0
DIPLOMSKI RAD
UPORABA BALANCED SCORECARD METODE ZA MENADŽERSKO IZVJEŠTAVANJE O PROIZVODNOM
PODUZEĆU
MENTOR: STUDENT:
Prof. dr. sc. Ivica Pervan Maja Žeravica, Univ. Bacc. Oec.
Split, srpanj 2012.
SVEUČILIŠTE U SPLITU
EKONOMSKI FAKULTET SPLIT
1
Sadržaj
1. UVOD…………………………………………………………………………..... 4
1.1. Problem istraživanja………………………………………………………. 5
1.2. Predmet istraživanja………………………………………………………. 7
1.3. Istraživačka hipoteza……………………………………………………… 7
1.4. Ciljevi istraživanja………………………………………………………... 7
1.5. Metode istraživanja……………………………………………………….. 8
1.6. Doprinos istraživanja……………………………………………………... 8
2. BALANCED SCORECARD METODA ZA STRATEŠKO
UPRAVLJANJE I MJERENJE PERFORMANSI…………………………… 10
2.1. Povijest i pojam strateškog menadžmenta……………………………….. 10
2.2. Proces strateškog menadžmenta………………………………………….. 13
2.2.1. Provedba analize okoline……………………………………………. 13
2.2.1.1. Svrha, zadatak i uloga analize okoline……………………….. 14
2.2.1.2. Struktura okoline……………………………………………... 14
2.2.2. Postavljanje organizacijskog usmjerenja……………………………. 15
2.2.3. Formuliranje organizacijske strategije………………………………. 15
2.2.4. Implementacija organizacijske strategije……………………………. 16
2.2.5. Provedba strateške kontrole i evaluacije…………………………….. 17
2.3. Faze razvoja strateškog menadžmenta u organizaciji…………………….. 18
2.4. Strateško upravljanje……………………………………………………… 19
2.4.1. Proces strateškog upravljanja………………………………………… 20
2.5. Mjerenje performansi……………………………………………………... 20
2.5.1. Mjerila korporacijskih performansi………………………………….. 22
2.5.2. Mjerila performansi divizijskih jedinica/SPJ………………………… 26
2.5.3. Mjerila performansi funkcijskih jedinica……………………………. 28
2.5.4. Mjerila individualnih performansi…………………………………… 28
2
2.6. Povijest Balanced Scorecard metode…………………………………….. 29
2.7. Pojam Balanced Scorecard metode……………………………………….. 31
2.7.1. Faze uvođenja Balanced Scorecard metode…………………………... 32
2.8. Koncept ravnoteže u Balanced Scorecard metodi………………………… 33
2.9. Četiri perspektive i pokazatelji uspješnosti u Balanced Scorecard metodi. 34
2.9.1. Financijska perspektiva i odabir financijskih mjera…………………. 35
2.9.2. Perspektiva kupaca i odabir pokazatelja vrijednosti za kupce………. 39
2.9.3. Perspektiva internog procesa i odabir pokazatelja………………….... 41
2.9.4. Perspektiva usavršavanja rasta i efektivne snage zaposlenih…….….. 42
2.10. Strateška mapa………………………………………………………….… 45
2.11. Izvori informacija za četiri perspektive Balanced Scorecard metode….… 47
2.12. Mjere učinka Balanced Scorecard metode………………………….……. 48
2.13. Definiranje misije, vizije i strategije organizacije za potrebe Balanced
Scorecard metode………………………………………………….….….. 49
2.13.1. Misija…………………………………………………….….……….. 51
2.13.2. Vizija……………………………………………………..………….. 52
2.13.3. Strategija………………………………………………...…………… 52
2.14. Prednosti i nedostaci Balanced Scorecard metode…………...…………… 52
2.14.1. Prednosti Balanced Scorecard metode………………..………….….. 52
2.14.2. Nedostaci Balanced Scorecard metode…………………………..….. 54
2.15. Sustav uravnoteženih ciljeva u funkciji uspješnosti poslovanja
hrvatskih poduzeća………………………………………………..……… 54
2.16. Primjena Balanced Scorecard metode u Ericssonu Nikoli Tesli…………. 56
2.17. Primjena Balanced Scorecard metode u poduzećima u Finskoj………..… 58
2.18. Primjena Balanced Scorecard metode u poduzećima u Nizozemskoj….... 59
2.19. Primjena Balanced Scorecard metode u zemljama njemačkog
govornog područja………………………………………………………… 60
3
3. UPRAVLJANJE PERFORMANSOM I POSLOVANJEM
TEMELJEM METODE BALANCED SCORECARD
KOD PROIZVODNIH PODUZE ĆA…………………………………………. 62
3.1. Povijest proizvodnog poduzeća AD Plastik d.d………………………….. 62
3.2. Opći podaci o proizvodnom poduzeću AD Plastik d.d…………………… 65
3.2.1. Djelatnost poduzeća AD Plastik d.d………………………………… 69
3.2.2. Vlasnička struktura poduzeća AD Plastik d.d………………………. 70
3.2.3. Upravljačka struktura poduzeća AD Plastik d.d…………………….. 72
3.2.4. Organizacijska struktura poduzeća AD Plastik d.d…………………. 74
3.2.5. Informacije o dionicama poduzeća AD Plastik d.d……………...….. 76
3.3. Vizija, misija i strategija poduzeća AD Plastik d.d………………………. 77
3.4. Analiza tehnološkog procesa poduzeća AD Plastik d.d………………….. 79
3.5. Analiza postojeće metode izvještavanja menadžera u proizvodnom
poduzeću AD Plastik d.d…………………………………………………. 88
3.6. Menadžersko izvještavanje u poduzeću AD Plastik d.d. na temelju
Balanced Scorecard metode……………………………………………… 93
3.7. Istraživanje stavova o metodi izvještavanja menadžera temeljenoj na
Balanced Scorecard metodi……............................................................... 107
4. ZAKLJU ČAK…………………………………………………………….…….. 119
SAŽETAK…………………………………………………………………………… 121
SUMMARY…………………………………………………………………………. 122
5. LITERATURA…………………………………………………………………... 124
POPIS SLIKA………………………………………………………………………... 126
PRILOZI……………………………………………………………………………… 129
4
1. UVOD
Tema ovoga rada je uporaba Balanced Scorecard metode za menadžersko izvještavanje o
proizvodnom poduzeću.
Rad je tematski podijeljen na pet dijelova.
U prvome dijelu, tzv. uvodu ukratko će biti objašnjen problem i predmet istraživanja, te
postavljena istraživačka hipoteza. Nadalje, biti će utvrđeni osnovni ciljevi istraživanja i skup
metoda istraživanja primijenjenih pri izradi rada, te cjelokupan doprinos istraživanja, kao i sama
struktura rada.
Drugi dio rada govori o pojmu strateškog menadžmenta, te sadržava osnovne teorijske
pojmove BSC metode za strateško upravljanje i mjerenje performansi. Biti će opisana povijest
BSC metode, te predstavljeni njeni autori. Obraditi će se faze uvođenja, te koncept ravnoteže u
BSC metodi. Detaljno ćemo prikazati i četiri perspektive spomenute metode. Usmjeriti će se
pozornost na izvore informacija za četiri perspektive BSC metode, kao i na mjere učinka. Biti će
govora i o misiji, viziji i strategiji poduzeća za potrebe BSC metode. Ukazati će se i na prednosti
i na nedostatke iste. Također, biti će opisana iskustva BSC metode u nekim zemljama u svijetu.
Treći dio rada prikazati će upravljanje performansama i poslovanjem temeljem BSC
metode kod proizvodnih poduzeća. Biti će riječ o implementaciji metode u proizvodno poduzeće
AD Plastik d.d. Pobliže ćemo se upoznati sa odabranim proizvodnim poduzećem, poviješću
poduzeća, organizacijskom strukturom, poslovanjem, primarnim djelatnostima i sl.
Četvrti dio rada je zaključak.
Literatura korištena tijekom pisanja rada, kao i popis slika, te prilozi biti će prikazani na
samome kraju rada.
5
1.1. Problem istraživanja
Balanced Scorecard metoda (u daljnjem tekstu BSC metoda) je strateško planiranje i
upravljanje sustavom koji se koristi u poslovanju i industriji, vladi i neprofitnim poduzećima
širom svijeta kako bi se uskladilo poslovanje sa vizijom i strategijom poduzeća, poboljšale
interne i eksterne komunikacije, te pratilo proces ostvarivanja strateških ciljeva poduzeća. BSC
metoda olakšava postavljanje ciljeva, pomaže u alociranju i prioretiziranju resursa, osigurava
menadžerima održavanje ili promjenu strategije ostvarenja postavljenih ciljeva, te omogućava
izvještavanje o napretku u ostvarenju istih. Za uspješno korištenje BSC metode, podrazumijeva
se da je menadžment u stanju postaviti misiju, viziju i strategiju poduzeća koje će biti lako
primjenjive u praksi, a prije svega, jednostavne i svima razumljive. Potrebno je istaknuti važnost
činjenice da svaki pojedinac, odnosno zaposlenik bude uključen u ostvarenje strateških ciljeva
poduzeća kao i njihovu jasnu spoznaju o svojoj ulozi u tom procesu.
Autori BSC metode su Robert D. Kaplan i David P. Norton. Godine 1990., Kaplan i
Norton provodili su istraživanje u kojem je sudjelovalo desetak poduzeća, gdje su proučavali
nove metode mjerenja performansi. Poticaj za istraživanje bilo je vjerovanje da su financijske
mjere učinka nedjelotvorne za moderno poslovanje poduzeća. Koncept BSC metode, Kaplan i
Norton detaljno su razradili u nizu svojih knjiga i stručnih članaka, također ukazujući na
prednosti i nedostatke iste.
Jedna od bitnih obilježja vodećih poduzeća je učinkovito praćenje postignuća da dobiju
uvid u uspješnost i učinkovitost svojih programa, procesa i ljudi. Vodeća poduzeća prikupljaju i
analiziraju prikupljene podatke koje koriste za upravljanje svojim poduzećem. Suglasni su da je
nužna potreba za strukturiranim metodologijama za korištenje mjerenja performansi kako bi
postavili ciljeve poduzeća, izdvojili resurse, usavršili ili promijenili politiku poslovanja ili
programe usmjerene ka ostvarenju ciljeva.
BSC metoda obuhvaća četiri perspektive: financije, kupce, interne poslovne procese i
učenje i rast. Sve četiri perspektive imaju jednaku važnost u BSC metodi, u suprotnom model bi
bio neuravnotežen. Kada su poduzeća neuravnotežena, oni ne obraćaju pažnju na neke vrlo važne
6
aspekte poslovanja. Svaka perspektiva obuhvaća neke poslovne ciljeve. Budući da svaki poslovni
cilj ima i jednu ili više mjera svojeg ostvarenja, svaka perspektiva obuhvaća i mjere pojedinih
ciljeva. Zato se BSC metoda može prikazati grafičkim načinom preko strateških mapa, ciljeva i
mjera. Ciljevi i mjere iz neke perspektive utječu na ciljeve i mjere iz iste ili iz neke druge
perspektive. Iz toga slijedi da mjere izražene nekom mjernom jedinicom (npr. postocima ili
komadima) mogu utjecati na mjere izražene nekom drugom mjernom jedinicom (npr. tisućama
kuna).
Svjedoci smo brojnih promjena u današnjem svijetu, kako u poslovanju tako i u ostalim
sferama poduzeća. Kontinuirana promjena okruženja prisilila je menadžere za potragom i
učenjem novih načina upravljanja poslovanjem. Potreban je takav sustav upravljanja koji će
stvoriti uravnoteženo, učinkovito i djelotvorno poduzeće koje pruža usluge svojim klijentima i
brine o svojim zaposlenicima. U prošlosti su menadžeri ocjenjivali i pratili uspješnost poslovanja
samo na osnovu financijskih mjera. Međutim, današnje vrijeme donijelo je i nove oblike
poslovanja, te su menadžeri uvidjeli da im za praćenje uspješnosti i donošenje odluka nisu
dovoljni samo financijski pokazatelji, već i oni nefinancijski. Kao posljedica toga, javila se
potreba za djelotvornijim metodama koje su stvorile preduvjete za uspješno poslovanje poduzeća
u budućem razdoblju. Iako postoji više različitih metoda za mjerenje uspješnosti poslovanja,
najviše se koristi BSC metoda zbog svoje racionalnosti i rentabilnosti. Međutim, prije nego što
BSC program bude pokrenut, poduzeće se mora putem izvršnog menadžmenta cjelovito
pripremiti i mobilizirati za proces promjena. Prvi impuls za uvođenje metode BSC u poduzeće
mora doći od menadžmenta poduzeća, ističe Norton. Menadžment je taj koji mora spoznati
neophodnost promjena u cijelom poduzeću kako bi poslovna izvedba bila što bolja. Na temelju te
spoznaje, utvrđuje se strategija poduzeća. Također, da bi se izbjegle eventualne pogreške
prilikom strateške implementacije i uspostave BSC metode, poduzeće se mora adekvatno
pripremiti i informirati. Konačno, Norton preporuča da rad na ostvarenju strateških
organizacijskih ciljeva bude kontinuirani proces, a ne jednokratna akcija menadžmenta.
Naposljetku, znanstvenici ističu kako jasno definirana strategija poduzeća i mogućnost
njezina ostvarenja razdvaja uspješna poduzeća od neuspješnih poduzeća, te uvelike utrostručuje
šanse za poslovni uspjeh u novoj, globalnoj ekonomiji.
7
1.2. Predmet istraživanja
Tema ovoga rada je uporaba BSC metode za menadžersko izvještavanje o proizvodnom
poduzeću. Radi lakšeg razumijevanja zadane teme, cilj ovoga rada je teorijski i praktično (na
primjeru proizvodnog poduzeća) obraditi i istražiti upravljanje performansama i poslovanjem
temeljem BSC metode.
1.3. Istraživačka hipoteza
Na temelju opisanog problema i navedenog predmeta istraživanja postavljamo radnu
hipotezu:
H: Oblikovana metoda izvještavanja menadžera bazirana na BSC metodi rezultira širim spektrom
informacija od klasičnog modela izvještavanja.
1.4. Ciljevi rada
U skladu sa problemom, predmetom i postavljenom hipotezom, kao osnovni ciljevi
istraživanja se ističu:
� analiza postojeće metode za menadžersko izvještavanje o proizvodnom poduzeću i njenih
nedostataka;
� prijedlog i testiranje alternativne metode za menadžersko izvještavanje o proizvodnom
poduzeću.
Metodu bi trebalo oblikovati na način da je efikasna u ostvarivanju postavljenih ciljeva uz
postojeće prilike i ograničenja, a prije svega metoda mora biti svima razumljiva i primjenjiva u
praksi.
8
1.5. Metode istraživanja
Od metoda koje su korištene prilikom izrade ovoga rada valja istaknuti sljedeće:
� Analiza – metoda koja raščlanjuje misaone tvorevine na njihove sastavne dijelove.
� Sinteza – metoda koja spaja jednostavne misaone tvorevine u komplicirane.
� Deskripcija – postupak kojim se opisuju svojstva nekog pojma.
� Indukcija – metoda koja primjenjuje induktivni način zaključivanja; induktivni zaključak
je zaključak od pojedinačnog i posebnog na opće.
� Dedukcija – misaoni postupak suprotan indukciji; izvođenje posebnog iz općeg.
� Klasifikacija – metoda koja fiksira neku podjelu stvari, pojmova i sl.
� Komparacija – metoda koja pomaže uočiti sličnosti ili zajednička obilježja dvaju ili više
događaja, pojava, objekata i sl.
� Eksplanacija – postupak kojim neki pojam dovodimo u vezu s nekim drugim pojmovima.
� Intervjuiranje – metoda koja se definira kao specijalan oblik razgovora koji se vodi sa
točno određenom svrhom i ciljevima, a s unaprijed određenim planom razgovora.
� Analiza dokumentacije.
Empirijsko istraživanje odnositi će se na prikupljanje i analizu financijskih podataka i
ostale poslovne dokumentacije, te korištenje metode intervjua kojom će se istražiti stav o
upotrebi Balanced Scorecard sustava za menadžersko izvještavanje. Također, koristiti će se
programi SPSS v.20 i Microsoft Office Excel, a prikupljeni podaci će biti izračunati i prikazani
grafički i tabelarno.
1.6. Doprinos istraživanja
Doprinos istraživanja ponajprije se ogleda u oblikovanju BSC metode za menadžersko
izvještavanje o proizvodnom poduzeću. Uz pomoć teorijskog i empirijskog istraživanja, koje će
biti priloženo u ovome radu, trebali bi doći do odgovora na brojna pitanja, od kojih možemo
istaknuti sljedeća:
9
� Po čemu se BSC metoda razlikuje od ostalih metoda mjerenja performansi?
� Koje su ključne ideje koncepta BSC metode?
� Koje su temeljne perspektive BSC metode?
� Koje su faze uvođenja BSC metode?
� Koji je koncept ravnoteže u BSC metodi?
� Koje su prednosti i nedostaci BSC metode?
� Da li se primjena BSC metode razlikuje od države do države?
� Kako izgleda model upravljanja temeljem BSC metode kod proizvodnih poduzeća?
� Da li je BSC metoda bolja od postojeće metode menadžerskog izvještavanja o
proizvodnom poduzeću?
10
2. BALANCED SCORECARD METODA ZA STRATEŠKO UPRAVLJANJE I
MJERENJE PERFORMANSI
2.1. Povijest i pojam strateškog menadžmenta
U procesu donošenja dugoročnih odluka, u drugoj polovici 20. stoljeća, pojavio se sve
veći utjecaj eksterne okoline. Naime, okolina u kojoj je poduzeće tada djelovalo postajala je sve
više dinamična, kompleksna, heterogena i neizvjesna. Upravo iz tih razloga, menadžment se nije
mogao orijentirati isključivo na interne aktivnosti. Stoga je menadžment svoju aktivnost morao
usmjeriti i na utjecaje iz eksterne okoline (opće i poslovne), i to u smislu njihove anticipacije,
nadzora, ocjenjivanja i uključivanja u proces strateškog odlučivanja. U tom kontekstu,
menadžment je morao provoditi procese koji će osigurati optimalna rješenja s aspekta eksterne i
interne okoline. Nakon Drugog svjetskog rata, kada je ubrzan razvoj novih tehnologija, velika su
poduzeća postala potpuno svjesna potrebe za novim pristupom koji je poslije nazvan strateškim
menadžmentom.1
Sam izraz strategija nastao je u Ateni oko 508.-507. godine prije Krista, gdje je riječ
strategija u izvornom smislu označavala “umijeće vođenja vojske”.2 Strategiju možemo definirati
kao okvir koji usmjeruje akcije i odluke pojedinaca ili poduzeća. Obilježje strategije je stabilnost,
prije svega zbog toga što je promjena strategije izuzetno rijetka. Štoviše, dobro oblikovana
strategija pomaže u svrstavanju i alociranju organizacijskih resursa u jedinstven i dosežan položaj
temeljen na unutarnjim sposobnostima i nedostacima, te predviđenim promjenama u okolini.
Nadalje, strategija je spajanje aktivnosti poduzeća sa okolinom u kojoj poduzeće djeluje.
Na strategiju poduzeća utječu i vrijednosti i očekivanja svih dionika (engl. stakeholder-a).
Strategija se javlja kod više razina u poduzeću, i to kao korporativna strategija, strategija
poslovnih jedinica, te operacionalizacijska strategija. Korporativna strategija se bavi svrhom i
ciljem poduzeća kako bi opravdala očekivanja vlasnika i najvažnijih dionika, te stvorila dodatnu
vrijednost različitim dijelovima poduzeća. Strategija poslovnih jedinica nastoji pronaći načine za
1 Buble, M: Strateški menadžment, Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb, 2005., str. 1. 2 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 3.
11
konkurentnost u svakom pojedinom tržištu. Operacionalizacijske strategije traže načine kako
uskladiti resurse, procese, te ljude i njihove vještine sa korporativnom i strategijom poslovnih
jedinica.3
Sam proces oblikovanja poslovne strategije zasnovan je na osjećanju, znanju, imaginaciji
i kreativnosti top menadžera, te suptilnom korištenju strategijskih alata. Strategija predstavlja
kulturu poduzeća, a to uključuje kodekse ponašanja, poslovnu etiku, kvalitetu proizvoda i usluga,
imidž, te odnose unutar poduzeća i odnose sa okolinom. Treba imati na umu da strategija ujedno
predstavlja i poslovni rizik.
Strateški menadžment je kompleksan pojam koji se odnosi na grupu ljudi u poduzeću,
menadžerski proces i znanstvenu disciplinu. Strateški menadžment kao grupa ljudi u poduzeću
podrazumijeva one menadžere (strateški menadžeri) koji su u poduzeću odgovorni za izbor,
definiranje, implementaciju i kontrolu strateških odluka. Strateški menadžment kao proces
podrazumijeva kontinuirani, iterativni proces usmjeren na stvaranje spremnosti poduzeća za
prilagodbu u promjenjivoj okolini. U tom smislu odnosi se na strateško planiranje,
implementaciju planova i stratešku kontrolu. Strateški menadžment kao znanstvena disciplina
podrazumijeva set organiziranog znanja koje se odnosi na analizu okoline, postavljanje
organizacijskog usmjerenja, formuliranje i implementaciju organizacijske strategije, te provedbu
strateške kontrole i evaluacije.4
Strateški menadžment kao koncept, razvio se tokom vremena, a nastaviti će se i dalje
razvijati. Stoga, strateški menadžment možemo definirati na sljedeće načine:5
Prvo, strateški menadžment je kontinuirani proces koji neprestano traje u poduzeću bez
obzira na to što neke njegove aktivnosti dolaze više, a neke manje do izažaja u promatranom
trenutku. Obveza je menadžera da uvijek budu usmjereni na neki od aspekata strateškog
menadžmenta.
3 http://poduzetnik.biz/blog/strateski-menadzment-osnovni-pojmovi/ 4 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 1. 5 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 5.
12
Drugo, angažman menadžera u procesu strateškog menadžmenta manifestira se u seriji
etapa koje započinju sa analizom okoline, potom se nastavljaju na postavljanje organizacijskog
usmjerenja, formuliranje i implementaciju strategije pa sve do kontrole i evaluacije postojeće
strategije.
Treće, u procesu strateškog menadžmenta, menadžeri donose niz odluka i poduzimaju niz
akcija kojima se teži ostvarenju ciljeva poduzeća izraženih pomoću određenih performansi.
Četvrto, kako bi strateški menadžment efektivno djelovao kao instrument ostvarenja
ciljeva poduzeća, mora osigurati da se poduzeće organizira tako da može adekvatno odgovoriti
zahtjevima svoje promjenjive okoline.
Peto, proces strateškog menadžmenta je iterativan što znači da započinje sa prvom
etapom, završava sa zadnjom etapom, te ponovno započinje sa prvom etapom. Prema tome,
strateški menadžment se sastoji od serije etapa koje se ciklično ponavljaju.
Temeljni zadaci strateških menadžera su utvrđivanje misije, formuliranje filozofije
poduzeća, utvrđivanje politika, postavljanje ciljeva, razvoj strategije, planiranje organizacijske
strukture, osiguranje osoblja, utvrđivanje procedura, osiguranje opreme, osiguranje kapitala,
postavljanje standarda, utvrđivanje menadžmentskog programa i operacionalnih planova,
osiguranje kontrolnih informacija, te aktiviranje ljudi.6
Iako su u realizaciju procesa strateškog menadžmenta uglavnom uključeni svi zaposlenici,
ipak postoji potreba da se u poduzeću definiraju odgovarajući organi koji će biti nositelji tog
procesa. U tom se smislu najviše ističu odbor direktora, vrhovni menadžment i odbor za
planiranje. Konačno, strateški menadžment je oblikovanje vizije i poslovne strategije, a top
menadžment je nosioc procesa strateškog menadžmenta. Strateški menadžment, između ostalog,
ima funkciju utvrđivati dugoročne ciljeve poduzeća ili gospodarske cjeline, te definirati načine
kako ostvariti dugoročne ciljeve, odnosno odgovoriti na pitanje kako stići do cilja.
6 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 5.-6.
13
2.2. Proces strateškog menadžmenta
Prethodno smo definirali da je strateški menadžment proces koji se sastoji od niza etapa
koje se ponavljaju. Prema tome, proces strateškog menadžmenta sastoji se od sljedećih etapa:7
1) Provedba analize okoline;
2) Postavljanje organizacijskog usmjerenja;
3) Formuliranje organizacijske strategije;
4) Implementacija organizacijske strategije i
5) Provedba strateške kontrole i evaluacije.
Ovako prezentiran proces strateškog menadžmenta čini seriju etapa koja se uvijek u
praksi ne ostvaruje. Naime, menadžeri ponekad navedene etape strateškog menadžmenta ne
provode takvim redoslijedom već onim kako im nameće situacija. U daljnjem tekstu ove etape će
biti podrobnije objašnjene.
2.2.1. Provedba analize okoline
Proces strateškog menadžmenta započinje sa analizom okoline koja obuhvaća monitoring,
evaluiranje i ostale aktivnosti koje omogućuju da informacije iz eksterne i interne okoline budu
vidljive ključnim ljudima poduzeća. Ta se analiza naziva skeniranje okoline čija je svrha
identificirati strateške faktore, odnosno sve eksterne i interne elemente koji će određivati
budućnost poduzeća.8
Današnja poduzeća su podložna utjecajima iz okoline s kojom su u stalnoj interakciji. S
jedne strane poduzeća utječu na okolinu, a s druge strane okolina utječe na poduzeća. Kada
utjecaj okoline postane dominantan u odnosu prema utjecaju poduzeća na tu okolinu, tada
poduzeća zapadaju u krizu iz koje teško mogu izaći. Da bi se to izbjeglo, menadžmenti poduzeća
moraju neprestano nadzirati okolinu kako bi identificirali sadašnje i buduće prijetnje i prilike koje
7 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 8.-9. 8 Ibidem
14
proizlaze iz vanjske okoline, te snage i slabosti koje rezultiraju iz interne okoline. Prema tome,
okolina se tretira kao set svih vanjskih i unutarnjih faktora koji mogu utjecati na put poduzeća
prema ostvarenju vlastitih ciljeva.
2.2.1.1. Svrha, zadatak i uloga analize okoline
Temeljna svrha analize okoline je ocjena okoline koja treba poslužiti menadžmentu za
promptno reagiranje, a time i povećanje izgleda za uspjeh poduzeća. Da bi se to postiglo, analiza
okoline mora prije svega ustanoviti prilike i prijetnje u eksternoj okolini, te snage i slabosti u
internoj okolini. U tu je svrhu razvijena SWOT analiza, naziv koji je akronim pojmova Strenghts-
Weaknesses-Opportunities-Threats (snage, slabosti, prilike, prijetnje).9
Uloga analize okoline varira od poduzeća do poduzeća. Kao najvažnije uloge analize
okoline ističu se uloga orijentirana politici, uloga integrirajućeg strateškog planiranja, te uloga
orijentirana funkcijski.10
2.2.1.2. Struktura okoline
Cjelokupna okolina poduzeća može se podijeliti na eksternu ili vanjsku okolinu i internu
ili unutarnju okolinu.
Eksterna ili vanjska okolina obuhvaća one dijelove okoline koji se nalaze izvan poduzeća,
a koji indirektno utječu na poduzeće. Dijeli se na opću ili socijalnu okolinu i poslovnu ili okolinu
zadatka. Eksterna okolina karakteristična je po brzim, burnim i neočekivanim promjenama koje
se, uz kompleksnost, dinamičnost, heterogenost i neizvjesnost ističu kao glavne značajke
današnje okoline poduzeća.11
9 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 15.-16. 10 Ibidem 11 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 17.-22.
15
Interna ili unutarnja okolina još se naziva i “okolinom poduzeća” jer je, za razliku od
eksterne okoline na koju poduzeće ne može djelovati, interna okolina u potpunosti pod utjecajem
poduzeća.12
Interna i eksterna okolina su dvije važne komponente okoline poduzeća, a zajedno čine
cjelinu koju je neophodno stalno pratiti, analizirati i spoznavati.
2.2.2. Postavljanje organizacijskog usmjerenja
Postavljanje organizacijskog usmjerenja drugi je korak u procesu strateškog
menadžmenta. Tri su glavna indikatora usmjerenja u kojima se poduzeće kreće, a to su vizija,
misija i ciljevi poduzeća. Pojam vizije i misije se često isprepleću, međutim, među njima postoji
velika razlika. Kako će pojmovi vizije, misije i ciljeva poduzeća biti detaljnije pojašnjeni u
daljnjem tesktu, ovdje ih nećemo definirati.
2.2.3. Formuliranje organizacijske strategije
Formuliranje strategije započinje analizom okoline poduzeća kako bi menadžer bio u
mogućnosti donijeti optimalnu odluku. Sagledavaju se misija, ciljevi i vrijednosti poduzeća u
svjetlu praćenja, interpretacije i razumijevanja promjena u okolini. Sposobnost monitoringa i
evaluacije ovisi o vrijednostima koje poduzeće posjeduje, ali ključni u toj fazi su vrhovni
menadžeri koji objektivno sagledavaju poduzeće i okolinu, formuliraju i implementiraju
strategiju. Zahtjev za strateškom analizom polazi od tvrdnje da menadžer ne može u kratkom
razdoblju utjecati na vanjsku okolinu već joj se mora prilagoditi, sagledati postavljenu misiju,
viziju, ciljeve i strategije i odrediti smjer kretanja u budućem razdoblju.13
Skeniranje okoline i analiza poslovne okoline temelji se na identificiranju čimbenika,
odnosno na usmjeravanje pozornosti na čimbenike koji su važni za razliku od onih koji su manje
važni za strateško planiranje. Srž vanjske okoline čini industrijska okolina, odnosno dobavljači,
12 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 17.-22. 13 Buble, M: Strateški menadžment, op. cit., str. 105.-107.
16
kupci i konkurencija. Strategija se ne može formulirati dok menadžer odgovoran za strategiju ne
razumije kontekst u kojem će se ista ostvarivati. Strategija je veza između vanjske okoline i
poduzeća. Stoga je svrha strateške analize pomoći u razumijevanju kritičkih čimbenika u vanjskoj
i unutarnjoj okolini.14
Nakon što su postavljeni ciljevi i određene planske premise, menadžment provodi proces
strateškog izbora kako bi odabrao najbolju strategiju. Postupkom strateškog izbora, menadžment,
uz određena ograničenja i kriterije izbora kao i u okvirima ograničene racionalnosti, donosi
odluku o zadovoljavajućem rješenju.
2.2.4. Implementacija organizacijske strategije
Implementacija strategije je proces kojim se označuje aktiviranje unaprijed definiranog
strateškog plana. Uvođenje novih strateških planova u praksu dovodi do većih ili manjih
promjena u okolini koja mora biti prilagodljiva, a ako nije, tada se poduzeće koje želi uspjeh u
implementaciji svoje strategije mora prilagoditi u skladu sa parametrima koje nameće okolina.
Ostali čimbenici koji doživljavaju najveću promjenu implementacijom nove strategije jesu vizija
i misija poduzeća, a zatim i svi materijalni resursi potrebni za realizaciju planiranih ciljeva i
zadataka. Bit procesa implementacije je strateška promjena.15
Implementaciju strategije također možemo definirati kao proces pomoću kojega se
strategije i politike stavljaju u akciju kroz razvoj programa, budžeta, procedura i pravila. Bez
efektne implementacije strategije poduzeće nije u mogućnosti ubrati koristi provedene situacijske
analize, uspostavljenog organizacijskog usmjerenja i formulirane strategije. Implementacija
strategije često uključuje dnevno donošenje odluka o alokaciji resursa, što zahtijeva korištenje
operativnog planiranja.16
14 Buble, M: Strateški menadžment, op. cit., str. 105.-107. 15 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 157. 16 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 12.
17
U postupku implementacije mora se predvidjeti da će strategija trajati nekoliko godina jer
se ista najčešće definira za razdoblja koja se poklapaju sa životnim vijekom nove tehnologije ili
trajanjem dominantnih poslovnih procesa.
2.2.5. Provedba strateške kontrole i evaluacije
Strateška kontrola i evaluacija čine poseban tip organizacijske kontrole koji je usmjeren
na monitoring i evaluaciju procesa strateškog menadžmenta u svrhu osiguranja njegove potpune
funkcionalnosti i daljnjeg unaprjeđenja. To se postiže nadgledanjem aktualnih performansi i
njihovom usporedbom sa utvrđenim standardima kako bi se mogla ustanoviti eventualna
odstupanja i njihovi uzroci, te poduzeti mjere za otklanjanje tih devijacija. Stoga, menadžeri na
svim razinama poduzeća, na temelju informacija koje rezultiraju iz procesa kontrole i evaluacije,
poduzimaju korektivne akcije i rješavaju nastale probleme. Premda su kontrola i evaluacija
zadnja etapa strateškog menadžmenta, one mogu precizno odrediti slabosti u prethodnim
etapama, te na taj način utjecati da se iste otklone u novom ciklusu strateškog menadžmenta.17
Četiri su temeljna razloga zbog kojih se provodi strateška kontrola. Prvi je razlog
promjena okoline; poduzeće ima malu ili nikakvu kontrolu nad brojnim faktorima okoline.
Kontrola je potrebna da promatra promjene u tim faktorima i da poduzima korektivne akcije kada
se osjeti njihov utjecaj na ostvarenje ciljeva. Drugi je razlog delegiranje; problemi delegiranja
mogu zadirati u efikasnost ljudskih resursa. Stoga je kontrola neophodna kako bi se osiguralo
pokretanje odgovornosti za ostvarenje ciljeva. Treći je razlog kompleksnost poduzeća;
kompleksnost organizacijske strukture može također pridonositi štetnim utjecajima za uspješno
ostvarenje ciljeva. To posebno proizlazi iz uzročno posljedične veze koju uvjetuje odnos
strategija-struktura, a koji se mora kontrolirati. Četvrti razlog su menadžerske pogreške; na
uspješnost ostvarenja ciljeva može djelovati iracionalno ljudsko ponašanje menadžera. Te
pogreške mišljenja ili u sistemskom odlučivanju mogu biti proizvod faza strateškog
menadžmenta. Kontrola je izrazito neophodna i za identifikaciju i za korekciju tih pogrešaka.18
17 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 12. 18 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 241.-242.
18
2.3. Faze razvoja strateškog menadžmenta u organizaciji
Iako menadžeri mogu ulagati maksimalan napor u oblikovanje i razvoj sustava strateškog
menadžmenta, njegovo uvođenje u poduzeće zahtijeva vrijeme od nekoliko godina. Razlog tome
je kompleksnost strateškog menadžmenta, razvoj koji mora proći kroz sljedeće faze:19
1) Temeljno financijsko planiranje. Najjednostavnija je faza u razvoju strateškog
menadžmenta u kojoj je interes menadžera usmjeren ka ispunjavanju budžetskih
ograničenja putem operacijske kontrole i procesa godišnjeg budžetiranja. U ovoj fazi
menadžeri iniciraju ozbiljnije planiranje tek kada se od njih traži da predlože budžet za
sljedeću godinu. Vremenski horizont je obično jedna godina.
2) Planiranje zasnovano na predviđanju. Menadžeri svoju pozornost premještaju sa
ispunjenja budžeta na predviđanje budućnosti. U tu svrhu razmatraju projekte sa rokom
trajanja dužim od jedne godine, koristeći se pri tome složenijim analitičkim metodama i
tehnikama. Njihova je orijentacija na eksterne izvore podataka. Vremenski horizont
planiranja je obično tri do pet godina.
3) Eksterno orijentirano planiranje, odnosno strateško planiranje. Menadžment nastoji
pokretanjem strateškog planiranja poboljšati adaptabilnost poduzeća uvjetima
promjenjivog tržišta i pojačane konkurencije. Proces planiranja organizira se na svim
organizacijskim razinama. Vremenski horizont planiranja je obično tri do pet godina.
4) Strateški menadžment. U ovoj fazi stavlja se naglasak na odgovornost nižih razina
menadžera, stoga dolazi do formiranja grupa za planiranje i angažiranja ključnih
zaposlenika na interfunkcijskoj osnovi. Tako formirani timovi razvijaju i integriraju serije
strateških planova koji detaljiziraju implementacijska, evaluacijska i kontrolna pitanja, te
na taj način pomažu ostvarenju primarnih ciljeva poduzeća.
19 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 13.-14.
19
2.4. Strateško upravljanje
Strateško upravljanje je skup dugoročnih ciljeva koji će biti realizirani taktičkim i
operativnim upravljanjem kroz poslovne politike poduzeća. Strateškim se upravljanjem određuju
standardi rukovođenja kroz kontrolni sustav kritičnih točaka. Uprave poduzeća i cijeli
menadžment (nadzorni odbor, uprava i menadžeri rukovoditelji), u današnjim uvjetima, zbog
dinamičnosti promjena na tržištu preuzimaju i veći dio priprema sadržaja strateškog
upravljanja.20
Strateško upravljanje je proces kroz koji se donose i provode strateške odluke koje će
poduzeće dovesti iz postojećeg položaja u željeni položaj. Te se odluke mogu odnositi, između
ostalog na:21 djelatnosti (napuštanje postojećih djelatnosti ili ulazak u nove djelatnosti u istom ili
različitom lancu stvaranja vrijednosti); tržišta (ulazak na nova tržišta ili fokusiranje na postojeća
tržišta); proizvode (razvoj novih, poboljšanje ili napuštanje postojećih proizvoda); konkurentske
prednosti (izvrsnost proizvoda ili niski troškovi); izvore sredstava (unutarnji ili vanjski izvori
sredstava); način rasta (organski, preuzimanja, spajanja ili strateški savezi); dinamiku rasta
(agresivna ili konzervativna).
Vodeća svjetska poduzeća shvaćaju da je provođenje strategije značajan i trajan izvor
njihovog održivog i profitabilnog rasta, ali i da se strategija neće ostvariti sama od sebe, nego je
potrebno uspostaviti sveobuhvatan i discipliniran proces strateškog upravljanja. Sva poduzeća
planiraju poslovanje tako da zadovolje svoje vlasnike i dioničare.
20 http://www.poslovniforum.hr/management/rjecnik.asp 21 http://www.qualitas.hr/poslovno-savjetovanje/stratesko-upravljanje.html
20
2.4.1. Proces strateškog upravljanja
Proces strateškog upravljanja je niz povezanih i ponavljajućih strateških aktivnosti koje
poduzeća poduzimaju kako bi ojačala svoju tržišnu poziciju i financijske rezultate. Proces
strateškog upravljanja uključuje faze planiranja, implementiranja i vrednovanja strategije, kroz
koje se strategija stvara, neprestano prilagođuje i provodi, te povezuje s ljudima, procesima,
inicijativama, tehnologijama i rezultatima. Rijetkost je da poduzeća uspijevaju strategije provesti
u djelo, odnosno provesti potrebne promjene na svim razinama poduzeća u svakodnevnim
procesima. Uzrok je u nepostojanju sveobuhvatnog i discipliniranog sustava za upravljanje
implementacijom strategije. Glavni razlikovni element poduzeća koje rastu od onih koje
stagniraju ili slabe, nije kvaliteta njihovih strategija, već njihova sposobnost za izvršavanje
odabrane strategije.22
Sljedeća slika prikazuje ključne faze procesa strateškog upravljanja.
Slika 1. Ključne faze procesa strateškog upravljanja23
2.5. Mjerenje performansi
Načelo mjerenja performansi jedno je od temeljnih načela kontrole.
Kako smo već prethodno napomenuli, pod strateškom se kontrolom podrazumijeva
organizacijska kontrola koja je usmjerena na monitoring i evaluaciju procesa strateškog
22 http://www.qualitas.hr/poslovno-savjetovanje/proces-strateskog-upravljanja.html 23 Ibidem
21
menadžmenta kako bi se osiguralo njegovo funkcioniranje i unaprjeđenje.24 Model procesa
kontrole implicira zaključak da u slučaju kada aktualne performanse odstupaju od standarda
performansi, menadžment mora poduzeti korektivne akcije kako bi se aktualne performanse
dovele u okvire standarda. Prema tome, standarde definiramo kao ciljne veličine sa kojima će se
uspoređivati aktualni ili očekivani učinak, odnosno standardi se reprezentiraju kao mjerila ili
kriteriji prema kojima se procjenjuje ostvarenje ciljeva ili zadataka. Ako su standardi postavljeni
dobro i na vrijeme, tada signaliziraju odstupanja, te omogućuju poduzimanje određenih akcija
kojima će se proces vratiti u planirane okvire.25
Nadalje, mjerenje performansi možemo definirati kao postupak u kojem se utvrđuje jesu li
postavljeni standardi ostvarenja i u kojem stupnju, te razlozi zbog kojih je došlo do eventualnog
odstupanja. Također, neophodno je osigurati odgovarajuće informacije o tome što je ostvareno, a
što nije ostvareno. Ovaj zadatak može obavljati sam menadžer, određena služba koja mu je
podređena, ili pak posebna služba izvan njegove kompetentnosti. Efikasnost mjerenja
performansi mora imati određenu dinamiku; dnevno, tjedno, mjesečno, tromjesečno,
polugodišnje, godišnje. Zatim se informacije obrađuju da bi bile komparabilne sa standardima.
Najbolje je ako se informacije mogu dobiti tijekom njihova ostvarivanja, tako da se može
preventivno djelovati. To je najčešće moguće kod utrošaka i troškova koje je potrebno učiniti za
neko finalno ostvarenje.26
Komparacija standarda i performansi je postupak u kojem se uspoređuju prikupljeni
podaci o performansama sa standardima tih performansi. Svrha je utvrditi odstupanja od
standarda, veličine odstupanja standarda, te razloge tih odstupanja. Ako su odstupanja izvan
granica tolerancije, potrebno je utvrditi da li je smjer odstupanja pozitivan ili negativan, te da li je
razlog odstupanja subjektivan ili objektivan.
Evaluacija performansi pretpostavlja analitičke i dijagnostičke sposobnosti menadžera bez
obzira na to provodi li analizu uzroka odstupanja on sam ili specijalizirane službe. Dobra
procjena performansi pretpostavka je izbora adekvatnog smjera akcija.
24 http://www.veleri.hr/files/datoteke/nastavni_materijali/k_poduzetnistvo_s2/Strateska_kontrola-SU.pdf 25 Ibidem 26 Ibidem
22
Mjerila performansi jesu oni pokazatelji u kojima će se izražavati učinkovitost ostvarenja
izabrane strategije. S obzirom na to da se ostvarivanje izabrane strategije provodi na svim
razinama u poduzeću, biti će neophodno da se i mjerila performansi utvrde za svaku od tih razina
posebno. U tom smislu razlikujemo:27
1) Mjerila korporacijskih performansi;
2) Mjerila performansi divizijskih jedinica/SPJ;
3) Mjerila performansi funkcijskih jedinica;
4) Mjerila individualnih performansi.
Koja će se mjerila upotrijebiti, ovisi o organizacijskoj jedinici performanse koja će se
mjeriti, kao i ciljevima koji se žele ostvariti. Može se reći da su različita mjerila potrebna za
evaluaciju ostvarenja različitih ciljeva. Prema tome, poduzeće mora razvijati ona mjerila
performansi koja su primjerena izabranim ciljevima i organizacijskim razinama po kojima su oni
raspoređeni.
2.5.1. Mjerila korporacijskih performansi
Mjerila korporacijskih performansi su pokazatelji kojima se mjeri uspješnost nekog
poduzeća kao cjeline u odnosu prema nekoj zadanoj veličini, odnosno ciljnoj veličini. Na
korporacijskoj razini najčešće se koriste pokazatelji koji se odnose na profitabilnost, a to su:28
� Profitabilnost ukupne imovine (ROA);
� Profitabilnost vlasničke glavnice (ROE);
� Dobit po dionici (EPS);
� Cijena po dionici (PPS);
� Prinos dividende;
� Odnos cijene i dobiti (P/E);
� Odnos isplate dividendi;
27 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 256.-257. 28 Ibidem
23
� Dividende po dionici (DPS).
Pokazatelji ROA i ROE biti će definirani u daljnjem tekstu, te ih ovdje nećemo
pojašnjavati.
Dobit po dionici (EPS) je pokazatelj efikasnosti investiranja dioničara, a pokazuje
relativnu profitabilnost dioničkog društva, te se računa kao:29
EPS = dobit nakon oporezivanja – povlaštene dividende / broj redovitih dionica.
Cijena po dionici (PPS) je umnožak odnosa cijene i dobiti, te dobiti po dionici, odnosno:30
PPS = P / E * EPS.
Prinos dividende pokazuje stopu povrata na dioničku glavnicu promatranu sa aspekta
tržišne cijene dionice, a računa se na sljedeći način:31
Prinos dividende = (dividende po dionici / tržišna cijena redovitih dionica) * 100.
Odnos cijene i dobiti (P/E) također je pokazatelj efikasnosti investiranja dioničara, a
pokazuje vrijeme za koje bi se investicija mogla vratiti, te se računa kao:32
P / E = tržišna cijena dionica / zarada po dionici.
Odnos isplate dividendi stavlja u odnos dividende po dionici, te dobit po dionici,
odnosno:33
d = DPS / EPS.
29 Soče, I.: Analiza financijskih izvješća pomoću pokazatelja, vježbe 3. i 4., EFST 30 http://web.efzg.hr/dok/EPO/sorsag//K07-Vrednovanje%20dionica.pdf 31 Soče, I.: Analiza financijskih izvješća pomoću pokazatelja, op. cit. 32 Ibidem 33 http://web.efzg.hr/dok/EPO/sorsag//K07-Vrednovanje%20dionica.pdf
24
Dividenda po dionici (DPS) definira se kao iznos isplaćenih dividendi po svakoj redovitoj
dionici, a računa se pomoću formule niže:34
DPS = isplaćene dividende / broj redovitih dionica.
Pri izboru mjerila korporacijskih performansi treba imati na umu sve zainteresirane za
uspješnost poslovanja poduzeća, a to su vlasnici, odnosno dioničari, vrhovni menadžment, te
ostali zainteresirani.
Vlasnici, odnosno dioničari zainteresirani su za očuvanje, uvećanje i povrat uloženog kapitala, te
visinu zarade koju će ostvariti od uloženog kapitala. Stoga su za njih relevantna mjerila
performansi koja pokazuju stopu povrata uloženog kapitala (ROI), stopu povrata vlasničke
glavnice (ROE), dobit po dionici (EPS), te dividende po dionici (DPS). Međutim, ROI, ROE i
EPS se smatraju klasičnim mjerilima korporacijskih performansi koja više nisu adekvatna, te im
se traže supstituti. Naime, smatra se da ti pokazatelji zasnovani na računovodstvenim podacima
nisu pouzdani indikatori vrijednosti korporacijske ekonomije. Stoga, mnoga poduzeća rabe nova
mjerila, kao što su:35
� Dodana vrijednost, ROVA i ROVA/ROI;
� MVA i EVA;
� Bogatstvo dioničara.
Dodana vrijednost čini razliku između prihoda i kupljenih dobara i usluga. Pokazuje
koliki je prirast vrijednosti poduzeća rezultirao iz vlastitih snaga, odnosno stvaranjem nove
vrijednosti uključivši i deprecijaciju dugotrajne imovine. Sljedeća formula pokazuje kako se
računa dodana vrijednost:36
Dodana vrijednost = prihodi od prodaje – kupljena dobra i usluge.
34 Soče, I.: Analiza financijskih izvješća pomoću pokazatelja, op. cit. 35 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 257. 36 Ibidem
25
ROVA pokazuje odnos između neto profita i dodane vrijednosti. Preliminarne studije
sugeriraju da ROVA tendira stabilizaciji na razini od 12% do 18% za većinu industrija u fazi
njihova dozrijevanja i saturacije. Formula niže pokazuje kako se računa ROVA:37
ROVA = neto profit prije odbitka poreza / dodana vrijednost * 100.
ROVA/ROI je kombinacija novog i tradicionalnog pokazatelja, čime se daje kompletnija i
realističnija slika korporacijskih performansi.38
Međutim, navedena tri mjerila, iako primjereno izražavaju uspješnost poslovanja
poduzeća, nisu operativno najbolja. Najveći nedostatak upotrebe dodane vrijednosti je u tome da
podaci za njezino izračunavanje nisu raspoloživi izvan računovodstva poduzeća.
Pokazatelji MVA i EVA će biti detaljnije objašnjene u daljnjem tekstu, stoga ih ovdje
nećemo pojašnjavati.
Dioničarska vrijednost ili bogatstvo dioničara definira se kao suma dividendi plus
aprecijacija dioničara. Određuje da li je stopa povrata zarade poduzeća veća nego što je potražnja
investitora na tržištu vrijednosnica.39
Nadalje, temeljna je zadaća vrhovnog menadžmenta osigurati rast i razvoj poduzeća kao
cjeline, pa je stoga logično da su mjerila njegove uspješnosti upravo ona koja pokazuju uspijeva
li i koliko poduzeće ostvariti taj svoj progres. Stoga se obično navode mjerila kao što su ROI,
ROE, EPS i bogatstvo dioničara, koja su presudna za odluku upravnog odbora hoće li taj
menadžment ostati i dalje ili će morati napustiti poduzeće. Osim tih kvantitativnih mjerila
performansi, odnosno mjerila koja se izračunavaju na temelju podataka iz raspoloživih podataka
poduzeća, za mjerenje performansi vrhovnog menadžmenta rabe se i tzv. kvalitativna mjerila. To
su ona mjerila koja rezultiraju iz ocjenjivanja koje provodi upravni odbor, uzimajući u obzir i
37 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 257. 38 Ibidem 39 Ibidem
26
druge faktore kojima se dopunjuje slika uspješnosti menadžmenta dobivena na temelju
kvantitativnih mjerila.40
Konačno, osim vlasnika, odnosno dioničara, za uspješnost poduzeća zainteresirani su i
drugi, odnosno kupci, dobavljači, financijske organizacije, vlada i dr. Svaki od zainteresiranih
ima vlastiti skup kriterija za utvrđivanje ostvarenja željenih performansi poduzeća, pri čemu su ti
kriteriji povezani s izravnim ili neizravnim utjecajem aktivnosti poduzeća na njihove interese.
Stoga je nužno da vrhovni menadžment uspostavi sustav kontrole u kojem će biti oblikovano
jedno ili više mjerila za svakog od zainteresiranih za uspješnost poslovanja poduzeća.
2.5.2. Mjerila performansi divizijskih jedinica/SPJ
Poduzeća organizirana na divizijskom načelu (multidivizijska poduzeća, poduzeća M-
forme) formiraju organizacijske jedinice. Najviši oblik tih jedinica su SPJ u okviru kojih se
formiraju različiti oblici užih centara odgovornosti, kao što su troškovni centri, prihodni centri,
profitni, te investicijski centri. S aspekta kontrola, svrha je formiranja tih centara da se pojedini
dijelovi poduzeća međusobno odvoje kako bi se moglo vrednovati performanse svakog od njih
pojedinačno, te na toj osnovi sagledavati njihov doprinos korporacijskom uspjehu kao cjelini.41
Troškovni centri su dijelovi poduzeća usmjereni da ostvare svoj zadatak uz minimalne
troškove. Razlikuju se dva tipa centara odgovornosti, i to centri odgovornosti u proizvodnji i
centri odgovornosti izvan proizvodnje. Centri odgovornosti u proizvodnji čine fazu rada outputa
koje su poluproizvodi koji se transferiraju narednoj fazi rada. Ovaj se transfer obavlja po
stvarnim, planskim ili standardnim troškovima (punim ili samo varijabilnim), s obzirom na to da
je opseg proizvodnje unaprijed zadan planom, te je poznata i visina troškova tih centara bilo po
jedinici outputa ili za zadani opseg proizvodnje. Centri odgovornosti izvan proizvodnje jesu
pojedine službe u poduzeću kao što su npr. prodajna služba, financijska služba, služba
istraživanja i razvoja i dr. Troškovi tih centara obično se utvrđuju budžetom, pa stoga imaju
40 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 259. 41 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 260.-261.
27
karakter unaprijed utvrđenih troškova. Prema tome, budžet se ovdje pojavljuje kao temeljni
instrument kontrole.42
Prihodni centri su dijelovi poduzeća kod kojih inputi i outputi imaju (tržišne) cijene koje
su za potrebe internog transfera strogo limitirane. Stoga se njihov doprinos uspješnosti poduzeća
mjeri isključivo putem opsega ostvarenog zadatka. U tom je smislu za te centre važnija
efektivnost (učinkovitost) od efikasnosti (uspješnosti). Iako se ti centri mogu organizirati kao
relativno autonomne jedinice, najčešće se pojavljuju kao dio profitnih ili investicijskih centara.43
Profitni centri su dijelovi poduzeća koji imaju visoki stupanj poslovne autonomije, što
znači da mogu biti odgovorni ne samo za provedbu svojih zadataka i troškove koji su za to nužni
već i za dobitke i gubitke. Stoga su oni organizirani da mogu udovoljiti svojim odgovornostima.
U tom smislu profitni centri formiraju sve potrebne službe (nabava, operatika, prodaja, kadrovi,
računovodstvo i sl.) kako bi svoje zadatke mogli efikasno obavljati. Razlikujemo dva tipa
profitnih centara, a to su međusobno neovisno profitni centri, te međusobno ovisni profitni centri.
Međusobno neovisni profitni centri su centri odgovornosti u poduzeću kod kojih su inputi i
outputi potpuno eksterno orijentirani. Međusobno ovisno profitni centri su centri odgovornosti u
poduzeću koji su međusobno povezani inputima, outputima i inputima i outputima.44
Investicijski centri su dijelovi poduzeća koji nisu samo odgovorni za dobitke i gubitke,
već i za efikasnu upotrebu kapitala koji im je povjeren. Stoga se od njih očekuje da ostvare
zadovoljavajuću stopu povrata na angažirani kapital (ROI, ROA, ROCE). Radi se, naime, o tome
da ti centri rabe golemu aktivu, kao što su postrojenja i oprema, za vlastitu proizvodnju, pa
vrednovanje njihovih performansi na temelju profita može obmanuti jer ignorira veličinu njihove
aktive. Najčešće mjerilo uspješnosti tih centara je ROI, i to zbog toga što se na njih gleda kao na
konzumente kapitala. Uz ROI, kao mjerilo divizijskih performansi navodi se i rezidualni
dohodak, koji čini razlika između neto dohotka i kamata. Performanse investicijskih centara
mogu se također mjeriti i u odnosu prema njihovu doprinosu dioničarskoj vrijednosti. U tom se
42 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 260.-261. 43 Ibidem 44 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 262.-263.
28
smislu mogu obračunavati neto sadašnje vrijednosti gotovine glavnice svakog investicijskog
centra, koristeći se odgovarajućim troškom kapitala.45
2.5.3. Mjerila performansi funkcijskih jedinica
Funkcijske jedinice su dijelovi poduzeća u kojima se obavljaju isti ili slični poslovi.
Najčešće su to jedinice proizvodnje, nabave, prodaje, poslovanja s materijalima, financija,
ljudskih resursa. Za te funkcijske jedinice moguće je oblikovati brojna mjerila performansi, pri
čemu se uvijek polazi od načela da se izaberu one performanse na koje funkcijski menadžeri
mogu utjecati.46
2.5.4. Mjerila individualnih performansi
Mjerenje individulanih performansi usmjereno je ka utvrđivanju učinka koji pojedinci
ostvare obavljajući dodijeljene im pojedinačne zadatke ostvarenjem kojih se pridonosi obavljanju
ukupnog zadatka poduzeća. Zadaci koje pojedinci izvršavaju u poduzeću veoma su različiti s
obzirom na mogućnost izražavanja učinka. Obično se razlikuju tri vrste zadataka, i to zadaci na
obradi materijala, zadaci na obradi informacija, te menadžerski zadaci.47
Zadaci na obradi materijala uobičajeno su zadaci u proizvodnji u kojoj je output očit,
kvantitativno mjerljiv, pa se stoga i učinak onih koji obavljaju takve zadatke može
nedvosmisleno utvrditi. U tu su svrhu razvijene dvije grupe metoda, i to metode utvrđivanja
norme i metode utvrđivanja standarda. Norme mogu biti vremenske i količinske, a standardi
količinski i vrijednosni, pa se navedene metode mogu klasificirati u četiri grupe, a to su:48
a) Količinska norma: ku = q1 / q0
b) Vremenska norma: ku = t1 / t0
c) Naturalni standard: ku = Q1 / Q0
d) Vrijednosni standard: ku = Cp1 / Cp0.
45 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 262.-263. 46 Ibidem 47 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 266. 48 Ibidem
29
gdje je:
t1 = norma vrijeme;
t = stvarno utrošeno vrijeme;
q1 = ostvarena količina;
q0 = planirana količina;
Q1 = ostvarena količina;
Q0 = planirana količina;
Cp1 = ostvarena vrijednost;
Cp0 = planirana vrijednost.
Zadaci na obradi informacija tipični su zadaci zaposlenika u stručnim službama
poduzeća, a čiji se rezultati rada ili ne mogu mjeriti ili se pak mjerenje ne isplati. Stoga se
performanse zaposlenika u tim službama najčešće procjenjuju. U tu se svrhu rabe različite
metode procjenjivanja, kao što su metode ocjenjivanja osobina zaposlenika i metode ocjenjivanja
radnog učinka zaposlenika.49
Menadžerski zadaci su specifična vrsta zadataka koju obavljaju menadžeri u poduzeću.
2.6. Povijest Balanced Scorecard metode
Pojam Balanced Scorecard (u daljnjem tekstu BSC metoda) uveli su Robert D. Kaplan i
David P. Norton. Godine 1990., Kaplan i Norton provodili su istraživanje “Mjerenje performansi
u organizaciji budućnosti” (engl. Measuring Performance in the Organization of the Future),
sponzorirano od istraživačke ruke KMPG-a, u kojoj je sudjelovalo desetak poduzeća, gdje su
proučavali nove metode mjerenja performansi. Ključni problem definiran od strane Kaplana i
Nortona bio je da su u današnjem poslovnom svijetu mnoga poduzeća imala tendenciju za
upravljanje svojim poslovanjem isključivo na temelju financijskih mjera. Poticaj za istraživanje
bilo je vjerovanje da su financijske mjere učinka nedjelotvorne za moderno poslovanje poduzeća.
Koncept BSC metode, Kaplan i Norton detaljno su razradili u nizu svojih knjiga i stručnih
49 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 256.-257.
30
članaka, također ukazujući na prednosti i nedostatke iste. Godine 1992., Kaplan i Norton, u
časopisu Harvard Business Review, opisali su ovaj koncept upravljanja uspješnosti poslovanjem.
Nekoliko godina kasnije proslavili su se knjigom “The Balanced Scorecard” koja je postala
poslovna biblija mnogih uspješnih poduzeća diljem svijeta.50
Tvrtka “Analog Devices” također je sudjelovala u spomenutom istraživanju. Primijenjena
je nova metoda “Corporate Scorecard”, koja je, pored nekoliko tradicionalnih financijskih mjera,
sadržavala i mjere performansi kupaca, internih procesa i razvoja novih proizvoda. Sam
Schneiderman, potpredsjednik odjela poboljšanja kvalitete i produktivnosti u “Analog Devices”,
definira BSC metodu kao sustavni pristup za upravljanje ograničenim resursima poduzeća, kroz
upravljiv skup aktivnosti koji će osigurati postignuće kolektivnih aspiracija dioničara. Zato je u
poduzeću “Analog Devices”, nakon donošenja strateškog plana, prvi korak bio učiniti
korporativne ciljeve opipljivijima i operativno ih definirati tako da svaki menadžer točno zna što
treba raditi kako bi preveo ciljeve u operativne akcije. Osnovna ideja bila je integrirati financijske
i nefinancijske pokazatelje u jedan sustav, jer se pokazalo da odvojeno razmatranje tih
pokazatelja dovodi do neproduktivnih tenzija. “Analog Devices” je svoj godišnji plan za 1988.
godinu fokusirao na četiri kategorije – financije, kupce, interne procese i učenje, i tako postao
prvi implementirani BSC sustav.51
“Prva generacija” spomenute metode, ujedno opisana u knjizi “The Balanced Scorecard”,
čiji su autori Kaplan i Norton, sastojala se od jednostavnih tablica podijeljenih u četiri dijela, i to
financijski, kupci, interni poslovni procesi, te učenje i rast. Sredinom devedesetih godina 20.
stoljeća, BSC metoda je evoluirala iz svog izvornog oblika. U metodi “Druge generacije”, mjere
su izabrane na temelju strateških ciljeva, koji su podijeljeni u četiri perspektive kako bi se
formirala vizualna percepcija strategija i mjera. Kasnih devedesetih godina 20. stoljeća, metoda je
još uznapredovala. “Treća generacija” ili “Destination Statement Driven” koristi pristup “rad
unatrag”. Drugim riječima, “Destination Statement Driven” je izveden prije stvaranja BSC
50 Niven, P. R.: Balanced Scorecard: Step by Step, John Wiley&Sons Inc., New York, 2002., str. 11. 51 http://www.orkis.hr/abc-%288%29-veze-s-bsc-%281%29-145.aspx
31
metode sa ciljem preciznijeg odabira odgovarajućih mjera za BSC, te postizanja željenog ishoda
tih mjera.52
2.7. Pojam Balanced Scorcard metode
BSC metoda je strateško planiranje i upravljanje sustavom koji se intenzivno koristi u
poslovanju i industriji, vladi i neprofitnim organizacijama širom svijeta kako bi se uskladilo
poslovanje sa vizijom i strategijom poduzeća, poboljšale interne i eksterne komunikacije, te
pratilo proces ostvarivanja strateških ciljeva poduzeća.53 BSC metodu možemo definirati kao
instrument, odnosno metodologiju za transformiranje organizacijskih strateških ciljeva u
pokazatelje performansi. BSC metoda je ujedno i strukturiran pristup za korištenje informacija
vezanih za mjerenje performansi. Značajno olakšava postavljanje ciljeva, pomaže u alociranju i
prioretiziranju resursa, osigurava menadžerima održavanje ili promjenu strategije ostvarenja
postavljenih ciljeva, omogućava izvještavanje o napretku u ostvarenju istih.
Ključne ideje koncepta BSC metode su: 1) samo financijski pokazatelji poslovanja nisu
dovoljni za upravljanje složenim poduzećem u složenim uvjetima; 2) uravnoteženi pogled na
organizacijske performanse mora uključiti barem četiri područja, i to: financije, kupce, interne
poslovne procese, učenje i razvoj; 3) da BSC osigurava provođenje strategije u život, da
mobilizira sve raspoložive resurse za njeno ostvarivanje, te učenje i povratnu vezu.
Dakle, BSC treba pružiti okvir za transformaciju vizije i strategije poduzeća u mjerljive
poslovne ciljeve, kao i za mjerenje performansi, posebno u ključnim poslovnim područjima.
Performanse se promatraju iz četiri perspektive:54
1) Financije. Koje financijske mjere su potrebne kako bi se osiguralo izvršenje strategije
poduzeća? Uključuju se profitabilnost, rast prihoda, kontrola troškova i sl.
52 http://www.articlesbase.com/business-articles/a-brief-insight-into-the-history-of-balanced-scorecards-and-current-
software-available-for-implementation-664724.html 53 www.balancedscorecard.org 54 Niven, P. R.: Balanced Scorecard: Step by Step, op. cit., str. 107.-108.
32
2) Kupci. Koji su ciljani kupci poduzeća? Predstavlja sposobnost poduzeća da osigura
kvalitetne proizvode i usluge, efikasnu isporuku i zadovoljstvo kupaca.
3) Interni poslovni procesi. Koje temeljne procese poduzeće mora unaprijediti da bi
zadovoljilo klijente i dioničare? Oni rezultiraju djelotvornošću poduzeća. Naglašavaju
proizvodnost, ciklus obrtaja i troškove.
4) Učenje i razvoj. Možemo li održati sposobnost stvaranja vrijednosti, neprekidne promjene
i unaprjeđivanja sustava? Ovdje se promatra sposobnost osoblja, kvaliteta informacijskog
sustava, efekti organizacijske ravnoteže i sposobnost postizanja postavljenih ciljeva.
Procesi će rezultirati zadovoljstvom kupaca samo ako je osoblje osposobljeno, motivirano
i informirano. Da bi zadovoljilo stalno mijenjajuće potrebe kupaca, osoblje treba prihvatiti
posve drugačije odgovornosti, nova znanja i naučiti nove vještine.
2.7.1. Faze uvođenja Balanced Scorecard metode
Faze uvođenja BSC metode su:55
1) Definiranje organizacijske vizije, misije i strategije. Kako su vizija i misija dugoročno
orijentirane, BSC osigurava menadžerima potreban instrumentarij kojim mogu upravljati
da bi ostvarili postavljene ciljeve. Preko 90% poduzeća nije uspješno u usmjeravanju
vlastitih resursa u pravcu postavljenih ciljeva. Rezultat toga je nedovoljna efikasnost.
Ciljevi trebaju biti definirani i objavljeni da bi osigurali smjer akcija. Vizija, misija i
planovi moraju dati osnovu za uspostavu sustavne metrike performansi.
2) Uspostavljanje metrike performansi. Kreiranje metrike performansi direktno je povezano
sa postavljenom vizijom poduzeća. Metrika mora biti jasna, precizna, sa definiranom
metodom, izvorima podataka i vremenskim periodom. Ako su postavljeni ciljevi realni,
tada ona može biti stimulativna. Plan performansi definira metriku, aktivnosti i ciljeve, što
je temeljeno na strategijskom planu. Budžet je plan potrebnih resursa da bi se postigli
55 http://www.skladistenje.com/download/BSC.pdf
33
strategijski ciljevi, uključujući i ciljeve postavljene u planu performansi. Plan metrike
performansi predstavlja konkretizaciju strategijskog plana i plana performansi. Predstavlja
miks kvantitativnih i kvalitativnih metrika. Dok su kvantitativne objektivnije, kvalitativne
uključuju percepciju, a time i subjektivnost. Ipak, bez obzira na to, predstavljaju
nezaobilazan dio metodologije BSC metode.
3) Tranzicija sa mjerenja performansi na upravljanje performansama. Mjerenje nije samo
sebi svrha, već predstavlja instrument za djelotvorniji menadžment. Rezultati mjerenja
performansi pokazuju samo što se dogodilo, ali ne i zašto, niti što činiti dalje. Mjerenje
osigurava temelj za procjenu napretka u smislu postizanja unaprijed definiranih ciljeva,
pomaže pri identificiranju snaga i slabosti, kao i definiranju sljedećih koraka. Da bi se
ostvario prelazak sa mjerenja na upravljanje performansama, dvije su bitne komponente:
organizacijske postavke i sposobnost korištenja rezultata mjerenja u smislu promjena u
poduzeću.
2.8. Koncept ravnoteže u Balanced Scorecard metodi
Kada su poduzeća neuravnotežena, ne obraćaju pažnju na neke vrlo važne aspekte
njihovog poslovanja. Ukoliko obraćaju pozornost samo na financije i unutarnje procese, a
ignoriraju zaposlenike ili ne pronalaze ono što njihovi kupci doista žele, rezultat je
neuravnoteženost koja za sobom nosi i pogrešne odluke.56 Koncept ravnoteže nalazi se u središtu
BSC metode, te se ravnoteža nastoji uspostaviti posebno u sljedeća tri područja:57
1) Ravnoteža između financijskih i nefinancijskih pokazatelja uspješnosti. BSC je izvorno
zamišljen sa ciljem da se prevladaju nedostaci oslanjanja na financijske mjere učinka.
Financijske pokazatelje uspješnosti treba dopuniti i dovesti u ravnotežu sa nefinancijskim
pokazateljima koji ukazuju na to kako će se ostvareni rezultat održati u budućnosti.
56 Hannabarger, C., Buchman, R., Economy, P.: Balanced Scorecard Strategy for Dummies, Wiley Publishing Inc.,
Indianapolis, Indiana, 2007., str. 31. 57 Niven, P. R.: Balanced Scorecard: Step by Step, op. cit., str. 22.-23.
34
2) Ravnoteža između internih i eksternih stranaka poslovnog subjekta. Dioničari i kupci
predstavljaju eksterne stranke za poduzeće, dok su zaposlenici interne stranke. BSC
metoda mora prepoznati važnost uravnoteženja potreba ovih dviju skupina, te ih
učinkovito implementirati u strategiju.
3) Ravnoteža između “konačnih“ pokazatelja uspješnosti i “usmjeravajućih“ pokazatelja
uspješnosti. “Konačni“ pokazatelji (lag indicators) općenito oslikavaju prošle aktivnosti.
“Usmjeravajući“ pokazatelji (lead indicators) su oni koji vode prema ostvarenju
“konačnih“ pokazatelja. Ravnoteža između “konačnih“ pokazatelja aktivnosti i
“usmjeravajućih“ pokazatelja je ključna u BSC metodi jer ista je pokazatelj aktivnosti
koja pokazuje kako promjene u jednoj perspektivi ili aktivnosti uzrokuju i uravnotežuju
promjene u drugim perspektivama ili aktivnostima. U razvijanju elemenata metode BSC
prvo treba definirati viziju, misiju i strategiju poduzeća jer se pokazatelji u četiri
perspektive mjerenja postignuća biraju tako da osiguravaju ostvarenje vizije, misije i
strateških ciljeva poduzeća.
2.9. Četiri perspektive i pokazatelji uspješnosti u Balanced Scorecard metodi
Izbor prespektive za BSC metodu trebao bi se temeljiti na onome što je potrebno za
kreiranje strategije i stvaranje konkurentske prednosti za poduzeće.58 Sve četiri perspektive imaju
jednaku važnost u BSC metodi, u suprotnom model bi bio neuravnotežen.59 Tradicionalno
mjerenje je samo jedan dio BSC metodologije. BSC nudi znantno širi prostor, tim više što
omogućava uspostavljanje uzročno posljedičnih veza između objekata sve četiri perspektive.
Nakon što je BSC metoda uspostavljena na najvišoj organizacijskoj razini, treba se
spuštati na one niže, odnosno funkcionalne cjeline, odjele, lokacijske jedinice, radne grupe, pa
čak i pojedince. Za svaku organizacijsku razinu potrebno je definirati dodatne mjere peformansi
koje usklađuju pojedinačne sa korporacijskim ciljevima. Korištenjem BSC metode, menadžeri
58 Niven, P. R.: Balanced Scorecard: Step by Step, op. cit., str. 98. 59 Hannabarger, C., Buchman, R., Economy, P.: Balanced Scorecard Strategy for Dummies, op. cit., str. 12.
35
mogu lako i brzo utvrditi one organizacijske dijelove koji ne funkcioniraju u skladu sa
poslovnom strategijom.
Kao i sve druge zahtjevnije organizacijske inicijative, i BSC bilježi česte neuspjehe.
Razlozi su najčešće zbog rezerviranosti menadžmenta na uvođenju novih postupaka,
neuravnotežena struktura i sl. Metoda BSC sastoji se od četiri perspektive: financijska
perspektiva, perspektiva kupaca, internog procesa, te učenja i rasta što nam pokazuje slika niže.
Slika 2. Model bilance postignuća60
2.9.1. Financijska perspektiva i odabir financijskih mjera
Financijska perspektiva predstavlja najbitniji aspekt poslovanja, iz razloga što je
ostvarenje dobiti najvažniji cilj kojem teži svako poduzeće. Bez financijskih mjera učinka, BSC
metoda nije potpuna. Pokazuje kako se raspolaže sa novcem uloženim u poduzeće. Pokazatelji
financijskog uspjeha su povezani sa dobiti, odnosno pokazuju koliki su prihodi od poslovanja.
Financijska perspektiva mjerena financijskim pokazateljima smatraju se najvažnijim
pokazateljima iz razloga što predstavljaju konačan rezultat na koji imaju utjecaj ostali faktori koji
su djelovali u ranijim razdobljima. Izbor financijskih mjera je poseban problem, zato što nema
jedne mjere koja u potpunosti i u cjelini odražava financijski rezultat. Često se koristi više mjera
60 Niven, P. R.: Balanced Scorecard: Step by Step, op. cit., str. 14.
36
istovremeno što dovodi do problema određivanja utjecaja svake mjere pojedinačno. Najčešće se,
u praksi, kao najvažniji, koriste sljedeći financijski pokazatelji:61
1) Rast poslovanja, koji se mjeri pokazateljima kao što su porast prihoda, odnos prihoda i
aktive, prihod po zaposlenom, porast aktive, porast aktive po zaposlenom, prihod od
novih proizvoda i usluga i sl.
2) Profitabilnost poslovanja, je najčešće u središtu interesa menadžera, a mjeri se
pokazateljima, kao što su profitna marža, povrat na investicije, profit po zaposlenom i sl.
3) Stvaranje vrijednosti, predstavlja za dioničare važan aspekt procjene uspješnosti, a mjeri
se pokazateljima, kao što su ekonomska dodana vrijednost (EVA), tržišna dodana
vrijednost (MVA), dividende, cijena dionice i sl.
Ostvarenje financijskih pokazatelja treba neophodno pratiti kao što je potrebno odrediti i
kontrolne mjere u cilju sagledavanja pozitivnih i negativnih postignuća. Financijski pokazatelji
mogu biti sasvim različiti u pojedinim fazama životnog vijeka poduzeća. U fazi “rasta” najvažniji
financijski pokazatelj je stopa povećanja prodaje, a posebno povećanja prodaje na ciljnim
tržištima, ciljnim kupcima i regijama. U fazi “zrelosti” važno je zadržati, i ako je moguće,
povećati tržišni udio. U fazi “žetve” koriste se postojeći potencijali, ne vrše se nova ulaganja, a
najvažniji financijski pokazatelj je novčani tok. Aktivnosti koje poduzeće poduzima ima i
određene rizike, te je potrebno u financijsku perpektivu ugraditi i upravljanje rizicima.
Sljedeća slika pokazuje financijske pokazatelje uspješnosti poslovanja poduzeća.
61 Dr. sc. Lutilsky Dražić, I., mr. sc. Petričević, H.: Uravnotežen sustav mjerenja rezultata: BSC model, RiF br.
02/2007., str. 42.
37
Slika 3. Financijski pokazatelji uspješnosti62
Definicije i izračun financijskih pokazatelja:
Ukupna imovina po zaposleniku = ukupna imovina / broj zaposlenika.
Povrat na imovinu (ROA) je omjer neto dobiti nakon oporezivanja i prosječne ukupne
imovine. Povrat na imovinu govori o tome koliko iznosi dobit u lipama na kunu uložene imovine.
Što je veća vrijednost, to je ulaganje profitabilnije. U slučaju banaka, primjerice, ako je povrat na
imovinu (ROA) jednak ili veći od jedan, tada se ulaganje smatra profitabilnim. Kapitalno
intenzivne industrije poput proizvodnje automobila zahtijevaju skupu opremu i strojeve i samim
time imaju visok stupanj intenzivnosti imovine (isto tako, visoki troškovi održavanja imovine
utjecat će na smanjivanje dobiti, a samim time i na nižu vrijednost profitabilnosti imovine).
Suprotno, agencije za oglašavanje, primjerice imaju vrlo nisku intenzivnost imovine jer su
njihovi zahtjevi za imovinom minimalni. Iz toga proizlazi kako vrijednost stope povrata imovine
uvelike varira ovisno o industriji ili djelatnosti kojom se poduzeće bavi.63
Stopa povrata imovine = neto dobit / ukupna imovina.64
62 Niven, P. R.: Balanced Scorecard: Step by Step, op. cit., str. 119. 63 http://www.centar.hr/osobne-financije-mainmenu-32/hotels-mainmenu-56/169-prava-dioniara.html 64 http://www.mojinvest.com/wiki/index.php?title=Pokazatelji_profitabilnosti
38
Bruto profitna marža pokazuje koliko je posto prihoda poduzeću ostalo nakon pokrića
troškova za prodano za pokriće troškova uprave i prodaje, troškova financiranja, poreza na
dobitak i dobitka nakon oporezivanja.
Bruto profitna marža = (bruto dobitak / prihod od prodaje) * 100.65
Dobit po zaposleniku = dobit nakon oporezivanja / prosječan broj zaposlenika tijekom
poslovne godine.66
Ovaj pokazatelj ukazuje na podatak koliko novčanih jedinica dobitka nakon oporezivanja stvara
svaki zaposlenik poduzeća.
Povrat na kapital (ROE) je omjer neto dobiti nakon oporezivanja i prosječnog
dioničarskog kapitala. Ovaj pokazatelj mjeri povrat na dionički kapital, odnosno mjeri
računovodstvenu dobit u lipama po kuni knjigovodstvenog kapitala. Vlasnicima poduzeća
pokazuje koliko je uspješan menadžment, odnosno koliku je dobit uprava ostvarila po kuni
njihova uloženog kapitala.
I ROE i ROA izražavaju se u postotku i poželjna je što veća vrijednost pokazatelja. Pojedine
dionice, odnosno isplativost ulaganja u pojedine dionice, najčešće se uspoređuju prema nekoliko
pokazatelja.67
Stopa povrata glavnice = neto dobit / glavnica.68
Povrat od ukupnog angažiranog kapitala (ROCE) je povrat od ukupnog angažiranog
kapitala; rentabilnost, odnosno profitabilnost ukupno angažiranog kapitala.69
65 Pervan, I.: Analiza financijskih izvješća pomoću pokazatelja, Menadžersko računovodstvo, vježbe 3. i 4., EFST 66 Pervan, I.: Financijska analiza uz korištenje BON-1, Menadžersko računovodstvo, vježbe 5., EFST 67 http://www.centar.hr/osobne-financije-mainmenu-32/hotels-mainmenu-56/169-prava-dioniara.html 68 http://www.mojinvest.com/wiki/index.php?title=Pokazatelji_profitabilnosti 69 http://limun.hr/main.aspx?id=13828&Page=2
39
Povrat na investirano (ROI) je povrat od uloženog ukupnog kapitala, pokazatelj
rentabilnosti, odnosno profitabilnosti uloženog kapitala ili investicije. Dobije se tako da se u
brojniku koristi neka od veličina koje odražavaju povrat (neto dobitak, bruto dobitak, neto ili
bruto dobitak uvećan za iznos plaćenih kamata) i podijeli s vrijednošću ukupnog kapitala, te se
pomnoži sa 100.70
Ekonomska dodana vrijednost (EVA) je financijska metoda učinkovitosti koja mjeri
stvarni ekonomski profit poduzeća. EVA može biti izračunata kao neto operativan profit nakon
poreza umanjen za oportunitetni trošak investiranog kapitala.71
Tržišna dodana vrijednost (MVA) je izračun koji pokazuje razliku između tržišne
vrijednosti tvrtke i investitorskog kapitala. Drugim riječima, to je zbroj kapitala vjerovnika
uvećan za tržišnu vrijednost duga i glavnice. Formula niže pokazuje kako se računa pokazatelj
MVA.
MVA = tržišna vrijednost tvrtke - investirani kapital.72
Prema tome, ako je:73
MVA = 0, tada ništa nije stvoreno,
MVA < 0, tada je umanjena vrijednost investiranog kapitala,
MVA > 0, tada je stvorena dodatna vrijednost.
2.9.2. Perspektiva kupaca i odabir pokazatelja vrijednosti za kupce
Da bi se pokazatelji financija pokazali uspješni, bitno je da proizvod ili usluga bude dobro
primljen od strane kupca. Analizom pokazatelja dolazimo do zaključka da je kvaliteta strateški
cilj na tržištu. Ali, osim kvalitete ima još mnogo stvari koje igraju bitnu ulogu u utjecaju na
kupce, kao što su primjerice vrijeme isporuke, poštivanje rokova ili cijena proizvoda. Dobro
70 http://limun.hr/main.aspx?id=13828&Page=2 71 http://www.12manage.com/methods_eva.html 72 http://www.investopedia.com/terms/m/mva.asp 73 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 258.
40
poznavanje perspektive kupca, kao i umijeće prepoznavanja tržišnih potreba, omogućavaju
menadžerima da na pravi način odaberu strategiju koja će donijeti dobre financijske rezultate.
Preko perspektive kupaca treba procijeniti što je vrijedno i privlačno za kupce proizvoda i
usluga kako bi kupci u narednim razdobljima prihvaćali proizvode i usluge poduzeća. U procesu
oblikovanja strategije vrlo je važno putem istraživanja tržišta definirati segmente tržišta i kupaca,
kao i njihove želje u pogledu cijena, kvalitete, funkcionalnosti i sl. Identifikacija ponude za ciljne
segmente ključ je za određivanje ciljeva i pokazatelja za perspektivu kupaca. Pokazatelji procjene
vrijednosti i privlačnosti za kupce su sljedeći: zadovoljstvo kupaca, postotak isporuka na vrijeme,
žalbe kupaca, brzina isporuke po narudžbi, broj novih kupaca, broj izgubljenih kupaca, postotak
troškova marketinga u odnosu na prihod, rentabilnost kupaca i sl., što prikazuje sljedeća slika.74
Slika 4. Pokazatelji vrijednosti za kupce75
Pokazatelje vrijednosti za kupce nije uvijek lako vrednovati kao što je to slučaj sa
financijskim pokazateljima koji se jednostavno uvrste u odgovarajuću formula, te se dobiju
potrebni rezultati. Kako bi poduzeća došla do određenih rezultata pokazatelja vrijednosti za
kupce, potrebno je provesti istraživanja, odnosno ankete. Ocjene zadovoljstva kupaca kvalitetom
isporučenih proizvoda, odnosno usluga dobiju se kroz ankete i upitnike na određenom broju
ispitanika. Vjernost kupaca može se vidjeti na temelju učestalosti kupovine proizvoda određenog
74 Belak, V.: Bilanca postignuća (Balanced Scorecard) u planiranju i praćenju rezultata poslovanja, RRiF br.
11/2002., str. 24. 75 Niven, P. R.: Balanced Scorecard: Step by Step, op. cit., str. 127.
41
poduzeća, dok se do podataka o tržišnom udjelu dolazi istraživanjem tržišta u branši u kojoj
poduzeće posluje, te na tome temelji svoje poslovne odluke.
Veoma su bitne i žalbe korisnika. Poželjan je što manji broj žalbi, a ukoliko dođe do
žalbe, potrebno je problem riješiti već pri prvom kontaktu. Na taj način se smanjuje stopa povrata
proizvoda što je bitno jer direktno utječe na profit poduzeća, jer u slučaju kvarova poduzeće
vraća korisnicima novac za kupljeni (neispravan) proizvod. Bitan pokazatelj perspektive kupca je
cijena u odnosu na konkurenciju. Što je niža cijena u odnosu na konkurenciju, veća je
vjerojatnost da će poduzeće privući veći broj korisnika, pod pretpostavkom da korisnici između
dva identična proizvoda kupuju onaj koji je jeftiniji. Svaki kupac je bitan za poduzeće, te bi
primaran cilj poduzeća trebao biti zadržavanje postojećih kupaca uz privlačenje novih. U nekim
slučajevima, uslijed neprofesionalnosti i lošeg tretmana korisnika, moguće je i da poduzeća
izgube određene kupce. Taj pokazatelj bi se trebao minimizirati, jer u krajnjem slučaju, svako
poduzeće želi imati zadovoljnog kupca koji će ponovno doći i kupiti proizvod.
2.9.3. Perspektiva internog procesa i odabir pokazatelja
Pokazatelji internih poslovnih procesa su usmjereni na unutarnje poslovne rezultate, čiji
efekt najveći utjecaj ima na zadovoljstvo stranke i postizanje financijskih ciljeva poduzeća. Ova
perspektiva odgovara na pitanje kako se odvijaju pojedinačni poslovni procesi, jer ukazuje na one
koji su odgovorni za taj dio, te kakva su poboljšanja potrebna poduzeti u tom smjeru (poboljšanje
usluge ili radnog učinka).
Interni proces predstavlja aktivnosti poduzeća koje obuhvaćaju proces nabave ulaza,
proizvodnju proizvoda i usluga, te proces isporuke outputa. U internom procesu potrebno je
planirati aktivnosti i poduzimati mjere kako bi se isti završio kvalitetno i efikasno. Interni proces
treba biti organiziran prema strateškim ciljevima konačnog učinka. Interni proces se može
unaprijediti poduzimanjem nekih mjera, kao primjerice skraćenje internog ciklusa, uvođenje
suvremene tehnike i tehnologije i sl.
Sljedeća slika prikazuje pokazatelje internog procesa.
42
Slika 5. Pokazatelji internog procesa76
Perspektiva internih procesa osnovna je preokupacija menadžmenta svakog poduzeća.
Upravo je menadžment zadužen za prikupljanje informacija o internim procesima, najčešće iz
operativnih i proizvodnih izvještaja, te konzultantskih studija. Bitna stavka svakog internog
procesa je dostava na vrijeme jer upravo o njoj uvelike ovisi sam proizvodni proces. Dođe li do
kašnjenja u isporukama, doći će do kašnjenja u proizvodnji, te poduzeće neće biti u mogućnosti
ispoštovati zadane rokove. Ova perspektiva uključuje i troškove istraživanja i razvoja. Ukoliko
poduzeće teži inovaciji, naprednim znanjima i vještinama ili tehnološkoj superiornosti nad
konkurencijom, itekako će mu biti značajan ovaj pokazatelj.
Osim ovih, perspektiva internih procesa nudi još bitnih pokazatelja kao što su patenti u
tijeku, prosječna starost patenata, omjer novih proizvoda u ukupnoj ponudi, postotak kvara,
dostupnost korisničke baze podataka, reklamacije, smanjenje škarta i sl.
2.9.4. Perspektiva usavršavanja i rasta efektivne snage zaposlenih
Perspektiva učenja i rasta bavi se infrastrukturom i neophodnim kadrom u koji je potrebno
investirati da bi budućnost poduzeća bila osigurana. Ako se na ovu perspektivu ne obrati pažnja,
može se dogoditi da neko poduzeće ostvari veliku dobit u kratkom vremenskom periodu, a nakon
toga ne bude konkurentno na tržištu koje traži bolje, kvalitetnije i savršenije proizvode koje
poduzeće bez kvalitetnog i kompetentnog kadra ne može ostvariti.
76 Niven, P.R.: Balanced Scorecard: Step by Step, op. cit., str. 134.
43
U razvijenim ekonomijama, velik značaj se daje usavršavanju znanja i vještina
zaposlenih, te motivaciji i zadovoljstvu zaposlenih. Ulaganja u rast efikasne snage zaposlenih
otvaraju nove perspektive u poslovanju i povećanju produktivnosti zaposlenih. Međutim, otežano
je i složeno mjerenje u području usavršavanja i rasta efikasnosti zaposlenih, zato što omogućava
mjerenje intelektualnog kapitala nedodirljive aktive. Najčešće se mjerenje vrši na tri glavna
područja, i to kroz:77
1) Kapacitet zaposlenih, se mjeri kroz zadovoljstvo zaposlenih (zadovoljstvo i motivacija
zaposlenih značajni su za rast produktivnosti rada, kvalitete i zadovoljstva kupaca. Mjere
se pomoću intervjua i anketa zaposlenih, te promatranjem rada zaposlenih.); formalne
kvalifikacije (formalnu kvalifikaciju zaposlenih jednostavno je mjeriti i procjenjivati jer
postoji vjerodostojna dokumentacija. Mjeri se tako što se stvarna kvalifikacija zaposlenih
usporedi sa potrebnom kvalifikacijom koja je potrebna za određene poslove. Isto tako,
prati se i mjeri napredovanje u postizanju potrebnih kvalifikacija kroz uvođenje dodatnog
obrazovanja i novog zapošljavanja.); dopunske kvalifikacije i permanentno obrazovanje i
usavršavanje (permanentno obrazovanje i usavršavanje neophodno je pri obavljanju skoro
svih stručnih poslova. Napredovanje znanja i tehnologije sve je brže tako da postojeća
znanja i tehnologije veoma brzo zastarijevaju.); te kroz produktivnost zaposlenih
(produktivnost rada mjeri se ostvarenim proizvedenim i realiziranim fizičkim jedinicama
proizvoda i usluga po zaposlenom ili njihovom vrijednosti (prihod po zaposlenom,
dodana vrijednost po zaposlenom, dobit po zaposlenom).
2) Informacijski sustav, osigurava neophodne informacije kao što su različita stručna znanja,
informacije o internom procesu, financijskim rezultatima rada i poslovanja, željama i
zahtjevima kupaca i sl.
3) Podudarnost individualnih interesa i interesa poduzeća, u cjelini veoma bitno utječu na
motivaciju zaposlenih. Ciljevi poduzeća moraju biti jasni i poznati zaposlenima, kako bi
77 Belak, V.: Bilanca postignuća (Balanced Scorecard) u planiranju i praćenju rezultata poslovanja, op. cit., str. 24-
25.
44
se svaki zaposleni mogao odrediti prema njima i sudjelovati u ostvarenju postavljenih
ciljeva.
Potrebno je izgraditi takav organizacijski sistem vrijednosti koji će omogućiti stalno
inoviranje i produkciju novih praktičnih znanja i veću samostalnost zaposlenih kao i preuzimanje
rizika bez straha od sankcija. Postavljanje i obuhvaćanje ciljeva podrazumijeva povezano
određivanje ciljeva od vrha prema nižim organizacijskim nivoima.
Najčešće se za praćenje i mjerenje usavršavanja i rasta efikasne snage zaposlenih koriste
sljedeći pokazatelji:78 motivacijski indeks, indeks zadovoljstva zaposlenih, kvalifikacijski indeks,
broj sati dopunskog usavršavanja, sudjelovanje zaposlenih u profesionalnim udruženjima, stopa
fluktuacije zaposlenih, dodana vrijednost po zaposlenom, dobit po zaposlenom, prihod po
zaposlenom, broj jedinica i usluga po zaposlenom, stopa slaganja pojedinačnih interesa sa
interesima poduzeća. Pokazalo se da su najuspješnija ona poduzeća koja vrednuju svoje članove
kao najvažniji faktor sadašnjeg i budućeg uspjeha, te im u skladu s time daju aktivnu ulogu u
procesu izvršenja poslovne strategije. BSC zaposlenicima daje jasnu sliku o viziji i strategiji
poduzeća, čime potiče pozitivne i trajne promjene poduzeća. Kako se otvoreno objavljuju ciljevi
poduzeća, postoji rizik da konkurencija dođe do važnih podataka.
Pokazatelji učenja i rasta prikazani su na slici niže.
Slika 6. Pokazatelji učenja i rasta79
78 Belak, V.: Bilanca postignuća (Balanced Scorecard) u planiranju i praćenju rezultata poslovanja, op. cit., str. 24-
25. 79 Niven, P. R.: Balanced Scorecard: Step by Step, op. cit., str. 140.
45
Perspektiva učenja i rasta u BSC metodi uzima u obzir pokazatelje koji se na direktan ili
indirektan način odnose na zaposlenike. Ovom perspektivom dobivamo podatke o prosječnom
stažu zaposlenika u pojedinom odjelu ili na razini cijelog poduzeća, potom o postotku
zaposlenika sa naprednim obrazovanjem i sl. Što je veći broj visokoobrazovanih zaposlenika to
će poduzeće manje vremena i novca trošiti na dodatnu obuku zaposlenika.
Poduzeća su vrlo često osjetljiva na rezultate stope apsentizma i nesreća na radu, koji
predstavljaju prosječan broj odsutstava po zaposleniku u razdoblju od godine dana. Konačni cilj
poduzeća je smanjiti obe stope na najnižu moguću vrijednost, jer poduzeće u oba slučaja mora
isplaćivati plaću zaposleniku na bolovanju, te zaposliti novog radnika kojem će morati isplaćivati
plaću.
Zadovoljstvo zaposlenika najčešće se mjeri ispunjavanjem anonimnih upitnika ili anketa
na razini cijelog poduzeća. Što je veće zadovoljstvo zaposlenika to će njihovi učinci biti bolji, a
to može se postići na brojne načine: sudjelovanjem u dioničarstvu poduzeća, kvalitetnom radnom
okolinom, visokom razinom interne komunikacije, pružanjem prilika za ispunjavanje osobnih
ciljeva.
2.10. Strateška mapa
Kako bi poduzeće zadovoljilo svoje ciljeve, te postiglo ravnotežu između četiri
perspektive BSC metode, mora razviti strateške mape. Strateške mape su obično razvijene od
strane viših rukovoditelja i njihovih izravnih izvješća, a koje čine osnovu za operativne i taktičke
razine planova i projekte. Također, prije nego što poduzeće izradi stratešku mapu, potrebno je
prikupiti i razmotriti sljedeće: godišnja izvješća, misiju, korporativne i organizacijske vrijednosti
i načela vođenja, viziju za budućnost, projektne planove i inicijative, konzultantske studije,
mišljenja i izvješća, izvješće za posljednjih 12 mjeseci, konkurentske podatke i analize, povijest
poduzeća i sl.80 Strateška mapa ciljeva je temelj za izradu BSC metode za neko poduzeće. Obično
se sastoji od 20 do 40 ciljeva raspoređenih po četiri ili više prespektiva i međusobno povezanih
uzročno posljedičnim vezama. Razina ostvarenja tih ciljeva mjeri se jednakim ili većim brojem
80 Hannabarger, C., Buchman, R., Economy, P.: Balanced Scorecard Strategy for Dummies, op. cit., str. 38.
46
mjernih instrumenata čije su veze usklađene sa uzročno posljedičnim vezama ciljeva. Pri tome
sve mjerene varijable u stvarnosti ne moraju imati istu jedinicu mjere; neke se mjere komadima,
neke satima, neke novčanim jedinicama, itd.81
Za izradu strateške mape potrebno je slijediti sljedeće osnovne korake:82
1) Prikupiti i analizirati potrebne informacije (studije tržišta, SWOT analiza, financijska izvješća i sl.);
2) Razviti poslovne strategije;
3) Razviti ciljeve i njihovu namjenu za svaku perspektivu BSC;
4) Uvjeriti se da su definirane sve interakcije i povezanosti između četiri perspektive BSC.
Strateška mapa predstavlja jasan grafički prikaz onoga što se treba dobro napraviti u
svakoj od prespektiva kako bi poduzeće provelo strategiju. Na pitanje što to poduzeće treba dobro
napraviti, odgovara se u obliku ciljeva. Na primjer, u perspektivi učenja i rasta zaposlenika
poduzeće može postaviti cilj „premostiti jaz vještina“. Ukoliko se pojavi neki problem prilikom
postizanja nekog cilja, strateška mapa će ga signalizirati i tako djelovati kao sistem ranog
upozoravanja za strategiju poduzeća.83
Poduzeća prave strateške mape odozgo prema dolje. Prvo se razmatra misija, odnosno
svrha postojanja poduzeća i osnovne vrijednosti u koje zaposlenici poduzeća vjeruju. Potom se
definira vizija, kojom se opisuje željena pozicija poduzeća u budućnosti, koja je ujedno i osnova
za formuliranje strategije. Strateške inicijative realiziraju se preko zaposlenih koji ujedno i svoje
osobne ciljeve formuliraju na osnovu strateških inicijativa. Na ovaj način omogućuje se
provođenje misije u konkretne željene ishode, odnosno zadovoljne vlasnike, oduševljene
potrošače, efektivne procese, motiviranu i obučenu radnu snagu.84
Kada se vrši ispitivanje strategije i mogućnosti njenog provođenja, potrebno je uočiti koji
su ključni sastavni dijelovi strategije potrebni za njeno opisivanje. Izbor perspektiva za stratešku 81http://brumec.com.hr/Data/Sites/1/clanci-i-radovi/Konstrukcija_mjernih_instrumenata_za_Balanced_Scorecard.pdf 82 Hannabarger, C., Buchman, R., Economy, P.: Balanced Scorecard Strategy for Dummies, op. cit., str. 40. 83 http://www.apeiron-uni.eu/centar/radovipdf/specijalisticki/novi/mehrid%20pilav.pdf 84 Ibidem
47
mapu i BSC metodu trebao bi se temeljiti na osnovu odabranih ključnih dijelova koje je potrebno
složiti unutar postavljenih perspektiva.
Za izradu strateške mape također je veoma bitan izbor ključnih zainteresiranih grupa koje
doprinose uspjehu poduzeća, a koje je potrebno obuhvatiti mapom.
S druge strane, dobro postavljena BSC metoda i strateška mapa temelje se na manjem
broju mjera i ciljeva sadržanih i povezanih u odabranim perspektivama. Strateška mapa je
jednostranični prikaz onoga što poduzeće mora raditi dobro u svakoj od perspektiva radi njenog
djelotvornog provođenja. Dobro postavljena strateška mapa može zaposlenicima pružiti jasan
pogled o tome što je zaista od strateške važnosti za poduzeće. Strateška mapa sa manje ciljeva
osigurava jasnoću, jednostavnost i uvjerljivost prikazanih ciljeva. Da bi se iz velikog broja
potencijalnih i osrednjih ciljeva usmjerilo na izbor presudnih ciljeva koji zaista provode
strategiju, poželjno je prvu stratešku mapu napraviti sa maksimalno 15 ciljeva. Ovo će osigurati
eliminaciju mnogih trivijalnih, a izbor vitalnih ciljeva, što će uvelike pomoći pri ograničavanju
broja mjera učinka kojima će se pratiti uspjeh poduzeća.85
2.11. Izvori informacija za četiri perspektive Balanced Scorecard metode
Podaci za svaku pojedinu perspektivu dobiju se na različite načine. Tako podatke za
financijsku perspektivu dobijemo iz godišnjih izvještaja, izvještajima o učincima, izvještajima
analitičara, te izvještaja benchmarkinga. Za perspektivu kupca, dobar izvor informacija može biti
marketinški odjel, zatim konzultantske studije, projektni i strateški planovi, te kao i kod
financijske perspektive, izvještaji o učincima i izvještaji benchmarkinga. Perspektiva internih
procesa ključne podatke dobiva iz operativnih i proizvodnih izvještaja, konkurentskih podataka,
te izvještaja benchmarkinga, konzultantskih studija i projektnih planova. Podaci ljudskih resursa,
osnovne vrijednosti, izvještaji benchmarkinga i konzultantske studije mogu poslužiti kao izvori
informacija za perspektivu učenja i rasta.
Sljedeća slika prikazuje izvore informacija za BSC metodu.
85 http://www.apeiron-uni.eu/centar/radovipdf/specijalisticki/novi/mehrid%20pilav.pdf
48
Slika 7. Izvori informacija za BSC metodu86
2.12. Mjere učinka Balanced Scorecard metode
BSC metoda bi trebala uključivati mjere financijske uspješnosti, odnosa s kupcima,
interne poslovne procese, te organizacijsko učenje i rast. Svaka poslovna jedinica u poduzeću
treba razviti vlastite BSC mjere na način da odražavaju ciljeve i strategije poduzeća. Neke od tih
mjera će biti zajedničke svim podružnicama, odnosno jedinicama, dok će druge biti jedinstvene
za svaku poslovnu jedinicu.87
Mjere su od presudne važnosti za BSC metodu, ali generiranje mjera performansi nije
tako jednostavno.
Mjere učinka se koriste kako bi se odredilo da li poduzeće ispunjava svoje ciljeve i da li
se kreće prema uspješnoj provedbi strategije. Mjere se mogu opisati i kao standardi koji se koriste
kako bi se ocijenio učinak u odnosu na očekivane rezultate.
Nakon definiranja svih mogućih mjera, potrebno je odabrati nekoliko mjera koje točno i
vjerodostojno prevode ciljeve u strategiju. Mjere učinka su u središtu BSC metode i usmjeravaju
cijelo poduzeće. Postoje određeni kriteriji prilikom procjenjivanja i izbora mjera, i to: povezanost 86 Niven, P.R.: Balanced Scorecard: Step by Step, op. cit., str. 102. 87 Gascho, Lipe, M., Salterio, S., E.: The Balanced Scorecard: Judgmental Effects of Common and Unique
Performance Measures , 2000., str. 286.
49
s klijentom (izbor mjera učinka koje nemaju direktni ili indirektni utjecaj na strategiju može
dovesti do zbrke i nejasnoće); kvantitativnost (treba izbjegavati mjere sa subjektivnim ocjenama
učinka); pristupačnost (predstavlja mjere koju su se pojavile kao rezultat procesa razvoja BSC
metode); laka razumljivost (korisnici BSC metode trebali bi bez poteškoća razumjeti mjere i
njihov željeni smjer kretanja); relevantnost (mjere trebaju točno opisivati proces ili cilj koji je
predmet ocjenjivanja).
Nije nužno da broj mjera bude jednako raspoređen na perspektive. Bitno je da odabrane
mjere vjerno prevode ciljeve i opisuju strategiju razumljivo za svakog korisnika BSC metode.
Najčešća pitanja koja se postavljaju nakon pokretanja ove metode su da li će se pojaviti potreba
za eventualnom promjenom izabranih mjera, te da li je potrebno mijenjati mjere. S obzirom da je
BSC dizajniran kao fleksibilan alat, sposoban je za promjene ukoliko to prilike zahtijevaju, te ne
postoji obaveza zadržavanja postojećih mjera ako se s vremenom uoče brojne promjene unutar
njih. Također, potrebno je biti oprezan sa izmjenama mjera.
2.13. Definiranje misije, vizije i strategije organizacije za potrebe Balanced
Scorecard metode
BSC metoda, kao i većina metoda upravljanja performansama, zahtijeva stvaranje vizije,
misije i strategije za poduzeće. To osigurava da se mjere učinka razvijaju u svakom ostvarenju
perspektive uz podršku organizacijskih strateških ciljeva. Ista također pomaže zaposlenicima
predočiti i shvatiti veze između performansi mjera i uspješnog ostvarenja strateških ciljeva.
Ključ, kao što su istaknuli Kaplan i Norton, je najprije odrediti gdje želimo vidjeti poduzeće u
bliskoj budućnosti. Nadalje, neophodno je utvrditi što poduzeća moraju činiti dobro (tj.
obavljanje ciljeva) u cilju postizanja postavljene vizije. Za svaki cilj potrebno je identificirati
mjere i postaviti varijable za određeno vremensko razdoblje (npr. tri do pet godina). Prva, i
najznačajnija varijabla je, koliko je ljudi zaposleno u poduzeću, te do koje mjere će oni biti
uključeni u postavljanju vizije, misije, mjera i ciljeva. Pri stvaranju mjera uspjeha, važno je
osigurati da se oni mogu izravno povezati sa strateškom vizijom poduzeća. Mjere se moraju
usredotočiti na ishode potrebne za postizanje vizije i ciljeva strateškog plana.88
88 Guide to a Balanced Scorecard Performance Management Methodology, str. 15.-16.
50
Slika niže prikazuje misiju, vrijednosti, viziju i strategiju u BSC metodi.
Slika 8. Misija, vrijednosti, vizija i strategija89
Na temelju strategije izrađuju se planovi i budžeti. Planovi obuhvaćaju opis, vrstu i
količinu proizvoda i usluga koje treba realizirati kao i vremenski raspored njihovog izvođenja.
Budžeti su financijski dio plana kroz koje se uspostavlja ravnoteža između sredstava i njihovih
izvora, te planiraju financijski rezultati. Budžeti su istodobno i sastavni dio sustava budžetiranja
kroz koji se prate ostvarenja, po potrebi korigiraju aktivnosti i procjenjuju učinci. Sustav
budžetiranja uklapa se u BSC metodu jer se iz njega dobijaju neophodni pokazatelji.90
Sljedeća slika prikazuje proces definiranja misije, vizije i strategije.
Slika 9. Proces definiranja misije, vizije i strategije91
89 Niven, P. R.: Balanced Scorecard: Step by Step, op. cit., str. 72. 90 Belak, V.: Bilanca postignuća (Balanced Scorecard) u planiranju i praćenju rezultata poslovanja, op. cit., str. 23. 91 Kaplan, R., Norton, D.: Strategy- focused organization, 2001., str. 73
51
2.13.1. Misija
Misijom definiramo osnovnu svrhu poduzeća, odnosno određenu vrijednost i doprinos
koji poduzeće vode kroz rad, ono ih slijedi u svome radu, te nastoji dostići. U današnjem
poslovnom svijetu, uspješna misija predstavlja kompas pomoću kojega se vodi poduzeće. Misija
se kroz životni vijek poduzeća u pravilu ne mijenja, stoga bi trebala biti napisana za duži period.
Nadalje, trebala bi biti izražena jednostavnim jezikom, zanimljiva, te lako pamtljiva. Jasno
definirana misija osigurava zaposlenicima formiranje zajedničkog okvira o svrsi poslovanja i
smjera u kojem poduzeće ide. Misije su usmjerene na ograničen broj poslovnih ciljeva,
obuhvaćaju glavne vrijednosti i načela koje poduzeće želi promovirati. Pravilno određena misija
predstavlja veliku i bitnu ulogu tijekom provođenja BSC metode iz razloga što je BSC osmišljen
kao sredstvo kojim se ocjenjuje cjelokupan uspjeh poduzeća kroz prevođenje misije, vizije i
strategije u mjere učinka.
Nadalje, misija definira svrhu poduzeća po kojoj se ono razlikuje od svojih konkurenata i
razlog je njihova postojanja. Utvrđivanje misije poduzeća dugotrajan je proces koji zahtijeva
mjesece, pa čak i godine.92
Naposljetku, ciljevi su konačni rezultati planiranih aktivnosti koji ukazuju na to što
poduzeće treba ostvariti, u kojem opsegu, te kada to treba ostvariti. Stoga, ciljevi trebaju biti
kvantificirani kad je god to moguće jer se samo tako izraženi ciljevi mogu realno mjeriti tokom
ostvarivanja. Ostvarenjem ciljeva poduzeće ostvaruje svoju misiju. Također, postoje različiti
termini u kojima se izražavaju ciljevi, od kojih su dva karakteristična. Prvi je općenitiji (engl.
goal), te iskazuje što, ali ne određuje kada i koliko. Drugi je konkretan (engl. objective), te
iskazuje što, koliko i kada.93
92 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 93. 93 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 9.-10.
52
2.13.2. Vizija
Vizija definira gdje se poduzeće želi nalaziti u budućnosti. Trebala bi izražavati što
jasniju sliku željenog stanja, biti što jednostavnija i uvjerljivija, a prije svega realna i izvediva.
Morala bi biti u skladu sa misijom, a za razliku od misije, vizija je promjenjiva jer se piše samo
za određeno vremensko razdoblje. Kako je osnova BSC metode ravnoteža, vizija mora uskladiti
interese svih grupa i opisati budućnost koja će biti pozitivna za sve uključene.
Da bi oblikovali uspješnu, snažnu i izazovnu viziju, menadžeri moraju poći od čitavog
niza pitanja koja će im pomoći da što bolje percipiraju budućnost, kao npr. tko će biti konkurenti
poduzeća u budućnosti i kakva će biti njihova snaga, tko će biti kupci poduzeća i kakve će biti
njihove želje, koje unutarnje snage poduzeće treba razvijati, na čemu se može temeljiti
konkurentska prednost poduzeća, koje opasnosti poduzeće mora izbjeći u okolini i sl. Poželjno je
da vizija bude pismeno formulirana kako bi svima u poduzeću bila dostupna i kako bi mogla
služiti kao konkretna vodilja pri donošenju odluka.94
2.13.3. Strategija
Provođenje strategije je mnogo važnije od samog formuliranja strategije. Da bi poduzeće
uspješno poslovalo, strategija mora biti jasno definirana i razumljiva svima kako bi se djelovalo u
skladu s njom. Raščlanjujući strategiju na njene elemente, BSC otvara priliku poduzećima da sa
“odlučivanja” prijeđu na “provođenje” strategije.
2.14. Prednosti i nedostaci Balanced Scorecard metode
2.14.1. Prednosti Balanced Scorecard metode
Prednost BSC metode je u tome što je mogu koristiti poduzeća u bilo kojoj djelatnosti.
Ipak, različita konkurentska okruženja zahtijevaju i različite skupine pokazatelja. Stoga, oni
94 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 85.-89.
53
moraju biti prilagođeni viziji poduzeća, strategiji, tehnologiji i organizacijskoj strukturi. Prednosti
BSC metode se mogu prikazati pomoću sljedećih pokazatelja:95
1) Povezanost. BSC povezuje i usklađuje brojna, na prvi pogled odvojena, a zapravo zavisna
područja konkurentskog poslovanja. Time što su menadžeri prisiljeni razmatrati sve
značajne pokazatelje istovremeno, oni mogu spriječiti ostvarivanje poboljšanja na jednom
mjestu na račun drugih područja.
2) Nefinancijski pokazatelji. Neka poduzeća već koriste suvremene nefinancijske pokazatelje
za procjenu uspješnosti svojih djelatnosti, ali nisu odlučili koji su pokazatelji ključni za
procjenu uspješnosti poslovanja poduzeća kao cjeline. BSC zahtijeva da menadžeri
odaberu ograničeni broj pokazatelja za svaku od četiri prespektive i da se usredotoče na
ključne faktore ostvarivanja strategije poduzeća.
3) Ostvarivanje strategije. Bit BSC metode je strategija, a ne nadzor, što je bilo značajno za
klasične sisteme mjerenja. Oni su proizlazili iz financijskih perspektiva, određivali su što
trebaju raditi zaposlenici, a zatim bi nadzirali njihovu uspješnost. U suvremenim
okolnostima nije moguće precizno propisati kako da zaposlenici ostvare svoje ciljeve, te
BSC uključuje zaposlenike u odabir onih postupaka koji će voditi zajedničkom cilju.
Stoga je važno da sa BSC metodom budu upoznati svi zaposlenici.
4) Upotrebljivost. Korisnici informacija koje pruža BSC su unutarnji i vanjski. Financijska
perspektiva i perspektiva poslovanja s kupcima su vanjske perspektive jer opisuju
gledanje vanjskih osoba (dioničara, kupaca) na poduzeće. Druge dvije perspektive
prikazuju unutarnje poslovanje poduzeća.
95 Prof. dr. sc. Hočevar, M.: Prednosti i slabosti uravnoteženih pokazatelja (Balanced Scorecard) , str. 59.
54
2.14.2. Nedostaci Balanced Scorecard metode
BSC metoda je način mjerenja uspješnosti poslovanja koji uklanja slabosti koje sadrže
klasična računovodstvena mjerila. Usprkos tome, u poduzeću bi trebali biti svjesni barem triju
ograničavajućih faktora BSC metode, kao metode mjerenja uspješnosti poslovanja, a to su:96
1) Novost. BSC nije revolucionarni način mjerenja uspješnosti poslovanja. U teoriji i u
praksi već su se primjenjivali nefinancijski pokazatelji za mjerenje uspješnosti
poslovanja. Poduzeća će samo trebati dopuniti postojeće mjerenje.
2) Nepotpunost. BSC obuhvaća brojna značajna područja i motrišta poslovanja. Ipak, u
predloženom modelu ta motrišta nisu potpuna.
3) Opsežnost. BSC je opsežan sistem pokazatelja i informacija koji može prouzrokovati
teškoće u ocjenjivanju uspješnosti poslovanja poduzeća kao cjeline, odnosno pri
uspoređivanju poslovanja poduzeća sa drugima.
2.15. Sustav uravnoteženih ciljeva u funkciji uspješnosti poslovanja hrvatskih
poduzeća
Istraživanje je pokazalo da u Republici Hrvatskoj još uvijek postoji veliki broj poduzeća
koja u praksi ne primjenjuju suvremene sustave strateškog upravljanja kao što je sustav
uravnoteženih ciljeva. Uzorak na kojem je istraživanje provedeno obuhvaćao je ukupno 400
poduzeća, i to velikim dijelom najveća poduzeća. Glavni cilj istraživanja bio je utvrditi koliko se
sustav uravnoteženih ciljeva primjenjuje u hrvatskim poduzećima i utvrditi problem u strateškom
upravljanju koji ukazuje na potrebu za njegovim uvođenjem.97
Vizija i strategija morale bi biti usko povezane s mjerenjem uspješnosti, te čak 58,6%
poduzeća ima upravo takvu praksu. Približno jedna trećina, odnosno 28,6% menadžera smatra da
96 Prof. dr. sc. Hočevar, M.: Prednosti i slabosti uravnoteženih pokazatelja (Balanced Scorecard), str. 60. 97 Lončarević, M.: Sustav uravnoteženih ciljeva u funkciji uspješnosti poslovanja hrvatskih poduzeća, op. cit., str.
105.-106.
55
su vizija i strategija općenito definirane, pa se njihovo ostvarenje teško mjeri i kvantificira.
Najmanje poduzeća mjeri uspješnost, ali pritom rezultati mjerenja ne utječu na strategiju i viziju
(7,1%), a mali broj poduzeća uopće ne povezuje mjerenje uspješnosti sa strategijom i vizijom
(4,3%).98
Najveći broj menadžera, čak 94,3% smatra da bi financije (prihodi, troškovi, zalihe,
gotovinski tokovi i sl.) morale biti najčešće mjereni aspekt poslovanja. Slijedi mjerenje
uspješnosti upravljanja ljudskim potencijalima (proizvodnost po zaposlenom, motivacija
zaposlenika, znanja i vještine i sl.), upravljanje odnosima s kupcima (zadovoljstvo, zadržavanje
kupaca, pridobivanje novih kupaca i sl.) i mjerenje uspješnosti nekih procesa unutar poduzeća
(npr. trajanje procesa izrade, pravodobnost isporuke, vrijeme potrebno za lansiranje novih
proizvoda, brzina reakcije na pritužbe i sl.).99
Ljudske potencijale kao čimbenik drugi po redu rangiralo je 16 poduzeća, a slijedi
neprekidni razvitak i inovacije (15 poduzeća). Manji broj poduzeća rangirao je kao drugi po redu
čimbenike: poznata robna marka (brand), zadovoljstvo kupaca, ugled poduzeća i sustav
menadžmenta.100 Dakle, menadžeri hrvatskih poduzeća smatraju da su ljudski potencijali
najvažniji čimbenik uspjeha. Znakovito je da većinu ostalih ključnih čimbenika uspjeha redom
predstavljaju nefinancijski čimbenici. Zadovoljstvo menadžera primjenom strategije nije veliko.
Samo je 15,7% ispitanika potpuno zadovoljno, dvije petine ispitanika ili 40% zadovoljno je samo
djelomično i priželjkuje veće zalaganje menadžmenta. Približno jedna trećina ispitanika (27,1%)
djelomično je zadovoljna primjenom strategije, ali smatra da je strategiju potrebno mijenjati.101
Dakle, BSC kao sustav menadžmenta primjenjuje 16 poduzeća, odnosno 23%. Sustav ne
primjenjuje 49 poduzeća (71%), a ostali ispitanici nisu znali primjenjuje li se sustav.102 Od
poduzeća koja primjenjuju BSC čak 38% potpuno je zadovoljno primjenom strategije, a takvih je
98 Lončarević, M.: Sustav uravnoteženih ciljeva u funkciji uspješnosti poslovanja hrvatskih poduzeća, op. cit., str. 105.-106. 99 Ibidem 100 Lončarević, M.: Sustav uravnoteženih ciljeva u funkciji uspješnosti poslovanja hrvatskih poduzeća, op. cit., str.
108.-109. 101 Ibidem 102 Lončarević, M.: Sustav uravnoteženih ciljeva u funkciji uspješnosti poslovanja hrvatskih poduzeća, op. cit., str.
112.-115.
56
poduzeća koja ne primjenjuju sustav uravnoteženih ciljeva samo 8%. Također, među poduzećima
koja ne primjenjuju sustav uravnoteženih ciljeva više je onih koja su djelomično zadovoljna
primjenom, ali smatraju da se menadžment mora više truditi ili da mora mijenjati strategiju.103
Dalje, menadžeri poduzeća koja primjenjuju sustav uravnoteženih ciljeva u velikoj su
mjeri prepoznali sve njegove prednosti, a nedostaci su svedeni na znantno manju mjeru.
Usporedba poduzeća koja primjenjuju sustav uravnoteženih ciljeva s poduzećima koja ga ne
primjenjuju, jasno pokazuje da je njegovo uvođenje itekako moguće, potrebno i opravdano.
Primjenu sustava uravnoteženih ciljeva nemoguće je uspješno provesti bez apsolutne
podrške top menadžmenta. Poteškoće koje prate strateško upravljanje hrvatskim poduzećima
odnose se prije svega na jednodimenzionalno mjerenje uspješnosti, na neusklađenost vizije i
strategije s promjenama u okruženju, na nezadovoljstvo primjenom strategije, na neusklađenost
aktivnosti zaposlenika s vizijom i strategijom i na nedostatnu komunikaciju strategije.
2.16. Primjena Balanced Scorecard metode u Ericssonu Nikoli Tesli
Proces poslovnog upravljanja u Ericssonu Nikoli Tesli je jedinstveni okvir, dizajniran
kako bi povećao fleksibilnost i upravljanje u izrazito promjenjivim uvjetima poslovanja. Poslovni
procesi i okolina mijenjaju se velikom brzinom, te poduzeća u industriji koja ne prate takve
promjene u poslovanju ostaju daleko iza svojih konkurenata. Sagledavanjem rada svih jedinica
unutar Ericssona Nikole Tesle uvidjelo se da pojedine od njih ne idu putem kojim su trebale ići.
Stoga je menadžment Ericssona Nikole Tesle 1998. godine odlučilo izraditi proces poslovnog
upravljanja, usmjeriti rad svih svojih jedinica ka istome cilju, viziji poduzeća, pratiti ostvarenje
kako bi znali ide li poduzeće pravim putem, te neprestano poboljšavati.104 Kao dio procesa
poslovnog upravljanja u Ericssonu Nikoli Tesli d.d. uveden je 1998. godine Balanced Scorecard
kao sastavni dio upravljačkog mehanizma.
103 Lončarević, M.: Sustav uravnoteženih ciljeva u funkciji uspješnosti poslovanja hrvatskih poduzeća, op. cit., str.
112.-115. 104 Primjena koncepta Balanced Scorecard u Ericssonu Nikoli Tesli, str. 2.-5.
57
Poslovno upravljanje u Ericssonu Nikoli Tesli je proces u kojem menadžment preko
zaposlenika implementira strategiju poduzeću. Kako bi menadžment poduzeća bio siguran da su
postavljene realne osnove za razvoj poduzeća, tijekom cijelog procesa, potrebna je neprekidna
komunikacija viših i nižih slojeva menadžmenta. Polazna točka poslovnog upravljanja je
dogovaranje, planiranje i definiranje strategije, pri čemu treba detaljno analizirati tržište,
definiranu viziju i misiju, te strategiju. Od ključne je važnosti definirati dugoročne ciljeve koji se
zatim ispituju putem SMART metode. SMART je engleska kratica za Specific (što, gdje i kako),
Measurable (mogućnost praćenja trendova), Acceptable (prihvaćeno i jednostavno za
komuniciranje), Realistic (cilj mora biti dohvatljiv) i Time-based (kada). Jedna od temeljnih
značajki Ericsson Nikole Tesle je naglašavanje zajedničkih ciljeva, formuliranih unutar pet
perspektiva, i to financije, kupci, unutarnja efikasnost, inovacije, te zaposlenici.105
.
Da bi poduzeće Ericsson Nikola Tesla znalo ostvaruje li ciljeve, potrebno ih je i mjeriti.
Mjerenja i izvještavanja odvijaju se putem ključnih pokazatelja uspješnosti unutar pojedinih
perspektiva. Pokazatelji mjere različite ključne procese u poslovanju. Kao što je pokazalo i
iskustvo, nakon definiranja pokazatelja iste je potrebno objasniti i za njih izraditi specifikaciju.
Na razini poduzeća postoje 23 pokazatelja od kojih je gotovo polovina od strateške važnosti za
budući prosperitet. Pokazatelji uspješnosti svrstavaju se u tri grupe:106 1) generički - mogu biti
korišteni bilo gdje u kompaniji (zadovoljstvo kupaca, zadovoljstvo zaposlenih i dr.); 2) strateški -
služe za praćenje određenih strateških namjera (pozicija na tržištu, kvaliteta proizvoda i dr.); te 3)
poslovni - koriste se za specifične poslove (rokovi isporuke).
Unutar Ericsson Nikole Tesle vodi se načelima da nisu samo financijski faktori ti koji
stvaraju vrijednost, tu su i ljudi, odnosi s kupcima i dobavljačima, interni procesi, inovacije i sl.
Stoga su i mjerenja usmjerena uglavnom ka praćenju neopipljivih, odnosno skrivenih faktora.
Oni su najbolje vidljivi u strukturi intelektualnog kapitala prikazanoj na sljedećoj slici. Elementi
koji čine tu strukturu su u metodi BSC prepoznati kao perspektive.107
105 Primjena koncepta Balanced Scorecard u Ericssonu Nikoli Tesli, str. 2.-5. 106 Ibidem 107 Primjena koncepta Balanced Scorecard u Ericssonu Nikoli Tesli, str. 6.
58
Slika 10. The Scandia Value Scheme108
S obzirom da je Ericsson Nikola Tesla svjestan da sve polazi od zaposlenika, zamislili su
ih kao korijen svojeg poslovanja. Želja im je bila stvoriti sustav koji razumiju svi, a ne samo
menadžment, te na taj način omogućiti slobodnu komunikaciju između svih razina poduzeća.
Kako bi znali jesu li na pravome putu, provjerili su svoja nagađanja. Putem upitnika o
zadovoljstvu zaposlenika (isti se ispunjava jedanput godišnje), na postavljena pitanja dobili su
odgovore koji su bili više nego zadovoljavajući. To je omogućilo poduzeću da poboljša svoje
financijske rezultate.
2.17. Primjena Balanced Scorecard metode u poduzećima u Finskoj
Metoda Balanced Scorecard je privukla znatan interes među poduzećima diljem svijeta u
posljednjih nekoliko godina. O tome svjedoče veliki broj seminara i radionica kao i prezentacija
poduzeća koje su usvojile BSC metodu. Nadalje, istraživanja su pokazala da je veliki broj
poduzeća u Finskoj usvojio upravo BSC metodu. Od ispitanika, 31% je izjavilo da već koriste
BSC u svome poslovanju, a 30% da namjeravaju usvojiti istu.109
Glavna svrha ovog istraživanja je dobiti uvid u to na koji način poduzeća u Finskoj koriste
BSC metodu. Kako je sam koncept BSC metode napredovao u tek nekoliko godina, nastojalo se
procijeniti da li je BSC upotrebljavana kao unaprijeđeni sustav mjerenja performansi ili kao
strateški menadžerski sustav. Spomenuto istraživanje provedeno je metodom intervjuiranja na
108 Primjena koncepta Balanced Scorecard u Ericssonu Nikoli Tesli, str. 6. 109 Malmi, T.: Balanced Scorecards in Finnish companies: A research note, Management Accounting Research 12,
2001. god., str. 207.
59
svim poznatim poduzećima koji su koristili BSC. U istraživanju je sudjelovalo 17 poduzeća iz
područja telekomunikacija, bankarstva, maloprodaje, metalne industrije, inženjeringa i sl.
Najmanje poduzeće imalo je 360 zaposlenika, a najveće oko 25 tisuća zaposlenika. U svakom
poduzeću nastojalo se odrediti osobu koja je najbolje upućena u razvoj i upotrebu BSC. Osam
intervjuiranih osoba bili su iz područja poslovnog planiranja, šest iz računovodstva i financija,
dok su tri osobe bili izvršni direktori i ostali menadžeri. Većina intervjuiranih poduzeća (15 od
17) imali su četiri perspektive u BSC metodi, kao što preporučuju Kaplan i Norton. Dva
poduzeća dodala su i petu perspektivu, inače primjenjivanu u švedskim poduzećima. Broj mjera u
BSC je varirao, najmanje ih je bilo četiri, a najviše dvadeset i pet. Implementiranje BSC metode
značilo je usvajanje novih mjera koje nisu bile korištene prije od strane većine poduzeća; samo
dva poduzeća nisu usvajala nove mjere.110
Na izravno pitanje da li je BSC više sustav mjerenja performansi ili sustav implementacije
strategije, devet ispitanika je dalo odgovor da služe i jednoj i drugoj svrsi. Ti ispitanici su
uglavnom iz velikih i srednjih, te zrelih i brzo rastućih poduzeća. Šest ispitanika iz područja
poslovnog planiranja i kontrolnih funkcija gledaju na BSC kao sredstvo za implementaciju
strategije, dok su dva ispitanika iz područja poslovnog planiranja BSC vidjela kao sustav
informiranja. Kao zaključak autor je naveo da upotreba BSC nije povezana ni sa vrstom poduzeća
ni sa organizacijskom strukturom. Također, profesija ispitanika nije previše utjecala na percepciju
same BSC, a većina ispitanika imala je pozitivno mišljenje o samoj BSC.
2.18. Primjena Balanced Scorecard metode u poduzećima u Nizozemskoj
Balanced Scorecard metoda postala je vrlo popularna, te je uvela mnoge promjene u
različita poduzeća. Tome svjedoči i upotreba spomenute metode u poduzećima u Nizozemskoj.
Prema istraživanju provedenom 1999. godine na 120 izvršnih direktora velikih
proizvodnih poduzeća (odgovorilo je tek oko 6%), 19% ispitanika je odgovorilo da njihovo
poduzeće koristi BSC metodu, 29% ima namjeru započeti koristiti BSC metodu, 21% ispitanika
110 Malmi, T.: Balanced Scorecards in Finnish companies: A research note, Management Accounting Research 12,
op. cit., str. 208.-210.
60
smatra da su postojeći sustavi adekvatni, dok 31% ispitanika uopće nije svjesno postojanja BSC
metode. Nadalje, rezultati istraživanja nisu dostigli očekivanja, odnosno 50% do 70% svih
korisnika nisu zadovoljni ili pak nisu u potpunosti zadovoljni metodom BSC. Na pitanje o
razlozima upotrebe BSC metode, 90% ispitanika je spomenulo mjerenje performansi, a 80%
kontroliranje. Manje od 40% ispitanika izjasnilo se da koriste BSC metodu da razjasne i ažuriraju
strategiju poduzeća.111
Empirijski dokazi ukazuju na to da je stvarna upotreba BSC metode umjerena.
Istraživanja su pokazala da od 30% do 50% nizozemskih poduzeća namjeravaju provesti BSC
metodu u budućnosti. Međutim, očekivanja intervjuiranih nizozemskih intelektualaca u vezi BSC
metode se razilaze. Neki očekuju da će BSC metoda postati važan temelj za strateško upravljanje
i kontrolu, ako se provodi dobro. No, u tu svrhu koncept i njegovi temeljni principi se tek trebaju
razviti. S druge strane, neki rukovodeći intelektualci su skeptični prema spomenutoj metodi. Oni,
naime, očekuju da BSC metoda bude tranzitni koncept koji će biti zamijenjen drugim konceptom.
Taj će koncept, koji će biti bolje prilagođen potrebama poduzeća, ujediniti temeljne principe BSC
metode. Dakle, intelektualci očekuju da temeljni principi ostanu, a da se razlikuju u određenim
očekivanjima.112
2.19. Primjena Balanced Scorecard metode u zemljama njemačkog govornog
područja
Upotreba BSC metode u zemljama njemačkog govornog područja bila je predmet
istraživanja provedenog 2000./2001. godine na DAX100 poduzećima u Njemačkoj, svim ATX i
Midcap poduzećima u Austriji i na 50 najvećih poduzeća koji kotiraju na burzi u Švicarskoj.
Konačni uzorak je bio 201 poduzeće, od toga 100 njemačkih, 51 austrijsko i 50 švicarskih
poduzeća. Budući da je odabran jasno definiran segment od 200 najvažnijih poduzeća i dobiven
jako velik postotak odgovora od poprilično stručnih ispitanika (174 odgovora na istraživanje od
201 upućenih upitnika), smatra se da je ovo najobjektivnije istraživanje o primjeni BSC metode u
zemljama njemačkog govornog područja. Većina poduzeća je prvi kontakt sa BSC metodom
111 Braam, G., Heusinkveld, S., Benders, J., Aubel, A.: The reception pattern of the balanced scorecard: Accounting
for interpretative viability, str. 10.-11. 112 Ibidem
61
imala između 1996. i 1999. godine (od toga 10 poduzeća 1996., 16 poduzeća 1997., 34 poduzeća
1998., te 18 poduzeća 1999. godine). Samo je sedam poduzeća upoznato sa primjenom BSC
metode ranije, i to 1992. godine jedno poduzeće, te 1993. i 1995. godine po tri poduzeća.113
Otprilike jedna četvrtina anketiranih poduzeća nije još uvijek došla u kontakt sa BSC
metodom; 18% poduzeća zna za istu, ali je još uvijek nisu malo detaljnije proučili, dok je 17%
poduzeća malo detaljnije proučilo materiju, ali nisu poduzeli nikakve konkretne korake. To bi
značilo da 60% poduzeća nisu otišli dalje od prve faze razmatranja spomenute metode. Šest posto
poduzeća učinilo je prvi korak u provedbi BSC, dok je također 6% poduzeća započelo sa prvim
projektima. U konačnici, 17% poduzeća provodi BSC metodu na individualnoj razini, dok 9%
provodi za cijelo poduzeće, što bi značilo da samo 45 poduzeća, odnosno jedna četvrtina svih
anketiranih, zapravo ima iskustva sa uporabom BSC metode.114
Gotovo sva poduzeća koja koriste BSC upotrebljavaju tri predložene perspektive, i to
financijsku perspektivu (95%), perspektivu kupca (93%) i perspektivu internih poslovnih procesa
(98%). Začuđujuće je da manje od dvije trećine poduzeća koristi perspektivu usavršavanja i rasta
efektivne snage zaposlenih. Samo 17% poduzeća smatra da treba pridodati dodatnu perspektivu,
budući da njihov strateški fokus nije pokriven jednom od četiri tradicionalne perspektive.115
113 Speckbacher, G., Bischof, J., Pfeiffer, T.: A descriptive analysis on the implementation of Balanced Scorecards in
German-speaking countries, Management Accounting Research 14, 2003., str. 368.-370. 114 Ibidem 115 Ibidem
62
3. UPRAVLJANJE PERFORMANSOM I POSLOVANJEM TEMELJEM MET ODE
BALANCED SCORECARD KOD PROIZVODNIH PODUZE ĆA
Stručne literature iz 1990-ih godina predlagale su da poduzeća trebaju pozornost usmjeriti
na oblikovanje novih sustava performansi koji uključuju financijske i nefinancijske mjere. Ova
promjena trebala bi omogućiti poduzećima da poboljšaju svoje performanse. Štoviše, mnogi su
predložili da poduzeća moraju koristiti Balanced Scorecard i integrirani sustav mjerenja, te mjere
trebaju uskladiti sa čimbenicima, kao što su strategija i organizacijska struktura. Istraživanje na
primjeru kanadskih proizvodnih poduzeća provedeno je u proljeće 2000. godine. Rezultati su
pokazali da proizvodna poduzeća imaju tendenciju da i dalje koriste financijske rezultate
mjerenja, te da je udio poduzeća koji provode BSC metodu nizak. Ovo istraživanje pokazuje da
postoji potreba da se razvije teorija koja objašnjava kako poduzeća mogu koristiti njihov sustav
mjerenja performansi kako bi se poboljšala njihova izvedba.116
Spomenuto istraživanje je provedeno na 200 slučajno odabranih kanadskih proizvodnih
poduzeća sa ciljem prikupljanja podataka o njihovim sustavima mjerenja uspješnosti. Nakon
opsežnog praćenja postupaka, pristiglo je 101 odgovora. Rezultati pokazuju da se tradicionalne
mjere još uvijek koriste i da je udio poduzeća koji su odlučili provesti nove pristupe mjerenja
učinkovitosti relativno nizak.
3.1. Povijest proizvodnog poduzeća AD Plastik d.d.
Začeci poduzeća AD Plastik d.d. sežu u davnu 1952. godinu kada je osnovan kombinat
“Jugoplastika”, unutar čijeg sustava su osnovane proizvodne cjeline “Termoplastika” i
“Galanterija”, ujedno i prethodnici današnjeg AD Plastik-a. Godine 1973. izdvajaju se
proizvodne cjeline iz raznih poduzeća unutar sustava kombinata “Jugoplastika”, te dolazi do
formiranja Radnih organizacija (RO) u okviru Kombinata. Unutar RO formiraju se Organizacije
udruženog rada (OUR).
116 Gosselin, M.: Performance Measurement Competence in Manufacturing Firms: Empirical Evidence, Canada,
2000., str. 2.-3.
63
Godine 1988. dolazi do spajanja proizvodnih cjelina srodnih djelatnosti iz raznih
poduzeća kombinata “Jugoplastika” u poduzeće “Autodijelovi”, u sustavu istog Kombinata.
Nakon toga su dijelovi RO Termoplastika i RO Galanterija sagradili novu tvornicu na lokaciji
Bilice. Potom su se te dvije organizacije spojile i odvojile od Kombinata u samostalnu
organizaciju “Autodijelovi”. Godine 1992. dolazi do reorganizacije, te se osniva poduzeće AD
Plastik (bivši Autodijelovi) kao dioničko društvo s proizvodnim pogonima smještenim na čak tri
lokacije; Split, Makarska i Muć. Na temelju Zakona o pretvorbi društvenih poduzeća, dana 08.
lipnja 1992. godine, poduzeće je registrirano kao dioničko društvo “Autodijelovi” sa sjedištem u
Solinu, da bi 17. studenog 1994. godine promijenili ime u AD Plastik d.d., poduzeće za
proizvodnju dijelova i pribora za motorna vozila i ostalih proizvoda iz plastičnih masa.
Početkom 90-ih godina, poduzeće se našlo u velikoj krizi, uslijedio je prekid poslovanja
sa “Zavodom Crvena Zastava”, Kragujevac. Potom su se u AD Plastik-u okrenuli novim
tržištima, intenzivirali suradnju s Renaultom, te su ostvarili dobre poslovne rezultate.
U razdoblju 90-ih godina do 2003. godine, poduzeće doživljava proizvodnu i tržišnu
ekspanziju. Otvaraju se novi proizvodni pogoni u Zagrebu, te se osnivaju poduzeća u Sloveniji,
Rusiji i Rumunjskoj.
Sljedeća slika prikazuje nastanak i razvoj poduzeća AD Plastik d.d.
Slika 11. Nastanak i razvoj poduzeća AD Plastik d.d. 117
117 Godišnje izvješće o stanju poduzeća AD Plastik d.d. za 2011. godinu
64
Trgovačko društvo s inozemnim ulaganjima, zatvoreno dioničko društvo PHR osnovano
je 1995. godine i djeluje u skladu s Ustavom Ruske Federacije i federalnim zakonom o dioničkim
društvima. Sjedište je u Rusiji, Samara, Krasnoglinski rajon, selo Vintaj. Osnovna djelatnost je
proizvodnja plastičnih dijelova za automobile, a realizacija je namijenjena proizvođačima
automobila VAZ, Ford i Renault u Rusiji. Vlasnički udjel AD Plastik d.d. Solin krajem 2010.
godine iznosio je 99,9%.
ADP Novo Mesto d.o.o. Slovenija, osnovano je 1997. godine i u 100% je vlasništvu AD
Plastik d.d. Solin. Osnovna djelatnost je montaža proizvoda i sinkrone isporuke na traku
proizvođača automobila Renault u Novom Mestu.
Zatvoreno dioničko društvo ADP Luga osnovano je Ugovorom o osnivanju Zatvorenog
dioničkog društva ADP Luga 2008. godine. Vlasnički udjel AD Plastik d.d. Solin iznosi 100%.
Euro Auto Plastik Systems s.r.l. Rumunjska osnovano je 2002. godine, kao društvo s
ograničenom odgovornošću sa sjedištem u Rumunjskoj, grad Mioveni. Osnovna djelatnost je
proizvodnja dijelova vozila, a kompletne isporuke realiziraju se za Daciu. Vlasnički udjel AD
Plastik-a d.d. Solin iznosi 50%.
SG Plastik d.o.o. Solin, osnovano je od strane osnivača AD Plastik d.d. Solin i tvrtke SG
Technologies GmbH, Buschfeld, Njemačka, i to kao društvo za istraživanje tržišta i
posredovanje, što je upisano u sudski registar Trgovačkog suda u Splitu 2006. godine. Osnovni
cilj je razvoj i proizvodnja ekstrudiranih proizvoda za automobilsko tržište. Vlasnički udjel AD
Plastik-a d.d. Solin iznosi 50,00%.
Faurecia ADP Holding S.A.S., Nanterre, Francuska, osnovano je od strane osnivača AD
Plastik d.d. Solin i tvrtke Faurecia Automotive Holdings S.A.S., Francuska. Vlasnički udio AD
Plastik d.d. Solin u navedenom društvu iznosi 40%. Faurecia ADP Holding S.A.S., Francuska,
100% je vlasnik društva OOO Faurecia ADP Luga, Rusija, čija je osnovna djelatnost proizvodnja
plastičnih dijelova za automobile za kupce na ruskom tržištu.
65
Sukladno strateškim ciljevima i poslovnim planovima, u zadnjem kvartalu 2011. godine
osnovano je novo poduzeće u Mladenovcu, Republika Srbija.
Ovisno društvo ZAO ADP Luga početkom 2012. godine preimenovano je u ADP Kaluga.
3.2. Opći podaci o proizvodnom poduzeću AD Plastik d.d.
Prihodi poduzeća AD Plastik d.d. u stalnom su porastu, što potvrđuje činjenicu da se radi
o stabilnom poduzeću, a to ujedno prikazuje slika niže. Konsolidirani prihodi sa pridruženim
društvima u punom iznosu u periodu od pet godina, odnosno od 2007. do 2011. godine narasli su
za 50%, dok su konsolidirani prihodi bez pridruženih društava u istom periodu narasli za 13%.
Konsolidacija financijskih izvještaja za 2011. godinu provedena je za sljedeća ovisna
društva: PHR Rusija, ADP Luga Rusija, ADP Novo Mesto Slovenija, ADP Mladenovac Srbija i
SG Plastik Hrvatska.118
Slika 12. Prihodi poduzeća AD Plastik d.d. od 2007. do 2011. godine (u mil. kuna)119
118 Godišnje izvješće o stanju poduzeća AD Plastik d.d. za 2011. godinu 119 Ibidem
66
EBITDA, odnosno dobit prije kamata, poreza, deprecijacije i amortizacije, u razdoblju od
2007. do 2011. godine porasla je za 62%, što prikazuje slika niže. EBITDA je u 2011. godini, u
odnosu na prošlu 2010. godinu, porasla za 9,8%.
Slika 13. EBITDA poduzeća AD Plastik d.d. od 2007. do 2011. godine (u mil. kuna)120
EBIT, odnosno operativna dobit, u razdoblju od 2007. do 2011. godine povećana je za
160%, kako je i prikazano na slici niže.
Slika 14. EBIT poduzeća AD Plastik d.d. od 2007. do 2011. godine (u mil. kuna)121
120 Godišnje izvješće o stanju poduzeća AD Plastik d.d. za 2011. godinu 121 Ibidem
67
Kako smo prethodno napomenuli, neto dobit poduzeća AD Plastik d.d. imala je stalan
rast, uz iznimku negativne 2008. godine. U 2011. godini, neto dobit je porasla za 20% u odnosu
na prethodnu, 2010. godinu, što prikazuje sljedeća slika.
Slika 15. Neto dobit poduzeća AD Plastik d.d. od 2007. do 2011. godine (u mil. kuna)122
Ljudi integrirani u sustav AD Plastik-a čine snažnu, te za automobilsku industriju
kompetentnu cjelinu. Najvrjednijim resursom poduzeća AD Plastik smatraju se upravo njegovi
zaposlenici. Politika poslovanja poduzeća se, između ostalog, temelji na odabranim
zaposlenicima. Međutim, broj i struktura zaposlenika zna znantno varirati, iz niza razloga među
kojima prednjače zatvaranje određenih pogona i otvaranje novih, kada se te aktivnosti ne odvijaju
paralelno. AD Plastik d.d. u Hrvatskoj broji 872 zaposlenika. Prosječna životna dob zaposlenika
je 41 godina.
Umjesto koncepta osiguranja stalnog radnog mjesta nudi se koncept stalnog razvoja, te
kontinuiranog obučavanja i obrazovanja, koji osigurava zaposlenost za cijelo vrijeme kroz koje se
ljudi razvijaju zajedno sa poduzećem AD Plastik d.d. Inače, namjera uprave AD Plastik-a je
pomlađivanje dobne strukture zaposlenika. Budući da se radi o proizvodnom poduzeću, očekuje
se da će bolje radne rezultate postići mlađi zaposlenici. U poduzeću nema maloljetnih zaposlenih
osoba.
122 Godišnje izvješće o stanju poduzeća AD Plastik d.d. za 2011. godinu
68
Broj zaposlenika poduzeća AD Plastik d.d. na dan 31. prosinca 2011. godine iznosio je 2
489 djelatnika (2010. godine iznosio je 2 375 djelatnika).
Sljedeća slika prikazuje strukturu obrazovanja zaposlenih u poduzeću AD Plastik d.d.
Slika 16. Struktura obrazovanja zaposlenih u poduzeću AD Plastik d.d.123
U strukturi obrazovanja zaposlenika, visoko obrazovani kadar čini 23% svih radnika
poduzeća AD Plastik d.d., kao što slika prikazuje. To je kadar koji posjeduje specifična stručna
znanja primjenjiva u automobilskoj industriji, što podržava koncepciju poduzeća da podjednako
unaprjeđuje proizvodnu i razvojnu komponentu. Više od polovice zaposlenika, odnosno 65% su
zaposlenici sa srednjom stručnom spremom, dok tek 12% zaposlenika ima osnovno obrazovanje.
U AD Plastik-u se zaposlenici smatraju najznačajnijim čimbenikom uspjeha i razvoja
poduzeća posljednjih godina, te se iz tog razloga kontinuirano podupire razvoj inventivnog rada i
njegovo bolje materijalno i društveno vrednovanje. Poduzeće veliku pažnju posvećuje
osposobljavanju i motivaciji zaposlenika, te sigurnosti na radu i osiguravanju rada u propisanim
uvjetima. Zajednički cilj rukovodstva i zaposlenika je da se svi zaposlenici zainteresiraju za
stalno povećanje proizvodnje i produktivnosti, poboljšanje kvalitete proizvoda i procesa,
unaprjeđenje tehnoloških postupaka, snižavanje troškova poslovanja, povećanje dobiti,
poboljšanje uvjeta rada, zaštitu okoliša i dr. AD Plastik d.d. i njegovi zaposlenici djeluju u
123 Godišnje izvješće o stanju poduzeća AD Plastik d.d. za 2011. godinu
69
okruženju u kojem se mora stalno učiti i usavršavati. U poduzeću se redovito obučavaju i
pripremaju kadrovi za specifične vještine ili znanja koja su orjentirana na kvalitetno i uspješno
obavljanje posla, sukladno zahtjevima radnog mjesta. Pored toga, poduzeće organizira i provodi
procese obrazovanja za stjecanje znanja i vještina općenito potrebnih za funkcioniranje u
okruženju automobilske industrije. Stoga se u AD Plastik-u stalno radi na podizanju nivoa i
sadržaja znanja potrebnog svakom zaposleniku, polazeći od pretpostavki da jednom postignuto
znanje zastarjeva, te da je znanje jedini resurs koji se korištenjem ne troši, već se uvećava.
AD Plastik je posebno zainteresiran za stručnjake različitih profila i nivoa obrazovanja
koji posjeduju vještine koje su primjenjive u automobilskoj industriji, a koji su, što se osobina
ličnosti tiče, entuzijastičke osobe, razvojno orijentirane, etične i marljive, kreativne i
komunikativne. Poduzeće nudi široku lepezu poslova, od izravno proizvodnih preko onih koji
na različite načine potpomažu proces proizvodnje do organizatorskih ili specijalističkih poslova
u različitim segmentima, od kojih se izdvajaju, područje kvalitete, tehnološkog razvoja,
konstrukcije, koordinacije tržišta prodaje ili nabave, ljudskih resursa, logistike, financija, itd.
Poduzeće želi postati takozvani “Poslodavac po izboru” pri čemu je važno da bude stalno
profitabilno i u rastu. Takva percepcija poduzeća budi interes na tržištu rada, te kod
potencijalnih suradnika pobuđuje želju da postanu dio istoga.
Nadalje, poduzeće AD Plastik d.d. redovito, na godišnjoj osnovi, mjeri i ocjenjuje stupanj
motiviranosti i zadovoljstva svojih zaposlenika, te ulaže u unaprjeđenje pokazatelja motiviranosti
i zadovoljstva. Stopa dragovoljne fluktuacije je mala, a za 2011. godinu mjesečni prosjek iznosi
0,13%.
3.2.1. Djelatnost poduzeća AD Plastik d.d.
Predmet proizvodnje poduzeća AD Plastik d.d. su plastični dijelovi za ugradnju u
automobilskoj industriji, plastični artikli za široku potrošnju i daljnju industrijsku ugradnju,
medicinska plastika, te autopresvlake.
70
Poduzeće AD Plastik d.d. registrirano je za sljedeće djelatnosti: 124
� proizvodnju dijelova i pribora za motore,
� proizvodnju gotovih tekstilnih proizvoda, osim odjeće,
� proizvodnju sintetičkog kaučuka u primarnim oblicima,
� proizvodnju ljepila i želatine,
� proizvodnju proizvoda od gume i plastike,
� proizvodnju proizvoda od metala, osim strojeva i opreme,
� gradnju i popravak čamaca za razonodu i sportskih čamaca,
� proizvodnju stolica i sjedalica,
� proizvodnju sportske opreme,
� reciklažu nemetalnih ostataka i otpadaka,
� proizvodnju i promet medicinskog pribora za jednokratnu primjenu od
plastičnih masa,
� zastupanje inozemnih tvrtki,
� međunarodno otpremništvo,
� računalne i srodne djelatnosti.
Ipak, glavna djelatnost poduzeća je proizvodnja i prodaja dijelova i pribora za
autoindustriju. Pored toga, poduzeće AD Plastik d.d. proizvodi i ambalažu za prehrambenu
industriju, proizvode za domaćinstvo i sl.
3.2.2. Vlasnička struktura poduzeća AD Plastik d.d.
AD Plastik d.d. je upisan u sudski registar kod Trgovačkog suda u Splitu. Temeljni
kapital je u cijelosti uplaćen, a iznosi 419 958 400,00 kuna. AD Plastik d.d. je izdao ukupno 4
199 584 redovnih dionica, pojedinačnog nominalnog iznosa od 100,00 kuna. Dionice su uvrštene
na službeno tržište na Zagrebačkoj burzi. Oznaka dionice je ADPL-R-A.
124 www.adplastik.hr
71
Dioničari su fizičke i pravne osobe iz Hrvatske i inozemstva, koji svoje interese ostvaruju
putem Glavne skupštine i Nadzornog odbora u skladu sa zakonodavstvom Republike Hrvatske.
Vlasničku strukturu poduzeća AD Plastik d.d. na dan 31. prosinca 2011. godine prikazuje
sljedeća slika.
Slika 17. Vlasnička struktura poduzeća AD Plastik d.d. na dan 31. prosinca 2011. godine125
Kao što slika prikazuje, poduzeće AD Plastik d.d. nema većinskog vlasnika. Najveći
dioničar je Otvoreno dioničko društvo OAO Holding Autokomponenti iz Sankt-Peterburga,
Ruska Federacija, koja u svom vlasništvu ima 1 259 875 dionica što predstavlja 30% udjela u
temeljnom kapitalu poduzeća AD Plastik d.d.
U lipnju 2011. godine prodan je paket koji je bio u vlasništvu Preventa. Novi dioničari su
postali fondovi, te druge pravne i fizičke osobe.
Podaci o vlasništvu po društvima prikazani su na sljedećoj slici.
125 Godišnje izvješće o stanju poduzeća AD Plastik d.d. za 2011. godinu
72
Slika 18. Poduzeće AD Plastik d.d. sa svim ovisnim i pridruženim društvima126
3.2.3. Upravlja čka struktura poduzeća AD Plastik d.d.
Sukladno Zakonu o trgovačkim društvima i Statutu AD Plastik-a, upravljačku strukturu
čine Uprava i Nadzorni odbor. Uprava i Nadzorni odbor su dva odvojena tijela i nitko ne može
biti član oba tijela. Članove Uprave i njezinog predsjednika imenuje i opoziva Nadzorni odbor,
sukladno Statutu. Mandat članova Uprave traje do pet godina uz mogućnost ponovnog
imenovanja. Uprava vodi poslovanje poduzeća AD Plastik na vlastitu odgovornost, te je svaki
član Uprave ovlašten pojedinačno zastupati AD Plastik. Uprava se sastoji od pet članova, na čelu
sa predsjednikom Josipom Bobanom, a isti su zaduženi za pojedina područja poslovanja, a sastaju
se najmanje dva puta mjesečno, te donose upravljačke odluke. Nadzorni odbor čini sedam
126 Godišnje izvješće o stanju poduzeća AD Plastik d.d. za 2011. godinu
73
članova zajedno sa predsjednikom Nadzornog odbora Nikolom Zovko. Mandat članova
Nadzornog odbora traje četiri godine i isti mogu biti ponovno imenovani.
AD Plastik d.d. primjenjuje Kodeks korporativnog upravljanja kojeg su izradile Hrvatska
agencija za nadzor financijskih usluga (u daljnjem tekstu Hanfa) i Zagrebačka burza d.d. Zagreb,
a usvojen je odlukom Hanfa-e 26. travnja 2008. godine i objavljen u Narodnim novinama kao i
na web stranici Zagrebačke burze.
U 2011. godini AD Plastik d.d se pridržavao odredbi Kodeksa, uz određene iznimke,
nastale prvenstveno zbog postupka usklađivanja prakse AD Plastik-a sa pravilima Kodeksa.
Odstupanja od Kodeksa su slijedeća: podatke o vrijednosnim papirima članova Uprave i
Nadzornog odbora, AD Plastik nije objavljivao na vlastitim web stranicama. Navedeni podaci su
objavljeni na web stranicama Zagrebačke burze; Nadzorni odbor nije sastavljen od nezavisnih
članova; Nadzorni odbor nije izradio ocjenu svog rada u proteklom razdoblju; podaci o svim
primanjima i naknadama koje član Uprave prima od AD Plastik-a sumarno su objavljeni u sklopu
Godišnjeg izvješća.
Opis pojedinih odstupanja od Kodeksa i razloge navedenog odstupanja, AD Plastik je
detaljno prikazao u odgovorima na Godišnji upitnik koji je sastavni dio Kodeksa i koji je
dostavljen i objavljen na web stranicama Zagrebačke burze, kao i na vlastitim web stranicama
AD Plastik-a.
Poduzeće AD Plastik se u budućnosti planira pridržavati odredbi Kodeksa imajući u vidu
prihvatljivost pojedinih odredbi Kodeksa, a sve sukladno zakonskim propisima i prepoznatljivim
međunarodnim standardima korporativnog upravljanja.
Poduzeće uz navedeni Kodeks od 01. travnja 2010. godine primjenjuje i vlastiti Kodeks
korporativnog upravljanja koji je donesen na sjednici Nadzornog odbora dana 20. veljače 2008.
godine, te je objavljen na web stranicama poduzeća AD Plastik d.d.
74
Unutarnji nadzor u AD Plastik d.d. provodi služba Kontrolinga i informira upravu kroz
izvješća o provedenom nadzoru (nalazima i prijedlozima poboljšanja). Nadzor i koordinacija
poslovnog izvještavanja uprave o rezultatima poslovanja uključuje poticanje komunikacije
između funkcija AD Plastik-a, koordinaciju kod izrade izvješća i analize rezultata poslovanja,
ocjenu efikasnosti ukupnog poslovanja, predlaganje smjernica za poboljšanje, davanje naloga i
određivanje preventivnih i korektivnih aktivnosti, te prognoziranje utjecaja vanjskih i unutrašnjih
promjena na cjelokupno poslovanje AD Plastik-a.
.
3.2.4. Organizacijska struktura poduzeća AD Plastik d.d.
U pogledu oblikovanja organizacijskih jedinica može se reći da u poduzeću AD Plastik
d.d. postoji tradicionalna, klasična organizacijska – funkcijska struktura. U poduzeću je prisutan
visok stupanj podjele rada, a međusobno povezani poslovi su svrstani u odgovarajuće
organizacijske jedinice, odnosno sektore. Zbog specijalizacije i podjele rada, te rastom opsega
poslova u okviru funkcijskih jedinica, dolazi do potrebe da se pojedine organizacijske jedinice
raščlane na dvije ili više novih organizacijskih jedinica.
Jednom odabrana organizacija poduzeća nije završen organizacijski posao jer organizaciju
treba stalno unaprjeđivati i usavršavati. Odatle i proizlazi dodatni menadžerski zadatak, a to je
poticanje organizacijskog razvoja. AD Plastik je poduzeće koje kvalitetom svojih proizvoda za
automobilsku industriju, kao i ostalog programa proizvoda od plastičnih masa, teži europskom
vrhu, te je uprava na tom tragu definirala politiku kvalitete i zaštite okoliša u okviru ukupne
politike upravljanja poslovanjem.
Na sljedećoj slici prikazana je mikro-klasična organizacijska struktura poduzeća AD
Plastik d.d. poslovnog područja Ljudski resursi, pravo, organizacija i informatika, koje je
zaduženo za brigu o ljudskim resursima. Iz prikazane sheme mikroorganizacijske strukture AD
Plastik-a može se primjetiti da se radi o funkcijskom obliku organizacijske strukture, gdje je s
obzirom na veličinu poduzeća došlo i do većeg stupnja podjele rada. Slični, neposredno zavisni i
uvjetovani poslovi su grupirani u organizacijske jedinice. Grupiranje je obavljeno na način da su
poslovi međusobno povezani svrstani u odgovarajuće organizacijske jedinice – sektore.
75
Slika 19. Mikro-klasična organizacijska struktura poduzeća AD Plastik d.d.127
127 Interna brošura poduzeća AD Plastik d.d.
76
3.2.5. Informacije o dionicama poduzeća AD Plastik d.d.
Tijekom 2011. godine poduzeće AD Plastik d.d. je otpuštalo vlastite dionice. Na dan 31.
prosinca 2011. godine poduzeće AD Plastik d.d. je imalo 3 743 vlastitih dionica, što čini udio u
temeljnom kapitalu u iznosu od 0,0891%.
U studenom 2011. godine realiziran je novi ESOP program kojim menadžment i
zaposlenici, uključujući i ranije nabavljene dionice, imaju oko 18% dionica.
U sklopu realizacije novog ESOP programa, dionice su zaposlenici kupovali po cijeni od
120,00 kuna, na rok otplate od 5 do 10 godina, uz nepromjenjivu kamatnu stopu od 6% godišnje.
U program ESOP sudjelovalo je ukupno 143 zaposlenika kupivši 166 200 dionica oznake ADPL-
R-A. Zaposlenici imaju zabranu prodaje novostečenih dionica na rok 5 do 10 godina, zavisno o
sklopljenom kupoprodajnom ugovoru. Na dan stjecanja 31. studenog 2011. godine zaključna
cijena dionice ADPL-R-A na Zagrebačkoj burzi je iznosila 102,56 kuna.
Sljedeća slika prikazuje kretanje cijene dionice u 2011. godini.
Slika 20. Kretanje prosječne dnevne cijene dionice ADPL-R-A od 01.01.2011. do 29.02.2012.128
128 Godišnje izvješće o stanju poduzeća AD Plastik d.d. za 2011. godinu
77
Ukupni promet dionicom ADPL-R-A na Zagrebačkoj burzi u 2011. godini iznosio je 134
818 736,00 kuna što predstavlja porast od 241,71% u odnosu na promet iz 2010. godine kada je
promet iznosio 39 454 152,80 kuna.
Poduzeće AD Plastik d.d. je u 2011. godini isplatilo dividendu u iznosu od 7,5 kuna po
jednoj dionici.
3.3. Vizija, misija, i strategija poduzeća AD Plastik d.d.
Vizija poduzeća AD Plastik d.d. je da želi biti jedan od najuspješnijih poduzeća za razvoj
i proizvodnju modula i dijelova iz plastičnih masa za interijere i eksterijere automobile, koja u
potpunosti ispunjava zahtjeve i očekivanja kupaca (proizvođača tih automobila), u srednjoj i
istočnoj Europi. Kao poduzeće želi doprinijeti višem i boljem razvoju društva i ekonomije, te
osigurati napredak dioničarima, zaposlenicima i zajednici.
Kroz misiju poduzeća, AD Plastik d.d. promovira snagu i uvjerenje jer želi biti dobro
organizirano poduzeće sa modernom tehnologijom proizvodnje, a sve sa ciljem potpunog
zadovoljavanja potreba i očekivanja svojih kupaca. Da bi ispunili svoju misiju i ostvarivali svoje
vrijednosti, zajedno sa klijentima, poduzeće radi na izgradnji boljeg svijeta nudeći kvalitetne
proizvode.
Strategija poduzeća AD Plastik d.d. oblikuje se kroz analitički i kreativni proces i spoj je
svjesnog planiranja akcija, kao i učenja na osnovu pokušaja i pogrešaka. To je vidljivo na samom
postavljanju vizije i misije, odnosno poslovnih politika poduzeća. Strategija poduzeća AD Plastik
d.d. je kontinuirano razvijati ljudske potencijale, kao najznačajniji resurs i ključni faktor
konkurentske prednosti na tržištu. Također, AD Plastik d.d. želi nastaviti trajno graditi dobre
odnose sa poslovnim partnerima na bazi međusobnog povjerenja i dosljednog poštivanja svih
preuzetih obveza.
Poduzeće AD Plastik d.d. opredijeljeno je za koncept kontinuiranog razvoja ljudskih
resursa, permanentnih obuka i obrazovanja, kroz koji se zaposlenici razvijaju zajedno sa
poduzećem. Zaštitu okoliša i slične sastavnice društveno odgovornog poslovanja poduzeće AD
78
Plastik razumijeva kao neiscrpni izvor prilika i konkurentskih prednosti. Ključne elemente
društveno odgovornog poslovanja, AD Plastik sve više integrira u svoje strategije, korporativna
pravila i poslovne procese, razvijajući kod radnika, dioničara, poslovnih partnera, građana,
lokalnih zajednica i drugih zainteresiranih strana pozitivnu percepciju o samom poduzeću, o ulozi
koju ima, te o sustavu vrijednosti koji grade.
Politika upravljanja poslovanjem dio je opće politike poduzeća i temelji se na principu
“Proces trajnog poboljšanja”, što znači “Danas učini kako treba, sutra još bolje”. U tu svrhu,
poduzeće AD Plastik želi biti korak ispred želja kupaca i drugih zainteresiranih strana, postupati
u skladu sa zakonskom regulativom i ostalim zahtjevima na koje se obvezalo, preventivnim
djelovanjem spriječiti greške i incidente, te kontinuirano djelovati na poboljšanje poslovnih
procesa. Prema tome, poduzeće se obvezuje da će:129
1) Osigurati otpremu svojih proizvoda u skladu sa dogovorenim zahtjevima, te ostvariti
zadovoljstvo kupca.
2) Trajno poboljšavati učinkovitost sustava upravljanja kvalitetom i zaštitom okoliša.
Kvaliteta i briga za okoliš rezultat su usklađenih aktivnosti svih poslovnih procesa
poduzeća kroz timski rad.
3) Kontinuirano osposobljavati i motivirati zaposlenike, te osigurati rad u propisanim
uvjetima u svrhu zadovoljstva zaposlenika.
4) Povezati se sa eminentnim europskim proizvođačima u prijenosu tehnologije, zajedničkog
ulaganja i zajedničkog nastupa, te se uključiti u trendove globalizacije uz korištenje
resursa koji ne ugrožavaju okoliš. Temelj opstanka na tržištu predstavlja agresivan razvoj.
5) Zahtijevati od dobavljača da vlastitu politiku razvijaju prema načelima cjelovitog
upravljanja kvalitetom i održivog razvoja. Potrebno je razvijati partnerski odnos sa
dobavljačima.
6) Upravljati troškovima poslovanja i uklanjati nepotrebne troškove u svrhu povećanja
profita.
129 Interna brošura poduzeća AD Plastik d.d.
79
7) Usklađivati se sa zakonskom regulativom i drugim obvezujućim zahtjevima na koje se
obvezalo, a koji se odnose na aspekte okoliša u svrhu ispunjenja zakonske regulative i
ostalih obvezujućih zahtjeva.
8) Voditi brigu o očuvanju okoliša u svrhu trajnog smanjenja negativnog utjecaja na okoliš.
Zadatak je svih sprječavanje zagađivanja okoliša.
9) Osigurati brzu i efikasnu internu i eksternu komunikaciju uz dostupnost informacija o
razvojnim planovima i dostignućima poduzeća svim zainteresiranim stranama ili
pojedincu na zahtjev informacija što je osnova uspjeha.
3.4. Analiza tehnološkog procesa poduzeća AD Plastik d.d.
Razvoj tehnologije već je više od stoljeća pokretačka snaga svjetskog gospodarstva.
Praćenje znanstvenog rada koji doprinosi ekonomskom razvoju je delikatan posao. Utjecaj
tehnike i tehnologije na organizaciju poslovanja je najprisutniji u samoj proizvodnji, iako isti
izazivaju promjene u cjelokupnom poslovanju. Poduzeće AD Plastik mora veliku važnost
pridavati razvoju tehnologije, jer proizvodnju bazira na visoko-tehnološkim strojevima i opremi.
Neslućeno brzi razvoj informacijskih tehnologija omogućava razvoj novih tehnologija i izvođenja
proizvodnog procesa, te razvoj novih proizvodnih procesa. Poduzeće danas raspolaže značajnim
kapacitetima, tehnologijama za razvoj i proizvodnju automobilskih komponenti, te educiranim
kadrovima. Svi proizvodi iz proizvodnog programa su garantirane kvalitete i izrađeni po
zahtjevima standarda ISO 14001, ISO/TS 16949 i Q1. Također, suvremeno opremljena mjernica
omogućava mjerenje najsloženijih oblika proizvoda, te izradu mjernih izvještaja u skladu sa
zahtjevima kupaca. Nadalje, moderno opremljen laboratorij za ispitivanje sirovina i proizvoda na
certificiranim napravama i uređajima, kao i kvalitetni i stručni kadrovi, samostalno razvijaju nove
metode i naprave za ispitivanje fizikalnih, mehaničkih, toplinskih, električnih svojstava,
osunčavanje vozila, starenje na atmosferilije, ponašanje pod UV svjetlom, otpornost na udar
kuglom, udar vozila klatnom, otpornost na kemikalije, abraziju, te izdržljivost.
Poduzeće AD Plastik d.d. surađuje sa svojim kupcima od rane faze razvoja proizvoda,
koristeći pri tome suvremene alate i tehnike (Catia V5, MoldFlow, Nastran), te primjenjujući
80
specifična znanja i prethodno stečena iskustva nudeći kupcu analizu konkurencije, studiju
izvedivosti, dizajn i razvoj proizvoda, razvoj procesa i validaciju proizvoda.130
Poduzeće AD Plastik d.d. posjeduje znanja, vještine i iskustva u izradi proizvoda
primjenom različitih tehnologija:131
� Injekcijsko prešanje. Tehnologija injekcijskog prešanja koristi se za izradu proizvoda
težine od nekoliko grama do nekoliko kilograma, koristeći pri tome različite materijale i
suvremene strojeve sila zatvaranja od 50 t do 3200 t, te raznu opremu za montažu i
doradu. Osim standardnog injekcijskog prešanja, koristi se i dvokomponentno brizganje
(2K), brizganje podržano plinom, IML brizganje, te insert brizganje.
� Bojanje. U suvremeno opremljenoj lakirnici bojaju se različiti dijelovi vozila (branici,
bočne ukrasne letvice, maske hladnjaka i dr.) u raznim bojama karoserije.
� Termooblikovanje. Tehnologija termooblikovanja koristi se za izradu dijelova interijera
poput tapeta putničkog salona, prtljažnog prostora, polica iza zadnjeg naslona, obloga
krova i sl., koristeći pri tome razne materijale.
� Ekstruzija. AD Plastik posjeduje dugogodišnje iskustvo u proizvodnji statičkih brtvi iz
TPE materijala. Pokrenuli su proizvodnju dinamičkih brtvi iz EPDM materijala u Rusiji.
� Puhanje. Tehnologija puhanja koristi se za proizvodnju uvodnika zraka u putničkom
prostoru automobila, te za proizvodnju puhane ambalaže izvan autoindustrije (kanistri).
Sektor proizvodnje u AD Plastik-u je najbitniji sector, a isti je odgovoran za kvalitetu
proizvoda. Proizvodi moraju biti besprijekorne kvalitete (estetske i tehničke) jer su kupci u
autoindustriji po tom pitanju najstroži. Kada proizvod ne odgovara njihovim željama, poduzeće
plaća ogromne penale. Logistika u AD Plastik-u je ta koja određuje plan proizvodnje određenog
proizvoda na osnovu potreba kupaca. Logistika isterminira sve ključne faktore za proizvodnju
određenog proizvoda, te daje radni nalog u proizvodnju koja je dalje zadužena za narudžbu
130 www.adplastik.hr 131 Ibidem
81
sirovina i materijala, sam proces proizvodnje proizvoda, te u konačnici za njegovu kvalitetu prije
skladištenja.
Sam proizvodni proces kreće se od preuzimanja radnog naloga za proizvodnju određenog
proizvoda od logistike. Slijedi rad na izmjeni kalupa za koji je odgovoran rukovoditelj tehničkih
poslova, a kalup je potrebno izmijeniti na način da odgovara potrebama kupaca, ali i tehnološkim
mogućnostima pogona AD Plastik-a. Nakon što je obavljena izmjena kalupa, slijedi organizacija
rada i radnog mjesta, za što je odgovoran poslovođa proizvodnje. Sljedeći korak je preuzimanje
materijala i ambalaže sa skladišta. U poduzeću su točno postavljene norme materijala za određeni
proizvod tako da odstupanja u količini proizvedenog, s obzirom na utrošeni materijal, mogu biti
minimalna. Vrši se provjera da li su ispunjeni svi uvjeti radnog naloga (da li je radno mjesto
opskrbljeno materijalom i ambalažom, da li su pripremljena sredstva potrebna za rad, te se
ovjerava check lista). Izrađuju se, odnosno izmjenjuju termini radnog naloga, te se konačno
upućuje proizvodnja.
Nakon što se proizvodnja uputila, vrši se ocjena kvalitete prvog proizvoda, odnosno
određuje se hoće li ovakvim proizvodnim procesom kvalitativne norme kupaca AD Plastik-a biti
ispunjene. Ukoliko se proizvod nakon ocjenjivanja kvalitete pokaže zadovoljavajućim, tada kreće
serijska proizvodnja i autokontrola proizvoda. Tijekom proizvodnog procesa vrše se nadzor i
mjerenje proizvodnog procesa i ujedno se određuje kakav je i koliki škart, odnosno može li se
reciklažom ponovno upotrijebiti ista sirovina. Ujedno se vrši i kontrola kvalitete proizvoda u toku
serijske proizvodnje, za što je odgovoran isključivo kontrolor kvalitete. Također se mjere
odstupanja od zadanih vrijednosti proizvoda, koja, s obzirom na postavljene standarde poduzeća,
moraju biti minimalna. Nakon izvršenja svih prethodnih radnji vrši se otprema robe u skladište i
evidencija rezultata procesa proizvodnje.
Da bi sektor proizvodnje bio gotov s radom na konkretnom proizvodu, još se vrše
korektivne i preventivne aktivnosti, analiziraju se rezultati proizvodnje, ocjenjuju se sposobnosti
procesa, određuje se je li potrebno poboljšanje procesa, definira se i provodi poboljšanje ukoliko
je to potrebno, ocjenjuje se učinkovitost provedenih poboljšanja, izrađuje se prijedlog ciljnih
vrijednosti pokazatelja procesa, utvrđuju se ciljevi procesa.
82
Bitno je naglasiti da su zaposlenici u proizvodnji najvažniji resursi. Cijena proizvoda u
autoindustriji svake godine pada. Da bi poduzeće ostvarilo uštede, potrebno je poboljšati
iskoristivost ljudskih resursa. Svi radnici imaju stečeno potrebno obrazovanje, ali prije početka
rada prolaze potrebnu obuku, te ih poslovođe prema osobinama i preferencijama raspoređuju po
radnim mjestima.
Nadalje, tijekom 2011. godine nastavljene su aktivnosti oko povećanja prodaje na
inozemnim tržištima što je rezultiralo povećanjem prodaje na postojećim lokacijama i osnivanjem
novih lokacija u Srbiji i Rusiji.
U 2011. godini realiziran je veliki broj novih projekata od kojih su najznačajniji novi Ford
Focus, WV Polo, Nissan P32E, te Renault Duster, a osvojena je i nominacija za Hyundai Accent
čija je serijska proizvodnja planirana sredinom 2012. godine.
Značajno je istaknuti da je usvojena i nova tehnologija proizvodnje, tzv. punjenje.
Usvajanjem novih tehnologija potvrđuje se cilj poduzeća AD Plastik d.d. za širenjem
proizvodnje, te za potvrđivanjem statusa na tržištu automobilske industrije uz jačanje
konkurentskih prednosti. U 2011. godini, AD Plastik je za program Fiat Srbija, vozilo LO/330,
osvojio nominaciju za kanale za ventilaciju u tehnologiji puhanja.
Tijekom 2011. godine pokrenuta je proizvodnja proizvoda iz projekata PSA, te su
dovršeni i predani u proizvodnju proizvodi Renaulta za vozilo Twingo Wind. Program PSA nudi
mnogo mogućnosti zahvaljujući dobroj suradnji tehničko-komercijalnih timova. Novi ugovor
potpisan između PSA i General Motorsa donijeti će nove prilike i utjecati na globalnu strategiju
nabave. AD Plastik je poduzeo specifične aktivnosti, naročito u području korištenja zamjenskih
materijala sa ciljem dobivanja novih poslova na hrvatskom i ruskom tržištu.
EAPS u Rumunjskoj nastavlja pozitivan trend rasta realizacije i u 2011. godini. Strateško
pozicioniranje Renaulta kao lidera na tržištu u segmentu niskobudžetnih vozila, te dobra prodaja
ovih vozila je rezultirala potražnjom za većim količinama, ali i novim modelima vozila. Za tako
dobar rezultat, poseban naglasak se, uz Logana i Sandera, mora staviti na program Duster, ali i na
83
izradu rezervnih dijelova za ostala tržišta. U tijeku je realizacija projekta novi Logan, odnosno
izrada nove linije vozila koja će zamijeniti prethodno spomenute modele i osigurati u narednom
periodu stabilnost ove lokacije. Zajednički komercijalno-razvojni nastup AD Plastik-a i Faurecia
ispred Renaulta, osigurao je u narednom periodu stabilnu budućnost ove lokacije. AD Plastik
samostalno razvija obloge krova za novi Logan, te modifikaciju i nastavak proizvodnje sjenila za
novi Logan (početak proizvodnje 2012. godine).
Proizvođači automobila na ruskom tržištu su povećali prethodne najave koje su korištene
u izradi plana za 2011. godinu. Istovremeno, na ovom propulzivnom tržištu je realizirano ili je u
postupku realizacije nekoliko projekata novih vozila koje u narednom periodu osiguravaju
stabilan rast poduzeća AD Plastik. Posebno je za istaknuti zajednički projekt Renault-AvtoVAZ
RF90, te Nissan LB1A (serijska proizvodnja u AvtoVAZ, Togliatti). AD Plastik je na ovim
projektima osvojio i uspješno realizirao pozicije interijera i eksterijera. Na taj način, poduzeće
AD Plastik je potvrdio sposobnost realizacije zahtjevnih projekata u složenim uvjetima, te
opravdao ukazano povjerenje dugogodišnjih partnera (Renault, AvtoVAZ), ali i novog kupca
Nissan.
Važno je napomenuti da je uspješno realiziran razvoj nove tehnologije ekstruzije gume, te
je započela serijska proizvodnja brtvenog modula novog vozila VAZ 2190.
U tijeku je i razvoj proizvoda za Peugeot koji se odvija kroz osam projekata, od čega su
dva predana u proizvodnju u siječnju 2012. godine. Projekti Renaulta odnose se na proizvode
eksterijera za Twingo faza 2, čija je serijska proizvodnja započela u studenom 2011. godine.
Za proizvodnju u Hrvatskoj najznačajniji je novi projekt Edison, koji Renault razvija
zajedno sa Daimler Chryslerom, koji se odnosi na proizvodnju Twinga 4 sjedala, te Smarta 4 i 2
sjedala. AD Plastik je dobio nominacije za pozicije eksterijera i interijera, a projekt je značajan
jer znači dugoročno osiguranje pozicije AD Plastik-a u regiji, kao i proširenje baze kupaca
(Daimler Chrysler). Početak proizvodnje planiran je krajem 2013. godine, te je planirano
povećanje kapaciteta za više od 30% u odnosu na dosadašnju proizvodnju.
84
Intezivne aktivnosti na ruskom tržištu ubrzale su realizaciju odluke o osnivanju nove
lokacije u Kalugi, a dosadašnje poduzeće ADP Luga preimenovano je u AD Plastik Kaluga, kako
smo već spomenuli. Bitno je naglasiti da je ovime zaokružen ciklus širenja proizvodnje na
ruskom tržištu i punog pokrivanja tržišta kroz tri lokacije u samarskoj, sanktpetersburškoj i
moskovsko-kaluškoj oblasti. Početak proizvodnje na novoj lokaciji u Kalugi planiran je u svibnju
2012. godine u tehnologiji proizvodnje izolacija, a proširiti će se tehnologijama termooblikovanja
i brizganja. Otvaranje lokacije u Kalugi važno je jer su u ovom okruženju smješteni proizvođači
automobila Renault, PSA, VW i Mitsubitshi, što osigurava stabilan razvoj ove lokacije.
U društvu u Togliattiju u proizvodnju je uveden niz novih projekata, a u fazi finalizacije je
i projekt za novo vozilo Nissana, čime AD Plastik prvi put ulazi u panel dobavljača za ovog
kupca. Na lokaciji u Lugi tijekom 2011. godine realiziran je veliki broj novih projekata za kupce
Ford, Avtoframos, Hyundai i Nissan, čime su stvorene pretpostavke povećanja proizvodnje u
2012. godini.
AD Plastik je sklopio ugovor s Fiatom o proizvodnji plastičnih dijelova za novo vozilo i
dobio novog kupca, čime su otvorene mogućnosti za povećanje proizvodnje u Srbiji, ali i na
drugim lokacijama Fiata. Također, AD Plastik planira proširenje proizvodnje i za druge kupce u
regiji. Kupovinom ove lokacije rješava se i pitanje proizvodnje dijela repromaterijala za
proizvodnju tapeta za rusko tržište. U Rumunjskoj je nastavljen stabilni rast proizvodnje i
isporuka, a društvo u Sloveniji je također imalo stabilno poslovanje. Aktivnosti optimizacije
profitabilnosti donose stalna poboljšanja u upravljanju troškovima, što je vidljivo u
kontinuiranom porastu rezultata Matičnog društva i Grupe.
Godišnji plan realizacije poduzeća AD Plastik d.d. za 2011. godinu napravljen je u skladu
sa predviđanjima proizvođača automobila, procjenama stručnih službi, te predviđanjima tržišnih
trendova.
Razvoj inovacija i poboljšanja postojećih rješenja biti će nužan uvjet za dobivanje novih
poslova, uz prednost blizine lokacije i niskih troškova rada koji nisu više dovoljni da osiguraju
konkurentsku prednost. U uvjetima globalne strategije, AD Plastik nastavlja usmjereni razvoj
85
svojih poslovnih aktivnosti na malu i srednju klasu automobila, gdje su značajne količine manje
podložne varijacijama u prodaji. Velika prednost poduzeća AD Plastik je prisutnost u istočnoj
Europi, naročito u Rusiji koja je jedno od najbrže rastućih tržišta u segmentu autoindustrije.
U programu autoindustrije poduzeće proizvodi široku lepezu proizvoda za uređenje
interijera i eksterijera automobila. Interijeri automobila obuhvaćaju industrijalizaciju i
proizvodnju instrument table i obloge vrata, te razvoj, industrijalizaciju i proizvodnju obloga
krova iz PUR-a, sjenila, rukohvata, obloge stupova, tapet salona, obloge prtljažnika i tapet
prtljažnika, obloga petih vrata i polica prtljažnika.
Eksterijeri automobila obuhvaćaju industrijalizaciju i proizvodnju tijela i komponenti
branika i ukrasnih letvica, te razvoj, industrijalizaciju i proizvodnju kalota, zaštitnika podvožja
vozila i zaštitnika spremnika goriva.
Proizvodni program statičkih i dimaničkih brtvi obuhvaća industrijalizaciju i proizvodnju
dinamičkih brtvi postupkom ekstruzije i vulkanizacijom EPDM-a, te razvoj, industrijalizaciju i
proizvodnju statičkih brtvi (vodilice, stugači, samoljepivi ukrasni profili, brtva vjetrobranskog
stakla) postupkom ekstruzije/koekstruzije/tri - ekstruzije iz termoplastičkih elastomera i
materijala na bazi polipropilena.
Slika niže prikazuje kupce AD Plastik-a d.d. u autoindustriji.
Slika 21. Kupci poduzeća AD Plastik d.d. u autoindustriji132
132 www.adplastik.hr
86
Programi izvan autoindustrije obuhvaćaju proizvodnju plastične ambalaže i ostalih
proizvoda. Poduzeće AD Plastik d.d. proizvodi sljedeću plastičnu ambalažu: tankostijenu
brizganu IML ambalažu, volumena od 20 g do 1000 g; puhanu ambalažu, volumena od 3 l do 20
l; puhane spojnice za korugator cijevi; PET ambalažu, volumena od 0,1 l do 1 l; brizgane čepove
za razne namjene.
Ambalaža i čepovi su vrhunske kvalitete i inovativnog dizajna, te jedinstveni i
prepoznatljivi na tržištu.
IML ambalaža koju poduzeće razvija, osigurava inovativan, lijep dizajn i potpunu
funkcionalnost uz višekratno otvaranje i zatvaranje ambalaže, ambalažu kreiranu u skladu s
namjenom proizvoda, koja zadovoljava sve zdravstvene, tehnološke i druge standarde, dobro
tržišno pozicioniranje proizvoda kao prepoznatljivost tržišnog brenda, dodanu vrijednost
proizvodu uz optimalnu cijenu, duži rok trajanja proizvoda, brzu i jednostavnu promjenu dizajna
dekorativnih IML etiketa, te ambalažu koja se može reciklirati.
Tankostijenu brizganu i puhanu ambalažu AD Plastik proizvodi za prehrambenu,
kozmetičku i farmaceutsku industriju.
Ostale proizvode koje AD Plastik proizvodi odnose se na: brizgane sjedalice za sportske
objekte (sjedalice su namijenjene za sportske objekte za vanjsku ili unutarnju ugradnju
(nogometni stadioni, dvorane, bazeni i sl.). Izrađene su od vrlo kvalitetnih PP materijala sa
posebnim dodacima za UV stabilnost i samo gasivost, s dvostrukom stjenkom naslona. Lako se
montiraju na ravnu betonsku podlogu. Odgovaraju standardima zakona o građenju - norma HRN
- DIN 4102 dio 1 Klasa B2 ili B, te zahtjevima međunarodne organizacije FIFA i UEFA, za što
poduzeće daje i odgovarajući atest i certifikat kvalitete; brizgane kape za cijevi (poduzeće razvija
i proizvodi kape za vanjsko i unutarnje postavljanje na bešavne i druge cijevi. Kape su vrlo
funkcionalne, lako se postavljaju i otporne su na ispadanje u eksternim uvjetima manipulacije s
cijevima.); tehničke i vrtne cijevi, profile i brtve (poduzeće razvija i proizvodi ekstrudirane
proizvode za različite industrije i namjene; za kućanske aparate (bijela tehnika), vrtni program
crijeva (armirane, prozirne i dvobojne), propan-butan cijevi i cijevi za plin - acetilen – kisik,
87
cijevi za sanitarije, brtve, kedere i bužire za PVC i Al vrata i prozore, industriju namještaja i
dr.).133
Također, značajan je projekt pokrenut tijekom 2011. godine, a odnosi se na proizvodnju
čepa Cedevite Go, koji je ujedno inovativno rješenje pakiranja multivitaminskog pripravka.
Ulaganje u ovaj projekt započelo je u zadnjem kvartalu 2011. godine, a serijska proizvodnja je
planirana sredinom 2012. godine.
Sljedeća slika prikazuje kupce AD Plastik-a d.d. izvan autoindustrije.
Slika 22. Kupci poduzeća AD Plastik d.d. izvan autoindustrije134
Programi izvan autoindustrije u 2011. godini bilježe smanjenje realizacije, što je
uzrokovano padom standarda i smanjenjem potražnje, a dijelom uslijed globalne podjele ovog
tržišta. Rukovodstvo ovog programa nastavlja realizaciju prethodno planiranih aktivnosti s ciljem
pozicioniranja ovih programa u budućem srednjoročnom planu razvoja.
133 www.adplastik.hr 134 Ibidem
88
3.5. Analiza postojeće metode izvještavanja menadžera u proizvodnom poduzeću
AD Plastik d.d.
U suvremenom poslovnom okruženju raste značaj cjelovitog sustava informiranja i
izvještavanja koji osigurava menadžmentu AD Plastik-a informacije za pravodoban i učinkovit
odaziv na snage i slabosti internog, te prilike i prijetnje eksternog okruženja. Informiranje i
izvještavanje se smatra jednim od temeljnih zadataka kontrolinga poduzeća. Proces informiranja i
izvještavanja mora osigurati strukturiranje podataka u relevantnu i učinkovitu informaciju.
Menadžeri poduzeća AD Plastik d.d. koriste metodu izvještavanja koja se temelji na izvještaju o
ostvarenju operativne dobiti. U ovom, konkretnom slučaju, prikazati ćemo izvještaj o ostvarenju
operativne dobiti jedne radne jedinice, odnosno RJ Solin. Poduzeće AD Plastik, odnosno RJ
Solin, ocjenjuje sve lokacije putem ovog izvještaja. Na temelju istoga, utvrđuje se kako je
poslovao pojedini pogon, odnosno ostvaruje li planirano, ili pak odstupa od planiranoga. Izvještaj
o ostvarenju operativne dobiti sadrži račun dobiti i gubitka matice, izvještaj o prodaji, izvještaj o
zalihama, investicijama, projektima, operativnim maržama po profitnim centrima, te račune
dobiti i gubitka sa bilješkama i ključnim pokazateljima svakog od društava kćeri. Izvještaj o
ostvarenju operativne dobiti sastavlja se svaki mjesec, te se zajedno sa ostalim izvještajima
predaje upravi AD Plastik-a i to do 15. datuma u mjesecu, za prethodni mjesec. Međutim, prije
nego se izvještaji dostave upravi AD Plastik-a, održava se radionica sa svakim od ključnih
korisnika na kojoj se zajednički pregledavaju sastavljeni izvještaji. Kao i što samo ime izvještaja
govori, osnovni cilj istoga je utvrditi operativnu dobit, odnosno utvrditi da je li došlo do
odstupanja planirane i ostvarene operativne dobiti, te ukoliko je, u kojoj mjeri. U izvještaju o
ostvarenju operativne dobiti RJ Solin, odnos planiranog i ostvarenog za svaki mjesec i
kumulativno iskazuje se indeksom iz kojeg je vidljivo da li je neka stavka ostvarila planirano ili
je pak podbacila. Veoma bitnu stavku izvještaja čine bilješke, koje objašnjavaju razloge
probijanja budžeta.
Nadalje, izvještaj o ostvarenju operativne dobiti AD Plastik-a, odnosno RJ Solin sastoji se
od niza pozicija koje je potrebno popuniti odgovarajućim podacima, kao i izračunati da bi došli
do konačnog rezultata, odnosno iznosa operativne dobiti. Prvu poziciju izvještaja čini realizacija,
koja se odnosi na ostvarenu prodaju, zatim interna realizacija, koja predstavlja međusoban rad
89
jedinica, te knjižne note, a njihov zbroj sačinjava ukupnu prodaju. Knjižne note se odnose na
odobrenja koja mogu povećati ili umanjiti rezultat, a najčešće se realiziraju putem fakturnih
usluga. Sljedeću poziciju čini ukupni trošak materijala, koji je jednak zbroju materijala i
promjena na zalihama. Podatak o ostvarenom udjelu troškova materijala u ukupnim prihodima od
prodaje dobije se kada se ukupni troškovi materijala podijele sa ukupnom prodajom. Dobiveni
iznos potrebno je iskazati u postocima. Zatim, u poziciji izvještaja se nalaze plaće za direktni rad
i troškovi prijevoza, koji se također stavljaju u omjer sa ukupnom prodajom da bi dobili postotak
o njihovom udjelu u ukupnoj prodaji. Do iznosa varijabilne bruto marže dolazi se razlikom stavki
ukupna prodaja, ukupni troškovi materijala, plaće za direktni rad, te troškovi prijevoza. Iznos
varijabilne bruto marže, se nadalje, dijeli sa ukupnom prodajom da bi dobili postotak udjela
varijabilne bruto marže u stavci ukupna prodaja. Sljedeće stavke izvještaja su plaće za indirektni
rad, budžet RJ, te amortizacija, koje se, pojedinačno, dijele sa ukupnom prodajom. Konačan
rezultat je utvrditi operativnu dobit, odnosno bruto maržu, koja se dobije razlikom stavki
varijabilne bruto marže, plaća za indirektni rad, budžeta RJ, amortizacije, te troškova u zalihama.
U konačnici, bruto marža se stavlja u omjer sa ukupnom prodajom, da bi, kao i kod ostalih stavki,
dobili postotak udjela u ukupnoj prodaji. Svako povećanje bruto marže ocjenjuje se povoljnim
kretanjem, a smanjenje vrijednosti upućuje na poteškoće u poslovanju poduzeća, a ujedno može
biti jedan od indikatora poslovne krize. Pokazatelji za planirano i ostvareno računaju se na isti
način, i to na način koji smo prethodno opisali. Sljedeći korak u izvještaju o operativnoj dobiti je
izračun indeksa koji pokazuje da li postoji odstupanje ostvarenog od planiranog, te u kojoj mjeri.
Do tog podatka dolazi se na način da se ostvareno podijeli sa planiranim, te se iskazuje u
postocima. Potom se na isti način računaju kumulativne vrijednosti za planirano i ostvareno, te
njihovi indeksi, a kraj samog izvještaja čine bilješke.
Obrazac izvještaja o ostvarenju operativne dobiti AD Plastik-a, odnosno RJ Solin
prikazan je na slici niže.
90
A B C D E F G
Izvještaj o ostvarenju operativne dobiti RJ Solin
Pozicija Travanj 2012. Siječanj-Travanj 2012. Bilješka
Plan Ostvareno Indeks Plan Ostvareno Indeks
0 1 2 3=(2/1) 4 5 6=(4/5) 7
1 REALIZACIJA B1/A1*100 E1/D1*100
2
INTERNA REALIZACIJA
B2/A2*100 E2/D2*100
3 KNJIŽNE NOTE
4 UKUPNO PRODAJA
SUM(A1:A3) SUM(B1:B3) B4/A4*100 SUM(D1:D3) SUM(E1:E3) E4/D4*100
5 Materijal B5/A5*100 E5/D5*100
6 Promjena zaliha
7
Troškovi materijala-ukupno
SUM(A5:A6) SUM(B5:B6) B7/A7*100 SUM(D5:D6) SUM(E5:E6) E7/D7*100
8 % od prihoda od prodaje
A7/A4 B7/B4 D7/D4 E7/E4
9 Plaće - direktni rad B9/A9*100 E9/D9*100
10
% od prihoda od prodaje
A9/A4 B9/B4 D9/D4 E9/E4
11 Troškovi prijevoza B11/A11*100 E11/D11*100
12 % od prihoda od prodaje
A11/A4 B11/B4 D11/D4 E11/E4
13 Varijabilna bruto marža
A4-A7-A9-A11 B4-B7-B9-
B11 B13/A13*100
D4-D7-D9-D11
E4-E7-E9-E11 E13/D13*100
14 % od prihoda od prodaje
A13/A4 B13/B4 D13/D4 E13/E4
15 Plaće - indirektni rad B15/A15*100 E15/D15*100
16 % od prihoda od prodaje
A15/A4 B15/B4 D15/D4 E15/E4
17 Budžet RJ B17/A17*100 E17/D17*100
18 % od prihoda od prodaje
A17/A4 B17/B4 D17/D4 E17/E4
19 Amortizacija B19/A19*100 E19/D19*100
20 % od prihoda od prodaje
A19/A4 B19/B4 D19/D4 E19/E4
21
Troškovi u zalihama - plaće i budžet
22
OPERATIVNA DOBIT (Bruto marža)
A13-A15-A17-A19-A21
B13-B15-B17-B19-B21
B22/A22*100 D13-D15-D17-D19-D21
E13-E15-E17-E19-E21
E22/D22*100
23 % od prihoda od prodaje
A22/A4 B22/B4 D22/D4 E22/E4
Slika 23. Izvještaj o ostvarenju operativne dobiti poduzeća AD Plastik d.d., RJ Solin
91
Kako smo prethodno napomenuli, bitna stavka izvještaja o ostvarenju operativne dobiti
AD Plastik-a su bilješke, koje daju objašnjenja probijanja budžeta. Kao neki razlozi probijanja
budžeta materijala može se navesti promjena ambalaže, probijanje budžeta plaća može biti
uzrokovano povećanjem prekovremenih radnih sati, dok probijanje budžeta RJ Solin može biti
uzrokovano postojanjem nenadanih troškova koji su imali odobrenje od strane uprave AD
Plastik-a. Analiza ključnih pokazatelja vrši se na istom principu kao i analiza o ostvarenju
operativne dobiti, odnosno omjerom ostvarenog i planiranog. Ključni pokazatelji za poduzeće
AD Plastik su koeficijent iskoristivosti sredstva (KIS), koeficijent efikasnosti sredstva (KES),
interni škart, eksterni škart (broj loših proizvoda odbačenih od kupca na milijun isporučenih
proizvoda), ukupan broj radnika, broj direktnih i indirektnih radnika, broj prekovremenih radnih
sati, produktivnost određenih direktnih radnika, isporuka na vrijeme, zastoj rada trake, te vrijeme
izmjene alata. Već smo spomenuli da svaki pogon RJ Solin izrađuje brojne izvještaje koji se
poslije ukomponiraju u jedan jedinstveni izvještaj. Svaki mjesec unose se podaci u izvještaj, te se
uspoređuje odnos planiranog i ostvarenog. Veoma je bitno na vrijeme primjetiti nerealne
troškove, te ispitati kod nadležnog direktora glavne razloge prevelikog odstupanja. Nadležni
direktor službi kontrolinga u najkraćem roku treba dostaviti podatke o odstupanjima, u suprotnom
se obraćaju nadređenima, odnosno članu uprave AD Plastik-a zaduženom za rad pogona kod
kojeg se primjetilo odstupanje. Ukoliko postoji potreba za korekcijom budžeta, direktori se
obraćaju voditeljima organizacijskih jedinica u čijem sklopu djeluju, te od njih dobiju komentar o
zahtjevu za promjenama budžeta. Nakon toga zahtjev za promjenama budžeta upućuje se upravi
AD Plastik-a, a ista pak taj zahtjev odobrava ili odbacuje.
Također, AD Plastik d.d. radi i projekcije poslovanja, i to za svaki mjesec. Jedna od
glavnih djelatnosti AD Plastik-a je autoindustrija, koja je također jedna od najvažnijih
industrijskih grana u svijetu, a ujedno je vrlo sklona utjecajima na tržištu. Projekcije poslovanja
su bitne za poduzeće AD Plastik, jer je na taj način poduzeće dobro upoznato sa situacijom na
tržištu, te može kvalitetno i pouzdano planirati poslovanje, bez pretjeranih odstupanja od plana.
Uz to, rade se još i srednjoročni planovi, i to za razdoblje od 5 godina, te godišnji planovi.
Osobnim odlaskom u poduzeće AD Plastik, odnosno RJ Solin imala sam priliku
razgovarati sa odgovornim osobama i dobiti uvid u brojne izvještaje poduzeća. Isto tako,
92
upoznala sam se sa načinom rada službe kontrolinga, koja je ujedno i odgovorna za sastavljanje
izvještaja o operativnoj dobiti. Na temelju analiziranog izvještaja o ostvarenju operativne dobiti
RJ Solin, kao i osobne posjete, došlo se do zaključka da je postojeći model izvještavanja
menadžera AD Plastik-a koji se bazira na izvještavanju o ostvarenju operativne dobiti, vrlo
kvalitetan model. Isto tako, model je veoma detaljan, dobro i kvalitetno razrađen, a isti uzima u
obzir ključne podatke poslovanja AD Plastik-a. Podaci za sastavljanje spomenutog izvještaja
dobiveni su iz velikog broja ostalih izvještaja, kao što su izvještaj o utrošku materijala, izvještaj o
budžetu i sl. Isti su također vrlo detaljno razrađeni i u njima se uzima u obzir i mjeri preko 2000
podataka, a gledaju se i najmanja odstupanja, sve u cilju što boljeg i preciznijeg praćenja
ostvarenja kako bi podaci koji se iskazuju u izvještaju o ostvarenju operativne dobiti bili što
precizniji i reprezentativniji. Nadalje, AD Plastik d.d. kvalitetno i temeljito oblikuje model
izvještavanja menadžera i upravo u tome leži jedna od glavnih prednosti postojećeg modela
izvještavanja menadžera u poduzeću AD Plastik d.d. Također, prednost ovog modela je praćenje
učinka na mjesečnoj razini, te kumulativno na godišnjoj, a sve u cilju učinkovitijeg praćenja
odstupanja planiranog od ostvarenog. Na taj način menadžment će biti u mogućnosti poduzeti
korektivne mjere u slučaju prevelikog odstupanja, te izbjeći pogreške u budućim razdobljima.
Međutim, glavni nedostatak postojećeg modela izvještavanja menadžera je taj što isti u prvi plan
stavlja samo financijske pokazatelje poslovanja. Za cjelokupan uvid u uspješnost poslovanja
nedostaju mu određene komponente koje BSC metoda oblikuje zajedno sa financijskim
pokazateljima. Poduzeće AD Plastik d.d. prati podatke o zaposlenicima, dobavljačima i internim
procesima, no ne sažima ih u jedan jedinstveni izvještaj za menadžment, nego svaku komponentu
promatra zasebno. Upravo tu leži glavni nedostatak postojećeg modela izvještavanja, te će se u
ovom diplomskom radu osmisliti alternativni model izvještavanja koji se temelji na BSC metodi,
a koji će uz financijsku perspektivu poslovanja razmatrati i preostale tri perspektive; kupce,
interne procese, te zaposlenike. Financijske pokazatelje vrlo je jednostavno mjeriti, jer se isti
uvrste u odgovarajuće formule. Međutim, postoje i ostali pokazatelji, koji su također jednako
bitni za poduzeće i uspješnost poslovanja, a ne mogu biti izračunati putem formula. U razgovoru
sa odgovornim osobama, saznali smo da AD Plastik d.d. teži tome da u budućnosti započne sa
primjenom BSC metode.
93
3.6. Menadžersko izvještavanje u poduzeću AD Plastik d.d. na temelju Balanced
Scorecard metode
Poduzeća se susreću sa brojnim preprekama kada je u pitanju razvoj sustava mjerenja
uspjeha koji bi uravnotežio financijske brojke sa pokretačima budućeg učinka, istovremeno
pomažući poduzećima u provođenju strategije. BSC metoda je alat koji odgovara postavljenim
zahtjevima, iz razloga što u svojoj osnovi čini kombinaciju komunikacijskog alata, sistema
mjerenja i sistema strateškog upravljanja. BSC treba pružiti okvir za transformaciju vizije i
strategije poduzeća u mjerljive poslovne ciljeve. Upravo na temelju misije, vizije i poslovne
strategije poduzeća AD Plastik, kroz niz interaktivnih razgovora, definirana je strateška mapa
ciljeva, te skup pokazatelja kroz čije će se vrijednosti pratiti uspješnost poslovanja poduzeća AD
Plastik, a sve u suradnji sa odgovornim osobama poduzeća AD Plastik d.d. U daljnjem tekstu
obraditi ćemo BSC metodu na temelju poduzeća AD Plastik d.d., a sve sa ciljem prihvaćanja ili
odbacivanja hipoteze, a to je da oblikovana metoda izvještavanja menadžera bazirana na BSC
metodi rezultira širim spektrom informacija od klasičnog modela izvještavanja.
U kreiranju BSC metode uvelike sudjeluje služba kontrolinga poduzeća AD Plastik d.d.
Služba kontrolinga se smatra kao neizostavna i nezamjenjiva podrška menadžmentu u
rukovođenju poduzećem. Budući da je u današnje vrijeme poslovanje veoma otežano, stoga
upravljanje poduzećem nije nimalo lagan zadatak za menadžere. Shodno tome, kontroling služba
kao sastavni dio suvremenog upravljanja, u poduzeću AD Plastik povećava efikasnost i
efektivnost poslovanja, i to kroz koordinaciju i integraciju ciljeva AD Plastik-a, planiranje,
kontrolu, informiranje, organiziranje, te upravljanje. Kontroling služba AD Plastik-a ima za cilj
uočiti nastale probleme u poduzeću AD Plastik, predvidjeti buduće, te predložiti mjere
menadžmentu AD Plastik-a za što brže i učinkovitije otklanjanje problema. Pomoću operativnih i
strateških instrumenata kontrolinga, omogućuje se ostvarivanje zadanih ciljeva AD Plastik-a,
poboljšanje tržišne pozicije spomenutog poduzeća, te će se naposljetku olakšati proces donošenja
poslovnih odluka menadžmenta istoimenog poduzeća. Na temelju opisanog, kontroling možemo
prikazati kao stručnu pomoć menadžmentu poduzeća AD Plastik, a sve u svrhu prilagođavanja
promjenama unutar i izvan poduzeća. Vodeći se postavljenom misijom, vizijom i strategijom
poduzeća AD Plastik, imajući na umu da su isti temelj poslovanja, te kroz razgovore sa
94
odgovornim osobama u AD Plastik-u, na temelju čega se došlo do spoznaje o ciljevima sve četiri
perspektive BSC metode, odnosno financijskoj perspektivi, perspektivi kupaca, internog procesa,
te usavršavanja i rasta efektivne snage zaposlenih.
U financijskoj perspektivi, izdvajaju se sljedeći ciljevi:
� Povećanje prihoda,
� Poboljšanje financijskog rezultata i vrijednosti dionica,
� Povećanje povrata na investicije,
� Smanjenje troškova.
Kod perspektive kupaca, definirani su ciljevi:
� Povećanje broja kupaca,
� Povećanje zadovoljstva i očekivanja kupaca,
� Poboljšanje sustava upravljanja kvalitetom proizvoda i materijala,
� Poboljšanje kvalitete isporuke proizvoda.
U slučaju perspektive internog procesa, ciljevi AD Plastik-a su sljedeći:
� Povećanje produktivnosti,
� Smanjenje škarta,
� Smanjenje reklamacija,
� Trajno poboljšanje tehnologije.
Na kraju, ciljevi perspektive usavršavanja i rasta efektivne snage zaposlenih su:
� Smanjenje stope fluktuacije zaposlenika,
� Smanjenje ozljeda zaposlenika na radu,
� Poboljšanje kontinuiranog osposobljavanja i motivacije zaposlenika,
� Produktivnost zaposlenika.
Prethodno navedeni ciljevi poduzeća AD Plastik d.d. biti će uvršteni u stratešku mapu ciljeva, što
prikazuje slika niže.
95
FINANCIJSKA PERSPEKTIVA
CILJ
POVEĆANJE PRIHODA
POBOLJŠANJE FINANCIJSKOG REZULTATA I VRIJEDNOSTI DIONICA
POVEĆANJE POVRATA NA INVESTICIJE
SMANJENJE TROŠKOVA
MJERA
PERSPEKTIVA KUPACA
CILJ
POVEĆANJE BROJA KUPACA POVEĆANJE ZADOVOLJSTVA I
OČEKIVANJA KUPACA
POBOLJŠANJE SUSTAVA UPRAVLJANJA KVALITETOM PROIZVODA I MATERIJALA
POBOLJŠANJE KVALITETE ISPORUKE PROIZVODA
MJERA
PERSPEKTIVA INTERNOG PROCESA
CILJ
POVEĆANJE PRODUKTIVNOSTI
SMANJENJE ŠKARTA
SMANJENJE REKLAMACIJA TRAJNO POBOLJŠANJE TEHNOLOGIJE
MJERA
PERSPEKTIVA USAVRŠAVANJA I RASTA EFEKTIVNE SNAGE ZAPOSLENIH
CILJ
SMANJENJE STOPE FLUKTUACIJE ZAPOSLENIKA
SMANJENJE OZLJEDA ZAPOSLENIKA NA RADU
POVEĆANJE KONTINUIRANOG OSPOSOBLJAVANJA I MOTIVACIJE ZAPOSLENIKA
PRODUKTIVNOST ZAPOSLENIKA
MJERA
POSTOTAK ODSUTSTAVA S POSLA MOTIVACIJSKI INDEKS
POSTOTAK VISOKOOBRAZOVANIH ZAPOSLENIKA
INDEKS ZADOVOLJSTVA
KVALITETA RADNOG OKRUŽENJA
STOPA FLUKTUACIJE ZAPOSLENIKA
PRIHOD PO ZAPOSLENOM
ODNOS OSTVARENOG I PLANIRANOG PRIHODA
CIJENA DIONICE POVRAT NA INVESTICIJE (ROA)
ODNOS OSTVARENOG I PLANIRANOG PROFITA
TROŠKOVI PO ZAPOSLENOM PROFITNA MARŽA
ODNOS OSTVARENIH I PLANIRANIH TROŠKOVA
STOPA POVRATA PROIZVODA
UČESTALOST PRODAJNIH TRANSAKCIJA
BRZINA ISPORUKE PO NARUDŽBI STOPA ZADOVOLJSTVA KUPACA BROJ NOVIH KUPACA
POSTOT. VRAĆENIH PROIZVODA NA MILIJUN ISPORUČENIH
TRŽIŠNI UDIO
EKSTERNI ŠKART STOPA ISKORISTIVOSTI SREDSTVA
POSTOTAK KVAROVA
SMANJENJE ŠKARTA U PROCESU PROIZVODNJE
UVOĐENJE SUVREMENE TEHNIKE I TEHNOLOGIJE
STOPA REKLAMACIJE
STOPA EFIKASNOSTI SREDSTVA
Slika
24
. Stra
teška m
apa
ciljeva
po
duzeća A
D P
lastik d
.d.
96
Nakon što su definirani ciljevi za svaku od perspektiva BSC metode, sljedeći korak je
odrediti mjere učinka, također za svaku od navedenih perspektiva. To će se učiniti na način da će
se svakome cilju pojedine perspektive dodijeliti od jedne do tri mjere. Iste će se uzeti u obzir pri
izradi metode BSC za poduzeće AD Plastik, o čemu će biti riječi u daljnjem tekstu. Prethodno
izrađena strateška mapa ciljeva pokazuje sve četiri perspektive BSC metode, njihove pripadajuće
ciljeve, te odgovarajuće mjere učinka, što se može vidjeti iz slike 24. Mjere učinka koriste se
kako bi se odredilo da li poduzeće AD Plastik ispunjava svoje ciljeve i da li se kreće prema
uspješnoj provedbi strategije. Sve mjere koje se pojavljuju u metodi BSC trebaju biti direktno
prevedene iz ciljeva koji se nalaze u strateškoj mapi ciljeva, kao odgovor na pitanje kako će
menadžeri poduzeća AD Plastik znati da li je poduzeće uspješno u postizanju određenog cilja.
U tablici niže prikazani su ciljevi perspektiva i pripadajuće mjere.
97
PERSPEKTIVA CILJ MJERA
FINANCIJSKA PERSPEKTIVA
Povećanje prihoda Odnos ostvarenog i planiranog prihoda
Poboljšanje financijskog rezultata i vrijednosti dionica
Profitna marža Odnos ostvarenog i planiranog profita Cijena dionice
Povećanje povrata na investicije Povrat na investicije (ROA)
Smanjenje troškova Troškovi po zaposlenom Odnos ostvarenih i planiranih troškova
PERSPEKTIVA KUPACA
Povećanje broja kupaca Broj novih kupaca Tržišni udio
Povećanje zadovoljstva i očekivanja kupaca
Stopa zadovoljstva kupaca Učestalost prodajnih transakcija
Poboljšanje sustava upravljanja kvalitetom proizvoda i materijala
Stopa povrata proizvoda
Poboljšanje kvalitete isporuke proizvoda
Brzina isporuke po narudžbi Postotak vraćenih proizvoda na milijun isporučenih
PERSPEKTIVA INTERNOG PROCESA
Povećanje produktivnosti
Stopa iskoristivosti sredstva (KIS) Stopa efikasnosti sredstva (KES)
Smanjenje škarta Eksterni škart Smanjenje škarta u procesu proizvodnje
Smanjenje reklamacija Postotak kvarova Stopa reklamacije
Trajno poboljšanje tehnologije Uvođenje suvremene tehnike i tehnologije
PERSPEKTIVA USAVRŠAVANJA I RASTA EFEKTIVNE SNAGE ZAPOSLENIH
Smanjenje stope fluktuacije zaposlenika
Stopa fluktuacije zaposlenika
Smanjenje ozljeda zaposlenika na radu
Kvaliteta radnog okruženja
Poboljšanje kontinuiranog osposobljavanja i motivacije zaposlenika
Indeks zadovoljstva Motivacijski indeks Postotak visokoobrazovanih zaposlenika
Produktivnost zaposlenika Prihod po zaposlenom Postotak odsutstava s posla
Slika 25. Perspektive BSC metode sa pripadajućim ciljevima i mjerama
98
Nakon što smo odredili odgovarajuće ciljeve za svaku perspektivu, imajući u vidu
postavljenu misiju i viziju poduzeća AD Plastik, a potom svakom cilju dodijelili odgovarajuće
mjere, sljedeći korak je oblikovati metodu BSC. BSC metodu oblikovati ćemo na temelju četiriju
perspektiva, kojima su dodijeljene, prethodno spomenuti ciljevi i mjere. Svrha je prihvatiti ili
odbaciti na početku postavljenu hipotezu, koja glasi da oblikovana metoda izvještavanja
menadžera bazirana na BSC metodi rezultira širim spektrom informacija od klasičnog modela
izvještavanja. Za utvrđivanje konačnog postignuća, izraditi ćemo modele procjene postignuća, i
to postignuća u 2011. godini u odnosu na prethodno razdoblje. U ovom, konkretnom slučaju,
ovim modelom će se mjeriti postignuće poduzeća AD Plastik d.d, odnosno RJ Solin. Dobiveni
rezultati imaju za cilj pokazati u kojoj je mjeri RJ Solin ostvarila postavljene ciljeve. Svakom
cilju pridružena je odgovarajuća mjera, a za svaku mjeru prikazati će se ostvarenje za 2011.
godinu, te ostvarenje u 2010. godini. Ciljano ostvarenje predstavlja ostvarenje iz prethodne
godine, odnosno kao cilj se navodi poboljšati prošlogodišnji rezultat (rezultat iz 2010. godine),
dok je u nekim slučajevima ciljano ostvarenje zadano od strane uprave AD Plastik-a ili drugih
odgovornih osoba. U konačnici, računa se razlika ciljanog i ostvarenog postignuća, te se izražava
u postotku.
Za mjerenje i procjenu rezultata u BSC metodi, upotrebljavaju se ocjene postignutog
rezultata za svaku mjeru. Za ocjenu postignuća, u našem slučaju, na osnovi svake mjere služiti će
se ocjenama od 1 do 10, s tim da ocjena 5 znači 100% ispunjenja ciljane norme. Ocjene od 1 do
4 znače podbačaj u ostvarenju, a ocjene od 6 do 10 znače predbačaj. Ocjene se dodjeljuju tako da
se za ostvarenje iznad razine i ispod razine ciljanog postignuća služi sljedećom tablicom:
OSTVARENJE U % OCJENA ispod 69% 1.0 – 1.9. 70% - 79% 2.0 – 2.9 80% - 89% 3.0 – 3.9 90% - 99% 4.0 – 4.9
100% 5.0 101% - 110% 5.1 – 6.0 111% - 120% 6.1 – 7.0 121% - 130% 7.1 – 8.0 131% - 140% 8.1 – 9.0 preko 140% 9.1 – 10.0
Slika 26. Ocjene za ostvarenje ispod i iznad razine ciljanog postignuća
99
U rasponu između dviju ocjena, za svaki postotak rezultata dodaje se ili oduzima 0,1 bod
od ocjene, odnosno u rasponu ostvarenja rezultata od 100% do 110% ocjene se preciznije
određuju na sljedeći način:
OSTVARENJE U % OCJENA
101% 5.1 102% 5.2 103% 5.3 104% 5.4 105% 5.5 106% 5.6 107% 5.7 108% 5.8 109% 5.9 110% 6.0
Slika 27. Ocjene u rasponu ostvarenja rezultata od 100% do 110%
U okviru područja ocjenjivanja određuju se intenziteti utjecaja za svaku mjeru, s tim da
zbroj iznosi 100%. Na temelju ponderirane ocjene svake mjere u području ocjenjivanja,
procjenjuje se prosječno postignuće u promatranom području. Za procjenu ukupnog postignuća
određuju se intenziteti utjecaja svakog područja ocjenjivanja. Na temelju ponderirane ocjene
svakog područja ocjenjivanja procjenjuje se ukupno postiguće u odnosu na kontrolne mjere.
Sljedeće tri tablice prikazuju BSC metodu za poduzeće AD Plastik d.d., odnosno
mjerenje postignuća 2011. godine u odnosu na strateške ciljeve.
100
Ba
lan
ced
Sco
reca
rd m
eto
da
za p
od
uze
će A
D P
last
ik d
.d.
Mje
ren
je p
ost
ignuća
20
11
. go
din
e u
od
nosu
na
stra
tešk
e c
iljev
e
B
RO
J B
OD
OV
A
1.7
4
1.2
4
UT
JEC
AJ
MJE
RE
25%
25%
BR
OJ
BO
DO
VA
0.5
6
2.0
1.0
0.5
5
1.3
4
0.4
9
1.0
2
6.9
6
1.2
6
0.7
1.0
6
0.3
2
0.5
2
0.5
8
0.5
1
4.9
5
UT
JEC
AJ
MJE
RE
10%
20%
10%
10%
20%
10%
20%
10
0%
30%
10%
20%
10%
10%
10%
10%
10
0%
OC
JEN
A
5.6
10
.0
10
.0
5.5
6.7
4.9
5.1
4.2
7.0
5.3
3.2
5.2
5.8
5.1
RA
ZLI
KA
U
%
5.6
4%
19
9.6
8%
20
9.0
4%
5.3
4%
16
.86%
-0.7
5%
0.0
77%
-7.6
9%
20
.00%
3.4
3%
-17
.69%
21
.47%
8.4
5%
8.4
7%
OS
TV
AR
EN
JE
U 2
01
1. G
.
63
0.1
72
.000
9.2
9%
51
.836
.00
0
16
7.5
3
6.0
3%
10
6.7
97
.000
57
5.3
15
.000
12
3.0
%
79
.64%
12
2.9
53
.000
13
.35%
96
.00%
25
.92%
CIL
JAN
O
OS
TV
AR
EN
JE
(201
0. G
.)
59
6.5
33
.000
3.1
%
16
.773
.00
0
15
9.0
3
5.1
6%
10
6.0
02
.000
57
5.7
56
.000
13
2.5
%
77
.00%
14
9.3
83
.000
17
.00%
88
.52%
28
.32%
MJE
RE
Od
no
s o
stva
reno
g
i pla
nir
anog
p
riho
da
Pro
fitn
a m
arža
Od
no
s o
stva
reno
g
i pla
nir
anog
p
rofit
a
Cije
na
dio
nic
e
Po
vrat
na
inve
stic
ije (
RO
A)
Tro
ško
vi p
o
zap
osl
enom
Od
no
s o
stva
ren
ih i
pla
nir
anih
tr
ošk
ova
Bro
j no
vih
kup
aca
Trž
išn
i ud
io
Sto
pa
zad
ovo
ljstv
a
kup
aca
Uče
stal
ost
p
rod
ajn
ih
tra
nsa
kcija
Sto
pa
pov
rata
p
roiz
vod
a
Brz
ina
isp
oru
ke
po
nar
ud
žbi
Po
sto
tak
vrać
en
ih
pro
izvo
da
na
mil.
is
po
ruče
nih
CIL
JEV
I
Po
veća
nje
p
riho
da
Po
boljš
anje
fin
an
cijs
kog
re
zulta
ta i
vrije
dno
sti
dio
nic
a
Po
veća
nje
p
ovr
ata
na
inve
stic
ije
Sm
anje
nje
tr
ošk
ova
FIN
AN
CIJ
SK
A
PE
RS
PE
KT
IVA
Po
veća
nje
bro
ja
kup
aca
Po
veća
nje
za
do
voljs
tva
i oč
ekiv
anja
ku
pac
a
Po
boljš
anje
su
stav
a u
pra
vlja
nja
kv
alite
tom
pro
iz.
i mat
erija
la
Po
boljš
anje
kv
alite
te
isp
oru
ke
pro
izvo
da
PE
RS
PE
KT
IVA
K
UP
AC
A
101
Bal
ance
d S
core
card
met
od
a za
po
du
zeće
AD
Pla
stik
d.d
. Mje
ren
je p
ost
ignuća
20
11
. go
din
e u
od
nosu
na
str
ateš
ke c
iljev
e
BR
OJ
BO
DO
VA
1.3
7
1.2
9
UT
JEC
AJ
MJE
RE
25%
25%
BR
OJ
BO
DO
VA
0.8
4
0.5
2
0.5
8
0.5
7
1.1
4
0.5
1
1.3
5.4
6
0.5
1
1.0
6
0.4
3
0.4
6
1.1
8
0.8
4
0.6
8
5.1
6
UT
JEC
AJ
MJE
RE
15%
10%
10%
10%
20%
10%
25%
10
0%
10%
20%
10%
10%
20%
15%
15%
10
0%
OC
JEN
A
5.6
5.2
5.8
5.7
5.7
5.1
5.2
5.1
5.3
4.3
4.6
5.9
5.6
4.5
RA
ZLI
KA
U
%
6.2
5%
2.4
5%
7.6
9%
7.4
1%
2.6
2%
15
.38%
2.2
5%
13
.33%
2.8
8%
-6.9
0%
-3.2
3%
9.5
2%
6.0
0%
-5.4
1%
OS
TV
AR
EN
JE
U 2
01
1. G
.
85
.0%
87
.00%
42%
29%
34
.98%
11%
91
.0%
0.1
3%
82
.25%
2.7
%
3.0
%
23%
72
2.6
74
39%
CIL
JAN
O
OS
TV
AR
EN
JE
(201
0. G
.)
80
.0%
84
.92%
39%
27%
35
.92%
13%
89
.0%
0.1
5%
79
.95%
2.9
%
3.1
%
21%
68
1.7
52
37%
MJE
RE
KIS
KE
S
Eks
tern
i ška
rt
Sm
anje
nje
ška
rta
u p
roce
su
pro
izvo
dnje
Po
sto
tak
kvar
ova
Sto
pa
rekl
amac
ije
Uvođen
je
suvr
emen
e te
hn
ike
i te
hn
olog
ije
Sto
pa
flukt
uac
ije
zap
osl
enik
a
Kva
litet
a ra
dn
og
o
kru
žen
ja
Ind
eks
zad
ovo
ljstv
a
Mo
tivac
ijski
in
dek
s
Po
sto
tak
viso
koob
raz.
za
po
slen
ika
Prih
od p
o
zap
osl
enom
P
ost
ota
k
od
sust
ava
s p
osl
a
CIL
JEV
I
Po
veća
nje
p
rod
uktiv
no
sti
Sm
anje
nje
ška
rta
Sm
anje
nje
re
klam
acija
Tra
jno
pob
oljš
anje
te
hn
olog
ije
PE
RS
PE
KT
IVA
IN
TE
RN
OG
P
RO
CE
SA
Sm
anje
nje
sto
pe
flu
ktu
acije
za
po
slen
ika
Sm
anje
nje
ozl
jed
a za
po
slen
ika
na
rad
u
Po
boljš
anje
ko
ntin
uira
nog
o
spo
sob
ljava
nja
i m
otiv
acije
za
po
slen
ika
Pro
dukt
ivn
ost
za
po
slen
ika
PE
RS
PE
KT
IVA
U
SA
VR
ŠA
VA
NJA
I R
AS
TA
E
FE
KT
IVN
E
SN
AG
E
ZA
PO
SL
EN
IH
102
PERSPEKTIVE UTJECAJ MJERE
BROJ BODOVA
FINANCIJSKA PERSPEKTIVA
25% 1.74
PERSPEKTIVA KUPACA 25% 1.24
PERSPEKTIVA INTERNOG PROCESA
25% 1.37
PERSPEKTIVA USAVRŠAVANJA I RASTA EFEKTIVNE SNAGE ZAPOSLENIH
25% 1.29
UKUPNO POSTIGNUĆE 100% 5.64
Slika 28. Mjerenje postignuća 2011. godine u odnosu na strateške ciljeve
Prethodno smo definirali način na koji će poduzeće AD Plastik mjeriti i ocjenjivati
uspješnost poslovanja, nakon čega smo započeli sa izradom BSC metode. Svakom cilju
dodijeljene su odgovarajuće mjere, te se za svaku mjeru pratilo ostvarenje u 2011. godini i
ciljano ostvarenje, u prethodnoj 2010. godini. Izrada metode BSC za poduzeće AD Plastik
započela je sa financijskom perspektivom i odgovarajućim ciljevima, a nastavila se na ostale tri
perspektive, kupce, interne procese, te usavršavanje i rast efektivne snage zaposlenih. Prvome
cilju financijske perspektive, povećanje prihoda, dodijeljena je mjera kojom se pratio odnos
ostvarenog i planiranog prihoda. Pratilo se ostvarenje u 2011., te ciljano ostvarenje u 2010.
godini, a osnovni cilj AD Plastik-a je poboljšati rezultate u tekućoj godini u odnosu na prethodnu
godinu. AD Plastik je ostvario svoj cilj, jer ova mjera bilježi povećanje za 5.64% u 2011. u
odnosu na 2010. godinu. Sukladno prethodno postavljenim tablicama, ovoj mjeri se dodjeljuje
ocjena 5.6.
Poboljšanje financijskog rezultata i vrijednosti dionica druga je mjera financijske
perspektive, a mjeri se pomoću neto profitne marže, odnosa ostvarenog i planiranog profita, te
cijene dionice. Neto profitna marža pokazuje koliko je posto prihoda ostalo poduzeću AD Plastik
nakon podmirenja svih troškova i poreza na dobitak. Odluka je na poduzeću da li će taj preostali
prihod koji ujedno predstavlja i dobitak, podijeliti vlasnicima ili pak reinvestirati u poslovanje. U
2011. godini, AD Plastik je neto profitnu maržu povećao, čime se bilježi predbačaj za čak
199.68% u odnosu na 2010. godinu, te se dodjeljuje ocjena 10. Mjera odnosa ostvarenog i
planiranog profita, također bilježi predbačaj u 2011. u odnosu na ciljanu 2010. godinu, i to u
103
iznosu od 209.04%, čime je ova mjera ostvarila ocjenu 10. Cijena dionice bilježi lagani
predbačaj, i to za 5.34% čime je ostvarila ocjenu 5,5.
Sljedeći cilj financijske perspektive je povećanje povrata na investicije koji se mjeri
povratom na investicije, odnosno povratom na ukupni kapital (ROA). ROA bilježi predbačaj u
2011. godini u odnosu na 2010. godinu u iznosu od 16.86% čime je ova mjera ostvarila ocjenu
6.7.
Smanjenje troškova po zaposlenom također je cilj financijske perspektive, a isti mjerimo
pokazateljima kao što su troškovi po zaposlenom, te odnos ostvarenih i planiranih troškova.
Troškovi po zaposlenom u 2011. godini bilježe podbačaj za 0.75% u odnosu na prethodnu
godinu, te se u skladu sa ostvarenim dodjeljuje ocjena 4.9. Odnos ostvarenih i planiranih
troškova bilježe lagani predbačaj za 0.077%, te je dodijeljena ocjena 5.1.
Kada su sumirani svi ciljevi i mjere, te kada su mjerama pridružene odgovarajuće ocjene,
svaka ocjena se ponderira određenim postotkom, ovisno o značaju pojedinog cilja i mjere za
poduzeće AD Plastik, isti se iskazuju u bodovima. Financijska perspektiva u AD Plastik-u
ocijenjena je sa 6.96 bodova, nakon čega se taj iznos množi sa 25%. Svaka od četiri perspektive
utječe na poslovanje AD Plastik-a u iznosu od 25%. Na kraju, ocjena financijske perspektive je
1.74. Nadalje, misija poduzeća AD Plastik je kontinuirano poboljšavati financijski rezultat, a u
konačnici racionalizirati troškove poslovanja. Iz navedenoga, možemo zaključiti kako je AD
Plastik na dobrom putu ka ostvarenju svoje misije, iz razloga što većina mjera financijske
perspektive bilježi predbačaj.
Kao ciljeve perspektive kupaca navodimo povećanje broja kupaca, povećanje
zadovoljstva i očekivanja kupaca, poboljšanje sustava upravljanja kvalitetom proizvoda i
materijala, te poboljšanje kvalitete isporuke proizvoda. Povećanje broja kupaca mjerimo brojem
novih kupaca, te tržišnim udjelom. Tijekom razgovora sa odgovornim osobama poduzeća AD
Plastik, ustanovljeno je otprilike da je u 2011. godini bilo 12 velikih kupaca, dok podatak iz
2010. godine bilježi jednog kupca više, odnosno 13 kupaca. Ova mjera bilježi podbačaj u 2011.
godini za 7.69%, te se navedenoj mjeri dodjeljuje ocjena 4.2. Tržišni udio AD Plastik-a na
domaćem tržištu iznosio je svega 3.0% 2011. godine, čime se bilježi predbačaj u odnosu na
104
2010. godinu, kada je isti iznosio 2.5%. Za predbačaj od 20% dodijeljena je ocjena 7. AD Plastik
je prvenstveno orijentiran na izvoz i to sa oko 97%. Stoga i ne čudi činjenica o malom tržišnom
udjelu na domaćem tržištu.
Poboljšanje zadovoljstva i očekivanja kupaca mjerimo stopom zadovoljstva kupaca, te
učestalošću prodajnih transakcija. Mjera stopa zadovoljstva kupaca ostvarila je ocjenu 5.3 za
predbačaj u iznosu od 3.43% u 2011. godini u odnosu na 2010. godinu. Učestalost prodajnih
transakcija bilježi podbačaj u 2011. u odnosu na 2010. godinu u iznosu od 1.69%, čime je ova
mjera ostvarila ocjenu 3.2.
Sljedeći cilj perspektive kupaca je poboljšanje sustava upravljanja kvalitetom proizvoda i
materijala, koji mjerimo stopom povrata proizvoda. Ova mjera bilježi predbačaj u iznosu od
21.47% u 2011. godini u odnosu na 2010. godinu. Sukladno tome, dodijeljena joj je ocjena 5.2.
Poboljšanje kvalitete isporuke proizvoda zadnji je cilj perspektive kupaca. Da bi
poduzeće doznalo koje dostignuće ostvaruje, služi se mjerama kao što su brzina isporuke po
narudžbi i postotak vraćenih proizvoda na milijun isporučenih. Mjera brzina isporuke po
narudžbi u AD Plastik-u bilježi predbačaj od 8.45%, čime je ostvarila ocjenu 5.8. Postotak
vraćenih proizvoda na milijun isporučenih bilježi predbačaj u 2011. u odnosu na 2010. godinu u
iznosu od 8.47%, te se dodjeljuje ocjena 5.1.
Na kraju, nakon što se dodijeljene ocjene ponderirane i zbrojene, te konačna ocjena
pomnožena sa 25%, dobili smo ocjenu 1.24, kao ocjenu perspektive kupaca. Misija AD Plastik-a
je povećanjem broja kupaca smanjiti ovisnost o pojedinačnom kupcu, a u konačnici i ispuniti
očekivanja kupaca u pogledu kvalitete, količine i rokova isporuke.
Sljedeća perspektiva je perspektiva internog procesa. Sastoji se od sljedećih ciljeva:
povećanje produktivnosti, smanjenje škarta, smanjenje reklamacija, te trajno poboljšanje
tehnologije. Povećanje produktivnosti poduzeće mjeri koeficijentom iskoristivosti sredstva (KIS)
i koeficijentom efikasnosti sredstva (KES). KIS bilježi lagani podbačaj u 2011. godini u odnosu
na ciljano ostvarenje 2010. godine i to u iznosu od 6.25%. Sukladno tome, ovoj mjeri dodijeljena
105
je ocjena 5.6. KES također bilježi predbačaj od 2.45% u 2011. godini u odnosu na 2010. godinu,
te mu se dodjeljuje ocjena 5.2.
Smanjenje škarta poduzeće mjeri postotkom smanjenja eksternog škarta, te postotkom
smanjenja škarta u procesu proizvodnje, odnosno internog škarta. U području eksternog škarta,
poduzeće je ostvarilo predbačaj u iznosu od 7.69% u 2011. u odnosu na 2010. godinu, a ovoj
mjeri dodijeljena je ocjena 5.8. Poduzeće je također ostvarilo predbačaj u smanjenju internog
škarta u 2011. u odnosu na 2010. godinu. Predbačaj u ovom području bilježi se sa 7.41%, čime je
ostvarilo ocjenu 5.7.
Sljedeći cilj perspektive internog procesa je smanjenje reklamacija. Ovaj cilj se mjeri
postotkom kvarova, te stopom reklamacije kupaca. Poduzeće AD Plastik je smanjilo postotak
kvarova čime je ostvarilo predbačaj u 2011. godini u odnosu na ciljano ostvarenje u 2010. godini
i to za 2.62%, te ostvarilo ocjenu 5.7. U području reklamacije kupaca, AD Plastik je smanjio
reklamacije u iznosu od 15.38% u 2011. u odnosu na 2010. godinu čime je ostvario ocjenu 5.1.
Trajno poboljšanje tehnologije, AD Plastik mjeri postotkom uvođenja suvremenije
tehnike i tehnologije. U 2011. godini u odnosu na ciljano ostvarenje u 2010. godini, AD Plastik
je osvario predbačaj u iznosu 2.25%, čime je ovoj meri dodijeljena ocjena 5.2.
Dodijeljene ocjene se ponderiraju, te se zbrajaju, što u konačnici dovodi do ocjene
internog procesa 5.46, koja se pak množi sa 25%, te dobivamo ocjenu 1.37 za perspektivu
internih procesa AD Plastik-a.
Perspektiva usavršavanja i rasta efektivne snage zaposlenih ima četiri cilja, i to smanjenje
stope fluktuacije zaposlenika, smanjenje ozljeda zaposlenika na radu, poboljšanje kontinuiranog
osposobljavanja i motivacije zaposlenika, te produktivnost zaposlenika. Stopa fluktuacije
zaposlenika se smanjila za 13.33% u 2011. godini u odnosu na ciljano ostvarenje 2010. godine,
te ova mjera bilježi predbačaj čime je ostvarila ocjenu 5.1.
106
Smanjenje ozljeda zaposlenika na radu, AD Plastik želi smanjiti poboljšanjem kvalitete
radnog okruženja. U ovom području, AD Plastik bilježi lagani predbačaj od 2.88% u odnosu na
ciljano ostvarenje 2010. godine, te je ova mjera ostvarila ocjenu 5.3.
Sljedeći cilj perspektive usavršavanja i rasta efektivne snage zaposlenih je poboljšanje
kontinuiranog osposobljavanja i motivacije zaposlenih. Ovaj cilj AD Plastik mjeri indeksom
zadovoljstva, motivacijskim indeksom, te postotkom visokoobrazovanih zaposlenika. Indeks
zadovoljstva je ostvario podbačaj u 2011. godini u odnosu na ciljano razdoblje (2010. godina) i
to u iznosu od 6.90%, čime je dodijeljena ocjena 4.3. Motivacijski indeks AD Plastik-a također
bilježi podbačaj od 3.23% u 2011. godini, te je dodijeljena ocjena 4.6. AD Plastik je povećao
broj visokoobrazovanih zaposlenika u 2011. godini u odnosu na ciljano ostvarenje 2010. godine i
to za 9.52%, te je dodijeljena ocjena 5.98.
Zadnja perspektiva usavršavanja i rasta efektivne snage zaposlenika je produktivnost
zaposlenika koja se mjeri prihodom po zaposlenom, te postotkom odsutstava s posla. Prihod po
zaposlenom bilježi predbačaj u 2011. godinu od 6.0%, te je ova mjera ostvarila ocjenu 5.6. U AD
Plastik-u se povećao broj odsutstava s posla, te u ovom području poduzeće bilježi podbačaj od
5.41%, čime je dodijeljena ocjena 4.5.
Nakon što su dodijeljene ocjene ponderirane i zbrojene, kao i kod prethodnih perspektiva,
dobili smo ocjenu perspektive usavršavanja i rasta efektivne snage zaposlenih, i to 5.16. Nakon
što je ista pomnožena sa 25%, konačan rezultat je ocjena 1.29.
Zbrajanjem ukupnih ocjena svake pojedine perspektive dolazimo do ukupnog postignuća
poduzeća AD Plastik d.d. od 5,64. Ako promatramo očekivana postignuća poduzeća u odnosu na
ostvarenja u 2011. godini, mjereno metodom BSC, može se reći da je poslovanje poduzeća AD
Plastik d.d. poboljšano u odnosu na planirano. Prema tablici za mjerenje ostvarenja iznad razine
ciljanog postignuća, ocjenom 5.64 se ocjenjuju ostvarenja koja su ostvarila predbačaj.
107
3.7. Istraživanje stavova o metodi izvještavanja menadžera temeljenoj na
Balanced Scorecard metodi
Budući da menadžeri imaju izrazito važnu i odgovornu ulogu u poslovanju poduzeća AD
Plastik, veoma je bitan njihov stav i mišljenje o određenim načinima upravljanja poslovanjem, a
u konačnici i izvještavanja. U današnje vrijeme turbulentnih promjena, ustanovili smo da su
menadžeri AD Plastik-a uvijek otvoreni prema promjenama i traženjem novih, naposljetku i
suvremenijih metoda upravljanja poslovanjem AD Plastik-a. Kako smo određeno vrijeme proveli
u razgovoru sa odgovornim osobama na području službe kontrolinga AD Plastik-a, ustanovili
smo da tajna uspješnosti poduzeća AD Plastik leži upravo u tome da menadžeri poduzeća
redovito preispituju metode i načine upravljanja kako bi bili “u korak sa vremenom”. Menadžeri
poduzeća izašli su nam u susret kako bi nas uveli u svoj svijet poslovanja, te nam pobliže,
naravno, koliko su to dozvoljavala moralna i etička pravila, predočili i objasnili na čemu se
temelje njihove odluke, te koja je zapravo uloga službe kontrolinga AD Plastik-a. Ustanovili smo
da bez službe kontrolinga, menadžeri AD Plastik-a ne bi bili u mogućnosti na vrijeme i pravilno
reagirati na svakodnevne izazove, odnosno uloga kontrolinga u poslovanju AD Plastik-a nije
samo čista formalnost. Nakon što smo izradili alternativnu metodu izvještavanja menadžera
temeljenu na metodi BSC, te pojasnili svrhu istraživanja, menadžeri AD Plastik-a, spremno su
prihvatili sudjelovanje u istraživanju, te odgovornost koju nosi popunjavanje anonimne ankete.
Istraživanje stavova menadžmenta veoma je bitan korak. Svrha spomenutog istraživanja je
prihvatiti ili odbaciti postavljenu hipotezu, kako smo već prethodno spomenuli, a koja glasi da
oblikovana metoda izvještavanja menadžera bazirana na BSC metodi rezultira širim spektrom
informacija od klasičnog modela izvještavanja. Istraživanje je provedeno na 6 osoba, odnosno
menadžera poduzeća AD Plastik, među kojima su direktor kontrolinga, te koordinator
kontrolinga, potom ostali menadžeri iz različitih sektora poduzeća čije je ovo područje rada.
Ankete su osobno uručene sudionicima istraživanja. Anketa se sastojala od pet pitanja
zatvorenog tipa, te je bilo potrebno zaokružiti jedan broj na skali od 1 do 5 (skale su bile
objašnjene ispod svakog pitanja). Jedno pitanje sastojalo se od 3 potpitanja, a sve sa svrhom
utvrđivanja primjenjivosti BSC metode na strateškoj, taktičkoj i operativnoj razini poduzeća AD
Plastik. Pitanja su se uglavnom odnosila na ocjenu postojeće metode za menadžersko
izvještavanje u AD Plastik-u, zatim se tražilo mišljenje o upotrebi BSC metode. Također, bilo je
potrebno usporediti postojeću metodu za menadžersko izvještavanje sa metodom BSC, te je
108
jedno pitanje imalo svrhu otkriti da li su menadžeri AD Plastik-a prepoznali prednosti BSC
metode, te da li su je zaista odlučili primjenjivati u bliskoj budućnosti. Prikupljeni podaci
statistički su se obradili u programu SPSS, te u skladu s time prikazani su grafikonima i
tablicama.
U tablici niže prikazana je ocjena postojećeg sustava za menadžersko izvještavanje,
odnosno ocjena izvještavanja menadžera temeljena na izvještaju o ostvarenju operativne dobiti
AD Plastik-a, RJ Solin. Kako smo prethodno spomenuli, anketu je popunilo 6 osoba, zaposlenika
službe kontrolinga AD Plastik-a. Jedan zaposlenik, odnosno 16.7% smatra da postojeći sustav
izvještavanja menadžera nije adekvatan i ocijenio je sustav osrednjim. Ocjenom vrlo dobar,
postojeći sustav menadžerskog izvještavanja ocijenilo je 50.0% zaposlenika. Preostali
zaposlenici, 33.3% zaposlenika postojećem sustavu izvještavanja dodijelili su ocjenu odličan.
Kao što prikazuje i grafikon, menadžeri su zadovoljni postojećim sustavom izvještavanja
menadžera koji se bazira na izvještaju o ostvarenju operativne dobiti. Najveći broj zaposlenika
dodijelio je prethodno spomenutom sustavu ocjenu vrlo dobar, nešto manje zaposlenika ocijenilo
je postojeći sustav izvještavanja menadžera ocjenom odličan, dok najmanje zaposlenika nije u
potpunosti zadovoljno postojećim sustavom izvještavanja dodijelivši mu osrednju ocjenu.
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
osrednji 1 16.7 16.7 16.7
vrlo dobar 3 50.0 50.0 66.7
odlièan 2 33.3 33.3 100.0
Total 6 100.0 100.0
Slika 29. Ocjena postojećeg sustava za menadžersko izvještavanje
109
Slika 30. Grafikon ocjena postojećeg sustava za menadžersko izvještavanje
Nadalje, sljedeća slika prikazuje ocjenu upotrebe BSC sustava za menadžersko
izvještavanje. Više od polovice zaposlenika, ili 66.7% dodijelio je ovom sustavu osrednju
ocjenu. Dok je ostatak zaposlenika, odnosno 33.3% ocijenio ovaj sustav vrlo dobrom ocjenom.
Također, iz priloženoga se grafikona (slika 32.) vidi kako većina zaposlenika sustav
menadžerskog izvještavanja temeljenog na BSC metodi smatra osrednjim. U razgovoru sa
odgovornim osobama u poduzeću AD Plastik, imali smo priliku saznati da se u biti, u AD
Plastik-u teži upotrebi BSC sustava za menadžersko izvještavanje. Ali, još uvijek se nije
dovoljno razvila svijest o ovoj metodi kod zaposlenika.
110
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
osrednji 4 66.7 66.7 66.7
vrlo dobar 2 33.3 33.3 100.0
Total 6 100.0 100.0
Slika 31. Ocjena upotrebe Balanced Scorecard sustava za menadžersko izvještavanje
Slika 32. Grafikon ocjena upotrebe Balanced Scorecard sustava za menadžersko izvještavanje
Slika niže prikazuje kako su menadžeri AD Plastik-a ocijenili BSC sustav, u odnosu na
postojeći sustav. Osrednju ocjenu BSC sustavu, u odnosu na postojeći sustav menadžerskog
izvještavanja dalo je 33.3% zaposlenika. Isti smatraju da je BSC sustav potpuno jednak kao i
postojeći sustav izvještavanja menadžera. Čak 50.0% zaposlenika BSC metodu ocijenilo je
ocjenom vrlo dobar, te smatraju da je BSC sustav donekle bolji od postojećeg sustava, a tek 1
111
zaposlenik, odnosno 16.7% dodijelio je odličnu ocjenu BSC metodi u odnosu na postojeći sustav
izvještavanja koji se temelji na izvještaju o operativnoj dobiti.
Također, grafikon (slika 34.) prikazuje kako je većina menadžera BSC metodi, u odnosu
na postojeći sustav izvještavanja dodijelila ocjenu vrlo dobar. Manji broj zasposlenika dalo je
osrednju ocjenu BSC metodi u odnosu na postojeći sustav, dok je najmanje zaposlenika dalo
odličnu ocjenu. Znači, većina menadžera smatra da je BSC sustav donekle bolji od postojećeg
sustava.
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
osrednji 2 33.3 33.3 33.3
vrlo dobar 3 50.0 50.0 83.3
odlièan 1 16.7 16.7 100.0
Total 6 100.0 100.0
Slika 33. Ocjena Balanced Scorecard sustava, u odnosu na postojeći sustav
112
Slika 34. Grafikon ocjena Balanced Scorecard sustava, u odnosu na postojeći sustav
Nadalje, prikazati ćemo u kojoj mjeri odgovorne osobe AD Plastik-a smatraju da je BSC
sustav primjenjiv na strateškoj, taktičkoj i operativnoj razini poduzeća.
Sljedeća slika prikazuje u kojoj je mjeri BSC sustav primjenjiv na strateškoj razini.
Polovica anketiranih, 50.0% dalo je ocjenu vrlo dobar za primjenu BSC sustava na strateškoj
razini. Isti smatraju da je BSC sustav donekle primjenjiv na strateškoj razini poduzeća. Druga
polovica anketiranih, 50.0%, za primjenu spomenutog sustava na strateškoj razini AD Plastik-a
dodijelilo je ocjenu odličan, smatrajući da je BSC sustav u potpunosti primjenjiv na strateškoj
razini. Također, isto možemo vidjeti iz priloženoga grafikona (slika 36.).
113
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
4.00 3 50.0 50.0 50.0
5.00 3 50.0 50.0 100.0
Total 6 100.0 100.0
Slika 35. Primjena BSC na strateškoj razini
Slika 36. Grafikon primjene BSC na strateškoj razini
Slika niže prikazuje kako su zaposlenici ocijenili primjenu BSC sustava na taktičkoj
razini. Svega 16.7% zaposlenika smatra da BSC nije niti neprimjenjiv niti primjenjiv na taktičkoj
razini poduzeća, te je ocijenilo primjenu BSC sustava na taktičkoj razini ocjenom dobar. Vrlo
dobru ocjenu je dalo čak 66.7% zaposlenika za primjenu ovog sustava na taktičkoj razini, te
smatraju da je donekle primjeniv BSC sustav na taktičkoj razini. Dok je ocjenom odličan
114
ocijenilo 16.7 %, te su se složili da je BSC sustav u potpunosti primjenjiv na taktičkoj razini. Iz
grafikona sa slike 38, jasno se vidi da je najviše zaposlenika ocijenilo primjenu BSC sustava na
taktičkoj razini ocjenom vrlo dobar. Nakon toga slijede ocjene dobar i odličan.
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
3.00 1 16.7 16.7 16.7
4.00 4 66.7 66.7 83.3
5.00 1 16.7 16.7 100.0
Total 6 100.0 100.0
Slika 37. Primjena BSC na taktičkoj razini
Slika 38. Grafikon primjene BSC na taktičkoj razini
Nakon analize primjene BSC sustava na strateškoj i taktičkoj razini, slijedi analiza
primjene na operativnoj razini poduzeća. Više od polovice zaposlenika, 66.7% ocijenilo je
115
ocjenom dobar primjenu BSC sustava na operativnoj razini, što znači da smatraju da BSC sustav
nije niti neprimjenjiv niti primjenjiv na operativnoj razini poduzeća. Ostatak anketiranih
dodijelio je istome ocjenu vrlo dobar, odnosno 33.3% zaposlenika, koji smatraju da je BSC
sustav donekle primjenjiv na operativnoj razini. Iz priloženoga grafikona (slika 40.), vidi se da
veliki postotak zaposlenika primjeni BSC sustava na operativnoj razini dodijelio ocjenu dobar,
tek nešto manji broj dodijelio je ocjenu vrlo dobar.
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
3.00 4 66.7 66.7 66.7
4.00 2 33.3 33.3 100.0
Total 6 100.0 100.0
Slika 39. Primjena BSC na operativnoj razini
Slika 40. Grafikon primjene BSC na operativnoj razini
116
Nadalje, slijedi analiza ocjena zaposlenika da li smatraju da li će u bliskoj budućnosti
započeti sa primjenom BSC sustava. Osrednju cjenu dodijelio je tek jedan zaposlenik, odnosno
16.7% koji smatra da nije u potpunosti sigurno da li će započeti sa primjenom spomenutog
sustava u bliskoj budućnosti. Vrlo dobrom ocjenom ocijenilo je 33.3% zaposlenika jer smatraju
da će vjerojatno u bliskoj budućnosti započeti sa primjenom ovog sustava. Ostatak zaposlenika,
50.0% smatra da će sigurno započeti sa primjenom ovog sustava u bliskoj budućnosti, te je
dodijelio odličnu ocjenu. Također, sa grafikona niže (slika 42) može se vidjeti kako polovica
anketiranih smatra da će sigurno započeti sa primjenom BSC sustava za menadžersko
izvještavanje u bliskoj budućnosti. Zatim, slijede oni koji smatraju da će vjerojatno započeti sa
korištenjem spomenutog sustava u bliskoj budućnosti, dok najmanje zaposlenika nije sigurno da
li će uskoro započeti sa primjenom BSC.
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
osrednji 1 16.7 16.7 16.7
vrlo dobar 2 33.3 33.3 50.0
odlièan 3 50.0 50.0 100.0
Total 6 100.0 100.0
Slika 41. Primjena BSC za menadžersko izvještavanje u bliskoj budućnosti
117
Slika 42. Grafikon primjene BSC za menadžersko izvještavanje u bliskoj budućnosti
Menadžment poduzeća AD Plastik ocijenio je postojeći sustav menadžerskog
izvještavanja prosječnom ocjenom 4.16. Prosječna ocjena BSC sustava za menadžersko
izvještavanje iznosi 3.33. U odnosu na postojeći sustav izvještavanja, BSC sustav dobio je
prosječnu ocjenu 3.83. Primjenjivost BSC sustava na strateškoj, taktičkoj i operativnoj razini
ocijenjeni su približno jednako. Prosječna ocjena primjene BSC sustava na strateškoj razini
iznosi 4.5, na taktičkoj 4.0, a na operativnoj razini 3.33. U konačnici, vjerojatnost upotrebe BSC
sustava izvještavanja menadžera u bliskoj budućnosti ocijenjena je prosječnom ocjenom 4.33.
Sve prethodno navedeno, može se vidjeti sa slike 43.
118
Ocjena
postojeæeg
sustava za
menadžersko
izvještavanje
Ocjena
upotrebe
Balanced
Scorecard
sustava za
menadžersko
izvještavanje
Ocjena Balanced
Scorecard
sustava, u
odnosu na
postojeæi sustav
Primjena BSC
na strateškoj
razini
Primjena BSC
na taktièkoj
razini
Primjena BSC
na operativnoj
razini
Primjena BSC za
menadžersko
izvještavanje u
bliskoj buduænosti
N Valid 6 6 6 6 6 6 6
Missing 0 0 0 0 0 0 0
Mean 4.1667 3.3333 3.8333 4.5000 4.0000 3.3333 4.3333
Slika 43. Aritmetička sredina rezultata ankete
Na kraju, sumirajući cjelokupne rezultate, dolazi se do zaključka da su ispitanici
poprilično zadovoljni sustavom izvještavanja menadžera koji se temelji na BSC sustavu. Vrlo je
vjerojatno da će AD Plastik u budućnosti započeti sa primjenom istoga. Najvažnija varijabla,
odnosno varijabla kojom se ispituje stav menadžera o usporedbi BSC sustava izvještavanja
menadžera i postojećeg modela izvještavanja ocijenjena je prosječnom ocjenom 3.83, te se može
reći da je postavljena hipoteza, koja glasi da oblikovana metoda izvještavanja menadžera
bazirana na BSC metodi rezultira širim spektrom informacija od klasičnog modela izvještavanja,
prihvaćena.
119
4. ZAKLJU ČAK
Najveći izazov u današnjem svijetu je iznimna brzina promjena sa kojom smo
svakodnevno suočeni. Promjene se odražavaju na sve aspekte života, uključujući tako i poslovno
okruženje. Nova znanja i vještine su potrebni iz razloga što u ovom svijetu brzih i konstantnih
promjena poduzeće može jedino stjecanjem novih znanja i vještina prebroditi izazove koji se
nameću, odnosno prilagoditi se promjenama. Ključ je u tome da je životni vijek poduzeća
povezan sa njegovim ciljevima, te svaki cilj, da bi bio ostvaren, zahtijeva određenu strategiju za
koju će ponekad biti potrebno posegnuti za nekom vrstom edukacije. Jedino u slučaju otvorenosti
prema promjenama, te prihvaćanja promjena, poduzeća će biti sposobna konkurirati na tržištu i
ostvariti pozitivne poslovne rezultate. Isto tako, danas nisu više važne samo financijske mjere
već i one nefinancijske. Prije svega, važna je činjenica da su ljudi i sve vezano uz njih, glavno
oruđe koje poduzećima pomaže u stvaranju konkurentskih prednosti, kao i u postizanju
postavljenih ciljeva. Najveći uzrok dinamičnih promjena je globalizacija i zbog toga poduzeća
trebaju biti fleksibilna kako bi se što brže i bolje prilagodila novonastalim situacijama. Brza
reakcija sa adekvatnim rješenjima preduvjet je za uspješno poslovanje.
Glavni nedostatak klasičnih metoda upravljanja poslovanjem je taj što su iste bazirane na
financijskim mjerama. Uzimajući u obzir nedostatke tih metoda, BSC metoda nudi jedan sasvim
novi pristup strateškom upravljanju. Prije svega, BSC daje konkretna i jasna uputstva
poduzećima, omogućujući im da razjasne svoju viziju, misiju i strategiju, te ih pretvore u
konkretne akcije. Da bi poduzeće zadržalo svoj poslovni uspjeh ne smije samo zadržavati
rezultat poslovanja, već mora predvidjeti svoj rezultat unaprijed postavljenjem ciljeva, a zatim ih
dosegnuti na dosljednoj osnovi. BSC je alat koji će omogućiti poduzećima da postave i dostignu
postavljene ciljeve.
Problem sa mnogim poduzećima, barem sa onima koji ne žele koristiti BSC za
upravljanje svojim poslovanjem, je neuravnoteženost. Međutim, kako bi se postigla ravnoteža,
poduzeće mora razumijeti kako odrediti i povezati svoje strategije preko četiri perspektive u
BSC, što učiniti ako izgubi ravnotežu, te kako se nositi sa promjenama na tržištu koje utječu na
dugoročne strategije poduzeća. Također, vrlo je važno da zaposlenici, uključujući one na
visokim kao i one na nižim razinama, razumiju postavljenu strategiju kako bi se BSC metoda
120
uspješno provela, te kako mogu doprinijeti postizanju i ostvarenju strateških ciljeva i mjera. BSC
metoda je iz godine u godinu evoluirala omogućavajući menadžmentu jednostavnije upravljanje
poslovanjem, te donošenje kvalitetnijih poslovnih odluka.
Poduzeća moraju razviti strategije kojima će ostvariti proizvodno vodstvo i unaprijediti
odnose sa kupcima, te kojima će se diferencirati od konkurencije. No, nije potrebno samo razviti
odgovarajuću strategiju, već je potrebno i provesti efikasno izvršenje. Menadžment izražava
potrebu da raspolaže instrumentom kojim će strategiju brzo i efikasno prenositi na zaposlenike i
motivirati ih da svoje aktivnosti usmjeravaju na ostvarivanje zacrtanih strateških ciljeva. Isto je
tako sve izraženija potreba za razvijanjem pouzdanog instrumenta koji bi menadžmentu
omogućio stalno mjerenje uspješnosti odabrane strategije, odnosno usklađivanje strategije s
eventualnim promjenama. Tradicionalni sustavi mjerenja uspješnosti zbog dinamičnog i
kompleksnog okruženja više nisu od velike koristi zbog brojnih nedostataka, kao što su
orijentacija na prošlost, nepovezanost s nematerijalnim aspektima mjerenja uspješnosti, izrazito
naglašavanje rezultata, nedostatak komunikacije strategije, kratkoročna orijentacija i sl.
Većina poslovnih odluka poduzeća, temelje se na određenim pokazateljima, ali vrlo mali
broj poduzeća ima osmišljen sustav njihovog praćenja. Kako smo već naglasili, poduzeća se ne
zaustavljaju samo na prikupljanju i analizi podataka, već dobivene podatke koriste kako bi
postigle konkretna unaprjeđenja, te uspješno pretvorili strategiju u akciju. Naglasak mjerenja
performansi nije samo na kontrolnoj funkciji. Veoma su bitne komunikacija i edukacija osoblja,
prihvaćanje strateških ciljeva, te fokusiranje na njihovo ostvarenje što ujedno predstavlja osnovni
smisao BSC metode. Proces komunikacije daje mogućnost razmjene mišljenja i činjenica
kreirajući tako bazu za pronalaženje novih mogućnosti. Komunikacija među ljudima dovodi do
toga da nekolicina ljudi razmjenjuje mišljenje, te tako, učeći jedni od drugih, generiraju nova
znanja i iskustva. Strateški upravljački sustav treba osigurati funkcioniranje poduzeća u
budućnosti, te zajedno sa BSC metodom treba uspostaviti poduzeće koja je zdravo,
uravnoteženo, efikasno, te služi klijentima kao i vlastitom osoblju.
U današnjem dinamičnom i konkurentski intezivnom okruženju, poduzeća moraju
znantno vrijeme, uključujući ljudske i financijske potencijale, posvetiti mjerenju uspješnosti
ostvarenja strateških ciljeva. Zbog toga se kao prijeka potreba nameće primjena odgovarajućeg
121
sustava strateškog upravljanja i mjerenja uspješnosti. Činjenica je da važnost strategije nikada
nije bila veća. BCS metoda pokazala se kao provjereni i efikasni instrument koji poduzećima
omogućava prepoznavanje, praćenje i kvantificiranje nematerijalne imovine i uspješnu primjenu
diferencirajućih strategija.
Svrha ovoga rada bila je, između ostalog, uvidjeti da li je uspješno i veliko proizvodno
poduzeće kao što je AD Plastik d.d. prepoznalo prednosti i kvalitete BSC metode, te započelo sa
primjenom iste. Analizirajući postojeću metodu izvještavanja menadžera u poduzeću AD Plastik
temeljenu na operativnoj marži, uočile su se brojne prednosti, ali i nedostaci. Prijedlog metode
BSC nastao je u suradnji sa menadžmentom poduzeća AD Plastik d.d., a temeljen je upravo na
nedostacima postojeće metode izvještavanja. Pomoću analize interne dokumentacije AD Plastik-
a stvorena je osnova za izradu BSC metode. Imajući u vidu postavljenu misiju i viziju poduzeća,
određeni su ciljevi za svaku od četiriju perspektiva. Svakom cilju, potom je dodana odgovarajuća
mjera, na osnovu čega je napravljena strateška mapa ciljeva. Naposljetku, izrađena je i
prezentirana metoda menadžerskog upravljanja temeljena na BSC metodi. U konačnici,
provedeno istraživanje dokazalo je da je, na početku postavljena hipoteza, koja glasi da
oblikovana metoda izvještavanja menadžera bazirana na BSC metodi rezultira širim spektrom
informacija od klasičnog modela izvještavanja, prihvaćena.
SAŽETAK
Balanced Scorecard metoda je alat za strateško upravljanje koji, između ostalog, pomaže
poduzeću da uskladi svoje poslovanje sa vizijom i strategijom. Preporučuje promatranje
poduzeća na osnovu četiri perspektive, i to financijska perspektiva, perspektiva kupaca, internog
procesa, te perspektiva usavršavanja i rasta efektivne snage zaposlenika. Perspektive su
međusobno povezane i imaju jednaku važnost u BSC metodi. Bit BSC metode je uravnoteženost,
u suprotnom, ako menadžeri pri donošenju odluka ne obraćaju pozornost na neke vrlo važne
aspekte, u tom slučaju odluke menadžera mogu biti nepovoljne za poduzeće. Korištenjem BSC
metode, menadžeri mogu lako i brzo utvrditi one organizacijske dijelove koji ne funkcioniraju u
skladu sa poslovnom strategijom.
122
BSC metoda zahtijeva angažiranje cijelog poduzeća, a ne samo uprave. Veoma je bitan
angažman zaposlenika na svim razinama poduzeća, a između ostalog, bitno je da zaposlenici
razumiju postavljenu strategiju, što BSC metoda i omogućuje.
Tehnološki napredak je ključan element za razvoj poduzeća. Omogućava uspješno
konkuriranje i pruža brojne mogućnosti u obavljanju poslovanja. Tehnologija mijenja način
života i rada. Sve više se traže nove vještine i znanja, manje hijerarhije, više suradnje, te
eliminacija nepotrebnih radnih mjesta. Sve to utječe na zaposlenike koji, kako bi opstali u
poduzeću, moraju sve više raditi na svom usavršavanju. Također, istraživanja provedena u
brojnim zemljama diljem svijeta ukazuju na činjenicu da se BSC metoda koristi u mnogim
uspješnim, kao i onim malo manje uspješnim poduzećima. Razlog tome je, prije svega, što se
BSC metoda ne oslanja samo na financijske, već i na ostale čimbenike koji mogu utjecati na
poslovanje poduzeća. U konačnici, provedena je analiza postojeće metode izvještavanja
menadžera, potom je izrađena BSC metoda, te prezentirana menadžerima poduzeća AD Plastik.
Provedeno je istraživanje, nakon kojeg se utvrdilo da je postavljena hipoteza prihvaćena.
SUMMARY
Balanced Scorecard method is a tool for strategic management, which above all, helps
any company to align its business with set vision and strategy. It suggests observing the company
through four perspectives, financial perspective, buyers perspective, internal process and
perspective of development and growth of employers efficiency. Perspectives are interconnected
and equally important for BSC method. The essence of BSC method is balancing, in contrary, if
managers do not take into account some important aspects in decision making, they could take
decisions that are not in company’s favour. When applying BSC method, managers can easily
and quickly detect the parts of organization which do not function in line with the business
strategy.
BSC method requires engagement of the whole company and not only of its management.
The engagement of employees in all levels of the company is crucial, and it is important that
employees do understand the set strategy, what BSC method enables.
123
Technological development is the crucial element for the company’s growth. It enables
successful competition and opens variety of aspects in the business. Technology changes the
course of life and work. Increasingly, there is a need for new skills and knowledge, for less
hierarchy, more cooperation and for eliminating unnecessary working posts. It influences that
employees, in order to keep their position within the company, has to put more effort in their
own development. Moreover, a number of researches conducted in several countries throughout
the world, showed that BSC method is being used in a number of companies, successful ones and
those ones not fully successful. The reason for this fact is that BSC method does not rely solely
on the financial factors but also on all other factors that influence the company’s business.
Finally, the analyses of current method of reporting to managers was conducted and afterwards
the BSC method applied and presented to the managers of company AD Plastik. The conducted
research established that laid down hypothesis are accepted.
124
5. LITERATURA
1. Andersen, H., Cobbold, I., Lawrie, G.: Balanced Scorecard Implementation in SMEs:
Reflection in Literature and Practice, 2GC, Active Management, 2003.
2. Belak, V.: Bilanca postignuća (Balanced Scorecard) u planiranju i praćenju rezultata
poslovanja, RRiF br. 11/2002.
3. Bourguignon, A., Malleret, V., Nørreklit, H.: The American Balanced Scorecard Versus the
French Tableau de Bord: The Ideological Dimension, Management Accounting Research 15,
2004.
4. Braam G., Heusinkveld S., Benders J., Aubel A.: The Reception Pattern of the Balanced
Scorecard: Accounting for Interpretative Viability, University of Groningen, 2002.
5. Buble, M.: Strateški menadžment, Sinergija nakladništvo, d.o.o., Zagreb, 2005.
6. Building and Implementing a Balanced Scorecard: Case Study: Unum Corporation, Bussines
Intelligence, 1999.
7. Davis, S., Albright, T.: An Investigation of the Effect of Balanced Scorecard Implementation
on Financial Performance, Management Accounting Research 15, 2004.
8. DeWayne, L.: Aligning Balanced Scorecard and a Firm’s Strategy Using the Analitic
Hierarchy Process, Management Accounting Quarterly, Vol. 5, No. 4, 2004.
9. Dr. sc. Lutilsky Dražić, I., mr. sc. Petričević, H.: Uravnotežen sustav mjerenja rezultata: BSC
model, RiF br. 02/2007.
10. Gascho, Lipe, M., Salterio, S. E.: The Balanced Scorecard: Judgmental Effects of Common
and Unique Performance Measures, The Accounting Review, Vol. 75, No. 3, 2000.
11. Gosselin, M.: Performance Measurement Competence in Manufacturing Firms: Empirical
Evidence, Canada, 2000.
12. Guide to a Balanced Scorecard Performance Management Methodology
13. Hannabarger, C., Buchman, R., Economy, P.: Balanced Scorecard Strategy for Dummies,
Wiley Publishing Inc., Indianapolis, Indiana, 2007.
14. Hoque, Z., James, W.: Linking Balanced Scorecard Measures to Size and Market Factors:
Impact on Organizational Performance, Griffith University, Gold Coast Campus, JMAR,
Volume Twelve, 2000.
15. Kaplan, R., Norton, D.: Strategy-focused Organization, 2001.
125
16. Kaplan R.S., Norton D.P.: Transforming the Balanced Scorecard from Performance
Measurement to Strategic Management: Part II, Accounting Horizons, Vol. 15 No. 2, 2001.
17. Lončarević, M.: Sustav uravnoteženih ciljeva u funkciji uspješnosti poslovanja hrvatskih
poduzeća, JEL Classification L10, 2006.
18. Malmi, T.: Balanced Scorecards in Finnish Companies: A Research Note, Management
Accounting Research 12, 2001.
19. Niven, P. R.: Balanced Scorecard: Step by Step, John Wiley&Sons Inc., New York, 2002.
20. Nørreklit H.: The Balance on the Balanced Scorecard - A Critical Analysis of Some of its
Assumptions, Management Accounting Research 11, 2000.
21. Pervan, I.: Analiza financijskih izvješća pomoću pokazatelja, Menadžersko računovodstvo,
vježbe 3. i 4., EFST
22. Pervan, I.: Financijska analiza uz korištenje BON-1, Menadžersko računovodstvo, vježbe 5.,
EFST
23. Primjena koncepta Balanced Scorecard u Ericssonu Nikoli Tesli
24. Prof. dr. sc. Hočevar, M.: Prednosti i slabosti uravnoteženih pokazatelja (Balanced
Scorecard), RRiF br. 11/2007.
25. Soče, I.: Analiza financijskih izvješća pomoću pokazatelja, vježbe 3. i 4., EFST
26. Solano, J., Perez De Ovalles, M., Griman Padua, A., Mendoza Morales, L.: Integration of
Systemic Quality and the Balanced Scorecard, Information Systems Management, 2003.
27. Speckbacher, G., Bischof J., Pfeiffer, T.: A Descriptive Analysis on the Implementation of
Balanced Scorecards in German-speaking Countries, Management Accounting Research 14,
2003.
28. Godišnje izvješće o stanju poduzeća AD Plastik za 2011. godinu
29. Interne brošure poduzeća AD Plastik d.d., Pravilnici, Kolektivni ugovori
30. www.adplastik.hr
31. www.apeiron-uni.eu
32. www.articlebase.com
33. www.balancedscorecard.org
34. www.brumec.hr
35. www.centar.hr
36. www.efzg.hr
37. www.investopedia.com
126
38. www.limun.hr
39. www.mojinvest.com
40. www.orkis.hr
41. www.poduzetnik.biz
42. www.poslovniforum.hr
43. www.skladistenje.com
44. www.qualitas.hr
45. www.veleri.hr
46. www.12manage.com
POPIS SLIKA
Slika 1. Ključne faze procesa strateškog upravljanja……………………..........………... 20
Slika 2. Model bilance postignuća……………………………………………..........…... 35
Slika 3. Financijski pokazatelji uspješnosti……………………………………............... 37
Slika 4. Pokazatelji vrijednosti za kupce………………………………………............... 40
Slika 5. Pokazatelji internog procesa…………………………………………..…........... 42
Slika 6. Pokazatelji učenja i rasta……………………………………………..…............ 44
Slika 7. Izvori informacija za BSC metodu…………………………………..…............. 48
Slika 8. Misija, vrijednosti, vizija i strategija………………………………..….............. 50
Slika 9. Proces definiranja misije, vizije i strategije……………………….…..….......... 50
Slika 10. The Scandia Value Scheme………………………………………..….............. 58
Slika 11. Nastanak i razvoj poduzeća AD Plastik d.d…………………………............... 63
Slika 12. Prihodi poduzeća AD Plastik d.d. od 2007. do 2011. godine
(u mil. kuna)………………………………………………….............…….…... 65
Slika 13. EBITDA poduzeća AD Plastik d.d. od 2007. do 2011. godine
(u mil. kuna)……………………………………………………….…................ 66
Slika 14. EBIT poduzeća AD Plastik d.d. od 2007. do 2011. godine
(u mil. kuna)……………………………………………………….…................ 66
Slika 15. Neto dobit poduzeća AD Plastik d.d. od 2007. do 2011. godine
(u mil. kuna)………………………………………………………............….... 67
127
Slika 16. Struktura obrazovanja zaposlenih u poduzeću AD Plastik d.d…….............…. 68
Slika 17. Vlasnička struktura poduzeća AD Plastik d.d. na
dan 31. prosinca 2011. godine……………………………………..............….. 71
Slika 18. Poduzeće AD Plastik d.d. sa svim ovisnim i pridruženim društvima............… 72
Slika 19. Mikro-klasična organizacijska struktura poduzeća AD Plastik d.d.….............. 75
Slika 20. Kretanje prosječne dnevne cijene dionice ADPL-R-A
od 01.01.2011. do 29.02.2012………………………………….............….….. 76
Slika 21. Kupci poduzeća AD Plastik d.d. u autoindustriji…………….............……….. 85
Slika 22. Kupci poduzeća AD Plastik d.d. izvan autoindustrije……….............…….….. 87
Slika 23. Izvještaj o ostvarenju operativne dobiti poduzeća AD Plastik d.d.
RJ Solin…………………………………………………………............…...… 90
Slika 24. Strateška mapa ciljeva poduzeća AD Plastik d.d………………...........….…... 95
Slika 25. Perspektive BSC metode sa pripadajućim ciljevima i mjerama…............……. 97
Slika 26. Ocjene za ostvarenje ispod i iznad razine ciljanog postignuća……...............… 98
Slika 27. Ocjene u rasponu ostvarenja rezultata od 100% do 110%................................. 99
Slika 28. Mjerenje postignuća 2011. godine u odnosu na strateške ciljeve....................... 102
Slika 29. Ocjena postojećeg sustava za menadžersko izvještavanje………............…..… 108
Slika 30. Grafikon ocjena postojećeg sustava za menadžersko izvještavanje…............... 109
Slika 31. Ocjena upotrebe Balanced Scorecard sustava za
menadžersko izvještavanje……………………………………...............…...… 110
Slika 32. Grafikon ocjena upotrebe Balanced Scorecard
sustava za menadžersko izvještavanje………………………………............… 110
Slika 33. Ocjena Balanced Scorecard sustava, u odnosu na postojeći sustav…...........… 111
Slika 34. Grafikon ocjena Balanced Scorecard sustava, u odnosu na
postojeći sustav……………………………………………………............…... 112
Slika 35. Primjena BSC na strateškoj razini………………………………............…….. 113
Slika 36. Grafikon primjene BSC na strateškoj razini…………………............………... 113
Slika 37. Primjena BSC na taktičkoj razini……………………………............…….….. 114
Slika 38. Grafikon primjene BSC na taktičkoj razini……………………............……… 114
Slika 39. Primjena BSC na operativnoj razini………………………….............……….. 115
Slika 40. Grafikon primjene BSC na operativnoj razini………………….............……... 115
Slika 41. Primjena BSC za menadžersko izvještavanje u bliskoj budućnosti…............... 116
128
Slika 42. Grafikon primjene BSC za menadžersko izvještavanje
u bliskoj budućnosti…………………………………………...............………. 117
Slika 43. Aritmetička sredina rezultata ankete………………………….............………. 118
129
PRILOZI
Analiza stavova menadžera o upotrebi Balanced Scorecard sustava za menadžersko izvještavanje o proizvodnom poduzeću AD Plastik d.d. 1. Ocijenite postojeći sustav za menadžersko izvještavanje ocjenom od 1 do 5 (zaokružite jedan broj na skali od 1 do 5)?
1 2 3 4 5 Napomena: 1 - jako loš, 2 - loš, 3 - osrednji, 4 - vrlo dobar, 5 - odličan. 2. Ocijenite upotrebu Balanced Scorecard sustava za menadžersko izvještavanje ocjenom od 1 do 5 (zaokružite jedan broj na skali od 1 do 5)?
1 2 3 4 5 Napomena: 1 - jako loš, 2 - loš, 3 - osrednji, 4 - vrlo dobar, 5 - odličan. 3. U odnosu na postojeći sustav, Balanced Scorecard sustav je (zaokružite jedan broj na skali od 1 do 5)?
1 2 3 4 5
Napomena: 1 - dosta lošiji, 2 - donekle lošiji, 3 - potpuno jednak kao i postojeći, 4 - donekle bolji od postojećeg, 5 - dosta bolji od postojećeg. 4. U kojoj mjeri smatrate da je Balanced Scorecard sustav primjenjiv na sljedeće tri razine (zaokružite jedan broj na skali od 1 do 5)? a) Strateškoj razini 1 2 3 4 5 b) Taktičkoj razini 1 2 3 4 5 c) Operativnoj razini 1 2 3 4 5 Napomena: 1 - u potpunosti neprimjenjiv, 2 - donekle neprimjenjiv, 3 - niti neprimjenjiv niti primjenjiv, 4 - donekle primjenjiv, 5 - u potpunosti primjenjiv. 5. Smatrate li da ćete u bliskoj budućnosti započeti sa primjenom Balanced Scorecard sustava za menadžersko izvještavanje (zaokružite jedan broj na skali od 1 do 5)?
1 2 3 4 5
Napomena: 1 - sigurno ne, 2 - vjerojatno ne, 3 - niti ne niti da, 4 - vjerojatno da, 5 - sigurno da.
Hvala na suradnji!
130