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“Valorizzare
la
complessità”:quali implicazioni sul ruolo della Finanza&Controllo e dei
sistemi tecnici che la caratterizzano?
IBM CEO REPORT 2010 , IBM CFO Report 2010 e altre fonti
Una sintesi per la discussione delle implicazioni della nuova complessità d’azienda sul ruolo dei sistemi di pianificazione e controllo
Materiale didattico del corso di Strategia e Controllo di gestione – prima parte
L. Olivotto, 2010
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Il difficile ruolo dei sistemi di pianificazione e di controllo:
partiamo dalla crisi dell’ultimo triennio
L.Olivotto ‐ 2010 5
Cinque domande:
1. Come i sistemi di pianificazione e controllo hanno accompagnato le
imprese nell’affrontare la crisi
2. Come stanno operando per sostenere il confronto con la crisi?
3. Come si pongono per velocizzare l’uscita dalla crisi
4. Come si “stanno rimettendo in gioco” in attesa della prossima crisi?
5. Quale ri‐bilanciamento dei ruoli per CFO e controller nei nuovi
“ambienti” dell’imprevedibilità
strutturale?
“ Gli economisti hanno previsto nove delle ultime cinque recessioni”
P. Samuelson
“
La
razionalità
economica
non
assomiglia
alle
leggi
fisiche,
che
si
suppongono al
lavoro(nello stesso modo) in ogni parte dell’universo. E’ una proprietà fragile che deve
essere attentamente curata, creando un ambiente ospitale”
F. Guala
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Le sorprese della crisi
L.Olivotto ‐ 2010 6
Sorpresi dalla severità
della crisi
Sorpresi dalla
velocità
della crisi
Sorpresi dall’impatto
della crisi
Sorpresi e con una
ridotta capacità
di reazione alla crisi
Quali contromisure? Fonte: Opportunities in Adversity, Ernst & Young, 2009
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L.Olivotto ‐ 2010 7
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L.Olivotto ‐ 2010 8
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Come inserirsi in un percorso virtuoso di trasformazione?
9L.Olivotto ‐ 2010
La nostra domanda è: come rendere i sistemi di
pianificazione e controllo
partecipi
(attori)
di
questo
sforzo?
Sviluppare
una leadership
creativa
Aumentare
l’abilità
operativa
Reinventare
le relazioni
con i clienti
L’idea di
fondo
proposta
nel
report
IBM
CEO
2010:
sta
aumentando la complessità e quindi occorre
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L’emergere di un mondo complesso
L.Olivotto ‐ 2010 10
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Il nuovo volto del potere nell’era dell’incertezza (Z. Bauman, Corriere della Sera, 25 settembre 2010, pag. 54)
L.Olivotto ‐ 2010 11
… Ora, i contesti in cui si svolge la lotta di potere hanno subito una trasformazione veramente drastica
con il passaggio dalla fase dell’era moderna, da quella , all’attuale quella . Coloro
che usano
questa
terminologia
sono
in
cerca
di
aggregazioni
(alleanze,
collaborazioni,
coabitazioni,
squadre
costituite ad hoc) tenute insieme da legami laschi e informali, che si possono quindi assemblare, smontare
e rimontare come richiedono le circostanze sempre mutevoli, cioè con preavviso breve o senza preavviso.
Questo contesto fluido dell’agire è quello che meglio si adatta alla loro percezione del mondo circostante
come .
Le
organizzazioni
aziendali
di
oggi
(sempre
che
sia
permesso
usare
questa
espressione,
che Ulrich Beck definirebbe un ) tendono ad essere deliberatamente costruite con
all’interno un elemento di disorganizzazione. Meno sono monolitiche, più sono rapidamente modificabili,
meglio è.
I manager hanno accantonato la che suggerisce regole di comportamento
permanenti e stabili.
Al
pari
di
ogni
altra
cosa,
in
un
mondo
liquido
come
il nostro,
ogni
sapere
e know
‐how
non può che invecchiare rapidamente e altrettanto rapidamente consumare i vantaggi che offriva un tempo.
I manager preferiscono analizzare la , liberi di fare una breve pausa ogniqualvolta
l’occasione sembri bussare alla loro porta, e di rimettersi in movimento non appena va a bussare altrove.
Non vedono l’ora di giocare al gioco dell’incertezza; preferiscono il caos all’ordine.
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Dal gap del cambiamento al gap della complessità
L.Olivotto ‐ 2010 12
La grande sfida dell’azienda passa dal “gestire il cambiamento”
al “gestire il cambiamento valorizzando la complessità”
Il “gap della complessità”
Otto CEO su dieci prevedono
un aumento esponenziale
della complessità; meno della
metà si dice preparata ad
affrontarlo.
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Le aziende di successo di fronte alla complessità
L.Olivotto ‐ 2010 13
Le aziende
che
valorizzano
la
complessità
si concentrano principalmente su tre aree:
Sviluppare una leadership
creativa
Reinventare le relazioni con i
clientiAumentare l’abilità operativa
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Valorizzare la complessità con la creatività e…altro
L.Olivotto ‐ 2010 14
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Accettare l’ambiguità del “possibile” per sovvertire
lo status quo
L.Olivotto ‐ 2010 15
I CEO delle aziende “di successo” non hanno timore di rimettere in
discussione le proprie scelte o gli approcci strategici consolidati. Il
74% di loro, infatti, ha adottato un approccio iterativo alla strategia, a
fronte
del
64%
degli
altri
CEO.
I
CEO
di
successo
attuano
una
costante
revisione delle proprie strategie, rifuggendo gli approcci basati su
una più formale pianificazione annuale.
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Agire nonostante l’incertezza
L.Olivotto ‐ 2010 16
I CEO ci hanno detto che la parola d’ordine è “subito”. Non è più sufficiente
pensare, gestire o delegare secondo gli orizzonti temporali o i cicli di
pianificazione strategica tradizionali.
Migliorare la gestione
dell’informazione (sommersi dai
dati e con
carenze
analitiche)
Lacerare l’inerzia e
guidare la squadra
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Rivoluzionare con nuovi modelli di business
L.Olivotto ‐ 2010 17
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I modelli di business: una prima classificazione(IBM Ceo report 2008)
L.Olivotto ‐ 2010 18
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Come innovare
L.Olivotto ‐ 2010 19
The Enterprise of the Future constantly searches for new ways to compete. Here are some ideas on how it
develops a disruptive mind‐set
Thinks like an outsider (Ripensare
da
zero…)
The Enterprise of the Future does blue‐sky, green‐field thinking. Its goal is to spark innovation by thinking about “starting over from
scratch.” It finds ways to work with people and organizations that are not part of the industry status quo to develop new models. It
challenges every assumption of its business model — just as an outsider would.
Draws
breakthrough
ideas
from
other
industries
(Collegarsi con
altre esperienze)The Enterprise of the Future is a student of other industries becauseit realizes that game‐changing plays spread like wildfire. It scours customer and technology trends that are transforming other sectors
and segments of the market and considers how they could be applied to its own industry and business model.
Empowers entrepreneurs (Aumentare l’imprenditorialità interna)The Enterprise of the Future understands the challenges of achieving business model innovation from within. It empowers its
entrepreneurs with support, funding and freedom to drive disruptive change, which may threaten competitors’ current models — and
even its own.
Experiments creatively in the market, not just the lab (Usare sistematicamente la
sperimentazione sul campo)
The Enterprise
of
the
Future
often
pilots
models
in
the
marketplace,
obtaining
real
‐time
feedback
and
making
iterative
adjustments.
It
even uses virtual worlds — such as Second Life — to “test” models and apply what it learns to its “real life” business.
Manages today’s business while experimenting with tomorrow’s model (Creare
portafogli di possibilità e renderli visibili)New business models are often at odds with established ones, creating inherent tension within the organization. Even if the models are
not directed
at
the
same
customers,
they
are
still
competing
for
resources
and
attention.
The
Enterprise
of
the
Future
actively
manages
these potential conflicts so it can try out bold business model innovations, while ensuring business as usual delivers results.
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Avvicinarsi ai clienti come area prioritaria
L.Olivotto ‐ 2010 21
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Aumentare la capacità di analisi a favore dei clienti
L.Olivotto ‐ 2010 22
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Anticipare le aspettative dei clienti
L.Olivotto ‐ 2010 23
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L’attenzione all’equazione prezzo‐valore
L.Olivotto ‐ 2010 24
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L’esplorazione di nuovi canali di vendita
L.Olivotto ‐ 2010 25
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L’aumento dell’abilità operativa (dexterity ): quale ruolo
nella
valorizzazione
della
complessità?
L.Olivotto ‐ 2010 26
Nei mercati emergenti si stanno creando nuove
opportunità e nei mercati maturi la clientela
si segmenta e si differenzia
Il mondo sarà anche aperto, ma oggi è composto da mercati
discreti, dove proliferano categorie di prodotti e servizi
rivolti a segmenti di clientela sempre più individualizzati
CEO che abbiamo incontrato vogliono adottare un nuovo
approccio alla pianificazione – reiterando le strategie con
maggior frequenza e promuovendo il cambiamento
continuo
attraverso
l’innovazione
dei
modelli
di
business
Le aziende impreparate ad agire
immediatamente sulla base di questi stimoli
vedranno sfumare preziose occasioni
Diversità e micro‐divisioni non fanno che
aumentare il grado di complessità percepito
Tutto questo richiederà modelli operativi
altamente flessibili e azioni rapide e decise
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Semplificare per accorciare i tempi
L.Olivotto ‐ 2010 27
“Semplifichiamo prodotti
e processi
per
rispondere alla dilagante complessità del
mondo” ha detto un CEO del settore bancario
olandese.
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Puntare alle nuove opportunità
L.Olivotto ‐ 2010 28
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Promuovere la rapidità e la flessibilità
L.Olivotto ‐ 2010 29
Agire in fretta. Avere l’audacia di decidere quando se ne sa “abbastanza”,
resistendo alla
tentazione
di
aspettare
finché
non
si
sa
“tutto”.
Affidarsi
a una
visione strategica per dissipare le nebbie dell’incertezza.
Favorire
la
rapidità
esecutiva.
Snellire i processi per accelerare i tempi
decisionali
ed
esecutivi.
Rimuovere
gli
ostacoli
procedurali
o
politici
delegando potere d’azione ai dipendenti, in misura proporzionale alla
mansione. Riconoscere e premiare i casi in cui la flessibilità genera valore.
Correggere
la
rotta
se
necessario.
Allineare alcune metriche chiare agli
obiettivi, in
modo
da
identificare
gli
schemi
di
successo;
registrare
regolarmente i risultati per avere un continuo feedback. Modificare le azioni
in base alle lezioni apprese
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Abilità operativa, agire in fretta
L.Olivotto ‐ 2010 30
….con una frequenza del 19% in più rispetto alle altre aziende, la categoria delle
“abili” individua nella creatività una dote di leadership fondamentale.
Un altro
aspetto
comune
è la
tendenza
a evitare
i costi
fissi:
tre
quarti
dei
CEO,
in
questo gruppo, hanno in programma di modificare le attività operative per aumentare
la variabilità dei costi
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Riequilibrare globale e locale
L.Olivotto ‐ 2010 31
Il gruppo delle aziende “di successo” consacra gli sforzi – il 23% in più – al
raggiungimento dell’equilibrio ottimale tra mercato globale e locale. In via
prioritaria, analizza
gli
elementi
operativi
che
funzionano
meglio
a livello
globale,
distinguendoli da quelli più incisivi localmente. I CEO hanno ammesso che trovare il
giusto mix non è facile e le consuetudini sono dure a morire
Trovare il giusto equilibrio tra globale e locale. Essere globali quando possibile,
locali se necessario. Capire esattamente che cosa deve essere localizzato,
tenendo conto delle differenze culturali: ciò che funziona in un Paese o mercato,
non necessariamente va bene in un altro. Identificare costantemente nuove
opportunità di crescita in tutto il mondo.
Operare nel mondo grazie ai partner. Per essere pronti a cogliere le migliori opportunità, in qualsiasi momento, non si può fare tutto da soli. Le
partnership aiutano a sostituire i costi fissi con costi variabili, a ridurre i costi e
a far leva sulle competenze di aziende inserite nelle realtà locali
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Queste, in sintesi, le linee d’azione che emergono nel
2010 da 1541 interviste dei Ceo
L.Olivotto ‐ 2010 32
Sviluppare
una leadership
creativa
Reinventare
le relazioni
con i clienti
•Rispettare i clienti e
considerarli al di sopra di
ogni cosa
•Utilizzare la comunica‐
zione bi‐derezionale per
sincronizzarsi con
i clienti
•Approfittare dell’
esplosione delle
informazioni
Aumentare
l’abilitàoperativa
•Accettare l’ambiguità
•Rischiare sovvertendo
i
modelli di business
consolidati
•Cambiare gli stili di
gestione “consolidati”
•Semplificare quando
possibile
•Gestire la complessità
dei sistemi
•Promuovere la
flessibilità e la rapidità
•Essere glocali
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Quali problemi e quali soluzioni per i sistemi di
pianificazione e controllo?
• L’innovazione del modello di
business e l’agilità strategica: il
ruolo della leadership creativa
• La gestione focalizzata sul
cliente
• La ricerca della destrezza
operativa
L.Olivotto ‐ 2010 33
Preparare il prossimo
modello
di business, coltivando portafogli
di possibilità
Il primato della gestione
orizzontale orientata al cliente
La ricerca della semplificazione,
della rapidità e flessibilità e del
bilanciamento tra locale e
globale
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Valorizzare la complessità: il ruolo del CFO
L.Olivotto ‐ 2010 34
Le nuove condizioni
economiche impongono un ri‐
orientamento dei
CFO
Quale modello di Finance presenta
il mix ottimale di capabilities
per creare
l’eccellenza?
Come può il CFO ricoprire un ruolo
importante per alimentare l’
agilità strategica?
Come può il CFO ricoprire un ruolo
importante
per
alimentare
la
destrezza operativa?
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L.Olivotto ‐ 2010 35
Il ruolo del CFO
Il
doppio
significato
del
“Lean Accounting”
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Ma i CFO come sono ancora inquadrati ?
L.Olivotto ‐ 2010 36
Quattro profili del controllo & finanza in impresa
Il misuratore di risultati (Scorekeeper)•Rilevazione dei dati
•
Controllership•Sviluppo di elaborazioni con significati multipli
Il disciplinatore Disciplined operator•Focalizzazione sulle operazioni finanziarie
•Raccolta delle informazioni
•Analisi delle
performance
L’analista parziale (Constrained Advisor)•Attenzione verso l’analisi
•Approfondimenti parziali
•
Frammentazione
dei
dati
Integratore per la creazione di valore (Value integrator)•Stimolo all’ottimizzazione della performance
•Approccio di foresight
•Gestione dei rischi complessivi (strategico, operativo…
•Attenzione verso
le
decisioni
rilevanti
per
il business
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I messaggi chiave del CFO Study 2010
L Olivotto ‐ 2010 38
Le funzioni di Finanza&Controllo delle imprese di successo stanno assumendo il ruolo
di Integratori di Valore: più efficienti ed efficaci nei loro processi tipici, il monitoraggio
della performance aziendale, l’integrazione dell’informazione e il business insight
Efficienza nei processi
della finanza&controllo e
informativi
Capacità di alimentare
l’agilità strategica
e la
destrezza operativa
Il CFO come attore nella
produzione di valore
economico