É uma estrutura organizacional que favorece a inovação, atingindo com isso, a competitividade.

Para a adoção da gestão de processos e do valor para o cliente é preciso que o processo se estabeleça dentro da organização horizontalmente e fora dela.

Willems et Al (2007) nos diz que a necessidade de integração das empresas está ligada a alguns outros fatores como, por exemplo, ampliação das linhas de produtos, o crescimento de inovadoras tecnologias, dentre outros.

A Gestão por processos está associada à busca da integração das unidades organizacionais essencial ao negócio da organização, sejam internas à própria organização, ou de terceiros, seguindo a perspectiva do cliente.

A forma de operar a gestão por processos é a coordenação.

Kohlbacher (2009) associa gerenciamento por processos com: › Satisfação do cliente; › Qualidade dos produtos; › Velocidade de entrega; e › Velocidade para introdução de novos produtos.

Atualmente se reconhece que a competência central da organização se apoia nos processos que cruzam a organização do início ao fim.

Os três principais componentes da Gestão por processos são: › Desenho de processos; › Execução de práticas de processos ou

casos de uso de negócio;› Mensuração do desempenho dos

processos e seu aprimoramento. A mensuração do desempenho é muito

importante, para que se tenha conhecimento sobre a eficácia da implantação da gestão por processos dentro da organização.

Para Kueng e Krhan (1999) é importante observar: aspectos financeiros, aspectos da clientela, aspectos dos empregados, aspectos da sociedade, e aspectos da inovação.

Já segundo Kohlbacher & Gruenwald (2011) num cenário multidimensional, fazem parte as dimensões de: › Desenho e documentação dos processos de negócio; › Papel organizacional de líder do projeto; › O processo de gestão do processo de negócio; › A cultura organizacional alinhada com a perspectiva de

gestão de processos; › A utilização de metodologias de incremento contínuo

dos processos estabelecidos e a estrutura organizacional orientada a processos.

Além disso, para Willems et Al (2007) existem três pontos importantes para entender o esforço de integração:

› O impacto dos esforços de integração sobre o desempenho da organização, ações centrais visando integração, ações descentralizadas visando integração.

Para concluir, podemos citar o grupo Elo (2010) que entende que os três principais papéis de um escritório de processos visam: › Fortalecer a visão de processos como eixo central

de uma lógica inovadora e sistematizada de se pensar a operação da empresa. Institucionalizar a gestão de processos por parte do BPSO como soluções para o incremento da performance organizacional;

› Estabelecer convergência aglutinando a variedade de iniciativas existentes para estabelecer gestão de processos;

› Provendo tecnologia e métodos adequados para assegurar a excelência das iniciativas voltadas à integração por processos.

O estudo de caso aborda uma discussão entre colegas de turma sobre o conceito de processo na administração pública e nas empresas privadas. Os alunos estão debatendo a diferente postura de gerentes e gestores, no âmbito privado e público.

O Processo é o resultado da articulação de pessoas, instalações, equipamentos e outros recursos que agrega valor ao produto ou serviço.

Um processo organizacional pressupõe início e fim bem definidos e metas pré estabelecidas.

Assim, a gestão de processos é uma metodologia que permite:› Acompanhar; › Avaliar; e › Redesenhar os processos de trabalho.

Visando a melhoria continua destes e o alcance dos objetivos estratégicos da organização, seja ela pública ou privada.

O fim de qualquer organização é a sobrevivência, que só será possível diante de uma postura assertiva dos gestores e da eliminação de gargalos.

O ambiente atual de negócios vem exigindo de todas as organizações, sejam elas públicas ou privadas, operações com maior eficiência, velocidade e flexibilidade.

Tal ambiente se apresenta a partir de temas que cada vez mais se tornam relevantes e que influenciam as estratégias e operações organizacionais como, por exemplo: › Utilização adequada de recursos e energia; › Responsabilidade social, segurança; e› Meio ambiente; consumo consciente etc.

Em vista disso, a gestão de processos passa a desempenhar papel de grande relevância nas organizações e a ambiência externa atual tem elevado a gestão de processos a um novo patamar de importância para as organizações modernas.

Assim, considerando que as organizações constituem-se de conjunto de processos, a gestão de processos vem sendo entendida atualmente como uma ponte entre a estratégia e a operação.

Seu objetivo é permitir a gestão integrada da organização, dentro de parâmetros pré-definidos de custo, qualidade e eficiência, sempre alinhados com os objetivos estratégicos da empresa.

Um outro caso de aplicabilidade de escritório de projetos foi o constituído no Serpro.

No Serpro, a decisão sobre a implantação surgiu da própria diretoria:› Frente a necessidade do aprimoramento das

melhores práticas sobre gestão dos projetos desenvolvidos na empresa e com o objetivo de propiciar o desenvolvimento de uma metodologia padrão e garantir a avaliação de recursos, efetuar o planejamento de projetos com maior segurança, reduzir incertezas, riscos e custos imprevistos.

Criação da Unidade de Alinhamento Estratégico (UEA);› Cuja sua competência principal é o

alinhamento estratégico da empresa. Dentre os aspectos motivadores para sua

implementação, dois foram primordiais:› Falta de um processo padronizado de gestão

de projetos; e › Falta de informações para o monitoramento do

portfólio de projetos.

Com a implantação do Escritório de Projetos, espera-se que haja maior:› Assertividade financeira, › Cumprimento de prazos; e › A redução de incertezas e riscos.

Assim, possibilitando, a diminuição dos custos do projeto e o aumento da satisfação do cliente.

Houve um planejamento para sua implementação:› Que seria gradativa, de acordo com o grau

de maturidade da organização. E possui como sustentação três pilares:

› Processos;› Pessoas; e› Tecnologia.

A mudança está sendo implementada, para isso foi criado: › Grupo Interárea de Gestão de Projetos (GI); › Grupo de Validação (GV).

Araujo, Garcia e Martines. Gestão de Processos. 2011. Editora Atlas. SP – Pg. 67

http://processosdenegocio.wikispaces.com/file/view/BPSOgjavO%20Escrit%C3%B3rio%20de%20Processos.pdf/421799590/BPSOgjavO%20Escrit%C3%B3rio%20de%20Processos.pdf Aula E

http://www4.serpro.gov.br/imprensa/publicacoes/tema-1/antigas%20temas/tema_175/materias/escritorios-de-sucesso Acesso: 09/05/13