Le politiche di sviluppo e di valorizzazione delle risorse .... Molinari... · Le politiche di sviluppo e di valorizzazione delle risorse umane come fattore competitivo strategico

Venezia, settembre 2005 1

Le politiche di sviluppo e di valorizzazione delle risorse umane come fattore competitivo strategico per gli Atenei

� L’Università tra passato, presente e futuro:

- Crisi di identità dell’Università di oggi

- Le potenzialità di una storia millenaria

- I fattori produttivi dell’Università

- Le nuove funzioni in riferimento al territorio

- I valori storici da tutelare


1969• fino al quel momento l’Università è retta sul modello Gentile

- Regolamento generale universitario / 1924

- Testo unico delle leggi sull’istruzione superiore / 1933

• l’Università diventa università di massa (legge 910/69)

• le porte sono aperte a tutti

• l’Università non è preparata a questa rivoluzione

• la contestazione studentesca vuol ribaltare i rapporti docente/studente

• rifiuto del merito e appiattimento della formazione

Le politiche di sviluppo e di valorizzazione delle risorse umanecome fattore competitivo strategico per gli Atenei


1980• Con il D.lgs. 382 nasce il primo tentativo di modernizzare l’Università

- nel corpo docente (ordinari, associati, ricercatori)

- con i Dipartimenti, dotati di autonomia

- con un allargamento della partecipazione (purtroppo secondo

logiche sessantottine, di assemblearismo)



1989• nasce la stagione dell’autonomia universitaria

• nasce l’autonomia statutaria, finanziaria, organizzativa

• ogni Ateneo stende Statuto e Regolamenti che risentono di un centralismo burocratico

ancora imperante

• ogni Ateneo stabilisce i propri ordinamenti didattici, senza dare alcuna regola generale o

alcun riferimento di fondo

• nasce la gestione “allegra” delle disponibilità finanziarie e, in assenza di alcun controllo,

ognuno decide senza tener conto di alcuni vincoli (costo del personale non superiore al

90% del FFO)



� I fattori critici dell’Università

- scarsa attenzione allo studente

- burocrazia troppo diffusa

- spreco di risorse

- modalità di reclutamento delle risorse

- polverizzazione delle sedi e dei corsi

- governance non adeguata ai tempi

- autoreferenzialità



I segnali positivi

• La mission dell’Università viene ridefinita in:

�RICERCA

�DIDATTICA

�TERRITORIO (valorizzazione della conoscenza e ricaduta sul territorio)

• la RICERCA si apre al momento della produzione attraverso la valorizzazione dei

brevetti, degli spin-off, delle convenzioni, la valorizzazione della ricerca, il

trasferimento tecnologico, gli incubatori

• la DIDATTICA è più attenta alla formazione professionale del laureato, con

ricadute positive sulla preparazione dei profili richiesti dal mondo produttivo

• c’è un aumento consistente di laureati in corso e una selezione più rigorosa in

ingresso, con riduzione degli abbandoni



• viene introdotto un sistema di valutazione dei docenti da parte degli studenti e

degli Atenei da parte del Ministero (con contributi ai più virtuosi - spesso sono

declamazioni retoriche: tutto a tutti; per aiutare i meno virtuosi, leggina per

cambiare regola del > 90%)

• sono stati introdotti meccanismi di controllo e regolamenti per la qualità

(bollino blu e bollino rosso per i corsi di studi; Anagrafe degli studenti;

Comitato nazionale di valutazione del sistema universitario)

• è in corso in tutti gli Atenei un animato dibattito (l’Università è diventata un

cantiere aperto) che aiuta a consapevolizzarsi sui mali e sulla ricerca dei

rimedi e degli indispensabili cambiamenti



� I fattori critici di successo

- Recupero di una autonomia pregnante e di comportamenti virtuosi

- abolizione del valore legale del titolo di studio

- valorizzazione della competitività e della concorrenza per scelte valoriali

- libertà di assunzione e di remunerazione del personale docente e tecnico-

amministrativo

- dalla cultura dell’assistenzialismo alla cultura del servizio

- autonomia nella formulazione dei profili e dei curricula



- autosufficienza economica (autofinanziamento delle attività di ricerca,

tassazione, regole per il finanziamento pubblico)

- definizione della governance del sistema e della governance dell’Ateneo

- apertura al mondo esterno nel governo degli Atenei




1. il ‘’sistema università’’ e la competitività

2. il disegno strategico per una competitività mirata ai contenuti

3. il ruolo delle risorse umane per il successo delle strategie

4. le politiche di sviluppo e di valorizzazione delle risorse umane

(ossia come coinvolgere e responsabilizzare le risorse umane).


� Il sistema Università e la competitività

• Evoluzione autonomistica versus competitività

- cambiamenti interni (autonomia statutaria, organizzativa, finanziaria)

- cambiamenti esterni (calo demografico, internazionalizzazione, mercato

della ricerca)

- marketing

• Fattori di competizione

- nuove politiche di gestione: risorse umane, organizzazione, riduzione sprechi

budget, sistemi di valutazione, nuovi strumenti di gestione

- ricerca studenti

- acquisizione risorse finanziarie

- servizi di qualità



� Il disegno strategico per una competitività mirata ai contenuti

• Definizione della mission

• elaborazione delle strategie e della pianificazione strategica

• identificazione obiettivi

• costruzione del budget

• monitoraggio degli obiettivi

• controllo di gestione

• valutazione dei risultati

• strategia e strumenti di presidio delle strategie



� Il ruolo delle risorse umane per il successo delle strategie

- Il posizionamento delle funzioni amministrative e organizzative

nell’azienda Università

- università: struttura complessa e qualità diffusa

- centralità dei servizi in un modello innovativo

- il modello di business

- le funzioni dei (nuovi) servizi amministrativi nella Pubblica

Amministrazione

- la qualità nei servizi

- la qualità e il cambiamento

- ruolo e comportamenti



�

Strategiadell’Università Know-how

DIDATTICA

Internazionalizzazione

VALORIZZAZIONE DEL KNOW-HOW

RICERCA

Il modello di business e gli ambiti di attività prioritari dell’Ateneo

Didattica RicercaValorizzazione

know-howInternazio

nalizzazioneServizi

di AteneoServizi

agli Studenti

Attrattivitàe

finanziamenti

SERVIZI DI ATENEOSERVIZI DI ATENEO

SERVIZI DI ATENEOSERVIZI DI ATENEO


� Le politiche di sviluppo e di valorizzazione delle risorse umane (ossia come coinvolgere e responsabilizzare le risorse umane)

- Le politiche del personale come chiave di successo

- le risorse umane

- l’organizzazione (un nuovo modello organizzativo)

- Percorso per un cambiamento finalizzato a:

- politiche di sviluppo e di valorizzazione

- coinvolgimento e responsabilizzazione



OBIETTIVO GENERALE:

- accompagnare il cambiamento

- fronteggiare i sempre più complessi compiti

- riconfigurazione dell’assetto organizzativo per coniugare

- raggiungimento obiettivi

- più efficienza

- più flessibilità operativa

Tale processo deve snodarsi in un programma impegnativo e ambizioso,

ma senza dubbio affascinante, perché impegna in una sfida a 360°.



A) Programma di azioni (progetti, obiettivi, azioni) per1. Assicurare all’Ateneo una Struttura amministrativa

- Coerente con le attese- Capace di rispondere alle attese- Capace di dare risultati

2. GARANTIRE UN RUOLO al Personale T. A., capace dia) contribuire alla formazione delle strategie di governo dell’Ateneob) assicurare efficacia ed efficienza dei processi amministrativic) promuovere i processi di organizzazione e di innovazione continuad) disporre di adeguati strumenti di responsabilizzazione e di valutazione

B) Un piano di strategie per le politiche del personale nella prospettiva di unaGESTIONE GLOBALE delle problematiche - per la gestione- per lo sviluppo



A) PRINCIPI CULTURALI FONDANTI UNA POLITICA DEL PERSONALE1- Le linee guida strategiche dell’Amministrazione2- I principali punti di attenzione del piano• Accordo per l’accessorio• Nuovi regolamenti• Formazione• Politiche del personale• Riorganizzazione (macro e micro) e nuovo sistema di classificazione

del personale• Analisi del clima organizzativo• Contratto integrativo• Sviluppo rapporti e collegamento con i Segretari amministrativi di Dipartimento e i

Responsabili operativi delle strutture decentrate• Sviluppo e intensificazione dei rapporti tra Servizi Amministrativi• Semplificazione norme e attivazione nuovi strumenti di gestione• Area comunicazione e immagine• Servizi agli studenti• Area amministrativa finanziaria



B) PIANO DI INTERVENTI

• Sviluppo organizzativo dell’Ateneo

• Dirigenti

• Definizione e assegnazione obiettivi e sistema di valutazione risultati

• Personale T.A.

• Formazione

• Comunicazione interna



L’approccio al cambiamento organizzativo

•Individuazione di soluzioni organizzative finalizzate a risolvere le criticità rilevate ed ad adeguare la struttura alle esigenze dell’Università

•Il modello di business

•Gli ambiti di attività prioritari

•I fattori critici di Successo (FCS)

•Il ruolo dell’Amm. Centrale•Identificazione dei fattori critici di successo per l’Amm. Centrale•Identificazione dei processi e relazione con gli ambiti di attività•Il posizionamento dell’Amm. Centrale rispetto ai processi ed ai FCS

•Classificazione delle criticità rilevate dall’analisi•Individuazione delle cause origine delle criticità rilevate nell’analisi

•Identificazione del profilo di ruolo atteso•Identificazione delle competenze distintive•Valutazione del grado di copertura delle competenze distintive

Il modello di servizio dell’Amministrazione

centrale

Strategiadell’Università Cambiamento

organizzativo

Diagnosi organizzativa

Competenze

AMBITO

DEL

PROGETTO


SAD

Segretari Amministrativi di Dipartimento

• Percorso

• Metodologia

• Riferimenti

• Proposte



SAD

Segretari Amministrativi di Dipartimento

Percorso

• Analisi organizzazione strutture (meccanismi operativi, responsabilità)

• Identificazione esigenze e fabbisogni

• Definizione ruolo

– Competenze

– Posizioni

• Programma sviluppo professionale



SADSegretari Amministrativi di Dipartimento

Metodologia• Attraverso questionari (utilizzare quelli esistenti)

– a Direttori– a SAD– a Personale

• Inventario aspettative– diagnosi criticità

• Di identità• Organizzative• professionali

– proposte di intervento



SADSegretari Amministrativi di DipartimentoRiferimenti

• Necessità coordinamento generale (informazioni; norme; criteri operativi)

• Opportunità dipendenza

– operativa da direttore struttura

– Normativa e comportamentale da D.A.

• Collegamenti interattivi e operatività per gruppi di lavoro interdisciplinari

• Uniformità e omogeneità su competenze tecniche, amministrative, contabili,

organizzative, gestionali

• Corsi di formazione professionali e paramanageriali (gestione del personale)

• Incontri di condivisione politiche gestionali, scambi di opinioni, crescita comune

(flessibilità, innovatività)




Proposte

• Costituzione di una struttura di coordinamento (tavolo politico e tavolo tecnico)

• Responsabile coordinamento:interpretazione norme; scelte; decisioni;problemi

quotidiani

• Definizione rapporto con Direttori/Docenti; livelli di autonomia (rapporti gerarchici;

chiarezza ruoli)

• Soluzioni problemi;integrazione competenze; informazioni frammentate; rapporti con

Amministrazione centrale

• Integrazione competenze




Proposte• Leadership:

– Stile non burocratico;flessibile; propositivo; costruttivo; gestione del personale (far crescere collaboratori; gestione relazioni); qualità; produttività; integrazione; collaborazioni

– Formazione programmata; scambi esperienze; stage.• Obiettivi:

– Risoluzione problemi– Competenze amministrative– Gestione personale– Capacità propositiva– Leadership– Qualità servizi



� Conclusioni

- Visione pessimistica della Pubblica Amministrazione

- Nuova cultura del lavoro, proiettato verso:

responsabilizzazione

dinamismo

propositività

spirito imprenditoriale

trasversalità

spirito di servizio

logica del risultato



• Modello aziendale

orientamento al risultato

programmazione

controllo

valutazione

soddisfazione del cliente

Qualità dei servizi e responsabilizzazioni

Sfida di culture


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