TUGAS UAS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
PENYUSUNAN SISTEM PERFORMANCE APPRAISAL
DALAM MENDUKUNG UPAYA PERFORMANCE MANAGEMENT
TENAGA KEPERAWATAN
DI RUMAH SAKIT UNIVERSITAS AIRLANGGA
ARIS CAHYO PURNOMO
NIM:
UNIVERSITAS AIRLANGGA
FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
PROGRAM MAGISTER
PROGRAM STUDI ADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATAN
MINAT STUDI ADMINISTRASI RUMAH SAKIT
SURABAYA
2013
1
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Rumah Sakit sebagai salah satu organisasi yang padat karya, modal dan teknologi
yang memberikan produk utamanya adalah jasa pelayanan kesehatan. Dalam industri
pelayanan jasa, khususnya di bidang kesehatan, faktor sumber daya manusia menjadi
salah satu unsur yang penting. Karena dalam proses pemberian layanannya, hubungan
yang terjadi adalah kontak langsung antara pemberi dan penerima layanan. Sehingga
kualitas kinerja/ performance dari pemberi layanan menjadi faktor yang paling
berkontribusi terhadap performance organisasi rumah sakit secara keseluruhan. Tenaga
keperawatan (Perawat & Bidan) merupakan unsur sumber daya manusia yang jumlahnya
paling banyak di rumah sakit. Berdasarkan data ketenagaan tahun 2013, jumlah tenaga
perawat di RS Universitas Airlangga sebesar 70% dari total karyawan rumah sakit. Dari
segi intensitas dengan pasien, perawat juga merupakan unsur sumber daya manusia
yang memiliki intensitas interaksi dengan pasien yang paling tinggi
Rumah Sakit Universitas Airlangga yang secara resmi beroperasional pada bulan
Juni 2011 dengan klasifikasi kelas C RS Umum, pelayanan keperawatan terbagi dalam;
UGD, Kamar Operasi, Unit Rawat Jalan, dan Rawat Inap. Profil tenaga Keperawatan
Rumah Sakit Universitas Airlangga pada bulan Januari 2013 terdiri dari 25 Ners PNS masa
kerja lebih dari 2 tahun, 28 Ners Honorer masa kerja 0 bulan, 16 Ners CPNS masa kerja 0
bulan dan 9 Bidan masa kerja 0 bulan. Dalam operasional pelayanan, perawat senior
( masa kerja lebih dari 2 tahun) menjadi penanggung jawab shift maupun unit kerja dan
menjadi mentor atau pembimbing bagi tenaga keperawatan baru. Dengan keterbatasan
2
SDM penunjang yang ada, tugas tenaga keperawatan selain sebagai pemberi asuhan
keperawatan, juga melakukan tugas administrasi keuangan pasien, manajemen
pengelolaan pemberian obat, pengelolaan linen, pengelolaan diit/ makanan pasien yang
masih menggunakan jasa pihak ketiga dan sebagai pemberi informasi bagi kastamer di
luar rumah sakit yang bertanya melalui telepon atau datang ke unit pelayanan
Pengelolaan sumber daya manusia di RS Universitas Airlangga, khususnya bagi
tenaga keperawatan masih belum ada sistem manajemen kinerja yang terstruktur,
sistematis dan terprogram dalam menilai dan meningkatkan kualitas kinerja /
performance pegawai. Pada Desember 2012 terjadi perekrutan tenaga keperawatan
sejumlah 28 Ners dan 9 bidan dengan status tenaga kontrak dengan masa berlaku 6
bulan. Dalam masa akhir periode kontrak kerja akan ada evaluasi kinerja untuk menilai
keberlangsungan status kepegawaian tenaga keperawatan tersebut pada bulan Mei
2013, tetapi masih belum ada instrumen penilaian yang ditetapkan, diinformasikan dan
digunakan sebagai acuan pada akhir periode kontrak kerja tersebut.
Pada akhir tahun 2012 di keluarkan kebijakan sebagai penghargaan kinerja dengan
reward bonus tahunan kepada seluruh karyawan RSUA dengan komposisi jumlah yang
sama antara tenaga kesehatan yang terlibat pelayanan langsung (perawat ) di semua unit
kerja dan karyawan yang tidak terlibat secara langsung (administrasi, petugas
pemeliharaan sarana, keamanan dan lainnya). Dari beberapa wawancara didapatkan
beberapa perawat merasakan terdapat perbedaan beban kerja dan resiko kerja yang
jauh berbeda diantara unit kerja baik di dalam maupun diluar keperawatan, namun
sistem penilaian serta reward yang didapatkan diberikan secara universal dan tidak
3
memperhitungkan aspek beban kerja maupun tingkat resiko kerja melainkan hanya
aspek formalitas kedisiplinan dalam hal presensi kehadiran.
Ketiadaan instumen penilaian kinerja pada tenaga honorer dan tenaga tetap yang
dapat diukur dan dipertanggungjawabkan secara ilmiah maupun hukum dikhawatirkan
dapat memiliki pengaruh negatif kepada performance tenaga keperawatan dan bahkan
dapat berdampak hukum apabila terjadi terminasi status kepegawaian.
Untuk mengatasi masalah ini, makalah ini akan membahas tentang manajemen
kinerja tenaga keperawatan dan dikhususkan dalam sistem penilaian kinerja yang dapat
menjadi salah satu bahan pertimbangan utama dalam sistem penghargaan kinerja dan
evaluasi status kepegawaian.
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimanakah penerapan penilaian kinerja / performance appraisal tenaga
keperawatan di RS Universitas Airlangga
2. Bagaimanakah perbaikan penerapan sistem penilaian kinerja tenaga
keperawatan di RS Universitas Airlangga
1.3 Tujuan
1.3.1 Umum
Tujuan umum dari pembuatan makalah ini mendapatkan rumusan
dan sistem penilaian kinerja tenaga keperawatan
1.3.2 Khusus
Tujuan khusus dari pembuatan makalah ini adalah :
1) Mengidentifikasi komponen penilaian kinerja
4
2) Mengidentifikasi sistem penilaian kinerja
3) Merekomendasi sistem dan format Penilaian Kinerja Karyawan tenaga
keperawatan
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Job Demand Resources Model ( JDR ,Bakker & Demerouti, 2007)
Asumsi utama JD-R Model adalah bahwa setiap pekerjaan memiliki faktor
risiko spesifik tersendiri yang terkait dengan tekanan pekerjaan. Faktor ini dapat
diklasifikasikan dalam dua kategori umum (tuntutan pekerjaan dan sumber daya),
5
sehingga merupakan suatu model yang dapat diterapkan untuk berbagai kondisi
kerja, terlepas dari tuntutan tertentu dan sumber daya yang terlibat. Tuntutan
pekerjaan merujuk kepada , fisik, psikologis, sosial, atau aspek organisasi dari
pekerjaan yang membutuhkan usaha fisik dan / atau psikologis (kognitif dan
emosional) berkelanjutan atau keterampilan dan karena itu terkait dengan biaya
fisiologis dan / atau psikologis tertentu.
Sumber daya Pekerjaan merujuk kepada fisik, psikologis, sosial, atau aspek
organisasi pekerjaan yang:
1. Fungsional dalam mencapai tujuan kerja
2. Mengurangi tuntutan pekerjaan terkait biaya fisiologis dan psikologis
3. Merangsang pertumbuhan, pembelajaran, dan pengembangan pribadi.
Oleh karena itu, sumber daya tidak hanya diperlukan untuk menangani tuntutan
pekerjaan, tetapi mereka juga pentin untuk kepentingan mereka sendiri. Hal ini
sesuai dengan Hackman dan Oldham(1980) model karakteristik pekerjaan yang
menekankan motivasi potensi sumber daya pekerjaan di tingkat tugas, termasuk
otonomi, umpan balik, dan tugas penting.
Interaksi Job demand dan Resources
Di samping efek utama yang disarankan Job demand dan Resources,
model JD-R menyatakan bahwa interaksi antara tuntutan pekerjaan dan sumber
daya kerja adalah penting untuk perkembangan ketegangan kerja dan motivasi.
melekat dalam definisinya adalah asumsi bahwa sumber daya dapat sebagai
penyangga dampak ketegangan tuntutan pekerjaan, termasuk kelelahan (Bakker,
Demerouti, & Euwema,
6
2.2 Work Engagement (Bakker & Leiter, 2010)
Organisasi modern mengharapkan karyawan mereka menjadi proaktif,
menunjukkan inisiatif, dan bertanggungjawab atas pengembangan profesionalitas
profesinya dan menjadi lebih berkomitmen dalam mencapai kualitas kinerja yang
tinggi. Karyawan yang merasa enerjik dan berdedikasi atau disebut juga karyawan
yang “enggage” dengan pekerjaannya.
Enggagement adalah konsep yang unik, yang meliputi dimensi energi dan
dimensi identifikasi (Bakker, Schaufeli, Leiter, Taris, 2008 ). Work engagement
adalah hal positif yang terkait dengan status kepuasan/ kesempurnaan pencapaian
pekerjaan yang dikarakteristikkan sebagai energi besar dan identifikasi kuat dari
hasil kerja seseorang.
7
a. Vigor : Dikarakeristikkan sebagai energi tinggi dan ketahanan mental yang
tinggi saat bekerja.
b. Dedication : Sangat terlibat dalam proses kerja seseorang dan merasakan
entusiasme dan signifikasi dalam pekerjaannya.
c. Absorption : dikarakteristikkan sebagai terkonsentrasi penuh dan senang
terlibat dalam pekerjaannya.
Ketiga karakteristik diatas berfokus kepada pengalaman yang dirasakan
karyawan, bikan sebagai prediksi outcome dari “pengalaman “tersebut.
Engagement akan membuat kontribusi yang lebih kuat dan konstruksi yang unik
yang menambah nilai ( Halbesleben & Wheeler, 2008)
Work Enggagement menghasilkan bukti yang mendukung embededdness
( merupakan sekumpulan energi yang menjaga/ menarik karyawan tetap di dalam
pekerjaannya ( link dengan organisasi, fit/ sesuai dengan pekerjaannya, dan
pengorbanan apabila meninggalkan pekerjaan , Halbeslebebn and Wheeler, 2008)
Perbedaan dengan workaholisme , kompulsi atau keinginan tidak terkontrol untuk
bekerja terus menerus (oates 1971) sedangkan work engagement adalah tanpa ciri
kompulsi dan addiksi dalam bekerja, dan bekerja adalah menyenangkan bukan
kompulsif . Karyawan ini bekerja keras karena mereka menyukainya bukan
karena didorong kekuatan internal yang tidak dapat dikendalikannya. (Bakker &
Scaufeli, 2001)
8
2.3 Person-Organization Fit / P-O Fit (Kristof (1996)
Kristof (1996) mendefinisikan P-O fit sebagai 'kompatibilitas antara orang-
orang dan organisasi yang terjadi ketika (a) paling sedikit satu entitas
menyediakan apa kebutuhan lainnya, atau (b) mereka berbagi karakteristik
mendasar yang hampir sama, atau (c) keduanya . Pendekatan ini mengenal
perbedaan antara supplementary fit dan Complementary fit. Supplementary fit
terjadi ketika seseorang memiliki karakteristik yang mirip dengan individu lain,
dan Complementary fit terjadi ketika kebutuhan individu dan lingkungan bertemu
satu sama lain
9
Penerapan PO fit untuk rekrutmen dan seleksi telah muncul dari Schneider
(1987) Attraction-Selection Attrition (ASA) model. Dia mengusulkan bahwa
attraction to, selection into, dan sisanya dalam suatu organisasi semua ditentukan
oleh kesamaan antara orang dan lingkungannya (yaitu PO fit). Khususnya,
individu memperkirakan kecocokan antara, sikap, kepribadian, dan nilai-nilainya
dengan nilai-nilai, tujuan, struktur, proses, dan budaya organisasi (Schneider,
Goldstein, &Smith, 1995).
Secara teori dan bukti empiris menyarankan bahwa individu dan organisasi
akan menjadi paling efektif apabila nilai, kebutuhan dan keinginannya sejalan.
Manifestasi kesejalanan ini dsebut sebagai P-O fit ( Person – Organization Fit ),
yang meliputi komitmen karyawan, kepuasan dan retensi karyawan ( Chartman,
1991). Menurut Judge and Ferris , 1992, menyatakan bahwa P-O Fit
mempengaruhi tingkat bagaimana karyawan disukai rekan sekerjanya, supervisor,
dan bawahannya yang akan berdampak terhadap efektifitas organisasi. Lebih
lanjut lagi peneliti beranggapan bahwa P-O fit bisa mempengaruhi sistem seleksi (
adkin, russel & Werbel, 1994). Dengan adanya dampak positif dari P-O Fit,
peneliti menyarankan bahwa organisasi harus secara proaktif mempekerjakan
karyawan berdasarkan kesesuaian mereka dengan budaya organisasi (Bowen,
Ledford and Nathan, 1991). P-O Fit paling sering dapat dikaji melalui interview
karyawan ( Rynes adn Gerhart, 1990 )
10
2.3.1 Evaluasi P-O Fit
Teori menunjukkan bahwa persepsi pewawancara 'PO fit harus
didasarkan pada kesesuaian antara nilai-nilai dari pelamar dengan organisasi (
Ferris & Hakim, 1991, Bowen et al, 1991;. Schneider, 1987). Meskipun beberapa
penelitian telah menunjukkan bahwa nilai-nilai mungkin tidak penting dalam
konteks fit asessment (Adkins et al, 1994;. Bretz etal, 1993.), Rynes dan Gerhart
(1990) menemukan bahwa atribut pelamar (misalnya,kepemimpinan, orientasi
tujuan) mempengaruhi penilaian fit asessment .
2.3.2 Penilaian PO Fit dan Keputusan Seleksi
Salah satu fenomena yang paling fenomenal dalam psikologi sosial
adalah bahwa individu dan kelompok lebih tertarik kepada orang lain dianggap
sebagai mirip dengan diri mereka sendiri daripada mereka yang dipandang
sebagai berbeda ( Byrne, 1969; Tajfel & Turner, 1985). Seperti dibahas di atas,
11
individu lebih tertarik kepada orang lain yang "cocok" karena meningkatkan
komunikasi, mengurangi disonansi kognitif, dan meningkatkan prediktabilitas
dalam interaksi sosial ( Festinger, 1954, Swann, 1984). Dalam konteks pemilihan
organisasi, pengambil keputusan harus memilih pencari kerja yang tampaknya
cocok dengan nilai-nilai dan budaya organisasi mereka ( Schneider, 1987).
2.4 Person-Job fit/ P-J Fit
PJ fit dikonseptualisasikan sebagai kesesuaian antara pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan individu (KSA) dengan tuntutan pekerjaan atau
kebutuhan / keinginan individu dengan apa yang disediakan oleh pekerjaan
(Edwards, 1991; O'Reilly, Chatman, & Caldwell, 1991). Pelamar yang melihat
suatu kesesuaian antara KSA mereka dan persyaratan pekerjaan, kemungkinan
mereka akan ikut dalam proses seleksi dan menerima tawaran pekerjaan.
Penelitian telah menunjukkan bahwa informasi pekerjaan yang akurat dan realistis
selama proses perekrutan dan seleksi dikaitkan dengan hasil kerja yang positif
(Carless, 2005)
12
2.5 Teori John Holland
Teori John Holland of Choice Karir (RIASEC) menyatakan bahwa
dalam memilih karier, orang lebih memilih pekerjaan di mana mereka bisa berada
di sekitar orang lain yang seperti mereka. Mereka mencari lingkungan yang akan
membiarkan mereka menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka, dan
mengekspresikan sikap dan nilai-nilai, saat mengambil masalah dan peran
menyenangkan. Perilaku ditentukan oleh interaksi antara kepribadian dan
lingkungan
Teori John Holland Dapat diringkas dalam pernyataan:
1. Dalam budaya kita, sebagian besar orang adalah salah satu dari enam
tipe tipe kepribadian: Realistis, Investigatif, Artistik, Sosial,
Enterprising, dan Konvensional.
2. Orang-orang dari kepribadian yang sama cenderung ‘Bergabung bersama-
sama." Misalnya, orang Artistik tertarik untuk membuat teman-teman dan
bekerja dengan orang-orang Artistik.
3. Orang dengan tipe kepribadian yang sama bekerja sama dalam dunia
kerja menciptakan lingkungan kerja yang sesuai dengan tipe mereka.
Misalnya, ketika orang-orang Artistic bersama-sama pada pekerjaan,
13
mereka menciptakan lingkungan kerja yang memberikan penghargaan
pemikiran kreatif dan perilaku - lingkungan Artistik.
4. Ada enam tipe dasar lingkungan kerja: Realistis, Investigatif, Artistik,
Sosial, Enterprising, dan Konvensional.
5. Orang-orang yang memilih untuk bekerja di lingkungan yang mirip
dengan tipe kepribadian mereka lebih mungkin berhasil dan puas:
Misalnya, orang Artistik lebih mungkin berhasil dan puas jika mereka
memilih pekerjaan yang memiliki lingkungan Artistik, seperti memilih
menjadi guru tari di sekolah menari – lingkungan yang "didominasi" oleh
orang-orang jenis Artistik mana kemampuan kreatif dan ekspresi sangat
dihargai.
6. Bagaimana Anda bertindak dan merasa di tempat kerja tergantung
sebagian besar pada lingkungan kerja Anda. Jika Anda bekerja dengan
orang-orang yang memiliki tipe kepribadian seperti Anda, Anda akan
mampu melakukan banyak hal yang bisa mereka lakukan, dan Anda akan
merasa paling nyaman dengan mereka.
14
7. Ini berarti bahwa Anda mungkin harus memilih sebuah pekerjaan yang
tipenya sama, atau mirip dengan, tipe kepribadian Anda. Sebagai contoh,
bayangkan bahwa skor tertinggi Anda pada kunci Karir adalah untuk
jenis Realistis. Melihat tabel di bawah ini, Anda dapat melihat bahwa
lingkungan kerja yang paling kompatibel Realistis. Ini akan
menunjukkan bahwa Anda memilih dari pekerjaan yang berada dalam
kelompok Realistis. Atau, Anda dapat memilih dari pekerjaan yang
termasuk dalam kategori Investigasi atau konvensional.
(http://www.careers.govt.nz, 2013)
Compatible Work Environments
Your Personality Type
Most Compatible Compatible
Realistic Realistic Investigative & Conventional
Investigative Investigative Realistic & Artistic
Artistic Artistic Investigative & Social
Social Social Artistic & Enterprising
Enterprising Enterprising Social & Conventional
Conventional Conventional Enterprising & Realistic
15