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UNIVERSIDAD METROPOLITANA
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESPECIALIZACION EN GERENCIA PÚBLICA
IMPACTO DEL CONTROL INTERNO EN LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA MUNICIPAL
(Caso: Municipio Eulalia Buroz, estado Miranda)
Proyecto de trabajo especial de grado presentado para optar al título de Especialista
en Gerencia Pública
Autor
Jesús Rodolfo Andrade León
Tutora
Xiomara Martina Hung Fong
Caracas octubre de 2015
DERECHO DE AUTOR
Yo Jesús Rodolfo Andrade León; titular de la cédula de identidad número
10.093.866, cedo a la Universidad Metropolitana el derecho de reproducir y difundir el
presente trabajo titulado IMPACTO DEL CONTROL INTERNO EN LA
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA MUNICIPAL (Caso: Municipio Eulalia Buroz, estado
Miranda), con las únicas limitaciones que establece la legislación vigente en materia de
derecho de autor.
En la ciudad de Caracas, a los 15 días del mes de octubre de 2015.
Jesús Rodolfo Andrade León
iii
APROBACIÓN DEL TUTOR
Quien suscribe XIOMARA MARTINA HUNG FONG, Tutor del Trabajo de Grado
IMPACTO DEL CONTROL INTERNO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
MUNICIPAL (Caso: Municipio Eulalia Buroz, estado Miranda), elaborado por JESÚS
RODOLFO ANDRADE LEÓN, para optar al título de Especialista en Gerencia Pública,
considera que el mismo reúne los requisitos exigidos por el Decanato de Postgrado e
Investigaciones de la Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser
sometido a la presentación y evaluación por parte del Jurado examinador;
En la ciudad de Caracas, a los 15 días del mes de octubre de 2015
XIOMARA MARTINA HUNG FONG
(Firma)______________________
Tutor
DEDICATORIA
Lo dedico a DIOS
Dedico este esfuerzo a mi Padre, Eulogio de Jesús Andrade. Hace 15 años pasaste a
otro plano, pero siento que nunca nos ha abandonado. A mi Madre, María Rosila León de
Andrade (Rusela), quien ha sido testigo de mi lucha. Gracias por estar conmigo. De estos
dos seres debo lo bueno que tengo. Lo malo, yo lo adquirí en el camino.
A mi esposa, Karín Vera y a mis hijos, Chistiam Rodolfo Andrade Vera y Jesús
Alejandro Andrade Vera. Gracias por su paciencia y apoyo en este trabajo. Cuando me
sentí débil usted me dieron la fuerza.
A mis amigos y a la raza humana. Todavía creo que tenemos salvación. Por ahí
queda alguna gente buena.
v
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar debo agradecerle todo su empeño a mi tutora Xiomara Hung. Ella
me inspiro y me apoyo en este trabajo intelectual.
Gracias a los trabajadores de la Contraloría del Municipio Eulalia Buroz. Su ayuda
fue muy valiosa.
Gracias al personal de la Alcaldía del Municipio Eulalia Buroz. Su aporte fue
fundamental.
Por supuesto gracias al profesor Henrique Meier, a su equipo de trabajo y a todos
los docente que me ofrecieron sus conocimiento en las distintas clases del postgrado de
Gerencia Pública, de la Universidad Metropolitana. Fueron sábados maravillosos.
¡ GRACIAS A LA VIDA¡
INDICE
Pág.
RESUMEN x
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I 5
MARCO TEÓRICO 5
La Gestión Administrativa 5
Las funciones administrativas 7
Planificación 7
Organización 8
Dirección 9
Control 11
El Control Interno 11
Algunas consideraciones del control 13
Relación del control y la incertidumbre 14
Sistema de control interno 15
Importancia del sistema control interno 20
Objetivos del control interno 22
Limitaciones del control interno 23
Estructura del control interno 25
El ambiente de control 26
La evaluación riesgo 27
Las actividades de control 28
La información y la comunicación 29
Supervisión, seguimiento o monitoreo 29
Evaluación del control interno 30
Descripción del Sujeto de Estudio 30
La Alcaldía del municipio Eulalia Buroz 31
El Consejo Municipal de Derechos del Niño, Niña y Adolescente del Municipio
Eulalia Buroz. 32
vii
CAPÍTULO II 35
MARCO METODOLÓGICO 35
Tipo de Investigación 35
Diseño de Investigación 36
Definición de las Variables 37
Descripción y Selección de la Unidades de Estudios 37
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 40
CAPÍTULO III 43
DISCUSIÓN DE RESULTADOS 43
Descripción del Sistema de Control Interno 43
Descripción del Modelo de Gestión Administrativa 51
Comprobación de Hipótesis 57
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 61
Conclusiones 61
Descripción del control interno 61
Características de la gestión administrativa 62
Relación del sistema de control interno con la gestión administrativa 63
Recomendaciones 64
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 65
ANEXOS 67
INDICE DE TABLAS Y FIGURAS
FIGURAS
Nº Figura Descripción Pag.
1 Organigrama de la Alcaldía del Municipio Eulalia Buroz 32
2 Organigrama del Consejo de Protección del Niño, Niña y
Adolescente
33
3 Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes al
“Ambiente de Control”
42
4 Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes a la
“Valoración del Riesgo”
44
5 Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes a las
“Actividades de Control”
46
6 Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes a la
“Información y Comunicación”
47
7 Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes al
“Monitoreo y Supervisión”
48
8 Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes a la
dimensión “Planificación”
50
9 Indicadores o indicios de la dimensión “Planificación” 51
10 Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes a la
dimensión “Organización”
51
11 Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes a la
dimensión “Dirección”
53
12 Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes a la
dimensión “Dirección”
55
13 Tabla de Chi Cuadrado Tabular 57
TABLAS
Nº Tabla Descripción Pag.
1 Personas que respondieron los cuestionarios entregados 39
2 Informes de auditorías realizado por la Contraloría del
municipio Eulalia Buroz, durante los ejercicios 2013 y
2014
39
3 Respuestas ofrecidas cuyo nivel de rechazo superó el 80%.
Los resultados muestran porcentajes, salvo los encabezados
43
4 Respuestas ofrecidas cuyo nivel de rechazo superó el 80%.
Los resultados muestran porcentajes, salvo los encabezados
45
5 Porcentajes de rechazos antes afirmaciones realizadas,
según componente de control interno bajo el modelo
COSO
49
6 Porcentajes de respuestas obtenidas de los indicadores o
indicios que conforman la dimensión “Organización”
52
7 Porcentajes de respuestas obtenidas de los indicadores o 54
ix
indicios que conforman la dimensión “Dirección”
8 Cantidad de opiniones positivas, negativas y neutras
asociadas a las variables de control interno y gestión
administrativa
56
9 Frecuencia esperada de las variables Control Interno y
Gestión Administrativa
56
10 Aplicación de la fórmula de Chi Cuadrado calculado 57
11 Operacionalización de la variable “Gestión Administrativa” 66
12 Operacionalización de la variable “Control Interno” 67
13 Cantidad de respuesta a las preguntas asociadas al
“Ambiente de Control”
69
14 Cantidad de respuesta a las preguntas asociadas a la
“Valoración de Riesgos”
69
15 Cantidad de respuesta a las preguntas asociadas a las
“Actividades de Control”
69
16 Cantidad de respuesta a las preguntas asociadas a la
“Información y Comunicación”
70
17 Cantidad de respuesta a las preguntas asociadas al
“Monitoreo y Supervisión”
70
18 Resumen cuantitativo de las respuestas obtenidas del
cuestionario de control interno, clasificado por categorías
70
RESUMEN
La administración es una actividad que pretende el uso racional de los recursos,
escasos por definición, con el propósito de atender múltiples necesidades. La misma tiene
cuatro funciones fundamentales, que son la planificación, organización, coordinación y el
control. Ese proceso administrativo debe estar acompañado de mecanismo de control
interno adecuados, que coadyuven al logro de los objetivo organizacionales
La investigación que se llevó a cabo se enmarcó dentro del paradigma positivista,
hipotético-deductivo, con verificación de hipótesis y diseño de campos expostfacto, sin
manipulación de variable. Se aplicó dos instrumentos estructurados tipo cuestionario, uno
denominado cuestionario de control interno y otro llamada cuestionario de gestión
administrativa. Los mismos se aplicaron en una población que originalmente se esperaba
fueran tres (3) instituciones públicas, todas ellas adscrita a la Alcaldía. Sin embargo, solo se
pudo realizar la investigación en la Alcaldía del municipio Eulalia Buroz, debido a que una
de las instituciones fue eliminada al principio del año 2015 y las otras dos declinaron su
apoyo a la investigación.
La hipótesis de esta investigación fue: “La carencia o debilidades de un sistema de
control interno, afecta de forma directa la calidad, transparencia, eficiencia, y eficacia de
la gestión administrativa de los ente de la administración pública del Municipio Eulalia
Buroz, durante el ejercicio fiscales 2013 y 2014.”
Fue seleccionado los ejercicios 2013 y 2014, debido a que en los mismos se inició
una nueva gestión de control fiscal, en la cual se han efectuado un conjunto de auditorías
que permiten observar el desempeño administrativo de la Alcaldía y de sus entes
descentralizados, permitiendo ellos hacer una correlación entes niveles de control interno y
resultados de desempeño.
Los resultados de la investigación arrojó el resultado de la existencia de debilidades
del sistema de control interno por parte de la Alcaldía Municipal y fallas en sus procesos
administrativo. Con ello pudo comprobarse la hipótesis de trabajo., lo cual implica, para
este caso una relación entre las variables control interno y la gestión administrativa.
1
INTRODUCCIÓN
La administración es una actividad que pretende el uso racional de los recursos,
escasos por definición, con el propósito de atender múltiples necesidades. La misma tiene
cuatro funciones fundamentales, que son la planificación, organización, coordinación y el
control.
Con respecto al control existe diferentes enfoque teóricos del mismo, siendo uno de
ellos el interno, el cual fue la perspectiva utilizada en la presente investigación, basado en
el modelo teórico COSO (Committee Sponsoring Organization of the Treadway
Commission), originado en los Estados Unidos a principio de los años 90, el cual es el
modelo de control interno actualmente utilizado en Venezuela.
Con respecto al control interno, Cooper & Librand (2007), menciona que “el control
interno, no constituye un acontecimiento o una circunstancia aislados, sino una serie de
acciones que se extienden por todas las actividades de una entidad. Estas acciones son
omnipresentes e inherentes a la gestión del negocio… “(p. 16). Significa que el control
interno debe encontrarse integrado en todo el quehacer organizacional, más allá de la
creencia de que es un área administrativa especialmente encargada de esa actividad.
La Contraloría General de la República venezolana, recurrentemente menciona en
sus informes de gestión anuales, que unos de los problemas más importante que presenta la
administración pública del país es la debilidad, o peor aún, la carencia de sistemas de
controles internos, lo cual pone en riesgo el uso eficiente y transparente de los ingresos
público. Ahora bien, surge la pregunta: ¿Que tan grave es? y ¿Como ellos afectan la gestión
municipal?
La investigación que se llevó a cabo se enmarcó dentro del paradigma positivista,
hipotético-deductivo, con verificación de hipótesis y diseño de campos expostfacto, sin
manipulación de variable. Se aplicó dos instrumentos estructurados tipo cuestionario, uno
denominado cuestionario de control interno y otro llamada cuestionario de gestión
administrativa. Los mismos se aplicaron en una población que originalmente se esperaba
fueran tres (3) instituciones públicas, todas ellas adscrita a la Alcaldía. Sin embargo, solo se
pudo realizar la investigación en la Alcaldía del municipio Eulalia Buroz, debido a que una
2
de las instituciones fue eliminada al principio del año 2015 y las otras dos declinaron su
apoyo a la investigación.
La hipótesis de esta investigación fue: “La carencia o debilidades de un sistema de
control interno, afecta de forma directa la calidad, transparencia, eficiencia, y eficacia de
la gestión administrativa de los ente de la administración pública del Municipio Eulalia
Buroz, durante el ejercicio fiscales 2013 y 2014.”
Fue seleccionado los ejercicios 2013 y 2014, debido a que en los mismos se inició
una nueva gestión de control fiscal, en la cual se han efectuado un conjunto de auditorías
que permiten observar el desempeño administrativo de la Alcaldía y de sus entes
descentralizados, permitiendo ellos hacer una correlación entes niveles de control interno y
resultados de desempeño.
Entendiendo las debilidades del sistema de controles interno, como un problema que
puede afectar a la gestión de la administración pública municipal, surge la siguiente
pregunta de investigación.
¿Cuál fue la relación del sistema de control interno, desde la perspectiva COSO,
sobre la gestión administrativa de la Alcaldía del Municipio Eulalia Buroz y sus entes
descentralizados, durante los ejercicios fiscales 2013-2014?
Venezuela, de acuerdo a lo establecido por la Contraloría General de la Republica,
posee una administración pública que muestra importante debilidades en materia de control
interno, lo cual ha propiciado elevados niveles de corrupción , que afectan la eficiencia,
eficacia y transparencia del manejo de los recursos públicos. Por ello, esta investigación es
importante porque ofrece la oportunidad del análisis del sistema de control interno del
Municipio Eulalia Buroz, con lo cual es posible ofrecer al colectivo información importante
sobre la gestión que realiza su gobierno local, haciendo viable con ellos facilitar el proceso
de contraloría social.
Asimismo, se investigó la relación del sistema de control interno y la gestión
administrativa municipal porque hay una evidente necesidad, en el contexto de la crisis
económica actual, del manejo eficiente de los recursos públicos. La comprensión del
fenómeno estudiado permite a los tomadores de decisión comprender las fortalezas y
debilidades que existes en cuanto a estos temas, con lo cual podrán tomar las medidas
pertinentes.
3
Adicionalmente, se investigó el sistema de control interno en el ámbito municipal,
porque en este nivel de gobierno, como por ejemplo el municipio como Eulalia Buroz, con
pequeña población y bajo presupuesto, existen muy pocos trabajo académicos que ofrezcan
luces sobre sus realidades administrativas y menos relacionadas con el control fiscal.
En el campo del control se han desarrollado un conjunto de teorías que pueden
aplicarse a las organizaciones públicas, una de ella es el COSO, que establece los
lineamientos óptimos para la implantación y posterior evaluación del sistema de control
interno. Es importante, entonces, la presente investigación porque ofrece la posibilidad de
utilizar estos conceptos administrativos en el ámbito municipal, haciendo posible con ello
fortalecer la capacidad de gestión de las instituciones públicas del Municipio Eulalia Buroz.
La presente investigación tuvo como objetivo general el comprobar el impacto del
sistema de control interno, desde la perspectiva COSO, sobre la gestión administrativa de la
Alcaldía del municipio Eulalia Buroz y sus entes descentralizados, durante los ejercicios
fiscales 2013 y 2014.
Adicionalmente, los objetivos específicos fueron los siguientes.
- Describir el sistema de control interno, desde la perspectiva COSO, de la Alcaldía del
municipio Eulalia Buroz y sus entes descentralizados.
- Identificar las características de la gestión administrativa de la Alcaldía del municipio
Eulalia Buroz y sus entes descentralizados, durante los ejercicios fiscales 2013 y 2014.
- Verificar el efecto del sistema de control interno, desde la perspectiva COSO, sobre los
niveles de transparencia, eficiencia y eficacia de la gestión administrativa de la
Alcaldía del municipio Eulalia Buroz y sus entes descentralizados, durante el ejercicio
fiscal 2013 y 2014
El presente trabajo de investigación consta del siguiente contenido:
El Capítulo I, el cual hace referencia la Marco Teórico. En él se hace una breve
disertación sobre la gestión administrativa y el sistema de control interno, señalando de
estos temas los elementos más relevantes que apoyaron el desarrollo de esta investigación.
Capitulo II. Se refiere la Marco Metodológico, en el cual se comenta sobre del
diseño de la investigación, el tipo de la misma, las variables que fueron investigadas, la
población y muestra, las técnicas e instrumentos requeridos para recopilar la información.
4
El Capítulo III, hace referencia a la discusión de los resultados. En este capítulo se
analizan detenidamente la información recabada, siendo posible con ello alcanzar los
objetivos de la presente investigación.
Las Conclusiones y Recomendaciones, posterior al capítulo III, es el segmento en
el cual se ofrecen las ideas más relevantes que logró obtenerse por medio de la
investigación realizada.
Por último, se hace un listado de las bibliografías utilizadas en esta investigación.
Ello ocurre en el aparte denominado Referencias Bibliográficas.
5
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
En la presente investigación se evaluó dos variables fundamentales, la gestión
administrativa y el sistema de control interno. De ellas se hace una breve disgregación
teórica que permite tener el marco referencial que facilita la comprensión del trabajo
intelectual realizado.
La Gestión Administrativa
La sociedad actual confronta sería dificultades para atender sus múltiples
necesidades, siendo los recursos disponible para satisfacerla escasos por naturaleza. Cada
día se habla con mayor fuerza de mejorar la productividad y la eficiencia. Se incentiva a la
sociedad de ser más equilibrada en el uso de los recursos. Ello es cada vez más importante,
por lo cual se encuentra bajo escrutinio constantemente.
En este escenario las organizaciones pasan a tener un rol fundamental. Son ellas las
llamadas a atender las exigencias de la sociedad. Son las organizaciones las principales
protagonistas de la sociedad moderna. Son oferentes y consumidores al mismo tiempo. Son
la suma de talentos, que supera ampliamente cualquier esfuerzo individual. Por tanto, de las
organizaciones se espera que alcance sus objetivos y metas.
Las organizaciones para el logro de sus objetivos, que le permita su supervivencia y
desarrollo deben ejecutar cotidianamente un conjunto de actividades que deben estar
enmarcados o guiados por una intencionalidad que le haga posible entender el entorno con
la cual convive, utilizando, además, los recursos y talentos proveniente de su interior. Todo
buscando satisfacer las necesidades de diversos grupos de interés.
Ello es posible efectuando una gestión administrativa eficiente, eficaz y efectiva.
Ahora bien, se entiende por gestión administrativa al proceso que comprende la ejecución
de determinadas funciones y actividades, que se efectúan en las organizaciones para que en
las mismas se pueda dirigir, administrar, dinamizar, organizar y aprovechar los recursos, así
como al talento humano que haga posible la consecución de los objetivos organizacionales.
Entonces, la gestión son las acciones conscientes que se realizan en una organización con el
propósito de alcanzar un objetivo. Esas acciones requieren esfuerzo, el uso de energía y
6
recursos, por medio de la intervención del talento humano. Todo ello, en marco de una
direccionalidad concreta.
Para Terry, citado por Hurtado (2008), a través de la gestión administrativa que, es
un arte, se alcanzan resultados utilizando ciertas habilidades. Dichas habilidades se
sustentan en el conocimiento, la aptitud y actitud, de los dirigentes de una organización. Por
su parte Chiavenato (2008) define a la gestión administrativa como “el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales” (p. 10).
El esfuerzo coordinado de un conjunto de individuos, muchas veces con interés y
fines distintos, se logra por medio de la gestión administrativa. Es por este medio que la
sociedad puede contar con los elementos necesarios para lograr sus objetivos. Por tanto,
existe una relación indisoluble entre los objeticos que se desean alcanzar y cómo hacer para
lograrlos de un modo eficiente y eficaz, esto es optimizando el uso de los recursos. El
lograr hacer, combinando los esfuerzos ajenos es campo de la administración. Para
Hampton (2006), un elemento fundamental la gestión administrativa al ejecutar
debidamente sus procesos favorece la eficiencia y la eficacia. Esos procesos básicos son la
planificación, organización, dirección y control.
La gestión administrativa con la cual la organización puede generar y manejar las
energías necesarias para lograr sus fines, es producto de la acción humana. Es el factor
humano quien en definitiva conduce por medio de diversas combinaciones de decisiones a
las instituciones por el sendero previsto, en la mayoría de los casos, que hace posible
cumplir con su visión y misión.
La importancia de la gestión administrativa radica en que la misma permite la
confluencia de diversos factores que juntos hacen posible el mejor aprovechamiento de los
recursos disponibles para ofrecer resultados que de otra manera sería menos eficientes y
eficaces para la sociedad. Dicho de otra manera, una correcta y adecuada gestión de los
insumos organizacionales tiende a la optimización de los resultados, sean estos bienes o
servicios requeridos para satisfacer las necesidades de los consumidores, tanto internos
como externos.
En definitiva, la gestión administrativa es un proceso ejecutado de forma deliberada
por una persona, o conjunto de ellas, que buscan, partiendo de una situación dada y
7
contando con limitados recursos, generar proceso de transformación que permitan alcanzar
determinados resultados que modifiquen la situación de partida.
El proceso administrativo requiere, según lo denota la teoría tradicional de por los
menos cuatros aspectos fundamentales, que son la planificación, la organización,
coordinación y el control. Todos ellos, desde la perspectiva de sistemas están concatenados,
siendo la función del control el eje transversal de la gestión administrativa.
Las funciones administrativas
Como se ha mencionado fundamentalmente son cuatro las funciones
administrativas. Ellas son: la planificación, la organización, coordinación (dirección) y el
control.
Planificación. Esta es la primera de las funciones que acompañan la gestión
administrativa. La planificación se relaciona con las previsiones que hace una organización
con respecto a las acciones que debe tomar en el futuro. Es un mecanismo utilizado para el
manejo de la incertidumbre. Con ella se establecen los objetivos organizaciones, su misión,
se estiman los posibles escenario y alternativas de acción, se visualizan las posibles
estrategias y se determinan cursos de acción. Todo ello significa, que la planificación
permite a los gestores tomar decisiones de forma anticipada, lo cual posibilidad la gerencia
proactiva, más que la reactiva.
La planificación, desde la perspectiva de la gestión administrativa, son un conjunto
de acciones sistemática que se vale de herramientas e instrumentos intelectuales que
permiten el desarrollo de modelo que pretenden estimar anticipadamente diferentes
escenarios en los cuales la organización debe desenvolverse. Existiendo esa previsión es
posible en consecuencia responder adecuadamente, evitado con ello la improvisación y la
crisis en la toma de decisión.
La planificación visto como herramienta, permite enfrenta la complejidad, la
incertidumbre y el conflicto. El actual entorno en el cual se desenvuelven las
organizaciones y sus integrantes es cada vez más complejo, producto de constante cambio
sociales, tecnológico, políticos y económicos. Esto agrega mayores niveles incertidumbre a
la gestión administrativa y le exige más previsión y sensatez en su accionar, que haga
8
posible la supervivencia y trascendencia de las organizaciones. La coexistencia de
complejidad e incertidumbre, genera tensión a las instituciones en la cual se suceden
intercambios que bajo una realidad cada vez más difícil de manejar tiende a la activación de
conflictos múltiples.
Castellano (2008), explica la causa de esta complejidad por el transitar de la
modernidad como etapa histórica hacia la postmodernidad como marco de comprensión de
las dinámicas sociales. Menciona este autor a la modernidad como una etapa madura los
movimientos filosófico del siglo XVIII, en el cual se le da al trate a la ideas de que Dios lo
gobierna todo y ofrece la perspectiva de que nada es estático, todo fluye en constante
cambio. Es la liberación del hombre y el advenimiento de la tecnología y la ciencia como
medio de transformación y desarrollo de la sociedad. Es el triunfo de la razón sobre las
ideas veneradas e inmutables. Es el fin de la certidumbre y la imposición de la
incertidumbre.
Para Antonio Francés (2006), la planificación es un proceso en el cual se establecen
los lineamientos, o como él lo denomina “líneas maestras”, por medio de la cual las
organizaciones desarrollan guías detallas de acción, que permiten la asignación de recursos
de forma óptima. Ese proceso de creación intelectual debe ser plasmado en un documento
llamado “plan”.
Organización. Es la función que pretende la unión o conjunción de individuos para
que los mismos mediante su esfuerzo concatenado logren alcanzar los objetivos propuesto
por la organización.
La importancia de la organización en la sociedad es radical. Tal vez de forma
individual sea posible alcanzar algunos objetivos sociales, las artes, los deportes y en
algunas ocasiones las ciencias y otras áreas lo han demostrado. Sin embargo, ha sido por
medio de las organizaciones que los seres humanos han logrado conseguir objetivos más
trascendentales. Ello ha sido demostrado a lo largo de la historia de la civilización. Fueron
más éxitos los intentos de caza para la supervivencia de la especie, cuando se realizaba en
equipo que cuando ello era un esfuerzo individual. En equipo, es decir organizados, cada
uno ofrecía su fortaleza personal, que en conjunto era muy superior a las individuales, por
lo cual todos de beneficiaban al lograr los objetivos planteados.
9
La organización permite que el esfuerzo para alcanzar las metas y satisfacer las
necesidades individuales sea más eficiente. Por ejemplo, la construcción de un hospital que
puede beneficiar a todo una sociedad con toda seguridad será más racional realizarla con el
apoyo y esfuerzo de un nutrido grupo de persona, que con una que intente esa proeza. Tal
vez ese individuo pudiera intentarlo, pero desistirá por no contar con los medios necesarios
y suficiente para hacerlo.
En la sociedad moderna las organizaciones son mucho más que mero instrumentos
para lograr objetivos. También son una forma de vida. Casi todos los seres humanos viven
en organizaciones, la familia, los centros de trabajo, las iglesias, los centros de compra, la
propia sociedad, son ejemplo de ello. La organización, está imbuido en casi todo lo que
significa ser un humano. Ciertamente, una persona puede decidir se un ermitaño, pero ese
estilo de vida lo hará carente de un conjunto de bienes y servicios que solo las
organizaciones puede ofrecer de maneta eficiente.
Formalmente, la organización es la estructura en la cual se encuentra designadas las
responsabilidades, actividades y tareas que deben ejecutar los individuos. Es una suerte de
límites o fronteras establecidas, en la cual cada uno debe ofrecer su aporte para el logro de
los objetivos.
Desde la perspectiva de la gestión administrativa, la organización como función se
trata del diseño de los cargos y de las tareas específicas que en ellos se desarrollan, sus
responsabilidades y atribuciones, así como la contribución que cada uno efectúa a la
institución. También trata de la estructura, siendo el organigrama la señal más evidente de
este concepto. Se establece en esta etapa la definición de los recursos que se asignan, las
políticas y los procedimientos.
Es parte importante de la función organizativa, como componente del proceso
administrativo, lo relacionado con el manejo de los tipos de poder, formales e informales
que existen dentro de las organizaciones. Cómo se ejerce ese poder y cómo controlar que el
mismo genere fuerza creativas que procuren el fortalecimiento de la organización. En fin,
debe entender claramente cual el comportamiento de la organización que se administra.
Dirección. Es la función que permite ejecutar los planificado por medio de uso del
talento humano, el cual debe ser impulsado por el liderazgo, los factores motivacionales y
10
las expectativas racionales o emocionales, de acuerdo a las circunstancia. En todo caso, la
dirección implica los esfuerzos que realizan los individuos en las organizaciones, para que
esta logre sus objetivos, sin que ello implique la renuncia de los suyos por parte del
personal. Justamente este el meollo del asunto, como alinear los objetivos individuales con
los organizacionales, logrando con ello el máximo esfuerzo de los integrantes de la
organización.
Resulta que la función de dirección debe buscar motivar al personal, diseñar e
implantar un sistema de comunicación acorde con las necesidades de sus integrantes,
manejar de forma acertada los conflictos latentes o evidentes, que puede existir en la
organización. Es necesario que existan mecanismo para la evaluación y mejora del
desempeño, que permita la administración de sanciones y recompensas que hagan posible
el incremento de la productividad y el mantenimiento del orden y la disciplina.
Uno de los elementos fundamentales en la función de dirección el fenómeno del
liderazgo. Para María Palomo (2010), dirigir por medio del liderazgo permite la gestión de
personal. Según esta autora existe una vieja discusión entre lo que es el liderazgo y lo que
es ser un dirigente. Mientras los primeros movilizan por convicción los últimos lo hacen
por medio del poder. Los líderes son creativos, inspiradores, transmiten ideas y comparten
una visión que es compartida. Los dirigentes, por el contrario son cortoplacista, trabajan por
lo resultados, en muchos caso tiene un visión distintas a la del equipo y basan sus acciones
en las facultades del cargo que desempeñan. Es interesante mencionar a Warren Bennis
(2003), citado por Palomo (2010), quien establece un conjunto de diferencia entre un
dirigente y un líder. El señala que
El dirigente administra, el líder innova. El directivo es una copia, el líder es un
original. El dirigente mantiene, el líder desarrolla. El directivo se centra en los
sistemas y la estructura, el líder se centra en las personas. El dirigente se basa en el
control, el líder en la confianza... (p.17P.
Con respecto al liderazgo existen múltiples teoría que intenta explicar este evento
organizacional, sin embargo a la fecha existe poco acuerdo con respecto al tema. El
dilucidar ese tema escapa de la intención de la presente investigación, por lo cual será
suficiente entender el liderazgo resulta un factor fundamental en la función de dirección y
en su importancia para movilizar a las personas dentro de una organización.
11
Control. Esta función administrativa se refiere a la verificación y comprobación de
las acciones que se llevan a cabo en la organización. Dicha tarea se realiza con el propósito
de comprobar que los resultados que se están obteniendo o que se han logrados, estén
conforme a los planificado o deseado. Tiene un propósito correctivo, debido a que si se
observan deviaciones importantes deben realizarse las acciones pertinentes para resolver la
diferencia existente. Es por esto que el control debe ser una función transversal dentro de la
gestión administrativa, debido a que en cada una de las etapas de las mismas se generan
acciones que pudieran suscitar fallas, lo cual pudiera poner en riesgo la posibilidad de
alcanzar los objetivos organizacionales.
Existen diferentes tipos de control, siendo uno de los más importantes el control
interno. El mismo será analizado con mayor detalle en la siguiente sección, profundizando
aun más en el tema del control.
El Control Interno
El proceso administrativo pretende mediante su acción generar cambios, de un
estado actual a otro deseado, el cual debe ser planificado. Esas previsiones que realizan los
dirigentes de las organizaciones se encuentran inmersas en un entorno lleno de
incertidumbre, por lo cual resulta fundamental realizar monitoreo constante de las
condiciones internas y externas que pueden afectar el rumbo trazado. Ello puede permitir
tener una posición proactiva, que haga posible responder ante desviaciones que pongan en
riesgo el plan.
El seguimiento, la verificación y el monitoreo de las variables que pueden impactar
a la organización, sean estas públicas o privadas, se realiza por medio de una de las
funciones inherente a la gestión administrativa, que no es otra que el control. Amat (2003)
menciona que “el control, ya sea poco o muy formalizado, es fundamental para asegurar
que todas y cada una de las actividades de una empresa se realicen de la forma deseada” (p.
26). Por medio del control puede tenerse en cuenta los contratiempos internos o externos
que distancia lo estimado de lo real, con lo cual pueden tomarse acciones oportuna que
pueden corregir fallas o deficiencias en el proceso de cambio o transformación que se
12
pretende ejecutar. Al respecto de los objetivos del control Leonard (2000, p. 33), asegura
que "los controles son en realidad una tarea de comprobación para estar seguros que todo se
encuentra en orden."
Para que exista un proceso de control que propenda al éxito de la gestión
administrativa de cualquier organización, ésta debe contar con una acción previa, que
justifique ese control. Ella es la planificación que debe marcar el rumbo de la organización.
Al respecto Chiavenato (2008) se refiere:
La esencia del control reside en la verificación de si la actividad controlada está
alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se habla de resultados deseados, se
parte del principio de que estos resultados estaban previstos y requieren ser
controlados. Entonces, el control presupone la existencia de objetivos y de planes, ya
que no se puede controlar sin que haya planes que definan lo que debe hacerse. (p.
347)
El control funciona como una herramienta por medio de la cual las organizaciones
obtienen información con respecto a los resultados de la gestión que se está desarrollando.
Esa información permite que en caso de existir desviaciones, fallas o problemas que pongan
el riesgo el recorrido del camino trazado dentro del plan puedan ser tomadas las decisiones
pertinentes para corregir el rumbo. Funciona, entonces, el control como un faro que permite
indicar la ruta de navegación adecuada, según criterios prestablecidos. Ello liga al control
con los objetivos.
Los objetivos representan los logros mensurables, factibles e impulsores que espera
alcanzar una organización en un horizonte temporal dado. Ellos dibujan las estrategias de
las organizaciones y esas estrategias indican a su vez el camino cómo deben hacerse las
cosas para llegar a los objetivos. Los objetivos marcan la ruta, el destino deseado. Sin
embargo, como toda acción humana, ese camino no es lineal, ni está exento de riesgos.
Pueden ocurrir cosas, eventos o circunstancias que dificulten, y en algunos casos, impidan
hacer el recorrido según lo esperado. Antes esa posibilidad el control tanto externo como
interno son medio de alerta que puede ofrecer la oportunidad a la organización de ejercer
acciones proactivas que le permitan minimizar los riesgos a niveles tolerantes y hagan
posible acercarse a los objetivos deseados.
13
Algunas consideraciones del control
Las organizaciones se desenvuelven en ambientes cada vez más complejos, que le
exige un mayor nivel de eficiencia y productividad en el manejo de sus recursos. La gestión
de esos recursos requiere del diseño de planes cuya aplicación debe ser monitoreado con
mayor frecuencia, aplicando criterios de control de mayor calidad. Se pretende que por
medio del constante seguimiento y verificación del plan pueda corregirse a tiempo
cualquier desviación a los escenarios previsto por la gerencia.
Surge el control como un intento de las organizaciones de hacer previsible la
gestión, logrando con ello una garantía razonable de que los objetivos pueden ser
alcanzados. Resulta entonces, que el control funciona como una herramienta de gestión que
permite tener la perspectiva, o esperanza, de cierta certeza en el éxito de lo planificado.
Perrow, citado por Bohórquez (2011), “concibe el control como uno de los mecanismo más
eficaces para mantener la consistencia de la acción individual con las expectativas del
equipo directivo” (p. 309).
Bohórquez (2011), critica esa creencia en cuanto al control como medio de
consistencia y predecibilidad de los sistema de gestión, afirmando que “la evidencia
empírica ha demostrado que los sistemas y mecanismos tradicionales de control, no han
dado los resultados esperados” (p. 309). Menciona la autora que los controles afectan de
alguna forma la capacidad de respuesta de las organizaciones, ante un entorno cada vez más
complejo y exigente. Ello pareciera evidente en la administración pública venezolana,
cargada de innumerables Leyes y norma que pretenden regular la acción de los
funcionarios, pero que al final generan serios problema de gestión por los excesivos
procedimientos que ese marco regulatorio exige.
La carencia de control puede con toda seguridad generar condiciones de anarquía en
las organizaciones. Adicionalmente haría imposible generar un punto de equilibrio que
hiciera viable la gestión administrativa. El control resulta entonces, en una necesidad para
establecer una estabilidad mínima en la cual las instituciones pueden accionar, con el fin de
alcanzar sus objetivos. Como ilustra Bohórquez (2011), el control hace posible ir de un
estado inicial a uno final, buscando transitar por una o varias trayectorias que se desean
óptimas, según criterios predefinidos.
El control debe ser visto más allá del ámbito operacional y rutinario. Es más una
14
herramienta estratégica, debido a que su fin más importante es permitir a la organización
lograr sus objetivos, lo cual por definición es un elemento asociado a lo más genuino de la
Gerencia Estratégica. Visión, Misión y Objetivos, son conceptos que confluyen en el
pensamiento estratégico.
Es importante señalar que los controles deben ser entendidos como una medida
necesaria para buscar cierta estabilidad en el sistema organizacional. Es fundamental para
el logro de los equilibrios y la optimización de los resultados deseados. Sin embargo, esos
controles pueden ser un obstáculo cuando se requiere agilidad en la capacidad de respuesta
ante las demandas que el entorno hace constantemente a las organizaciones. Por tanto es
importante el diseño de controles que permita cierto grado de libertad y promueva la
absorción de los cambios que la realidad actual impone. Es la búsqueda del equilibrio entre
una sana dosis de equilibrio planificado e inestabilidad limitada, como diría Bohórquez
(2011). Todo bajo la concepción de un sistema en el cual exista un flujo de información
eficiente, que permita tomar las medidas necesarias con prontitud, sin poner en excesivo
riesgo a la organización.
Relación del control y la incertidumbre
Las organizaciones, desde la perspectiva racional, existen para conjugar las
sinergias necesarias para alcanzar cualquier objetivo que se les plantear de forma más
eficiente que si se realizan esfuerzos de manera individual. Un conjunto de personas
agrupadas buscando objetivos comunes tienen más posibilidad de llegar a la meta deseada.
Cada uno de ellos puede sumar sus talentos personales en función del beneficio colectivo,
que termina impactando a todos de una forma u otra.
Ahora bien, para lograr alcanzar los objetivos organizacionales, debe recorrerse un
camino entre la fase inicial hasta la final, en el cual existe distintas posibilidades de
resultados, muchos de los cuales son impredecibles. Son obstáculos que pueden surgir a lo
largo de la ruta, que la organización desconoce total o parcialmente. Puede carecer de
suficiente información lo cual puede afectar la toma de decisión futura. Toda esta situación
se transforma en incertidumbre, la cual está asociada a la existencia de riesgo, de los cuales
se encuentra el operacional.
15
El riesgo definido de una forma muy sencilla e intuitivamente, es el peligro de que
algo salga mal. Es una posibilidad que por cualquier circunstancia que ocurra en el interior
o exterior de la organización, esta obtenga un resultado desfavorable o una perdida, sea esta
monetaria o no. El riesgo de la existencia de debilidades en el sistema de control interno,
por ejemplo, puede dificultar que la organización logre sus objetivos.
Los riesgos deben gestionarse para minimizarlos, siendo posible con ello, disminuir
su impacto en la organización. La administración del riesgo para por establecer medio de
control eficiente, que permita el monitoreo y seguimiento de los eventos potencialmente
perjudiciales. Se observa entonces, una relación estrecha entre riesgo y control, así como
este último con el concepto de incertidumbre.
La existencia de un ambiente de certeza, en el cual se tiene pleno manejo de las
variables intervinientes en el devenir organizacional, haría del logro de los objetivo una
tarea relativamente sencilla. Ello haría del control un elemento de menor importancia,
siendo simplemente una herramienta para verificar cierto nivel de desviaciones, las cuales
se corregir de inmediato, colocando a la organización nuevamente en el camino adecuado.
Sin embargo, esta nos es la realidad. Los fenómenos organizacionales son más
probabilístico que determinístico. Impera la incertidumbre, más que la certeza.
Estando las organizaciones sujeta a alto niveles de incertidumbre y
consecuentemente al riesgo, resulta fundamental contar con elemento de control que le
permita manejar con cierto grado de eficiencia esas variables contingentes. Por tanto, la
incertidumbre y el control están íntimamente relacionados. El control es necesario para
enfrentar con éxito la incertidumbre y el riesgo que esta última genera. Al respecto,
McMahon y Perritt, reseñado por Bohórquez (2011, p. 8), señalan que “la necesidad del
control surge de la incertidumbre que genera el entorno. De esta manera, la función del
control es garantizar el equilibrio de la organización con el entorno a través de la búsqueda
de adaptabilidad organizativa”. Por medio del control se pretende mantener a raya los
potenciales riesgo, siendo posible con ello asegurar el logro de los objetivos.
Sistema de control interno
El control interno es una de las actividades más importante del proceso
administrativo, debido a que permite la evaluación continua de las actividades en cuanto a
16
su cumplimiento y calidad del desempeño. El control es un factor extremadamente crítico
en el logro de los objetivos generales, y su efectividad, depende de la información recibida.
Menciona Cooper & Librand (2007), que “el control interno no constituye un
acontecimiento o una circunstancia aislados, sino una serie de acciones que se extienden
por todas las actividades de una entidad. Esta acciones son omnipresentes e inherentes a la
gestión del negocio…” (p. 16). Significa que el control interno debe encontrarse integrado
en todo el quehacer organizacional.
En las organizaciones como sistemas abiertos suceden los procesos de control en
diferentes niveles, externos e interno. Este último es de interés para la presente
investigación y el mismo puede ser definido
en forma amplia como un proceso efectuado por el Consejo Administrativo, la
Dirección y el resto del personal de una entidad, diseñados para proporcionar una
razonable seguridad con miras a la realización de objetivos en la siguiente categorías:
- Efectividad y eficiencia de las operaciones
- Confiabilidad de la información financiera
- Acatamiento de las leyes y regulaciones aplicada (Estupiñan, 2006, p. 1)
Por su parte, Samuel Montilla (2009, p.3), al sistema COSO (Committee of
Sponsoring Organizations- dependiente de la comisión parlamentaria Treadway de
EE.UU), define al “control interno como un proceso, ejecutado por la junta de directores, la
administración principal y otros personal de la entidad, diseñado para proveer seguridad
razonable en relación con el logro de los objetivos de la organización”. Este autor,
establece, al igual que Estupiñan (2006), que el control interno parte de los niveles más
elevados de la institución (ambiente de control) y se irradia hacia su base, quienes deberían
ejecutarlo rutinariamente. Es por tanto una decisión estratégica. Adicionalmente, plantea
que el control interno provee una seguridad razonable, no absoluta, de que los objetivos y
metas planteados pueden ser alcanzados por la organización. Es por tanto una probabilidad
de ocurrencia, es decir, que la aplicación de controles no asegura el éxito, sin embargo la
carencia del mismo seguramente si se traduzca en fracaso.
Para Villegas, Valero e Icaza (2014), el control interno corresponde al plan de
estructura, los pasos y técnicas que hacen posible la salvaguarda de los activos de la
17
organización, así como preservación de la confiabilidad de sus operaciones contables,
logrando con ello que la organización pueda desarrollar sus actividades eficientemente.
Este planteamiento guarda relación con lo expresado por Montilla, Montes y Mejías (2007),
quienes definen al sistema de control interno como “un instrumento para asegurar la gestión
administrativa de las organizaciones y el logro de la misión y los objetivos institucionales
con eficiencia y eficacia, en concordancia con las normas y las políticas institucionales y
legales” (p. 55). Se observa que el control interno va más allá del aspecto meramente
contable u operativo y pasa a ser un elemento estratégico de la organización.
Efectivamente, al visualizar el control interno como un mecanismo de acción
permanente, de largo plazo, se deja atrás la idea del control interno asociado solamente a la
confiabilidad de las cifras que se presentan en los estados financieros. Por supuesto que
sigue siendo parte importante de esa rutina contable y financiero, pero ahora pasa a tener
una perspectiva más amplia, enfocada a los procesos administrativos. El cumplimiento de
los objetivos del control interno lleva consigo el logro de la misión de la organización, el
alcance de la eficiencia y la eficacia y el acatamiento de los lineamiento institucionales.
Con esto coincide Viloria (2005) para quien el control interno permite “un grado de
seguridad razonable” con respecto al logro de los objetivos, alguno de los cuales son el
alcanzar operaciones más eficientes y eficaces, información más confiable y la posibilidad
de que la organización cumpla con las Leyes y normas que le son aplicable, evitando con
ello incurrir en prácticas que acarrear sanciones e inestabilidad.
En Venezuela, el control interno también es definido por Ley Orgánica de la
Contraloría General de La República y del Sistema de Control Fiscal, publicada en la
Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela Nº 37.347 de fecha 17 de
diciembre de 2001, que en su artículo Nº 35 mencionan que:
El Control Interno es un sistema que comprende el plan de organización, las políticas,
normas, así como los métodos y procedimientos adoptados dentro de un ente u
organismo sujeto a esta Ley, para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y
veracidad de su información financiera y administrativa, promover la eficiencia,
economía y calidad en sus operaciones, estimular la observancia de las políticas
prescritas y lograr el cumplimiento de su misión, objetivos y metas
18
Por su parte, Pacheco (2004) define el control interno, “como un proceso que
compara los efectuado con lo programado para establecer si hay desviaciones y adoptar las
medidas correctivas que mantengan la acción dentro del límites previstos” (p. 42). Como
afirma el autor, el control establece fronteras de aceptación de los resultados esperados en
el quehacer organización. Límites que son estipulados previamente, bien sea por un plan,
una norma u reglamento con cualquier otro instrumento de dirección. La violación de esas
fronteras activan los mecanismos correctivos necesarios, lo cual permite que el norte a
seguir sea respectado, ajustando el rumbo de la acción.
El control interno no tiene sentido visto como una simple actividad de seguimiento
y comprobación de las distintas actividades administrativas que se ejecutan habitualmente
en una organización. Debe ser entendido como un sistema que interrelaciones los diversos
componentes de la estructura organizacional. El sistema de control interno debe integrar los
planes, métodos, principios, normas y procedimientos, asociados con diversos mecanismos
de verificación y evaluación, que permitan el éxito de la gestión administrativa. Esos logros
deben medirse o constatarse al verificar cual ha sido el producto de los objetivos planteados
y como ellos han cumplido con misión de la organización y ha puesto más cercano el
alcance de la visión. Por tanto, el control interno debe ser entendido como parte del proceso
estratégico de la Institución, dejando de lado la idea sesgada de que el mismo es una
actividad meramente operativa.
Los controles internos pueden clasificarse en diferentes categorías, tales como,
contables y administrativas. De acuerdo a Mira (2006) ellos pueden definirse de la siguiente
manera:
1. Los controles contables, comprenden el plan de organización y todos los métodos
y procedimientos cuya misión es la salvaguarda de los bienes activos y la fiabilidad de
los registros contables.
2. Los controles administrativos se relacionan con la normativa y los procedimientos
existentes en una empresa vinculados a la eficiencia operativa y el acatamiento de las
políticas de la Dirección y normalmente sólo influyen indirectamente en los registros
contables. (p. 11)
El proceso administrativo posee diferentes facetas, tales como la planificación, la
19
organización, dirección y organización. En cada una de ella el control interno cumple una
función importante, debido a que permite monitorear constantemente si lo establecidos se
está cumpliendo. Debe entenderse que el control interno debe estar amalgamado a todas las
actividades de la organización. Debe evitarse definirlo como un elemento añadido o una
carga, que entraba o burocratiza los procesos, lo cual es una visión equivocada, que pone en
riesgo la consecución de los objetivos de la institución. En este sentido, Coopers & Librand
(2007), recomienda que los “controles internos son más efectivo cuando se incorporan a la
infraestructura de una entidad y forman parte de su esencia” (p. 17). Con esto último
coincide Rebaza y Santos (2015), quienes que el control interno debe estar inmerso,
utilizando palabra de esos autores, en la infraestructura de la organización, lo cual significa
que las operaciones deben contener criterio del control interno al momento de ser ejecutada.
Resulta que el control interno no debe ser visto con un elemento aislado de la
gestión administrativa. No es una dependencia funcional, o un departamento. No es una
función exclusiva de la auditoria interna de la organización o del área contable o financiera.
Es todo momento una filosofía de gestión, o más una cultura. Solo así el control interno
podrá lograr sus objetivos.
El control interno debe ser oportuno, es decir que se requiere que ocurra en el
momento que se precisa. Debe además, seguir una estructura orgánica, siendo parte del
proceso estratégico. Asimismo, el control debe ser económico, lo que significa que su costo
de aplicación sea menor que los beneficios que ofrece. Por último, se espera que el control
haga resaltar las excepciones, es decir que tenga la capacidad de hacer evidente las
desviaciones cuando estas ocurran.
La implantación de un sistema de control interno debe buscar garantizar en lo
posible que el mismo coadyuvará al logro de los objetivos organizacionales. Debe tenerse
presente que las organizaciones en el camino que deben recorrer para alcanzar sus metas,
lograr sus fines y cumplir con su misión, tiene que someterse a factores internos y externos
que generar distintos niveles de riesgo que pueden dificultar o peor aún impedir que se
llegar al destino deseado. Justamente el control interno debe permitir identificar esos
riesgos, que debe ser evaluados, para posteriormente ser administrados con el propósito de
mitigarlos, haciéndolos aceptable para la organización.
20
Importancia del sistema control interno
Las organizaciones de cualquier naturaleza deben manejar recursos que por
definición son escasos. Deben atender, además, múltiples necesidades y exigencias de su
medio tanto interno como externo. Sus miembros requieren atención, así como la sociedad
en la cual se desenvuelve. Los trabajadores solicitan mejores salarios, mejore clima laborar,
insumos suficientes, en fin todo lo necesario para desarrollar sus actividades dentro de la
organización. El mercado, en el caso de las organizaciones privadas, o los usuarios para las
organizaciones públicas, tienen las expectativas de recibir bienes y servicios sean
percibidos como de calidad. Todo esto se traduce, entonces, en que los prestadores de
servicios o productores de bienes debe ser eficientes y productos al momento de los
procesos de trasformación los recursos escasos.
El control interno resulta de significativa importancia debido a que permite medir la
eficiencia y la productividad de los procesos de transformación que lleva a cabo la
organización. Deja de ser el sistema de control interno un simple concepto contable o
administrativo y pasa a ser un factor de supervivencia, que permite responder a las diversas
exigencias del entorno. Las organizaciones que carezcan de control interno, o que posean
uno de poca efectividad tienen elevados riesgo de contar con una gestión administrativa
eficiente, lo cual afecta su capacidad de respuesta, exponiéndose además a presentar altos
niveles de pérdidas, fraudes y corrupción. Al respecto Sierra, López y Castaño (2014)
mencionan que las organizaciones “que aplique controles internos en sus operaciones,
conducirá a conocer la situación real de las mismas para proteger y resguardar sus activos,
verificar su exactitud y confiabilidad de los datos contables” (p. 87).
En la actualidad las organizaciones de todos los sectores de la economía se
enfrentan a entornos cada vez más complejos e impredecibles. Con clientes o usuarios cada
vez más exigentes, mejor preparados y menos propensos a aceptar excusas en cuanto al mal
servicios que reciben o al producto que adquieren. Tanto la administración privada como la
pública deben hacer frente a un medio cada vez más competitivo, en el cual se libra una
batalla por recursos cada vez más limitados. Es imprescindible que las organizaciones
tengan medio de accesos a informaciones más eficientes, ágiles y oportunas que faciliten la
toma de decisión. Los sistemas de control interno no escapan de esta realidad.
Contar con sistema de control interno eficiente, amparados en la tecnología es un
21
medio pertinente y necesario para que la organización cuente con información de primera
manos sobre los resultados de la gestión que está desarrollando. Ello le permite tener la
capacidad de responder ante cualquier alteración que afecte su desempeño, lo cual se
traduce en una mejor gestión administrativa. En contraposición a esta idea se encuentra los
efectos que la carencia del control interno puede tener sobre los procesos de administración
de recursos.
La carencia de un sistema de control interno eficiente es de acuerdo la modelo del
“triángulo de fraude”, del sociólogo y criminólogo estadunidense Donald Cressy, uno de
los elementos que puede explicar las acciones fraudulentas que ocurren en una
organización. Según el mencionado modelo para que los fraudes se susciten deben estar
presente tres elementos: la motivación o presión en el potencial defraudador; la
racionalización de la acción a emprender y la oportunidad para realizar el fraude. Este
último factor tiene relación directa con las debilidades de control interno que puede existir
en la organización.
La presión económica que posee un individuo, los altos niveles de deuda, un salario
insuficiente, entre otros tantos, puede ser un factor motivador o impulsor que haga que este
piense en la posibilidad de resolver sus problemas a través de acciones que pueden ser
fraudulentas. Debe entenderse que le modelo del “Triangulo de Fraude”, no es
determinístico, es decir no implica que necesariamente todas las personas que tengan
problemas económicos graves tiendan a cometer fraudes, pero si incrementa la posibilidad
de que se aparezca ese fenómeno. Menciona Cano (2011) que no solo de la necesidad o
avaricia, puede motivar al potencial defraudador, también puede motivarlo el deseo de
mayor posición social.
Otro elemento del triángulo es la racionalización del hecho fraudulento. Es la
argumentación que realiza el individuo para explicarse los motivos que hacen justificable el
fraude. Ideas tales como: “si los demás lo hacen y no pasa nada, por qué yo no puedo
hacerlo”. “Todo el mundo roba y están tranquilo”. “Este es un país de corrupto, aquí nadie
paga”. Son ideas que puede suavizar el sentido de culpa que un acto deshonesto puede
originar en quien lo comete. En opinión de Cano (2011) “la corrupción extendida en un país
puede ser una fuente apropiada para este tipo de racionalización, en especial si aquellos que
son sospechosos de actividades corruptas no son castigados”. (p. 32).
22
El último componente del triángulo es la oportunidad. Cuando los controles que
tienen una organización son débiles y, peor aún, como sucede en muchos casos en la
administración pública, son inexistentes, la posibilidad de fraude se acrecienta. Ante un
control interno que presenta fallas, un individuo motivado, que racionalice el hecho
fraudulento, tiene la vía libre para malversar a la Institución. Los actos de corrupción
pueden ser comidos por cualquiera en la organización sin importar el nivel. Sin embargo, el
contar con un sistema de control interno eficiente puede desincentivar a cometer actos de
corrupción.
De los tres factores que se conjugan en el “triángulo de fraude”, tanto el aspecto de
la motivación, como el de racionalización son de carácter subjetivos, inherentes a las
condiciones intrínseca y extrínseca del individuo, que resulta casi imposible manejar por la
organización. Sin embargo, el factor de la oportunidad si puede ser administrado, por lo
cual debe ponerse especial énfasis en él. Esto significa la necesidad de establecer
mecanismos de control eficiente, adecuados a la naturaleza de las operaciones de la
organización.
La importancia del control interno se resume en la consideración que el mismo es
un mecanismo para luchar contra la corrupción, lo cual contribuye al manejo eficiente de
los recursos de la organización, haciendo a la misma más transparente. El control interno
contribuye de manera significativa al éxito de la gestión administrativa. La conducción de
una organización sin el debido diseño e implantación de un sistema de control interno,
tiende al fracaso, debido a los altos niveles de riesgo operacionales a lo que debe estar
sometida.
Objetivos del control interno
El control interno tiene diversos objetivos, pero los más importantes tiene que ver
con la salvaguarda de los activos de la organización, confiabilidad de los datos contables
manejados por ella, lo cual se encuentra asociado a su capacidad de corregir fallas cuando
ocurran errores, promoción de la eficiencia operativa, así como la adhesión a la políticas
establecidas.
Las organizaciones se enfrentan a múltiples riesgos producto de la incertidumbre
que está presente continuamente en el desarrollo de sus actividades. Justamente, según
23
Montilla (2008) el control interno pretende dentro de su diseño minimizar los riesgos que
pueden afectar el logro de los objetivos, que incluyen la protección de los activos, la
confiabilidad de la información que se genera en la organización y el fortalecimiento de la
gestión administrativa.
Resulta que el control interno, como elemento estratégico, coadyuva a que la
organización pueda alcanzar sus fines, siendo un medio de administración de los riesgos,
especialmente el operacional. Estos riesgos de acuerdo al Comité de Basilea (2001),
mencionado por Fernández-Lavad y Martínez (2007), son aquellas posibles pérdidas que
pueden ocurrir directa o indirectamente por existencia de inadecuados procesos internos,
por fallas de personal, debilidades de los sistemas o por eventos externos imprevistos.
Salvo la última variable, el control interno debidamente diseñado e implantado puede
corregir en niveles aceptables las deficiencias antes comentadas.
En Venezuela las Normas Generales de Control Interno de la Contraloría General de
la República, establece en su artículo 3 cuales son los objetivos del control interno. En el
mismo se menciona lo siguiente:
que el control interno de cada organismo o entidad debe organizarse con arreglo a
conceptos y principios generalmente aceptados de sistema y estar constituido por las
políticas y normas formalmente dictadas, los métodos y procedimientos efectivamente
implantados y los recursos humanos, financieros y materiales, cuyo funcionamiento
coordinado debe orientarse al cumplimiento de los objetivos siguientes:
a) Salvaguardar el patrimonio público.
b) Garantizar la exactitud, cabalidad, veracidad y oportunidad de la información
presupuestaria, financiera, administrativa y técnica.
c) Procurar la eficiencia, eficacia, economía y legalidad de los procesos y
operaciones institucionales y el acatamiento de las políticas establecidas por las
máximas autoridades del organismo o entidad
Limitaciones del control interno
El control interno es fundamental para permitir una gestión administrativa
transparente. Se requiere como mecanismo de administración de los riesgos implícito en la
24
acción organizacional. Es necesario para que su aplicación contribuya al logro de los
objetivos, siendo un factor clave de éxito de la gerencia de las instituciones públicas y
privada. Sin embargo, según algunos autores el control interno presenta algunas
limitaciones que resultan interesantes analizar.
El control interno, según Rebaza y Santos (2015), por si misma no puede garantizar
la eficiencia y eficacia de las acciones que se llevan a cabo en las organizaciones. Ello se
debe a que el control interno “puede verse afectada por causas asociadas a los recursos
humanos y materiales, tanto como a cambios en el ambiente externo e interno” (p. 55).
Ciertamente, el control interno son un conjunto de medidas estructurales que diseña e
intenta implantar la administración de una organización para minimizar la posibilidad de
fallas, errores y hecho fraudulento o de corrupción, pero es el factor humano quienes en
definitivas debe aplicar esas medidas. Siendo por tanto efectivo el control interno en la
medida que los miembros de la organización decidan aplicarlas correctamente. Dependen
entonces de un elemento cuya complejidad escapa del diseño del propio sistema de control.
Es importante que el talento humanos, quienes debe utilizar el control interno en su
gestión cotidiana entienda los alcances del mismo. Debe contarse con personas íntegras,
con adecuado valores éticos. Ello significa que una de las primeras acciones de control
interno ocurre en el proceso de reclutamiento y selección del personal que ingresa a la
organización. Sin embargo, sería ingenuo pensar que solo eso asegura la eficiencia de la
aplicación del control interno. En muchos casos las personas, sin importar sus
características personales, su nivel educativo o condición social puede ser objeto de
presiones que la tienten a realizar actos que contravienen las medidas de control. Las
razones de esto último caen en el campo de comportamiento humano, en la psicología y en
el de otras disciplina, que escapan de los límites de la presente investigación. Pero es
importante tener en cuenta que esa realidad existe.
Siguiendo las ideas de Rebaza y Santos (2015), el control interno también se
enfrenta a limitaciones materiales. En muchos caso la implantación de un sistema de
control interno resulta costoso, pudiendo incluso superar los beneficios que pudiera
generar. Es importante entonces, determinar cuál es el objetivo preciso, qué se busca con el
diseño e implantación del control interno. Para esto debe identificarse los riesgos que se
pretende minimizar, el costo e impacto de los mismos en el éxito de la gestión
25
administrativa. Por ejemplo, adquirir un sistema informático de administración de la
nómina que requiera actualizaciones periódicas y mantenimiento realizado por personal
especializado, para controlar una organización en la cual laboran cinco personas, sería un
gasto excesivo observando el riesgo potencial que pudiera existir al efectuar los pagos al
personal. Tal vez con una simple hoja de cálculo pudiera manejarse esa nómina.
Otra limitación del control interno se encuentra relacionada con el entorno que
influye en las organizaciones. Cada vez es más notable la dinámica que existe en la
sociedad, en los grupos de interés, en las exigencias que se hacen a las instituciones. Los
cambios tecnológicos, políticos, económicos, culturales y de otras índole, hace que ocurran
transformaciones a una velocidad tal que las organizaciones no puedan responder con
prontitud. Esta realidad afecta a los sistemas de control interno, que responden tardíamente
ante esos cambios, mostrando en muchos casos obsolescencia, resultando entonces
ineficientes.
Debe tenerse presente cuando se diseñan los sistema de control internos que los
mismo no son la panacea que resolverá los problemas de riesgo a los cuales se enfrenta la
organización. Evidentemente ello es así debido a las limitaciones que estos sistemas
poseen. Pero a pesar de ello, sería un grave error, que producto de esas limitaciones se
menospreciará la importancia del control interno. Una institución pública o privada que
carezca de un sistema de control interno, o posea uno débil o mal diseñado, tendrá alta
probabilidad de ser víctima de múltiples riesgo que pondrán en peligro su estabilidad y
supervivencia. En los últimos veinte años el mundo organizacional ha sido testigo de
excepción. Verbigracia caso Enron y WoldCom.
Estructura del control interno
La teoría de control interno que ampara la presente investigación proviene del
informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations- dependiente de la comisión
parlamentaria Treadway de EE.UU). Dicho documento fue publicado en EEUU en el año
1992. Según Rebaza y Santo (2015), ese documento fue producto de la necesidad surgida
por los procesos de integración de la economía mundial que requería de un modelo
integrador de las diferentes prácticas de control interno existente a la fecha. Fue un intento
26
de crear un marco conceptual que permitiera la operacionalización de las herramientas del
control interno. A través del COSO se pretendió crear un modelo estándar que permitiera la
evaluación del control interno, estableciendo las mejores prácticas para su diseño e
implantación en las organizaciones.
De acuerdo a Viloria (2005) y Mantilla (1998) el modelo teórico COSO, el control
interno se encuentra estructura en cinco componentes: el ambiente de control, la evaluación
de riesgo, las actividades de control, la información y comunicación y supervisión,
seguimiento o monitoreo.
El ambiente de control. El control interno debe fundamentarse en una actitud ética,
honesta y transparente de los miembros de la organización, comenzado por los líderes de la
misma. El control debe ser visto como un mecanismo de mejoramiento continuo, que
permite minimizar riesgos y en el que cada individuo aporta soluciones importantes. Para
Estupiñan (2006) el ambiente de control “es el elemento que proporciona disciplina y
estructura…se determina en función de la integridad y competencia personal de una
organización; los valores éticos son elemento esencial que afecta a otros componentes de
control” (p. 4). En ello coincide la firma Coopers & Lybrand (2007), quienes afirman que la
mencionada variable o componente influye de manera importante en la creación de una
conciencia de control en el personal, es un modelador del comportamiento organizacional y
fortalece la disciplina institucional.
El ambiente de control se encuentra asociada a la cultura organizacional de la
organización. El control interno debe fundamentarse en esas creencias, actitud, valores y
aceptación por parte de sus integrantes de la institución. Sin embargo, debe reconocerse que
para la existencia de un ambiente de control propicio es necesario que la dirigencia
predique con el ejemplo. Muy poco efecto tendría el diseño de un sistema de control interno
que sea inobservado desde la cumbre de la organización, lo cual ocurre con frecuencia.
Según Rebaza y Santos (2015), el ambiente de control tiene como pilares fundamentales la
integridad, los valores éticos y la propia estructura organizativa.
Para Mantilla (1998), el ambiente de control “consiste en la integridad, los valores
éticos, y la competencia del personal de la entidad, así como la filosofía y el estilo de
operación de la administración” (p. 9). El autor en referencia se refiere al “tono en los alto”,
lo cual significa que las máximas autoridades, debe propiciar con el ejemplo la existencia
27
de un ambiente propicio para el fortalecimiento del control interno de los procesos,
situación que redunda en beneficio de la organización y de todos sus integrantes.
Con respecto al “tono en los alto”, White y Prywes (2010), mencionan una
investigación desarrollada en la Universidad de Michigan, EEUU, la cual estuvo enfocada
en el estudio del control interno de un conjunto de empresas estadounidenses. Explican los
autores que los resultados de la investigación mostraron un factor preponderante que
afectaba la eficiencia del control interno en cualquier organización. Ello lo llamaron “el
tono en la cúpula”. Al respecto comentaron que “los empleados tiene que saber que sus
líderes esperan que se rijan por normas transparentes de integridad y por las políticas y
procedimientos establecidos, de lo contrario sufrirán las consecuencias. Por ello, se le
pedirá cuentas” (p. 58). Un fuerte liderazgo enfocado en el control interno como un valor
intrínseco, es una condición importante para el fortalecimiento de la gestión administrativa.
Poco se les puede requerir a los integrantes de un cuerpo social si sus dirigentes ofrecen
ejemplo de actuación que distan de la moral y la ética.
El ambiente de control influye de manera decisiva en la forma como la organización
diseña sus actividades, debido a que impacta los objetivos y metas, en cuanto a la
posibilidad de alcanzarlos. Las instituciones con sólidos sistemas de controles internos, lo
son por tener a personas involucradas, con clara conciencia de su importancia en la
organización y de su responsabilidad en el éxito de la misma. Poseen fuerte arraigo y
compromiso institucional, siendo parte de una cultura organizacional en el que control es
un componente de ella. En fin, hacen gala de un tono por lo alto positivo: el ejemplo de la
moral, integridad y la ética desde arriba.
La evaluación riesgo. La organización para ejecutar sus actividades rutinarias debe
enfrentar diversos riesgos financieros, de mercados y operacionales, entre otros. Unos
alimentados por circunstancia externas y otras internas. Ahora bien, un riesgo puede
definirse como la probabilidad de que ciertos objetivos no sean alcanzado (Viloria, 2005).
Por su parte, Rebaza y Santos (2015) afirman que esa posibilidad obstruccionista a los
objetivos deseados puede originarse por eventos internos y externos. Las causas que
impiden el logro de los objetivos organizacionales pueden ser diversas, pero es necesario
que ellas sean identificadas, previstas, conocidas y por supuestos afrontadas. De allí radica
la importancia de la evaluación de los riesgos.
28
Los riesgos deben ser administrados con el propósito de minimizar su impacto en la
organización, pero para ello es necesario evaluarlos, lo cual a su vez requiere que sean
adecuadamente identificados y analizados. Los riesgos deben asociarse con las metas y
objetivos que ponen en peligro, debido a que ellos merecen los mayores esfuerzos y
atención. Debe recordarse, que administrar tiene sus costos, por lo cual el manejo de los
riesgos debe efectuarse con criterios de economía y eficiencia.
Evaluar los riesgos implica su identificación y análisis, “que se relaciona con el
logro de los objetivos; la administración debe cuantificar magnitud, proyectar su
probabilidad y sus posibles consecuencia” (Estupiñan, 2006: p. 6).
La evaluación de riesgo debe conllevar al establecimiento de políticas de
administración que permita su manejo, para ello es necesarios establecer las normas y
procedimientos para que haga posible de manera lógica identificar los riesgos,
cuantificarlos, valorarlos y minimizarlos.
Las actividades de control. Al respecto Coopers & Librand (1997), menciona que
las actividades de control se refieren a “las políticas y los procedimientos que ayudan a
asegurar que se llevan a cabo las instrucciones de la dirección. Ayudan a asegurar que se
toman las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de
los objetivos” (p. 5). Cada acción que se lleva a cabo en la institución tiene aparejado las
correspondientes actividades de control. Desde la más simple transacción hasta la más
compleja, son objeto de mecanismos de control interno: una firma, un sello, una revisión,
una conciliación o una autorización, son ejemplo de ello.
Actividades de control bien diseñadas y por supuestos, respetadas y justamente
aplicadas, minimizan de manera considerable la exposición de los riesgos. De allí su
importancia para la institución.
De acuerdo a Estupiñan (2006), las actividades de control se clasifican en:
“Controles preventivos
Controles detectivos
Controles correctivos
Controles manuales o de usuarios
Controles de cómputos o de tecnología de información
Controles administrativos” (p. 7)
29
La información y la comunicación. Un sistema de control interno eficiente debe
permitir el manejo adecuado de la información que se genera en los procesos. Debe ser
posible obtener, analizar y suministrar información que sea útil, oportuna y pertinente para
los miembros de la organización y que permita que los mismos ejecuten sus actividades y
cumplan sus responsabilidades de acuerdo a lo que se espera de ellos.
Resulta importante para las organizaciones tener una perspectiva clara de lo que
representa la información y la comunicación. Ellas son elementos que permite la
generación de conocimiento que coadyuva al crecimiento y desarrollo de las mismas. En el
medio interno y externo de la organización existen infinidad de datos, que estando aislados
no agregan valor, pero siendo manejados, combinados y transformados de acuerdo a
determinados objetivos, son convertidos en información, la cual por medio de un proceso
de análisis crítico permite obtener el conocimiento necesario para fortalecer la
comunicación institucional y la toma de decisiones.
En los procesos generados por las operaciones de la organización, debe existir
mecanismo que permitan de manera oportuna verificar que los resultados se están
alcanzando según lo esperado. De constatarse alguna desviación el sistema de información
debe ser capaz de señalarlo, permitiendo que se tomen los correctivos necesarios. Ese
mismo sistema de información debe posibilitar la comunicación clara, transparencia y ágil
de los involucrados en el proceso o procedimiento objeto de control.
Es necesaria la existencia de un sistema de información que permita, en tiempo real,
el manejo de reporte e informes útiles para la toma de decisión.
Supervisión, seguimiento o monitoreo. Las actividades que rutinariamente se
ejecuta en una organización y las cuales con objeto del sistema de control interno, deben ser
monitoreadas constantemente para verificar que el mismo esté funcionando adecuadamente,
es decir que funcione según lo planificado. Esta situación es imprescindible para el manejo
de los riesgos.
De lo antes señalado se desprende que el monitoreo y seguimiento del control
interno es un proceso continuo y periódico que permite su evaluación constante, con lo cual
se logra establecer cuál es el nivel de funcionamiento del mismo. Todo ello permite, en
caso de ser necesario, tomar los correctivos que sean necesarios.
30
El mantenimiento de un sistema de supervisión y seguimientos de los controles
internos es muy importante en entornos dinámicos, en los cuales los cambios son cada vez
más acelerados. Esos cambios, ponen en riesgo de obsolescencia a cualquier mecanismo de
control. Acciones eficientes en el pasado, pueden no serlo en el presente, por lo cual
conveniente estar atento a ello, para ajustar cuando sea necesario, hecho que asegura que el
cumplimiento de los objetivos y la salvaguarda de los activo sea posible.
Evaluación del control interno
Para planificar acertadamente el proceso de auditoría es necesario conocer el
sistema de control interno del órgano objeto de la actuación. Mientras más robusto sean el
sistema, menor deben ser la pruebas sustantivas, siendo necesarios aplicar un conjunto de
pruebas de cumplimientos. Por tanto, resulta imprescindible evaluar el control del interno.
Para evaluar el control interno deben aplicarse un conjunto de pasos que permiten
tener una idea clara de las características del mismo. Siguiendo a Chavarria (2002),
El proceso general para lograr la compresión del sistema de control y la verificación
de su aplicación correcta en la realidad, se divide en tres pasos:
- Describir el sistema de control interno de la organización: se logra por tres
instrumentos: los cuestionarios, las descripciones y los diagramas (en base a
entrevistas y observaciones)
- Verificación de las operaciones del sistema de control, para establecer que
efectivamente los controles descritos se están aplicando como fueron diseñados
- Estudios y evaluación del control interno, a través de la comparación del sistema con
los parámetros que proporciona la teoría administrativas con respecto de los
requisitos de un buen sistema de control interno…(p.111)
Descripción del Sujeto de Estudio
De acuerdo al Censo poblacional efectuado en el Año 2011, la población activa que
reside en forma permanente en el Municipio Eulalia Buroz del estado Bolivariano de
31
Miranda, se ubica aproximadamente entre VEINTISIETE MIL QUINIENTOS QUINCE
(27.515) habitantes; según fuente obtenida del Resultado XIV Censo Nacional de Población
y Vivienda presentado por el Instituto Nacional Estadística (INE). El Municipio Eulalia
Buroz, cuenta con una (1) Parroquia Mamporal.
La Alcaldía del municipio Eulalia Buroz. La Alcaldía como unidad político-
administrativa del Municipio Eulalia Buroz fue creada el 11 de Diciembre de 1991, como
resultado de la división del Municipio Brión aprobada por la Asamblea Legislativa del
estado Miranda, acto a través del cual se crea el Municipio Eulalia Buroz.
El organigrama funcional de la Alcaldía se muestra en la Figura X. Puede
observarse que la mencionada organización cuenta con 11 unidades administrativas
funcionales, en las cuales se llevan a cabo gestiones administrativas de acuerdo a la
naturaleza de cada subsistema. Puede verificarse también, la existencia tres entes
descentralizados, a saber el Instituto de Cultura y Deporte (IDECUDEB), el Instituto
Autónomo de Policía Municipal (IAPMEB) y el Sistema de Protección, representado por la
Fundación de los Derechos del Niño, Nina y adolescentes del Municipio Eulalia Buroz.
Sobre este conjunto de instituciones se aplicó se obtuvo los resultados del estudio que se
comenta en el presente trabajo.
Fueron excluido intencionalmente la Contraloría Municipal y el Concejo Municipal,
debido a que ellos según la Ley Orgánica del Poder Público Municipal son órganos
autónomos, funcional, administrativa y legalmente. Siendo por tanto su gestión
administrativa y sistema de control interno independiente de la influencia o realidad que
existe en la Alcaldía municipal y sus entes descentralizado.
También se excluyó Sindicatura Municipal y Consejo Local de Planificación,
debido que hubo dificultad metodológica para encuadrarlos en las características
administrativas que tenían el resto de los componentes de la Alcaldía. La existencia real del
Consejo Local de Planificación ocurre cuando debe sesionar por algún asunto de interés,
por lo cual no funcionan permanentemente.
32
Figura Nº 1. Organigrama de la Alcaldía del Municipio Eulalia Buroz. Nota. Fuente: Documento obtenido de los informes de auditoría realizado por la contraloría del municipio
Eulalia Buroz.
El Consejo Municipal de Derechos del Niño, Niña y Adolescente del Municipio
Eulalia Buroz. Fue creado en fecha 28 de febrero de 2001 según Ordenanza “Sobre el
Sistema de Protección de los Niños, Niñas y Adolescente”. A tal efecto el Artículo 4 de
dicha Ordenanza establece que “Se crea en Consejo Municipal de Derechos como un
órgano de naturaleza pública, deliberante, consultivo y contralor integrado por miembros de
la sociedad y del sector público local en igualdad de representantes, cuya función será velar
por el cumplimiento de los derechos individuales, difusos y colectivos de los niños, niñas y
adolescentes.”
Posteriormente esa Ordenanza fue modificada según Gaceta Oficial Municipal
Ordenaría de fecha 13 de mayo de 2004 en la cual se dicta “Ordenanza para el
Funcionamiento del Sistema de Protección al Niño, Niña y Adolescente del Municipio
Eulalia Buroz”. Esta reforma tuvo como finalidad establecer los lineamientos para el
control y supervisión de las actuaciones, funcionamiento, monto de remuneración, días y
horarios de trabajo del Consejo de Protección del Niño, Niña y Adolescente, así como la
33
organización y funcionamiento del Consejo Municipal de Derechos y el Fondo Municipal
de Protección, quedando establecido así en el Artículo 2 de citada Ordenanza.
Figura Nº 2. Organigrama del Consejo de Protección del Niño, Niña y Adolescente. Nota. Fuente: Documento obtenido de los informes de auditoría realizado por la contraloría del municipio
Eulalia Buroz.
El Consejo Municipal de Derechos del Niño (a) y Adolescente, es la máxima
autoridad del Sistema de Protección del Niño, Niña y del Adolescente del Municipio
Eulalia Buroz.
El CMDNA, está integrado CUATRO (04) representantes del Ejecutivo municipal;
los cuales son denominados “Consejeros” durando cada uno de ellos dos años en el cargo,
pudiendo ser reelectos por no más de dos períodos consecutivos. A su vez, el Consejo
Municipal de Derechos tiene una Dirección Ejecutiva, la cual posee entre sus atribuciones
la de Administrar el Presupuesto Interno del Consejo Municipal de Derechos.
35
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
En este apartado se trata sobre los aspectos metodológicos de la presente
investigación. De acuerdo a Hurtado (2007) la palabra metodología “se deriva de método,
es decir, modo o manera de proceder o de hacer algo, y logos, estudio.” (p. 97). Resulta
entonces, que en este capítulos se explica la manera o forma como se desarrolló el estudio
del “impacto del sistema de control interno, desde la perspectiva COSO, sobre la gestión
administrativa de la Alcaldía del municipio Eulalia Buroz y sus entes descentralizados,
durante los ejercicios fiscales 2013 y 2014”. Por tanto, se indicará el tipo de investigación,
el diseño, definición de las variables y su operacionalización, la delimitación, selección y
descripción de las unidades de estudios, conocido como población y muestra, selección de
las técnicas e instrumentos de recolección de datos, así como la descripción de los
procedimientos.
Tipo de Investigación
La investigación que se llevó cabo estuvo enmarcada en el paradigma positivista,
con énfasis en el modelo hipotético deductivo. Esta instancia pretendió comprobar o
confirmar una hipótesis, la cual relaciona a dos o más variables de investigación. En este
caso las variables relacionadas son el sistema de control interno y la gestión administrativa.
Se pretende confirmar la relación que una puede tener sobre la otra.
Siguiendo a Hurtado (2007) la presente investigación es tipo confirmatoria. La
mencionada autora menciona que “este tipo de investigación requiere de una explicación
previa o una serie de supuesto o hipótesis, los cuales se desean confirmar” (p. 120). La
explicación previa a la que se refiere Hurtado es el marco teórico que sirve como base
explicativa de los fenómenos objetos de estudios. En el caso de la presente investigación
fue la teoría del control interno basado en modelo “COSO”.
Las investigaciones de tipo confirmatorio exige la verificación empírica de los
hechos. Ellos es, según Hurtado (2007) la “verificación de una hipótesis derivada de una
teoría, a partir de la experiencia directa” (p. 120). La comprobación o verificación debe
realizarse a través de la experiencia del investigador, la cual puede originarse por la
observación o mediante la experimentación. Para esta investigación esa experiencia se llevó
36
a cabo por medio de la observación de tipo expotfacto, el cual no requiere de la
manipulación de variables. Los estudios expostfacto parte de las inferencias de las causas
que puede realizarse por los efectos de un fenómeno (Hurtado, 2010). Es decir, el
investigador verifica los efectos de un hecho ocurrido, por lo cual decide, mediante la
utilización de instrumentos, recopilar información o realizar observaciones que le permitan
inferir causas, y con ello establecer explicaciones de ese hecho.
La hipótesis de esta investigación fue: “La carencia o debilidades de un sistema de
control interno, afecta de forma directa la calidad, transparencia, eficiencia, y eficacia de
la gestión administrativa de los ente de la administración pública del Municipio Eulalia
Buroz, durante el ejercicio fiscales 2013 y 2014.”
Diseño de Investigación
El diseño de la investigación alude a los aspectos estratégicos y tácticos de la
misma. Es decir, describe la forma como se desarrolló la indagatoria. Al respecto Hurtado
(2010) dice que “el diseño de investigación es el conjunto de decisiones estratégicas que
toma el investigador, relacionados con el dónde, el cuánto, el cómo recoger los datos…” (p.
691). Por tanto, el diseño se relaciona directamente con los procedimientos utilizados para
la obtención de los datos que son necesarios para responder la pregunta de investigación, la
cual se relaciona, as u vez con el objetivo de la misma.
Con respecto al “dónde” se recopilarán los datos, se refiere a la fuente de los
mismos. En el caso del presente estudio los datos se obtuvieron de fuentes vivas, lo cual
exige trabajo de campo. Sin embargo, también se recopiló datos de fuentes “no vivas”
(Hurtado, 2007), específicamente de documentos (diseño documental) emanados de los
informes de auditorías suministrado por la Contraloría del municipio Eulalia Buroz, para
los años 2013 y 2014. Siendo utilizados datos obtenidos tanto de trabajo de campo como
de fuente documentales, puede mencionarse que según la fuente el diseño de esta
investigación fue mixto.
El “cuándo” se asocia la temporalidad, se tomaron datos de los años 2013 y 2014,
por lo cual es un diseño histórico o retrospectivo. Adicionalmente, guarda relación el
diseño transeccional, debido a que se estudió un solo periodo: 2013-2014. Siendo así,
entonces este es un estudio con diseño histórico transeccional.
37
Se recopilaron datos de dos variables, lo exigió el uso de un diseño multivariable.
Las variables involucradas fueron el sistema de control interno y la gestión
administrativa. Se analizó el impacto de una sobre la otra.
Con respecto a la intervención del investigador en la manipulación de las variables,
este fue un diseño expostfacto. Con respecto a este diseño Hurtado (2007) explica que
en este tipo de diseño el investigador no tiene posibilidad de manipular las
variables independiente o los procesos causales, aunque intenta corroborar el
efecto de tales procesos sobre uno o más efectos, sólo que esos procesos causales
ya ocurrieron o estás fuera del alcance del investigador. (p. 151)
En conclusión, esta investigación fue de tipo confirmatorio, con diseño mixto (de
campo-documental), histórico transeccional, expostfacto y multivariable.
Definición de las Variables
En la presente investigación se estudiaron dos variables: El Sistema de Control
Interno, desde la perspectiva COSO y la Gestión Administrativa. Estas variables fueron
operacionalizadas según se muestra en las Tablas ubicadas en el anexo.
Descripción y Selección de la Unidades de Estudios
En esta sección se mencionará quienes fueron los sujetos o unidades de estudios.
Para ello debe recordarse el objetivo general de la presente investigación: “Comprobar el
impacto del sistema de control interno, desde la perspectiva COSO, sobre la gestión
administrativa de la Alcaldía del municipio Eulalia Buroz y sus entes descentralizados,
durante los ejercicios fiscales 2013 y 2014”.
Las unidades de estudios, según Hurtado (2010), es aquel ser o entidad que posee el
evento a estudiar. En este caso se investiga sobre dos eventos: uno el sistema de control
interno, y el otro, la gestión administrativa. Estos eventos también pueden denominarse
variables de investigación. Los poseedores de estos eventos o variables son la Alcaldía del
municipio Eulalia Buroz y sus entes descentralizados. Por tanto, son quienes conforman
esas instituciones los informantes claves, de los cuales se obtuvieron los datos que
38
permitieron al investigador llegar a determinadas conclusiones.
Para la selección los informantes que dentro de la Alcaldía y sus entes
descentralizados, se determinó la conveniencia de trabajar con una muestra, en lugar de la
población que conforma a los trabajadores y trabajadora de esas instituciones. La
población, también llamado universo, es la totalidad de los trabajadores, mientras que la
muestra en un grupo más pequeño tomado de esa población, pero que posee similares
característica, por lo cual es posible hacer inferencias cuyos resultados son razonablemente
parecidos a los que arrojaría toda la población. Se trabajó con una muestra por razones de
costos y de tiempo.
La Alcaldía del municipio mencionado posee 12 Direcciones, según se observa en
su organigrama funcional. Adicionalmente existen tres entes descentralizados, a saber: la
Policía Municipal, el Instituto de Cultura y Deporte (Indecudep), el cual fue eliminado a
principio de 2015, y el Instituto Municipal de los Derechos del Niño y Niña y Adolescente.
Se dejaron fuera del estudio la Contraloría del Municipio y la Cámara Municipal, debido a
que órgano autónomo, según la Ley Orgánica del Poder Público Municipal, por lo cual
poseen una administración que en teoría no se encuentra influenciada por la rectoría de la
Alcaldía del Municipio.
La Alcaldía municipal poseía para los años 2013 y 2014, un promedio de 350
trabajadores, entre obreros y empleados. La cantidad de empleados fue de 221 (incluye a
los 12 Directores y excluye al Alcalde). Esa fue la población meta del presente estudio,
dejando fue a los obreros. Para determinar el tamaño de la muestra, que permitió inferir
apropiadamente las características de la población se utilizó la siguiente fórmula para el
cálculo de la muestra de una población finita:
n =Z2pqN
pqZ2 + (N − 1)E2
En donde:
n: es el tamaño de la muestra;
Z: es el valor de la curva (95% de seguridad es 1,96; 97,5% es 2,24). En este caso
se utilizó un nivel de seguridad del 95% (1,96 como valor Z)
39
p: es la probabilidad de éxito de la estimación (se asume un 50% de probabilidad de
éxito)
q: es igual a 1-p,
E: es el margen de error muestral admisible o aceptado (se asume un 5%);
N: es la población, que fue de 221 personas.
Al aplicar la fórmula se obtuvo una muestra de 140 empleados, que laboran en la
Alcaldía. De los entes descentralizados se tomó a las máximas autoridades de los mimos,
así como a sus Directores de Administración. Los entes investigados fueron Policía
Municipal y el Instituto Municipal de los Derechos del Niño y Niña y Adolescente, con lo
cual la muestra final fue de 144 personas. Se excluyó el Instituto de Cultura y Deporte
(Indecudep), debido a que el mismo fue eliminado a principio del año 2015, por razones
administrativas, siendo sus funciones asumidas directamente por la Alcaldía del municipio
Eulalia Buroz.
Se obtuvo un listado de los trabajadores de la Alcaldía del municipio Eulalia Buroz,
discriminado por cargos, el cual fue suministrado por la Contraloría del municipio Eulalia
Buroz. De ese listado se seleccionaron a los empleados utilizando en método de azar
sistemático, para lo cual “se elabora un listado completo de los integrantes de la población
y luego se calcula el valor K con base en una fórmula, donde K=N/n” (Hurtado, 2007, p.
142). En este caso fue 221/140 = 1,58, que se redondeó a intervalo de 2 personas, por lo
cual K fue igual 2. Se tomó del listado el primer empleado de la página número 1, al cual se
denominó “A” y luego al que aparecía en la línea A+K, después al A+2k, y así
sucesivamente hasta completar los 140 sujetos. A estos se le sumó los 4 funcionarios de los
entes descentralizados.
A estas personas se les entregaron dos encuestas, una para medir la variable de
control interno y otro para constar la variable gestión administrativa. Dichos instrumentos
fueron de carácter anónimo, lo cual expresamente señalado en los instrumentos. Se le
ofreció un plazo de quince días hábiles para devolver debidamente llenas. Vale mencionar
que de ellas solo respondieron 99 personas (68,75% de respuesta) según se describe en la
siguiente Tabla. Las máximas autoridades y Directores de Administración de los entes
descentralizados declinaron su participación debido a que, como ellos explicaron, su
anonimato no estaba asegurado, por lo cual sus respuestas iban a carecer de objetividad.
40
Tabla 1
Personas que respondieron los cuestionarios entregados
Alcaldía Municipal 12 Directores
87 Empleados
Entes Descentralizados 0 Máxima autoridad
0 Directores de Administración
99 Fuentes: Cuestionario recibidos y procesados
Por otra parte, se tuvo acceso a once (11) informes de auditoría realizada por la
Contraloría del municipio Eulalia Buroz. Dichas actuaciones fiscales se realizaron en los
años 2013 y 2014. En la Tabla 2 se muestra los números de dichos documentos. Por
petición del órgano que suministró información se obvió información sobre los alcances u
objetivos de esas auditorias.
Tabla 2
Informes de auditorías realizado por la Contraloría del municipio Eulalia Buroz, durante los
ejercicios 2013 y 2014
1 INSTITUTO DE LA POLICIA DEL MUNICIPIO EULALIA BUROZ 03-13-12
2 INSTITUTO DE LA POLICIA DEL MUNICIPIO EULALIA BUROZ 03-13-30
3 INSTITUTO AUTÓNOMO DE POLICIA MUNICIPAL 03-13-35
4 ALCALDIA DEL MUNICIPIO EULALIA BUROZ 03-13-36
5 ALCALDIA DEL MUNICIPIO EULALIA BUROZ 03-14-37
6 ALCALDIA DEL MUNICIPIO EULALIA BUROZ 03-14-38
7 INSTITUTO DE LA POLICIA MUNICIPAL 03-14-41
8 ALCALDIA DEL MUNICIPIO EULALIA BUROZ 03-14-42
9 ALCALDIA DEL MUNICIPIO EULALIA BUROZ 03-14-44
10 ALCALDIA DEL MUNICIPIO EULALIA BUROZ 03-14-45
11 ALCALDIA DEL MUNICIPIO EULALIA BUROZ 03-14-46
Fuente: Contraloría del Municipio Eulalia Buroz
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Todo proceso de investigación requiere de un conjunto de actividades que hagan
posible la recolección de datos, que una vez manejados en función a los objetivos
planteados se transformen en información relevante. Ello a su vez deviene en lo que se
conoce como “conocimiento”. El mencionado proceso requiere del uso de técnicas e
instrumentos.
Las técnicas, de acuerdo a Hurtado (2010), son los procedimientos y actividades
41
ejecutados que permiten obtener la información que requiere el investigador para ofrecer
respuesta a su pregunta y con ello alcanzar sus objetivos. Por su parte, esa misma autora
menciona que los instrumentos son las herramientas que cada técnica posee para recabar
información. El tipo de indicio que se desea obtener sugiere la técnica a utilizar (Hurtado,
2010). Por ejemplo, si el fenómeno a investigar se percibe directamente, es decir el
investigador tiene acceso al evento, por lo cual puede observarlo, la técnica es de
observación o de sección en profundidad. Ahora bien, si el evento se escucha, ello es que el
investigador recopila información suministrada por otra persona quien tiene el
conocimiento directo de cómo se presenta el fenómeno, las técnicas se asocian a la
actividad de preguntar, lo que puede hacerse por medio de encuestas, entrevistas y técnicas
sociométricas. Por último, Si los indicios provienen de documentos que deben leerse para
poder obtener información, la técnica es de revisión documental.
Para la presente investigación los fenómenos o eventos estudiados fueron sistema
de control interno, y la gestión administrativa, cuya información de los mismos provino
de terceras personas, en unos casos y otro de fuentes escritas. Se aplicó la técnica de
encuesta, por la cual la información se obtuvo de preguntar a otras personas sobre los
elementos de interés para el investigador. Los instrumentos utilizados fueron la aplicación
de dos (2) cuestionarios, uno por cada variable de estudio. El dirigido al estudio del control
interno estuvo compuesto de cuarenta (40) ítems, mientras que el cuestionario para
investigar la gestión administrativa estuvo compuesto de veintidós (22) ítems.
Los instrumentos fueron estructurados, con preguntas cuyas respuestas fueron de
tipo cerradas. El primero, utilizados para recabar datos de la gestión administrativa fue
dicotómico, con respuesta “si”-“no”. El otro, se buscó medir la actitud del personal con
respecto al sistema de control interno, por lo cual se utilizó una escala de Likert, con cinco
posible respuesta. Entre “muy de Acuerdo”, hasta “Totalmente en desacuerdo”.
Con respecto a las fuentes escritas, que consistió en la revisión, análisis, extracción
y registro de información contenido en once (11) informes de auditorías, se utilizó técnica
de revisión documental. En los mencionados informes se indagó los aspectos asociados a
las características presente en el órgano y entes sujetos de auditoria, que tiene relación con
las variables estudiadas.
43
CAPÍTULO III
DISCUSIÓN DE RESULTADOS
En el siguiente capítulo se indicarán los resultados obtenidos de la aplicación de los
instrumento de investigación, los cuales fueron dos encuestas, una para obtener datos sobre
el sistema de control interno y otro para determinar las características de la gestión
administrativa desarrollada en la Alcaldía del municipio Eulalia Buroz. En principio se
tenía previsto que adicionalmente intervinieran los entes descentralizados de esa
dependencia, pero sus encargados, entiéndase máxima autoridad y Director de Admiración
declinaron su participación aduciendo el riesgo de que la información suministrada perdiera
su carácter confidencial. Se le respetó su posición.
En principio se determinó que una muestra de 144 personas era representativa de
población total. Sin embargo al final solo respondieron a los instrumento 99 personas.
Siendo el tamaño superior al 30 % de la población que se ubicó en 221 personas, el
investigador considera que con este número de participante era posible inferir sobre el
comportamiento de la población con cierto grado de certeza.
Adicionalmente, el investigador tuvo acceso a once informes de auditorías emitidos
por la Contraloría del municipio Eulalia Buroz, durante los años 2013 y 2014, en los cuales
se pudo detectar un conjunto de hallazgo en materia de control fiscal y de gestión
administrativa que sirvieron para corroborar y validar los resultados obtenidos de las
encuestas aplicadas.
Descripción del Sistema de Control Interno
En lugar se estudió el sistema de control interno de la Alcaldía del Municipio
Eulalia Buroz, para lo cual se analizó los resultados de la encuesta diseñada para tal fin.
Dichos instrumento contó con 40 preguntas, en la cuales se estudió los cinco componentes
del control interno, según la teoría COSO. Ellos son: Ambiente de Control, Valoración de
Riesgo, Actividades de Control, Información y Comunicación y Monitoreo y Supervisión.
Con respecto al ambiente de control se efectuaron una serie de afirmaciones que
pretendían determinar hasta qué punto el personal percibía que en la Alcaldía Municipal
tenía un marco de control, o cultura, que permitiera el incentivo hacia el mantenimiento de
44
sistema de control sólido que coadyuvara al logro de los objetivos. En conjunto los
encuestados estuvieron totalmente en desacuerdo o en desacuerdo con la existencia de un
ambiente de control adecuado en un 76,48%. Solo el 11,54% tiene la percepción de que en
su organización el control interno, visto desde la perspectiva del ambiente de control,
existe.
Al revisar los distintos informes de auditorías se pudo constatar que en todo ellos, el
órgano de control fiscal del municipio advierte a la Alcaldía y a sus entes descentralizados
que posee sería debilidades de control interno. En esos documentos se observó la constante
recomendación de mejorar o fortalecer los mecanismos de control interno.
Figura 3. Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes al “Ambiente de
Control” Nota. Fuente: Encuestas de Control Interno procesadas.
La encuesta diseñada para medir el ambiente de control tuvo 14 preguntas, de las
cuales en 9 de ellas el personal mostró un desacuerdo superior al 80% con respecto a las
afirmaciones que pretendían demostrar que en la Alcaldía del municipio Eulalia Buroz
contaba con adecuado ambiente de control. Esas preguntas se muestran en la Tabla 3.
En el anexo del presente informe se presenta la encuesta de la cual se obtuvo esta
información. Ante la afirmación número 2, la cual estaba referida a la existencia de código
de ética el 90,91% estuvo en desacuerdo, lo cual puede interpretarse como un “no”. Esto
fue corroborado por el investigador en los informes de auditoría revisados. Asimismo, la
afirmación 3, presenta un porcentaje del 80,82% de rechazo. La misma se refería a las
políticas de adiestramiento y formación del personal que desarrolló el sujeto de estudio.
1) Totalmente en desacuerdo;
49,64% (2) En desacuerdo;
26,84%
(3) Ni de acuerdo ni en desacuerdo;
11,98%
(4) De acuerdo; 4,69%
(5) Totalmente de acuerdo;
6,85%
45
Evidentemente, esto lleva a pensar que la Alcaldía no invierte en la formación de su talento
humano. Ello también corroborado por el investigador al revisar el presupuesto de esa
institución para los años 2013 y 2014, en los cuales carecen de fondos para ser dirigidos a
la formación del personal.
Las afirmaciones 7, 8, 9 y 13, tiene un rechazo superior al 90%. En ellas se indagan
sobre la existencia de manuales descriptivos de cargos, planes estratégicos, Visión y Misión
y el salario como factor motivador. De las opciones 7, 8 y 9, se verificó su certeza en
revisión de los distintos informes de auditoría. Con respecto al salario no fue posible
confirmarlo.
Tabla 3
Respuestas ofrecidas cuyo nivel de rechazo superó el 80%. Los resultados
muestran porcentajes, salvo los encabezados
Respuestas P. 2 P. 3 P. 6 P. 7 P. 8 P. 9 P. 10 P. 13 P. 14
1 60,61 70,71 20,20 80,81 75,76 70,71 64,65 85,86 37,37
2 30,30 10,10 60,61 10,10 15,15 20,20 18,18 10,10 45,45
3 9,09 9,09 3,03 9,09 4,04 3,03 2,02 6,06
4 2,02 5,05 5,05 6,06 5,05 4,04 1,01
5 8,08 11,11 10,10 10,10 Fuente: Resultados de las encuestas procesadas
En conclusión, de acuerdo a los resultados obtenidos la Alcaldía del municipio
Eulalia Buroz no posee un “Ambiente de Control” idóneo que le permita contar con un
sistema de control interno eficiente.
La segunda dimensión sinergia a analizar de acuerdo al modelo COSO, es el
referente a la valoración del riesgo por parte de la Alcaldía del municipio Eulalia Buroz. En
la figura 4 se muestran los resultados. Puede observarse que el porcentaje de rechazo a las
afirmaciones con respecto a la existencia de la mencionada dimensión de la variable de
control interno, en la gestión que desarrolla en referido órgano municipal fue del 78,16%.
Mientras quienes los aprobaron fue apenas el 14,39%.
Esto indica que la alcaldía carece de mecanismo de valoración de sus riesgos
operacionales, por lo cual se encuentra expuesto a errores, omisiones o fraudes por parte del
personal que labora en dicha institución. Todo hace suponer la exposición del mencionado
organismo a alto niveles de riesgo de que ocurran actos de corrupción administrativa.
Nuevamente, los informes de auditorías revisadas revelan consistencia con estos resultados.
46
En muchos de esos documentos se mencionan que la Alcaldía carece de planes operativos
anuales; no cuentan con un sistema de planificación estratégica, no poseen manuales de
normas y procedimientos, los activos carecen de seguro, no existen controles
presupuestario, ni contables y otras tantas observaciones.
Figura 4. Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes a la “Valoración del
Riesgo” Nota. Fuente: Encuestas de Control Interno procesadas.
Al revisar las preguntas que componen este apartado puede observarse que las
mismas muestran un porcentaje de rechazo superior al 80%, salvo la número 22. Esta hace
referencia a la estabilidad laboral, en la cual más del 65% considera que existe estabilidad.
Esto pudiera ser importante debido a que un personal estable puede estar más consiente de
los riesgo a lo que habitualmente se enfrenta la institución. Por supuesto, ello tiene
elementos negativos, porque también ese personal conoce las debilidades que pueden ser
aprovechas.
En la Tabla 4, también se observó un dato de interés por lo contundente y lo es la
afirmación 21, que tuvo un nivel de rechazo del 100%. Al revisar la misma se constató se
refiere a la existencia de una Unidad de Auditoria Interna en la alcaldía. Ciertamente, esa
dependencia no existe y fue solo en el año 2015 que fue creada y ocupada por un
funcionario encargado. Al revisar los informes de auditoría se puede corroborar ese
hallazgo. De igual forma, cuando se revisa el organigrama de la mencionada institución se
constata la inexistencia de esa unidad funcional. Es conveniente resaltar, que de acuerdo a
la Ley Orgánica de Administración Financiera venezolana, esa dependencia debe existir de
forma obligatoria, la cual debe reportar a la máxima autoridad. Es más, ese cargo debe
73,74%
4,42% 7,45% 8,21% 6,19%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
1) Totalmenteen desacuerdo
(2) Endesacuerdo
(3) Ni deacuerdo ni endesacuerdo
(4) De acuerdo (5) Totalmentede acuerdo
47
designarse por medio de Concurso Público. Evidentemente la alcaldía está incumpliendo
con ese mandato legal.
Tabla 4
Respuestas ofrecidas cuyo nivel de rechazo superó el 80%. Los resultados
muestran porcentajes, salvo los encabezados
Respuestas P. 15 P. 16 P. 17 P. 18 P. 19 P. 20 P. 21 P. 22
1 80,81 85,86 60,61 82,83 92,93 82,83 100,00 4,04
2 9,09 14,14 2,02 10,10
3 10,10 4,04 10,10 7,07 3,03 5,05 20,20
4 4,04 1,01 60,61
5 10,10 11,11 10,10 3,03 10,10 5,05 Fuente: Resultados de las encuestas procesadas
En resumen, de acuerdo a los resultados obtenidos, la Alcaldía Municipal presenta
importante debilidades en materia de “Valoración de Riesgo”, lo cual es concordante con
los resultados mostrados en la sección correspondiente al ambiente de control.
A continuación se procede al análisis de la sinergia o dimensión “Actividades de
Control”. De acuerdo a los resultados (ver Figura 5) obtenidos el 50,51% de las personas
consultadas mostraron desacuerdo con las afirmaciones que expresaban que la alcaldía
tenía un sistema de control interno adecuado en la ejecución de sus actividades. Por otra
parte, un 25, 35% de los consultados estuvieron de acuerdo con la idea de la existencia de
un adecuado sistema de control interno.
Los resultados indican que la mayoría posee la percepción de que la alcaldía
presenta fallas en el mantenimiento de un sistema de control interno. Esa creencia se
convalida adecuadamente al revisar los distintos informes de auditoría, que debe recordarse
fueron elaborados por la Contraloría del municipio Eulalia Buroz durante los años 2013 y
2014. En esos documentos se señalan elementos tales como la existencia de errores en las
imputaciones presupuestarias, o peor aún, la realización de transacciones económicas y
financiera, en las cuales dejaron de efectuar los registros presupuestarios y contables. Se
constataron casos de pagos efectuados sin contar con los soporte documentales
correspondientes. La mayor parte de los pagos no poseen copias de los cheque por lo cual
es difícil verificar quienes fueron los beneficiarios. Se evidenció atraso en las
conciliaciones bancarias. Muchos de los pagos carecen de autorización y otros tantos,
48
fueron emitidos al margen de las exigencias legales, tales como las que establece la Ley de
Contrataciones Públicas, la Leyes en materia tributarias, Ley Orgánica de Administración
Financiera, entre otras. Todos estos aspecto, muchos otros fueron reseñados en cada uno de
los informes de auditoría.
Figura 5. Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes a las “Actividades de
Control” Nota. Fuente: Encuestas de Control Interno procesadas.
Con respecto a esta dimensión o sinergia, los indicadores o indicios que generaron
más rechazos fueron las afirmaciones 25, 26, 30 y 31. La primera con un 80,81%. La
misma se refería a la automatización de las actividades que realiza la alcaldía y a la
existencia de pocas actividades manuales. La 26, que se afirmaba que la institución
contaba con sistema informático que le permitía mejorar su gestión administrativa, con un
porcentaje del 89,90%. La afirmación Nº 30, que mostró un rechazo del 71,72%, que
expresaba la existen políticas de resguardo, control y verificación de los activos de su
organización, así como la realizan revisión periódica de la existencia y conservación de los
mismos. Por último, el ítems 31, que con un nivel de rechazo del 92,93%, afirmaba que en
la institución existía un sistema de indicadores de gestión que permitía la evaluación del
desempeño.
En los informe de auditoría se pudo constatar que efectivamente la alcaldía del
municipio Eulalia Buroz realiza sus actividades de forma manual. No cuenta con ningún
programa administrativo, a tal punto que un área tan importante como la Dirección de
Hacienda Municipal carece de algún software que le permita ser más eficiente en el proceso
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
1) Totalmenteen desacuerdo
(2) Endesacuerdo
(3) Ni deacuerdo ni endesacuerdo
(4) De acuerdo (5)Totalmente de
acuerdo
34,65%
15,86%
24,14%
15,56%
9,80%
49
de liquidación, recaudación y percepción de los tributos municipales. Asimismo, se
constata que la alcaldía carece de un sistema de indicadores de gestión.
A raíz de los hallazgos encontrados en la presente investigación, se puede afirmar
que la dimensión “Actividades de Control”, que conforme el modelo de control interno
COSO, presenta importante debilidades, que ponen en riesgo las operaciones rutinarias de
la Alcaldía del municipio Eulalia Buroz. Es poco el control que posee la institución que
permita a la misma lograr los objetivos que pudiera plantearse.
Otras de las dimensiones analizadas fue la de Información y Comunicación, cuyos
resultados globales se muestran en la Figura 5. En esta se formularon cinco afirmaciones,
siendo el grado de rechazo del 61,01%. Lo cual resulta consistente con el resto de las
dimensiones estudiadas. Ello es así debido a que el control interno funciona como un
sistema. Solo el 24,44% del personal consultado estuvo de acuerdo con lo que se afirmó. Al
revisar la base de datos, es posible que esos funcionarios sean parte de la directiva de la
organización.
Figura 6. Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes a la “Información y
Comunicación” Nota. Fuente: Encuestas de Control Interno procesadas.
El ítems que más rechazo causo en los encuestado fue el 35. En este se afirmaba que
en “su institución o área de trabajo rinde cuenta por escrito frecuentemente de los
resultados de su gestión”. El nivel de desacuerdo total fue del 80,81%.
Como puede constatarse, el manejo de la información y los procesos de
comunicación son una importante debilidad que muestra el órgano municipal investigado.
La última dimensión a ser analizada es el Monitoreo y Supervisión. En esta el
29,29% 31,72%
14,55% 14,95%
9,49%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
1) Totalmenteen desacuerdo
(2) Endesacuerdo
(3) Ni deacuerdo ni endesacuerdo
(4) De acuerdo (5) Totalmentede acuerdo
50
rechazo a la afirmaciones realizada fue del 64,98%. Lo cual denota debilidades en el
seguimiento que como parte del control interno debe realizarse.
Figura 7. Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes al “Monitoreo y
Supervisión” Nota. Fuente: Encuestas de Control Interno procesadas.
En este apartado no se observó algún indicador cuyos niveles de rechazo fuese
superior al 70 y 80%., lo cual denota que dentro del sistema de control interno la dimensión
de “Monitoreo y Supervisión”, es la menos débil.
En la tabla 5, se recuerda los porcentajes de rechazo según cada componente del
modelo de control interno, basado en el modelo COSO. Se puede constar que uno de los
componentes que presenta mayor debilidades son los de “Ambiente de Control”, que
muestra un porcentaje de rechazo del 76,48. Este resulta de mayor importancia debido a
que él se encuentra asociado a la cultura de control y al grado de compromiso de los
dirigentes de la organización con el fortalecimiento del control interno. Sin el ambiente
control falla, el resto de los componentes tienden a debilitarse.
Otro componente que presenta problemas es el de “Valoración de Riesgos”, el cual
posee un porcentaje de rechazo del 78,16, superior incluso a la anterior dimensión
mencionada. La incapacidad de una institución de valorar sus riesgos la expone a
situaciones de pérdidas que puede atentar contra su estabilidad y supervivencia. Carecer de
la capacidad de prever cuales son los riesgos a lo que se expone la institución imposibilita
realizar las acciones para manejarlo, por lo cual resulta muy difícil evitar o minimizar la
exposición a esos riesgos. La gerencia de riesgo es fundamental para convivir con entorno
26,26%
38,72%
9,43%
14,48% 11,11%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
1) Totalmenteen desacuerdo
(2) Endesacuerdo
(3) Ni deacuerdo ni endesacuerdo
(4) De acuerdo (5) Totalmentede acuerdo
51
cada vez más complejos. Tal es la necesidad de lidiar con los riesgos, que su control puede
ser un factor determinante en la lucha contra la corrupción administrativa, un mal que
afecta sobre todo a la administración pública venezolana.
Tabla 5
Porcentajes de rechazos antes afirmaciones realizadas, según
componente de control interno bajo el modelo COSO
Componentes Porcentaje de Rechazo
Ambiente de Control 76,48
Valoración del Riesgo 78,16
Actividades de Control 50,51
Información y Comunicación 61,01
Monitoreo y Supervisión 64,98 Fuente: Resultados de las encuestas procesadas
En la tabla 5, también pueden observarse el resto de los componentes del control
interno, desde la perspectiva COSO. Siendo los de mayor porcentajes los de “Información y
Comunicación” y el de “Monitoreo y Comunicación”, ambos por encima del 60% de
rechazo. Esos resultados implican debilidades del sistema del control interno en materia de
comunicación y en seguimiento, ambos factores íntimamente relacionados.
Descripción del Modelo de Gestión Administrativa
Para describir como es la gestión administrativa de la Alcaldía del municipio Eulalia
Buroz, se recurrió a la teoría que indicó que esa variable puede ser percibida a través de
cuatro dimensiones. A saber, planificación, organización y control. En tal sentido, se diseñó
un instrumento tipo encuesta con preguntas cuya respuesta eran cerradas, con el cual se
buscó captar los indicios o indicadores que permitieron tener una idea clara referente a este
evento de estudio. Es conveniente señalar que las preguntas fueron diseñadas de un modo
tal que las respuestas a una pregunta que fuese positiva (SI) se entendía como una fortaleza
de la dimensión estudiada y una negativa (NO) una debilidad. Por ejemplo, a una pregunta
en la que se indagará sobre la realización de planes estratégicos, si la respuesta fue un “SI”
significaba que efectivamente la alcaldía realiza esa actividad. Un “NO” supone que no
efectúa planes estratégico. Sin embargo, el encuestado contaba con otra opción que podía
utilizar, la cual era “NO SABE” (N/S). Se utilizó el factor N/R (No responde), como un
52
elemento de procesamiento interno del instrumento.
A continuación se presenta y analizan los resultados más importantes.
En la Figura 6 se muestran los porcentajes de funcionarios que respondieron
negativamente ante la existencia o fortaleza de la función de planificación utilizada
existente dentro de la gestión administrativa. Un 75,42% afirman que en la Alcaldía
Municipal existen debilidades en las actividades referentes a la planificación, lo cual es un
serio problema que coloca a la institución sin la posibilidad de prever situaciones, situación
que incrementa los riesgos e imposibilidad el manejo de la incertidumbre que presenta un
entorno cada vez más difícil y exigente.
Este resultado guarda relación con las dimensiones “Ambiente de Control” y
“Valoración de Riesgo” de la variable control interno, debido que ambas, al igual que la
planificación son aspecto que la dirigencia debe realizar con especial atención. La debilidad
en el proceso de planificación incrementa exponencialmente los riesgos, los cuales como se
observó en su oportunidad no son debidamente valorados.
Figura 8. Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes a la dimensión “Planificación” Nota. Fuente: Encuestas de Gestión Administrativa procesadas.
En la Figura 7, se muestran los indicadores que fueron objeto de consulta en la
encuesta de gestión administrativa. Se puede evidencia, que más del 70% negaba la
existencia de misión organizacional y un 66% lo hacía con respecto a la visión. La
inexistencia fue corroborada al constatarse la inexistencia de un plan estratégico, que afectó
la posibilidad de contar con los correspondientes objetivos estratégicos y las metas
operativas. Se observó que la alcaldía no efectúa planes operativos, según lo confirma el
1,68%
75,42%
22,90%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Fortalezas en la Función dePlanificación
Debilidades en la Función dePlanificación
N/S-N/R
53
87,88% de los encuestados.
Con respeto a estos puntos, los informes de auditoría revisados certifican estás
debilidades. De forma recurrente señalan la inexistencia del plan operativo anual (POA)
como un hallazgo importante. Asimismo, desde el órgano de control fiscal se conoce de la
inexistencia del plan estratégico de la Alcaldía del municipio Eulalia Buroz.
Figura 9. Indicadores o indicios de la dimensión “Planificación”. Nota. Fuente: Encuestas de Gestión Administrativa procesadas.
La siguiente dimensión a analizar es la “Organización”:
Figura 10. Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes a la dimensión “Organización” Nota. Fuente: Encuestas de Gestión Administrativa procesadas.
El 56,77% de los funcionarios encuestados señalaron debilidades en esa función
70,71% 77,78%
65,66% 66,67%
83,84% 87,88%
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%
100,00%
Posee Misión Hace PlanEstrategico
Posee Visión Conocimientode los
Objetivos
Conocimientode los Metas
Existencia dePlan Operativo
SI NO N/S-N/R
22,22%
56,77%
21,01%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Fortalezas en la Función deOrganización
Debilidades en la Función deOrganización
N/S-N/R
54
administrativa. Lo cual denota problemas en la estructura organizacional. Esta situación
afecta los elementos formales de la organización, tales como las relaciones de poder, los
niveles de autoridad, los tramos de control, la conformación de equipos de trabajo, la
segregación de funciones. Los problemas organizacionales atentan contra la eficiencia,
eficacia y productividad de las instituciones, lo cual al final pone en riesgo el logro de los
fines de la alcaldía.
En la Tabla 6, se observan los porcentaje de respuesta ante un conjunto de preguntas
relacionada con el tema de la “Organización”. La mayoría de los encuestados confirma la
existencia del organigrama de la Alcaldía del municipio Eulalia Buroz. De la existencia de
ese instrumento existe evidencia en el presente informe. En la alcaldía no existe manual
descriptivo de cargos, ni manual de organización, según lo señalan los encuestados, más del
80% de ellos. Otro elemento que se puede reseñar es la inexistencia del uso de medios
tecnológicos que permita el fortalecimiento de la organización, en cuanto a las mejoras de
las actividades y tareas que cada cargo exige.
Al revisar los informes de auditoría de los años 2013 y 2014, se constata que en los
mismos hace referencia la inexistencia de manuales de cargos y de organización, como
debilidades de control interno.
Tabla 6
Porcentajes de respuestas obtenidas de los indicadores o indicios que conforman la dimensión
“Organización”
PREGUNTAS SI NO NS/NR
¿Su organización posee organigrama funcional? 73,74 8,08 18,2
¿Existe en su organización manual descriptivo de cargos? 90,91 9,1 ¿Cree usted que en su organización existe disposición o deseo
de realizar cambios?
27,27 22,22 50,5 ¿Existe en su institución manual de organización en el cual se
explique cómo debe funcionar la misma, los niveles jerárquicos,
las líneas de mando, etc.?
81,82 18,2
¿En su organización utilizan la tecnología (computadoras,
impresoras, internet, etc.) para mejorar los procesos?
10,10 80,81 9,1 Fuente: Encuestas de Gestión Administrativa procesadas.
La siguiente dimensión que debe estudiarse es la de “Dirección”. Ella es de suma
importancia debido a que permite que el talento humano genere la energía necesaria para
que la organización marche hacia sus objetivos. Aquí confluyen el poder, la dirigencia, el
55
liderazgo, los premios y castigos de obtiene los trabajadores como resultado de su
desempeño.
Según lo observado en la Figura 9, el 53,28% consideran que existen debilidades en
el modo en que la alcaldía dirige a su personal. En la Tabla 7, se muestran los indicadores
que acompañan a esta dimensión.
Figura 11. Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes a la dimensión “Dirección” Nota. Fuente: Encuestas de Gestión Administrativa procesadas
De acuerdo a los encuestados, en la alcaldía no existe mecanismo de evaluación del
desempeño, con lo cual se pierde la oportunidad de reconocer a los buenos trabajadores y a
tomar medidas correctivas con aquellos no tan buenos. La carencia de medio que permitan
detectar las buenas actuaciones es una situación que atenta contra la motivación del
personal. Resulta en resultados similares, quien trabaja mucho o trabaja poco, debido a que
no existen medios de comprobación de esas diferencias.
Otro aspecto interesante es la autonomía que tienen los trabajadores para la toma de
decisiones, que tiene mucha relación con el indicador de descentralización. Uno muestra un
porcentaje del 49,50% y el otro un 50,50%. La posibilidad de tomar decisiones de forma
más o menos autonomía tiene que ver con cuan centralizada se encuentre la organización.
Mientras más descentralizada se encuentre una organización mayor posibilidad existirá para
la autonomía en la toma decisión. Casi la mitad de los encuestados piensan que no existe
autonomía en la toma decisión y más de la mitad cree que la alcaldía es un organismo
centralizado.
27,78%
53,28%
18,94%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Fortalezas en la Función deDirección
Debilidades en la Función deDirección
N/S-N/R
56
La centralización organizacional tiende a estar en concordancia con los tipos de
liderazgos. En el caso de esta investigación, se observa correspondencia entre la
característica centralista de la alcaldía y un liderazgo, que según el 50,50% de los
encuestados no es democrático. Estos resultados son coherentes con el indicador
“Delegación de Autoridad”, que según el 53,40% de los funcionarios del organismo
estudiado no existe. Se verifica una relación entre liderazgo, descentralización, autonomía y
delegación de responsabilidad. Esa relación es: Un liderazgo autoritario, genera un proceso
de centralización, que por temor impide la autonomía en la toma de decisión y limita la
delegación de autoridad. Todo ello denota un control y concentración del poder.
Tabla 7
Porcentajes de respuestas obtenidas de los indicadores o indicios que conforman la dimensión
“Dirección”
Indicadores SI NO NS/NR
Evaluación del desempeño 0,0% 87,9% 12,1%
Autonomía en la toma de decisiones 29,3% 49,5% 21,2%
Calidad de la comunicación 31,3% 42,4% 26,3%
Liderazgo democrático 23,2% 50,5% 26,3%
Trabajo en equipo 42,4% 41,4% 16,2%
Delegación de Responsabilidad 24,2% 53,5% 22,2%
Descentralización 14,1% 72,7% 13,1%
Fuente: Encuestas de Gestión Administrativa procesadas
La última sinergia o dimensión a ser analizada en el marco de la gestión
administrativa es el “control”, la cual fue estudiada desde otra perspectiva al tratar el evento
del control interno.
De acuerdo a los encuestados, ellos opinan que la función de control dentro de la
gestión administrativa presenta fallas. Eso lo considera el 69,70% de la muestra. Este
resultado era de esperarse, debido a que los estudios que se realizaron con la variable de
control interno así lo indican. Se destaca, entonces, una relación directa entre la variable del
“control interno” con respecto a la dimensión de control correspondiente a la variable
“gestión administrativa”
En la siguiente sección se efectuará una prueba de hipótesis que permitirá
comprobar si existe relación causal entre las dos variables ampliamente mencionadas. Sin
57
embargo, intuitivamente pareciera que ambas variables están relacionadas, como lo afirma
la hipótesis de trabajo.
Figura 12. Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes a la dimensión “Dirección” Nota. Fuente: Encuestas de Gestión Administrativa procesadas.
Comprobación de Hipótesis
En esta instancia el investigador pretendió probar si la hipótesis planteada como
guía de trabajo es correcta. En tal sentido recurrió a la prueba de una hipótesis nula y otra
alternativa, La primera que se muestra a continuación la denotó como Ho (hipótesis nula) y
la otra como H1 (Hipótesis alternativa). A continuación se presentan las mismas:
Ho: La carencia o debilidades de un sistema de control interno, NO afecta de forma
directa la calidad, transparencia, eficiencia, y eficacia de la gestión administrativa de
los entes de la administración pública del Municipio Eulalia Buroz, durante el
ejercicio fiscales 2013 y 2014
H1: La carencia o debilidades de un sistema de control interno, SI afecta de forma directa
la calidad, transparencia, eficiencia, y eficacia de la gestión administrativa de los
entes de la administración pública del Municipio Eulalia Buroz, durante el ejercicio
fiscales 2013 y 2014
10,10%
69,70%
20,20%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Fortalezas en la Función deControl
Debilidades en la Función deControl
N/S-N/R
58
Pata realizar la prueba se utilizó la técnica estadística Chi Cuadrado, cuya fórmula
es la siguiente:
𝑋2 = ∑(𝑋𝑜𝑏𝑠 − 𝑋𝑒𝑠𝑝)
𝑋𝑒𝑠𝑝
2
En donde, X2 es el Chi Cuadrado, Xobs es la frecuencia observada y el Xesp es la
frecuencia esperada.
Tabla 8
Cantidad de opiniones positivas, negativas y neutras asociadas a las variables de
control interno y gestión administrativa
FRECUENCIA OBSERVADA Control Interno
(X)
Gestión
Administrativa
(Y)
Totales
Opinión positiva 722 370 1.092
Opinión Negativa 2.674 1.358 4.032
Posición Neutra 564 450 1.014
Totales 3.960 2.178 6.138 Fuente: Encuestas de Gestión Administrativa procesadas.
En la Tabla 8, se muestran, por cada variable, la cantidad de respuesta favorable,
negativa y neutra. Para obtener esos datos fue necesario realizar un proceso de
transformación de los mismos. En este sentido el investigador tomó de las encuesta de
control interno todas las respuestas 1 y 2 y la asoció como negativa o equivalente a “no” en
la encuesta gestión administrativa. Las respuesta 4 y 5, las asimiló como positiva
(equivalente a “si”). Las respuestas neutras del cuestionario de control interno, es decir las
números 4, la relacionó con posición neutra. En el caso del cuestionario de gestión
administrativa, las respuestas NS y N/R, se agruparon en la categoría de posición neutra.
Tabla 9
Frecuencia esperada de las variables Control Interno y Gestión Administrativa.
FRECUENCIA ESPERADA Control Interno
(X)
Gestión
Administrativa
(Y)
Totales
Opinión positiva 705 387 1.092
Opinión Negativa 2.601 1.431 4.032
Posición Neutra 654 360 1.014
Totales 3.960 2.178 6.138 Fuente: Tabla 8. Cálculos propios.
59
Luego del manejo estadístico se obtuvo la frecuencia esperada, cuyos resultados se
muestran en la Tabla 9.
Aplicando la fórmula mostrada anteriormente, se obtuvo un Chi Cuadrado calculado
de 41,99. Los grados de libertad (g.l.) para el caso en estudio fue de 2.
Tabla 10
Aplicación de la fórmula de Chi Cuadrado calculado
F obs F esp (𝐗𝐨𝐛𝐬 − 𝐗𝐞𝐬𝐩)
𝐗𝐞𝐬𝐩
𝟐
722 705 0,434
2.674 2.601 2,032
564 654 12,435
370 387 0,789
1.358 1.431 3,695
450 360 22,609
X2 calculado = SUMATORIA 41,994 Fuente: Tabla 8 y 9. Cálculos propios.
Se desea tomar la decisión sobre el rechazo o no de la hipótesis nula o la aceptación
de la hipótesis alternativa. Para ello se tomó un nivel de confianza del 95%. Por lo cual se
buscó en la tabla tabular de Chi cuadrado en la línea de 2 g.l., en el nivel 0,05 (1-0,95),
siendo el resultado 5,9915.
Figura 13. Tabla de Chi Cuadrado Tabular Nota. Fuente: http://labrad.fisica.edu.uy/docs/tabla_chi_cuadrado.pdf.
El X2 calculado es mayor que el X2 tabular, por lo cual con una certeza el 95% se
rechaza la hipótesis nula y se acepta la alternativa que menciona lo siguiente:
60
H1: La carencia o debilidades de un sistema de control interno, SI afecta de forma
directa la calidad, transparencia, eficiencia, y eficacia de la gestión
administrativa de los entes de la administración pública del Municipio Eulalia
Buroz, durante el ejercicio fiscales 2013 y 2014
61
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Descripción del control interno
La gestión administrativa resulta fundamental para el éxito de las organizaciones,
sea cualquiera de ella. La familia, las empresas, los órganos y entes de la administración
pública, sean nacionales, estadales o municipales, todos como organización que desean
optimar el uso de sus recursos debe llevar a cabo un proceso administrativo coherente.
Ellos es una necesidad, más en la época actual, llena de retos e incertidumbre, en la cual la
crisis como forma de vida parece haber llegado para quedarse.
Aunado a esa gestión administrativa se encuentra el proceso de control interno, que
de alguna manera asegura el rumbo trazado por la organización. La debilidad o carencia del
control interno coloca en riesgo a las organizaciones, quienes pueden ver afectada su
posibilidad de alcanzar sus objetivos. Por tanto, la gestión administrativa y el control
interno, que forma parte de ella son procesos que toda institución de entender.
La presente investigación, que estuvo enfocada en las dos variables antes
mencionadas; a saber, gestión administrativa y control interno. Arrojó importante
conclusiones. Algunas de ellas fueron:
La Alcaldía del municipio Eulalia Buroz, presenta un sistema de control interno
deficiente, presentando sería fallas en múltiples sectores. Uno de ellos es lo que el modelo
COSO denomina “ambiente de control”. En este componente del control interno el
mencionado órgano evidencia falta de una cultura organizacional que permita dar señales al
colectivo que conforma a esa institución, que efectivamente el control interno es
importante. Se observa una debilidad en el liderazgo que asuma el compromiso necesario
para mejorar el sistema de control interno. Se observó como la alcaldía no invierte en su
personal para que este mejore su desempeño, al mismo tiempo que la administración del
talento humano luce lejos de los estándares de calidad que esa importante actividad debe
tener. Las personas, más que los recursos físicos y financieros, son importantes para el
éxito de las organizaciones.
Con respecto al componente “valoración de riesgo”, se constató que la alcaldía
carece de los medio para identificar, medir, evaluar y administrar sus riesgos
62
organizacionales. De hecho, posee poca conciencia de ellos. Esta situación pone riesgo la
gestión operativa de la institución, en virtud de la tremenda exposición que posee con
respecto a los riesgos operacionales. La posibilidad de errores, pérdidas, fraude y actos de
corrupción son elevado.
La “actividades de control”, al igual que los otros componentes también muestran
fallas. Ello se evidencia por los resultados observados. Son pocas las actividades que
realiza la alcaldía que tienen inmerso mecanismos de control interno, que permita la
minimización de errores u omisiones. Es por eso que existen transacciones que se ejecutan
sin cumplir formalmente con la Leyes, pagos sin los debidos registros presupuestarios y
financieros, existiendo caso, incluso, en los cuales esas erogaciones se realizan sin que
existan los soportes que lo justifique.
En el ámbito de la “información y la comunicación”, así como en el de “monitoreo
y supervisión”, que son otros de los elementos que integran el sistema de control interno
desde la perspectiva COSO, la alcaldía también muestra inconsistencia con las buenas
prácticas administrativa. Existe poco intercambio de información entre los integrantes de la
organización, lo cual crea un ambiente de aislamiento que dificultad la visión sistema de la
institución. La comunicación, como proceso dinámico se observa bloqueada por la
existencia de un diseño organizacional en el cual los factores motivacionales no brindan el
apoyo que el personal debería tener. Adicionalmente, el seguimiento, el monitoreo y
supervisión de las actividades rutinaria presenta debilidades que se infieren de los
resultados que arroja los informes de auditoría revisados y analizados.
En conclusión, la alcaldía del municipio Eulalia Buroz, carece de un adecuado
sistema de control interno, que le impide optimar los resultados de su gestión.
Características de la gestión administrativa
Como parte de los objetivos de investigación, otras de las variables estudiadas fue el
modo en que llevaba a cabo su gestión administrativa la Alcaldía del Municipio Eulalia
Buroz. Debe recordarse que en el presente trabajo se asumió que la gestión administrativa
estaba imbuida por cuatro funciones: la planificación, la organización, la coordinación
(dirección) y el control.
63
Al verificar los resultados, se pudo constatar que la alcaldía carece de un sistema
formal de planificación, lo cual la coloca en riesgo ante un entorno cada vez más complejo.
No cuenta la institución de planes estratégicos, ni operativos que guíe su acción. Ello afecta
la correcta asignación de recurso, lo cual se hace muchas veces al azar, o dependiendo de
determinada circunstancia. Sin embargo, esta forma de administrar impide que los recursos
sean utilizados eficientemente.
Con respecto a la organización, es cierto que la alcaldía posee un organigrama
funcional, pero hasta allí llegan los logros en este ámbito. Se observó la carencia del
manual de organización, del manual descriptivo de cargos y de otros instrumentos
organizacionales. Los tramos de control lucen difusos. Se pudo constatar que es una
organización que no ha entrado en la era de la información y permanece anclada en la era
industrial, percepción que se logra al verificar que la mayor parte de sus procesos son
manuales. Carecen de medio tecnológicos suficiente para optimizar sus operaciones. Todo
esto incrementa los riesgos operacionales.
Desde el punto de vista de la función de coordinación o dirección, también la
organización muestra debilidades. Se observa elementos que perturban la motivación del
personal, tales como el estilo de liderazgo, la centralización de las decisiones y la falta de
autonomía en la toma de decisiones. Al personal no se le evalúa su desempeño, ni se le
reconoce su esfuerzo. Todo esto atenta contra la capacidad de dirección que existe en la
organización, situación que puede afectar la movilización del personal hacia los objetivos
organizacionales.
Por último, El control. Como se ha observado a lo largo del presente documento, tal
vez esta es la principal debilidad que presenta la Alcaldía Municipal. Este organismo carece
de forma sustancial de mecanismos de control, lo cual incrementa la posibilidad que no
alcance en algún momento sus objetivos, o peor aún, que actualmente no lo esté logrando.
En conclusión, la Alcaldía del municipio Eulalia Buroz presenta una gestión
administrativa deficiente, lo cual atenta contra ella misma, debido a que no puede cumplir
cabalmente con las funciones que le asignan la Leyes.
Relación del sistema de control interno con la gestión administrativa
Resulta evidente a la luz de los resultados generados en la presente investigación,
por lo menos así lo piensa el autor, que existe en el caso de la Alcaldía del municipio
64
Eulalia Buroz, una estrecha relación entre las variables control interno y gestión
administrativa. Ellos fueron demostrados empíricamente e intuitivamente. Las fallas de un
proceso están originando deficiencia en el otro.
Recomendaciones
Para que la Alcaldía del municipio Eulalia Buroz fortalezca su gestión es necesario
que diseñe e implante un adecuado sistema de control interno. Para ello debe analizar sus
procesos, modificando aquellos que presenten riesgos o creando otros nuevos que mejoren
los existentes. Debe crear los manuales de normas y procedimientos, los manuales
descriptivos de cargo, los de organización. Es necesario formar al personal para que os
mismo adquieran los conocimiento y destrezas necesaria para mejorar su rendimiento.
Debe ponerse énfasis en el talento humano, dando la justa importancia que ellos
tienen para la organización. Ello implica la modernización del área de talento humano. Es
muy importante incentivar al personal para que los mismos estén motivados y coloquen
todo su esfuerzo para lograr los objetivos de la institución.
Es necesario que la organización mejores su gestión administrativa, dando la
importancia que tiene cada función que conforma el proceso administrativo. Planificar,
organizar, dirigir y controlar, son acciones que debe ser realizada con empeño y disciplina.
Con ello se evita el azar y se maneja la incertidumbre de un modo racional.
65
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ANEXOS
68
Tabla 11
Operacionalización de la variable “Gestión Administrativa”
69
Tabla 12
Operacionalización de la variable “Control Interno” Variable (Evento)
Dimensión (Sinergia) Indicadores (Indicios)
Ítems Técnica Instrumento Fuentes
Control interno
Ambiente de control
Integridad y valores éticos
1, 2
Encuesta/ Revisión
Documental
Cuestionario de control
interno/Matriz de registro
Empleados de la Alcaldía del
municipio Eulalia Buroz; máximas
autoridades y los Directores de
Administración de los Entes
Descentralizados
Informes de Auditoria
elaborados por la Contraloría del
mencionado municipio en los
ejercicios económicos 2013 y 2014
Conocimientos de su labor por medio de
políticas de adiestramiento
3
Experiencia de los Directores, Jefes y
coordinadores de la actividades que
desempeñan
4
Gerencia del talento humano
5
Proceso de reclutamiento y selección objetivo y
profesional 6
Manuales descriptivos de cargos y funciones
7
Existencia de un marco estratégico (Planes,
Visión, Misión, Objetivos claros)
8, 9, 10
Establecimientos de planes en los diferentes
niveles 11
Sanciones por inobservancias del
control 12
Salarios y retribuciones 13
Incentivo o recompensas por desempeño
14
Valoración de riesgo
Manuales de normas y procesos
15
Conocimiento de los objetivos
organizacionales 16
Conocimiento de la Visión y Misión de la Organización
17
Políticas de seguridad y control de la operaciones
18
Evaluación periódica del sistema de control
19
Uso de la tecnología 20
Existencia de la Unidad de Auditoria Interna
21
Estabilidad laboral 22
70
Actividades de Control
Control previo de las actividades
23
Segregación de funciones 24
Automatización de las operaciones
25
Sistema Administrativo informático
26
Existencia de niveles de autorización
27
Conciliaciones financieras 28
Registro de la operaciones de ingresos y
egresos 29
Resguardo, control y preservación de los
activos 30
Existencia de indicadores de gestión
31
Documentación de las transacciones
32
Información y Comunicación
Sistema de información 33
Emisión de reportes de los resultados de la
diferentes áreas 34
Rendiciones de cuenta periódica
35
Reuniones de equipos de trabajo
36
Flujo de información 37
Monitoreo
Seguimiento de los resultados
organizacionales 38
Corrección de las desviaciones detectadas
39
Evaluación periódica del sistema de control
interno 40
71
Matrices de respuestas del cuestionario de control interno. Cuestionario tipo Likert
Tabla 13
Cantidad de respuesta a las preguntas asociadas al “Ambiente de Control”
P. 1 P. 2 P. 3 P. 4 P. 5 P. 6 P. 7 P. 8 P. 9 P. 10 P. 11 P. 12 P. 13 P. 14
1 60 70 7 75 20 80 75 70 64 20 25 85 37
2 44 30 10 50 4 60 10 15 20 18 24 32 10 45
3 25 9 9 30 11 3 9 4 3 2 35 20 6
4 20 2 5 5 6 5 9 8 4 1
5 10 8 12 9 11 10 11 14 10
Fuente: Resultados de las encuestas procesadas
Tabla 14
Cantidad de respuesta a las preguntas asociadas a la
“Valoración de Riesgos”
P. 15 P. 16 P. 17 P. 18 P. 19 P. 20 P. 21 P. 22
1 80 85 60 82 92 82 99 4
2 9
14
2
10
3 10 4 10 7 3 5
20
4
4
1
60
5
10 11 10 3 10
5
Fuente: Resultados de las encuestas procesadas
Tabla 15
Cantidad de respuesta a las preguntas asociadas a las “Actividades
de Control”
P. 23 P. 24 P. 25 P. 26 P. 27 P. 28 P. 29 P. 30 P. 31 P. 32
1 10 12 80 80 10 15 45 82 9
2 19 15 14 9 12 10 25 26 10 17
3 30 25 5 10 33 60 32 10 2 32
4 25 32 30 10 15 10 3 29
5 15 15 14 19 12 8 2 12 Fuente: Resultados de las encuestas procesadas
72
Tabla 16
Cantidad de respuesta a las preguntas
asociadas a la “Información y
Comunicación”
P. 33 P. 34 P. 35 P. 36 P. 37
1 25 20 55 20 25
2 30 42 25 25 35
3 15 12 10 20 15
4 19 14 4 24 13
5 10 11 5 10 11
Fuente: Resultados de las encuestas procesadas
Tabla 17
Cantidad de respuesta a las
preguntas asociadas al “Monitoreo
y Supervisión”
P. 38 P. 39 P. 40
1 20 20 38
2 35 44 36
3 10 12 6
4 22 11 10
5 12 12 9
Fuente: Resultados de las encuestas
procesadas
Tabla 18
Resumen cuantitativo de las respuestas obtenidas del cuestionario de control
interno, clasificado por categorías
RESPUESTAS FRECUENCIAS PORCENTAJES
1) Totalmente en desacuerdo 1.838 46,41
(2) En desacuerdo 836 21,11
(3) Ni de acuerdo ni en desacuerdo 564 14,24
(4) De acuerdo 401 10,13
(5) Totalmente de acuerdo 321 8,11
TOTALES 3.960 100
Fuente: Resultados de las encuestas procesadas
73
UNIVERSIDAD METROPOLITANA
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESPECIALIZACION EN GERENCIA PÚBLICA
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
El presente cuestionario fue elaborado por el Lic. Jesús Rodolfo Andrade León. Tiene
como propósito recabar información referente al sistema de control interno de su institución. La
mencionada información tiene fines exclusivamente académico, debido a que ella se utilizará
para elaborar el Trabajo Especial de Grado, que el autor requiere presentar ante la Universidad
Metropolitana de Caracas, para optar al Título de Especialista en Gerencia Pública.
Este cuestionario es de carácter CONFIDENCIAL, por lo cual no debe colocar ningún
dato personal. Los cuestionarios una vez lleno quedarán en resguardo del encuestador, quien lo
mantendrá en absoluta reserva.
El presente cuestionario consta de 40 pregunta, las cuales tienen 5 opciones de respuesta,
de la cual usted debe seleccionar solo una de ella. Se le efectuará un conjunto de afirmaciones y
usted debe expresar que tan de acuerdo está con ella, utilizando la siguiente escala:
(1) Totalmente en desacuerdo
(2) En desacuerdo
(3) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
(4) De acuerdo
(5) Totalmente de acuerdo
Debe marcar con una “X” el recuadro que mejor exprese su opinión. Por ejemplo si usted
está muy de acuerdo con alguna afirmación debe colocar la “X” en la casilla que muestra el
número 5. Si por el contrario está totalmente en desacuerdo debe marcar con “X” la casilla con el
número 1. Existen otros niveles de acuerdo o desacuerdo que puede describir mejor su opinión.
Agradezco responder a la totalidad de las preguntas formuladas. Debo expresar que estas
respuestas no pretenden evaluar su desempeño laboral o profesional, lo cual es imposible en
virtud de desconocer a quien realiza las respuestas.
74
PREGUNTAS 1 2 3 4 5
1
La institución en la cual usted labora posee alto niveles de
integridad y ética
2
La institución en la cual usted labora posee manual o
código de ética que regula el comportamiento de los
trabajadores
3
La institución en la cual usted labora la brinda programa de
educativo, cursos o adiestramiento que le permite estar
actualizado, mejorar su trabajo
4
Los Directores, Jefes y coordinadores poseen experiencia
en las tareas que realizan
5
La gerencia de recursos humanos poseen de esta institución
cumple su funciones de atención y protección del personal
6
La gerencia de recursos humanos permite que el ingresos o
contratación de personal sea un proceso objetivo y
transparente, con el cual sea seleccionado los mejores
trabajadores
7
En esta institución existen el manual descriptivo de cargo
que explica que responsabilidad usted posee, que debe
hacer y como lo debe hacer
8 Existen los planes estratégico el cual orienta su actividades
9
La Misión y Visión de la organización están claramente
definido y explicado a todos sus trabajadores
10
Los objetivos organizacionales de la institución están
claramente definidos
11
Las actividades que usted realiza están debidamente
planificada, lo cual le sirve de guía de acción
12
Los trabajadores, sin importar su nivel o jerarquía
administrativa, son sancionados si comenten algún error
grave en sus labores
13
Los salarios de esta institución son un elemento que
motivan a los trabajadores por ser adecuado a lo que se
hace
14
Existe una adecuada política para premiar el desempeño de
los trabajadores, lo cual resulta motivador
15
Su institución cuenta con manuales de normas y
procedimientos
16
Usted conoce claramente cuáles son los objetivos de su
institución
17
Existe un claro conocimiento de la Visión y la Misión de
su organización
18
Su institución posee políticas de seguridad y control de sus
operaciones
19
Su institución efectúa evaluaciones periódicas de su
sistema de control
20
En su trabajo rutinario utilizan medio tecnológicos, tales
como computadoras, programas administrativos, internet,
etc.
75
21 Su institución cuenta con una Unidad de Auditoria Interna
22 Considera que existe estabilidad laboral en su organización
23
En su rutina diaria usted realiza un proceso de control
previo de sus actividades. Es decir se cerciora de que su
trabajo posea pocos errores
24
Existe una adecuada segregación de funciones en su
organización. Es decir, cada quien realiza una actividad
bien determinada, teniendo cada uno su responsabilidad
25
Las operaciones que se realizan en su institución están
debidamente automatizadas, Existe poco trabajo manual
26
Su institución cuenta con un sistema administrativo
informático que permite una mejor gestión administrativa
27
En su organización están claramente definidos los distintos
niveles de autorización
28
En su organización realizan y están al día con las
conciliaciones bancarias
29
En su institución existe un sistema de registro de los
ingresos y egresos que perciben
30
Existen políticas de resguardo, control y verificación de los
activos de su organización. Realizan revisión periódica de
la existencia y conservación de los mismos
31
En su institución existen un sistema de indicadores de
gestión que permite la evaluación del desempeño
32
Todas las transacciones que se llevan a cabo en su
institución están debidamente documentadas
33
Su institución cuenta con un adecuado sistema de
información
34
Su área emite frecuentes reportes en los cuales informa los
resultados de su gestión
35
Su institución o área de trabajo rinde cuenta por escrito
frecuentemente de los resultados de su gestión
36
Ustedes asiste frecuentemente reuniones en los cuales los
equipos de trabajo intercambian información y señalan
resultados o los avances de sus actividades
37
Existe un adecuado flujo de información que permite
conocer cómo va la gestión de la organización, o de cada
área de trabajo
38
Los supervisores y jefes de esta organización realizan
seguimientos de los resultados que la misma obtiene dentro
de la ejecución de sus operaciones
39
Los supervisores y jefes al detectar fallas, deficiencias o
desviaciones realizan las acciones necesarias para resolver
la situación encontrada
40
En la organización se hace una revisión constante de los
sistema de control interno para que estos funciones
adecuadamente
76
Expreso mi más profundo agradecimiento por hacerse tomado el tiempo necesario para
responder el presente cuestionario, el cual es muy importante para la consecución de mis metas
académicas y profesionales les.
¡MUCHAS GRACIAS ¡
77
UNIVERSIDAD METROPOLITANA
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESPECIALIZACION EN GERENCIA PÚBLICA
CUESTIONARIO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA
El presente cuestionario fue elaborado por el Lic. Jesús Rodolfo Andrade León. Tiene
como propósito recabar información referente al sistema de control interno de su institución. La
mencionada información tiene fines exclusivamente académico, debido a que ella se utilizará
para elaborar el Trabajo Especial de Grado, que el autor requiere presentar ante la Universidad
Metropolitana de Caracas, para optar al Título de Especialista en Gerencia Pública.
Este cuestionario es de carácter CONFIDENCIAL, por lo cual no debe colocar ningún
dato personal. Los cuestionarios una vez lleno quedarán en resguardo del encuestador, quien lo
mantendrá en absoluta reserva.
El presente cuestionario consta de 22 preguntas, las cuales tienen 3 opciones de
respuestas, de la cual usted debe seleccionar solo una de ella. Se le efectuará un conjunto de
preguntas y usted debe responderla utilizando cualquiera de las siguientes opciones:
(1) SI
(2) NO
(3) N/S (No sabe o desconoce la respuesta)
Debe marcar con una “X” el recuadro en el cual se ubique su respuesta. Mucho
agradecería que sus preferencia de respuesta se ubiquen entre las opciones “SI” y “NO” y solo
utilicen la opción “N/R”, cuando realmente no tiene información sobre el tema que se le
consulta. Agradezco responder a la totalidad de las preguntas formuladas.
Debo expresar que estas respuestas no pretenden evaluar su desempeño laboral o
profesional, lo cual es imposible en virtud de desconocer a quien realiza las respuestas. En todo
caso, ratifico que este es un ejercicio meramente académico y sus respuestas no pondrán en
riesgo su estabilidad laboral y profesional.
78
PREGUNTAS SI NO N/S
1 ¿La institución en la que usted trabaja posee establecida una Misión
conocida por todos sus integrantes?
2 ¿La institución en la que usted trabaja posee un Plan estratégico que guía
la acción administrativa?
3 ¿La institución en la que usted trabaja posee establecida una Visión
conocida por todos sus integrantes?
4 ¿Conoce los objetivos organizaciones de la institución en la cual usted
labora?
5 ¿Sabe usted cuales son las metas que debe cumplir dentro de sus funciones
laborales?
6 ¿Su Institución realiza planes operativos anuales que le son informado
oportunamente?
7 ¿Su organización posee organigrama funcional?
8 ¿Existe en su organización manual descriptivo de cargos?
9 ¿Cree usted que en su organización existe disposición o deseo de realizar
cambios?
10 ¿Existe en su institución manual de organización en el cual se explique
cómo debe funcionar la misma, los niveles jerárquicos, las líneas de
mando, etc.?
11 ¿En su organización utilizan la tecnología (computadoras, impresoras,
internet, etc.) para mejorar los procesos?
12 ¿Existe en su organización política de evaluación del desempeño? ¿Le han
evaluado alguna vez su desempeño?
13 ¿Existe posibilidad de que usted pueda tomar decisiones importantes con
respecto a su trabajo?
14 ¿Recibe usted instrucciones u órdenes por escrito (circulares, memorando,
oficios, etc.)?
15 ¿Considera que la comunicación que existe en su institución es adecuada?
16 ¿Cree usted que existe un estilo de liderazgo que permita a los trabajadores
libertad para participar en la toma de decisión, proponer ideas o plantear
soluciones?
17 ¿Cree usted que en su institución se trabaja en equipo?
18 ¿Siente usted que en su organización se delega autoridad que permita tener
cierto grado de autonomía laboral?
19 ¿Cree usted posee cierta grado de autonomía operativa (es decir
posibilidad de actuar sin ser excesivamente supervisado)?
20 ¿Existe en su organización, manuales de normas y procedimiento que
usted haya visto?
21 ¿Piensa usted que existe una supervisión adecuada del trabajo que realiza?
22 ¿Usted y sus compañeros de trabajo realizan periódicamente seguimiento
del cumplimiento de los planes operativos anuales?
