Derself j3-03022015

FAIRE VIVRE UNE DÉMARCHE DE RSE

Animer pour créer de la valeur partagée

3 février 2015 Développement de la RSE en Livradois-Forez

2

2

Le programme du jour

Outils thématiques • Bilan Carbone • Évaluation services

rendus par les

écosystèmes

ISO 26000 • Diag 26000

• AFAQ 26000 • LUCIE

Stratégie

Management

Intégration • Intelligence collective • Management participatif

• Approche systémique • Prospective • Communication • Évaluation

Innovation • Écosocioconception

• Biomimétisme • Économie circulaire • Économie de

fonctionnalité • Écologie industrielle • + modes d'innovation

"classiques"

1) Vos explorations

depuis le 13 janvier

=> questions et

approfondissements

2) D'autres voies

d'innovation par et

pour la RSE

3) Animer une

démarche RSE

4) Évaluation de la

formation et suites à

donner

3

3

Les pistes de réflexion proposées pour l'inter-session J2-J3

1) L' autodiagnostic DERSELF de mon entreprise

► besoin d'adaptation à mon entreprise ?

► qui y répond ?

► comment le partageons-nous ?

► qu'en ferons/faisons nous ?

2) Nos parties prenantes

► nous les identifions

► nous nous interrogeons sur l'optimisation du dialogue avec elles

► nous repérons avec elles les enjeux possibles (à rapprocher des enjeux DERSELF) et le enjeux prioritaires pour mon entreprise

3) Mes compétences DD/RS

Je fais le point => les compétences qui me manquent sont-elles indispensables pour mon entreprise ? Sont-elles présentes dans mon entreprise/dans mon écosystème ?

4) Je m'entraîne à être artisan du changement… avec un jeu sérieux !

4

4

Méthodes et

outils

Focus sur l'ISO

26000

Rappel des

éléments-clés

de l'innovation

Les voies

d'innovation

ouvertes par la

RSE

Définir une démarche

intégrée et

intégratrice

Innover pour et par la

RSE

Innovation frugale

Navi Radjou

"Faire plus avec moins"

http://www.weave-air.eu/images/revinojugaad.png

5

5

Innovation frugale 6 principes simples

6

6

Economie circulaire

Ellen Mac Arthur

7

7

Économie circulaire

Méthodes et

outils

Focus sur l'ISO

26000

Rappel des

éléments-clés

de l'innovation

Les voies

d'innovation

ouvertes par la

RSE


intégrée et

intégratrice


RSE

8

8

Eco-socio-conception

Nizar Haoues

9

9

Méthodes et

outils

Focus sur l'ISO

26000

Rappel des

éléments-clés

de l'innovation

Les voies

d'innovation

ouvertes par la

RSE


intégrée et

intégratrice


RSE

Économie de fonctionnalité

Substituer du service à la matière

Ex : Michelin Fleet Solution,

location/gestion photocopieuses…

10

10

Méthodes et

outils

Focus sur l'ISO

26000

Rappel des

éléments-clés

de l'innovation

Les voies

d'innovation

ouvertes par la

RSE


intégrée et

intégratrice


RSE


11

11

Méthodes et

outils

Focus sur l'ISO

26000

Rappel des

éléments-clés

de l'innovation

Les voies

d'innovation

ouvertes par la

RSE


intégrée et

intégratrice


RSE


12

12

Méthodes et

outils

Focus sur l'ISO

26000

Rappel des

éléments-clés

de l'innovation

Les voies

d'innovation

ouvertes par la

RSE


intégrée et

intégratrice


RSE


13

13

Méthodes et

outils

Focus sur l'ISO

26000

Rappel des

éléments-clés

de l'innovation

Les voies

d'innovation

ouvertes par la

RSE


intégrée et

intégratrice


RSE


Une démarche :

http://www.methode-novus.net/telechargements




14

14

Méthodes et

outils

Focus sur l'ISO

26000

Rappel des

éléments-clés

de l'innovation

Les voies

d'innovation

ouvertes par la

RSE


intégrée et

intégratrice


RSE

Écologie industrielle

Kalundborg

15

15

Économie collaborative

• Rappel : éléments-clés de l'innovation

• Innovation et DD

16

16

Méthodes et

outils

Focus sur l'ISO

26000

Rappel des

éléments-clés

de l'innovation

Les voies

d'innovation

ouvertes par la

RSE


intégrée et

intégratrice


RSE

L'intelligence collective : 7 principes-clés

L’intelligence collective, c’est l’intelligence du lien et c’est

l’intelligence de la relation.

Les 7 clés du succès :

► un groupe de petite taille

► une convergence d’intérêts

► un contrat social

► un espace holoptique : chacun doit voir la position de l’autre

► une structure sociale polymorphe : des personnes de

compétences, d’univers et de personnalités différentes

► une économie basée sur le don

► une organisation apprenante prête à apprendre de ses erreurs ou à intégrer l’imprévu

source : Florence Devouard – Anthère – Ancienne présidente de la fondation Wikimédia

17

17

À vous !

Quelles pistes

d'innovation

'responsable" ?

18

18

Quel itinéraire ? Quel rythme ?

Quelle gouvernance ?

Comment mobiliser les équipes autour de la RSE?

Quelle concertation avec les parties prenantes externes ?

Méthodes et

outils

Focus sur l'ISO

26000

Rappel des

éléments-clés

de l'innovation

Les voies

d'innovation

ouvertes par la

RSE


intégrée et

intégratrice


RSE

D’autres ingrédients essentiels

19

19

• Intégrer la RSE

• Mobilisation

équipes internes

• Concertation avec

les parties

prenantes externes

• Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

Animer pour créer de la

valeur ajoutée

Le programme général

J1

• Fondamentaux

• Enjeux et bases

J2

• Méthodes et outils

• Innovation

J3

• Management de la RSE

• Création de valeur

20

20

Vos attentes (consultation préalable n=5)

Très

utile

Utile Peu

utile

Inutile

Comment mobiliser des

équipes internes pour et sur la

RSE ?

4 1

Comment dialoguer et co-

construire avec des parties

prenantes externes ?

2 2 1

Qu'est-ce qu'un

management "responsable" ?

Comment l'adopter et

l'adapter ?

3 2

Comment la RSE augmente

t'elle la valeur de notre

entreprise et ses actifs

immatériels ?

3 2


• Mobilisation

équipes internes


les parties

prenantes externes

• Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments


valeur ajoutée

Alti ce ntre

Choisir/co-construire ses méthodes et outils pour une démarche adaptée, intégrée et intégratrice

Intégrer la RSE

22

22

Les voies d'intégration de la RSE

Extrait norme ISO 26000


• Mobilisation

équipes internes


les parties

prenantes externes

• Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments


valeur ajoutée

23

23 23

Extrait

norme

ISO 26000

24

24

Alan Fustec Goodwill Management

Ce qui change/doit changer


valeur ajoutée


• Mobilisation

équipes internes


les parties

prenantes externes

• Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

25

25

Intégrer la RSE Quelques clés de la réussite durable

1) Définir et intégrer en les partageant les

enjeux de l'équipe/de l'organisation autour du développement durable

3) Conduire des démarches et projets

participatifs

2) Adopter un style de management adapté

26

26

FD X 30-031 – août 2013 Responsabilité sociétale –gouvernance et responsabilité sociétale – ISO 26000

27

27

FD X 30-031 – août 2013 Responsabilité sociétale –gouvernance et responsabilité sociétale – ISO 26000

Alti ce ntre

Définition, enjeux, compréhension des ressorts de la motivation et de la mobilisation, bonnes attitudes et

bonnes pratiques

Mobilisation des équipes internes autour de la RSE

29

29

Mobiliser des équipes pour la RS (RSE/RSO)

Mobilisation = ensemble d’actions

(rassembler, alerter, former) menant

progressivement les individus à réaliser

des actions concrètes qui servent la

mise en oeuvre d’un projet et l’atteinte

de ses objectifs.

Comité 21

Pourquoi cette mobilisation ?

►l’ampleur des enjeux le demande

► le thème est fédérateur

► la mobilisation des décideurs ne suffit pas

► le thème interpelle

► la prise de conscience ne suffit pas.


valeur ajoutée


•Mobilisation

équipes internes


les parties

prenantes externes

• Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

30

30

Toujours d'actualité : Maslow !

Quelle(s) motivation(s) ?

Le Maslow de l'organisation 2.0 ?

Reconnaissance non monétaire


valeur ajoutée


•Mobilisation

équipes internes


les parties

prenantes externes

• Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

31

31

Et aussi,

Dan Pink

http://www.ted.com/talks/lang/fre_fr/

dan_pink_on_motivation.html

► Autonomie (désir de diriger nos propres vies)

► Maîtrise (aspiration de se surpasser sur quelque chose qui compte)

► Pertinence (envie de faire ce que nous faisons au service de quelque chose qui nous dépasse)


valeur ajoutée


•Mobilisation

équipes internes


les parties

prenantes externes

• Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

32

32

Si vous traitez un individu en fonction de ce qu’il est, il

le restera.

Si vous le traitez comme s’il était déjà ce qu’il pourrait

être, il le deviendra.

GOETHE


valeur ajoutée


•Mobilisation

équipes internes


les parties

prenantes externes

• Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

Pygmalion …et Galatée

33

33

http://www.comite21.org/docs/fluidbook/data/document.pdf

Mobiliser des équipes : comment ?


valeur ajoutée


•Mobilisation

équipes internes


les parties

prenantes externes

• Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

http://www.comite21.org/docs/fluidbook/data/document.pdf

34

34


valeur ajoutée


•Mobilisation

équipes internes


les parties

prenantes externes

• Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

35

35

Prise de décision

Maïer

Décisions

de groupe

Pile

ou face

Groupe avec

véritable animateur

Décision

d'experts

Efficacité

organisationnelle

Poids social

faible

fort

faible fort

36

36

D'après Jean-Yves Prax

Mobilisation et confiance

37

37

+ charte DD

groupe

AFNOR


valeur ajoutée


•Mobilisation

équipes internes


les parties

prenantes externes

• Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

Alti ce ntre

Définition, enjeux, principes, modalités, niveaux d'implication

Concertation avec les parties

prenantes externes

39

39

http://www.comite21.org/docs/actualites-

comite-21/2009/note-21-la-concertation.pdf

Si nous avons chacun un

objet et que nous les

échangeons, nous avons

chacun un objet.

Si nous avons chacun une

idée et que nous les

échangeons, nous avons

chacun deux idées

Proverbe chinois

La concertation avec les parties prenantes externes


• Mobilisation équipes

internes


les parties

prenantes externes

• Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments


valeur ajoutée

http://www.comite21.org/docs/actualites-comite-21/2009/note-21-la-concertation.pdf











http://www.comite21.org/index.html

40

40

La concertation avec les parties prenantes a pour but d’améliorer l’adéquation de la stratégie de l’entreprise aux attentes de la société civile et d’enrichir sa réflexion et ses engagements en matière de développement durable. Elle doit conduire, à terme, l’entreprise à préciser ses engagements et à aménager en conséquence son plan d’actions. Elle permet l’expression de différents points de vue, analyses, critiques et propositions, tels qu’ils sont perçus par les différentes parties intéressées.

La concertation est un processus volontaire et décisionnel. Elle répond à une dynamique coopérative mais ne vise pas le consensus. Elle enrichit la décision et en conforte la légitimité. La concertation ne doit pas être confondue avec l’information, la communication, la consultation, la médiation, la négociation, le débat public ni la participation.

Définition



internes


les parties

prenantes externes

• Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments


valeur ajoutée

41

41

► Une réponse « décloisonnée» à des enjeux

sociétaux complexes

► Une opportunité de progrès (voire

d’innovation) pour l’entreprise et les parties

prenantes

► Une co-construction de la stratégie de

développement durable (source de

partenariats bilatéraux)

► Un critère de base pour les investisseurs

► …

La concertation avec les parties prenantes externes : pourquoi ?



internes


les parties

prenantes externes

• Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments


valeur ajoutée

42

42

La concertation avec les parties prenantes externes : pourquoi ?

Rappels ISO 26000



internes


les parties

prenantes externes

• Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments


valeur ajoutée

43

43

Nouveau !

http://www.comite21.

org/le-projet-dialogue-

parties-prenantes.html

http://www.comite21.org/le-projet-dialogue-parties-prenantes.html










44

44

Les modes de dialogue avec les parties prenantes

Ouvrir la porte à vos parties prenantes :

la clé du développement durable

Deloitte 2014


valeur ajoutée



internes


les parties

intéressées externes

• Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

45

45

Dialogue avec les parties prenantes Extrait de "Comprendre la responsabilité sociétale de l'entreprise et agir sur les bases de la norme ISO 26000" IEPF/UQAM

http://www.iepf.org/iepf/

nouvelle.php?id=218

et aussi

http://www.iepf.org/iepf/nouvelle.php?id=218


46

46

À vous !

Jeu de rôles

Synthetic/Fleuriec

En appui : descriptif

situation/rôles

47

47

La carte sociodynamique des acteurs

Fauvet Synergie

O indifférence

+ 1 minimalisme

+ 2 intérêt

+ 3 coopération

- 1 conciliation

- 2 résistance

- 3 opposition

- 4 irréconciliation

passifs

militants déchirés

irré-

ductibles opposants insatisfaits

soutien critique + 4

engagement

Anta-

gonisme

48

48


valeur ajoutée



internes


les parties


• Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

49

49

Préalables nécessaires

►ancrage dans la durée

►exercice en temps de paix

►portage de la démarche à haut niveau

►mobilisation transversale de l’équipe dirigeante

►champ de la concertation non délimité

Un facilitateur

Principes et règles

►confidentialité

►courtoisie des échanges et

capacité d’écoute

►exhaustivité des comptes

rendus

La concertation avec les parties prenantes externes : comment ?

DD Nicole Dewandre


valeur ajoutée



internes


les parties


• Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

http://images.google.fr/imgres?imgurl=http://www.tribudavenir.com/local/cache-vignettes/L448xH336/IMGP1018blog-23ddc.jpg&imgrefurl=http://www.tribudavenir.com/-Le-Blog-.html?id_mot=10&usg=__SC-prFa_qCmjgpyAZ3CyxhGRWyU=&h=336&w=448&sz=45&hl=fr&start=16&tbnid=gh0ORz-cxkt0jM:&tbnh=95&tbnw=127&prev=/images?q=animation+de+reunion&gbv=2&hl=fr

50

50

Première session

1. 1ère réunion : temps d’écoute de la part de l’entreprise, (analyses et points de vue des parties prenantes sur l’activité de l’entreprise et sur les enjeux auxquels elle a à faire face, propositions quant à sa stratégie de développement durable).

L’entreprise peut, si elle le souhaite, répondre « en direct », mais n’est pas tenue, à ce stade, d’apporter des réponses opérationnelles.

2. 2ème réunion (3 à 6 mois plus tard) : temps de réponse de l’entreprise

Elle informe les parties prenantes des décisions prises et des actions confirmées, sur la base d’engagements concrets et mesurables et d’un calendrier de réalisation.

Les parties prenantes peuvent commenter l’adéquation des réponses de l’entreprise avec les attentes exprimées et proposer des développements futurs.

·

La concertation avec les parties prenantes externes : comment ?


valeur ajoutée



internes


les parties


• Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

51

51

Principe de participation

Échelle d'Arnstein

Contrôle citoyen : une communauté locale gère de manière autonome un équipement ou un quartier.

Pouvoir effectif des citoyens

Délégation de pouvoir : le pouvoir central délègue à la communauté locale le pouvoir de décider un programme et de le réaliser.

Partenariat : la prise de décision se fait au travers d'une négociation entre les pouvoirs publics et les citoyens

Conciliation : quelques habitants sont admis dans les organes de décision et peuvent avoir une influence sur la réalisation des projets.

Coopération symbolique

Consultation : des enquêtes ou des réunions publiques permettent aux habitants d'exprimer leur opinion sur les changements prévus.

Information : les citoyens reçoivent une vraie information sur les projets en cours, mais ne peuvent donner leur avis.

Thérapie : traitement annexe des problèmes rencontrés par les habitants, sans aborder les vrais enjeux

Non-participation

Manipulation : information biaisée utilisée pour « éduquer » les citoyens en leur donnant l'illusion qu'ils sont impliqués dans le processus.

52

52

Principe de participation

53

53

Niveaux d'implication des parties prenantes dans la stratégie RSE

53

Alti ce ntre

Orientations, gouvernance, approche systémique, design du changement, management situationnel, réseau de

correspondants, communication

Vers un management

(plus) responsable

55

55

management

responsable

management

environnemental

éthique

prospective

gouvernance

participation

performance

globale

complexité

transversalité

Management responsable

innovation

approche

systémique

changement


valeur ajoutée



internes


les parties


•Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

56

56

Management DD

56


•Mobilisation

équipes internes

• Concertation

avec les parties

intéressées

externes

•Vers un

management

orienté

"durable"

57

57

Sous-système 3

(groupe)

Sous-système 2

(dyade)

Sous-système 1

(individu)

flux

Finalité

Un système humain est un ensemble complexe composé d’éléments organisés

situés dans un environnement spécifique

qui agissent et réagissent en échangeant des flux d’information,

d’énergie ou de matière,

pour assurer le développement ou la survie de l’ensemble (finalité)

Approche systémique

Joël de Rosnay


valeur ajoutée



internes


les parties


•Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

58

58

Analytique

S’intéresse au "pourquoi"

Cherche à comprendre la problématique

Recherche les "coupables"

Tente de prévoir les comportements

Fait évoluer les personnes par la prise de conscience des causes

S’intéresse au "vers quoi"

Cherche à appréhender les composants du "système à considérer"

Recherche les "acteurs influents"

S’ajuste au fur et à mesure

Agit sur les relations entre les acteurs sans entrer dans leur "boîte noire"

Systémique

Fait entrer le système dans un modèle

Logiques

analytique

et

systémique

Cerne le "système à considérer" par rapport à un objectif

59

59

Enjeux et stratégies des acteurs

Enjeux

Gains Coûts

Crozier, Friedberg

Stratégie de l'acteur

Système d'action

ou d'organisation

Résultats

Ressources

Atouts Handicaps

60

60

Le changement : quoi ? Pour quoi ? Comment ?...

► On désigne par changement toute action qui

conduit à une nouvelle organisation des

relations entre des acteurs permettant au

système de tendre vers un objectif

► Le changement est un moyen, pas un but en soi

► Le changement existe quand la nature des

relations entre des acteurs s’est modifiée

Trois repères

changement Martzel


valeur ajoutée



internes


les parties


•Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

61

61

1 - Cadrer la

demande Recueillir

les composants du

système

2 - Représenter

les acteurs

Modéliser le système à considérer

3 - Élaborer une

stratégie

Choisir un changement "évolutif" ou de

"rupture"

Demande 5 -

Réguler le

système

La démarche

de changement

"CRÉER"

Une métaméthode

et non une méthode

Principales étapes à franchir

pour guider un système vers un changement

en réponse à une demande

Les informations sont recueillies

et la stratégie est élaborée par

rapport à l’objectif n+1 de la

demande

4 - Engager l’action

Lancer la première étape du changement

Objectif n+1

62

62

Source : Stratégie du changement

Pearson Education


valeur ajoutée



internes


les parties


•Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

63

63

Stratégie de déploiement : modèle CFC


valeur ajoutée



internes


les parties


•Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

64

64



valeur ajoutée



internes


les parties


•Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

65

65



valeur ajoutée



internes


les parties


•Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

66

66


valeur ajoutée



internes


les parties


•Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

67

67

Les conditions du changement

67

1) Constat

2) Acceptation du

constat

3) Nouveaux

comportements

plus adaptés à la

coopération


valeur ajoutée



internes


les parties


•Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

68

68

Réussir un changement : les 7 pièges à éviter

D'après Christophe Faurie

1) Faire comme si la résistance n'existait pas

2) Prendre la peur pour de la mauvaise volonté

3) Anticiper la résistance… et ainsi la susciter

4) Imposer la marche à suivre

5) Être avare en matière de communication

6) Ne pas suivre l'application du changement

7) Changer pour changer


valeur ajoutée



internes


les parties


•Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

69

69

S3 S2

S4 S1

Comportement

directif

fort

Comportement

directif

faible

Comportement

de soutien

fort

Comportement

de soutien

faible

Persuasif

Directif

Participatif

Délégatif

Management

situationnel

70

70

71

71

Niveau de maturité du salarié

M1 M2 M3 M4

Caractéristiques Incompétent

et résistant

ou insécurisé

Incompétent

mais

volontaire ou

confiant

Compétent

mais résistant

ou insécurisé

Compétent

et volontaire

ou confiant

Style adapté S1

Directif

S2

Persuasif

S3

Participatif

S4

Délégatif

et de

l’organisation

(+ situation)

71

72

72

(faire) participer à quoi ?

► à l'ordre civique de l'entreprise d'autant que celle-ci le perçoit comme un adulte responsable :

droit à l'erreur, dignité, transparence (décisions, attributions de postes, rétributions…) …

Postulat : le salarié contribue d'autant à la réussite de l'entreprise en adulte responsable qu'il est

personnellement considéré par l'entreprise en adulte responsable (Cf. principe de réciprocité).

6 types de participation

(cumulés ou non)

► à la propriété de l'entreprise

Postulat : le salarié contribue d'autant à la réussite de l'entreprise qu'il en est personnellement

propriétaire.

►à la prise de décisions de gestion : comités dont d'hygiène sécurité, consultation,

représentation des salariés

Postulat : le salarié contribue d'autant à la réussite de l'entreprise s'il est associé aux décisions.

►à l'amélioration des conditions de travail : implication du personnel dans le choix et la

conception des équipements, rotations des postes…

Postulat : le salarié est d'autant plus performant que son travail est intéressant et riche de sens

d'une part et qu'il peut s'exprimer et donc se réaliser d'autre part.

►à la dynamique de développement de l'entreprise : développement de la culture d'entreprise,

de la qualité…

Postulat : le salarié contribue d'autant à la réussite de l'entreprise qu'il est impliqué et engagé

dans son développement, percevant ainsi qu'il appartient à une communauté dont il partage

les valeurs.

►aux profits

Postulat : le salarié contribue d'autant à la réussite de l'entreprise qu'il y est personnellement

intéressé.

D’après Jacques ROJOT

73

73

Une formule "managériale" !

E = MC2

E = efficacité M = motivation

C = Compétences

C = Communication

Jean-Marie Decarpentries

74

74

Une formule pour guide !

Francis Minet

75

75

Un réseau de correspondants RS ?


valeur ajoutée



internes


les parties


•Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

76

76

77

77

78

78

4 types

d'approche

Source :

Des enjeux

et des hommes

79

79

80

80

Lettre de

mission ?

Source :

Des enjeux et des

hommes

81

81


valeur ajoutée



internes


les parties


•Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

82

82

Un réseau de correspondants RS ?


valeur ajoutée



internes


les parties


•Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

83

83

Focus communication

Extrait de "Comprendre la responsabilité sociétale de l'entreprise et agir sur les bases de la norme ISO 26000" IEPF/UQAM


nouvelle.php?id=218



84

84

Revues

Extrait de "Comprendre la responsabilité sociétale de l'entreprise et agir sur les bases de la norme ISO 26000" IEPF/UQAM


nouvelle.php?id=218



85

85

Rapport DD/RSE

Extrait

norme ISO

26000

+ GRI

+ obligations

légales France

86

86

Rapport DD/RSE : la GRI (Global Reporting Initiative)

G4 sortie le 25 novembre 2013 en français

2 guides :

1. Principes de reporting et éléments

d'information (dont principes de

contenu et principes de qualité)

2. Guide de mise en œuvre

https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/French-G4-Part-One.pdf

87

87

Rapport DD/RSE

Article 225 loi Grenelle 2

►progressivement, de + en + d'entreprises

concernées

(>500 pour l'exercice 2014)

► informations à produire précisées

►obligation de vérification par tiers

indépendant

( à partir de l'exercice 2016 pour les non

côtées)

+ rapport ORSE prise en compte des parties prenantes dans le reporting

RSE

88

88

Institut RSE

10 caractéristiques d'un reporting extra-financier plus intégré et plus exploitable par tous les acteurs

89

89

Un exemple : Sanofi

90

90

Un exemple : test de matérialité

91

91

Exemple : indicateurs


valeur ajoutée



internes


les parties


•Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

92

92

Exemple : partenariat local


valeur ajoutée



internes


les parties


•Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

93

93

3 étapes

D’après Olivier Dubigeon

1) Mise en conformité

2) Management des risques

3) Management du capital réputation


valeur ajoutée



internes


les parties


•Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

94

94

Facteurs-clés de succès

« Walk your talk » + « talk your walk »

Garantir une démarche ascendante ET descendante

Garantir un management anticipatif, flexible

Intégrer le DD dans les objectifs qualitatifs et

quantitatifs

de l’entreprise

Garantir une mesure sincère des performances, des

progrès et des échecs

Conduire une évolution pas à pas

Favoriser harmonisation et diversité

D’après Olivier Dubigeon


valeur ajoutée



internes


les parties


•Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

95

95

Effets vertueux

D’après Elisabeth Laville

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1

2

3

4

5

6

Anticipation des contraintes

et prévention des risques

Réduction des

coûts (consommation

de ressources,

production de déchets)

Innovation par augmentation

de la qualité, du service et

de la valeur ajoutée

Différenciation sur le

marché et augmentation

de la valeur de la marque

Amélioration

de la réputation

et fidélisation

des publics

Performance économique

et financière


valeur ajoutée



internes


les parties


•Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

96

96

7 pratiques des champions


valeur ajoutée



internes


les parties


•Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

97

97

La valeur partagée

Michael Porter et Mark Kramer https://archive.harvardbusiness.org/cla/web/pl/prod

uct.seam?c=8062&i=8064&cs=1b64dfac8e4d2ef4da59

76b5665c5540

4 marches de progrès :

Mesurer sa contribution sociétale à l'intérieur de

la mesure financière

Innover sur la chaîne de la conception à l'usage

en améliorant la satisfaction sociétale

Réduire ses risques par une meilleure

adéquation à l'environnement global

Attirer au nom de l'adéquation sociétale.

"Créer la valeur partagée"

Le principe de "la création de valeur partagée"

consiste à conjuguer création de valeur

économique et création de valeur pour la Société

en répondant à ses besoins et à ses défis.


valeur ajoutée



internes


les parties


•Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

https://archive.harvardbusiness.org/cla/web/pl/product.seam?c=8062&i=8064&cs=1b64dfac8e4d2ef4da5976b5665c5540




98

98

En synthèse, colloque

Côté retours d'expérience compilés (attention : il ne s'agit pas de recettes

=> à adapter, compléter...)

Ce qui ne marche pas dans la co-construction de projets DD

créer l'angoisse

se concentrer sur les outils au détriment du sens

rester isolés

raisonner dans un temps trop court

Ce qui marche

animer et non administrer le territoire

donner la mesure = des infos sur l'avancement, sur la base de constats

écrits (ne pas réduire la concertation à des débats oraux)

montrer des héros ordinaires et de bonnes nouvelles

passer du systématique au systémique

porter ensemble un nouveau regard sur l'avenir, le bien commun n'étant

pas l'addition des intérêts du moment

sortir du face à face pour aller vers le côte à côte

être très vrai tout le temps.

http://www.territoires-durables.net/




99

99

•Conseil

•Méthodes/outils

•Réseaux (émulation, échanges d'expériences, bonnes pratiques…)

• Tableau de bord et indicateurs

• Communication et reporting

• Amélioration et innovation continues

•Mobilisation des parties prenantes internes

•Concertation avec les parties prenantes externes

•Intelligence collective

• Enjeux spécifiques à mon entreprise, définis de façon participative

• Vision d'avenir partagée

• Intelligence économique

Définir "pour quoi ?"

Instaurer un dialogue

permanent avec mes

parties prenantes

Choisir mes appuis pour

l'action

Évaluer chemin faisant et rendre

compte

En synthèse : la RSE, comment en faire un levier de performance

pour mon entreprise?


valeur ajoutée



internes


les parties


•Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

100

100

Des appuis : une boîte à méthodes/outils

adaptée et maîtrisée


valeur ajoutée



internes


les parties


•Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

101

101

Des appuis :

vos réseaux et

vos écosystèmes ?

Vos besoins ?

Alti centre Conseil et

formation

Merci pour votre participation !

103

103

Pour me contacter

www.alticentre.fr

[email protected]


valeur ajoutée



internes


les parties


• Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

http://www.alticentre.fr/

104

104

Bilan


valeur ajoutée



internes


les parties


• Vers un

management

responsable

• Bilan et

compléments

105

105

106

106

D'abord, jouons !

107

107

X Y

A B

Prenons des décisions !

108

108

A B

X +3+3 0 +6

Y +6 0 0 0

Prenons des décisions !

109

109

Comptons !

Temps et conditions Score décision

Score décision

Cumul Cumul

Décision 1 2 mn

Décision 2 2 mn

Décision 3 2 mn X2

Décision 4 2 mn préparation négo + 2 mn

négo + 2 mn décision, 1

négociateur par équipe hors

salle

Décision 5 2 mn X3

Décision 6 2 mn préparation négo + 2 à 3

mn négo + 2 mn décision, négo

équipe à équipe

Décision 7 (enjeu à définir)

…

110

110

Voici quelques qualificatifs qui pourraient caractériser les options :

En avez-vous d’autres? Est-ce aussi simple?

Coopération Compétition

collectif Individuel

transversalité rivalité

cohérence stimulation

esprit d’équipe esprit de performance

Gagnant Gagnant Gagnant Perdant

« La coopération crée, la compétition trie »

Jean-Marie PELT

111

111

Que nous faut-il pour mieux coopérer ?

(repérage des leviers/freins)

112

112

Suggestion

évaluation

coopération

Economy & Finance

Derself j3-03022015