1Document numberRoland Berger Strategy Consultants
Optymalizacja działalności na stacjach paliw
Konferencja Stacja Paliw – Nowy Przemysł
Warszawa, 4 maja 2005
2Document numberRoland Berger Strategy Consultants
Zawartość
A. Trendy na europejskich detalicznych rynkach paliw
B. Polski detaliczny rynek paliw na tle innych krajów
C. Optymalizacja działalności na stacjach paliw
Niniejszy dokument został przygotowany do wyłącznego użytku naszych klientów. Stanowi on streszczenie i nie jest w pełni kompletny bez przygotowanych szczegółowych analiz i ustnej prezentacji. Dokument nie powinien być przekazywany osobom trzecim bez uprzedniej zgody Roland Berger Strategy Consultants
4Document numberRoland Berger Strategy Consultants
Najważniejsze trendy na detalicznych rynkach paliw w Europie
Wiodące koncerny
Nowi konkurenci (hipermarkety)
Stacje niezależne
Stacje bezobsługowe
Gracze rynkowi
Stacje paliw
Nowe produkty
Sprzedaż poza-paliwowa
1 2 3
654
5Document numberRoland Berger Strategy Consultants
Na międzynarodowych rynkach obserwuje się trendy konsolidacyjne
Strategie międzynarodowych koncernów paliwowych
1 WIODĄCE KONCERNY
Uczestnicy fuzji na rynkach europejskich
Po konsolidacji
Działania
• Nowe logo firmy BP• Wycofanie marki
AMOCO• Segmentacja
regionalna
• Rezygnacja z marki DEA (przyczyny: koszty funkcjonowania i problemy w pozycjonowaniu marek w Niemczech)
• Nowe logo i nazwa firmy• Rezygnacja z marki Fina• Total - marka premium, Elf -
ekonomiczna
Niemcy (wycofanie się z Czech)
Wsch. Wybrzeże USA, Europa, Azja
Dyskonty(Francja)
6Document numberRoland Berger Strategy Consultants
Super- i hipermarkety stają się coraz większym wyzwaniem dla sieci stacji paliw
2 NOWI KONKURENCI
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Wskaźnik efektywności rynkowej (MER)3)
Ud
ział
w r
ynku
wg
sp
rzed
aży
[%]
44.6%1.4Francja
24.6%2.7Wlk. Brytania
3.3%1.5Portugalia
2.8%6.6Belgia
2.4%4.2Szwajcaria
2.4%1.6Hiszpania
2.2%5.2Polska
0.9%3.0Holandia
0.1%1.0Włochy
0.0%0.0Austria
0.0%0.0Irlandia
Kraj MER Udział2)
Udział w rynku oraz wskaźnik efektywności rynkowej (MER) stacji prowadzonych przez super- i hipermarkety1)
Źródło: Wood McKenzie, analiza Roland Berger
1) Skumulowane 2) Wg sprzedaży 3) Udział w rynku wg sprzedaży / udział w rynku wg liczby stacji
Wielkość sprzedaży
Francja (Lecrerc 8%, Carrefour 15%)
Wlk. Brytania (Tesco 9%, Sainsbury 7%)
Polska BelgiaSzwajcaria
HolandiaHiszpania
Portugalia
Włochy
Austria
7Document numberRoland Berger Strategy Consultants
Niezależne stacje muszą konkurować z hipermarketa-mi i tanimi sieciami zarządzanymi przez koncerny
Rozwój stacji niezależnych – tzw. „white pumpers”
3 STACJE NIEZALEŻNE
• Rosnąca konkurencja ze strony super- i hipermarketów oraz ekonomicznych sieci – nacisk na obniżanie cen
• Łączenie się i tworzenie własnych marek (np. Delfin w Polsce), poszukiwanie efektów synergii poprzez wspólne zakupy paliw, inwestycje, marketing, energii etc.
• Koncentracja na niszach rynkowych (przede wszystkim mniej atrakcyjne lokalizacje z punktu widzenia czołowych koncernów – np. greckie wyspy)
Źródło: Analiza Roland Berger
8Document numberRoland Berger Strategy Consultants
Paliwa przestają być tzw. produktem „commodity” – przede wszystkim przez działania dywersyfikacyjne
Rozwój produktów paliwowych
4 NOWE PRODUKTY
• Koncerny paliwowe dokonują dywersyfikacji swoich produktów (np. Shell V-Power lub BP Ultimate), dzięki czemu paliwa przestają być typowym „commodity” (tzn. produktem o podobnych właściwościach, ale różnej cenie)
• Aspekty ekologiczne odgrywają nadrzędną rolę w procesach dywersyfikacji produktów (np. paliwa wodorowe)
9Document numberRoland Berger Strategy Consultants
Rozwój sprzedaży poza-paliwowej powoduje, że stacje muszą konkurować również z innymi usługodawcami
Sprzedaż produktów i usług poza-paliwowych na stacjach
5 SPRZEDAŻ POZA-PALIWOWA
Konieczność konkurowania z
sieciami fast-foodów, małymi sklepami, …
Produkty / kategorie
• Rozszerzanie oferty wynikające z malejących marż w sprzedaży paliw (np. Niemcy)
• Nacisk na sprzedaż produktów ekologicznych, głównie: słodycze, przekąski, dania gorące, piwo, napoje chłodzące
• Zarządzanie markami, zarządzanie półką oraz category management, strategie portali
Usługi
• Oferowanie usług również klientom niezmotoryzowanym (np. mycie i naprawa rowerów)
• Rozwój usług w różnym stopniu w różnych krajach (np. popularne myjnie samochodowe na stacjach w Austrii i Niemczech)
Źródło: Analiza Roland Berger
10Document numberRoland Berger Strategy Consultants
Koncepcja bezobsługowych stacji paliw przyjmuje się na wielu rynkach
Rozwój stacji bezobsługowych
6 STACJE BEZOBSŁUGOWE
• Popularne szczególnie w krajach skandynawskich, Holandii, Francji oraz Szwajcarii
• Międzynarodowe koncerny wprowadzają stacje bezobsługowe na rynkach, na których są one popularne (np. Shell w Finlandii i Holandii (Tinq) albo sieć 123 należąca do Statoil w Danii)
• Wejście na rynki środkowo- i wschodnioeuropejskie (Fortum w Polsce i Krajach Bałtyckich)
Źródło: Analiza Roland Berger
12Document numberRoland Berger Strategy Consultants
Sprzedaż paliw na polskich stacjach jest niższa niż w rozwiniętych krajach zachodnioeuropejskich …
Liczba pojazdów, stacji paliw oraz sprzedaż paliw na mieszkańca 20031)
Źródło: Analiza Roland Berger
0
0.0001
0.0002
0.0003
0.0004
0.0005
0.0006
0.0007
0.0008
0.0009
0.3 0.35 0.4 0.45 0.5 0.55 0.6 0.65 0.7 0.75
Liczba pojazdów na mieszkańca
Lic
zba
sta
cji
pa
liw
na
mie
szk
ań
ca
Sprzedaż paliw na mieszkańca
1) Dane częściowo 2002
Polska
Irlandia
Grecja
Finlandia
Holandia
Belgia
Portugalia
Austria
FrancjaHiszpania
13Document numberRoland Berger Strategy Consultants
… A także krajach, które w ubiegłym roku przystąpiły do Unii Europejskiej
Liczba pojazdów, stacji paliw oraz sprzedaż paliw na mieszkańca w Europie Środkowowschodniej 20031)
Źródło: Analiza Roland Berger
Liczba pojazdów na mieszkańca
Lic
zba
sta
cji
pa
liw
na
mie
szk
ań
ca
Sprzedaż paliw na mieszkańca
1) Dane częściowo 2002, kraje pisane kursywą nie są członkami UE
0.00005
0.00010
0.00015
0.00020
0.00025
0.00030
0.05 0.15 0.25 0.35 0.45 0.55
Polska
Rumunia
Bułgaria
Ukraina
LitwaŁotwa
EstoniaSłowenia
Czechy
WęgryChorwacja
Słowacja
14Document numberRoland Berger Strategy Consultants
Najważniejsze trendy w rozwoju polskiego rynku na tle innych krajów środkowoeuropejskich
Prognozowany wzrost konsumpcji
Rosnąca Konkurencja (międzynarodowi gracze na rynku)
1 2Konieczność stałej optymalizacji działań w celu sprostania wyzwaniom
3
15Document numberRoland Berger Strategy Consultants
W Polsce, podobnie jak i w innych krajach środkowo- europejskich, popyt na paliwa będzie wzrastał
8,77,6
2002 2007Czechy
6,96,4
2002 2007Węgry
20,517,2
2002 2007Polska
8,58,0
2002 2007Rumunia
Popyt na paliwa [mln ton]
Źródło: Analiza Roland Berger
CAGR 4,1% CAGR 1,5%
CAGR 3,6%
CAGR 1,2%
Wysokiej jakościprzetworzone produkty • Wymagania klientów
dotyczące wysokiej jakości produktów (z niską zawartością siarki) renomowanych marek
Specyficzne trendy w różnych krajach
• Oczekiwane zmiany w trendach charakterysty-cznych dla różnych krajów (np. wzrost zużycia olejów napę-dowych przy równocze-snym spadku sprzedaży olejów opałowych)
Rozwój największych odbiorców
• Długoterminowy wzrost popytu wynikający z rozwoju innych sektorów (transport, budowa dróg, energetyka, przemysł stalowy, etc.)
Wpływ regulacji na zachowanie klientów
• Zachowanie klientów uzależnione w dużym stopniu od polityki fiskalnej (bio diesel albo korzyści podatkowe dla odbiorców gazu płynnego, etc.)
1 WZROST KONSUMPCJI
16Document numberRoland Berger Strategy Consultants
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
0 1 2 3 4 5 6
Najbardziej efektywnymi graczami na polskim rynku są międzynarodowe koncerny paliwowe
Udział w rynku oraz wskaźnik efektywności rynkowej (MER), 2004
Źródło: Spółki, analiza Roland Berger
1) Skumulowane 2) Udział w rynku wg sprzedaży / udział w rynku wg liczby stacjiWielkość sprzedaży
Wskaźnik efektywności rynkowej (MER)2)
Niezależne stacje1)
PKN Orlen
LotosStatoil
BP
Shell
Conoco (Jet)
ExxonMobil (Esso)Neste
Udział w rynku wg sprzedaży [%]
Super- i hipermarkety
PKN Orlen
Lotos
BP
Shell
Statoil
Conoco
Neste
Esso
Hipermarkety
Niezależni
1.1
1.3
3.0
2.9
2.6
2.0
1.2
2.4
5.2
0.5
W sumie
Firma
1,906
335
287
231
226
65
54
40
28
4,158
6,635
Stacje MER
2 ROSNĄCA KONKURENCJA
17Document numberRoland Berger Strategy Consultants
Międzynarodowe koncerny mogą, jak w Grecji, uzyskać nawet prawie 50%-owy udział w rynku
30,6
34,6
12,3
33,0
57,1
32,4
Polska
27,0
37,0
36,050,5
12,5
37,0
Węgry
44,4
49,0
18,6
38,0
13,0
37,0
Rumunia
37,3 36,3
43,9 45,0
18,718,8
Grecja
Źródło: Analiza Roland Berger
Udziały rynkowe [%]
Międzynarodowe koncerny Najwięksi krajowi gracze1) Pozostali - niezależne stacje
1) Polska: PKN Orlen oraz Lotos, Węgry: MOL, Grecja: Hellenic Petroleum, Avin, Elinoil, Kmoil oraz Dracoil
Wg liczby stacji
Wg wolumenu sprzedaży
Wg liczby stacji
Wg wolumenu sprzedaży
Wg liczby stacji
Wg wolumenu sprzedaży
Wg liczby stacji
Wg wolumenu sprzedaży
2 ROSNĄCA KONKURENCJA
18Document numberRoland Berger Strategy Consultants
Wzrost konkurencji rynkowej powoduje, że czołowi gracze poszukują możliwości wzrostu
Przykłady działań w celu utrzymania (zdobycia) przewagi konkurencyjnej
Źródło: Analiza Roland Berger
2 ROSNĄCA KONKURENCJA - PRZYKŁADY
Międzynarodowe koncerny Czołowi gracze krajowi Pozostali gracze
• Prowadzenie stacji bezobsługowych (Neste)
• Programy lojalnościowe – współpraca z partnerami strategicznymi (BP, Shell, Statoil)
• Nowe produkty (Shell, BP)
• Rozwój działalności poza-paliwowej (BP, Shell, Statoil)
• Wycofanie się z rynku w przypadku, gdy masa krytyczna nie może zostać osiągnięta (Total)
• Budowa nowych stacji
• Wprowadzenie strategii dwóch marek (PKN Orlen)
• Programy lojalnościowe B2B oraz B2C (PKN Orlen, Lotos)
• Budowa lub przejmowanie stacji (PKN Orlen, Lotos)
• Grupowanie się dotychczas niezależnych graczy (Delfin)
• Rozwój działalności paliwowej przez super- i hipermarkety (Geant, E.Lecrerc, Auchan)
20Document numberRoland Berger Strategy Consultants
Efektywność rynkowa oraz koszty operacyjne stacji mają najbardziej znaczący wpływ na wyniki firmy …
Czynniki wpływające na rentowność sprzedaży detalicznej – badania Roland Berger
Źródło: Roland Berger
Gracz A(maks. poniżej
przeciętnej)
Gracz B(maks. powyżej
przeciętnej)
Przeciętna rentowność na stacjach paliw
Różnica efektyw-ności
Efektywność rynkowa (lokalizacja, wyposażenie stacji, polityka cenowa)
Marże na sprzedaży poza-paliwowej oraz koszty operacyjne stacji
Efektywność operacyjna centrali
Amortyzacja i pozostałe koszty
5%
15%
30%
50%
21Document numberRoland Berger Strategy Consultants
… W tym celu rekomendujemy pragmatyczny program optymalizacji sieci
Podejście firmy Roland Berger do optymalizacji sieci
Źródło: Roland Berger
Zakres
Wyniki
Analiza pot-encjału sieci
• Analiza potencjału sprzedaży poza-paliwowej
• Ustalenie potencjałów wzrostu dla poszczególnych stacji (benchmark)
• Ustalenie priorytetów działań
• Definicja ram strategicznych dla sieci
• Przeprowadzenie segmentacji sieci (np. segment A, segment B, segment C, stacja do sprzedania)
• Ustalenie koncepcji i narzędzi do reali-zacji potencjałów
• Zdefiniowanie szczegółowego planu działań wdrożeniowych
• Opracowanie nowej organizacji firmy
• Szybkie działania
• Wprowadzenie nowych struktur organizacyjnych
• Bieżące wdrażanie na poziomie poszczególnych stacji paliw
1 Strategia sieci2 Uszczegóło-wienie
3 Wdrożenie4
• Zrozumienie potencjałów w sprzedaży poza-paliwowej
• Działania z ustalonymi priorytetami
• Ramy strategiczne dla poszczególnych segmentów
• Alokacja stacji
• Optymalna oferta produktów i usług poza-paliwowych
• Plan rozwoju sieci
• Nowa organizacja firmy dostosowana do nowej segmentacji
• Wdrożenie programy i realizacja potencjałów
22Document numberRoland Berger Strategy Consultants
W pierwszym kroku następuje analiza potencjału sieci w celu określenia zakresu niezbędnych zmian
Analiza potencjałów sieci
• Analiza potencjałów oszczędnościowych na poziomie stacji poprzez modele symulacyjne oraz benchmark ze zmiennymi:– Marże w sklepie i pozostałych usługach– Najważniejsze rodzaje kosztów
Obecne wyniki w sprzedaży poza-paliwowej (na poziomie stacji)
Niezbędne zmiany
do uzyskania poziomu najlepszych stacji paliw
• Ocena istniejących narzędzi i procesów do zarządzania stacjami (np. planowanie biznesowe, zarządzanie kategorią) w celu identyfikacji działań naprawczych
• Identyfikacja potencjałów oszczędnościowych na poziomie stacji biorąc pod uwagę ich specyficzną charakterystykę
1 ANALIZA POTENCJAŁU SIECI
Potencjalne wyniki w sprzedaży poza-paliwowej (na poziomie stacji)
Źródło: Roland Berger
23Document numberRoland Berger Strategy Consultants
Poprzez użycie modelów symulacyjnych dokonuje się analizy – wykorzystanie danych benchmarkowych
Modele kosztów stacji paliw Modele marż stacji paliw
Potencjał poprawy
• Wewnętrzne i zewnętrzne czynniki (sprzedaż paliw, powierzchnia sklepu, lokalizacja, …)
• Wewnętrzne i zewnętrzne benchmarki
• Różne specyfikacje stacji
• Wewnętrzne i zewnętrzne benchmarki
Ko
szt
Ma
rża
Efektywność stacji Potencjalna marża
Modele symulacyjne
Oczekiwana dewiacja
Specyfikacja stacji
1 ANALIZA POTENCJAŁU SIECI
Źródło: Roland Berger
Potencjał poprawy
24Document numberRoland Berger Strategy Consultants
W fazie analizy ustala się priorytety dla późniejszych działań
Ustalanie priorytetów dla dalszych działań
Projekty z najwyższym priorytetem wdrożenia
Wprowadzenie w drugim etapie
Wa
rto
ść
do
da
na
Wysoka
Możliwość wdrożenia
Niska
Niska Wysoka
np. dopasowanie procesu planowania biznesowego np. narzędzie do
optymalizacji asortymentu
np. nowa koncepcja marketingu dla myjni
Projekt naprawczy
Źródło: Roland Berger
1 ANALIZA POTENCJAŁU SIECI
25Document numberRoland Berger Strategy Consultants
Potencjały poprawy w rozbiciu na rodzaje
Sklep Fast Food Myjnia Koszty personalne
Koszty operacyjne
Udział dealera
Udział firmy
paliwowej
Potencjał na stacji
paliw
Optymalizacja asortymentu i poprawa jakości usług
Ustalanie celów dla redukcji kosztów
Potencjały oszczędności zarówno poprzez optymali-zację oferty, jak i kosztów funkcjonowania stacji
Projekt~ 1,000 stacji
paliw CODO
1 ANALIZA POTENCJAŁU SIECI – PRZYKŁAD PROJEKTU
Źródło: Roland Berger
26Document numberRoland Berger Strategy Consultants
Dwa podstawowe elementy optymalizacji słabo działających stacji paliw
Zmiana pozycjonowania rynkowego stacji• Działania w celu zmiany
pozycjonowania obejmują:– Branding– Poziomy usług– Dopasowanie cena-
wolumen (lokalna konkurencja)
• Optymalizacja kosztów na poziomie stacji, wykorzystanie strategicznych i operacyjnych potencjałów
• …
Potencjał optymalizacji
marż na stacjach paliw oraz redukcji
kosztów administra-
cyjnych
Dopasowanie organizacji centralnej oraz sprzedaży do wymaganego poziomu• Inny zakres wsparcia dla
stacji typu premium i ekonomiczne ze strony centralnej organizacji handlowej
• Inne nakłady na reklamę i promocję w zależności od statusu stacji
• Inne nakłady na szkolenia i programy lojalnościowe w zależności od statusu stacji
• ...
Źródło: Roland Berger
Elementy prowadzące do optymalizacji sieci
3 STRATEGIA SIECI
27Document numberRoland Berger Strategy Consultants
W fazie uszczegółowienia opracowuje się dokładną strategię sieci i potencjały oszczędności na stacjach
Źródło: Roland Berger
Realizacja potencjałów oszczędności Uszczegółowienie strategii sieci
• Końcowa selekcja („stacja po stacji”) bazująca na analizach zobowiązań wynikających z umów oraz ocena lokalnych pracowników sprzedaży
• Definicja planu wdrożeniowego na poziomie stacji z przykładowymi rekomendacjami sprzedać, zmodernizować, dokonać re-brandingu (działanie, odpowiedzialne osoby, terminy)
• Wprowadzenie strategii zewnętrznej komunikacji w celu wyjaśniania konieczności zmian interesariuszom (dealerzy, klienci, …)
• Opracowanie narzędzi zarządczych w celu realizacji potencjałów w działalności poza-paliwowej, np.
– Planowanie biznesowe
– Optymalizacja asortymentu w sklepie
– Zarządzanie kategoriami
• Wprowadzenie procesu zarządzania zmianą w celu wsparcia wdrożenia
• Definicja planów działań dla poszczególnych stacji paliw w celu realizacji potencjałów oszczędnościowych (działanie, odpowiedzialne osoby, terminy)
4 USZCZEGÓŁOWIENIE
28Document numberRoland Berger Strategy Consultants
Potencjały oszczędnościowe zostają wdrożone na poziomie poszczególnych stacjiDziałania w pierwszym roku wdrażania (przykłady)
Umowy taryfowe z różnymi dostawcami energii zastąpione przez jedną umowę ramową (TPA) z jednym dostawcą
Optymalizacja asortymentu na półce i związany z tym wzrost marż (240 produktów wycofanych, 110 dodanych; 35% cen wzrosło, 15% cen zmalało) Redukcja godzin
otwarcia w tygodniu
Dwóch pracowników na pełnych etatach zastąpionych przez etaty w niepełnym wymiarze czasu
Adaptacja sklepu do nowej koncepcji „dla niezmotoryzowanych” włącznie z wyglądem sklepu (inwestycja 10 tys. EUR)
Źródło: Roland Berger
4 WDROŻENIE – PRZYKŁAD PROJEKTU
Stacja …
Stacja B
Potencjały poprawy [EUR]
Sklep
Fast Food
41.000
6.000
12.000
3.000
Myjnia
Pozostałe usługi
2.500
0
1.200
0
Koszty personelu
Koszty operacyjne
3.500
4.000
Pozostałe 6.000
Sprzedaż Marże/koszty
Str
ukt
ura
biz
nes
pla
nu
Stacja A