PROCESS MODEL CANVAS: SAMEN ARCHITECT VAN HET BUSINESS PROCES
Tweede deel van een vierdelige serie over Mastering Organisational Excellence
Process Model Canvas? Ik zie je al denken, weer een model of methode, de kast staat er al vol mee, waarom zou ik dit artikel dan lezen? De wereld van de bedrijfskunde en organisatieontwikkeling wordt de laatste jaren overstroomd met boeken over methodes en modellen die een deel of zelfs een heel palet van onze bedrijfsproblemen adresseren. Ieder zichzelf respecterende deskundige of adviseur kan er morgen een schrijven en publiceren en vervolgens al hypnotiserend het podium op klimmen. En ja, ze zijn allemaal even onmisbaar en van essentieel belang om vooral nu heel veel tijd aan te besteden; het is bijna een geloof.
Als KAM/MVO-manager zit je niet te wach-
ten op weer een boek met de volgende
belofte of waardecoupon. Je wilt geen be-
lofte maar ‘de waarde zelf’ hebben en een
praktische oplossing voor jouw probleem.
Een veelzijdig instrument dat je gelijk kunt
toepassen, zodat je aan het eind van de
werkdag, met een oprecht goed gevoel
over de vooruitgang, de deur uit kan om
tijd te besteden aan leuke privé-dingen en
te genieten van het leven.
IK WIL DE WAARDEMet deze gedachte begin ik aan dit artikel
uit de reeks van vier over Mastering Orga-
nisational Excellence. Als ondernemer, uit-
vinder en bedrijvenbouwer heb ik zo’n 25
jaar ervaring op het gebied van procesma-
nagement en weet ik inmiddels wat werkt
en wat een dood paard oplevert.
Door David Ruting
In deze 4-delige serie van artikelen worden de
kritische kennisgebieden behandeld waar-
mee de KAM/MVO-manager anno 2016 een
uitstekende partner in business is. Want daar
draait het uiteindelijk om: succes in business.
Of beter: samen werken aan duurzame winst.
Als platform voor MVO- en kwaliteitsmanage-
ment dragen wij graag bij aan de kennisver-
breding van het vak. En kennis wordt pas wat
waard als je het deelt én toepast. Daarom
hebben wij de samenwerking gezocht met
de Comm’ant Process Academy om, naast de
inzichten en theoretische onderbouwing, de
praktische toepassing te vatten in effectieve
masterclasses.
Elk artikel uit deze serie zal ter verdieping
worden vergezeld van een bijzonder leerzame
ééndaagse masterclass. Niet alleen wordt de
theorie uitgebreid behandeld maar in kleine
groepjes wordt ook aan de hand van een
herkenbare casus gewerkt aan de praktische
toepassing. Door de kennis in praktijk te
brengen schept u voor uzelf en uw organisatie
toegevoegde waarde. En dat loont!
De volgende vier thema’s voor organisatie-
ontwikkeling worden uitgebreid onder de loep
genomen:
• Hoe maak je de excellente businesscase?
• Samen werken aan een excellent ‘Lean
business proces’ (van ontwerp tot
implementatie).
• Beheersing met excellent integraal proces-
management.
• Mensen dienen en sturen met excellent
procesleiderschap.
De opbouw van elk artikel begint bij het
motief – waarom is dit zinvol om te leren en
om te doen? Dan schakelen we door naar de
inhoud en het beoogde resultaat. Ten slotte
gaan we in op de werkwijze: het recept om de
kennis met succes toe te passen. Van theorie
naar praktijk aan de hand van de Why, What,
How en Wow!
Tijdens de masterclasses leert u van ervaren
ondernemers de opgedane kennis in praktijk
te brengen. Een essentiële toevoeging aan uw
skills die u niet mag missen. En er is vakinhou-
delijke nazorg. Want de echte waarde van ken-
nis ontstaat bij het toepassen in de praktijk.
Voor abonnees hebben wij een speciale aan-
bieding voor deelname aan de masterclasses.
Lees hier meer over aan het einde van het
artikel.
SERIE
DEEL 2
MOEX
MASTERING ORGANISATIONAL EXCELLENCE
Kwaliteit in Bedrijf juni 201624
KIB5_Processen_Deel2.indd 24 10/06/16 14:07
wel aan de slag. Zij bouwen, als je dat niet
voor bent, compleet autonoom aan een
nieuw beeld van de werkelijkheid – hun
werkelijkheid met de ICT-bril op. Het moet
nauwkeurig in regels worden vastgelegd,
waar een systeem het straks kan overne-
men. Als het ware een geprogrammeerde
omgeving (zie afbeelding 1). Mensen in
de uitvoering moeten zich maar schik-
ken in het lot wat het systeem voor hen
meebrengt. Een ‘Next Next Next’-cultuur
noemen we dat ook wel – stop maar met
nadenken, dat hebben wij al voor jou ge-
daan. Als je dat voor elk bedrijfsproces te-
genkomt, weet je - dit is niet in balans. De
factor mens is hier uitgeschakeld en dat is
slechts in uitzonderlijke gevallen terecht.
Dan de specialisten op het gebied van
Legal en riskmanagement, zij kunnen er
ook wat van. Door de dreiging van non-
compliance en de regels en eisen vanuit
die hoek wordt de organisatie zwaar belast
en vervormd om maar in de pas te lopen
van een controleerbaar systeem. Het vreet
tijd, brengt extra kosten met zich mee
en de big-data dossiervorming gaat tot
aan het plafond. De angst voor de repri-
mande en boetes van toezichthouders is
nimmer een goede raadgever, maar toch
wordt menig organisatie dichtgetimmerd
met nog meer wybertjes, en checks-and-
balances. Om maar te bewijzen dat we het
volgens de regels doen. We zijn de weg
kwijt, dit is toch niet duurzaam, dit is toch
geen kwaliteit?
DE BEDOELINGBeide voorbeelden raken aan het concept
dat Wouter Hart ons zo mooi heeft uitge-
legd in zijn boek ‘Verdraaide Organisaties’
(dat ik je van harte kan aanbevelen). We
leren daar dat we, door de complexiteit van
alle systemen en regels, het zicht kwijt zijn
geraakt op de oorspronkelijke bedoeling
van de organisatie.
Onze leefwereld wordt overschaduwd door
angst en dwang en we krijgen geen tijd om
te voelen hoe het met onze interne of ex-
terne klanten en andere stakeholders gaat.
De systeemwereld is ons langzamerhand
gaan regeren. Dat lijkt misschien handig,
een systeem is consistent en binnen de
geprogrammeerde regels foutloos, maar
er zit geen enkele bezieling meer in. Het
De ervaring heeft geleerd dat elk thema
rond organisatieontwikkeling vraagt om
ordening. Een ordening van de veelheid
aan informatie, zodanig dat iedereen zich
erin kan herkennen: waar hebben we het
nu over. Maar ook een ordening zodat ‘ik’
vanuit mijn specialisme snel kan vinden
wat ‘ik’ nodig heb. Als iedere discipline dat
op eigen houtje doet krijg je Babylonische
spraakverwarring. Dus zoeken we naar
één bouwplaat van de organisatie waar alle
stakeholders samen op kunnen bouwen.
Ieder met zijn eigen bijdrage en bouw-
stenen, vormen we samen een mooi huis
waar we succesvol zijn.
KAMPIOENENMijn ambitie is ervoor te zorgen dat be-
wezen organisatie-instrumenten onder de
aandacht worden gebracht en goed tot hun
recht komen in de praktijk; daar waar het
meerwaarde oplevert. Vandaar deze intro-
ductie in het artikel en dit najaar de mas-
terclass om het te leren toepassen door
het samen te doen.
Vanuit mijn beroepspraktijk heb ik met
meer dan honderd bedrijven de proces-
kwaliteit bestudeerd en met hen ontwik-
keld. En als het proces goed is gericht en
ingericht en mensen zich gecommitteerd
voelen om er samen goed uitvoering aan te
geven… moet je kijken wat er dan gebeurt.
Dan zijn het kampioenen in hun tak van
(team)sport.
CONCURRENTIEDat richten en inrichten van een proces
is nog geen sinecure. Als ik vandaag de
dag in de huid kruip van de KAM- en MVO-
manager voel ik geregeld machteloosheid.
Er is stevige concurrentie op het gebied
van organisatieontwikkeling. Bijvoorbeeld
vanuit ICT, vanuit Legal en soms vanuit
een groep losgezongen managers en me-
dewerkers die de organisatie bevolken en
die geen afspraak willen maken; laat staan
hem nakomen. Daar sta je dan vol gloed
van kwaliteit en duurzaamheid: ben ik nou
de enige hier die zich echt druk maakt
over het bedrijfsproces?
Als ik ICT er nog even bij mag halen: dat
zijn doorgaans bevlogen mensen die ook
wat willen bereiken. Ze kijken naar de
business om hen aan te geven wat gewenst
of noodzakelijk is. Maar als die vraag on-
voldoende wordt beantwoord gaan ze zelf
flexibeleworkflow
standaardworkflow
standaardoutput
dynamischeoutput
creatieve orientatie service orientatie
geprogrammeerdeorientatie
project orientatie
5% 80%10% 5%
Afbeelding 1: De procesoriëntatie. Elk individueel proces heeft zijn eigen oriëntatie vanuit de vier volgende kenmerken: flexibele of standaard workflow, dynamische of statische output. Uit onderzoek blijkt dat slechts 5% van de processen een daadwerkelijk geprogrammeerde werkelijkheid kent.
25juni 2016 Kwaliteit in Bedrijf
KIB5_Processen_Deel2.indd 25 10/06/16 14:07
voldoende duidelijkheid over het huidige
proces?
Er is maar één manier om daar achter te
komen: bij elkaar komen en onderzoeken
hoe het zit. Niet om deelnemers te vertel-
len ‘kijk, zo is het’ maar door te vragen
hoe eenieder er tegenaan kijkt. En daarna
opnieuw het beeld scheppen van ‘ons
proces’. Dat onderzoek komt dus neer op
het stellen en gezamenlijk beantwoorden
van de juiste vragen. En daarvoor biedt het
Process Model Canvas een onderlegger
en een simpel recept dat echt werkt in de
praktijk.
Tijdens de Masterclass op 29 september
a.s. (zie aan het eind van dit artikel) gaan
we dit spel spelen en krijg je de kneepjes
van het vak onder de knie. En de com-
munity van PMC practitioners staat voor je
klaar om elkaar tips en support te geven.
VAN GROF NAAR FIJNHet is prettig – maar geen absolute must
– om te beginnen bij ‘de identiteit’ van de
organisatie of het proces: wie zijn we, wat
doen we, voor wie doen we dat en waar-
om? Voor een eerste totaalbeeld – een he-
likopterview van wat de organisatie bezig-
houdt – grijp je meestal naar de strategie
van ‘minimale afspraken’ waar mensen
zich aan willen en kúnnen committeren.
Onder het mom van ‘samen als desig-
ners het organisatieproces ontwerpen’ of
‘samen architect van de bedrijfsvoering
zijn’ werden sessies belegd met experts uit
onder meer de wereld van gedragsweten-
schappen, antropologie, design, muziek,
communicatie, psychologie en community
building. Met deze ‘wisdom of the crowd’
werden tientallen concepten bedacht. We
hebben de beste ideeën gecombineerd en
verder ontwikkeld – door het doen van een
heleboel praktijk cases – tot wat vandaag
het ‘Process Model Canvas’ heet. De aan-
pak en het model is met toptalenten van
de Hogeschool Utrecht gevalideerd en we
kunnen met recht zeggen: het staat als
een huis.’
PMC IN DE PRAKTIJK Stel: je wilt ook in jouw situatie of organi-
satie bouwen aan vooruitgang. Je hebt je
businesscase voor elkaar – waarom is dit
belangrijk en hoeveel winst levert het op
(zie ook het vorige artikel uit deze serie) –
en je kunt aan de slag. Dan is de volgende
vraag: Hebben alle deelnemers en stake-
holders een gemeenschappelijk beeld en
systeem houdt niet van ons, wij houden
niet van het systeem. We voelen ons niet
vrij of gewaardeerd, het is een en al be-
heersing dat de klok slaat.
Hoe kom je met elkaar los van deze be-
klemmende situatie en zorg je samen voor
een balans tussen bezieling, beweging en
beheersing?
LOSLATENVan mijn gewaardeerde vriend Marco Bijl -
werkzaam bij Dorel Juvenile - kreeg ik en-
kele jaren geleden een prachtig verhaal te
horen. Bij zijn bedrijf was een vergelijkbare
toestand ontstaan en hij had in zijn rol als
European Group Quality Manager beslo-
ten om alle handboeken en procedures
overboord te gooien. De paniek brak uit bij
medewerkers en management: ‘Dat kun je
toch niet doen? Dat zijn onze afspraken’.
Maar bij de wedervraag of deze afspraken
werden geraadpleegd of nageleefd, wie ze
echt gebruikte, bleef het vervolgens heel
stil. Hij opperde de groep van managers
om terug te gaan naar de minimale basis
van afspraken die nodig zijn om met elkaar
af te stemmen en dan nog maar eens te
kijken of er meer detail nodig zou zijn.
‘Dat loslaten was de beste stap die ik op
dat moment kon zetten. Het loslaten was
een bevrijding voor iedereen en ze stonden
daarna open voor het verzoek om “samen”
op zoek te gaan naar de rode draad, door
de ketens van bedrijfsprocessen in kaart
te brengen. Het was een onwennig tra-
ject maar het gaf enorm veel energie’, zo
vertelde Marco. ‘We hebben commitment
gevraagd en gekregen, zodat we de details
kunnen loslaten en overlaten aan de vak-
mensen. En dat de kaders die we wel af-
spreken “harde afspraken zijn”. Als profes-
sional afwijken van die minimale afspraken
– met name over de kwaliteit van de output
– kan, maar uitsluitend door even aan de
bel te trekken zodat we leren. Een con-
crete invulling van het begrip ‘high-trust &
low-tolerance’.
SAMEN ARCHITECTMede op basis van deze casus is in 2012
het initiatief ontstaan om het fenomeen
‘samen een bedrijfsproces ontwerpen’ toe-
gankelijker en leuker te maken. Zodanig
dat iedereen mee kan doen en er een vei-
lige situatie is: je kunt het niet fout doen.
En dat het traject leidt tot een concrete set
Het is niet uitzonderlijk dat de strategie en het businessmodel prachtig zijn geformuleerd
en gevisualiseerd, maar dat de grote massa van medewerkers niet wordt gekend in die
strategie of dat grotere plan. Dat is toch bijzonder, want hoe kun je van de spelers ver-
wachten een goede wedstrijd te spelen als zij het doel niet weten te vinden? Dat zij enkel te
horen krijgen ‘speel jij de bal maar snel naar de ander, dan komt het vast wel goed met de
wedstrijd’.
Afbeelding 2: Van strategisch vergezicht naar operationele excellentie: zoek de verbinding.
strategie
tactiek
operatie
BMC
PMC(process model canvas)
IRPM(integraal resultaatgericht procesmodel)
Kwaliteit in Bedrijf juni 201626
KIB5_Processen_Deel2.indd 26 10/06/16 14:07
kolommen met een titel, rechts de stake-
holders, midden de producten en links de
processen. Je werkt van achter naar voren.
Je vraagt in drie stappen naar:
1. de belangrijkste klanten en
stakeholders;
2. de producten, diensten en rapportages
die je voor hen maakt; en
3. de belangrijkste processen die je nodig
hebt om dat product te maken en te
leveren.
Wanneer dit met een grotere groep wordt
gedaan – inclusief medewerkers uit het
veld – ontstaat een ‘long-list’ van proces-
sen. Daar staan vaak processen bij die het
topmanagement of de procesdeskundigen
niet hadden verwacht, maar die wel cruci-
aal zijn voor het succes. In groepsverband
deze eerste grove inventarisatie maken
heeft twee doelen:
1. mensen wakker maken en betrekken bij
het ontwerpproces;
2. de rijke kennis van de organisatie mobi-
liseren, niet alleen het brein van de or-
ganisatie, maar ook wat verscholen zit
in het zenuwstelsel van de organisatie.
De longlist van processen ga je groeperen,
clusteren en droogkoken tot de kern van
de zaak in primaire, ondersteunende en
enkele bestuurlijke processen. Dat is de
grondstof voor de proceswijzer – het over-
zicht aan de top van je piramide.
DEELNEMERSOm te bepalen wie de beste deelnemers
zijn voor de Process Model Canvas-sessie
en de businessmodellen. Daarin besloten
vinden we de kenmerken en verwijzingen
naar de bedoeling én de belangrijkste be-
drijfsprocessen die de organisatie nodig
heeft om haar ambities te realiseren.
Voor de titels van processen kijken we bij
het populaire ‘Business Model Canvas’
(BMC) naar de ‘Key Activities (KA)’ links
op het Canvas. Overigens is KA een gebied
dat vaak ondankbaar matig wordt ingevuld
omdat het gaat over de implementatie van
de strategie. Dan moet je de handen echt
uit de mouwen steken en wordt het lastig.
We kijken ook naar de Key Partners die in
de samenwerking invulling geven aan een
deel van de benodigde processen. En we
onderzoeken het proces van de klant zelf,
die je in een customer journey van begin
tot eind een fantastische beleving wilt
geven.
De titels van processen zijn wat anders
dan de namen van de afdelingen die daar
voor zijn ingericht. Een proces beweegt
zich immers dwars door allerlei afdelingen
heen of omgekeerd: mensen van meerdere
afdelingen leveren hun bijdrage aan een
proces of procesketen.
SAMEN SNEL OVERZICHTBij bedrijven die hun businessmodel niet
zo helder hebben geformuleerd werk je
in de eerste ronde met een ‘Process Stra-
tegy Canvas’ (PSC). Een minivorm van het
BMC om vanuit een strategisch klant- én
stakeholderperspectief de inventarisatie te
maken. Het Process Strategy Canvas zet
je met drie pennenstreken op een flipover
die je – in landscape – op tafel legt. Drie
kun je denken in de vier dimensies van
procesrollen. Dat kan ook door middel van
een spel genaamd: ‘Proces Poker’, waar
per proces de kaarten worden gekozen
door de beste mensen, voor hun rol of ver-
tegenwoordiging in het procesteam als:
1. proces-eindresultaat verantwoordelijke;
2. proces-inhoudsdeskundige;
3. leidinggevenden van de uitvoerende
medewerkers;
4. verantwoordelijken ten aanzien van de
kritische beheersaspecten (risk, con-
trol, kennis, quality, ICT, performance).
In de eerste ronde van een Process Model
Canvas-sessie hoeft niet iedereen mee te
doen. Het gaat dan om de hoofdlijn. Maar
in de tweede ronde, zeker wanneer we het
proces integraal gaan organiseren met
beheersaspecten, komen daar alle rollen
bij kijken.
Het woord proceseigenaar of procesma-
nager wordt in deze bewoording bewust
vermeden omdat daar vaak historisch
veel betekenis aan is gehecht en het een
mengvorm betreft van ‘eigenaar van de
afspraak, eigenaar van het resultaat en
leidinggevende over de mensen die het
moeten uitvoeren’. Dat is voor een afdeling
een prima combinatie, maar voor een pro-
ces waar meerdere afdelingen aan mee-
werken, moet je de rollen juist splitsen.
TOT SLOT DE PMC SESSIE; WHY WHAT WOWNa al deze goede voorbereidingen zijn
we klaar voor het Process Model Canvas
MANAGEMENT
ONDERSTEUNEND
MANAGEMENTMANAGEMENTMANAGEMENTMANAGEMENTMANAGEMENTMANAGEMENT
ONDERSTEUNENDONDERSTEUNENDONDERSTEUNENDONDERSTEUNENDONDERSTEUNENDONDERSTEUNENDONDERSTEUNENDONDERSTEUNENDONDERSTEUNENDONDERSTEUNEND
strategie beleid doelstelling&
budget
monitoren&
verbeteren
facilitairezaken
hrm kwaliteit ict administratie
meten & analyseren
aanb
odvraag
verb
eterac
ties en -projecten
PRIMAIRE PROCEStevredenklant / stake-holder
PRIMAIRE PROCESPRIMAIRE PROCESservice
PRIMAIRE PROCESPRIMAIRE PROCESlevering
PRIMAIRE PROCESPRIMAIRE PROCESplanning
PRIMAIRE PROCESPRIMAIRE PROCESverkoop
productontwikkelingmarketing
klantwensen& -eisen
Afbeelding 3: Voorbeeld van een Process Strategy Canvas en een Proceswijzer voor een organisatie die een product levert op basis van specifieke klantwensen en -eisen.
27juni 2016 Kwaliteit in Bedrijf
KIB5_Processen_Deel2.indd 27 10/06/16 14:07
gemotiveerde &
gekwalificeerde
mensen aansturen
en begeleiden
gemotiveerde &
gekwalificeerde
mensen aansturen
en begeleiden
succesvolle
procesafspraken &
overdrachtsketenprocesafspraken &
overdrachtsketen
resultaatverant-woordelijke leider
resultaatverant-woordelijke kwaliteit, risk en
beheersaspecten,
HR behoefte en
ICT-middelen
onder de processen plaats je de namen
van de belangrijkste berichten c.q. de-
liverables of output (= input voor een
ander) dat ieder proces voortbrengt.
Samen een PMC-tje doen, gericht op een
interne of externe klant, is net puzzelen.
Er zijn maar een paar vuistregels. Ieder-
een kan meedoen, je kunt het niet fout
doen. Deelnemers ervaren het als ontzet-
tend leuk en waardevol voor de dialoog en
het onderlinge contact. Zij geven aan dat
het zeer de moeite waard is om er tijd in
te steken – voor het bereiken van weder-
zijds inzicht en begrip.
Bij het gebruik van PMC let je op de
volgende zaken:
1. Leiders stellen zich terughoudend op,
zij dicteren niet maar stellen vooral de
vragen zodat ook anderen zelf kunnen
nadenken en ontdekken wat nodig is.
2. Begin achteraan (!) bij het ontwerpen
van het proces en werk vanaf de klant
die zijn resultaat krijgt terug naar het
begin, daar waar de klant zijn oor-
spronkelijke vraag stelde.
1. Waarom hebben wij dit proces, wat is
de bedoeling ervan, wat maakt het uit-
zonderlijk goed?
2. Wat zijn de belangrijkste (deel)proces-
sen in de keten?
3. Wat geeft onze interne of externe klant
een Wow-beleving wanneer zij door dit
proces bediend wordt? Op de kolommen
(PMC). Hoe werkt dat precies? Welke vra-
gen behandel je bij het gebruik van deze
onderlegger om de rode draad van je pro-
ces of keten zichtbaar te maken? Het is ei-
genlijk heel simpel. Zoals je in het schema
ziet (afbeelding 5) is de indeling van links
naar rechts: Why - What - Wow. De vragen
die je daar stelt zijn:
Dit artikel biedt niet de ruimte voor alle details. Vandaar dat we je aanraden om op www.procesleiderschap.nl/pmc de video (25
min.) te bekijken voor een impressie van een korte PMC-introductieworkshop. Overigens is deze aanpak mede geïnspireerd op de
SqEME benadering voor procesmanagement.
zie www.sqeme.org. Dit is eveneens een aanrader om te bestuderen.
Afbeelding 4: Proces Poker.
PROCESS MODEL CANVAS
WHATWHY WOW!
procesontwerp procesmodel
Afbeelding 5: Van Process Model Canvas naar waterval-communicatiediagram.
Kwaliteit in Bedrijf juni 201628
KIB5_Processen_Deel2.indd 28 10/06/16 14:07
3. Processen bevatten titels met werk-
woorden en zelfstandige naamwoorden.
4. Berichten bevatten titels met enkel
zelfstandig naamwoorden en eventu-
eel bijvoeglijke naamwoorden (geen
.)nedroowkrew
5. Bespreek de communicatie c.q. berich-
tenuitwisseling in de fases van de cus-
tomer journey. Welke berichten geef ik
/ ontvang ik in de fase van prospect tot
tevreden klant en ook bij nazorg en een
mogelijk afscheid?
6. KISS - Keep it simple and smart. De-
tails over het proces (HOE) komen pas
later, met name als speci�catie per
bericht. Daarvoor zijn standaard speci-
�catiebladen voorhanden.
7. Het back-log onderaan vul je onder-
weg met de zorg- en aandachtspunten,
de zogenaamde ‘vergeet-me-nietjes’,
zodat je het gerust even los kunt laten
voor latere behandeling.
8. Schoon het canvas op, bespreek, vat
samen en documenteer de belang-
rijkste inzichten en maak een actie-
lijst / planning om zaken zoals het
koo negiduovneerev ne nenohcs po
door te voeren in de praktijk waar het
proces wordt uitgevoerd. Maak een
simpele businesscase voor de grotere
klussen. Plaats de berichten in een
mo margaideitacinummoc -lav retaw
onderlinge afhankelijkheden met de
omgeving en stakeholders zichtbaar te
edneglov teh ni reem revoreiH( .nekam
artikel).
9. Evalueer het resultaat met het MT en
vraag om feedback over de inzichten en
voorgestelde acties en eventuele con-
cept businesscases.
SAMEN LEREN LOONT Tijdens de Masterclass (één hele dag) leer
je de �jne kneepjes van PMC en de toe-
passing daarvan. We gaan veelvuldig oe-
fenen en herhalen zodat je lef en routine
opbouwt. Aan het einde van de dag ben je
volleerd en gereed om de volgende dag dit
instrument te gebruiken.
Doe een PMC-tje bij terugkomst op jouw
afdeling, samen met collega’s. Of beter
nog: neem enkele collega’s mee die bin-
nen het bedrijf procesverantwoordelijk
zijn. Samen leren en discussiëren veran-
kert de kennis vele malen dieper en dat
loont! Q
29juni 2016 Kwaliteit in Bedrijf
KIB5_Processen_Deel2.indd 29 10/06/16 14:07
Excellente
business case
Excellent procesleiderschap
Excellent proces ontwerp
Excellent procesmanagement
VAN DENKEN NAAR DOEN: 4 MASTERCLASSES ‘MASTERING ORGANISATIONAL EXCELLENCE’
Tijdens de masterclasses leert u van ervaren ondernemers de opgedane kennis in
praktijk te brengen. Een essentiële toevoeging aan uw vaardigheden die u niet mag
missen. En er is vakinhoudelijke nazorg. Want de echte waarde van kennis ontstaat
bij het toepassen in de praktijk.
Elke ééndaagse masterclass bestaat uit een bondig theoretisch deel, gevolgd door
een praktische behandeling en toepassing: aan de hand van een realistische case
werken we samen aan een excellent project.
U kunt zich inschrijven voor elke individuele masterclass of gebruikmaken van een
passe-partout.
De kosten
Prijs per masterclass: € 895,-.
Of maak gebruik van de passe-partout aanbieding: 4 masterclasses, normaal
€ 3.580,-. Voor snelle beslissers: € 2.750,-
Voor meer informatie, het uitgebreide programma en aanmelden, ga naar
www.procesleiderschap.nl.