Techniques de Négociations1. Négociation: de quoi s’agit-il?
2. Pourquoi avons-nous à négocier?
3. Les Types de négociations [Position /
Intérêt]/exercice
4. La trame de négociation /exercice
5. La Préparation en pré-négociation
6. Intérêts du BATNA / exercice
7. La gestion des émotions/exercice
8. Erreurs communes
9. Exercices et feedback constructif
10.Questions
Négociation: de quoi s’agit-il? La négociation est le processus qui permet à différentes
parties concurrentes de parvenir à un accord et adopter une
décision commune.
Domaines d’application: négocier efficacement est une
compétence critique dans le monde des affaires, elle est mise en
œuvre lors de nombreuses situations (transactions avec les
fournisseurs, fixation du salaire d'un nouvel employé, vente aux
clients, entente sur les termes d'un contrat, etc…).
Impératifs d’une négociation efficace:
1. Avoir la bonne information,
2. Avoir une bonne communication,
3. Maîtriser les compétences de persuasion
4. Éviter les pièges de négociation
Les Types de NégociationsIl était une fois, deux grands chefs se disputaient la seule orange
qui restait dans leur cuisine!« J’ai besoin de cette orange! » , « Oui, mais moi aussi j’en ai besoin! »
Dans une négociation, il est important de pouvoir distinguer entreles positions et les intérêts (les vôtres et ceux des parties avec quivous négociez).Votre style de négociation et les résultats que vous obtiendrez,dépendront de votre décision de vous concentrer sur « lespositions » ou « les intérêts ».
les parties coopèrent pour atteindre des avantages optimisés,
en intégrant leurs intérêts dans un accord. Il s’agit de la
négociation gagnant-gagnant.
Cette stratégie est axée sur l'élaboration d'accords
mutuellement bénéfiques et avantageux, basés sur les intérêts
des parties au différend. Les intérêts comprennent les besoins,
les désirs, les préoccupations et les craintes majeures de chaque
côté.
Situations de prédilection pour ce type de négociations:
Structuration de longues relations /collaborations stratégiques et
complexes.
Lorsque l'opération implique de nombreux termes financiers et non
financiers.
I. La Négociation
Intégrative
Pratiquer la Négociation
Intégrative1. Établir un rapport et des objectifs communs
2. Sonder les convictions, les objectifs, les options gagnant-gagnant,
et les motivations cachées des différents intervenants
3. Paraphrase de confirmation / affirmation
4. Analyser les résultats et les risques
5. Résumer ce qui a été convenu, et les prochaines étapes (même si
ce ne sont que des "pas de bébé")
Conseils:Si impasse, retournez à un fondamentale commun (exp: «Nous voulons
tous les deux en faire une entreprise rentable»)
Miser sur ce terrain commun (recycler si nécessaire)Évitez les réponses émotionnelles (même si insulté)Examiner les options intermédiaires (ou reporter) si un résultatindésirable est imminent ou une information clé est manquante
Les parties au différend rivalisent sur la distribution d'une
valeur fixe.
La question clé dans ce type de négociations est: « Qui va
revendiquer le plus de valeur? » Un gain d'une partie est fait
aux dépens des autres.
II. La Négociation Distributive
CARACTÉRISTIQUES MODÈLE DISTRIBUTIF MODÈLE INTEGRATIF
RÉSULTATS Gagnant – Perdant Gagnant - Gagnant
MOTIVATION Gain IndividuelGain
Collectif / Individuel
INTÉRÊTS OpposésDifférents, pas forcément
opposés
RELATIONS Court Terme Long / Court Terme
FLEXIBILITÉ NON OUI
SOLUTIONS Pas créatives Créatives
La Trame de NégociationPréparation et
Planification
Définition des
règles de base
Clarification et
Argumentaire
Négociation et
Résolution de problèmes
Clôture et
Implémentation
La Préparation en pré-négociation De mon côté
1. Définir les questions
2. Définir les intérêts, BATNA, les limites et alternatives
3. Présenter les questions à l'autre partie
Autre partie
1. Ressources, questions, les intérêts et les besoins
2. Points résistants, BATNA et alternatives
3. Buts et objectifs
4. Réputation et style de négociation
5. Le pouvoir de conclure un arrangement
Intérêts du BATNAThe Best Alternative To a Negotiated
Agreement
« BATNA » est la seulenorme qui peut prévenirles deux partiesd'accepter des termesqui leur sont tropdéfavorables , ou derejeter des conditionsqui s’avèreraient plutôtdans leur intérêt.
En termes simples, si leprojet d'accordest meilleur que votre« BATNA », alors vousdevriez accepter.
Si l‘arrangement vousest moins favorable quevotre « BATNA », alorsvous devriez relancer lesnégociations.
La Gestion des émotionsEnjeux Emotionnel
Colère / Exaspération
Se sentir insulté
Sentiment de Culpabilité
Fausse flatterie
Réponse recommandée
Se rafraîchir l’esprit / Sonder
Qu’est-ce qui ne serait pas insultant?
Se concentrer sur les problèmes
Se re-concentrer
Conseils:Ne perdez pas votre sang-froid (rappelez-vous le cygne!).Essayez de désamorcer l’ambiance avec de l'empathie, de lapatience, et de l’impartialité.Gérez les problèmes émotionnels en premier.Identifiez vos propres « Hot Buttons »Pratiquez encore et encore.
Les Erreurs CommunesLa Préparation, l’anticipation et l'écoute sont la clé!
Faible connaissance des principaux facteurs de
motivation
Mauvaise manipulation des alternatives
Un échec dans la reconnaissance des préoccupations
des autres
Impatience / Mauvais timing
Céder aux émotions
Négocier avec la mauvaise personne (pas habilitée)
Mauvaise conclusion
Le Facteur Timing
Réduire au minimum les négociations improvisées / spontanées.
Chercher un intervalle de temps suffisant.
Prendre le temps d'établir un rapport (Icebreak).
Établir des objectifs et des interprétations communes.
Savoir quand se taire (appuyez sur le bouton "pause").
Savoir quand conclure.
Connaître l'effet d'une décision retardée vs décision opportune.
Soyez prêt à ajourner si l'antagonisme ne peut être désamorcé
ou si plus de recherche est nécessaire.
Prévoir suffisamment de temps pour les parties prenantes afin
d’examiner au préalable les documents clés.
Le Facteur « Local »
Cherchez un site propice à la négociation:
Exempt d'interruptions / distractions / bruit
Confortable (les sièges, la température, l'éclairage, etc...)
Convenablement équipés (flip chart, salle de réunion, etc…)
Non menaçant (sièges équitables, etc.)
Culturellement approprié
Reposant (tons doux, éventuellement moquette)
Prévoir des rafraîchissements («casser la croûte» ensemble
peut être un argument décisif)
Négociation autour de positions
fixesSondez les convictions et les buts derrière une position fixe.
Exemple: « Je n’accepterai pas d'externaliser ce travail, indépendamment
des économies qu’on pourrait faire »
But de surface: « Nous allons nous faire grillés comme il ya cinq ans »
Conviction sous-jacente: «Le travail est contrôlable si nous le faisons en
interne»
Objectif sous-jacent: Pour avoir le contrôle, la stabilité, un minimum de
risques, et ne pas avoir à quiconque de la mise en disponibilité.
Réalités sous-jacentes: Gérer ce travail en interne est extrêmement
coûteux et ce n’est pas notre compétence de base. Ces personnes peuvent
être déployées sur les commandes d'urgence.
Maintenant vous avez la base de l'analyse des solutions de rechange,
les risques et les imprévus. Développez les avantages et les inconvénients,
puis négocier