizar actividades mentales.
40
b) Habilidades físicas: capacidad de realizar tareas que exigen vigor, destreza,
fuerza y características semejantes.
• Aprendizaje
Cualquier cambio relativamente permanente en la conducta, que ocurre como resultado
de la experiencia.
• Valores
Contienen un elemento de juicio porque incorporan las ideas personales sobre el bien, lo
correcto y lo deseable.
a) Valores terminales: estados finales de la existencia; metas que una persona
quisiera conseguir a lo largo de su vida.
b) Valores terminales: modos preferibles de comportarse o los medios para
conseguir los valores terminales.
• Actitudes
Son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o
acontecimientos. Manifiestan la opinión de quien habla acerca de algo.
Una persona puede tener miles de actitudes, pero el clima organizacional se centra en las
que se relacionan con el trabajo y representan evaluaciones positivas o negativas de las y los
colaboradores, sobre los aspectos de su entorno laboral. Se mencionan las siguientes:
a) Satisfacción con el trabajo.
b) Participación en el trabajo.
c) Compromiso con la organización.
41
• Satisfacción laboral
Es la actitud general de un colaborador hacia su trabajo. La satisfacción puede
relacionarse con la productividad, ausentismo y la rotación.
• Personalidad: suma total de las formas en que un individuo reacciona y se relaciona
con los demás.
• Emociones: sentimientos intensos que se dirigen hacia algo o alguien.
• Percepción: es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las
impresiones sensoriales, con el fin de darle un sentido al entorno.
• Equipos de trabajo: conjunto de dos o más individuos que se relacionan y son
interdependientes, y que se reunieron para conseguir objetivos específicos (Robbins,
2004).
5. El clima organizacional
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy, para casi todas las
organizaciones, que buscan un continuo mejoramiento de su ambiente, para así alcanzar un
aumento de productividad sin perder de vista el recurso humano.
El ambiente de trabajo, el trato que un jefe puede tener con sus colaboradores, la
relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes,
todos estos son elementos que van conformado el clima organizacional; esto puede ser un
vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto, o de
determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, así mismo, puede ser un
factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
42
El clima organizacional es un conjunto de características objetivas y
relativamente permanentes descritas tal y como las perciben los miembros de
la organización, e influyen en el comportamiento y en las actitudes de los
miembros. Es también la imagen externa e interna que percibe el individuo de
la organización de carácter dinámico, que, en cualquier momento, afecta la
consecución de los objetivos de la empresa. Las condiciones de un buen o mal
clima influyen directamente en la satisfacción o insatisfacción por la labor que
realiza (Guillen, 2000. P.3).
A pesar de estas definiciones, la siguiente definición engloba las dos anteriores y
expresa en forma concisa, lo que se entiende por clima organizacional. Dentro del proceso
de trabajo el clima organizacional se puede definir como “…el ambiente psicosocial en el
cual, se desarrollan las actividades y las interrelaciones entre los miembros de una
organización en aras de lograr las metas propuestas para el éxito empresarial” (Guillen y
Guil, 2000).
Con base en la definición anterior, es importante mencionar que cada organización al ser
única, tendrá su clima organizacional, cultura, tradiciones y métodos de acción que
contribuyen a constituirlo, y a la empresa, características propias.
Existen varios elementos que ayudan a crear un clima organizacional favorable, como
por ejemplo: calidad de liderazgo, grado de confianza, comunicación ascendente,
descendente y horizontal, sentimiento de realizar un trabajo útil, responsabilidad,
recompensas justas, presiones razonables de empleo, oportunidades, controles sensatos,
estructura y burocracia, compromiso del colaborador y la participación.
43
Estos componentes no sólo intervienen en los recursos económicos, sino también en el
recurso humano que posee la organización, ya que contribuyen a incrementar los valores, al
permitirle al trabajador lograr su crecimiento y alcanzar su plenitud, con lo cual la empresa
se beneficia.
Con respecto a la importancia de un adecuado clima organizacional, Davis y
Newstron (1987), citado por Guillen y Guil (2000), mencionan que un
ambiente estable es una inversión a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deberían percatarse de que el medio forma parte del activo de
las empresas y valorarlo como tal. Una disciplina exagerada o demasiadas
presiones al personal, pueden lograr un buen desempeño a corto plazo, pero a
largo plazo ese activo desaparecerá. (P.234).
5.1 Medidas del clima organizacional
En el 2000, Guillen y Guil en su libro Psicología del Trabajo para relaciones laborales,
plantean que la medición del clima se puede llevar a cabo a partir de diversos niveles, es
decir, desde el individuo, desde el grupo o desde la organización. Así pues, consiste en
establecer qué variables y contenidos deben medirse en el clima. Según los estudios
realizados en el ámbito de la empresa, a escala global y descriptiva, se han concretado una
serie de méritos que los individuos persiguen, y que se resume a continuación:
� Salud: aspectos relacionados con las condiciones higiénicas, médicas y
condiciones ambientales del desempeño laboral.
44
� Equidad: valoración de sentido de justicia e igualdad ante variables relacionadas
con la discriminación sexual, roles profesionales, compensaciones económicas,
promociones y ascensos, etc.
� Seguridad: hace referencia a los accidentes laborales, seguridad en el empleo, etc.
� Nivel de expresiones: sistemas y fuentes de comunicación, libertad de expresión,
canales de información adecuados.
� Nivel de ingresos: el nivel retributivo y compensaciones específicas.
� Calidad de actividades: se refiere a elementos que clasifican la actividad laboral
tanto en su desarrollo, como en su calidad. Aquí se incluyen indicadores como la
autonomía, la participación, los sistemas de motivación, las relaciones con la jefatura,
las relaciones con los compañeros, etc.
� Nivel de formación: nivel de programas de formación en la empresa.
� Prestigio: hace referencia a la imagen de la organización, el grado de implicación
e identificación.
En cuanto a los instrumentos de medida, existen diversas herramientas para llevar a
cabo medidas del clima, aunque la gran mayoría de ellos, se basa en cuestionamientos
estructurados dirigidos a recoger y evaluar la percepción del individuo sobre la
organización. En general, se comprueba que existen variadas dimensiones entre los
distintos instrumentos de medida, pero la mayoría de los autores se centran en las
siguientes unidades de análisis:
� Estructura: sistemas de establecimiento de objetivos y procedimientos.
� Autonomía: opciones de decisión personal a la hora de actuar en el ámbito laboral.
� Sistemas de remuneración: métodos que se aplican para implantar estos sistemas.
45
� Relación con la supervisión: relación entre los jefes y colaboradores.
� Nivel de resolución de conflictos: grado de coordinación y cooperación a la hora
de afrontar problemas y dificultades entre los equipos de trabajo y la dirección (Guillen
y Guil, 2000).
Además de los cuestionarios, se plantea la opción de valorar las diversas dimensiones de
este constructor, a través de observadores externos y de la elaboración de informes de la
organización por parte de personas significativas.
Esta posibilidad de evaluación se puede realizar a partir de entrevistas de diversas
observaciones, para determinar las variables más significativas del clima para las personas.
Este método muestra sus inconvenientes, pues recurrir a expertos exige clara y precisa
descripción de los aspectos más relevantes de la organización. Otro dato es la falta de
información a través de las percepciones de los miembros, lo cual puede establecer una
dificultad para determinar en qué medida el clima depende de las percepciones
experimentadas o está fundamentado en las valoraciones del observador.
Otra medida interesante del clima, es la que se realiza a través de grupos, como un
conjunto de personas organizadas para realizar un trabajo. Bajo esta visión, la teoría de los
sistemas socio técnicos promueven la formación de los denominados grupos autónomos de
trabajo que constituyen el empuje de la incursión y utilización de los grupos en las
organizaciones. Estos grupos en el ámbito del trabajo, proporcionan una opción para el
cambio, pues permiten detectar de forma rápida, las deficiencias y proponer soluciones.
Asimismo, favorecen la satisfacción de los individuos, facilitan el aprendizaje y la
adquisición de las destrezas y habilidades para el desempeño laboral, potencian el
46
compromiso y la implicación en la tarea y con la organización, así logran poder ofrecer una
mayor calidad de los servicios.
El estudio del clima a través de la valoración de los grupos, permite ofrecer una visión
relevante de la organización y determinar la formación de los distintos subgrupos, su marco
de influencia, la aparición y determinación de líderes, los sistemas de comunicación y las
relaciones interpersonales, es decir, permite obtener un conjunto de información muy
importante para el análisis y funcionamiento de la estructura de la organización (Guillen y
Guil, 2000).
5.2 Importancia de valorar el clima organizacional
Dentro del proceso de evolución y desarrollo de una organización, se considera
importante el estudio del clima organizacional. Una política adecuada para desarrollar un
rendimiento positivo, estriba de la importancia de lograr metas y fines planificados, y en
alcanzar, en la medida de lo posible, un nivel de satisfacción laboral pertinente entre los
miembros de la organización. Para este menester, es necesario crear una estabilidad dentro
del sistema, que aporte métodos para obtener información sobre determinados aspectos
como:
� Nivel de actitudes de los miembros ante las peticiones de la estructura, valoración
de los individuos sobre las políticas de empresa.
� Nivel de conflictos que influye negativamente en el proceso del desempeño
laboral.
� Desarrollo del método para plantear nuevos retos y prever posibles dificultades.
47
Todos estos procesos se pueden integrar dentro de un sistema de seguimiento a través de
la valoración del clima. Por consiguiente, un estudio de clima laboral tiene entre sus
objetivos obtener información que proporcione una perspectiva clara del mundo interno de
la organización.
Una valoración del clima laboral permite
� Obtener información sobre las reacciones, disposiciones y valoraciones de los
miembros en relación con las diversas variables que intervienen en una organización
(supervisión, metodologías, estructura, etc.).
� Poder disponer de información sobre las condiciones laborales.
� Incentivar la participación en las diversas actividades del sistema.
� Potenciar los mecanismos de comunicación y de relación.
� Obtener una visión integradora de la organización.
Así pues, la valoración del clima es vital para la organización, porque supone una
gestión activa que posibilite:
� Prevención de planes ante los cambios y las dificultades.
� Permite la planificación y desarrollo de actuaciones que faciliten el desarrollo de
la organización.
� Determina procesos de resolución de problemas.
� Permite una gestión adecuada de los miembros en relación con la satisfacción de
las necesidades y expectativas.
El estudio de clima laboral realizado de forma adecuada y participación, junto con el
análisis de otros marcadores de gestión (satisfacción, eficacia, productividad, etc.) se
48
estructura como herramienta importante para el desarrollo de la organización. No deben
olvidarse los tres grandes signos que caracterizan el estudio del clima laboral:
1. Implicación y participación de los miembros de la organización. A través de las
recepciones que llevan a cabo los individuos.
2. Recurso de solución de problemas: en relación con las valoraciones realizadas por
los individuos, se pueden estructurar mecanismos para que, una vez detectadas las
dificultades, se implementen las soluciones pertinentes.
3. Integración en el proceso de dirección: es necesario que los resultados de los
estudios de clima laboral, sean analizados y tomados en cuenta por las estructuras
jerárquicas de las organizaciones, y poder tomar las medidas oportunas para un mejor
desarrollo.
En conclusión, el diagnóstico continuado del clima laboral supone unas claras ventajas
que se resumen así:
� Un sistema de recolección de información.
� Una toma de conciencia de la organización en relación con los miembros.
� Un vehículo para estructurar y facilitar la participación de los individuos.
� Una estrategia adecuada que permita la integración de los miembros (Guillen y
Guil, 2000).
5.3 Dimensiones del clima organizacional
En relación con el clima organizacional, se postulan muchas posiciones y definiciones.
La perspectiva multidimensional es asumida por todos los autores, lo dificultoso estriba en
49
determinar las variables que inciden más en una determinada organización, y por qué un
sistema tiene un clima determinado.
Desde una visión globalizadora, la mayoría de los autores coinciden en que la forma de
actuar para establecer las dimensiones del clima, consiste en especificar un conjunto de
características, para lo cual se han elaborado cuestionarios que posteriormente y a través del
análisis factorial, permiten extraer las dimensiones que establecían las interpelaciones entre
los distintos ítems.
En esta perspectiva general, se pueden identificar componentes comunes y que se
resumen en cuatro dimensiones:
1. Autonomía individual: se introducen los factores de responsabilidad, la
independencia de las personas, la orientación hacia las reglas y las oportunidades para
ejercer la iniciativa individual. Lo característico de este componente, reside en la
libertad del individuo para ser su propio jefe y poder para tomar decisiones.
2. Grado de estructura impuesta sobre la posición ocupada: en esta dimensión se
incluyen el grado en que los sistemas y objetivos del trabajo son establecidos por los
directivos y transmitidos a los miembros.
3. Orientación hacia la recompensa: se incluyen la recompensa, la satisfacción
general, la orientación hacia la promoción, el logro y la orientación hacia las ventas y la
consecución de beneficios. Todos los elementos se caracterizan por la presencia de la
recompensa.
4. Consideración, afecto y apoyo: agrupa los aspectos de apoyo directivo, apoyo a
los colaboradores, el afecto y apoyo en las prácticas de supervisión en relación con el
trabajo con un supervisor competitivo.
50
5.4 Un modelo de clima organizacional
Se parte de una definición unitaria del clima organizacional, entendido como el conjunto
de elementos que configura el entorno humano de una organización; así como de una
postura en donde el clima es un gran fenómeno que transmite su marco de influencia sobre
los diversos aspectos de la organización.
Se debe considerar como una construcción psicosocial dentro de la estructura
organizacional. Es decir, el fenómeno clima debe poder definir los mecanismos de
interacción entre los componentes individuales de la organización y el clima organizacional.
Así, se puede establecer:
� Que todo miembro de la organización recibe influencias del clima, tanto
organizacional como del grupo al que pertenece, filtrando este input en una síntesis
personal que definirá en parte, su actuación. Por tanto y dentro de ciertos límites, se
pueden predecir las posibles conductas que los individuos desarrollará según el clima
que experimenten.
� Que todo sujeto se convierte en un agente del clima, por la probabilidad que tiene
de poder influir en el sistema de interacciones que existen en el ámbito de la
organización.
El clima se desarrolla mediante las interacciones entre los miembros dentro de un
entorno organizacional, y se pueden facilitar diversos tipos de relaciones. Por tanto, el clima
debe ser un vehículo de transmisión de influencia en la organización a través de los distintos
mediadores organizacionales. Así, se puede definir como un acumulador de influencias para
que la organización evolucione en diversas direcciones, en interacción con distintos
componentes y situaciones organizacionales.
51
En la investigación de clima organizacional hay que distinguir dos momentos:
� La influencia que posee el ambiente externo, las estructuras, las actividades
organizacionales, las diferencias individuales y las interacciones entre los miembros
para configurar la formación de clima.
� La influencia del clima constituido sobre la siguiente fase de la organización,
según sus estructuras, métodos y características personales en la organización.
En la manera que el clima tiende a ser estable frente a los cambios organizacionales, se
interviene en el establecimiento y en la fijación a largo plazo, de las estructuras y sistemas
de la organización, y se determinan las condiciones para que, en situaciones específicas,
ciertas actuaciones sea más probable, llevarlas a cabo. Así, el clima va más allá de las
percepciones individuales y se puede acceder a través de sus efectos sobre el sistema y sus
elementos.
Cuando se pretende obtener una estimación del clima mediante de las percepciones de
los miembros, cada individuo dispondrá de una visión particular del clima con base en sus
vivencias en la organización. Así, su visión estará influenciada por una serie de factores que
será imprescindible diferenciar. Por consiguiente, cuando un miembro especifica su
percepción de clima, hay que considerarla como una función de:
� El clima existente.
� El instrumento de observación.
� Las características de la persona que realiza la percepción.
� Las características de la situación.
� Las cualidades definidas en la descripción.
� Los errores de medición (Guillen y Guil, 2000).
52
5.5 Clima y condiciones de trabajo
El concepto “condiciones de trabajo” es una variable amplia y compleja, abarca un
conjunto de componentes que se encuentran en torno al trabajo. Asimismo, es difícil lograr
una definición sobre condiciones de trabajo, aunque dentro de este término se incluyen
numerosas variables referidas al del puesto de trabajo. Por consiguiente, este concepto se
puede desarrollar según la perspectiva que se estudie.
Se entiende que, las condiciones de trabajo son el conjunto de variables que definen la
realización de una tarea concreta y el entorno en que esta se realiza, en cuanto que estas
variables determinarán la salud en la triple dimensión de la Organización Mundial de la
Salud (OMS); física, psíquica y social. Esta definición abarca las condiciones de seguridad,
el entorno físico del trabajo, los contaminantes químicos y biológicos, la carga y la
organización del trabajo.
Desde la perspectiva de la Sociología del trabajo, se entiende por condiciones de trabajo
el contenido y el entorno, se introducen también, las condiciones del empleo. De esta forma,
se ocupan de estudiar las cualificaciones de los puestos y la implicación del desarrollo
tecnológico.
Si se estudian las condiciones de trabajo desde una visión psicosocial, este concepto se
puede apreciar atendiendo los indicadores del conjunto de componentes laborales que
incluye la ambigüedad y el conflicto de rol, la sobrecarga de trabajo, la responsabilidad, la
participación, la centralización, las expectativas del trabajo, las cualidades de los fines y los
estados psicológicos.
53
Taxonomía de las condiciones de trabajo:
� Condiciones de empleo: condiciones bajo las cuales se desarrolla el trabajo dentro
de una organización. Condiciones de contratación, salariales y seguridad y estabilidad
en el empleo.
� Condiciones ambientales: se refiere al entorno físico del trabajo y comprende tres
aspectos:
1. Ambiente físico: incluye la temperatura, humedad, nivel de ruido,
iluminación, ventilación y pureza del aire, vibraciones, condiciones de limpieza,
higiene y orden.
2. Variables espacio-geográfico: hacen referencia al espacio necesario para
desarrollar el trabajo, atendiendo a la distribución, configuración y las relaciones
entre espacio y personas.
3. Aspectos de diseño espacial y arquitectónico: materiales, equipamiento
adecuado, es decir, se está hablando de ergonomía.
� Condiciones de seguridad: son las condiciones de seguridad donde se desarrolla
el trabajo, en relación con la prevención de riesgos laborales y de accidentes.
� Características de la tarea: están constituidas por el trabajo en sí. Se incluyen
aspectos como el conflicto, la ambigüedad de rol, la sobrecarga, el grado de autonomía
del trabajo, la responsabilidad, el proceso de toma de decisiones, las habilidades, la
participación, las expectativas de promoción, la variedad, etc.
� Procesos de trabajo: se está hablando de la organización y división de trabajo, y
otros procesos como la secuencia, las exigencias del proceso, la supervisión, la
54
sobrecarga cualitativa y cuantitativa, la postura de trabajo, la interdependencia con
otros puestos, el flujo de información y los productos y procesos de trabajo.
� Condiciones sociales y organizacionales: en este apartado se hace referencia a la
relaciones interpersonales en el ámbito del trabajo, así como las dimensiones del clima
laboral, los aspectos sobre participación y control de las personas sobre su entorno, y en
el proceso de toma de decisiones, y las expectativas sobre el trabajo.
5.6 Relación del clima con otras variables
Es importante hacer constar la relación existente entre el clima y diversas variables
dentro de una organización, entre estas se pueden citar:
a. Clima y características de personalidad:
Existen dos opciones para intentar explicar la influencia de las características personales
sobre el clima; por un lado, la importancia que las cogniciones y la conducta tienen en la
adaptación.
Las diversas investigaciones realizadas establecen que, existe una relación significativa
entre el clima y las características de personalidad, las cuales es probable que influyan en la
forma de percibir el clima organizacional y a su vez, que este llegue a la personalidad de los
trabajadores. De esta manera, se puede determinar que los rasgos de personalidad moderan
la percepción del clima y que las relaciones son más importantes cuando el nivel de análisis
es una cualidad organizacional.
b. Clima y satisfacción:
Se puede establecer una serie de especificaciones a la hora de determinar la relación
entre el clima y la satisfacción:
55
� El clima se refiere a la organización como un sistema y por tanto, como un todo,
mientras que el interés de la satisfacción, se centra en algo particular.
� La satisfacción se refiere a una valoración con carácter emocional, el clima se fija
en describir la organización.
� La unidad central de estudio en la satisfacción, reside en el individuo, en el clima
es la organización.
� La diferenciación vendría determinada por la elaboración de herramientas de
medida.
c. Clima y conducta:
El clima afecta la conducta de las personas de una organización, de tres formas:
� Los estímulos del ambiente confrontan al sujeto, y le hacen experimentar
elementos específicos.
� A través de las limitaciones que una persona observa a la hora de elegir su
comportamiento.
� Indicando el tipo de refuerzo que la organización establece en función del tipo de
conducta de los trabajadores.
En definitiva, la mayoría de los autores establecen la importancia de la influencia del
clima sobre una serie de variables, tanto psicológicas como organizacionales; entre ellas
están: la comunicación, la toma de decisiones, la solución de problemas, la motivación, los
conflictos, la productividad, la satisfacción y la innovación.
d. Clima y organización:
� Clima y estructura de la organización: los componentes de la estructura que más
se señalan son: el tamaño, la centralización, la formalización, el ambiente físico, la
56
rotación del personal, la especialización de la tarea y de la densidad del personal. Existe
un modelo de conducta directiva para poder diferenciar entre el clima y la estructura,
basándose en unas variables, de las cuales resalta la denominada “determinantes del
ambiente”, y que integra los elementos estructurales, el clima psicológico, las
características del sistema y las especificaciones del rol de los directivos. Asimismo, se
establece que el clima es independiente de la estructura de la organización; las variables
que influyen en el clima son: el grado percibido de burocratización como determinantes
de climas abiertos y cerrados y las estructuras de rol, así como el establecimiento de
recompensas.
� El tamaño organizacional: se encuentra muy relacionado con lo que se refiere a
las relaciones entre el ambiente físico y el clima. Varios trabajos indican
correlaciónales moderadas con una consistencia significativa entre el tamaño y algunas
dimensiones del clima, como el conflicto interpersonal, la innovación, la sinceridad y la
comunicación. Los sistemas de mayor tamaño, son más burocráticos y con normas
fuertes, por lo cual definen un clima con características especificas de bajo compromiso.
El clima organizacional es un conjunto de variables permanentes que logran describir
una unidad o empresa, y que la diferencia de otras por su cultura, básicamente por el
comportamiento de las personas que la conforman. Esta cultura se relaciona directamente
con varios aspectos y la satisfacción que obtenga el colaborador en sus labores.
Para poder perfilar el clima organizacional de una institución, es necesario definir
algunos parámetros que permitan analizar en una forma más metódica, cada una de las áreas
que lo conforman, lo que se realiza a continuación (Guillen y Guil, 2000).
57
6. Cultura organizacional
¿Qué es la cultura organizacional?
Hay un acuerdo general en que la cultura organizacional es un sistema de significados
compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras. Si se
examina con atención, este sistema es un conjunto de características que valora la
organización. De las investigaciones se desprende que hay ciertas características básicas que,
en conjunto, captan la esencia de la cultura.
Todas estas características se presentan en un continuo de bajo a alto. Por tanto, evaluar
la organización en estas siete características, pinta un gráfico realista de su cultura. Esta
imagen es la base de los sentimientos de comprensión compartida que tienen los miembros
en cuanto a la organización, de cómo se hacen las cosas y de cómo se supone que los
integrantes deben comportarse.
El término de cultura es descriptivo.
La cultura organizacional atañe a cómo perciben los colaboradores sus características,
no si les gusta o no. Es decir, cultura es un término descriptivo. Esto es importante porque
así se distingue esta idea del concepto de satisfacción laboral.
En la investigación de la cultura organizacional, se ha tratado de medir cómo ven los
colaboradores a su organización: ¿Fomenta el trabajo en equipo? ¿Premia las innovaciones?
¿Reprime la iniciativa?
En cambio, la satisfacción laboral trata de medir las respuestas afectivas al entorno
laboral. Se ocupa de lo que sienten los colaboradores en cuanto a las expectativas de la
organización, sistemas de recompensas, etc. Aunque sin duda se superponen características
58
de los dos términos, cultura organizacional es descriptiva y satisfacción laboral es
evaluativo (Robbins, 2004).
6.1 Características de la cultura organizacional
• Distintiva. Las organizaciones, al igual que las huellas digitales y los copos de
nieve, son únicas; cada una tiene su propia historia, hábitos de comunicación, sistemas
y procedimientos, visiones y declaraciones de misión, relatos y mitos que, en conjunto,
forman su cultura distintiva.
• Estable. Las culturas son de naturaleza relativamente estable, y es usual que
cambien de manera lenta y con el paso del tiempo. Las excepciones tendrían lugar
cuando una crisis importante pone en riesgo una compañía, o dos empresas se fusionan
(lo cual requiere una mezcla cuidadosa, a fin de evitar un choque cultural).
• Implícita. Muchas culturas organizacionales han estado implícitas. Sin embargo,
recientemente muchas compañías han empezado a hablar acerca de la cultura que
pretenden y muchos líderes de alto nivel, ven como uno de sus roles principales hablan
sobre el tipo de ambiente que les gustaría crear en su empresa.
• Simbólica. Una característica definitiva final de muchas culturas, es que se
consideran representaciones simbólicas de creencias y valores subyacentes. Lo más
frecuente es que los colaboradores hagan inferencias acerca de ella cuando escuchan
relatos sobre cómo se realiza el trabajo, leen los lemas que comunican los ideales de la
compañía, observan artefactos clave o presencian ceremonias en las cuales se honra a
cierto tipo de colaboradores.
59
• Ningún tipo es el mejor. Por principio de cuentas, no existe una mejor cultura
para todas las organizaciones, está claro que la cultura depende de los objetivos, el giro
industrial, los competidores y otros factores del ambiente de una compañía.
• Integrada. La cultura se reconoce más fácilmente cuando sus elementos se
integran de manera general y son compatibles entre sí, es decir, encajan como las piezas
del rompecabezas.
• Aceptada. La mayoría de sus miembros debe por lo menos, aceptar los supuestos
y valores de esa cultura, si no es que adoptarlos. Históricamente, los colaboradores
pocas veces hablan acerca de la cultura en la que trabajan; pero en fechas recientes la
cultura se ha vuelto un tema de conversación cada vez más aceptable entre los
colaboradores.
• Es un reflejo de los altos directivos. Muchas culturas evolucionan directamente
desde los altos directivos, quienes ejercen una influencia poderosa en sus
colaboradores, con lo que dicen. Sin embargo, las acciones de los administradores son
todavía más importantes para los colaboradores observadores, que pueden detectar
rápidamente, cuándo los administradores sólo hablan de ciertos ideales, pero en verdad
no los apoyan, como el servicio a clientes y los productos de calidad.
• Subculturas. La cultura puede abarcar toda una organización o componerse en
varias subculturas, el ambiente en cada división, sucursal, planta o departamento.
• Fuerza variable. Las culturas tienen fuerza variable, es decir, pueden
caracterizarse por ser relativamente fuertes o débiles, lo cual depende en gran parte, del
60
grado de su efecto en el comportamiento de los colaboradores y la amplitud con que se
adoptan las creencias y los valores subyacentes (Davis y Newstrom, 2004).
6.2 Medición de la cultura organizacional
La medición y la comparación sistemáticas de las culturas, es bastante difícil. Muchos
de los primeros intentos de investigadores se basaron en el análisis de relatos, símbolos,
rituales y ceremonias para obtener indicios y formarse una imagen completa. Otros han
recurrido a las entrevistas y los cuestionarios de preguntas abiertas, en un intento por
evaluar los valores y creencias de los colaboradores. En otros casos, el análisis de las
declaraciones de filosofía corporativas ha aportado datos sobre la cultura adoptada (los
valores y creencias que la organización declara públicamente). Otro enfoque es una
encuesta directa entre los colaboradores para indagar su percepción de la cultura de la
organización. Uno de los métodos más interesantes ha sido integrarse como miembro de
una empresa, y emprender la observación como participante. Este método permite sentir
directamente la cultura desde la perspectiva de un participante que la vive.
Todo intento por medir la cultura organizacional puede ser una evaluación imperfecta.
Tales mediciones solo capturan una instantánea de la cultura, en un momento específico. En
realidad, muchas culturas organizacionales están en proceso de cambio y es necesario
vigilarlas con regularidad y con diversos métodos para tener una imagen más real (Davis y
Newstrom, 2004).
61
6.3 Características de la cultura organizacional
Robbins (2004), describe la cultura organizacional como el sistema de significados
compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras, existe una
serie de características básicas que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una
organización:
� Innovación y correr riesgos: grado en que se alienta a los colaboradores para
que sean innovadores.
� Minuciosidad: grado en que se espera que los colaboradores muestran exactitud,
capacidad de análisis y atención a los detalles.
� Orientación a los resultados: grado en que la gerencia se centra en los resultados,
más que en las técnicas y procedimientos para conseguirlos.
� Orientación a las personas: grado en que las decisiones de la gerencia toman en
cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organización.
� Orientación a los equipos: grado en que las actividades laborales se organizan
en equipos, más que individualmente.
� Agresividad: grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que
despreocupadas.
� Estabilidad: grado en que las actividades de la organización mantienen el estado
de las buenas cosas, en lugar de crecer (P.525).
62
6.4 Funciones de la cultura
Ejerce varias funciones dentro de la organización así Robbins (2004), refiere cinco de
ellas.
1. Define límites: marca la diferencia entre una organización y otra.
2. Refleja la identidad de los miembros con la organización: se entiende que los riesgos
de identidad organizacional, están comprendidos en el concepto de cultura, en el
sentido que son elementos establecidos, conocidos y compartidos por el grupo
social.
3. Genera el nexo entre los miembros y la organización a través de la lealtad y el
compromiso: es indudable que cada individuo posee un organismo y una serie de
habilidades innatas que lo hacen característico y diferente a todos los demás, pero
también es cierto que por medio de la adquisición de costumbres, normas, valores,
actitudes, etc. la cultura le imprime su sello.
4. Refuerza la estabilidad social: definen a las compañías de éxito como aquellas y
disponen de una cultura comparativa fuerte, existen rasgos que son definidos por la
cultura organizacional que permiten a cada uno de sus miembros, identificarse y
auto clasificarse dentro de ellos lo que permite que cualquier cambio sea orientado
hacia las necesidades que se generen de manera óptima.
5. Es un mecanismo de control: que permite señalar las reglas del juego. Definido
como diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de un sistema,
cuyos modos sociales de acción establecidos son aplicados por los participantes
mientras pertenecen a los grupos de trabajo.
63
7. Desarrollo organizacional (D.O)
Tanto las organizaciones como las personas que en ellas trabajan, están en constante
cambio. Cuando se revisan y modifican los viejos objetivos, se establecen otros nuevos, se
crean departamentos y se reestructuran los viejos; las personas dejan la empresa o cambian
de cargos; otras personas son admitidas; los productos sufren variaciones profundas; la
tecnología avanza inexorablemente. Las personas también se desarrollan, aprenden cosas,
modifican su comportamiento y sus actitudes, desarrollan motivaciones, crean nuevos
problemas. Los tiempos cambian. En las organizaciones, algunos cambios se dan durante
los procesos que se establecen, en tanto que otros se preveé con anticipación. El término
desarrollo por lo general, se aplica cuando el cambio es intencional y está previsto con
anticipación.
Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la noción es microscópica y casi siempre
individual. En cambio cuando se habla de desarrollo organizacional, la noción es
macroscópica y sistemática. Aquí se habla en términos empresariales y globales, y no sólo
individuales; se habla a largo plazo y no a corto ni a mediano plazos.
El campo del desarrollo organizacional es reciente y aún no está claramente definido. Se
basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento, mira la organización
como un sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo,
mediante intervenciones constructivas en procesos y estructuras empresariales. Hay muchos
cambios en los enfoques de los numerosos autores de desarrollo organizacional, cada uno de
ellos genera una tecnología diferente y específica, que permite combinaciones variadas y
64
dependen de los tipos de problemas empresariales implicados, del estilo de trabajo y de
consultoría que va a delinearse.
Muchos consultores externos que no hacen parte de la empresa, pero que pueden ser
miembros de un grupo de asesoría o de un departamento aislado, realizan algunos trabajos
de desarrollo organizacional. Otros trabajos pueden ser realizados por un consultor interno o
por un especialista que trabaja en la empresa directamente con la administración de línea.
Por lo general, el consultor, interno o externo, desarrolla un equipo que impulsa el proceso
de cambio hacia delante (Chiavenato, 1994).
7.1 Presupuestos básicos del desarrollo organizacional
El concepto básico de desarrollo organizacional está profundamente asociado con los
conceptos de cambio y de capacidad de adaptación de la organización. Para entender el
desarrollo organizacional es necesario conocer sus presupuestos básicos, los cuales son:
a) Concepto de organización. Los especialistas en desarrollo organizacional aceptan
el criterio behaviorista; por ejemplo, la organización es la coordinación de diferentes
actividades de contribuyentes individuales, con la finalidad de efectuar intercambios
planeados con el ambiente. Se adopta el concepto tradicional de división del trabajo al
referirse a las actividades y a la coordinación en la organización, también se alude a las
personas como contribuyentes de las organizaciones, en vez de situarlas como
pertenecientes a las empresas. Las contribuciones que cada participante pueda hacer en la
empresa, varían muchísimo no sólo en función de las diferencias individuales, sino
también del sistema de recompensas y retribuciones. Este concepto tiene en cuenta el
hecho de que toda empresa actúa en un ambiente determinado; su existencia y su
65
supervivencia dependen del modo como se relacione con ese medio, se deduce que debe
ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias que
caracterizan el medio en que opera.
b) Concepto de cultura organizacional. La única manera posible de cambiar las
organizaciones es modificar su “cultura”, los sistemas dentro de los cuales los hombres
trabajan y viven. Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de
creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación. Cada
organización es un sistema complejo y humano, con características propias, cultura
propia y un sistema de valores determinado. Todo este conjunto de variables debe
observarse continuamente, analizarse e interpretarse. La cultura organizacional influye
muchísimo en el clima existente en la organización.
c) Concepto de cambio organizacional. El mundo moderno se caracteriza por un
medio que está en constante cambio. El ambiente general que rodea a las organizaciones
es extremadamente dinámico y exige una gran capacidad de adaptación como condición
primordial para poder sobrevivir. El desarrollo organizacional es una respuesta a tales
cambios. El mundo moderno se caracteriza innovaciones rápidas, constantes y
progresivas; son transformaciones científicas, tecnológicas, económicas, sociales,
políticas, etc., que actúan e influyen en el desarrollo y en el éxito de las empresas en
general, ya sean de tipo industrial, de servicios públicos, hospitalarias, bancarias,
educacionales, académicas, etc.
66
7.2 Proceso de cambio organizacional
El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que hacen ver la
necesidad de cambio en alguna o en varias partes de la organización, pueden ser exógenas o
endógenas a la organización.
1. Las fuerzas exógenas provienen del macro ambiente, como nuevas
tecnologías, cambios en los valores de la sociedad y nuevas oportunidades y
limitaciones del ambiente (económico, político, legal y social). Estas fuerzas
externas crean la necesidad de que la empresa cambie en su interior.
2. Las fuerzas endógenas requieren un cambio estructural y de comportamiento;
provienen del interior de la organización, como producto de la interacción de sus
participantes y de las tensiones provocadas por diferentes objetivos e intereses.
d) Necesidad de adaptación y cambio permanentes. El individuo, el grupo, la
organización y la comunidad, deben ser sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste
y reorganización, si quieren sobrevivir en un ambiente de cambios. El cambio
organizacional no debe dejarse al azar: tiene que ser planeado; esto implica que no puede
ser establecido en un instante, sino que lleva años, es el fruto de un proceso continuo.
e) La interacción organización-ambiente. Organización y ambiente están en
continua y estrecha interacción. Una de las cualidades más importantes de una
organización es precisamente, su sensibilidad y su adaptabilidad: su capacidad de
percepción y cambio adaptativo ante la variación de estímulos externos. Una
organización sensible y flexible tiene capacidad y versatilidad para redistribuir con
rapidez, sus recursos de modo que se maximice su adaptación y mejore su rendimiento
67
para alcanzar los objetivos dentro de un ambiente estable. La organización debe
adaptarse constantemente, a las condiciones que introduce la innovación, con un mínimo
de tiempo y de costo.
f) La interacción individuo-organización. Toda organización es un sistema social. El
desarrollo organizacional parte de una filosofía acerca del hombre: el ser humano tiene
aptitudes para producir, las cuales pueden permanecer inactivas si el ambiente en que
vive y trabaja le es restrictivo y hostil, lo que impide el crecimiento y la expansión de sus
potencialidades. Si en la organización hay un ambiente capaz de satisfacer las exigencias
de los individuos, ellos podrían crecer, expandirse y encontrar mayor satisfacción y
autorrealización para promover los objetivos de la organización. El desarrollo
organizacional hace énfasis en el microcomportamiento (comportamiento del individuo).
Para llegar al comportamiento empresarial, las normas y los valores de la empresa
pueden ser cambiados mediante la modificación de las normas y los valores del
individuo. Por otro lado, se prevé que el desempeño del trabajo deberá mejorar, ya que el
cambio en los valores debe corresponder a la lógica del crecimiento y de la motivación
humana y a las normas democráticas de nuestra sociedad. El cambio que se busca con
mayor frecuencia es el del equilibrio del poder, para alcanzar la administración
participativa. Si esto basta, no es necesario hacer ninguna otra reestructuración
importante dentro de la empresa.
g) Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales. El desarrollo
organizacional parte de la presuposición de que es, plenamente, posible el esfuerzo por
conseguir que las metas de los individuos se integren con los objetivos de la organización,
68
en un plano en que el significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante, y
conlleve posibilidades de desarrollo personal.
El desarrollo organizacional es un esfuerzo de cambio planeado que involucra a la
empresa como una totalidad; es un programa educativo a largo plazo, orientado hacia
mejorar los procesos de solución de problemas y de renovación de una organización, en
particular, mediante una administración que se base en la colaboración y en la efectividad
de la cultura, con ayuda de un agente de cambio o catalizador, o mediante el uso de la teoría
y de la tecnología pertinentes de acuerdo con la ciencia del comportamiento organizacional.
En la esencia del desarrollo organizacional están los aspectos de revitalización, energía,
actualización, activación y renovación de las empresas mediante los recursos técnicos y
humanos.
Los elementos esenciales en cualquier esfuerzo de desarrollo organizacional son:
1. La orientación a largo plazo.
2. La generación de esfuerzos para obtener mayor eficacia de toda la organización y
no solo en una parte.
3. Los pasos de diagnóstico y de intervención deben desarrollarlos, de manera
conjunta, los gerentes de línea y el consultor (Chiavenato, 1994).
7.3 El proceso del desarrollo organizacional
El proceso del desarrollo organizacional consta de tres etapas:
1. Recolección y análisis de datos: consiste en la determinación de los datos
necesarios y de los métodos útiles para su recolección dentro de la empresa. La
recolección y el análisis de datos es una de las actividades más difíciles del desarrollo
69
organizacional. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema empresarial, las
relaciones entre sus elementos o subsistemas y los modos de identificar problemas y
temas más importantes.
2. Diagnóstico empresarial: se dirige principalmente hacia el proceso de solución de
problemas. Del análisis de los datos recogidos se pasa a su interpretación y diagnóstico.
Se busca identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer
prioridades, metas y objetivos. En el diagnóstico también se verifican las estrategias
alternativas y los planes para su implementación.
3. Acción de intervención: es la fase de implementación del proceso de desarrollo
organizacional, planeada en el proceso de desarrollo organizacional, que sigue a la fase
del diagnóstico. En esta se selecciona la intervención más apropiada para solucionar un
problema empresarial particular. La acción de intervención no es la fase final del
desarrollo organizacional, puesto que este es continuo, sino una etapa capaz de facilitar
el proceso sobre la base de la continuidad. La intervención puede efectuarse mediante
diversas técnicas.
7.4 Técnicas de intervención en desarrollo organizacional (D.O)
Las principales técnicas de intervención en desarrollo organizacional son:
1. Método de retroalimentación de datos: es una técnica de DO que parte del
inventario de datos, realizado mediante entrevistas o cuestionarios que se aplican a
alguna parte de la organización, para verificar varios aspectos del proceso empresarial
como moral, sistema de recompensas, estilo administrativo, etc. Los datos se someten a
estudio en reuniones con los diferentes niveles de personal en la empresa a fin de
70
analizar los resultados y planear las medidas de corrección para cada nivel de la
organización.
2. Desarrollo de equipos: una técnica del DO, muchas veces coordinada con
actividades de desarrollo gerencial (individual) y que se distingue por el hecho de que el
grupo entrenado se selecciona con base en el trabajo que se hará conjuntamente con la
organización.
3. Enriquecimiento y ampliación del cargo: al hacer que el cargo se vuelva más
significativo e interesante, se da la oportunidad para el crecimiento, el reconocimiento, el
desafío y la realización personal del trabajador. Los participantes del enriquecimiento y
ampliación del cargo, a menudo buscan identificar dos tipos de problemas: hacer de la
empresa un lugar de trabajo más agradable y lograr que la organización se vuelva más
eficaz.
4. Entrenamiento en sensibilidad: ha demostrado ser uno de los métodos más
eficaces para mejorar la competencia interpersonal, disminuir la ansiedad y reducir el
conflicto intergrupal.
5. Consultoría de procesos: es una técnica de DO que exige la presencia del
consultor, quien no funciona como un especialista en aquello que la empresa pretende
hacer (productos o servicios, etc.), sino como un especialista en procesos humanos e
informativos que guía la organización en la adecuada utilización de recursos humanos,
para poder alcanzar los objetivos empresariales (Chiavenato, 1994).
71
7.5 Objetivos del Desarrollo Organizacional
Los principales objetivos del DO son:
� Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.
� Aumentar la confrontación de los problemas empresariales al interior de los
grupos y entre los grupos y “no barrer los problemas por debajo del tapete”.
� Crear un ambiente en que la autoridad designada por la función se incremente por
la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad.
� Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción en la empresa.
� Procurar dar soluciones sinergéticas a los problemas de mayor frecuencia
(soluciones sinergéticas son soluciones creativas en que dos más dos es mayor que
cuatro, y mediante las cuales todas las partes ganan más por intermedio de la
cooperación que por el conflicto).
� Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la
planeación y la implementación (Chiavenato, 1994).
8. Liderazgo
El liderazgo es uno de los componentes del clima organizacional. No existe una
definición universal de liderazgo porque el tema es complejo, y al estudiarse de distintas
maneras se emplean o utilizan definiciones diferentes. Como todo trabajo de investigación,
va a utilizar una sola definición que cumple con el objetivo principal de esta investigación.
Lussier y Achua (2005), definen el liderazgo e influencia como:
72
“…el proceso de influencia de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la
organización mediante el cambio”. (P.5).
La influencia la definen como “…el proceso de comunicar ideas por parte de un
líder, obtener su aceptación y motivar sus seguidores para apoyar y llevar a la
práctica las ideas mediante el cambio”. (P.7).
8.1 Funciones administrativas del liderazgo
El liderazgo tiene diferentes funciones como lo son: las funciones interpersonales,
funciones informativas, funciones decisorias:
1. Las funciones interpersonales de liderazgo son las que comprenden actividades de
representación, de líder, sus actividades son:
� Representación: se refiere a las actividades legales, ceremoniales y simbólicas en
nombre de la organización o de un departamento, como por ejemplo firmar documentos
oficiales, recibir clientes o compradores en representación de la organización, etc.
� Líder: desempeñar las labores administrativas para que opere en forma eficaz, la
unidad que tiene a cargo el director o gerente. Por lo tanto, la función de líder domina
todo el comportamiento administrativo como escuchar, entrenar, dar instrucciones,
capacitar y evaluar el desempeño.
� Enlace: es cuando los líderes actúan con personas externas a la organización. Ser
enlace significa crear toda una red de contactos para fomentar las relaciones y obtener
información y aceptación, algunas actividades de enlace son: formar parte de
comisiones junto con integrantes de otras unidades de organización, asistir a reuniones
73
de asociaciones profesionales o comerciales y convocar y reunirse con personas para
mantenerse en comunicación.
2. Las funciones informativas comprenden acciones de supervisión, difusión y de
portavoz:
� Supervisión: los líderes desempeñan la función de supervisión cuando obtienen
información que analizan a fin de detectar problemas y oportunidades, y para entender
sucesos externos a la unidad organizacional. La información recolectada se puede
obtener por medio de memorandos, informes, publicaciones profesionales o bien
comerciales, hablar con los demás, asistir a juntas y reuniones dentro y fuera de la
organización, observar (visitar, por ejemplo las tiendas de la competencia para comprar
productos, ver precios y procesos de negocios).
� Difusión: es cuando los líderes envían información al resto del personal de su
unidad en la organización. Los administradores tienen acceso a información restringida
a sus colaboradores. La difusión se puede dar por medio de envío de correos
electrónicos, pláticas personales y reuniones de grupo.
� Portavoz: se da cuando los líderes rinden informes en la organización a personas
externas a su unidad. Los administradores deben informar a sus jefes y también a
personas externas a la unidad. Entre estas actividades esta reunirse con el jefe para
analizar el desempeño, y con quien aprueba el presupuesto para negociar los recursos
de la unidad, responder cartas e informar al gobierno.
3. Las funciones decisorias del liderazgo incluyen actividades de emprendedor, manejo
de problemas, asignación de recursos y negociaciones:
74
� Emprendedor: es cuando el líder innova e inicia mejoras, como crear productos y
servicios, o renovar los existentes, también idear formas de procesar productos y
servicios.
� Manejo de problemas: es cuando los líderes realizan acciones correctivas durante
situaciones de crisis o conflictos, como por ejemplo en huelgas sindicales, máquinas o
equipo importantes averiados, demora en la entrega de materiales necesarios o escaso
margen de tiempo para cumplir los planes.
� Asignación de recursos: es cuando los lideres programan, solicitan autorización y
realizan actividades presupuestarias, como, decidir lo que se debe hacer ahora, después
o no hacerse, determinar quién necesita tiempo extra o un aumento salarial por méritos,
o presupuestar y programar la utilización de material o equipo por los colaboradores.
� Negociador: se da cuando el líder representa a su unidad de organización en
transacciones rutinarias y extraordinarias sin límites, como fijar un solo precio o
términos para la venta o adquisición de un producto o servicio, por ejemplo diseñar un
paquete salarial y de prestaciones para un nuevo colaborador o gerente, negociar
contratos ya sea con sindicatos o con clientes y proveedores (Lussier y Achua, 2005).
8.2 Tipos de Liderazgo
El estilo de liderazgo es “…la combinación de rasgos, destrezas y comportamientos que
los líderes usan cuando interactúan con sus seguidores”.
� Estilo de liderazgo autocrático: el líder toma decisiones, informa a los
colaboradores lo que deben hacer, y los supervisa muy de cerca.
75
� Estilo de liderazgo democrático: el líder alienta la participación de los
trabajadores en la toma de decisiones, trabaja con ellos para determinar lo que hay que
hacer, y no supervisa muy de cerca de las y los colaboradores (Lussier y Achua, 2005).
9. Comunicación
Según Davis y Newstron (2004), la comunicación se define como:
La transferencia de información y su comprensión entre una persona y otra. Es
una forma de ponerse en contacto con otros mediante la transmisión de ideas,
hechos, pensamientos, sentimientos y valores. Su objetivo es que el receptor
entienda el mensaje tal como lo pretende el emisor (P.55).
9.1 La importancia de la comunicación
Las organizaciones no pueden existir sin comunicación; si falta de esta, las y los
colaboradores no sabrían qué hacer con sus compañeros de trabajo, los administradores
no recibirían información, y los supervisores y líderes de equipos no impartirían
instrucciones. La coordinación del trabajo sería imposible y la organización colapsaría
en su ausencia. La cooperación tampoco sería factible, ya que las personas no podrían
comunicar sus necesidades y sentimientos. Puede decirse con entera confianza, que todo
acto de comunicación influye, de alguna manera en una organización (Davis y
Newstron, 2004).
76
9.2 Proceso de comunicación bidireccional
Davis y Newstron (2004) explicaron que el método mediante el cual el emisor llega al
receptor con un mensaje. Este proceso requiere de ocho pasos, sin importar que la
comunicación sea verbal, con el lenguaje de signos o con algún medio de comunicación de
tecnología de punta:
1. Desarrollo de una idea: consiste en generar una noción que el emisor pretende
transmitir. Es el paso clave, ya que todos los demás resultan un tanto inútiles si no se
tiene un mensaje valioso.
2. Codificación: es la conversión de ideas en palabras, gráficas u otros símbolos
adecuados para su transmisión. En este punto, el emisor determina el método de
transmisión, de modo que las palabras y símbolos se organicen apropiadamente para el
tipo de transmisión.
3. Transmisión: una vez creado el mensaje, el paso tres consiste en transferirlo por
el método que se elija, como un memorando, una llamada telefónica o una visita
personal. El emisor también elije cierto canal, como evitar o no al superintendente, y se
comunica de manera oportuna.
4. Recepción: la transmisión permite que otra persona reciba el mensaje, lo cual
constituye el paso cuatro. En esta comunicación, la iniciativa se transfiere al receptor,
que se concentra para recibir el mensaje.
5. Decodificación: en este paso, se debe dilucidar el mensaje. El emisor necesita que
el receptor entienda el mensaje exactamente con la intención con la cual fue enviado.
6. Aceptación: el receptor tiene la oportunidad de aceptarlo o rechazarlo.
77
7. Uso: es el empleo que le da a la información el receptor. Este puede desecharla,
llevar a cabo una tarea según instrucciones, almacenar la información para el futuro o
hacer algo más.
8. Retroalimentación: cuando el receptor acepta el mensaje y responde al emisor, ha
ocurrido la retroalimentación. Esta completa el ciclo de comunicación, ya que ocurre un
flujo de mensajes del emisor al receptor, y de este al emisor.
9.3 Barreras a la comunicación
Cuando el mensaje llega al receptor y este se esfuerza genuinamente, en decodificarlo,
son diversas las interferencias que limitarán su comprensión. Hay tres tipos de barreras:
personales, físicas y semánticas.
� Barreras personales: son interferencias en la comunicación que resultan de las
emociones humanas, los valores y los hábitos deficientes de escuchar.
� Barreras físicas: son interferencias en la comunicación, que ocurren en el entorno
donde esta tiene lugar por ejemplo un río que produce una distracción repentina y de
pronto, opaca un mensaje verbal, también la distancia entre las personas, los muros o la
estática que interfiere en los mensajes radiofónicos.
� Barreras semánticas: la semántica es la ciencia del significado de los signos
lingüísticos, en contraste con la fonética, que es el estudio de los sonidos del idioma.
Estas barreras surgen por las limitaciones del conocimiento de los símbolos (palabras,
imágenes y acciones) objetos de la comunicación. La semántica constituye así, un
desafío especialmente problemático, para las personas de diferentes culturas que
intentan comunicarse (Davis y Newstron 2004).
78
9.4 Símbolos de la comunicación
Existen tres símbolos en la comunicación:
� Palabras: son el principal símbolo de la comunicación en el trabajo, pero las
palabras no tienen un solo significado, ¿cómo pueden, los administradores dar sentido a
la comunicación con sus colaboradores? La respuesta está en el contexto, o sea, el
entorno lingüístico del cual depende el uso de una palabra.
� Imágenes: estas sirven para aclarar la comunicación con palabras. Las
organizaciones usan mucho las imágenes como programas, gráficas de avance, gráficas
de espina, mapas causales, auxiliares visuales en programas de capacitación, modelos a
escala de productos y otros similares.
� Acciones (comunicación no verbal): es frecuente que las personas olviden que
hacen una forma de comunicación cotidiana en la medida en que sus acciones están
abiertas a la interpretación de otros; por ejemplo un apretón de manos o una sonrisa
tienen significado (Davis y Newstrom, 2004).
9.5 Tipos de comunicación
Existen diferentes tipos de comunicación:
� Comunicación descendente: es el flujo de información de los niveles superiores
de autoridad, a los niveles inferiores.
� Comunicación ascendente: cuando el flujo bidireccional de información se rompe
con la comunicación ascendente insatisfactoria, los administradores pierden contacto
con las necesidades de las y los colaboradores y carecen de información suficiente para
79
tomar decisiones adecuadas; por ende, no pueden brindar el apoyo social y de tareas
que requieren los colaboradores (los administradores deben sintonizarse con los
colaboradores).
� Comunicación lateral o cruzada: es la que se da a lo largo de la cadena de mando.
Es necesaria para la coordinación de trabajo con personal de otras áreas.
� Comunicación electrónica: el correo electrónico (e-mail) es un sistema que
utilizan las computadoras y permite enviar, casi instantáneamente un mensaje a una
persona o a centenares.
� Comunicación informal: surge de la interacción social, de modo que es tan
voluble, dinámica y variada como las personas. En las organizaciones, el chisme y el
rumor coexisten en el sistema de comunicación formal de los administradores (puede
ser verbal o también por escrito) (Davis y Newstrom, 2004).
10. Motivación
Robbins en su libro de comportamiento organizacional (2004), define como motivación
al proceso que da cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un
individuo por conseguir una meta (P.155).
Los tres elementos fundamentales en la definición anterior, son intensidad, dirección y
persistencia. La intensidad consiste en cuánto se esfuerza una persona. Ahora bien, no está
garantizado una gran intensidad produzca buen os resultados de desempeño si el
esfuerzo no se canaliza hacia una dirección beneficiosa para la organización; por tanto, se
tiene que considerar la calidad del esfuerzo tanto como su intensidad. Por último, la
motivación tiene una vertiente de persistencia, que es la medida de cuánto tiempo sostiene
80
una persona su esfuerzo. Los individuos motivados se aferran a una tarea lo suficiente para
alcanzar la meta (Stephen P. Robbins, 2004).
10.1 Primeras teorías de la motivación
De acuerdo con Robbins (2004), la década de 1950 fue un periodo fructífero en el
desarrollo de los conceptos de la motivación. En esa época se formularon tres teorías que, si
bien fueron muy atacadas y hoy se pone en tela de juicio su validez, todavía son las
explicaciones más conocidas de la motivación de los colaboradores:
Teoría de la jerarquía de necesidades
Es la teoría de Abraham Maslow, la cual dice que en cada ser humano se encuentra un
ordenamiento de las cinco necesidades siguientes:
� Fisiológicas: hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y otras de carácter
orgánico.
� De seguridad: defensa y protección contra los daños físicos y emocionales.
� Sociales: afecto, sensación de formar parte de un grupo, aceptación y amistad.
� De estima: factores internos como el respeto por uno mismo, autonomía y
realizaciones, y los factores externos como posición, reconocimiento y atención.
� Autorrealización: el impulso por convertirse en lo que uno es capaz de ser.
Crecimiento, desarrollo del potencial propio y autorrealización.
En la medida en que unas necesidades quedan razonablemente satisfechas, la siguiente
se vuelve la dominante. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría afirmaría que
81
aunque ninguna necesidad queda satisfecha completamente, si está lo suficientemente
satisfecha, dejaría de motivar (P.156).
Teoría X y teoría Y
Douglas McGregor postuló dos puntos de vista sobre los seres humanos: uno negativo,
llamado teoría X, y el otro positivo, denominado teoría Y.
Teoría X
1. A las y los colaboradores no les gusta el trabajo y, siempre que pueden,
tratan de evitarlo.
2. Puesto que no les gusta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o
amenazarlos con castigos para conseguir las metas.
3. Las y los colaboradores evitarán las responsabilidades y piden instrucciones
formales siempre que pueden.
4. Las y los colaboradores colocan su seguridad antes que los demás factores
del trabajo y exhiben pocas ambiciones.
Teoría Y
1. Las y los colaboradores pueden considerar el trabajo tan natural como
descansar o jugar.
2. Las personas se dirigen y se controlan si están comprometidas con los
objetivos.
82
3. La persona común puede aprender a aceptar y aún a solicitar
responsabilidades.
4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras está muy difundida entre la
población y no es propiedad exclusiva de los puestos administrativos (Robbins,
2004).
Teoría de los factores
La teoría de los factores (también llamada teoría de motivación e higiene) fue propuesta
por el psicólogo Frederick Herzberg; convencido de que la relación de un individuo con su
trabajo es básica, y de que su actitud hacia este, bien puede determinar el éxito o el fracaso.
Los factores intrínsecos (progreso, reconocimiento, responsabilidad) se relacionan con la
satisfacción laboral, en tanto que los extrínsecos (supervisión, salario, normas de la
compañía y condiciones laborales) con la insatisfacción (Robbins, 2004).
10.2 Motivación y liderazgo
Lussier y Achua (2005), describen motivación como todo aquello que influye en el
comportamiento y que busca obtener cierto resultado. Motivar a otros es difícil y requiere
tiempo, porque es necesario dirigirse a cada seguidor en forma personal. Para alcanzar los
objetivos organizacionales, el líder tiene que ser capaz de motivarse a sí mismo y a los
demás. Por lo tanto, esta es una habilidad fundamental para tener éxito.
83
10.3 El proceso de motivación
Durante el proceso de motivación la gente pasa de la necesidad de motivar un
comportamiento a lograr la satisfacción o la insatisfacción.
Figura Nº 2 Proceso de motivación
Fuente: Robert N. Lussier y Christopher F. Anchua, Liderazgo, 2005 (P.74)
11. Teletrabajo
11.1 Historia del teletrabajo
Durante la década del 70, en los EEUU, y en plena crisis del petróleo, el físico Jack
Nilles comenzó a pensar formas de optimización de recursos no renovables. Su primera idea
fue "llevar el trabajo al trabajador y no el trabajador al trabajo", tras lo cual creó el concepto
de telecommuting. Sin embargo, en este tiempo el desarrollo tecnológico no estaba lo
suficientemente avanzado para que el teletrabajo fuera una realidad masiva.
84
Pero el salto tecnológico de las décadas siguientes, la baja notable de los costos
informáticos, la velocidad de las redes de comunicación y la difusión comercial de la red
Internet, pusieron a disposición de millones de personas los recursos necesarios para el
teletrabajo.
Los recientes atentados a las Torres Gemelas demuestran una vez más, que el teletrabajo
aparece como solución en momentos de crisis, ya que permite descentralizar las operaciones
de grandes empresas que dejan así, de ser blancos fáciles de ataque.
En Europa, la reconversión de trabajadores de la sociedad industrial, a trabajadores de la
sociedad de la información, se convirtió en una política de estado para luchar contra altas
tasas de desempleo, equiparar los niveles de desarrollo de los países miembros y ubicar a la
unión, en la vanguardia de la carrera tecnológica mundial.
En América Latina no hay cifras ni datos estadísticos que permitan hablar de cantidad de
teletrabajadores y recursos disponibles. Sin embargo, es sabido que existen numerosos
casos de teletrabajadores por cuenta propia, y muchas experiencias desarrolladas en
empresas, sobre todo multinacionales que aplican teletrabajo como política. Se pueden citar
la Petroquímica Dow, Laboratorios Roche, IBM, y la alemana Siemmens, entre otras.
Como salida a los tiempos de crisis, el teletrabajo presenta oportunidades únicas de
vinculación internacional, ya que permite exportar trabajo, sin "exportar" a las personas que
realizan ese trabajo, con las consiguientes problemáticas del desarraigo y la ilegalidad, sin
mencionar la pérdida de personal altamente calificado que emigra en busca de mejores
oportunidades (www.wikilearning.com).
85
11.2 Definición de teletrabajo
Se define teletrabajo como: aquel trabajo realizado mediante algún elemento que
permite hacerlo efectivo en un lugar diferente del que ocupa la persona cuando lo está
realizando. Se utilizan medios informáticos para comunicarse durante la realización de la
actividad, así como para el envío de insumos y resultados, y en la mayoría de los casos, para
la realización de la actividad. La diferencia fundamental entre "trabajo a domicilio" y
"teletrabajo" es la preponderancia de la informática y las telecomunicaciones
(www.wikipedia.org).
11.3 Perfil del trabajador
¿Qué requisitos debe reunir una persona para tener éxito en el teletrabajo?
El teletrabajador tiene que reunir una serie de requisitos en cuanto a capacidad física,
rasgos de personalidad y requerimientos profesionales.
• Capacidades físicas: debe ser un trabajador con algunas habilidades manuales,
que pueda, por si solo o con la ayuda técnica adecuada, utilizar un teclado de ordenador,
leer información de una pantalla, escribir o dictar y usar adecuadamente un teléfono.
• Rasgos de su personalidad: debe ser una persona equilibrada, capaz de
comprometerse, que no precise de estímulos externos para realizar el trabajo,
autosuficiente para organizarse y con capacidad para superar los problemas del
aislamiento que pueden derivarse del hecho de trabajar en el propio domicilio.
• Finalmente, respecto de las capacidades profesionales, serán aquellas que
demanden las exigencias específicas de la actividad.
86
Este perfil del trabajador lleva a la conclusión de que, la mayor parte de las personas
pueden encajar perfectamente en las exigencias requeridas respecto a las capacidades físicas
exigibles (www.discapnet.es).
11.4 Ventajas del teletrabajo
Ventajas para la y el colaborador:
• Mayor autonomía y movilidad.
• Aumento de la productividad.
• Más oportunidades laborales.
• Mayor especialización.
• Más vida familiar.
• Mejor integración laboral de personas con discapacidad.
• Más unificación familiar de objetivos.
• Posibilidad de combinar con tareas domésticas.
• Menor estrés.
• Menos desplazamientos.
• Elección personal del entorno de trabajo.
• Favorece el acceso a la formación (por medio de la teleformación), con la
ventaja añadida de que aprende a través del medio con que se trabaja.
• Más tiempo libre, mejor rendimiento que en una oficina, horario flexible,
mejor calidad de vida.
87
• Herramienta útil para mejorar el ejercicio de cualquier profesión,
desvinculada del lugar y del horario, adaptando “el trabajo a la vida” y no “la vida al
trabajo”, y sustituyendo “obligación” por “responsabilidad”.
• Modalidad más racional de trabajo que permite recuperar la profesionalidad
y la especialización en el trabajo autónomo e independiente.
• Significa también, trabajar a gusto, con ilusión, con mayor dedicación y
compromiso.
Ventajas para la empresa
• Menos problemas de convivencia entre colaboradores.
• Mayor productividad debido a la implantación del trabajo por objetivos.
• Menor coste por producción.
• Menor infraestructura necesaria.
• Más acceso a profesionales de alto nivel.
• Eliminación de control horario.
• Mejora de plazos de entrega.
• Posibilidad de modificar horarios de trabajo.
• Eliminación del ausentismo laboral.
• Implementación de las nuevas tecnologías de la información, ya que la empresa que
contrata teletrabajadores, está obligada a disponer de equipos adecuados para poder
realizar un trabajo ágil.
• Reducción de costos: la creación de un puesto de teletrabajo resulta 50% más barato
que un puesto presencial.
88
• Facilidad de expansión geográfica.
• Crecimiento sin cambios estructurales.
• Mejor aprovechamiento de los puestos de trabajo, que pueden ser compartidos por
distintos trabajadores.
11.5 Desventajas del teletrabajo
Desventajas para el trabajador:
• Inseguridad laboral, ya que se hacen más frecuentes los despidos, por la falta
de contacto directo.
• Falta de ambiente laboral, que podría no ser el apto para la realización de sus
actividades.
• Puede provocar el sedentarismo, ya que se disminuyen los traslados y
movimientos.
• Aumento de conflictos o distracciones dentro del núcleo familiar.
• Crea un sentimiento de poca valoración o aprecio por parte del colaborador.
• Pérdida de colaboración y relaciones personales con otros trabajadores de su
área.
Desventajas para la empresa:
• Hay un punto de rendimiento decreciente al emplear a teletrabajadores,
donde el coste de un control de calidad es mayor que el valor de sus aportes, ya que
la supervisión del trabajador desde casa, es menor.
• Suele haber pérdida de jerarquías.
89
• Las compensaciones monetarias pueden exceder del coste total del trabajador
a tiempo completo en la oficina.
• Se pueden crear conflictos derivados de la lealtad de los teletrabajadores
cuando accedan a los bancos de datos de la compañía.
• Se da una menor identificación del trabajador con la empresa.
• El aislamiento físico produce menor socialización y participación del
trabajador
11.6 Los retos del teletrabajo
El teletrabajo demanda ciertas competencias en los individuos. Una esencial es la
orientación al orden, la calidad y la precisión (OCP). En su nivel más elemental, implica
definir un espacio de trabajo ordenado, con la suficiente privacidad como para sacar
adelante la faena sin ser continuamente interrumpido por la dinámica casera.
En su nivel más alto, la OCP está asociada con la concentración, la capacidad de
administrar el tiempo y el manejo de prioridades, tres elementos que son vitales para
enfocarse en la tarea, alcanzar los objetivos propuestos y cumplir los plazos.
Otras dos competencias fundamentales son la orientación al logro (la atención puesta en
metas y estándares de excelencia) y la iniciativa (la tendencia a actuar, antes que a esperar
que alguien más diga qué hacer).
El teletrabajador vive “en la pantalla”, su quehacer está mediado por la computadora
conectada a Internet y los entornos colaborativos virtuales. Sin un jefe presionando para que
cumpla la tarea, cualquiera que “se lleve la oficina para la casa” debe poseer la capacidad de
automotivarse para producir resultados.
90
La mayor flexibilidad y autonomía que ofrece este entorno, demandan capacidad
organizativa y autodisciplina. Sin estos talentos, es fácil caer en la procrastinación (aplazar
las obligaciones en favor de actividades más gratificantes) y vivir un conflicto permanente
entre salir con los chiquillos o responder los correos, pasear al perro o concertar citas y
regar el jardín o enviar las propuestas. Un factor crítico es saber hacer muy bien la
distinción entre lo familiar y lo laboral.
Las tres fuerzas. Los motivos son aquello en lo que una persona constantemente piensa y
la impulsa a la acción.
Se plantean tres motivos básicos: el deseo de competir contra un estándar de excelencia
(logro), el deseo de controlar recursos, información y a otras personas (poder) y el deseo de
estar con otros, experimentar el amor genuino y la amistad verdadera (afiliación); todas las
personas manejan estos tres argumentos, lo que las distingue es que uno de estos es
dominante.
El teletrabajador ideal, es un individuo con una alta necesidad de logro (orientado al
orden, calidad, precisión, metas y plazos) y una saludable necesidad de poder (hábil para
“hacer redes” y apoyarse en otros para producir resultados). El problema viene con el tercer
motivo, pues las personas muy afiliativas tienen dificultades con el “trabajo a distancia”, las
abruma la soledad y la disminución de contactos sociales; se desesperan lejos de la
conversación cara a cara, las idas a almorzar, los encuentros de pasillo y las listas de
cumpleañeros del mes. Solas frente a la pantalla y una interminable lista de correos sin
contestar, no logra definir prioridades ni encontrar su ritmo.
Por todo lo anterior, Margery (2008) citado en la página web www.nacion.com plantea
que el peor perfil para hacer frente a los retos del teletrabajo, es el de un individuo
91
tecnofóbico (yo no sirvo para la compu), muy afiliativo (¿adónde vamos hoy?) y
desordenado (¡no sé qué hice el número!); por su parte, a nivel organizacional, el peor perfil
sería el de una empresa con procesos poco claros, “gestión por opiniones” y ausencia de
metas y estándares. Estos perfiles son más comunes de lo que se supone. De ahí que
convertir las grandes potencialidades del teletrabajo en realidades, pasa por un profundo
cambio cultural.
Teletrabajo sí o sí
Con este entorno acechando desde la puerta de la casa, el teletrabajo (TT) es una opción
muy esperanzadora y atractiva. Desafortunadamente solo 20% en promedio de los puestos
son teletrabajables, una realidad que debe acotar las expectativas.
Se recomienda introducir el TT sobre una base de voluntariado; el trabajador se ofrece a
hacer lo mismo o más, desde otro lugar diferente, sin perjuicio de la productividad, la
confidencialidad, la calidad ni la oportunidad de los resultados, de acuerdo con las
expectativas pactadas con su gerente.
También el trabajador es el responsable de tener el acceso a los medios digitales
necesarios para hacer su ambiente TT. Normalmente, la empresa provee un computador
portátil con capacidad de conectividad inalámbrica (WiFi o WiMax) y las herramientas
informáticas que controlan el flujo, la cantidad de transacciones realizadas por sesión y la
calidad del trabajo (Work flow, CRM,ERP u otros similares).
Si el trabajador quiere hacerlo desde su casa u otro lugar que reúna las condiciones de
acceso a Internet y teléfono, o si la empresa puede darle un acceso seguro tipo VPN y
telefonía VoIP (soft Phone en la computadora portátil) lo haría más atractivo porque en
92
cualquier lugar con acceso inalámbrico o alámbrico, él podría trabajar interrumpidamente
dentro o fuera del horario de trabajo de la oficina física.
Solo en muy pocos casos se recomienda 100% de TT; normalmente 2 ó 3 días son la
recomendación de los experimentados. La falta de la infraestructura digital es un asunto de
paciencia y muy pronto la apertura lo solucionará, sin lugar a dudas. Mientras tanto, hay que
usar lo disponible.
El TT genera una serie de nuevos comportamientos y actitudes que deben asimilarse, y
revisarse constantemente con base en que es un ambiente de trabajo temporal y la empresa
puede cambiarlo si los resultados no son los esperados.
El TT no debe regularse sin entender lo suficiente para evaluar resultados, y medir la
calidad de vida del trabajador y el impacto en la productividad de la organización.
Cada ambiente de trabajo, cada clima organizacional, cada estilo de gerencia debe
buscar la dosis de TT que lo haga exitoso.
Si esta actividad es vista como un privilegio para poder hacer las cosas personales como
prioridad, o la excusa perfecta para el fin de semana largo, o desaparecerse durante días,
entonces serán síntomas inequívocos de una gerencia que no entendió el propósito del TT.
No obstante, según Madrigal (2008) citado en la página web www.nacion.com, si la
organización reduce sus costos de operación, aumenta su productividad, mejora su servicio
al cliente y el trabajador está más feliz con un balance de trabajo-vida de mejor calidad,
entonces el TT es una ventaja competitiva para ambas partes; deben discutir ampliamente
sus capacidades profesionales e informáticas para trabajar remotamente, planear, revisar y
aprender juntos es la solución. Si comienzan buscando los “pelos en la sopa” o limitándose
en los alcances desde el inicio, sería mejor no hacerlo, y esperar a que sus competidores
93
aprendan, y luego usar sus ambientes de TT como un atractivo que los trabajadores
apreciarán más que salarios más altos.
CAPÍTULO II: MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo denominado marco metodológico se expone en cuanto al método, tipo
de estudio, sujetos y fuentes, variables (definición conceptual, operacional e instrumental),
descripción de instrumentos, población y muestra. Se va a detallar acerca de la manera en
que se efectúa la investigación.
1. Método
Esta investigación se realizó por medio del método cuantitativo, ya que utiliza la
recolección y el análisis de datos para contestar preguntas de investigación y probar
hipótesis establecidas previamente, y confía en la medición numérica, el conteo y
frecuentemente, en el uso de la estadística para poder establecer, con exactitud, patrones de
comportamiento en una población (Hernández, Fernández y Baptista, 2003)
Asimismo, Hernández et.al (2003), plantea que para generar conocimiento el enfoque
cuantitativo se fundamenta en el método hipotético deductivo, considerando las siguientes
premisas:
� Delinean teorías y derivan hipótesis.
� Las hipótesis se someten a prueba utilizando los diseños de investigación
apropiados.
94
� Si los resultados corroboran las hipótesis o son consistentes con estas, se
aporta evidencia en su favor. Si se refutan, se descartan en busca de mejores
explicaciones e hipótesis.
En términos generales, los estudios cuantitativos involucran la recolección de datos con
técnicas que no pretenden medir ni asociar las mediciones con números, tales como
observación no estructurada, entrevistas abiertas, revisión de documentos, discusión en
grupo, evaluación de experiencias personales, inspección de historias de vida, análisis
semántico y de discursos cotidianos, interacción con grupos o comunidades, e introspección.
2. Tipo de investigación
El presente es un estudio descriptivo, ya que se describen situaciones, eventos y hechos.
Esto es, decir cómo es y cómo se manifiesta el clima organizacional en el Departamento de
TSDO-DSO, en Hewlett-Packard.
Hernández et.al (2003), explica en su libro de Metodología de la Investigación, que los
estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a
un análisis.
Los estudios descriptivos miden, evalúan o recolectan datos sobre diversos aspectos,
dimensiones o componentes del fenómeno por investigar. Desde el punto de vista científico,
describir es recolectar datos (para los investigadores cuantitativos es medir; y para los
cualitativos es recolectar información). En un estudio descriptivo se selecciona una serie de
cuestiones y se mide o recolecta información sobre cada una de ellas, para así detallar lo que
95
se investiga. En esta clase de estudios, el investigador debe ser capaz de definir, o al menos
visualizar, qué se va a medir o sobre qué se recolectarán los datos.
En el caso de esta investigación, lo que se pretende medir es el clima organizacional, el
liderazgo, la comunicación y la motivación del grupo de TSDO-DSO en Hewlett-Packard,
el cual trabaja bajo la modalidad de teletrabajo.
3. Sujetos y fuentes de información:
Las fuentes de información son los datos de los archivos, literatura y la página de
Internet de la empresa. Para el estudio esta investigación, se tomara en cuenta todos las y los
colaboradores del Departamento de TSDO-DSO Costa Rica de Hewlett-Packard. Por medio
de una entrevista a la Gerente General de TSDO-DSO, la señora Aleida Chavarría, también
se recolectó información vital.
4. Variables
De acuerdo con Hernández et.al (2003), “…una variable es una propiedad que puede
variar, y cuya variación es susceptible de medirse u observar”. (P.143).
Para el presente estudio se utilizarán las siguientes variables:
1. Clima organizacional
Definición conceptual:
El clima organizacional “…es un conjunto de características objetivas y relativamente
permanentes de la organización, descritas tal y como la perciben los miembros de la
organización e influyen en el comportamiento y en las actitudes de los miembros”. (Guillen
y Guil, 2000. P.4).
96
Definición instrumental:
Esta variable se evalúa mediante las preguntas o ítems del cuestionario (preguntas Nº 15,
16, 17, 18, 19, 20)
Definición operacional:
El clima organizacional es una característica única e irrepetible de cada empresa, es la
forma en que sus colaboradores ven su lugar de trabajo y todo lo que este implica, desde sus
compañeros hasta las instalaciones físicas. Se cree que el concepto de teletrabajo viene a
cambiar la forma en que las y los colaboradores puedan percibir el clima organizacional,
por eso es importante determinar aquellos posibles elementos que puedan incidir en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa. A partir de esta variable se establece que, en
el Departamento de TSDO-DSO se logra el cumplimiento de los objetivos en 95% o
superior, de manera excelente; de 85 a 94% se considera como bueno; de 70 a 84%
equivalente a regular, y de 69% o inferior, como malo en relación con el teletrabajo.
2. Comunicación
Definición conceptual:
Según Davis y Newstron (2004), la comunicación se define como:
La transferencia de información y su comprensión entre una persona y otra. Es
una forma de ponerse en contacto con otros mediante la transmisión de ideas,
hechos, pensamientos, sentimientos y valores. Su objetivo es que el receptor
entienda el mensaje tal como lo pretende el emisor (P.55).
97
Definición instrumental:
Esta variable se evalúa mediante las preguntas o ítems del cuestionario (preguntas Nº 9,
10, 11, 12, 13, 14.
Definición Operacional:
La comunicación es un elemento clave en toda organización, por eso la transferencia de
los mensajes debe ser manejada de forma eficaz, para llegar a cumplir los objetivos
propuestos por la empresa. En el caso de TSDO-DSO la información debe ser manejada de
forma muy cuidadosa, ya que al laborar por medio del teletrabajo se pierde la interacción de
las personas en un lugar específico, la comunicación que predomina en este Departamento,
es por medio de correos electrónicos y también por sistema de chat. Por medio de esta
variable se pretende identificar el tipo de comunicación que se establece de los mandos
superiores a los colaboradores. A partir de esta variable, se establece que en el
Departamento de TSDO-DSO el tiempo de respuesta es de 85%, los tipos de comunicación
que se pueden identificar son la lateral y la electrónica, ya que se basa en el intercambio de
correos, chat, reuniones virtuales y reuniones presenciales esporádicas, puesto que las
personas de este Departamento trabajan con la modalidad de teletrabajo. A partir de esta
variable se deduce que en el Departamento de TSDO-DSO, se logra el cumplimiento de los
objetivos en 95% o superior, de manera excelente; de 85 a 94% se considera como bueno;
de 70 a 84% equivalente a regular, y de 69% o inferior como malo en relación con el
teletrabajo.
98
3. Liderazgo
Definición conceptual:
Según Lussier y Achua (2005), el liderazgo se define como “…el proceso de influencia
de lideres y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización, mediante el cambio”
(P.5).
Definición instrumental:
Esta variable se evalúa mediante las preguntas o ítems del cuestionario (preguntas Nº 4,
5, 6, 7, 8)
Definición operacional:
El liderazgo es otro elemento esencial en toda empresa, ya que esta representado por
personas que pueden influir positivamente o negativamente a las y los colaboradores para
alcanzar las metas que tiene la organización. Cuando se trabaja bajo la modalidad de
teletrabajo, los lideres y las y los colaboradores no tienen la oportunidad de interactuar entre
sí en un mismo lugar, es por eso que al definir el estilo de liderazgo se podrá analizar a
ciencia cierta, si los colaboradores están siendo influidos positivamente o negativamente
para el cumplimiento de los objetivos. A partir de esta variable se establece que, en el
Departamento de TSDO-DSO, se puede decir con 90% de certeza que el tipo de liderazgo
que predomina es el democrático, ya que por tener la modalidad de teletrabajo, el líder
alienta a las personas a participar en la toma de decisiones y no supervisa muy de cerca a las
y los colaboradores. A partir de esta variable, se establece que en el Departamento de
TSDO-DSO se logra el cumplimiento de los objetivos en 95% o superior de manera
excelente; de 85 a 94% se considera como bueno, de 70 a 84% equivalente a regular, y de
69% o inferior, como malo en relación con el teletrabajo.
99
4. Motivación
Definición conceptual:
Según Robbins en su libro de comportamiento organizacional (2004), la motivación
es el proceso que da cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un
individuo por conseguir una meta (P.155).
Definición instrumental:
Esta variable se evalúa mediante las preguntas o ítems del cuestionario (preguntas
Nº 8, 10, 12, 24, 25, 26)
Definición operacional:
Cuando el nivel de motivación entre los colaboradores es eficiente, se llegan a cumplir
las metas, de la empresa y también trazadas a nivel personal. Una persona motivada hace
sus tareas con mayor empeño y quiere que sea el día siguiente para continuar dando lo
mejor de sí. Por eso es importante identificar el grado de motivación en este Departamento
para así evitar que los colaboradores se sientan apartados o bien destinados solo a realizar
las tareas cuando trabajan por medio del teletrabajo. A partir de esta variable se establece
que en el Departamento de TSDO-DSO el nivel de motivación es de 85% ya que las
personas se sienten a gusto trabajando desde sus hogares, porque tienen la oportunidad de
dedicar más tiempo a sus familias o bien a proyectos personales y profesionales. Una
desmotivación que se puede identificar, es el hecho de que la empresa ha sido golpeada por
la crisis económica y la gerencia ha decidido cortar gastos como ejemplo el aumento de
salarios. A partir de esta variable, se establece que en el Departamento de TSDO-DSO se
100
logra el cumplimiento de los objetivos en 95% o superior, de manera excelente; de 85 a
94% se consideraría como bueno; de 70 a 84% equivalente a regular, y de 69% o inferior
como malo en relación con el teletrabajo.
5. Descripción de instrumentos
El cuestionario consta de 25 preguntas, todas de selección única y con el método Likert.
La escala se divide en cuatro rangos porcentuales: excelente representa de 95% o superior;
buena equivale de 85 a 94%, regular es de 75 a 84%, y mala representa 69% o inferior. (Ver
anexo 3)
6. Población y muestra
La población fue constituida por colaboradores del Departamento de TSDO-DSO
Costa Rica de Hewlett-Packard, que en total suman 39 personas (19 hombres y 20 mujeres),
de los cuales todos laboran bajo la modalidad de teletrabajo, por lo tanto, la misma cantidad
representa la muestra.
7. Tratamiento de la información.
El cuestionario se entregó cada uno de los miembros de TSDO-DSO, se tabularon todas
las respuestas en un documento de Excel, utilizando los estadísticos de distribución de
frecuencias y cruce de variables al crear tablas dinámicas.
101
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Y APORTES
En el siguiente capítulo se realiza la descripción de los datos recolectados a partir de la
aplicación y tabulación de los cuestionarios. Se interpreta cada ítem de acuerdo con la
frecuencia y porcentaje de respuesta de las y los colaboradores, con un análisis integral de
los resultados y sus aportes.
4.1 Aplicación de los instrumentos
Los cuestionarios fueron entregados de dos maneras: virtual y personalmente. Las y los
colaboradores que recibieron los cuestionarios de forma virtual, se les envío al correo
electrónico personal y los devolvieron de igual forma, ya que en el Departamento de TSDO-
DSO hay personas que laboran por medio del teletrabajo a tiempo completo, esto facilitó el
envío del cuestionario de forma virtual. A trece personas se les envío el cuestionario por
medio del correo electrónico, y a las restantes veintiséis se les aplicó en la oficina.
4.2 Tabulación de los datos e interpretación
Una vez aplicados todos los cuestionarios, en total 39, se procedió con la tabulación, la
cual se realizó en Microsoft Excel, por medio de tablas dinámicas o pivotes. Se calcularon
las frecuencias absolutas y relativas, para organizar la información recolectada en gráficos,
para cada una de las preguntas. Además se realizaron cinco cruces de variables a fin de
enriquecer el análisis integral.
102
4.3 Descripción de los datos
De acuerdo con el gráfico número uno, que corresponde a la pregunta respecto al
género, 19 son hombres lo que corresponde a 48.72%; y 20 son mujeres lo que equivale a
51.28% de un total de 39 personas que recibieron el cuestionario.
Gráfico Nº 1: Género de las y los colaboradores a febrero 2009
Género Masculino Femenino Total Frecuencia absoluta 19 20 39 Frecuencia relativa 48.72% 51.28% 100.00%
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Gráfico Nº 1 Género de las y los colaboradores a febrero 2009
47.00%
47.50%
48.00%
48.50%
49.00%
49.50%
50.00%
50.50%
51.00%
51.50%
Género
Masculino Femenino
103
Según el gráfico número dos, que indaga el rango de edad de un total de 39 personas,
21 tienen de 20 a 30 años, lo cual representa 53.85%; 14 tienen de 31 a 40 años, que
corresponde a 35.90%; 4 personas tienen de 41 a 50 años, que equivale a 10.26%. No hay
personas en los rangos de 51 a 60 años, ni de más de 61 años.
Gráfico Nº 2: Edad de las y los colaboradores a febrero 2009
Edad Frecuencia absoluta Frecuencia relativa De 20 a 30 años 21 53.85% De 31 a 40 años 14 35.90% De 41 a 50 años 4 10.26% De 51 a 60 años 0 0.00% Más de 61 años 0 0.00% Total 39 100.00%
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Gráfico Nº 2 Edad de las y los colaboradores a febrero 2009
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Edad
De 20 a 30 años De 31 a 40 años De 41 a 50 años De 51 a 60 años Más de 61 años
104
En el gráfico número tres se describe el nivel de estudios del Departamento de TSDO-
DSO Costa Rica, donde 24 poseen un bachillerato universitario, que corresponde a 61.54%;
9 tienen una licenciatura, que equivale a 23.08%; 5 tienen una maestría que corresponde a
12.82%; y finalmente, una persona tiene un posgrado que representa 2.56%.
Gráfico Nº 3: Estudios de las y los colaboradores, a febrero 2009
Estudios Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Bachiller 24 61.54% Licenciatura 9 23.08% Maestría 5 12.82% Posgrado 1 2.56%
Total 39 100.00% Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Gráfico Nº 3 Estudios de las y los colaboradores a febrero 2009
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
Estudios
Bachiller Licenciatura Maestría Posgrado
105
De acuerdo con el gráfico número cuatro, la percepción hacia el liderazgo ejercido por
el host manager del total de 39 personas es la siguiente: 18 consideran que es bueno, lo cual
representa 46.15%; 14 colaboradores manifestaron que es excelente, lo que equivale a
35.90%, 6 personas lo califican como regular para el 15.38%; mientras que sólo un
individuo lo califica como malo, que equivale al 2.56%. En este caso, es importante resaltar
que el host manager es aquella persona que tiene a cargo el grupo de TSDO-DSO en Costa
Rica, tiene como función representar a todos los gerentes que se encuentran en los Estados
Unidos, y de asistir con las funciones administrativas como vacaciones, incapacidades, etc..
Gráfico Nº 4: Liderazgo ejercido por el host manager, a febrero 2009
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Calificación Malo Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 1 6 18 14 39 Frecuencia relativa 2,56% 15,38% 46,15% 35,90% 100,00%
Gráfico Nº 4 Liderazgo ejercido por el host manager
46.15%
15.38% 2.56%
35.90%
Malo Regular Bueno Excelente
106
A diferencia del host manager, el mánager por sí solo, es aquella persona que tiene a
cargo directamente a las y los colaboradores de los diferentes grupos de TSDO-DSO Costa
Rica; cabe recalcar que la mayoría de ellos lideran sus equipos de trabajo de forma virtual.
De acuerdo con el gráfico número cinco, que indaga el liderazgo ejercido por el manager, se
puede observar que 17 personas manifestaron que es bueno, y otras 17 lo califican como
excelente, lo cual equivale a 43,95% cada uno, 5 personas lo consideran regular para el
12,82%.
Gráfico Nº 5: Liderazgo ejercido por el mánager, a febrero 2009
Calificación Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 5 17 17 39 Frecuencia relativa 12,82% 43,59% 43,59% 100,00%
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Gráfico Nº 5 Liderazgo ejercido por su mánager
12.82%
43,59%
43,59%
Regular Bueno Excelente
107
Con base en el gráfico número seis, respecto a la participación en la toma de decisiones
de las personas, 22 consideran que su participación es buena, lo que equivale a 56.41%; 11
personas lo califican como regular que representa 28.11%; y finalmente 6 personas
consideran que es excelente, que significa 15.38%. Con respecto a este punto, se puede
señalar que cuando a las y los colaboradores se les da la oportunidad de participar en la
toma de decisiones, es probable que las personas se sientan más identificadas con la
empresa.
Gráfico Nº 6: Participación en la toma de decisiones, a febrero 2009
Calificación Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 11 22 6 39 Frecuencia relativa 28,21% 56,41% 15,38% 100,00%
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Gráfico Nº 6 Participación en la toma de decisiones
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108
En el gráfico número siete, que consulta la estimulación hacia la creatividad, 22
personas la calificaron como buena, lo que equivale a 56.41%, este fue el mayor
porcentaje; seguidamente 9 personas manifestaron que es excelente, que corresponde a
23.08%; y 8 personas la consideran como regular, lo que significa 20.51%. Se puede decir
que la estimulación hacia la creatividad, está siendo bien implementada en ese
Departamento.
Gráfico Nº 7: Estimulación hacia la creatividad, a febrero 2009
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Calificación Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 8 22 9 39 Frecuencia relativa 20,51% 56,41% 23,08% 100,00%
Gráfico Nº 7 Estimulación hacia la creatividad
20,51%
56,41%
23,08%
Regular Bueno Excelente
109
De acuerdo con el gráfico número ocho, el cual refleja la oportunidad que brinda el
manager para desarrollar las habilidades de las personas encuestadas, 17 la manifestaron
como buena, lo cual equivale a 43.59%; 15 personas la califican como excelente, que
corresponde a 38.46%; 6 personas mencionaron que es regular, lo cual refleja 15.38%;
finalmente una persona la calificó como mala que simboliza 2.56%.
Gráfico Nº 8: Oportunidad que brinda el mánager para el desarrollar las habilidades, a
febrero 2009
Calificación Malo Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 1 6 17 15 39 Frecuencia relativa 2,56% 15,38% 43,59% 38,46% 100,00%
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Gráfico Nº 8 Oportunidad que brinda el mánager para desarrollar las habilidades
43.59%
15.38% 2.56%
38.46%
Malo Regular Bueno Excelente
110
En cuanto a los Standard Business of Conduct (SBC) son las políticas que tiene
Hewlett-Packard para hacer cumplir la ética profesional y estándares de calidad por parte de
sus colaboradores, es por eso que el entendimiento de estas políticas es importante para el
buen funcionamiento de la empresa. De las personas que contestaron el cuestionario, 20
manifiestan que es excelente, equivalente a 51.28%; 18 dijeron que es bueno, lo que
corresponde a 46.15% y una persona indicó que es regular, que simboliza 2.56%.
Gráfico Nº 9: Entendimiento sobre políticas (SBC), a febrero 2009
Calificación Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 1 18 20 39
Frecuencia relativa 2,56% 46,15% 51,28% 100,00% Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración Propia
Gráfico Nº 9 Entendimiento sobre políticas (SBC)
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Regular Bueno Excelente
111
Por otro lado, el concepto de teletrabajo es relativamente nuevo, por eso las políticas de
esta modalidad tienen que estar claras para las y los colaboradores. De acuerdo con esto, en
el gráfico número diez, se refleja el entendimiento de políticas del teletrabajo, donde 25
personas contestaron que es excelente, lo que significa 64.10%; 12 personas indicaron que
es bueno lo cual corresponde a 30.77%; y 2 personas manifiestan que es regular, que
equivale a 5.13%.
Gráfico Nº 10: Entendimiento sobre políticas (teletrabajo), a febrero 2009
Calificación Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 2 12 25 39 Frecuencia relativa 5,13% 30,77% 64,10% 100,00%
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Gráfico Nº 10 Entendimiento sobre políticas (teletrabajo)
5,13%
30,77%
64,10%
Regular Bueno Excelente
112
La comunicación de parte de las jefaturas deber ser clara y concisa, para que el mensaje
llegue de forma entendible y así evitar problemas de comunicación. Con base en el gráfico
once, que consulta sobre la estrategia de comunicación de las jefaturas, de las personas
encuestadas, 23 califican la comunicación como buena lo cual equivale al 58.97%; 9
personas mencionaron que es regular, que corresponde a 23.08%; y finalmente 7 personas
indicaron que es excelente.
Gráfico Nº 11: Estrategia de comunicación de las jefaturas, a febrero 2009
Calificación Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 9 23 7 39 Frecuencia relativa 23,08% 58,97% 17,95% 100,00%
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Gráfico Nº 11 Estrategia de comunicación de las jefaturas
23,08%
58,97%
17,95%
Regular Bueno Excelente
113
Según el gráfico número doce, que describe la aceptación de sugerencias, 27 personas
contestaron que es bueno lo cual equivale al 69.23%; 7 personas mencionaron que es
excelente, lo cual representa 17.95%; y finalmente 5 personas indicaron que es regular; lo
cual simboliza 12.82%. Es importante que las empresas den la oportunidad a sus
colaboradores, de expresar sus sugerencias, las cuales pueden traer beneficios y mejoras.
Gráfico Nº 12: Aceptación de sugerencias, a febrero 2009
Calificación Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 5 27 7 39 Frecuencia relativa 12,82% 69,23% 17,95% 100,00%
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Gráfico Nº 12 Aceptación de sugerencias
12,82%
69,23%
17,95%
Regular Bueno Excelente
114
De acuerdo con el gráfico número trece, que consulta sobre la fluidez y claridad de la
información, 25 personas contestaron que es buena, lo cual corresponde a 64.10%; 10
personas indicaron que es excelente, lo cual simboliza 25.64%; y finalmente 4 personas
mencionaron que es regular, lo cual significa 10.26%. Para que el receptor tenga la
información correcta, esta debe de ser fluida y clara.
Gráfico Nº 13: Fluidez y claridad de la información, a febrero 2009
Calificación Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 4 25 10 39 Frecuencia relativa 10,26% 64,10% 25,64% 100,00%
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Gráfico Nº 13 Fluidez y claridad de la información
10,26%
64,10%
25,64%
Regular Bueno Excelente
115
De acuerdo con el gráfico número catorce, que consulta sobre el tiempo de respuesta
entre los compañeros y supervisores, 21 personas contestaron es bueno, lo cual corresponde
a 53.85%; y 18 personas indicaron que es excelente, lo cual representa 46.15%. El tiempo
de respuesta ya sea por medio de correos electrónicos, o bien por medio del chat interno de
Hewlett-Packard, es pieza clave para que la comunicación sea más efectiva.
Gráfico Nº 14: Tiempo de respuesta de sus compañeros y supervisores, a febrero 2009
Calificación Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 21 18 39 Frecuencia relativa 53,85% 46,15% 100,00%
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Gráfico Nº 14 Tiempo de respuesta de sus compañeros y supervisores
53.85%
46.15%
Bueno Excelente
116
Según el gráfico número quince, que representa la pregunta sobre el programa de salud
ocupacional, 14 personas contestaron que es bueno, y otras 14 que es excelente, lo cual
equivale a 35.90% para cada grupo, 11 personas indicaron que es regular, lo cual representa
28.21%. Uno de los beneficios que pueda tener una empresa, es un buen programa de salud
ocupacional, más que todo para aquellas personas que laboran desde sus hogares y
requieren de una buena ergonomía.
Gráfico Nº 15: Programa de salud ocupacional, a febrero 2009
Calificación Regular Bueno Excelente Total
Frecuencia absoluta 11 14 14 39
Frecuencia relativa 28,21% 35,90% 35,90% 100,00% Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Gráfico Nº 15 Programa de salud ocupacional
28,21%
35,90%
35,90%
Regular Bueno Excelente
117
En relación con el gráfico dieciséis, que indaga sobre actitud entre los compañeros para
relacionarse a la hora de laborar por medio del teletrabajo, 17 personas lo consideran bueno,
lo cual es 43.59%; 13 colaboradores piensan que es excelente, lo cual representa 33.33%; 7
personas opinan que es regular, que significa 17.95%; y finalmente 2 personas creen que es
malo, que equivale a 5.13%. La relación entre las y los colaboradores es fundamental en un
equipo de trabajo, y sobre todo cuando el equipo labora de forma virtual.
Gráfico Nº 16: Aptitud de los compañeros para relacionarse, a febrero 2009
Calificación Malo Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 2 7 17 13 39 Frecuencia relativa 5,13% 17,95% 43,59% 33,33% 100,00%
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Gráfico Nº 16 Aptitud de los compañeros para relacionarse
5,13% 17,95%
43,59%
33,33%
Malo Regular Bueno Excelente
118
La mayoría de las y los colaboradores de una empresa, quieren crecer profesionalmente
y así cumplir con sus objetivos personales. De acuerdo con el gráfico número diecisiete que
indaga con respecto a la oportunidad de crecimiento profesional, 18 personas consideran la
oportunidad de crecimiento profesional como regular, que representa 46.15%; 14 personas
opinan que es bueno, lo cual equivale a 35.90%; 5 personas indicaron que es malo, lo que
corresponde a 12.82%; y finalmente 2 personas creen que es excelente, lo que significa
5.13%.
Gráfico Nº 17: Oportunidad de crecimiento profesional, a febrero 2009
Calificación Malo Regular Bueno Excelente Total
Frecuencia absoluta 5 18 14 2 39
Frecuencia relativa 12,82% 46,15% 35,90% 5,13% 100,00% Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Gráfico Nº 17 Oportunidad de crecimiento profesional
12,82%
46,15%
35,90%
5,13%
Malo Regular Bueno Excelente
119
Las y los colaboradores requieren de un ambiente físico y de herramientas apropiadas
para desarrollar las tareas, más aun cuando se labora por medio del teletrabajo. Según el
gráfico número dieciocho, que indaga respecto al ambiente físico y herramientas con las que
cuentan en el hogar para desarrollar el trabajo, 21 personas opinaron que es excelente, lo
que representa 53.85%; 17 personas manifestaron que es bueno, lo cual se interpreta con
43.59%; y una sola persona consideró que es regular, equivalente a 2.56%.
Gráfico Nº 18: Ambiente físico y herramientas con las que cuentan en el hogar para
desarrollar el trabajo, a febrero 2009
Calificación Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 1 17 21 39 Frecuencia relativa 2,56% 43,59% 53,85% 100,00%
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Gráfico Nº 18
Ambiente físico y herramientas con las que cuentan en el hogar para desarrollar el trabajo
2,56%
43,59%
53,85%
Regular Bueno Excelente
120
Según el gráfico diecinueve, que representa la pregunta en referencia a los programas
de capacitación, 16 personas opinaron que es bueno equivalente, a 41.03%; 12 personas
indicaron que es regular, correspondiente a un 30.77%; y por último 11 personas lo califican
como excelente, que significa 28.21%. Toda empresa puede guiar a sus colaboradores, a
través programas de capacitación para llegar a tener un recurso humano altamente
preparado.
Gráfico Nº 19: Programa de capacitación, a febrero 2009
Calificación Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 12 16 11 39 Frecuencia relativa 30,77% 41,03% 28,21% 100,00%
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Gráfico Nº 19 Programa de capacitación
30,77%
41,03%
28,21%
Regular Bueno Excelente
121
El proceso de evaluación del desempeño, es el método por el cual la empresa puede
medir el rendimiento de sus colaboradores para poder darles la retroalimentación respectiva.
De acuerdo con el gráfico número veinte, 18 personas opinaron que es regular, que
corresponde a 46.15%; 14 personas piensan que es bueno, que significa 35.90%; 5 personas
lo califican como malo, que equivale a 12.82%; y finalmente 2 personas contestaron que es
excelente, que simboliza 5.13%.
Gráfico Nº 20: Proceso de evaluación del desempeño, a febrero 2009
Calificación Malo Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 5 18 14 2 39 Frecuencia relativa 12,82% 46,15% 35,90% 5,13% 100,00%
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Gráfico Nº 20 Proceso de evaluación de desempeño
12,82%
46,15%
35,90%
5,13%
Malo Regular Bueno Excelente
122
Con base con el gráfico número veintiuno, con respecto al paquete de compensaciones,
14 personas contestaron que es regular, lo cual simboliza 35.90%; 12 personas respondieron
que es bueno, equivalente a 30.77%; 7 personas opinaron que es malo, que corresponde a
17.95%; y finalmente 6 personas indicaron que es excelente, que significa 15.38%. Uno de
los mayores factores no solo para atraer colaboradores, sino también para mantener a las y
los colaboradores, es el paquete de compensaciones.
Gráfico Nº 21: Paquete de compensaciones, a febrero 2009
Calificación Malo Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 7 14 12 6 39 Frecuencia relativa 17,95% 35,90% 30,77% 15,38% 100,00%
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Gráfico Nº 21 Paquete de compensaciones
15,38%
30,77%
35,90% 17,95% Malo Regular Bueno Excelente
123
De acuerdo con el gráfico número veintidós, respecto a la pregunta número que indaga
sobre la remuneración por desempeño, 19 personas contestaron que es bueno, que equivale
a 48.72%; 14 personas opinaron que es regular, que corresponde a 35.90%; seguidamente 5
personas manifestaron que es malo, que significa 12.82%; y finalmente una persona indicó
que es excelente, para el 2.56%. La remuneración por desempeño puede ser una herramienta
empresarial útil, para la obtención de resultados positivos en una empresa.
Gráfico Nº 22: Remuneración por desempeño, a febrero 2009
Calificación Malo Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 5 14 19 1 39 Frecuencia relativa 12,82% 35,90% 48,72% 2,56% 100,00%
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Gráfico Nº 22 Remuneración por desempeño
12,82%
35,90% 48,72%
2,56%
Malo Regular Bueno Excelente
124
Con base en el gráfico número veintitrés, que representa a la pregunta sobre
satisfacción con el teletrabajo, 22 personas opinaron que es excelente, que corresponde a
56.41%; 13 personas manifestaron que es bueno, equivalente a 33.33%; y finalmente 4
personas lo definen como regular, interpretado con 10.26%. El teletrabajo aporta
satisfacción al colaborador en la medida en que contribuye a una mejor calidad de vida por
la flexibilidad y la independencia que les proporciona, además de tiempo libre.
Gráfico Nº 23: Satisfacción con el teletrabajo, a febrero 2009
Calificación Regular Bueno Excelente Total
Frecuencia absoluta 4 13 22 39
Frecuencia relativa 10,26% 33,33% 56,41% 100,00% Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Gráfico Nº 23 Satisfacción con el teletrabajo
10,26%
33,33%
56,41%
Regular Bueno Excelente
125
Según el gráfico número veinticuatro, que corresponde a la pregunta de la satisfacción
con el incentivo, 18 personas expresaron que es bueno representado con 46.15%; 10
personas contestaron que es regular, correspondiente a 25.64%; 7 personas opinaron que es
excelente, que se refleja con 17.95%; y finalmente 4 personas respondieron que es malo,
que equivale a 10.26%. Motivar a las y los colaboradores a ser lo más productivos posible,
o bien retener el personal valioso, son objetivos de los incentivos.
Gráfico Nº 24: Satisfacción con el incentivo, a febrero 2009
Calificación Malo Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 4 10 18 7 39 Frecuencia relativa 10,26% 25,64% 46,15% 17,95% 100,00%
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Gráfico Nº 24 Satisfacción con el incentivo
10,26%
25,64%
46,15%
17,95%
Malo Regular Bueno Excelente
126
De acuerdo con el gráfico número veinticinco, que representa a la pregunta respecto a
la políticas de aumento salarial, 22 personas indicaron que son malas, correspondiente a
56.41%; 10 personas opinaron que son regulares equivalente a 25.64%; seguidamente 5
personas manifestaron que son buenas, para el 12.82%; y 2 personas expresaron que son
excelentes, que significa 5.13%. Cuando los niveles de compensación no son competitivos,
puede que la tasa de rotación aumente, es por eso que las políticas de aumento salarial
deben ser revisadas y ajustadas de acuerdo con la competencia.
Gráfico Nº 25: Políticas de aumento salarial, a febrero 2009
Calificación Malo Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 22 10 5 2 39 Frecuencia relativa 56,41% 25,64% 12,82% 5,13% 100,00%
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Gráfico Nº 25 Políticas de aumento salarial
56,41% 25,64%
12,82% 5,13%
Malo Regular Bueno Excelente
127
En el gráfico número veintiseis se llevó a cabo un cruce de variables entre el
crecimiento profesional y personas tituladas, lo que dio como resultado que, entre los
bachilleres universitarios 25.64% lo considera como regular, entre los licenciados 12.82%
opinaron que es regular; entre las personas que poseen una maestría 5.13% cree que es
regular, y la persona que tiene un posgrado manifestó que es regular. Esto puede ser a que
las personas ya sean recien graduadas o bien en proceso de terminar algun otro nivel
universitario, quieren empezar a aplicar sus conocimientos adquiridos.
Gráfico Nº 26: Crecimiento profesional para personas tituladas, a febrero 2009
Frecuencia Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Estudios Malo Regular Bueno Excelente Total Malo Regular Bueno Excelente Total Bachiller 3 10 9 2 24 7.69% 25.64% 23.08% 5.13% 61.54% Licenciatura 1 5 3 0 9 2.56% 12.82% 7.69% 0.00% 23.08% Maestría 1 2 2 0 5 2.56% 5.13% 5.13% 0.00% 12.82% Posgrado 0 1 0 0 1 0.00% 2.56% 0.00% 0.00% 2.56% Total 5 18 14 2 39 12.82% 46.15% 35.90% 5.13% 100.00%
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
Malo Regular Bueno Excelente
Gráfico Nº 26 Crecimiento profesional para personas tituladas
Bachiller Licenciatura Maestría Posgrado
128
Se hizo un cruce de variables entre la motivación con el teletrabajo y la edad, en el
gráfico número veintisiete se puede apreciar que los mayores porcentajes se encuentran en
excelente, donde 28.21% corresponde a las personas de 20 a 30 años; 17.95% equivale a las
personas de 31 a 40 años; y finalmente 10.26% represente a las personas entre los 41 y 50
años. La opción de teletrabajo es muy aceptada entre todas las edades.
Gráfico Nº 27: Motivación con el teletrabajo de acuerdo con la edad, a febrero 2009
Frecuencia Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Edad Regular Bueno Excelente Total Regular Bueno Excelente Total De 20 a 30 años 2 8 11 21 5.13% 20.51% 28.21% 53.85% De 31 a 40 años 2 5 7 14 5.13% 12.82% 17.95% 35.90% De 41 a 50 años 0 0 4 4 0.00% 0.00% 10.26% 10.26% Total 4 13 22 39 10.26% 33.33% 56.41% 100.00%
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
Regular Bueno Excelente
Gráfico Nº 27 Motivación con el teletrabajo de acuerdo con la edad
De 20 a 30 años De 31 a 40 años De 41 a 50 años
129
De acuerdo con el siguiente cruce de variables, que corresponde al gráfico número
veintiocho sobre la oportunidad de crecimiento con la edad, se puede observar que el mayor
porcentaje está en regular, donde las personas de 20 a 30 años son representadas con
23.08%; las de 31 a 40 años con 17.95%; y las de 41 a 50 años con 5.13%. La actual crisis
financiera ha afectado proyectos dentro de Hewlett-Packard
Gráfico Nº 28: Oportunidad de crecimiento con edad, a febrero 2009
Frecuencia Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Edad Malo Regular Bueno Excelente Total Malo Regular Bueno Excelente Total De 20 a 30 años 1 9 9 2 21 2.56% 23.08% 23.08% 5.13% 53.85% De 31 a 40 años 2 7 5 0 14 5.13% 17.95% 12.82% 0.00% 35.90% De 41 a 50 años 2 2 0 0 4 5.13% 5.13% 0.00% 0.00% 10.26% Total 5 18 14 2 39 12.82% 46.15% 35.90% 5.13% 100.00%
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Gráfico Nº 28 Oportunidad de crecimiento de acuerdo con la edad
0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00%
Malo
Regular
Bueno
Excelente
De 41 a 50 años De 31 a 40 años De 20 a 30 años
130
En el cruce de variables entre la participación en la toma de decisiones con los estudios
realizados representado en el gráfico número veintinueve, se encontró que los mayores
porcentajes están en la opción de bueno, donde con 33.33% están las personas con
bachillerato universitario; con 12.82% las personas con licenciatura; con maestría un
7.69%’ y finalmente con posgrado 2.56%. La participación hace que las y los
colaboradores se sientan mas identificados con el puesto.
Gráfico Nº 29: Participación en la toma de decisiones con estudios realizados, a
febrero 2009
Frecuencia Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Estudios Regular Bueno Excelente Total Regular Bueno Excelente Total Bachiller 7 13 4 24 17.95% 33.33% 10.26% 61.54% Licenciatura 3 5 1 9 7.69% 12.82% 2.56% 23.08% Maestría 1 3 1 5 2.56% 7.69% 2.56% 12.82% Posgrado 0 1 0 1 0.00% 2.56% 0.00% 2.56% Total 11 22 6 39 28.21% 56.41% 15.38% 100.00%
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Gráfico Nº 29 Participación en la toma de decisiones
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
Bachiller Licenciatura Maestría Posgrado
Regular Bueno Excelente
131
Se realizó un cruce de variables entre la satisfacción con el teletrabajo y el grado
académico, dio como resultado que los mayores porcentajes están en la categoría de
excelente, donde las personas con bachillerato representan 28.21%; con licenciatura 17.95%;
con maestría 10.26%. La modalidad de teletrabajo puede brindar un poco de flexibilidad a
las personas que quieran, ya sea iniciar un nuevo nivel académico o bien a aquellas personas
que quieran terminar sus proyectos universitarios.
Gráfico Nº 30: Satisfacción con el teletrabajo y estudios, a febrero 2009
Frecuencia Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Estudios Regular Bueno Excelente Total Regular Bueno Excelente Total Bachiller 2 11 11 24 5.13% 28.21% 28.21% 61.54% Licenciatura 0 2 7 9 0.00% 5.13% 17.95% 23.08% Maestría 1 0 4 5 2.56% 0.00% 10.26% 12.82% Posgrado 1 0 0 1 2.56% 0.00% 0.00% 2.56% Total 4 13 22 39 10.26% 33.33% 56.41% 100.00%
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Gráfico Nº 30 Satisfacción con el teletrabajo y estudios
0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00%
Bachiller
Licenciatura
Maestría
Posgrado
Regular Bueno Excelente
132
4.4 Análisis integral
Una vez realizada la descripción de los datos, es importante resaltar que, aunque se
trabaje bajo la modalidad de teletrabajo o bien de forma virtual, la figura de un líder tiene
un papel importante, ya que debe desarrollar la integración y la colaboración. A pesar de
que el líder no está viendo cara a cara a sus miembros de equipo, tiene que tratar de captar
cómo se sienten las personas (lo que desean o lo que necesitan) para así ir formando un
equipo de trabajo exitoso, más que todo para el host manager que es la personas que esta
físicamente más cerca de las y los colaboradores del Departamento de TSDO-DSO quién
igual que el mánager (en este caso el líder cibernético), también desempeña un rol
primordial para hacer cumplir con los objetivos de sus personas a cargo. Las aportaciones
de la Sra. Aleida Chavarría contribuyeron con la revisión y aprobación del cuestionario.
Aunque el teletrabajo es una fórmula que viene a cambiar estructuras establecidas
desde hace tiempo atrás, no se deber ver como una manera de apartar al colaborador de la
empresa, más bien se debe dar seguimiento a la integración de las y los colaboradores, es
por eso que la constante participación en la toma de decisiones ayuda a que las personas se
sientan comprometidas y tomadas en cuenta dentro de la organización.
De acuerdo con los datos en el cruce de variables, es interesante ver como las personas
especialmente jóvenes, se sienten más satisfechas con esta modalidad, sobre todo por las
múltiples actividades que tiene, por ejemplo la universidad y actividades extracurriculares.
Si se hace un buen uso del teletrabajo, las y los colaboradores llegarán a tener un balance
entre el ajetreo diario propio de un puesto de trabajo, y las responsabilidades de una carrera
universitaria o bien de familiares.
133
Pasando al tema de liderazgo. En el caso del Departamento de TSDO-DSO y de
acuerdo con las respuestas, el tipo de liderazgo se puede definir como democrático, ya que
la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y además la estimulación hacia
la creatividad, son buenas. También se puede observar que el mánager da la oportunidad
para desarrollar las habilidades, incluso como la mayoría del trabajo se desarrolla de forma
virtual, el líder trabaja con las y los colaboradores para determinar qué hay que hacer, y no
supervisa muy de cerca a sus miembros de equipo.
Con respecto a la comunicación, predomina la de tipo electrónica, ya que la mayoría de
comunicados se da por esta vía. Este Departamento posee también un sistema de chat
llamado Office Comunicator donde las y los colaboradores se pueden comunicar; estas dos
herramientas ayudan a que los mensajes lleguen al receptor de forma casi instantánea. Por
ejemplo las políticas del teletrabajo y la comunicación de las reglas de la empresa (SBC), en
su mayoría, son enviadas a las personas por medio de correos electrónicos o por medio de
entrenamientos en la web. En este Departamento también se experimenta la comunicación
lateral o cruzada, ya que sirve para la coordinación del trabajo con personal de otras áreas.
De acuerdo con las respuestas brindadas por las y los colaboradores, a pesar de que se
labora en forma virtual, en general la comunicación es fluida gracias a las herramientas que
Hewlett-Packard brinda a sus colaboradores.
Con una valoración oportuna del clima organizacional, se puede obtener información
sobre las reacciones de las los colaboradores en relación con diversas variables, como en el
caso de este estudio, donde se pudo observar que el Programa de Salud Ocupacional está
bien estructurado, y las personas lo consideran excelente. Este programa es de suma
134
importancia porque coadyuva a la toma de conciencia sobre la buena ergonomía que se
tiene que aplicar, ya sea en la oficina o en el hogar. Cabe resaltar que una valoración del
clima permite la planificación y el desarrollo de actuaciones que faciliten el proceso no solo
de la organización sino también de las y los colaboradores.
Otro elemento estudiado fue la oportunidad de crecimiento profesional, que resultó ser
regular. Actualmente, la empresa Hewlett-Packard está siendo afectada por la crisis
financiera mundial, por ende ha tenido que tomar ciertas medidas para cortar gastos; a
consecuencia de esto, muchos de los proyectos han sido frenados, lo que causa la
disminución de contrataciones y de oportunidades dentro de la empresa, para subir a otros
niveles. Por este motivo la mayoría de las personas opinaron que es regular, puede ser que
se sientan rezagadas en sus actuales puestos de trabajo.
Uno de los puntos claves y que no se pueden dejar de lado, son las relaciones
interpersonales, a la hora de laborar por medio del teletrabajo, se tiende a perder el diario
contacto cara a cara entre las personas. De acuerdo con los resultados de este estudio,
parece estar bien, ya que lo calificaron como bueno, no obstante hubo un porcentaje que se
debe tomar en cuenta, donde algunas personas lo calificaron como malo o regular. En estos
casos, los estudios de clima organizacional permiten disponer de la información sobre las
condiciones laborales y potenciar los mecanismos de comunicación y de relación.
A la hora de trabajar en el hogar no solo la empresa es responsable de brindar las
herramientas para desarrollar las diferentes tareas, también lo son las y los colaboradores de
propiciar un ambiente físico apto para laborar de forma cómoda y saludable. En el caso de
esta investigación arrojó que el ambiente físico y las herramientas con las que se cuenta en
135
el hogar para desarrollar el trabajo, son excelentes y esto puede ser causa de que el
Programa de Salud Ocupacional ha surtido el efecto esperado.
La valoración de clima es vital a fin de que la organización desarrolle un sistema para
plantear nuevos retos y preveer posibles dificultades que pueden ser solucionadas por medio
de programas de capacitación, por lo tanto en el caso del Departamento en estudio, el
Programa de Capacitación fue calificado como bueno, esto quiere decir que las personas
están siendo entrenadas, o bien se les brinda la oportunidad para ir trabajando sus áreas de
mejoramiento.
Las personas dentro de una organización, son agentes del clima por la probabilidad que
tienen de poder influir en el sistema de interacciones que existen en el ámbito
organizacional; por eso un proceso de evaluación del desempeño ayudará a que las y los
colaboradores vayan conociendo cuáles son sus fortalezas y debilidades para aprovechar las
oportunidades y detectar las amenazas que puedan perjudicar sus desenvolvimiento dentro
de la empresa. El proceso de evaluación del desempeño, arrojó que las personas lo
calificaron como regular. Esto puede ser causa de que el actual proceso de evaluación no
sea tan efectivo, o bien las personas no están recibiendo la retroalimentación esperada para
poder identificar sus áreas por mejorar.
Una de las cuatro dimensiones de un estudio de clima organizacional, es la orientación
hacia la recompensa. Entre más motivado esté una o un colaborador, los resultados van a ser
más productivos. Las personas encuentran que el paquete de compensaciones es regular;
esto puede ser un factor que debe evaluar la empresa, ya sea para mejorar los actuales
beneficios o bien agregar nuevos. La crisis antes mencionada, hace que a Hewlett-Packard
136
se le haga difícil actualizar los beneficios debido a la disminución de gastos, los cuales
incluyen la modificación del paquete de compensaciones como la remuneración por el
desempeño. La empresa cuenta con un programa de premios llamado e-award pero este se
encuentra inactivo hasta que la situación financiera vuelva a la normalidad.
Por otra parte, un elemento que mantiene el nivel de satisfacción laboral entre las
personas de este Departamento es la modalidad de teletrabajo, ya que según los resultados
arrojados, las y los colaboradores encuentran en el teletrabajo un gran motivante, debido a
que el teletrabajo brinda un horario mucho más flexible, la posibilidad de menos estrés, y
una mejor calidad de vida en pro de su salud mental.
Con respecto a la satisfacción con el incentivo, en general es buena, la empresa
Hewlett-Packard ofrece salarios competitivos, por la crisis financiera los aumentos
salariales se han visto afectados, porque según el resultado del cuestionario, el sentir general
de las y los colaboradores sobre este tema, es que las políticas de aumento salarial son malas.
Con el primer cruce de variables del crecimiento profesional con la edad, resultó que
las personas con más títulos o bien en proceso de sacar un nuevo nivel académico, tienen la
percepción de que el crecimiento profesional es regular, esto puede ser causado por que
como se mencionó anteriormente, la crisis financiera ha puesto en recesión muchos de los
proyectos y que, a razón de cortar gastos, han frenado en gran número, las contracciones
internas e externas. Generalmente las personas ya tituladas o bien en proceso de obtener un
título, tienen como objetivo crecer dentro de la empresa para así cumplir muchas de sus
metas.
137
Se puede decir que la motivación con el teletrabajo, es excelente, principalmente para
las personas que viven lejos de los trabajos, esta modalidad permite un ahorro en tiempo de
viaje, además de ahorros económicos, ya que no se gasta mucho en transporte. Para las
personas que están llevando alguna carrera, el teletrabajo le brinda la oportunidad de tener
más tiempo para estudiar, al igual que para aquellas personas con múltiples compromisos
familiares. Hay que tener claro que para laborar por medio de esta forma, la personas tiene
que encontrar un balance entre las responsabilidades laborales y personales, por lo que la
empresa realiza una evaluación médica y psicológica, con el objetivo de seleccionar el
personal idóneo para esta modalidad, y así mantener el equilibrio y salud de las y los
colaboradores.
CONCLUSIONES
Con las siguientes conclusiones se busca dejar establecido el logro de los objetivos
planteados.
Objetivo general
Determinar los elementos que afectan el clima organizacional y su incidencia en el
cumplimiento de los objetivos del Departamento de TSDO-DSO Costa Rica, Hewlett-
Packard, cuando se opera bajo la modalidad de teletrabajo.
El cumplimiento de este objetivo general se llevó a cabo mediante un análisis
cuantitativo. A continuación se encuentran las conclusiones principales:
• La comunicación mal empleada, como correos electrónicos y mensajes por el
chat confusos o mal escritos, pueden afectar el mensaje que se quiere enviar.
138
• El líder mediante una buena o mala comunicación, puede ser un elemento
motivante o desmotivante dentro de las organizaciones; por eso debe
preocuparse por realizar una comunicación efectiva, con esfuerzo de sus
habilidades.
• Una crisis financiera puede provocar desmotivación entre las y los
colaboradores, ya que puede cambiar las políticas salariales, los planes para
aumentos salariales se ven afectados, y los paquetes de compensación son
modificados a raíz de que los gastos tienen que ser disminuidos.
• Un programa de salud ocupacional o de ergonomía nulo o mal diseñado puede
provocar problemas de salud a las y los colaboradores, por ende producir retraso
en el cumplimiento de los objetivos.
• El teletrabajo afecta de forma positiva, el clima organizacional de este
Departamento, ya que las personas se sienten a gusto trabajando desde sus
hogares, tienen más flexibilidad de tiempo, existe un gran incremento en la
productividad y una reducción de costos tanto para la persona como para la
empresa. En momentos de crisis financiera esta modalidad resulta ser de gran
beneficio, siempre que se maneje de la mejor forma y coordinación.
Objetivos específicos
1. Determinar el tipo de comunicación que se establece de los mandos superiores hacia
sus colaboradores en el Departamento de TSDO-DSO Costa Rica, Hewlett-Packard, cuando
se labora por medio del teletrabajo.
139
• La comunicación en general, es de tipo electrónica por el hecho de que se labora
por medio del teletrabajo. Esta modalidad impide que las y los colaboradores se
reúnan cara a cara diariamente, por eso el correo electrónico y el sistema de
mensajería instantánea son los métodos más utilizados para comunicarse. Las
llamadas en conferencia también son empleadas.
• No obstante se utiliza la comunicación cruzada, ya que muchos de los
subdepartamentos necesitan comunicarse con otros departamentos para buscar o
mandar información, pero igual los métodos más utilizados son el correo
electrónico, mensajerías instantáneas y llamadas en conferencia.
• La comunicación debe ser clara y efectiva, ya que a la hora de desarrollar las
labores diarias por medio del teletrabajo, se pierde la interacción cara a cara entre
los compañeros. Es muy importante que al escribir un correo electrónico para
mandar un mensaje importante, se haga de manera concisa y entendible para
todos.
• A pesar de que el Departamento de TSDO-DSO labora de forma virtual, los
tiempos de respuesta entre compañeros es bueno, gracias a las herramientas que
Hewlett-Packard brinda (correo electrónico, programas de mensajería
instantánea, etc.).
140
2. Definir el estilo de liderazgo organizacional que existe en el área del Departamento
de TSDO-DSO Costa Rica, Hewlett-Packard, cuando se funciona por medio del teletrabajo
• El liderazgo democrático es el que predomina en este Departamento, ya que los
gerentes o líderes alientan a la participación de las y los colaboradores en las
decisiones, y además trabaja con ellos para determinar qué se debe hacer, o bien
les delega varias funciones.
• EL liderazgo virtual es una forma de liderazgo en la cual la mayoría de las y los
colaboradores no conocen en persona a sus líderes, sólo por medio de correos
electrónicos, chats diarios y llamadas telefónicas.
• Se identifica una de las funciones interpersonales del liderazgo que es la
representación, esta se ve reflejada en la labor del host manager, ya que
representa a los líderes que se encuentran en los Estados Unidos a la hora de
actividades legales, ceremoniales y simbólicas de Hewlett-Packard como firmar
documentos oficiales de vacaciones.
• Los líderes en este Departamento cumplen con una función informativa de
difusión, donde mucha de la información es enviada a las personas por medio de
correos electrónicos y llamadas en conferencia, debido a la modalidad del
teletrabajo.
• La función de tipo decisoria, como la asignación de recursos, es representada por
todos los diferentes líderes, ya que estos tienen que manejar presupuestos para la
compra de suministros de oficina, salarios, actividades sociales, etc. Cabe
141
resaltar que debido a la crisis, muchos de estos presupuestos han sido
disminuidos.
• La percepción que tienen las y los colaboradores en general, es muy buena,
aunque la mayoría de estos mánagers no se encuentran en Costa Rica y lideran
de forma virtual a sus equipos de trabajo, se sienten cómodos teniendo a su líder
principal en otro país. Las personas puede que experimenten un sentido de
autoridad y confiabilidad en el puesto actual, valoran más su trabajo, ya que esta
forma de liderazgo democrático les permite tener un grado más alto de
pertenencia hacia las labores que desempeñan, desarrollando aun mejor, las
habilidades de establecer metas profesionales y personales, laborar con mínima
supervisión y mayor disciplina. El mánager tiene un alto grado de confianza en
sus colaboradores
3. Identificar los elementos motivacionales presentes en el Departamento de TSDO-
DSO Costa Rica, Hewlett-Packard, cuando se actúa por medio del teletrabajo.
• El grado de motivación de las y los colaboradores con respecto a los incentivos,
a la remuneración y políticas de aumento salarial se encuentra bajo, debido a la
crisis financiera.
• La desmotivación de las personas es una consecuencia casi inmediata, por la
crisis financiera que está atravesando Hewlett-Packard, las y los colaboradores
142
puede que experimenten una sensación de incertidumbre y la amenaza latente de
perder estabilidad y su fuente de recursos.
• Por otro lado, el grado de motivación con el teletrabajo alcanza un nivel
importante. Las personas tienden a ser más productivas ya que están más
motivadas y trabajan mejor cuando se encuentran en el típico ambiente de oficina,
por lo que completan sus tareas rápido y mejor.
• El teletrabajo brinda tranquilidad y tiempo libre, sea para proyectos personales o
bien familiares, esta modalidad hace que el estrés disminuya porque evita que las
personas pierdan tiempo a la hora de transportarse a sus trabajos, hay menos
interrupciones, lo que beneficia las labores que requieren mucha concentración.
• El teletrabajo puede ser una opción para disminuir los efectos de una crisis
financiera, pues las personas pueden experimentar un ahorro de dinero en
combustible y tarifas de transporte público. Es también un beneficio para la
empresa al disminuir gastos de operación como alquileres, mantenimiento, etc.
RECOMENDACIONES
A continuación se presentan las recomendaciones para estudios de clima organizacional
donde se aplique el teletrabajo, al igual que las recomendaciones propias para el
Departamento de TSDO-DSO:
143
Recomendaciones para posibles estudios futuros:
• Para futuros estudios de clima organizacional en lugares donde se labore de forma
virtual, se recomienda que a la hora de aplicar los cuestionarios se haga de forma
personal, por ejemplo en una reunión general en la oficina, y así poder observar las
reacciones y escuchar los comentarios. Además, el tiempo de respuesta a la hora de
devolver el cuestionario, se acorta en vez de esperar la devolución por medio de
correos electrónicos.
• Como este estudio se aplicó en medio de una crisis financiera, es recomendable
hacer un seguimiento por medio de otro análisis de clima organizacional para
estudiar los elementos que puedan afectar el clima cuando la empresa este más
estabilizada económicamente, y así poder hacer una comparación de estudios y
analizar si hubo alguna modificación en los resultados, sean estos negativos o
positivos.
• Se recomienda utilizar el método de la entrevista cara a cara con algunas personas
del Departamento para poder dar la oportunidad a las y los colaboradores de
expresarse más libremente y no sólo con un cuestionario. Por medio de la entrevista
se pueden recolectar más datos para usarlos en el estudio
Recomendaciones para el Departamento de TSDO-DSO:
• Realizar reuniones periódicas, ya sea semanales, quincenales o mensuales, para no
perder la interacción entre compañeros; la modalidad de teletrabajo puede ser una
144
buena opción pero también puede producir el aislamiento de personas y afectar las
relaciones de compañerismo entre los miembros del equipo.
• Es necesario implementar a la brevedad, una estrategia de comunicación clara y
eficaz que disminuya el impacto de la crisis financiera entre las personas. Hay
mucha información sobre la crisis pero puede ser procesada de diferentes maneras
entre las y los colaboradores, por eso, la información que se transmita debe ser breve,
concreta y sobre todo veraz. Para esto, se pueden ejecutar estrategias como
reuniones mensuales donde alguna persona comparta un artículo extraído de Internet,
periódico o revista que hable sobre la situación de la crisis financiera, compartir
correos electrónicos con datos actualizados y de formar un comité que se encargue
de dar información a las y los colaboradores.
• Aunque la crisis no permita el buen funcionamiento de programas de incentivos o
de premios para motivar a las personas que hacen un buen trabajo, es recomendable
que los líderes busquen una forma de motivar a sus colaboradores y premiarlos por
su esfuerzo, por ejemplo darles un día libre extra, o enviarles un correo electrónico
con un agradecimiento por su colaboración y con copia a todos los miembros del
equipo.
• Si el Departamento de Recursos Humanos implementa una serie de normativas para
la modalidad de teletrabajo, los líderes tienen que hacer un seguimiento periódico,
para que todas estas normas se cumplan a cabalidad. El teletrabajo puede dar pie al
abuso y provocar que el trabajo no sea una prioridad para las personas.
145
• Organizar actividades de grupo, ya sea anualmente o semestralmente; este tipo de
actividades refuerzan el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales. Con esta
actividad se lograría que haya una mayor vinculación de las y los colaboradores con
la empresa.
• Aunque se labore de forma virtual, el líder tiene que prestar más atención a aquellas
personas que no se han podido acomodar con el teletrabajo, ya sea a las que pueden
llegar a sentirse aisladas, o bien a las que abusan de la flexibilidad que da el
teletrabajo. El líder no puede perder el control del comportamiento de las personas
que tiene a su cargo, y tiene que propiciar el buen uso del tiempo para llegar a tener
un balance entre lo laboral y lo personal.
146
BIBLIOGRAFÍA
Libros:
Chiavenato, Idalberto. (1994). Administración de Recursos Humanos (Segunda Edición).
Mexico. Editorial Atlas.
Davis, K. y Newstrom, J. (2004). Comportamiento Humano en el Trabajo: Comportamiento
Organizacional. México. Editorial Mc Graw Hill.
Davis, Keith y Werther, William. (2001). Administración de personal y recursos humanos.
(Cuarta Edición). México. Editorial McGraw Hill.
Guillen, Gestoso, Carlos y Guil, Rocio. (2000). Psicología del trabajo para las relaciones
laborales. España. Editorial McGraw Hill.
Hernández, Roberto, Fernández, Carlos y Baptista, Pilar. (2003). Metodología de la
Investigación (Tercera Edición). México: Editorial Mc Graw Hill.
Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. (1991). Administración. (Novena Edición). México.
Editorial McGraw Hill.
Lussier, Robert N. y Anchua, Christopher F. (2005). Liderazgo teoría, aplicación y
desarrollo de habilidades (Segunda Edición). México. Editorial International
Thomson Editors.
Robbins, Stephen P. (2004). Comportamiento Organizacional. (Tercera Edición). México.
Editorial Pretince Hall Hispanoamericana S.A.
147
Páginas web:
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(Fecha de consulta: 18 de setiembre del 2008).
http://es.wikipedia.org/wiki/Teletrabajo (Fecha de consulta: 29 de setiembre del 2008).
http://www.discapnet.es/Discapnet/Castellano/Empleo/Teletrabajo/Perfil+del+trabajad
/default.htm (Fecha de consulta: 03 de octubre del 2008).
http://www.hp.com/hpinfo/index.html?mtxs=corp&mtxb=3&mtxl=1 (Fecha de consulta: 05
de octubre del 2008).
http://www.dosideas.com/reflexiones/186-los-cimientos-de-un-buen-clima-laboral.html
(Fecha de consulta: 11 de enero del 2009).
Tesis:
Guzmán Le Maire, Jenny. (2004). El análisis del clima organizacional del centro nacional
de didáctica (CENADI), Ministerio de Educación Publica. Tesis para optar por el
grado de Licenciatura en Administración de Negocios con énfasis en Recursos
Humanos. San José: Universidad Latina de Costa Rica.
Wang, Yu-Chieh. (2008). El análisis del clima organizacional en McDonald´s Tibás. Tesis
para optar por el grado de Licenciatura en Administración de Negocios con énfasis
en Recursos Humanos. San José: Universidad Americana.
148
Artículos de un periódico en web:
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Obtenido el 05 de octubre del 2008 en:
http://www.nacion.com/ln_ee/2008/agosto/17/opinion1662972.html
Madrigal, Arnoldo. (2008, 15 de setiembre). Teletrabajo sí o sí. La Nación, Opinión, p.12.
Obtenido el 05 de Octubre del 2008 en:
http://www.nacion.com/ln_ee/2008/septiembre/15/opinion1701449.html
Sasso, Roberto. (2007, 14 de noviembre). Teletrabajo. La Nación, Opinión, p.15. Obtenido
el 05 de octubre del 2008 en
http://www.nacion.com/ln_ee/2007/noviembre/14/opinion1315043.html
Fallas, Hassel, (2009, 26 de enero). HP prevé llegar a 8.000 empleados. La Nación,
Economía, p.18. Obtenido el 22 de febrero de 2009 en:
http://www.nacion.com/ln_ee/2009/enero/26/economia1852315.html
152
Estructura organizacional del grupo de soluciones tecnológicas de líderes de equipos de
trabajo (Américas)
153
Estructura organizacional del grupo de soluciones tecnológicas a nivel de Delivery
Operations (TSDO-DSO)
154
Estructura organizacional del grupo de soluciones tecnológicas a nivel de Delivery
Operations (TSDO-DSO) equipo de Jim Dupree
156
Anexo Nº 3: Cuestionario aplicado a las y los colaboradores de TSDO-DSO
CUESTIONARIO PARA APLICAR A LAS Y LOS COLABORADORES DEL
DEPARTAMENTO DE TSDO-DSO COSTA RICA, HEWLETT-PACKARD
Objetivo: Se está trabajando en un estudio a fin de elaborar una tesis para optar por el grado
de Licenciatura con énfasis en Recursos Humanos en la Universidad Americana. Sus
respuestas serán confidenciales y anónimas. Se el agradece su sinceridad. No hay respuestas
correctas ni incorrectas. Muchas gracias por su colaboración.
Instrucciones: Por favor lea cuidadosamente las siguientes preguntas y conteste marcando
con una equis (X) la opción que usted considera la mejor para su respuesta.
1- Genero:
( ) Masculino ( ) Femenino
2- Su edad se encuentra en el siguiente rango:
( ) de 20 a 30 años ( ) de 31 a 40 años ( ) de 41 a 50 años ( ) de 51 a 60 años
( ) más de 61 años
3- Estudios realizados:
Bachillerato universitario: ( ) completa ( ) incompleta
Licenciatura: ( ) completa ( ) incompleta
Maestría: ( ) completa ( ) incompleta
Posgrado: ( ) completa ( ) incompleta
157
Liderazgo: 4- ¿Cómo califica usted el liderazgo ejercido por su host manager (Aleida Chavarría) desde el punto de vista que alienta a la participación, el profesionalismo en la toma de decisiones y resolución de conflictos?:
( ) Excelente
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
5- ¿Cómo califica usted el liderazgo ejercido por su mánager desde el punto de vista que alienta a la participación, el profesionalismo en la toma de decisiones y resolución de conflictos?:
( ) Excelente
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
6- ¿Cómo considera su participación en la toma de decisiones en su puesto actual?
( ) Excelente
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
7- ¿Cómo calificaría usted la estimulación hacia la creatividad de nuevas ideas para el mejoramiento de su puesto actual?
( ) Excelente
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
8- La oportunidad que le brinda su mánager para que pueda desarrollar sus habilidades o bien sus conocimientos para así poderlos aplicar en su puesto actual es:
( ) Excelente
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
Comunicación: 9- La comunicación y el entendimiento sobre las políticas y reglamentos internos de los Standar Business of Conduct (SBC) es:
( ) Excelente ( ) Bueno
158
( ) Regular ( ) Malo
10- La comunicación e entendimiento sobre las políticas y reglamentos internos de la modalidad de teleworker (working from home) es:
( ) Excelente
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
11- ¿Cómo considera usted la estrategia de comunicación empleada por las jefaturas hacia las y los colaboradores para así establecer un vínculo estrecho conducente a mejorar el entorno empresarial?
( ) Excelente
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
12- Cuando usted comunica alguna sugerencia esta es aceptada de forma:
( ) Excelente
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
13- ¿Cómo considera usted la fluidez y claridad de la información para así desarrollar mejor su trabajo?
( ) Excelente
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
14- El tiempo de respuesta de sus compañeros y de sus superiores ya sea por medio de
correos electrónicos o bien por el office communicator es:
( ) Excelente
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
159
Clima Organizacional: 15- ¿Cómo considera el programa de salud y seguridad ocupacional implementado para
trabajar desde su casa?
( ) Excelente
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
16- La actitud que poseen los compañeros para relacionarse entre sí cuando se trabaja
bajo la modalidad de teletrabajo es:
( ) Excelente
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
17- ¿Cómo considera usted que son las oportunidades de crecimiento profesional dentro
del departamento de TSDO-DSO Costa Rica, Hewlett-Packard?
( ) Excelente
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
18- El ambiente físico y las herramientas con las que cuenta en su hogar para desarrollar su trabajo son:
( ) Excelente
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
19- ¿Cómo califica usted el programa de capacitación que le brinda Hewlett-Packard?
( ) Excelente
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
20- El proceso de evaluación que utiliza Hewlett-Packard para medir su desempeño es:
( ) Excelente
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
160
Motivación 21- El paquete de compensaciones que implementa Hewlett-Packard para que su personal
se sienta motivado y a la vez sea más creativo en la manera de hacer las cosas son:
( ) Excelente
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
22- La remuneración que Hewlett-Packard le da por el desempeño de sus labores es:
( ) Excelente
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
23- La satisfacción en el desempeño de sus funciones al laborar por medio del teletrabajo es:
( ) Excelente
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
24- ¿Cuál es su nivel de satisfacción respecto al incentivo por resultados obtenidos por
evaluación de desempeño tanto grupal como individual?
( ) Excelente
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
25- La política de aumento salarial que utiliza Hewlett-Packard es:
( ) Excelente
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo