Damiani - La valorizzazione dell risorse umane - 29/09/2014

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ORGANIZZARE – PIANIFICARECOMUNICARE – CRESCERE – RIPOSIZIONARE

Ciclo di Incontri per lo Studio Legale

ORGANIZZARE – PIANIFICARE – COMUNICARE – CRESCERE – RIPOSIZIONARE Ciclo di incontri per lo Studio Legale

GOVERNANCE E VALORIZZAZIONEGOVERNANCE E VALORIZZAZIONE

DELLE RISORSE UMANEDELLE RISORSE UMANE

Alessandra DamianiConsulente per l’Organizzazionedegli Studi Professionali

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• I fattori che influiscono sulla gestione I fattori che influiscono sulla gestione

delle risorse umanedelle risorse umane

• Le strategie per la gestione delle risorse Le strategie per la gestione delle risorse

umaneumane

• Guidare il vostro teamGuidare il vostro team

• Gestire e fidelizzare i vostri collaboratoriGestire e fidelizzare i vostri collaboratori

• Formazione e sviluppo professionaleFormazione e sviluppo professionale

• Transizione e conclusione del rapporto di Transizione e conclusione del rapporto di

collaborazionecollaborazione

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I FATTORI CHE I FATTORI CHE

INFLUISCONO SULLA INFLUISCONO SULLA

GESTIONE DELLE RISORSE GESTIONE DELLE RISORSE

UMANEUMANE

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Le aspettative della Le aspettative della comunitàcomunità

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I cambiamenti economiciI cambiamenti economici

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Quanto Quanto appealappeal ha uno ha uno Studio oggi?Studio oggi?

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Quanto Quanto appealappeal ha ha il nostro il nostro

Studio oggi?Studio oggi?

(Ci piacerebbe lavorare per noi?)

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Diventare la “scelta Diventare la “scelta

preferibile”preferibile”

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Diagramma della Diagramma della pianificazione strategica:pianificazione strategica:

STRATEGIE SULLE PERSONE E PIANO OPERATIVOSTRATEGIE SULLE PERSONE E PIANO OPERATIVO

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STRATEGIESULLE

PERSONE

PIANO OPERATIVO

RISORSEUMANE

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LE STRATEGIE PER LA LE STRATEGIE PER LA

GESTIONE DELLEGESTIONE DELLE

RISORSE UMANERISORSE UMANE

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Analizzare il Analizzare il mixmix delle delle competenzecompetenze

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Chiarire le aspettative Chiarire le aspettative

del datore di lavorodel datore di lavoro

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Chiarire le aspettative Chiarire le aspettative del collaboratoredel collaboratore

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Le differenze generazionali:Le differenze generazionali:1929-19451929-1945

• Offre ordine e disciplina• Apprezza un atteggiamento

coerente e rassicurante

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• Ottimista, ambizioso, leale • Il posto è sicuro• Valuta il lavoro come status

symbol• Si concentra sul risultato

richiesto, senza implicazioni particolari o ricerca di vantaggi

Le differenze generazionali:Le differenze generazionali:1946-19641946-1964

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• Entrambi i genitori lavorano• Più risoluto, individualista, irriverente e

autonomo• Si concentra sulle relazioni personali,

sui vantaggi personali, sulle doti personali e sui propri diritti

• Non bada troppo al lungo periodo, alla fedeltà lavorativa o agli status symbol

• Facile da assumere, molto difficile da mantenere!

Le differenze generazionali:Le differenze generazionali:1965-1979 (Generazione X)1965-1979 (Generazione X)

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• Si aspetta grande flessibilità sul lavoro

• Si pone diversamente da ogni altra generazione

• Simile ai veterani nell’essere ottimista, sicuro e socievole, dotati di forte moralità e senso civico

• A suo agio con le diversità e interessato a “connettersi”

• Difficile da motivare!

Le differenze generazionali:Le differenze generazionali:1980-1995 (Generazione Y)1980-1995 (Generazione Y)

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???

Le differenze generazionali:Le differenze generazionali:1996 - ???1996 - ???

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Come reclutare i Come reclutare i

professionisti delle professionisti delle

generazioni X e Y generazioni X e Y

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Il reclutamentoIl reclutamento

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L’inserimento dei nuovi L’inserimento dei nuovi

«arrivati»«arrivati»

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GUIDAREGUIDAREIL VOSTRO TEAMIL VOSTRO TEAM

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Il modello della leadership funzionaleIl modello della leadership funzionale

Figura 4.1 Il modello della sovrapposizione/intersezione tra team, obiettivi e individuo

Team Individuo

Obiettivo/

organizzazione

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Cosa si aspettano i collaboratori Cosa si aspettano i collaboratori

dal proprio leader?dal proprio leader?

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I requisiti per costruire un I requisiti per costruire un

team efficaceteam efficace

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I benefici di un team I benefici di un team

efficaceefficace

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Come formare un team Come formare un team

efficaceefficace

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Le fasi della formazione del Le fasi della formazione del

gruppo e della crescita del gruppo e della crescita del

teamteam

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Gli stili di leadership per la Gli stili di leadership per la

creazione creazione

di un team efficacedi un team efficace

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La comunicazioneLa comunicazione

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I sette passi per I sette passi per una comunicazione efficaceuna comunicazione efficace

1. Definire il messaggio2. Preparare se stessi3. Conquistare l’attenzione4. Preparare il destinatario5. Trasmettere il messaggio6. Ricevere e chiarire il messaggio7. Concludere la conversazione

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Saper delegare: la chiave Saper delegare: la chiave per il successo dello per il successo dello

studiostudio

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Come imparare a delegareCome imparare a delegare

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GESTIREGESTIRE

E FIDELIZZAREE FIDELIZZARE

I VOSTRI I VOSTRI

COLLABORATORICOLLABORATORI

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Motivazione: i temi Motivazione: i temi applicabili a tuttiapplicabili a tutti

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Fattori chiave per un Fattori chiave per un

ambiente di lavoro ambiente di lavoro

produttivo coesoproduttivo coeso

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Gestione della performanceGestione della performance

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Principi per una buona Principi per una buona

gestione della performancegestione della performance

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Produttività o performance?Produttività o performance?

• Produttività = ore fatturabili• Performance = ore fatturabili + qualità del lavoro + capacità di recuperare il tempo perduto + atteggiamento v/il lavoro ->

minore esigenza di minore esigenza di supervisionesupervisione

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Calcolare la produttivitàCalcolare la produttività

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La capacità attesa di produrre fatturatoLa capacità attesa di produrre fatturato

Ruolo Capacità attesa

Titolare 50-70%Collaboratori 70-80%Assistenti Dipende dalle

funzioni

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Definire le tariffeDefinire le tariffe

Ruolo %Titolare 100%Manager 75-80%Senior 55-60%Praticante 40-50%Assistente 50% o meno

In alternativa si può definire una % di ricarico sul costo pieno

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Stimare il fatturato potenziale per Stimare il fatturato potenziale per addetto (Capacity budget)addetto (Capacity budget)

Coll. A.: 1650 ore std * 75% di efficienza oraria *100€/ora= fatturato obiettivo

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Monitorare la produttivitàMonitorare la produttività

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Come valutare la Come valutare la performanceperformance

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Attenzione ai pregiudizi …..Attenzione ai pregiudizi …..

• Basarsi sulla prima impressione• Mettere l’uno contro l’altro• Preferenza per il proprio “simile”• Effetto alone• Effetto mediano• Preconcetti / Stereotipi• Novità• Giudizio sul carattere e non sul comportamento• Sopra o sotto valutazione• Opportunismo• Errori nell’attribuzione dei risultati

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Valutare la performance Valutare la performance Il modello dei sette fattoriIl modello dei sette fattori

1. Attitudine2. Livello di competenza3. Comprensione del compito da svolgere4. La decisione di impegnarsi5. La decisione di impegnarsi più o meno a

fondo6. Scarsa perseveranza7. Influenze esterne / ambienti

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Prestazioni inferiori ai Prestazioni inferiori ai livelli attesi: analisi delle livelli attesi: analisi delle cause e azioni correttivecause e azioni correttive

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Sistemi di valutazione della Sistemi di valutazione della

performanceperformance

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Le sette fasi del colloquio di Le sette fasi del colloquio di valutazione della performancevalutazione della performance

1. Definire gli obiettivi del colloquio2. Favorire il dialogo3. Analizzare i risultati più importanti conseguiti4. Esaminare le responsabilità fondamentali e i

dati sulla performance5. Analizzare eventuali scostamenti della

performance rispetto ai livelli richiesti6. Illustrare le attività principali e gli obiettivi di

sviluppo previsti per il futuro7. Concludere con una nota positiva

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FORMAZIONE E FORMAZIONE E

SVILUPPO SVILUPPO

PROFESSIONALEPROFESSIONALE

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Individuare i bisogni Individuare i bisogni formativiformativi

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Lo sviluppo professionale Lo sviluppo professionale come investimentocome investimento

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Scheda di valutazione del

personale

Non soddisfacente

Talvolta non soddisfacente

In linea con quanto richiesto

Qualche volta sopra le aspettative

Regolarmente sopra le aspettative Note

CARATTERISTICHE PERSONALI

Presenza Puntualità Volontà di migliorare la propria professionalità Doti comunicative (verbali) Doti comunicative (scrittura) Trattamento delle informazioni riservate

RAPPORTI Rapporti con il responsabile e la direzione Rapporti con i colleghi Rapporti con il proprio staff Rapporti con i clienti

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COMPETENZE MANAGERIALI

Capacità di supervisionare

Capacità di trattare i problemi

Gestione del tempo

Capacità di promuoversi

Capacità di promuovere lo Studio

Spirito di iniziativa

Capacità di seguire le istruzioni ricevute

Capacità di dare istruzioni ai colleghi

Capacità di trattare le questioni sottoposte dai clienti

Capacità di redigere report

Conoscenza delle politiche e delle procedure di Studio

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COMPETENZE TECNICHE

Word processing

Email

Capacità di ricerca in internet / banche dati

Velocità di scrittura / Accuratezza

Capacità di archiviazione cartacea

Capacità di archiviazione digitale

Capacità di disamina documenti

Attitudine al telefono

PROFESSIONALITA'

Lealtà al datore di lavoro

Lealtà verso i colleghi

Volontà di promuovere lo Studio

TOTALE

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TRANSIZIONE E TRANSIZIONE E

CONCLUSIONE DEL CONCLUSIONE DEL

RAPPORTO DI RAPPORTO DI

COLLABORAZIONECOLLABORAZIONE

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• Risoluzione del contrattoRisoluzione del contratto

• Come trattenere i professionisti Come trattenere i professionisti «senior»«senior»

• I motivi alla base della decisione di I motivi alla base della decisione di abbandonare lo studioabbandonare lo studio

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CONCLUSIONICONCLUSIONI

«Uno dei beni più preziosi per lo studio professionale è il capitale umano. Per riuscire a svilupparlo è opportuno elaborare strategie mirate, le cui componenti fondamentali sono una chiara definizione delle aspettative reciproche e l’impatto delle differenze generazionali ….»

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e non dimenticare…(se non per sé, almeno per i propri collaboratori x, y, z ..)

che la qualità della vita è una componente importante per il successo delle vostre strategie !!

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Grazie dell’attenzione !!!Grazie dell’attenzione !!!

Alessandra DamianiAlessandra DamianiConsulente per l’Organizzazione degli Studi Consulente per l’Organizzazione degli Studi ProfessionaliProfessionalialessandra.damiani@barbierieassociati.it Via Riva di Reno 65 - BolognaVia Riva di Reno 65 - Bologna

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www.economiaefinanza.org/29settembre2014.zip

Scarica qui i materiali di oggi:

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BibliografiaBibliografia didi riferimentoriferimento

1. “Guida per l’Organizzazione dei piccoli e medi Studi” pubblicata da IFAC, International Federation of Accountants, nel 2010 e la cui traduzione italiana curata dal Consiglio Nazionale è stata diffusa a luglio 2011

2. “Utilizzo dei sistemi informatici per le attività di organizzazione e pianificazione negli Studi professionali”, pubblicato dal CNDCEC a giugno 2011 a cura della Commissione Informatica

3. “Organizzazione e Marketing per lo Studio del commercialista”, documento presentato nel dicembre 2010 dalla Commissione Consulenza Direzionale del Consiglio Nazionale

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Per approfondimenti, materialePer approfondimenti, materialee proseguire il dibattito e proseguire il dibattito on lineon line

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