Introdução

O presente trabalho a ser apresentado na cadeira de Praticas Técnico Profissionais em Estratégia

Empresarial, tem como finalidade abordar o tema relacionado com as Estruturas

Organizacionais, isto é, descrever os tipos de estrutura organizacional que podem ser adoptados

numa empresa ou organização.

Importa referir que, das estratégias a serem descritas temos a destacar a estrutura simples,

estrutura funcional, estrutura divisionária, e finalmente as estruturas de Mintzberg.

Mintzberg, este que conclui que as suas cinco primeiras configurações são as mais comuns, mas

qualquer uma é representação simplificada da realidade, pois de facto, o que nós encontramos

são combinações destas estruturas, algumas vezes em transição de uma outra.

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Objectivos

Qualquer actividade precisa de ter a sua finalidade que seja mensurável em termos de resultados

esperados, o presente trabalho não foge a regra.

Objectivo Geral

Neste tema, abordamos a organização sendo uma das principais funções da gestão, isto é, de que

forma o gestor inter-relaciona as pessoas e os outros recursos da empresa com vista à obtenção

de resultados desejados. Deste modo, como objectivo principal do trabalho, temos o seguinte:

Conhecer e distinguir os principais tipos de estrutura organizacional.

Objectivos específicos

Compreender a distinção dos principais tipos de estrutura organizacional de uma

empresa;

Estabelecer os conceitos das componentes básicas da organização

Analisar de que forma as organizações conseguem coordenar o trabalho desenvolvido nas

suas diferentes áreas com elementos diferentes.

Metodologia

Utilizou-se neste estudo a metodologia do levantamento bibliográfico e compilou-se através da

associação de palavras e ideias dos níveis evolutivos da estrutura organizacional.

Seguindo a estrutura da pesquisa proposta por Richardson (1999) o objectivo deste estudo é

auxiliar os gestores das empresas ou organizações sobre de que forma estes vão estrutura-las no

sentido de alcançar objectivos traçados. A metodologia utilizada para a elaboração deste trabalho

foi a adoptada por Freitas, et. al. (1998) em consonância com as recomendações de Jarvis, et. al.

(1999), ou seja, nos textos examinou-se e compilou-se através da associação de palavras

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Quanto a abordagem

Sob ponto de vista da abordagem do tema é qualitativa, porque vai se cingir na descrição e

análise de fenómenos a investigar, considerando-se que haverá uma relação dinâmica entre o

mundo real e o sujeito, isto é um vínculo indissociável entre o mundo, o objectivo e a sua

subjectividade dos sujeitos (GIL 1999)

Quanto aos objectivos

Quanto aos objectivos é uma pesquisa explicativa, pois segundo SILVA e MENEZES (2002) a

pesquisa explicativa visa identificar os factores que determinam ou contribuem para a

concorrência dos fenómenos, aprofunda o conhecimento da realidade porque explica a razão e o

porque das coisas.

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Estrutura Organizacional é a maneira pela qual as actividades da organização são divididas,

organizadas e coordenadas. Ela define as funções de cada unidade da organização e os modos de

colaboração entre as diversas unidades, isto é, ela funciona como a espinha dorsal da

organização.

Segundo Sebastião TEIXEIRA (Pag.91),”Os especialistas em organização costumam avaliar as

estruturas conforme o grau de complexidade (nível de diferenciação) de formalização e de

centralização. Mas as pessoas que constituem essas organizações não medem objectivamente

essas componentes, observando apenas sobre como se passam as coisas à sua volta formando

uma ideia de como funciona a estrutura organizativa, contrariando assim os objectivos que

estiveram em mente de quem definiu aquela estrutura.”

Segundo SILVA, Helder Viegas da; MATOS, Maria Adelaide (Pag.85) Para se definir a

estrutura organizacional de uma empresa é necessário definir:

Organigrama – Representação gráfica da estrutura formal e da organização hierárquica dos

serviços de uma empresa;

Funções – Conjunto de actividades ou operações, concentradas no exercício de uma ou varias

técnicas, com vista à realização de uma parte dos objectivos da empresa;

Ligações hierárquicas – Determinação da rede difusa e complexa de relações humanas, sem as

quais nenhum organismo colectivo pode funcionar.

De acordo com Burns e Stalker, do Tavistock Institute, citado com Sebastiao TEIXEIRA (Pag.

91-92) as formas de estruturar as organizações podem ser Mecanicista e Orgânica.

Estrutura Mecanicista

Também chamada de Mecanistica, é caracterizada por um elevado grau de diferenciação

horizontal, relações hierárquicas rígidas, ênfase nas regras e procedimentos, com elevada

centralização das decisões.

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Estrutura Orgânica

Esta é caracterizada por reduzida diferenciação horizontal, maior interacção das pessoas, menor

formalização e maior flexibilidade e elevado grau de descentralização da autoridade.

Tipos de Estruturas

Segundo Sebastião TEIXEIRA (Pag.92-97) fundamentalmente, podem ser considerados os

seguintes tipos básicos de estrutura: Simples, Funcional, Divisionária, Por projectos e Matricial.

E mais recentemente fala-se cada vez mais nas chamadas estruturas em rede.

Estrutura Simples

Como o próprio nome sugere, esta estrutura organizacional é a mais simples, sendo comum em

grande parte das empresas familiares e de pequena dimensão. Geralmente é constituída por

apenas dois níveis hierárquicos, sendo: o gestor proprietário,” o patrão”, e os empregados, que a

ele reportam directamente.

A maior parte das responsabilidades de gestão é detida pelo gestor, e não existe uma clara

definição das tarefas de cada um dos elementos que a constituem. Funciona sob o controlo

pessoal e contacto individual do gestor com os empregados.

GESTOR

Empregados

O principal problema é que este tipo de organização funciona com eficiência apenas enquanto a

empresa se mantém numa determinada dimensão. À medida que a empresa cresce, torna-se cada

vez mais difícil para uma só pessoa exercer o controlo sobre toda a empresa.

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Estrutura Funcional

Esta surge para responder as insuficiências da estrutura simples, na medida em que as empresas

crescem, pois as unidades organizacionais (divisões e departamentos) são formadas ou divididas

de acordo com a principal função especializada ou técnica.

A coordenação dos diferentes departamentos funcionais é uma das tarefas mais importantes dos

gestores de topo, pois estas estruturas encontram-se fundamentalmente em empresas de

dimensão relativamente reduzida ou com uma reduzida gama de produtos ou actividades, e sobre

tudo em ambientes estáveis. Cada um destes departamentos é chefiado por um especialista

funcional da área.

Vantagens e Desvantagens da estrutura funcional

Algumas das suas vantagens referem-se a:

Eficiente aproveitamento das capacidades técnicas e de gestão do pessoal qualificado;

Facilita o trabalho dentro de cada departamento, pois as pessoas compartilham o mesmo

conhecimento técnico relacionado ao trabalho.

Boa solução de problemas técnicos.

Clara definição das responsabilidades.

As desvantagens aqui apontadas são:

Visão limitada dos objectivos da organização.

As diferenças de orientação e os eventuais conflitos entre áreas funcionais podem

traduzir-se em dificuldades de coordenação e controlo;

Decisões concentradas no topo.

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ADMINISTRAÇÃO

Operações Marketing Financeira

Estrutura Divisionária

É aquela que ocorre quando os departamentos são agrupados juntos em divisões com base nos

resultados organizacionais. Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais, que

geralmente estão organizados em departamentos. Cada uma destas divisões com os seus próprios

produtos, serviços ou mercados, são relativamente independentes.

A estrutura divisionária é sobretudo aconselhável em empresas com uma estratégia de

diversificação, isto é, empresas com negócios, produtos ou serviços diferenciado.

Vantagens e Desvantagens da estrutura divisionária

As vantagens que habitualmente são apontadas são as seguintes:

A responsabilidade por cada produto ou serviço é totalmente atribuída a cada divisão.

Responsabilidade pela definição e implementação de estratégias de negócios mais

próxima do seu ambiente próprio;

Liberta a gestão de topo para as tarefas relativas à estratégia global da organização.

Enfatiza o controlo do desempenho de cada divisão.

Sendo as desvantagens as seguintes:

Podem surgir problemas nomeadamente de controlo, com o aparecimento da autoridade

dos gestores das divisões ou com o crescimento das divisões;

Pode potenciar o aparecimento de políticas inconsistentes entre as divisões;

Eventualidade de sobrevalorização dos resultados no curto prazo, em virtude da pressão

posta nos gestores das divisões e no seu desempenho.

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Estrutura por unidades estratégicas de negócio

Esta estrutura é aconselhável para empresas de grande dimensão, onde o número de negócio

pode ser tão elevado, tornando a amplitude de controlo demasiado alargada para cada gestor. Dai

que é necessário agrupar aqueles negócios mais relacionados entre si e assim a constituir

unidades estratégicas de negocio (UEN ou SBU- Strategic Business Units), cada uma das quais

geridas por um só gestor reportando directamente a gestão de topo.

Unidade Estratégica de Negócio é um agrupamento de negócios que têm em comum importantes

aspectos estratégicos, nomeadamente, missão, concorrentes, necessidade comum de competir

globalmente, factores críticos de sucesso, oportunidades de crescimento tecnologicamente

relacionadas, etc.

Vantagens e Desvantagens da estrutura por unidades de negócio

As vantagens geralmente apontadas são:

Melhora a coordenação entre divisões com estratégias, mercados ou oportunidades de

crescimento semelhantes;

Proporciona para um melhor planeamento estratégico;

Permite racionalizar a organização de muitos diferentes negócios numa empresa ou grupo

de negócios.

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ADMINISTRAÇÃO

Gestor da 1ª divisão Gestor da 2ª divisão

As desvantagens apontadas são:

Acrescenta um outro nível hierárquico entre a gestão de topo e as divisões;

Pode gerar dificuldades na definição da autoridade e responsabilidade entre o membro do

orgão de gestão de topo, gestor da SBU e os gestores das divisões, se não forem tomadas

as devidas precauções.

Estrutura Holding (Conglomerado)

Esta é aconselhável quando a carteira de negócios da organização não tem significativos aspectos

em comum. Porem a palavra conglomerado, traduz precisamente a organização cuja estratégia é

a gestão de uma carteira de negócios diversificados semelhança do investidor que gere uma

carteira de investimentos financeiros nas áreas mais diversas a fim de maximizar os lucros e

minimizar o risco.

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ADMINISTRAÇÃ

O

Gestor SBU1 Gestor SBU2

Gestor

divisão 1

Gestor

divisão 2

Gestor

divisão 3

Gestor

divisão 4

Gestor

divisão 5

Gestor

divisão 6

Vantagens e Desvantagens da estrutura Holding

As vantagens associadas a este tipo de estrutura são:

Reduzidos custos administrativos em virtude de reduzida necessidade de pessoal

administrativo na sede;

Facilita a descentralização;

Dispersão dos riscos de negócios;

Facilidade de desinvestimentos quando necessário.

Sendo as desvantagens as seguintes:

Dificuldade de controlo de centralização em relação aos diferentes negócios;

Falta de qualidades a nível de grupo para acompanhar devidamente todos os negócios de

carteira;

Dificuldade em conseguir sinergias.

Estrutura por Projectos e Matricial

É a combinação de departamentalização funcional e divisional na mesma estrutura

organizacional. Esta é particularmente aconselhável em organizações complexas ou por

projectos, como no caso das organizações aeroespaciais (NASA), ou nas empresas de construção

naval, ou construção civil de empreitadas de grande dimensão (auto-estradas, pontes, etc.).

No entanto deve-se ter em conta estas não são exclusivas de organizações de grande dimensão,

pois existem empresas pequenas de serviços (tanto públicos como privadas) organizadas segundo

este modelo e desenvolvendo a sua actividade com elevado grau de eficiência.

Vantagens e Desvantagens da estrutura por projectos e matricial

As vantagens são as seguintes:

Elevado grau de flexibilidade, coordenação e comunicação;

Permite elevar a motivação e desenvolvimento dos gestores através da maior participação

e conjugação das responsabilidades;

Substituição da burocracia pelo contacto pessoal.

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Sendo as desvantagens as seguintes:

Definição pouco clara das tarefas e da responsabilidade;

Maior lentidão na tomada de decisões, em virtude nomeadamente do trabalho em equipa;

Maior possibilidade de conflitos.

Estrutura em Rede

Esta é talvez a mais recente e também a mais radical das estruturas organizacionais.

Fundamentalmente consta de um único departamento central actuando como um broker

(intermediário que representa o comprador ou o vendedor e o põe em contacto com a outra parte)

electronicamente conectado com as outras divisões, parcialmente subsidiárias ou independentes e

outras empresas pequenas.

A estrutura em rede enquadra-se assim nas tendências que se vem verificando quer para a

redução das actividades secundárias das empresas, sobretudo o outsourcing; a substituição do

“fazer” pelo comprar quer para as politicas de contratos de longa duração com os fornecedores,

ou outras alianças estratégicas, nomeadamente serviços ou actividades tradicionais mas

secundarias da empresa.

As estruturas em rede proporcionam às empresas que as adoptam uma maior flexibilidade e

capacidade de adaptação as mudanças rápidas que sobretudo no domínio tecnológico se

verificam no ambiente, bem como às alterações dos padrões da competitividade que se vem

verificando no comércio internacional.

AS ESTRUTURAS DE MINTZBERG

De acordo com Mintzberg, citado por Sebastião TEIXEIRA (Pag.98-102) defende que, para

além dos aspectos habitualmente considerados na definição de uma estrutura organizacional,

como amplitude do controlo, os graus de formalização e centralização e os sistemas de

planeamento é fundamental ter em conta como é que as organizações realmente funcionam, isto

é, quais são as componentes básicas e como se inter-relacionam, quais são os mecanismos de

coordenação.

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As seis componentes básicas da organização

De acordo com Mintzberg, citado por Sebastião TEIXEIRA (Pag.98-102) as organizações são

constituídas por seis componentes básicas que desempenham diferentes funções e cuja

coordenação se pode processar de seis maneiras diferentes.

O vértice estratégico - constituído pelos gestores de topo (conselhos de administração, de

gerência, etc.) e o seu pessoal de apoio (staff);

O núcleo operacional - constituído pelos operacionais que executam o trabalho básico;

A linha hierárquica média - constituída pelos gestores intermédios, directores funcionais, chefes

de serviço, etc., que fazem a ligação do vértice estratégico ao núcleo operacional através da linha

hierárquica;

A tecnoestrutura - constituída pelos analistas, os engenheiros, os contabilistas, os responsáveis

pelo planeamento e pela organização e métodos, os quais desenham os sistemas de trabalho dos

outros com o objectivo da sua estandardização;

A logística - constituída pelo pessoal que tem a seu cargo as funções de apoio (serviços jurídicos,

relações publicas e laborais, investigação e desenvolvimento, expediente, etc.);

A ideologia - que aqui significa “ cultura ” forte, isto é, engloba os valores, as crenças e as

tradições.

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Modalidades para coordenar o trabalho desenvolvido nas diferentes áreas

Para Mintzberg, a forma como as organizações conseguem coordenar o trabalho desenvolvido

nas suas diversas áreas pode revestir seis modalidades diferentes, a saber:

Ajustamento mútuo - a coordenação do trabalho é feito através do simples processo de

comunicação informal. É usado fundamentalmente nas organizações simples onde as pessoas

trabalham relacionando-se umas com as outras informalmente.

Supervisão directa - a coordenação é feita por um indivíduo que se encontra investido da

responsabilidade pelo trabalho de outros. O trabalho é portanto supervisionado a partir do vértice

estratégico ate ao núcleo operacional através dos gestores da linha hierárquica;

Standardização dos processos de trabalho - significa a especificação, ou a programação, do

conteúdo do trabalho e dos procedimentos a ser seguidos. É tipicamente o trabalho do analista de

organização e métodos que programam o trabalho dos operadores de tal modo, que possa depois

ser detalhadamente controlado;

Standardização dos resultados - refere-se à especificação prévia, não do que vai ser feito, mas

dos seus resultados, ou seja, do desempenho a atingir. Como no caso do encadernador de livros

que sabe que as as paginas impressas que recebe de um colega e a capa que recebe de outro vão

conjugar-se perfeitamente;

Standardização das capacidades - A coordenação é feita em virtude de os vários operadores

terem aprendido o que esperar uns dos outros, ou seja cada um sabe o que o outro vai fazer.

Standardização das normas - significa que os trabalhadores partilham um conjunto comum de

crenças e valores, com base nos quais podem conseguir a coordenação do trabalho.

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As seis configurações estruturais de Mintzberg

Estrutura Simples

A estrutura é simples, não muito mais do que uma unidade em que um gestor ou poucos gestores

de topo dominam, forçando a centralização, com um grupo de operadores a fazer o trabalho

básico. Trata-se de uma estrutura orgânica (não burocrática) em que, portanto existe pouca

formalização.

Burocracia Mecanicista

É uma estrutura caracterizada por um peso bastante forte da tecnoestrutura, a qual faz pressão

para a standardização dos processos. É como que um produto da revolução industrial, quando as

tarefas se tornaram especializadas e o trabalho altamente standardizado. Caracteriza-se por

comportamentos bastante formalizados (burocracia) e relativa descentralização horizontal.

Burocracia Profissional

É também uma estrutura burocrática como a anterior, mas apoiada na standardização das

capacidades, em vez dos processos de trabalho ou de resultados, como principal mecanismo de

coordenação. A forca dominante é a tendência para a profissionalização, pois trata-se de

organizações complexas (hospitais, universidades, unidades de pesquisa) que necessitam de

pessoal altamente especializado e com elevado controlo sobre o seu próprio trabalho, sendo

portanto o núcleo operacional a componente-chave.

Estrutura Divisionalizada

Ela é constituída por um conjunto de unidades autónomas, as divisões, cada uma tipicamente

uma burocracia mecanicista, conjunto esse coordenado pelo (s) gestor (es) de topo, através da

standardização dos resultados

As divisões são geridas pelos gestores de divisão dotados de grande autonomia e poder que

exercem no sentido da balcanização (maior autonomia).

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Adocracia

A adocracia é uma estrutura orgânica (pouco formalizada) em que sobressai a força que a puxa

para a colaboração, sendo portanto o mecanismo de controlo o ajustamento mutuo.

As adocracias encontram-se em ambientes simultaneamente complexos e dinâmicos e sobretudo

em empresas de projectos directamente para os seus clientes, e que de modo geral requerem a

inovação.

Estrutura Missionária

Trata-se de uma estrutura cuja combinação dos diversos elementos é muito diferente das

anteriores. É uma estrutura correspondente a uma organização, de tal modo dominada por uma

ideologia, que os seus membros instintivamente exercem forca na mesma direcção em conjunto,

com coesão, e por isso, não existe nem é necessária a divisão do trabalho, há pouca

especialização das tarefas e reduzida diferenciação entre o vértice estratégico e o resto da

organização. Ela baseia-se e desenvolve a sua coordenação através da standardização de normas

e partilha de valores, crenças entre os seus membros.

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Conclusão

Concluído o trabalho, chegamos a conclusão que a estrutura organizacional é muito importante

para a empresa, isto é, ela agrega as relações formais entre os grupos, e os indivíduos que

constituem a organização, porem para que se faca uma boa avaliação das estruturas deve ser feita

conforme o grau de complexidade (nível de diferenciação) de formalização e de centralização.

Em nós também ficou claro que na definição de uma estrutura organizacional para além dos

graus de formalização e centralização deve se ter em conta como é que as organizações

realmente funcionam, isto é, quais são as componentes básicas e como se inter-relacionam e

quais os mecanismos de coordenação.

Contudo, esperamos que o presente trabalho tenha atingido as expectativas dos docentes da

cadeira.

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Bibliografia

FREITAS, H.; et al. Quanti-qualitative instruments to study the decision-making

process. ISRC, Merrick School of Business, University of Baltimore, EUA., WP ISRC

No. 020298, February 1998. 29 p.

GIL, António Carlos, Métodos e técnicas de pesquisa social Ed São Paulo, atlas 2001

SILVA, Helder; MATOS, Maria Adelaide, Técnicas de Organização Empresarial 1 Ensino

Secundário

SILVA, Edna Lúcia da, MENEZES; Estera Muszkat, Metodologia de pesquisa de trabalho e

Elaboração de dissertação, 3ed Rer e atualização Florianopolis, UFSC, 2001

TEIXEIRA, Sebastião, Gestão das organizações

BIOGRAFIA DO AUTOR

Nome: Sérgio Alfredo Macore

Formação: Gestão De Empresas e Finanças

Facebook: Helldriver Rapper ou Sergio Alfredo Macore

Nascido: 22 de Fevereiro de 1993

Província: Cabo Delgado – Pemba

Contacto: +258 846458829 ou +258 826677547

E-mail: Sergio.macore@gmail.com ou Helldriverrapper@hotmail.com

NB: Caso precisar de um trabalho, não hesite, não tenha vergonha. Me contacte logo, que eu

dou. ‘’Informação é para ser passada um do outro’’

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