INNOVATION AT ITS BEST CIELAK EGADEMOI PERU

Hecho con materiales de @mcielak y Mtro. Nicola Origgi ®

MBA EGADE LIMA

Innovación y Diseño de Productos Con @mcielak


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Creatividad e Innovación

Creatividad: proceso mental que genera ideas o conceptos nuevos para solucionar cualquier problema

Innovación: aplicación de un nuevo concepto en forma exitosa: que sea de uKlidad o que genere un beneficio.

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El Efecto Iceberg

4

Romper las barreras del pensamiento (Inercia Mental)

5

Para Innovar se requiere mucha

creatividad


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Pensamiento CreaKvo

§  Se orienta a la destrucción de esquemas y equivale a un conjunto de procesos desKnados a generar nuevas ideas, mediante una estructuración perspicaz de los conceptos disponibles en la mente.

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El pensamiento Lateral (De Bono)

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Pensamiento: Formal Vs CreaKvo

–  InducKvo –  Lógico –  Determinado –  SelecKvo –  AnalíKco –  Secuencial –  Excluyente –  Finito –  Categorizado –  Ordenado –  ConKnuo –  Rígido, CríKco –  Trivial –  Elaborado –  Pobre

–  relaKvo –  ProbabilísKco –  Indeterminado –  No selecKvo –  ProvocaKvo –  Puede efectuar saltos –  No descarta nada –  Amplio –  Mutable –  Desordenado, caóKco –  DisconKnuo –  Flexible, Permeable –  ImaginaKvo –  Improvisado –  Fluido


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Etapas del Proceso CreaKvo (1) (James Webb Young)

Preparación, recolección de datos, búsqueda de información específica.


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Etapas del Proceso CreaKvo (2) Procesamiento, análisis y síntesis, procesar la información, examinar,

reexaminar, juntar separar, inverKr de forma tal, que no quede ángulo desde el cual no se la haya visualizado.


11

Etapas del Proceso CreaKvo (3)

Incubación Abandono momentáneo del tema, suspender el proceso en el lado izquierdo del cerebro para que pase al derecho.


12

Iluminación, Experimentar el descubrimiento.



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§  Verificación, acción, bajar la idea al mundo real, registrar la idea, someter la idea a terceros


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CaracterísKcas del Fenómeno CreaKvo

§  Todos los seres humanos poseen la facultad de ser creaKvos en algún grado. §  La facultad de ser creaKvo puede ser desarrollada. §  La creaKvidad es importante en todos los campos de la acKvidad humana. §  El proceso creaKvo puede ser considerado, descrito y explicado

ciendficamente. §  La creaKvidad en su senKdo mas esencial es equivalente en todos los casos.


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Métodos para la CreaKvidad

§  Procedimientos deliberados y conscientes desKnados a reducir y eliminar los bloqueos que frenan la expresión creaKva.

§  EsKmulan la búsqueda creaKva §  Favorecen el desarrollo y comprensión del proceso creaKvo §  Ayudan a lograr resultados creaKvos”


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Crear en sueños Reversión del problema Técnica de grupo nominal

Visualización Ideart Entradas aleatorias

Mapas mentales Método 635 Brainstorming

Técnica de Da Vinci Provocación Analogías

Solución creaKva de problemas. 4x4x4 Asociación forzada

Breaktrough Thinking Cre-‐in Análisis Morfológico

USIT Scamper Asociaciones Forzadas

ASIT Seis Sombreros para pensar Listado de Atributos

TRIZ Pensamiento lateral SinécKca

Métodos para la CreaKvidad

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Torre mas alta

•  Brainstorming es una técnica para el desarrollo de soluciones creativas en las que se discute el tema en sesiones desde todos los ángulos posibles, anotando la mayor cantidad de propuestas e ideas generadas sin importar cuan extravagantes o ilógicas pudieran ser, para luego analizar y evaluar los resultados obtenidos en estas reuniones.

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Principios o  Juicio Diferido: Aplazar el juicio, no

críticas o  Fluidez: cantidad o  Trabajo en equipo: o Distanciamiento (Divergencia):

nuevos enfoques o  Asociacionismo: Semejanza,

analogías y oposición. o Multiplicidad: Actividad relacional

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Seis Sombreros para pensar

BLANCO Neutro y objetivo.

Datos y Hechos Números e información .

ROJO Emociones,

Sentimientos, Opinión, Intuición

NEGRO Lógico Negativo Enjuiciamientos

negativos.

AMARILLO Lógico Positivo Constructivo

AZUL Control, Normativo

Organiza el pensamiento mismo

VERDE Creatividad Movimiento Provocación


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Parte 2 Introducción a la Innovación SistemáKca



22

23

INNOVACION SISTEMATICA

•  La Innovación Sistemática consiste en emprender acciones innovativas siguiendo un conjunto de principios o reglas enlazadas entre sí, extraídas del estudio de las experiencias heuristicas.

•  La capacidad heurística es un rasgo característico de los humanos, desde cuyo punto de vista puede describirse como el arte y la ciencia del descubrimiento y de la invención o de resolver problemas mediante la creatividad y el pensamiento lateral o pensamiento divergente.


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Al intentar resolver un problema encontramos diferentes niveles de dificultad dependiente de la información disponible y de nuestros conocimientos tecnológicos.

Existe Conocimiento

No existe Conocimiento

Solución Conocida

Problema de información

-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐

Solución desconocida

Problema de diseño P r o b l e m a d e invesKgación

La Resolución de Problemas

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PENSAMIENTO SISTEMICO


26

27

IDEALIDAD

Ideality se define como la suma de funciones útiles dividido entre la suma de los efectos indeseables.


28

Cualquier Kpo de costo (incluye los desperdicios y

contaminación) es incluido en los efectos indeseados

El costo del sistema incluye el espacio que ocupa, la bulla que

emite , la energía que consume, etc.

Cambios del diseño es el resultado de cualquier

combinación para incrementar el numerador y disminuir el denominador. Esto acerca el sistema hacia un diseño ideal.


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BUSQUEDA SISTEMATICA DE RECURSOS

•  Sustancias •  Energías •  Espacios •  Tiempos

•  Estructuras •  Funcionalidades •  Propiedades •  Información

Pueden estar disponibles directamente o ser derivados


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La idea principal: Siempre hay PATRONES que se repiten.

Es más fácil resolver las situaciones complejas tratando con los PATRONES y no con las PARTES o DETALLES.

Una vez que se descubren estos patrones, puede enfocar sus esfuerzos en el cambio sistemáKco de los mismos. Enfocar en los patrones y desenfocar en

otros aspectos.

31

METODOLOGIAS DE LA INNOVACION SISTEMATICA

•  TRIZ : Teoría para la Resolución de Problemas de Inventiva (ARIZ)

•  USIT, SIT, ASIT, Breaktrough Thinking (derivados del TRIZ)

•  La Estrategia del Océano Azul •  QFD: Despliegue de la Función de Calidad •  AMFE: Análisis de los Modos de Fallo •  Análisis del Valor •  Diseños para X

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Pensamiento Inventivo

Sistemático Avanzado (ASIT)

•  ASIT se basa en dos principios y cinco herramientas. •  Se usa para generar ideas de nuevas innovaciones en productos y/o servicios

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Principios de ASIT

•  El Principio de Mundo Cerrado: existen soluciones creativas principalmente en el mundo de componentes del problema/producto o en su ambiente cercano.

•  Principio del Cambio Cualitativo: debe existir un cambio de relación entre los componentes u objetos de las cercanías que contribuyen a intensificar o eliminar al efecto indeseado o crear el deseado en el problema/producto.

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Herramientas ASIT

•  ROMPER LA SIMETRÍA •  DIVISION •  MULTIPLICACION •  UNIFICACION •  REMOCION DE OBJETO

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Ejemplos de aplicación ASIT

OpKmización del Cepillo Dental


36

El mundo del problema

37

Romper la Simetría consiste en cambiar la relación simétrica a una asimétrica

entre los componentes del sistema u otros


38

Romper la Simetría


39

División consiste en dividir el objeto o sistema y reconfigurar sus partes, de cada

componente se extrae una nueva uKlidad

40

Multiplicación consiste en introducir una o varias copias o una

copia ligeramente modificada de un objeto

existente al sistema

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Unificación

La manija contiene la pasta dental.

Asignar una nueva función a un componente existente.

Chorro de agua reemplaza vaso


42

Unificación Asignar una nueva función a un componente existente.

43

Remoción consiste en remover o disminuir la presencia de

un objeto del sistema u objetos de las cercanías

iónico solar


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Innovación no es lo que hacen los innovadores… Innovación es lo que consumidores y clientes adoptan.

La dificultad no estriba en generar nuevas ideas, sino en escapar de las viejas.

El número de los que renuncian es siempre superior al de los que fracasan.

La resistencia a una nueva idea se incrementa de forma proporcional al cuadrado de su importancia.

La manera de tener una buena idea, es tener muchas ideas.

No innovaremos en la materia si no innovamos en el alma.


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Reflexiones Finales

§  La creaKvidad y la innovación son ante todo, una acKtud frente a la vida, frente a la existencia y frente al mundo del que somos parte.

§  La creaKvidad y la innovación es una búsqueda de trascendencia y de realización.


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El que vuele mas lejos…

¿Dónde está el conocimiento?, ¿qué es dentro?, ¿qué es fuera?, ¿existen los límites de la organización? Transparencia y descontrol.


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Modelos mentales

Se lo debo a Juan Freire


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Un contexto que cambia

Rapidez, coste y fiabilidad

No hay Kempo por la sobreesKmulación

Postmodernismo y fragmentación del yo

Infoxicación, econ. de abundancia, infopoder

Mundo “glocalizado”

Individualismo en red

MicromarkeKng y más oferta que demanda

Desarrollo sostenible

Amateurs apasionados vs. Profesionales

Explosión de la web social

Federalismo y subsidiariedad

Emergencia y complejidad frente a planificación

SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

SIGLO XXI

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dentro - fuera

Se lo debo a Ramón Sangüesa

50

dentro - fuera


51

Ejercicio Ejemplos de innovación


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Innovación según Schumpeter ‏(1935)

•  La introducción en el mercado de un nuevo bien, es decir, un bien con el cual los consumidores aún no están familiarizados, o de una nueva clase de bienes.

•  La introducción de un nuevo método de producción, es decir, un método aún no experimentado en la rama de la industria afectada, que requiere fundamentarse en un nuevo descubrimiento científico; y también puede existir innovación en una nueva forma de tratar comercialmente un nuevo producto.

•  La apertura de un nuevo mercado en un país, tanto si este mercado ya existía en otro país como si no existía.

•  La conquista de una nueva fuente de suministro de materias primas o de productos semielaborados, nuevamente sin tener en cuenta si esta fuente ya existe, o bien ha de ser creada de nuevo.

•  La implantación de una nueva estructura en un mercado, como por ejemplo, la creación de una posición de monopolio.


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La innovación es el esfuerzo de realizar un cambio orientado en el potencial económico o social de una empresa. Drucker (1998)‏

La innovación constituye el proceso de generación de nuevas modalidades de aportación de valor. Shapiro (2002)


54

Diferentes enfoques, diferentes disciplinas

– Enfoque económico – Enfoque sociológico: proceso de

aprendizaje – La ciencia organizativa – Escuelas de gestión y estudios

empresariales – Geografía económica – Historia económica y tecnológica

Fagerberg (2003)‏


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Conjunto de actividades inscritas en un determinado periodo de tiempo y lugar que conducen a la introducción con éxito en el mercado, y por primera vez, de una idea en forma de nuevos o mejores productos, servicios o técnicas de gestión y organización. Pavon y Goodman (1982)‏

Todas aquellas tareas relacionadas con hacer cosas nuevas (diseño y desarrollo de nuevos productos) y con hacer las cosas de manera diferente para aumentar el valor de los productos (redefinición de los procesos empresariales). CIDEM (2004)‏


56

“Innovación es la introducción de un producto (bien o servicio) o proceso nuevo, significativamente mejorado, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo aplicado a las prácticas internas de la empresa, a la organización del lugar de trabajo o a las relaciones externas”. OECD (2005), utilizada por Euskadi+innova


57

Innovar consiste en crear o modificar lo existente, integrar lo que ya existe en una forma antes no vista, aportar algo nuevo o aún desconocido en un determinado contexto con el objetivo de aportar valor, es decir, un complejo conjunto de casos y tipologías. Los procesos de innovación difieren según el sector económico, el campo de conocimiento, el tipo de innovación, el periodo histórico y aún el país en el que se desarrolla. Varían incluso con el tamaño de la empresa, su estrategia corporativa y su experiencia en innovación. En palabras de Pavitt (2003), la innovación es contingente.


58

Bases de la Innovación

La innovación se basa en la creatividad, en el orden, la sistemática y también en lo imprevisto, se basa en última instancia en asociar una solución a una necesidad (Drucker 1998).


59

Características del proceso de innovación

•  Multidisciplinar, no lineal •  Incertidumbre en resultados y en la

planificación •  Requiere continua adaptación al

cambio •  Carácter acumulativo •  Carácter retardado •  ¿Resultados aleatorios?


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Innovación Disruptiva

•  Christensen define dos tipos de tecnologías: de sustento y disruptivas. Las primeras propician el establecimiento de mejoras en los productos ya existentes y las segundas interrumpen (disrupt) una trayectoria establecida de mejoras de los productos o redefinen su evolución.

•  Este autor afirma que las empresas exitosas en innovación descubren y desarrollan tecnologías disruptivas, más simples, convenientes, de bajo coste y que están enfocadas a nichos de mercado nuevos, pequeños e inicialmente poco atractivos para las empresas establecidas.

•  Una década de disrupciones...BusinessWeek


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1. adj. Dicho comúnmente del campo: Desembarazado, llano, raso, dilatado. 2. adj. No murado, no cercado. 3. adj. Dicho de una persona: Franca, llana, receptiva. 4. adj. Dicho de una relación o de una lista: Susceptible de cambios.

5. adj. Dicho de un asunto o de un negocio: No resuelto. El trato queda abierto.

Definamos “abierto”


62

• Interrelación e interdependencia

• Totalidad • Búsqueda de objetivos

• Insumos y productos

• Transformación

Teoría de sistemas

• Entropía • Regulación • Jerarquía • Diferenciación • Equifinalidad

Ludwig Von Bertalanffy


63


64

Nuestra empresa

CompeKdores Comunidad

La ventana de Johari de la innovación

hop://en.wikipedia.org/wiki/Charles_Handy

65 hop://www.spencertunick.com/


66

Diferentes lógicas de cooperación ¿enfrentadas?

Per

son

as

Org

anizacio

nes

a ante bajo con

contra de

desde durante

en

entre hacia hasta para por

según sin

sobre tras

P2P

e2B Innovación ciudadana

Innovación empresarial


67

• Tim Brown, IDEO: La gente creaTva no está interesada en la gesTón.

• Henry Mitzberg, McGill: Las empresas no salvarán el mundo.

• Eric Abrahamson, Columbia: Las organizaciones están sobre-‐organizadas.

• Kevin Kelly, Wired: La producTvidad es para las máquinas. Si la puedes medir, es algo que pueden deberían hacer los robots.

Unas frases para pensar


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TIEMPO, RENDIMIENTO Y PDCA

P D C A

RENDIMIENTO

MEDIOCRE

BUENO

EXCELENTE

++

TIEMPO

tE tB tM

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LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD

Flujo de agua

Nivel actual de agua

Diferencia percibida

Posición del grifo

Nivel del agua deseado

No hay influencias causa-‐efecto de una sola dirección

Al poner la mano en el grifo controlo el flujo de agua. El nivel de agua del vaso me controla la mano.

Mi propósito de llenar un vaso de agua genera un sistema que causa que el agua fluya cuando el nivel está bajo y luego cierra el flujo cuando el vaso está

lleno.

La estructura causa la conducta.

Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina.

70

LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD Refuerzos

Si el producto es bueno, más ventas significan más clientes saKsfechos, lo cual significa más comentarios posiKvos y esto provoca más ventas.


Nivel del “agua” deseado

Clientes saTsfechos

Comentarios posiTvos

Ventas

Refuerzo de ventas porque los clientes hablan entre sí acerca de un producto/

servicio.

Si el producto es defectuoso, hay menos ventas, que provocan menos clientes saKsfechos y menos comentarios posiKvos, lo cual conducirá a menores ventas.

71

LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD

Compensaciones: la búsqueda de la estabilidad.

Si hay déficit de caja, pedimos más dinero prestado, lo cual aumenta nuestro balance de caja y reduce la “brecha de caja”.


Balance de caja deseado

Superávit o déficit de caja

(“brecha de caja”)

Balance de caja

Proceso compensador para ajustar el balance de caja al superávit o déficit de

caja.

Un proceso compensador siempre actúa para reducir una brecha entre lo real y lo deseado.

Cuando hay resistencia al cambio, siempre hay uno o más procesos compensadores ocultos.

Pagar deudas o pedir más préstamos

72

LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD Las demoras

La demora introduce Kempo entre un hecho y el siguiente, lo cual es probable que genere desajustes de conducta relacionado con el primero de los hechos.


Temperatura deseada

Brecha de temperatura

Actual temperatura del agua

Son el tercer ladrillo del edificio sistémico y explican errores y conductas

inadecuadas.

Cuanto más agresiva sea nuestra conducta más tardamos en llegar al objeKvo deseado: la acción agresiva a menudo genera el efecto contrario del que pretendía.

Posición del grifo


73

Robots, bicis y software libre

¿Qué tienen en común? Pero Microsoft continúa.

74

75

De los expertos a también la multitud

La larga cola

¿Quiénes saben?

Personas y más personas

Saber profano

Saber experto Saber

experto

Saber profano

“Con la sociedad del conocimiento estamos en una situación en la que ya no ocurre que unos pocos actores controlan casi todo, sino más bien que muchos controlan más bien poco.”

Daniel Innerarity


76

¿Quién ha fabricado la silla?

Ordenador personal

Fábrica personal

77

However the mountain bike has its origins in the modified heavy cruiser bicycles used for freewheeling down mountain trails in Marin County, California, U.S.A. in the mid-‐late 1970s. At the Tme, there was no such thing as a mountain bike.

It was not unTl the late 1970s and early 1980s that road bicycle companies started…

hop://en.wikipedia.org/wiki/Mountain_bike

78

Cross country

Enduro

Freeride

Downhill

Trials

Dirt Jumping

Single-‐Speed

4-‐cross racing

Dual Slalom

Short Cross – Speed Cross

North Shore

Circle Dir Track Racing

79

Los secretos de Steve Jobs En Firefox el 40% del código está hecho por personas que no son empleados nuestros. Creo que para la gente que quiere mantener vivo el proyecto, el deseo de que Internet sea un lugar abierto y parTcipaTvo es muy importante. (…) Mucha gente se sinKó con la necesidad de generar una alternaKva y dedicar su Kempo a que Internet fuera abierto.

Así que incluso si no somos nosotros quienes innovamos, lo puede hacer otra gente. Se puede ver con las extensiones del navegador y su personalización que hay miles de personas haciendo cosas interesantes que a nosotros nunca se nos habrían ocurrido. Nuestro proceso de decisión está muy distribuido y no Kene que ver con el status de la persona en la empresa. Hay gente que toma decisiones sobre nuestro código fuente que ni siquiera son de planTlla. Pero lo que le da fuerza y garanda a todo el proceso es Mozilla, su nombre, su marca.

Entrevista a Mitchell Baker en The McKinsey Quarterly


80

Modelo ampliado de innovación

Más allá de la propia organización: en busca de las fuentes de la innovación.


81

CLIENTES ¿Quién?

SOLUCIONES

EXPERIENCIA DE CLIENTE

OBTENCIÓN DE VALOR PROCESOS ¿Cómo?

ORGANIZACIÓN

CADENA DE SUMINISTROS

PRESENCIA ¿Dónde?

CONEXIONES

MARCA

OFERTAS: ¿qué?

PLATAFORMAS

RADICAL

SUSTANCIAL

INCREMENTAL

hop://mohansawhney.com/


82

INCREMENTAL

SUSTANCIAL

RADICAL

CLIENTES ¿Quién?

SOLUCIONES


OBTENCIÓN DE VALOR PROCESOS

¿Cómo? ORGANIZACIÓN


PRESENCIA ¿Dónde?

CONEXIONES

MARCA

OFERTAS ¿Qué?

PLATAFORMAS Dell

Computers


83

INCREMENTAL

SUSTANCIAL

RADICAL

CLIENTES ¿Quién?

SOLUCIONES


OBTENCIÓN DE VALOR PROCESOS

¿Cómo? ORGANIZACIÓN


PRESENCIA ¿Dónde?

CONEXIONES

MARCA

OFERTAS ¿Qué?

PLATAFORMAS Starbucks


84

¿Cómo abrimos la innovación?

Los caminos hacia la innovación abierta

85

¿Cómo abrimos la innovación? (aunque ya está abierta)

Lo que debe ser

Lo malo Lo que querríamos ser

Lo bueno

“Así es la vida, hijo” (mi madre)

86

¿Cómo abrimos la innovación? (aunque ya está abierta)

DisrupKvo Te van a entender

Modelo mental

Técnica

Propiedad intelectual

Crowdsourcing incenKvado

Web social Redes sociales (in)formales

Mercado Comunidad

Árbol de conocimientos

Ideas de bombero

¿Dónde está la éKca?

87

Mercado / Comunidad ¿Existen asociaciones acKvas que ya agrupan de forma regular a los agentes del sector?

¿Existen ya empresas con mentalidad más abierta y proclives a nuevos escenarios más abiertos?

ConverTr el sector en comunidad: ¿es posible?

IdenKficar los líderes del sector: quiénes son y en qué posición de encuentran. ¿Podemos trabajar con ellos?

ParTcipar vs. Interactuar = Lógica de la persona frente a lógica de la organización

88

Ejemplo, TOYOTA en 2006 Decían

Se considera que entre el 60% y el 70% de un vehículo proviene de las empresas fabricantes de equipos y componentes de automoción. Price Waterhouse (2006): Los agentes del Sector de Automoción en el siglo XXI. Las implicaciones para la supervivencia de fabricantes de equipos y componentes en España.

Toyota ProducKon System Todos los proveedores clave de Toyota forman parte de la asociación de proveedores Toyota. Son proveedores básicos para Toyota que se reúnen a lo largo del año para comparKr experiencias, ideas, información y preocupaciones (jishuken). Liker, Jeffrey K. (2004): Las claves del éxito de Toyota. Barcelona: GesKón 2000.

89

Crowdsourcing incenKvado

IdenTficar productos/servicios en torno a los que construir innovación.

Decidir cuáles son las recompensas más atracKvas según el público que podría optar.

Organizar concurso o similar.

Probar, probar y probar.

Se te puede ver el plumero.

Ya hay muchas experiencias que analizar.

90

EKca y el Hombre Rico y el Hombre Pobre según MARCO REGIL

Profesional frente a afición/hobby

La conexión emocional ¿para hacer crecer al monstruo?

Crowdsourcing: ¿estamos tontos?

Hay que considerar que se generan nuevas reglas de relación entre personal externo/interno.

Es fundamental regular el uso/explotación de los derechos de propiedad intelectual.

Las moTvaciones de parKcipación vía crowdsourcing son diferentes de las que se manejan cuando el personal es interno.

91

Web social (que no empresarial)

Escuchar: ya están sucediendo cosas ahí fuera. ParTcipar de las conversaciones (blogs sobre todo).

Montar blog de producto/servicio.

Fomentar la apertura de blogs individuales o blogs de equipos de invesTgación.

PolíTca de blogging corporaTvo: “La políKca de blogging consiste en que no hay políKca de blogging”.


92

las empresas NO conversan:

lo hacen las personas

(copiar mil veces)

hop://blogyempresa.alorza.net

93

Redes sociales (in)formales Dejar hacer. No intervenir si las cosas suceden. Las redes muchas veces surgen: sirve con no entorpecer.

Fomentar las conexiones y empujar a los profesionales hacia el exterior: medir el Kempo que se está “fuera”.

Interactuar en redes ya existentes buscando el momento de la oportunidad: pracTcar judo.

Impulsar el asociacionismo.

Foto tomada del blog de Ibai Peña

94

Árbol de conocimientos Desmembrar el conocimiento necesario en pequeñas partes modulares de esTlo enciclopédico.

Llevar a cabo el ejercicio de analizar cuáles son las competencias o conocimientos nucleares.

Buscar líderes y referentes en cada competencia.

Probar la construcción de comunidades en torno a determinadas competencias (o parKcipar en las ya existentes).

Telefónica I+D – pedia.

95

Propiedad intelectual

•  Buscar licencias alternativas a las actuales y analizar para qué productos/servicios pueden ser aplicables.

•  Implica repensar las relaciones entre personas y organizaciones.

•  ¿La competitividad surge de proteger lo que sabemos o de generar nuevo conocimiento?

•  ¿Tienes el problema de Lego? O abres o te abren.

• Hay mucha gran institución que ya lo ha hecho: Open CourseWare del MIT.

• Promocionar los nuevos contenidos abiertos.


96

El modelo imperante


97

Copyright vs. Copylep

98

Ideas de bombero

•  Dar gratis (pero lo dice Chris Anderson). •  Dar poder a la gente nueva que llega (pero

lo dice Gary Hamel). •  Gestionar también con la tercera edad (pero

lo dice Lester Thurow). •  Dar poder a las mujeres (pero lo dice Warren

Bennis).

•  Si la gente es buena, que no se hagan directivos (pero lo dice Michael Hammer).

•  Dale el 20% de tiempo gratis a tu gente (pero lo hace Google). •  Reformúlate como empresa social y comprometida (pero Mozilla

lo es).


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Alfabetización

Open Innovation

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Y ahora que ya sabemos que es Innovación...

¿Qué es Open Innovation? La idea central de Open Innovation es concebir la innovación como un sistema abierto en el que tanto agentes internos como externos a la organización participan en dicho sistema.

§  Los usuarios/clientes son cada vez más exigentes.

§  El progreso científico y tecnológico se acelera.

§  El ciclo de vida de los productos se acorta.

§  La globalización se intensifica.

§  Existe una mayor movilidad de las personas.

§  Mayor nivel de educación y acceso a la información.

§  Democratización de las tecnologías.

¿Por qué surge ahora?

101

Tu departamento de I+D es el mejor del mundo…

Durante la mayor parte del siglo XX la innovación se realizo dentro de los confines de entidades cerradas.

§  Los monopolios de conocimiento de la economía industrial se están descomponiendo.

§  Ya no se cabe esperar que los países del G8 monopolicen la investigación científica avanzada.

Tenemos que ser conscientes de que tenemos compañeros fuera de la organización. Las empresas que se cierren sobre sí mismas tienen poco futuro; aquellas con capacidad para aprender e ir más rápido que las demás p e r d u r a r á n . [… ] L a s a l i a n z a s estratégicas te permiten crecer más con menos nivel de deuda. Se podría decir que a cambio de perder beneficios, pero ése es el desafío. Queremos crecer más rápido que los demás. Cuando nos a s o c i a m o s l a c l a v e e s t r a e r conocimientos y visión conjunta del negocio. Guillermo Ulacia

Presidente de Gamesa

“

”

La mayor parte de las organizaciones de I+D siguen fieles al modelo de innovación donde desarrollas una infraestructura física, reclutas a las p e r s o n a s m á s c o m p e t e n t e s y desarrollas una presencia global. Una vez que has adquirido una dimensión global, empiezas a hacer I+D en distintas partes del mundo y, después, la siguiente fase es unirlas para poder transferir las ideas de modo interno. El problema que plantean estos cambios graduales es que son parques en un modelo roto. Larry Houston

Vicepresidente de innovación y conocimiento de P&G

”

“

102

Ideas y tecnologías desarrolladas en la organización

Nuestro mercado

Proceso de Innovac ión

Ideas y tecnologías desarrolladas en la organización

Nuestro mercado

Proceso de Innovac ión

Tu departamento de I+D es el mejor del mundo…

Las premisas fundamentales de la innovación tradicional son: §  Los mejores expertos en esta área trabajan con nosotros.

§  Para aprovecharnos de nuestro I+D tenemos que descubrir, desarrollar y distribuir el producto por nosotros mismos.

§  La empresa que introduzca primero una innovación en el mercado ganará.

§  Si somos quienes más y mejores ideas creamos en el mercado, ganaremos.

§  Deberemos controlar nuestra propiedad intelectual para que la competencia no se aproveche de ellas.

Búsqueda de oportunidades de innovación1Búsqueda de oportunidades de innovación1 Generación de

ideas de producto2 Generación de ideas de producto2 Desarrollo:

-Prototipo-Testeo-Refinación

3 Desarrollo:-Prototipo-Testeo-Refinación

3 Implementación:-Fabricación-Lanzamiento/Difusión-Explotación

4 Implementación:-Fabricación-Lanzamiento/Difusión-Explotación

4

103

El mundo es tu departamento de I+D…

Las organizaciones exitosas de hoy tienen fronteras abiertas y porosas, y compiten extendiéndose más allá de las cuatro paredes para aprovechar conocimientos, recursos y capacidades externas a ellas.

Cuando la membrana externa de una organización se vuelve porosa y las organizaciones se unen en red para crear valor, ¿cómo se decide lo que debe estar dentro y lo que no?

Actualmente, la cuestión es cómo crear un animado mercado de conexiones donde uno aproveche rápidamente el talento, las ideas y los activos de los demás para pasar después a otra cosa. Las alianzas y las empresas conjuntas no abren el espiritu del capitalismo en el seno de la empresa. Constituyen ves t ig ios de l p lan teamiento de planificación centralizada, cuando lo que s e n e c e s i t a , e n c a m b i o , s o n mecanismos de libre mercado. Larry Houston

Vicepresidente de innovación y conocimiento de P&G

”

“

104

Ideas y tecnologías desarrolladas dentro de la organización

Nuestro mercado

Nuestro nuevo mercado

Mercado de otras organizaciones

Ideas y tecnologías desarrolladas fuera de la organización

Licencias, spin out, etc.

Insourcing de tecnologías externas

Participación de entidades de capital riesgo

El mundo es tu departamento de I+D…

Las premisas fundamentales de la innovación abierta son: §  No todos los mejores expertos trabajan en nuestra organización.

§  El I+D externo puede generar mucho valor para la organización, tanto o más que el I+D interno.

§  La I+D no tiene por qué generarse internamente para ser rentable.

§  Un modelo de negocio adecuado es más importante que llegar primero al mercado.

§  Tanto las ideas surgidas del interior como del exterior son esenciales para la organización.

§  Se le puede sacar más provecho a la propiedad intelectual realizando compra-venta de IPs.

105

¿Cuáles son los elementos clave de la innovación abierta?

§  Modelo de negocio. Describe cómo la organización crea valor dentro de la cadena (o círculo) de valor.

§  Tecnología externas. Permiten cubrir los déficits existentes en estrategia de innovación de la organización.

§  Gestión del conocimiento. La clave está en poder identificar, acceder e incorporar el conocimiento necesario para desarrollar nuevos producto o servicios.

§  Start-up, spin-offs y el emprendizaje. Organizaciones muy flexibles, adaptables y focalizadas en una actividad concreta. Permite crear organizaciones en red.

§  Propiedad intelectual. La propiedad intelectual como una parte integral de la estrategia tecnológica. Es necesario elevar la propiedad intelectual a nivel estratégico.

As an industry, we cannot let automotive suppliers, the very backbone of this business, collapse at a time when the industry needs us most. The only way we can survive and thrive is to collaborate and share our best ideas and build alliances between OEMs and suppliers that will blossom and endure. Bob Carter

Vicepresidente y Director ejecutivo de Toyota Motor (USA)

”

“De laboratorios... a co-laboratorios. De centros tecnológicos... a living labs.

106

Las fuentes de innovación…

Según Eric von Hippel, existe una cierta turbulencia entre las fuentes de la innovación.

Las fuentes de innovación pueden estar al otro lado de los muros de la organización, pueden ser los propios clientes/usuarios quienes sean la fuente de innovación, o los fabricantes, o los proveedores o más aún, las distribuidoras y asociaciones (asociaciones de fabricantes, etc.) diversas.

F P

D U

Fabricantes Proveedores

Distribuidores Usuarios

F P

D U

Fabricantes Proveedores

Distribuidores Usuarios

InformaciónConocimiento

§  Trabajadores §  Partners §  Clientes/Usuarios §  Consultores §  Competidores §  Asociaciones §  Departamento comercial §  Departamento de I+D §  Academia §  Think-tanks §  Laboratorios y otras instituciones

107

¿Qué es co-creación?

Se trata de una nueva forma de crear valor. §  Dicho valor no se crea en el seno de la organización para así después ofrecerle el producto/servicio al cliente.

§  La co-creación aboga por que el valor sea creado en común, por la organización y por el consumidor.

Dos tipos de co-creación:

§  Co-creación con los usuarios finales (B2C)

§  Co-creación con proveedores y clientes (B2B)

La co-creación permite:

§  Aprovechar el talento externo.

§  Seguir el ritmo de los usuarios.

§  Incrementar la demanda de productos complementarios.

§  Reducir costes.

§  Trasladar la ubicación de la competencia.

§  Eliminar fricciones en la colaboración.

§  Desarrollar el capital social.

108

¿Qué es User Innovation?

User Innovation se refiere a las innovaciones desarrolladas por clientes y usuarios finales.

Se trata de un término muy relacionado con el Crowdsourcing. Lo que el crowdsourcing hace es proponer problemas y recompensas a quien o quienes solucionen el problema propuesto.

Se fundamenta en la teoría de la larga cola, acuñada por Chris Anderson.

Con la sociedad del conocimiento estamos en una situación en la que ya no ocurre que unos pocos actores controlan casi todo, sino más bien que muchos controlan más bien poco.

Daniel Innerarity Filósofo y escritor ”

“

Internet y el entorno digital han cambiado las leyes de distribución y las reglas del mercado. Hay que darse cuenta de que ahora existen dos mercados: uno centrado en el alto rendimiento de pocos productos y otro, nuevo y todavía no familiar, basado en la suma o acumulación de todas las pequeñas ventas de muchos productos, que puede igualar o superar al primero.

Chris Anderson Periodista y escritor

”

“

109

¿Qué obstáculos existen para la co-creación?

§  Atraer y motivar a los usuarios que participarán en la co-creación.

§  ¿Cómo gestionamos la propiedad intelectual?

§  Las partes interesadas deben recibir una compensación adecuada y apropiada por sus aportaciones.

§  Mecanismos de gobernanza para facilitar la co-creación.

§  Mantenimiento de la calidad. ¿Cómo se garantiza la calidad en la wikipedia?

§  Estructurar el proyecto en partes que puedan ser ensambladas fácilmente.

§  Dificultad para trabajar en colaboración de forma distribuida.

Las empresas que reconozcan, aborden y aprovechen la producción entre iguales se beneficiarán; en cambio, las que la ignoren y se resistan a ella perderán importantes oportunidades de innovación y reducción de costes, e incluso pueden acabar fuera del negocio.

Mark Hurd Chief Executive Officer de HP

”“

110

Resumiendo…

§  El eje X representa la fuente de innovación. §  El eje Y representa dónde han sido generadas las ideas.

§  I+D tradicional. Las ideas se generan de la forma tradicional. Se generan, gestionan y desarrollan internamente.

§  Co-desarrollo. El desarrollo de productos y servicios innovadores se desarrolla junto con otros colaboradores externos. Se trata de un modelo tradicional de colaboración en red.

§  "Do it yourself“. Se trata del desarrollo de productos y servicios innovadores por parte de un grupo de usuarios o comunidad la cual esta influenciada pero no dirigida por la organización. El ejemplo más claro de esto es el movimiento open source.

§  Innovación a nivel organizacional. En este modelo la innovación surge de la aportación de cualquier persona del interior de la organización. Se trata de un enfoque tradicional Kaizen, involucrando a todas las personas de la organización en el proceso de innovación de la organización.

111

¿Qué beneficios me aporta la innovación abierta?

§  Reducción de costes en los procesos de innovación. Sobre todo en la fase de generación de ideas pero también en durante el desarrollo y su salida de la organización (a través de diferentes canales).

§  Provoca una aceleración de la innovación. Permite reducir los ciclos de creación de productos y servicios.

§  Aumenta la creatividad en la organización. La fase de generación de nuevas ideas es más diverso que el que se puede desarrollar dentro de los departamentos de I+D.

§  Creación de un ecosistema de innovación más allá de la creación de alianzas para la colaboración.

§  Permite la co-creación de productos y servicios junto con los fabricantes y los usuarios (Caso de LEGO Mindstorms).

§  Mejora el posicionamiento estratégico o de marca mediante el acercamiento a los usuarios/clientes.

IBM must focus on the pull for innovation, not merely the push of invention. […] IBM’s success will come from emerging “innovation ecosystems” and its ability to apply its inventions to produce innovative offerings that solve clients’ pressing needs.

Sam Palmisano Chief Executive Officer de IBM

”“

112

¿Qué obstáculos crees que existen para la implantación de la innovación abierta en tu organización?

113

¿Qué obstáculos existen para la implantación de la innovación abierta?

§  La apertura significa pérdida de control. ¿Estamos dispuestos a ceder parte del control?

§  La apertura requiere de un cambio en la cultura organizacional. “Mi gente no se siente cómoda abriendo su trabajo. Si lo hago, voy a ver cómo sufren porque necesitan seguridad y saber que no tienen el aliento de millones de personas en su cogote; necesitan esa seguridad para rendir bien.”

§  ¿Es realmente posible la apertura de la organización en un sector cerrado? “En mi sector no tiene sentido: aquí la confidencialidad es una exigencia del cliente. Eso es para unos pocos sectores.”

§ ¿Cómo se gestiona la propiedad intelectual?

§  Existencia de una brecha digital y de competencias digitales. ¡No todo el mundo está conectado!

§  El modelo de negocio se complica. “Si abrimos contenidos, ¿de dónde nos vienen los ingresos?”

A nosotros nos preocupa que los competidores vengan y traten de comerse el almuerzo de SAP. La empresa tiene que decidir si se guarda sus activos y procesos centrales para sí misma o si los expone al resto de compañias.

Shai Agassi Director general de

productos y tecnología de SAP

”“


114

¿Qué dicen sobre Open Innovation?


115

Mythbusters: Derribando los mitos sobre Open Innovation

§  Recompensar la creatividad y la inversión es esencial para promover la innovación.

§  Sistema de incentivos que recompense a los inventores y a los productores de conocimiento y que fomente la difusión de lo que producen.

§  Hay que buscar el equilibrio correcto entre fundamento público y la empresa privada.

§  ¿Cuánta protección es suficiente y cuánta resulta excesiva?

§  Si cada vez resulta más difícil obtener patentes, pasaremos al secretismo y a la parálisis de la innovación.

§  Las empresas no deben abrir sus cajas fuerte todo el tiempo, también necesitan defender sus activos.

§  La descentralización y la apertura radicales crean entornos delicados a la hora de construir modelos de negocio.

Es casi como estuvieras anulando tus fronteras y abriéndote para que no tengas posibilidad de escudarte tras nos aranceles o tras una estrategia de competencia fiscal. Tienes que estar seguro de que los activos centrales y las habilidades acumuladas en tu empresa van a permitir que ésta continúe innovando con la suficiente reapidez. Shai Agassi

Director general de productos y tecnología de

SAP

”“

116

Algunas ideas para abrir su sistema de innovación

§  ¿Estás aprovechando el mercado como fuente de innovación?

§  ¿Dispones de sistema de vigilancia tecnológica? Es necesario saber qué está ocurriendo más allá de la organización.

§  ¿Colaboras con los centros de investigación?

§  ¿Adopta su organización estándares y regulaciones?

§  ¿Explotas eficazmente la propiedad intelectual?

§  ¿Cuidas adecuadamente a las personas de tu organización?

§  ¿Está su organización suficientemente conectada al exterior?

§  ¿Está su organización colaborando con agentes externos?

§  Uso de patentes cruzadas y depósitos de patentes. Generan un menor coste de transacción y elimina la fricción en las relaciones comerciales.

§  Adopción de estándares abiertos. Permiten la interoperabilidad y estimulan la colaboración.

§  Inversión en conocimiento de dominio público precompetitivo. Permite potenciar la productividad de las fases posteriores del producto.

§  Establecer sólidas redes de socios.

117

¿Sabes cuánto de abierta es tu organización?

¿Qué ideas podrías poner en práctica en tu organización?

118

Un último consejo

Ganar en un mundo de creación e innovación en colaboración sólo se consigue construyendo una base leal de innovadores que refuercen el ecosistema que usted abra para ellos, y que lo hagan más dinámico y más conveniente y oportuno que el de sus rivales a la hora de crear nuevo valor para los clientes. Para ello, su organización tiene que dar con plataformas que hagan posible la colaboración masiva y abrirlas. Don Tapscott y

Anthony D. Williams

Autores del libro Wikinomics

”

“

119

Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology Autor Henry William Chesbrough Colaborador John Seely Brown Publicado por Harvard Business School Press, 2006 ISBN 1422102831, 9781422102831 227 páginas

The sources of innovation Autor Eric von Hippel Publicado por Oxford University Press, 1994 ISBN 0195094220, 978-0195094220 232 páginas

Democratizing Innovation Autor Eric von Hippel Publicado por MIT Press, 2005 ISBN 0262002744, 9780262002745 204 páginas

Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape Autor Henry Chesbrough Publicado por Harvard Business School Press, 2006 ISBN 1422104273, 978-1422104279 256 páginas

Wikinomics: La nueva economía de las multitudes inteligentes Autor Don Tapscott, Anthony D. Williams Publicado por Paidós, 2007 ISBN 978-84-493-2014-9 448 páginas

Cien mejor que uno: La sabiduría de l amultitud o por qué la mayoria siempre es más inteligente que la minoría. Autor James Surowiecki Publicado por Urano, 2004 ISBN 9788479535919 336 páginas

Allgunas referencias bibliográficas

Cómo piensa el consumidor

•  hop://youtu.be/aErmDPWIba4


INNOVAR en Marketing hoy

Marketing Lateral

Nuevas técnicas para encontrar ideas breakthrough

Preparado por MBA Nicola Origgi ®

Un ejemplo de los limitantes de la innovación… •  Dibujen una casa en 30 segundos •  ¿Es más peligroso encontrarse de cerca con un Kburón o con un hipopótamo?

El poder de los PARADIGMAS como freno a la Innovación


¿QUÉ SON LOS MODELOS MENTALES?

Los modelos menta les (o paradigmas) son el modo en que vemos al mundo, de acuerdo con nuestra percepción, juicio o marco de referencia. Los modelos mentales intervienen en nuestra in terpre tac ión, organ izan y clasifican la forma en que vemos al mundo; son importantes porque marcan nuestro modo de actuar.!

“No esperes a que el CLIENTE te diga que

quiere porque, cuando lo haga, probablemente ya será demasiado tarde y alguien más estará

atendiendo esa necesidad ”

(Steve Jobs – Apple Founder)

El MITO de Isaac Newton

Explicación del mito de Isaac Newton •  Un gran mito es la historia de Isaac Newton y el descubrimiento de la gravedad sentado bajo un

árbol y la manzana cayéndole en la cabeza. En vez de trabajo duro, riesgo personal y sacrificio el MITO sugiere que las grandes ideas vienen de gente con suficiente “suerte” para estar en el momento y lugar correcto. El catalizador de esta historia no es ni la persona sino la suicida manzana cayendo del árbol.

•  Inclusive si el suceso fuera cierto, la leyenda no toma en cuenta el trabajo de más de 20 años de Newton por explicar la teoría de la gravedad que por cierto ya se conocía por parte de los egipcios y la gran contribución de Newton fue usar las matemáRcas para explicar el fenómeno.

•  Lo que quiero destacar de este “mito de la manzana “ es el hecho de que Newton fue un hombre profundamente curioso quién pasó mucho Rempo OBSERVANDO las cosas en el mundo y este hecho es un ejemplo de lo que ScoY Berkun ex ejecuRvo de Microso[, escritor , editorialista de Forbes, Harvard Business Review , Business Week , NY Times y conferencista denomina como una historia de epifania o dicho de otra manera “ una manifestación repenRna de la esencia o significado de algo “ ( EUREKA MOMENT ) y en nuestro modulo de innovación las “ epifanias “ me sirven para un importante propósito: Explicar que siempre pensamos que los insights o fuentes de inspiración vienen del poder divino y NO de un PROCESO como lo explica TIM BERNERS LEE el hombre que inventó el World Wide Web: “Cuando me pregunta la gente cual fue la idea crucial o el evento que hizo que el WWW naciera, la gente se frustra con mi respuesta al decirles que nunca exisRó un EUREKA MOMENT, no fue como la manzana cayendo en la cabeza de Newton sino UN PROCESO DE “ ACREACION “ ( A-‐creaRon ) ( CRECIMIENTO POR ADICION GRADUAL )

Recordando un poco…

PROCESO DE MARKETING TRADICIONAL

Sugiere un orden secuencial para PLANEAR, ORGANIZAR y CONTROLAR. Punto de inicio seguido de una serie de pasos ordenados, metodicos y secuenciales… ( Phillip KoYler – Padre del MarkeRng Moderno )

¿Es suficiente con los retos que existen al día de

hoy y que vimos en el modulo 1?

¿Por qué INNOVAR en MARKETING hoy ?…

•  En USA 8 / 10 productos fracasan y en Japón 9

•  En Europa introducir un producto en el autoservicio cuesta mínimo U$ 1 MM •  Saturación de categorías: de la saKsfacción a la hiper-‐saKsfacción de las necesidades ( The

Paradox of Choice – Why More is Less. “ Today´s world offers us more choices but ironically, less saKsfacKon “).

–  En el 20 13 se lanzaron 156 K nuevos productos en el mundo ( 1 lanzamiento c/3 minutos ) +75 % fracasó.

•  Tasa de respuesta a una promoción: máximo 3-‐5% ( Tasa de redención ) •  Los métodos tradicionales de invesKgación de mercado ya no surten efecto… el

consumidor no siempre Kene la respuesta. (Ver los hallazagos del NeuromarkeKng)

Algunos comentarios sobre the paradox of choice

•  Tener la capacidad de elegir (choice) es esencial al bienestar •  Un supermercado hpico en USA Rene más de 30 mil items, + los 20

mil nuevos productos que son lanzados de los cuales + 75 % fracasan

•  Los americanos hoy en día Renen más shopping centers que secundarias

•  Experimentos demuestran que hay 30 % de posibilidades que la gente compre del anaquel cuando el numero de items es menor vs un 3 % cuando el numero de items es mayor.( Jam experiment )

•  Pareciera que la mayoría de la gente busca simplicidad por lo que los productos Renen que ser realmente eficientes en cauRvar la lealtad de los consumidores o al menos su atención en el anaquel(FMOT).

Inside the brain of a shopper.flv


•  Las estrategias de negocio de Bajo Costo Diferenciación Enfoque Referenciación ( Benchmarking ) ya no dan los mismos resultados… •  Nacimiento del ZERO MOMENT OF TRUTH ( Google ) : recordemos las

implicaciones ESTIMULO COMPRA EXPERIENCIA ( Antes ) ESTIMULO ZMOT FMOT SMOT ( Hoy )


•  Ciclo de vida de los productos más cortos ( nada que ver con Coca Cola ) y..

•  Ciclo del CONSUMIDOR ahora es más relevante ( Ejemplo: P&G )

Infancia Adolescencia Madurez Vejez


•  Avances tecnológicos incrementaron la producKvidad y la gama de productos y servicios es enorme.

•  Resultado : la oferta supera a la demanda •  Tendencia hacia la globalización, desaparecen nichos de mercado y monopolios

•  Población disminuyendo •  Productos / Servicios Kenden a ser genéricos.. •  Aumentando la guerra de precios… •  Disminuyendo los márgenes de uKlidad •  Similitud de marcas = Cliente elige en base a precio INDUSTRIAS SATURADAS à MAS DIFICIL DIFERENCIAR

"Morning Aper" Neulix Commercial

Anuncio Samsung Smart TV recomiendo.

Más razones para innovar..

Alcanzar el éxito es más di�cil…

•  Más barato susKtuir que reparar •  Era digital y de la Inter-‐conecKvidad conKnúa •  Aumento de número de marcas y patentes •  Híper-‐fragmentación de mercados •  Saturación publicitaria ( TV, Radio, Prensa, Web 2.0, etc )

HARVARD, Innovation & Strategy

“ InnovaKon has become the CRITICAL ingredient in strategies for creaKng new markets and sustaining company growth. Apple, Amazon, Skype, Grupon and other leaders are discovering uncontested markets delivering higher value at lower prices ( o�en free ) re-‐defining chanels and leaving incumbents scrambling “

“ Hoy en día nos enfrentamos a un ritmo de cambio sin precedentes. Estamos presenciando que las grandes innovaciones que solían cambiar nuestro esKlo de vida quizás una o dos veces en una generación ahora suceden casi una vez al año. El objeKvo primordial de los especialistas de Mercadotecnia es mantenerse vigentes entre los consumidores. Tenemos que pensar como está cambiando la vida de nuestros “consumidores” finales, tenemos que ser parte de su nuevo ecosistema” ( Kim Kadlec – VP Mundial Global Mktg J&J)

La revolución de los mercados, la nueva dinámica compe77va y el cambio de “Consumidor” a

“Cliente”…

Ha dado como resultado la “Nueva Normalidad”* y el MarkeKng del

post-‐modernismo…

* mantener el crecimiento y ocupar los espacios vacíos dejados por los compeKdores débiles – (Global Trends 2025)

Los Próximos 100 Años PronósKcos para el siglo XXI

•  USA mantendrá su hegemonía. •  USA Vs. Rusia •  Japón jugará un papel más agresivo •  2050: Guerra dimensiones Globales •  México surgirá como potencia económica, amenaza para los americanos. •  China y Japón emergen como potencias George Friedman-‐NYTimes

Con un claro imperativo estratégico:

La innovación debe volverse la clave y la base de las estrategias de markeTng

Es necesario descomponer y entender el

proceso de markeKng tradicional y proponer nuevos enfoques

Proceso Tradicional de Marketing

Punto de parKda:

Identificar y satisfacer necesidades del “consumidor”

-‐ Definir un mercado -‐  Seleccionar Target -‐  Definir categoría -‐  Segmentar y posicionar -‐ Desarrollo del MarkeKng Mix

Y sus fallas…

¿En dónde dejamos de detectar oportunidades? ¿En dónde descartamos a priori la posibilidad de innovar radicalmente?

¿Qué elementos ya consideramos como fijos y normalmente no volvemos a considerar?

Que nos permiten concluir algo

•  Mercado de referencia = sistema sobre dónde compeKr es el elemento fijo

Selección de necesidades, personas y situaciones à descartar otras necesidades, personas y situaciones

–  Necesidades –  Personas –  Situación –  Producto Se vuelven elementos fijos (dados) que no se volverán a considerar en el proceso de innovación de markeKng tradicional

Entonces.. ¿Cómo innovamos habitualmente en markeKng? Con la innovación originada dentro de un MERCADO, COMPETENCIA y PRODUCTOS ya EXISTENTES

¿Qué hemos visto?

•  Proceso de markeKng: secuencial y lógico •  Necesidades al centro •  Mercado de referencia como elemento fijo •  Segmentación y posicionamiento como base •  Consecuencias: híper – segmentación, saturación, deterioro de márgenes, menores probabilidades de éxito a futuro,…

Enfoques de Innovación del Marketing Vertical (Tradicional)

Enfoques tradicionales

•  Innovación basada en la modulación: – Aumento o reducción de las caracterísKcas funcionales de un producto o servicio dado


•  Innovación basada en el tamaño: – Variación de sólo volumen (intensidad, frecuencia, canKdad, etc.) sin otros cambios


•  Innovación en el envase: – Beneficio percibido, función o la ocasión de consumo

Tamaño de 375 ml

Enfoques tradicionales •  Innovación basada en el diseño:

– Cambia la apariencia. Producto, envase, tamaño siguen siendo los mismos


•  Innovación en desarrollo de complementos: – Añadir alguna caracterísKca al producto o servicio básico para crear variedad


•  Innovación en reducción de esfuerzo: – Reducción de costo o riesgos para el consumidor:

•  Valor = Beneficio / Esfuerzo

V Vs. VIAJAR por AUTOBUS

¿Qué tipo de innovación son estos ?

VODKA FRANCES

TEQUILA PETALOS ROSA RON ESPECIADO

¿Qué tienen en común?

•  Estas “innovaciones” consisten en variaciones de lo que es el producto o servicio sin modificar su esencia.

•  Las innovaciones se producen

dentro de la categoría: la metodología de marketing tradicional asume un mercado fijo

¿Entonces qué hacer?

Aprender a innovar de manera alternaTva, Fuera de un mercado determinado.. ¿Cómo?

Con el MarkeTng Lateral

EL PENSAMIENTO LATERAL, Edward De Bono -‐ Un método de pensamiento creaTvo para resolver problemas


TIPOS DE PENSAMIENTO

Edward De Bono"

Vertical"o Lineal" Lateral"


•  La información se organiza de manera ordenada. "•  Ocurre de manera secuencial y lógica."• Se basa en lo que pasó por lo que involucra pruebas y verificaciones."• Interpreta las situaciones de acuerdo con la experiencia."•  Cada etapa debe justificarse y no es posible aceptar pasos equivocados."

PENSAMIENTO LINEAL!


•  La información se organiza de manera NO convencional."•  Puede ocurrir por saltos. "• Se logra mediante un proceso deliberado y generador."•  Interpreta las situaciones de diferente modo. "•  Explora rutas que a simple vista no son obvias.""

PENSAMIENTO LATERAL!


Contrarrestar la rigidez"

CUATRO FUNCIONES BÁSICAS DEL PENSAMIENTO LATERAL

Explorar"

Estimular"

Liberar"

FUNCIÌ N CONDUCTAS Y ACTITUDES

Explorar • Oír, aceptar otros puntos de vista • Buscar alternativas • Ver más allá de lo obvio • Insatisfecho con lo adecuado

Estimular • Promover el uso de la fantasía • Estimular el humor • Promover el uso de intermedios imposibles,

situaciones inestables • Probar alternativas • Eliminar alternativas • Ir más allá para ver qué pasa

Liberar • Introducir discontinuidad • Escapar de conceptos prisión • Evitar complejidad innecesaria • Escapar de dominación de ideas fijas

Contrarrestar la rigidez

• Evitar dogmatismo, arrogancia • Oponerse a la unicidad • Recordar límites de validez de la lógica • Promover flexibilidad y apertura

CUATRO FUNCIONES BÁSICAS!DEL PENSAMIENTO LATERAL!


TEORÍA DE LOS HEMISFERIOS CEREBRALES SEGÚN EL DR. SPERRY

El hemisferio IZQUIERDO es el encargado de:!

•  Las palabras"•  Lo concreto"•  Lo temporal"•  Lo verbal"•  Los números"•  Analizar"•  La lógica"CEREBRO CIENTÍFICO"

El hemisferio DERECHO es el encargado de:!

•  Las imágenes"•  Lo atemporal"•  Lo intuitivo"•  Los sueños, la

fantasía"•  El ritmo"•  La percepción"•  Lo No verbal"CEREBRO ARTÍSTICO"

Veamos a qué nos lleva el Pensamiento Lateral

BLUE OCEAN STRATEGY “Cómo desarrollar nuevos espacios de mercado donde la competencia no es

relevante “ W. Chan Kim -‐ Renee Mauborgne

Harvard Business School Press

hops://www.youtube.com/watch?v=clp-‐IMpuwaQ hop://www.wobi.com/ How to recreate the structure of your industry. Recons..

Blue Oceans

•  Mercados desconocidos, no definidos •  Competencia es irrelevante, no existe •  La demanda es creada ANTES de que empiece la competencia

•  Potencial de crecimiento rentable •  Las reglas del juego no existen •  Son un rasgo del pasado y presente de la vida de las empresas. Ej. Minivans, mobiles, internet, etc.

Innovación en Valor: La Piedra Angular

•  “ El VALOR sin INNOVACIÓN suele quedarse en el plano de la CREACION GRADUAL DE VALOR”… pero no es suficiente.

•  “ La INNOVACIÓN sin VALOR Kende a girar alrededor de la TECNOLOGÍA “

“ La Tecnología de punta no es el detonante de la innovación”

¿ Cúando Ocurre la innovación en Valor ?

“ Cuándo las Compañías logran alinear la innovación con la UTILIDAD, el PRECIO y las posiciones de COSTO “

DIFERENCIACIÓN y COSTO SUSTENTABLE simultáneamente son el detonante de la

Innovación

Búsqueda Simultánea de la Diferenciación y el Bajo Costo

Costos

Valor para el comprador

Innovación en valor

Océano Rojo Vs. Océano Azul Estrategia del Océano Rojo Estrategia del Océano Azul

CompeKr en el espacio existente del mercado

Crear un espacio sin competencia en el mercado

Vencer a la competencia Hacer que la competencia pierda toda importancia

Explotar la demanda existente en el mercado

Crear y capturar nueva demanda

Elegir entre la disyunKva de valor o costo Romper la disyunKva de valor o costo

Alinear todo el sistema de la organización hacia la diferenciación o el bajo costo

Alinear todo el sistema de la organización hacia lograr la diferenciación y bajo costo

MATRIZ : Eliminar-‐Incrementar-‐Reducir-‐Crear

•  ELIMINAR INCREMENTAR •  REDUCIR CREAR



Estructura de COSTOS



Diferenciación

CUADROS ESTRATÉGICOS Y CURVAS DE VALOR

•  FOCO •  DIVERGENCIA •  MENSAJE CLARO Y CONTUNDENTE

“ Criterios que Sirven para orientar a las Compañías durante el proceso de reconstrucción para generar un hito en materia de valor tanto para los compradores como para ellas mismas.”

hop://www.yellowtailwine.com

www.cirquedusoleil.com

www.novonordisk.com.mx

www.bloomberg.com/company/

curveslaKnoamerica.com

www.callawaygolf.com

Visión de Share de Mercado bajo el enfoque Tradicional y Lateral


Creación del segmento Ultra Premium de Tequila En USA.


Creación de la categoria Ultra Premium de Tequila En USA 100 % SOM

Authenticity Quality Heritage

Competencia de Tequilas

Old world tradition becomes contemporary

Quality, progression Elegance, style, sophistication

Estas marcas venden Estilos de Vida, No categorías..

Redifinición del segmento UP Tequilas

¿En dónde radica la Innovación?

InvesKgación en grupo sobre: 1.  Barritas de Cereales 2.  Kinder Sorpresa 3.  AcKmel (Danone) 4.  Pull-‐Ups (Huggies) 5.  Barbie 6.  Walkman

El Marketing LATERAL debe de ser un Complemento necesario del

Marketing VERTICAL (Tradicional)


Comparación de enfoques •  MkTng VerTcal:

–  Definir el Mercado –  Innovar dentro del mercado definido

–  Misma necesidad, target, objeKvos y situaciones

–  Selecciona

–  Base: Pensamiento lógico y secuencial

•  MkTng Lateral: –  Expandir: plantear necesidades, uso, target, objeKvos y situaciones previamente descartadas

–  Alterar el producto o servicio

–  Crea

–  Base: Pensamiento Lateral (E. De Bono)


Comparación de Enfoques •  MarkeTng VerTcal:

–  Dirección determinada –  AnalíKco –  Conservador –  Secuencia bien determinada –  Necesita ser correcto en cada

paso –  Descarta alternaKvas y

selecciona –  Excluye conceptos fuera de

nuestra definición de mercado potencial

–  Forma secuencial y evidente –  Proceso finito y lógico

•  MarkeTng Lateral: –  Nuevas Direcciones –  Provocador –  Sin secuencia predeterminadas –  No necesita ser correcto en

cada paso: sólo en el resultado final

–  No descarta: crea conceptos nuevos

–  Emplea productos o categorías no relacionadas a la nuestra

–  Sigue los caminos menos evidentes

–  Proceso ProbabilísKco


Patrón de Pensamiento Comparativo entre Marketing Vertical y Lateral

LATERAL VERTICAL

Marketing Vertical: el límite

•  En mercados maduros y a largo plazo las innovaciones generadas por el markeKng verKcal producen poco volumen incremental (si es que alguno) con canibalización y márgenes no tan altos

Marketing Lateral: el potencial

•  Algunos de los efectos de las innovaciones de MarkeKng Lateral: –  Reestructura un mercado: crea nuevas categorías o subcategorías (eg. Lanzamiento de Walkman)

–  Reduce el volumen de otros mercados o compeKdores genéricos (Eg. Kinder Sorpresa)

– O bien genera volumen sin dañar otros mercados (eg. AcKmel)

–  Si las ventas no son incrementales, el producto tomará el volumen de otras categorías (eg. Barritas de cereales)

Fuente de Volumen

Innovaciones: •  MarkeKng VerKcal: depende del producto / mix de markeKng, generalmente perdida de parKcipación de compeKdores directos.

•  MarkeKng Lateral: compradores genéricos de varias categorías (o no)

¿Cuándo usar el Marketing Lateral?

Rendimiento de la Inversión = Probabilidad Éxito X Volumen Beneficio Esperado = Rendimiento Inversión X Margen

MarkeTng VerTcal MarkeTng Lateral

Tipo de Mercado Reciente creación y en etapa temprana de desarrollo

Mercados maduros con crecimiento bajo o nulo

Para qué Agrandar Mercado con variedades y conversión de clientes potenciales en habituales

Crear Mercado o categoría nuevas, nuevos objeKvos, nuevos mercado

Aversión al riesgo Alta Muy baja

Recursos disponibles Pocos Posibilidad para inverKr

Resultado esperado Volumen incremental bajo (no siempre)

Elevado volumen de negocio

JusKficación Estratégica Defender mercados: fragmentar, hacer menos atracKvos para nuevos entrantes

Atacar y crear nuevos mercados: compeKción fuera del ruedo de los compeKdores directos

Finalidad Estratégica Innovar manteniendo el objeKvo del negocio y sobre la base de la Misión

Redefinir nuestra misión y buscar nuevos mercados

En resumen

Las innovaciones de markeTng lateral son más dixciles de producir y asimilar por parte del cliente, pero el rendimiento de inversión puede ser mucho mayor porque el volumen puede ser incremental o provenir de compeKdores genéricos que afectan a varias categorías

El markeTng lateral permiKrá a los responsables de markeKng realizar funciones creaKvas sin apoyarse en una idea accidental o casual ( Mito de la manzana) ya que:

Define un proceso Ayudará a uTlizar el hemisferio derecho (creaTvidad) dentro de un proceso y marco conceptual de markeTng

MarkeTng VerTcal MarkeTng Lateral

Se basa en… Conjunto de necesidades que existen ahora…

Necesidades ahora descartadas para la marca

Funciona… Proceso de markeKng tradicional De forma lateral, fuera del proceso de mkKng

En una etapa temprana permite… Desarrallo de Mkt, conversión de clientes potenciales

Crear mercados, categorías, subcategorías no atendidas

Posteriormente permite… Baja incrementalidad pero bajo riesgo

Alta incrementalidad, pero alto riesgo

Su fuente de volumen es.. Market share, conversión de clientes

Completamente incremental (eg. Otras categorías, etc.)

Es adecuado cuando… Etapa temprana, bajo riesgo, pocos recursos, defensivo

Etapa madura, alto riesgo, muchos recursos, atacar mkt desde afuera

Es responsabilidad de… Dpto. de MarkeKng MarkeKng, pero igual Agencias, I+D, Alta Dirección, Dpto Innovación, Etc.

Consecuencias de la creación de Océanos Azules en la rentabilidad y

el crecimiento

86 %

62%

39%

Lanzamiento de extensiones De línea dentro de mercados existentes

Impacto sobre los ingresos Por ventas

Impacto sobre las uKlidades

14 %

38%

61%

Casos •  ¿Cómo aplica a los casos que hemos visto ?

•  ¿Cómo aplica a sus marcas?

FLOR

MUERE

Veamos un poco cómo “funciona” la CREATIVIDAD

FLOR

NUNCA MUERE MUERE

DESPLAZAMIENTO LATERAL

Ejemplo

FLOR

NUNCA MUERE

VACIO –ESTIMULO al Pensamiento Lateral: genera un

MOVIMIENTO para crear una nueva CONEXIÓN

Macro Ejemplos

Hagamos una Herejía de la marca

Es un hecho que…

Cada vez más clientes “abrazan” a marca que cometen herejías, es decir que juegan con su

idenTdad y su herencia

¿Cómo nos podemos deshacer del pesado bagaje de nuestra marca?

PUNTO 1: La herencia de mi marca se ha vuelto su más pesado equipaje / bagaje / bultos: es más un

pasivo que un acKvo

Las necesidades de cada vez más clientes no están alineadas con la narraTva y las historias

que la marca ha construido. Realidad: para muchas marcas su “heritage”, trabajado en años, se ha vuelto una carga pesada, que ya no hace senKdo a muchos Clientes, se vuelve una barrera acKva para nuevos clientes.

Hechos

Los Clientes premian a marca que eliminan de su vocabulario palabras como “Siempre lo hemos hecho así”…”Nunca haremos eso” La gran mayoría de los Clientes no les importaría nada si mañana el 73% de las marcas desaparecería de un plumazo (Fuente: Havas, Jun 2013)

Ejercicio 1

¿Qué podemos “abandonar” de nuestro heritage? Contestar a estas 2 preguntas ayuda: ¿Qué hemos hecho siempre? ¿Qué no hicimos nunca?

¿Cómo nos podemos deshacer de los condicionamientos de la segmentación tradicional de marca?

PUNTO 2: El perfil del Cliente ha cambiado. Las disKnciones dadas por los mercados

de referencia se han vuelto más suKles. Los clientes se vuelven impredecibles y ya dominan tendencias mundiales:

por ejemplo, el mismo Iphone de Lima a Seul y de Seul a Madrid!

Los Clientes ya no viven en silos demográficos aislados: Nivel C+ que busca calidad a buen precio con poder adquisiKvo mediano… es obsoleto! “Las 2 caras de Nancy”

Ejercicio 2

•  En donde la herencia de tu marca Kene problemas con nuevas necesidades de los Clientes?

•  Qué hay que hacer para atender estas nuevas necesidades?

Por ejemplo: ¿qué puede hacer una marca de lujo para garanKzar accesibilidad?

¿Qué podemos hacer para protegernos de las “marcas jovenes” ?

PUNTO 3: Grandes marcas de presKgio ahora compiten con marcas totalmente nuevas sin tradiciones ni historia

En muchas ocasiones las “marcas jovenes” responden mejor a las necesidades del Cliente en la Nueva Normalidad: accesibles, con sólidos valores éKcos, simples, digitales, etc. Hoy las grandes marcas compiten con un mundo de ideas El acceso a la información en la Web hace que sea mucho más facil adoptar una marca joven: la barrera que daban años de historia & credibilidad se reduce día con día

A nivel mundial el 40% de los Clientes está dispuesto a darle una posibilidad a una Innovación aún antes de que esta compruebe fehacientemente que funciona! (Nielsen, enero 2014)

Los clientes quieren que una marca les haga senKr que están rompiendo con algún paradigma

Ejercicio 3

•  ¿Qué puedo aprender de estas marcas jovenes que me están compiKendo?

•  Pero, antes que nada…¿Quiénes son?

¿Cómo puedo explotar los herejes en mi ventaja ?

PUNTO 4: Que me guste o me guste ya tengo mis clientes allá afuera que hacen herejías con la marca en las redes

sociales

Para ganar la atención de los clientes creaKvos, parKcipaKvos que están allá afuera la marca se Kene que volver aún más creaKva, parKcipaKva y permiKr alguna que otra herejía…

Ejercicio 4

•  ¿Qué “herejías” le están haciendo a nuestra marca en las redes sociales nuestros clientes allá afuera?

¿Cómo puedo explotar estas nuevas caracterísKcas del Cliente en mi ventaja ?

PUNTO 5: Mis clientes ya no son tan “novatos” y

“tradicionales” como antes

Los clientes han cambiado y eso vale especialmente para los Países emergentes

Deseosos pero concientes de lo que hace una marca… Jóvenes pero ya con experiencia… Con poder adquisiKvo pero más cautelosos… Los Clientes ya quieren novedades y se alejan de las “marcas tradicionales” de sus padres, buscan marcas y productos totalmente nuevos y están dispuestos a darles una o más de una oportunidad

Dos hechos: Los “Millennials” sienten que Kenen más cosas en común con otros “Millennials” en otros países que con las viejas generaciones de su propio País 65% de los consumidor chinos de marcas de lujo Kenen entre 20 y 39 años vs… 38% en el Occidente (Roland Berger, Junio 2012)

Ejercicio 5

•  ¿Cómo podemos llamar la atención de los clientes más jóvenes, con más poder adquisiKvos, más sofisKcados y/o con más senKdo de la responsabilidad?

Puntos a considerar

•  Por cada marca que la “herejía” le funcione, habrá otra que le convendrá más apegarse a la tradición, a su heritage

•  ¿Qué han aprendido de este ejercicio?

Termina sesión 1

DEFINICIÓN DEL PROCESO DE MARKETING LATERAL

•  El markeKng lateral es un proceso de trabajo que, aplicado a productos o servicios existentes, genera productos o servicios nuevos e innovadores que proponen necesidades, usos, situaciones o públicos objeKvo que en la actualidad no están cubiertos. Por lo tanto ofrece a lta probabilidad de crear nuevas categorías o mercados.

Pensamiento Lateral “Tratar de resolver problemas por medio de métodos no ortodoxos o aparentemente ilógicos“ El pensamiento lateral hace que nos “desplacemos “ hacia los lados para probar diferentes percepciones, conceptos , puntos de entrada.

REDESIGNING THE MAMMOGRAPHY EXPERIENCE FOR GE

GE and design agency Sub Rosa conceived and produced this project in order to beoer understand women’s emoKonal needs and behaviors around the mammography experience and to help inform the design of a new, opKmized mammography “journey” that e l iminates the hurdles and negaKve experiences that discourage some women from ge�ng screened.

CUSTOMIZED BUTTONS FOR LEVI’S The customized buoon-‐fly concept was part of a larger Levi’s iniKaKve, the “Live Unbuooned” campaign to re-‐launch the 501 brand and target the young and hip. To complement this release, Levi’s wanted to customize the 501 buoons — something that would highlight the buoon fly and let wearers showcase their style and idenKty.

NURSE KNOWLEDGE EXCHANGE FOR KAISER PERMANENTE

Shi� changes in hospitals present one of the biggest challenges to the conKnuity of paKent care. As nurses go on and off a shi�, a crucial exchange of informaKon and duKes must take place in order to ensure safety, quality of care, and efficiency. Looking to opKmize the nursing shi� change process within its own hospital network, Kaiser Permanente worked closely with IDEO to develop a system of soluKons that could be customized and implemented by the nurses themselves with no risk to paKents or staff.

PILATES ALLEGRO 2 REFORMER FOR BALANCED BODY

Balanced Body is the world’s largest manufacturer of Pilates equipment. The company was the first to introduce significant updates to Joseph Pilates’ original designs through state-‐of-‐the-‐art technology, engineering, and materials. Ken Endelman, the company’s founder and owner, has introduced hundreds of standard-‐se�ng innovaKve products since the 1970s. The Pilates Allegro Reformer is among them: its ease of use, adjustability, and solid construcKon make it a popular exercise apparatus for gyms and homes

Líderes Innovadores •  Lee Iacocca – Chrysler minivan •  Steve Jobs – Apple,Mac,Itunes, Ipod, Ipad,etc. •  Richard Branson -‐ Virgin •  Mike Zuckenberg -‐ FB •  Tony Hsieh-‐ Zappos •  Sergey Brin -‐ Google •  Sergio Zyman – New Coke “ The End of MarkeKng as you know it “ www.speakersmexico.com/espanol/catalogo-‐de-‐conferenciantes/sergio-‐zyman

•  Es un proceso •  Metódico (con una secuencia organizada) •  Aplicado a un objeto existente •  Produce una innovación

¿A qué preguntas responde el marketing lateral?

A unas cuantas que se deben plantear

•  ¿Qué necesidades puedo saKsfacer con mi producto si lo cambio? •  ¿Qué otras necesidades puedo incorporar a mi producto? •  ¿Qué consumidores no potenciales podría alcanzar? •  ¿Qué más puedo ofrecer a mis consumidores habituales? •  ¿En qué otras situaciones puede usarse mi producto (si lo cambio)? •  ¿Qué otros productos pueden cubrir situaciones y usos de mi

producto actual? •  ¿Para qué más puede uKlizarse mi producto? •  ¿Qué otros productos pueden generarse a parKr de mi producto

actual? •  ¿Qué susKtutos puedo generar para atacar a un producto dado?

Lógica de la Creatividad

•  El markeTng lateral se basa sobre la lógica de la creaTvidad:

– Seleccionar un foco – Realizar un desplazamiento lateral para generar un esKmulo creaKvo

– Realizar una conexión

FLOR

MUERE

Recordemos este Ejemplo

FLOR

NUNCA MUERE MUERE


Ejemplo

FLOR

NUNCA MUERE

VACIO –ESTIMULO al Pensamiento Lateral: genera un

MOVIMIENTO para crear una nueva CONEXIÓN

El cerebro es un sistema autoorganizado que fuerza las conexiones de manera conKnua. Frente a 2 ideas desconectadas expuestas a nuestra mente nuestro pensamiento realizará los movimientos adicionales necesarios para realizar una conexión lógica!

FLOR

NUNCA MUERE MUERE


Ejemplo

FLOR ARTIFICIAL

Las INNOVACIONES en MARKETING LATERAL son el

resultado de conectar 2 ideas que en principio no

tenían ninguna conexión aparente o inmediata

Las técnicas de desplazamiento lateral nos colocan ante esdmulos que el pensamiento lógico nunca generaría. Los esdmulos al lado derecho del cerebro son necesarios para innovar. La creaKvidad no es arte de magia: todos podemos aprenderlo

Ejemplos de pensamiento racional

•  Cigarro = ? •  Morir = ? •  Desempleo = ? •  Fotocopiadora = ? •  Ron = ? •  Hoteles = ?

Ejemplos de pensamiento racional

•  Cigarro = Fuego, Cáncer, vicio, gasto, placer, etc. •  Morir = Miedo, preocupación, deudas, etc. •  Desempleo = Hambre, suicidio, preocupación, etc. •  Fotocopiadora = Atasco, caros, desperdicio, etc. •  Ron = mujeres, fiesta, playa, música, Bacardi, etc. •  Hoteles = noche especial, vacaciones, dormir, etc.

Ejemplos de pensamiento Lateral mediante la técnica de

COMBINACION al azar. •  Cigarro = Semáforo •  Cigarro= Flor •  Morir = Beneficio •  Desempleo = Dentadura PosKza •  Fotocopiadora = Nariz •  Ron = Motocicleta •  Hoteles = Burbújas •  … y ahora construyan un concepto…

CONCEPTOS CREATIVOS •  Cigarro= Semáforo. Dio como resultado la idea de imprimir una banda roja alrededor del cigarrillo a cierta distancia de la boquilla. La banda indicaba “zona de peligro “. Si uno deja de fumar antes de llegar a la banda el fumar es menos perjudicial por que la úlKma parte es menos nociva. Si se fuma más allá de la “ zona de peligro se senKría culpable. Si se desea reducir el consumo, compraría los que tuvieran la banda más lejos del filtro.

¿ A que Nivel estamos conceptualizando ?


A nivel PRODUCTO

CONCEPTOS CREATIVOS

•  Cigarro= Flor. Dio como resultado que se colocaran semillas en los filtros de los cigarrillos, a fin de que cuando un cigarro se arrojara en un parque o jardín, de la colilla nacieran flores. Si se eligiera determinada flor para idenKficar una marca de cigarrillos, la aparición de esa flor seria una especie de publicidad para la marca.



A nivel PRODUCTO y MARKETING MIX

( Publicidad )

CONCEPTOS CREATIVOS

•  Morir= Beneficio. Un desplazamiento de este Kpo llevo a la Compañía PrudenKal Insurance a desarrollar la exitosa idea los “ BENEFICIOS EN VIDA”, que después se transformó en campaña. Dependiendo el Kpo de seguro se otorgaban los beneficios primero y se pagan las pólizas después. Ejem: Hipotecas.



A nivel PRODUCTO y MARKETING MIX

( Campaña )

CONCEPTOS CREATIVOS •  Desempleo= Dentadura PosKza. Dio como resultado la idea de que las dentaduras posKzas deben de adaptarse bien a la boca. Por lo general ofrecen cierto Kpo de garanda. Del mismo modo los individuos podrían tener algún Kpo de garanda de empleo que se adaptara bien a sus necesidades. Una garanda más larga = salario menor, si optasen por salario mayor su ganancia de estabilidad sería más breve.



A nivel PRODUCTO

CONCEPTOS CREATIVOS •  Fotocopiadora= Nariz. El “olor” resultó de esta provocación o desplazamiento. ¿ Cómo podemos uKlizarlo ? ¿ Cómo podríamos desarrollar unos cartuchos que si hubiera un desperfecto produjera un “ mal olor caracterísKco “ ? Si hay aroma a lavanda sabemos que falta papel, si huele a alcanfor sabemos que hay que cambiar la Knta. El concepto de uKlizar los olores para indicar el estado de mecanismos complejos es poderoso en sí mismo y puede aplicarse a muchos Kpos de máquinas.



A nivel PRODUCTO

CONCEPTOS CREATIVOS •  Ron = Motocicleta. Durante una sesión en Bacardi para

idenKficar nuevos medios para llegar al consumidor de manera diferenciada y ayudar al distribuidor a reducir sus inventarios, surgió un concepto de entregas de producto a domicilio por pedido, complementado con otros items relacionados para la fiesta como vasos desechables, botana, hielo, etc. Con esto se rotaba el producto y el consumidor no se arriesgaba a salir en la noche por más “refills “; Llamado “ GATOS”, se surda a través de reparKdores en moto para llevar al domicilio de manera segura el pedido. Una asociación que al principio parecía imposible por ser ilegal, asociar a nivel publicidad o promoción el alcohol de alta graduación con vehículos automotores, resultó en una idea innovadora que sigue vigente. Al poco Kempo surgió la competencia con un concepto mejorado llamado “ Vampiritos”.



A nivel Marketing Mix ( Distribución, Canales de

venta, promoción )

CONCEPTOS CREATIVOS •  Hoteles= Burbújas. Después de muchos estudios con expertos del sueño, se descubrió que una siesta durante 20 ó 30 minutos alrededor del medio día permida al individuo descansar y repararlo de manera inmediata ayudándolo a mejorar su desempeño durante las horas de la tarde. El concepto se aplicó en NY en pequeños locales que implementaron unas cámaras en forma de burbújas en donde el cliente escoge el Kempo ( no mayor a 40 minutos ),el Kpo de música y la intensidad de luz pre-‐seleccionada que le ayuda a caer en un estado de sueño no profundo pero reparador. La sesión cuesta alrededor de US60 e incluye el oxígeno dentro de la misma.



A nivel SERVICIO (producto)

¿ Qué podemos ir identificando en todos estos conceptos ? ( Técnica de COMBINACION al azar ) Pero hay otras técnicas… Teatro = Circo, Cerveza = Vino, Business Class = Jet Privados

Volviendo a los 3 niveles … ..En el ejemplo del Cigarro con banda roja.. A Nivel MERCADO… •  ¿ Quiénes son los consumidores naturales ? •  ¿ Qué otros consumidores potenciales hay? •  ¿ Qué necesidad(es) creamos o saKsfacemos ? •  ¿ En que ocasiones se usaría este cigarro ? •  ¿ Incremento la frecuencia de consumo ? •  ¿ A qué segmento voy dirigido ? •  ¿ Cuánto vale este segmento, en unidades y valor ? •  ¿ Vale la pena inverKr en el ? •  ¿ Hay competencia o no ? •  ¿ La competencia puede crear un producto susKtuto ?

Volviendo a los 3 niveles … ..En el ejemplo del Cigarro con banda roja.. A Nivel PRODUCTO… •  ¿ Que Costo/ Precio tendrá el producto? •  ¿ Es rentable, lo puedo hacer en escala ? •  ¿ Cómo lo voy a empacar para diferenciarlo ? •  ¿ Es legal hacerlo ? •  ¿Qué otras variantes, tamaños, sabores puedo ofrecer con este concepto?

•  ¿ Qué marca usaré? ¿ Puedo hacer Trade Mark ? •  ¿ Hacia donde lo puedo evolucionar ? •  ¿ Cómo me protejo de los “ copy cats “ ?

Volviendo a los 3 niveles … ..En el ejemplo del Cigarro con banda roja.. A Nivel MARKETING MIX… •  ¿ Roll-‐out nacional o mercado de prueba ? •  ¿ Qué nivel de penetración de mercado necesito ? •  ¿ Cómo voy a comunicar el beneficio? •  ¿ Puedo hacer Publicidad ? •  ¿ Como voy a generar prueba del producto ? •  ¿ Dónde lo voy a vender ? •  ¿ Voy a usar la misma red de distribución ? •  ¿ En qué canales de venta lo voy a vender ? •  ¿ Cómo lo voy a exhibir en el punto de venta ? •  ¿ Còmo puedo reducir los intermediarios ? •  ¿ Qué margen de uKlidad esperan los disKntos canales ?

La creatividad como proceso lógico es la base

del marketing lateral

¿ Qué es la CREATIVIDAD ?

•  Es el pensamiento o concepción de ideas nuevas y únicas..

CREATIVIDAD es el CONCEPTO. •  Mientras que la INNOVACIÓN es la IMPLEMENTACIÓN exitosa y rentable de esas ideas dentro de una organización: es un proceso

PROCESO ESTRUCTURADO

•  3 pasos para el MarkeKng Lateral:

Paso 1: elegir un foco en donde queremos generar un desplazamiento lateral Paso 2: provocar un desplazamiento lateral para generar un vacío Paso 3: conectar el vacío

TECNICAS BASICAS •  1.- SUSTITUIR •  2.- INVERTIR •  3.- COMBINAR •  4.- EXAGERAR •  5.- ELIMINAR •  6.- REORDENAR

Ojo: No todas funcionan igual o podrían no funcionar…

Ejemplos de desplazamiento en algunas Técnicas…

•  INVERSION: Supone la observación de la dirección NORMAL o usual en que se desarrolla algo y después desplazarse en la dirección opuesta:

“ Aviones aterrizan boca arriba = Aviones que aterrizan boca abajo “ Re-‐considera la posición del piloto ejemplo CONCORDE. Autos con ruedas redondas = Autos con ruedas cuadradas “ El auto subiría en cada ángulo al andar, esto produciría un movimiento brusco pero la suspensión podría anKciparse a la elevación y compensarla. Esto nos lleva al concepto de adaptación de la suspensión y a su vez a un vehículo adaptado para circular en terrenos accidentados. Una rueda adicional puede indicarle a la suspensión, las condiciones del terreno para adaptarla y seguir el “perfil” del terreno. Esta idea generó en LOTUS ( parte de GM ) un proyecto de suspensión inteligente actualmente en progreso.

Ejemplos de desplazamiento en algunas Técnicas…

•  INVERSION: Supone la observación de la dirección NORMAL o usual en que se desarrolla algo y después desplazarse en la dirección opuesta:

•  Ejemplo: Juegos Olímpicos 1984 TV reduciría la asistencia a los estadios, encarar la situación al revés hizo de esto un fenómeno mediáKco que los hizo económicamente viables.

Ejemplos de desplazamiento en algunas Técnicas..

•  EXAGERACION: Esta provocación se vincula a las dimensiones y mediciones: número, frecuencia, volumen, temperatura, etc. La exageración sugiere excederse hacia arriba o hacia debajo de la normalidad de algo:

•  “ Cada hogar Kene 100 teléfonos “ •  “ El teléfono Kene un solo botón para marcar los números “

•  “ Los policias Kenen 6 ojos “ dio como resultado en NY en 1971 el concepto de “ vecino vigilante”

Ejemplos de desplazamiento en algunas Técnicas..

•  ELIMINACION: Consiste en anular o eliminar lo que dábamos por sentado.. Ejem.

“ Los restaurantes Kenen comida “ “ Los restaurantes NO Kenen comida “ Imaginemos un restaurante donde la gente va pero lleva su comida ( bocadillos ), de ahí surge la idea de un lugar donde la gente puede realizar un pic-‐nic elegante bajo techo pagando por el servicio y con la posibilidad de invitar a sus amigos “. De ahí surgió el concepto de los “Pop up “ restaurants.

NO hay desplazamientos Absurdos..

¿ Cómo construir CONCEPTOS ?

•  Son las base de la capacidad humana de raciocinio

•  Los usamos a diario •  En todo lo que hacemos , incluyendo la acKvidad comercial está implícito el concepto

•  Puede haber muchos conceptos para una acción.. ¿ Cuál es el correcto ?


•  Son puntos fijos para la construcción de alternaKvas.

•  Los hay generales o específicos •  3 Kpos básicos: 1)  De finalidad o propósito 2)  De mecanismo 3)  De Valor


1)  De finalidad o propósito: ¿ Qué pretendemos

hacer ? ¿ Cuál es el propósito de la acKvidad o acción ?

2)  De mecanismo: ¿ Cómo funciona ?

3)  De Valor: ¿ Por qué es úKl ? ¿ Qué valor Kene ?

¿ Cómo construir CONCEPTOS ? •  Sea cual fuere la provocación, casi siempre se llega a CONCEPTOS interesantes.

•  Se comparan entre sí. •  Se refuerzan o redefinen. •  No siempre se puede pasar del CONCEPTO a la prácKca, por eso se almacenan.

•  Existen y sirven para obtener una idea ( “ por ejemplo.. )

•  Finalmente se pasa del CONCEPTO a las ideas prácKcas para poner en funcionamiento el concepto

EJERCICIO EN GRUPO ObjeKvo: Aplicación de la técnica de

Pensamiento Lateral •  1.-‐ Seleccionar un producto nuestro o de la competencia ¿?

•  2.-‐ Grupo se divide en 4 grupos de 3 integrantes •  3.-‐ Escoger del diccionario 4 palabras para asignarlas a c/u de los 4

equipos y hacer la provocación •  4.-‐ Cada grupo escoge una técnica de desplazamiento (Eliminación,

Exageración, Inversión, Combinación ) •  5.-‐ Cada equipo desarrolla 2 ó 3 conceptos •  6.-‐ Cada equipo presenta a todos sus conceptos. •  7.-‐ Todo el grupo selecciona los 3 mejores. •  8.-‐ Evaluamos los conceptos para reforzarlos entre si o re-‐definirlos. •  9.-‐ Seleccionamos uno, el mejor •  10.-‐ Aplicamos las preguntas en los tres niveles para intentar llevarlo a

una idea prácKca que de cómo resultado una posible innovación.

Aplicando el proceso al negocio

•  Paso 1: Ahora elegimos un foco en el proceso de markeKng (VerKcal):

– MERCADO – MKTG MIX: Producto – RESTO DEL MKTG MIX( Precio, Plaza, Promoción)

MERCADO: NECESIDAD TARGET

SITUACIÓN COMPETITIVA

PRODUCTO (4P)

RESTO DEL MKTING MIX (4P)

¿Por qué estos 3 niveles y no otros? ¿No estamos simplificando demasiado?

–  Producto: ¿QUÈ? (Dimensión tangible) –  Mercado: ¿POR QUÉ? ¿QUIÉN? ¿CUÁNDO?(Dimensión necesidad: uso, situaciones, consumidor/comprador)

–  Mix: ¿CÓMO? (Dimensión comercialización) El markeKng lateral sólo funciona desplazando solo uno de estos 3 elementos: se crea un vacío desconectando un nivel y dejando fijos los otros y resolviendo la inconsistencia al nivel en que se ha provocado

Algunas Consideraciones

•  La creatividad empieza de cosas

concretas… •  El pensamiento creativo va de lo

concreto a lo general (a diferencia del analítico), es inductivo y no deductivo…

REPITIENDO…

•  3 pasos para el MarkeKng Lateral:

Paso 1: elegir un foco en donde queremos generar un desplazamiento lateral Paso 2: provocar un desplazamiento lateral para generar un vacío Paso 3: conectar el vacío

Ejemplo con Antecedentes: Producto Cultural más grande de Canadá Fundado en 1984 40 millones han presenciado su espectáculo en 90 ciudades del mundo En 20 años ha generado mismos ingresos que Ringling Bros & Barnun & Bailey logro en 100 Categoría deteriorada Otros Kpos de entretenimiento casero y externo florecían Presión de grupos protectores de animales Enfoque de Pensamiento Lateral: Creó espacio desconocido en el mercado Apeló a clientes adultos y corporativos “ Re inventaron el circo “ Buscaron simultáneamente la diferenciación y el bajo costo

Ejemplo con

Situación del mercado: Circos compe~an entre sí Costos de operación se elevaban Experiencia no se modificaba Show de 3 pistas generaba angusTa Venta de boletos por concesión Estrellas de circo Vs estrellas de cine Payasos, malabaristas, carpa, ciclistas

Ejemplo con



PRODUCTO (4P)


MODELO 3 NIVELES

Ejemplo con



PRODUCTO (4P)


MERCADO: ENTRETENIMIENTO NIÑOS / Adultos

DETERIORADA, compeKda

PRODUCTO (4P) Pobre, aburrido, angusKa,etc.

RESTO DEL MKTING MIX (4P) Carpa 3 pistas, precio accesible

pero concesionado, costoso

MODELO 3 NIVELES MERCADO DEL CIRCO

Ejemplo con



PRODUCTO (4P)


MERCADO: ENTRETENIMIENTO NIÑOS / Adultos

DETERIORADA, compeKda

PRODUCTO (4P) Pobre, aburrido, angusKa,etc.

RESTO DEL MKTING MIX (4P) Carpa 3 pistas, precio accesible

pero concesionado, costoso

MERCADO: Entretenimiento en vivo Cultural

SofisKcado Adultos / Corporaciones

Inexistente

PRODUCTO (4P) Mezcla Teatro, Circo &

Broadway, historia, gran producción

RESTO DEL MKTING MIX (4P) Precio = Teatro, bajos costos, alto margen, urbano, teatros

MODELO 3 NIVELES MERCADO DEL CIRCO

Cirque du Soleil redefinió el mercado

MERCADO DEL CIRCO

MERCADO DEL TEATRO

MERCADO DEL CIRCO

•  Price set up más alto •  Target diferente •  Nuevo concepto

Ejemplo con



PRODUCTO (4P)


MODELO DE 3 NIVELES

Ejemplo con



PRODUCTO (4P)


MERCADO: Status, sofisKcación, experKse

Adultos toman vino CompeKKva, limitada

PRODUCTO (4P) Vino de Mesa , varietales, cosechas , origen , complejo,

sofisKcado

RESTO DEL MKTING MIX (4P) Precio Alto y accesibles

MODELO DE 3 NIVELES MERCADO DEL VINO DE MESA

Ejemplo con



PRODUCTO (4P)


MERCADO: Status, sofisKcación, experKse

Adultos toman vino CompeKKva, limitada

PRODUCTO (4P) Vino de Mesa , varietales, cosechas , origen , complejo,

sofisKcado

RESTO DEL MKTING MIX (4P) Precio Alto y accesibles

MERCADO: Accesibilidad

Adultos toman cerveza, spirits ,etc Inexistente

PRODUCTO (4P) Vino de mesa con producto de

calidad , fácil idenKficación , empaque

RESTO DEL MKTING MIX (4P) Precio intermedio , Origen reconocido, markeKng diverKdo

MODELO DE 3 NIVELES MERCADO DEL VINO DE MESA

Yellow Tail redefinió al Producto..

VINOS ECONÓMICOS

VINOS ALTA GAMA

YELLOW TAIL PRECIO INTERMEDIO

FACILIDAD PARA BEBER

FACILIDAD PARA ELEGIR

DIVERSiÓN Y AVENTURA

Yellow Tail redefinió al Producto..

VINOS ECONÓMICOS

VINOS ALTA GAMA

YELLOW TAIL PRECIO INTERMEDIO

FACILIDAD PARA BEBER

FACILIDAD PARA ELEGIR

DIVERSiÓN Y AVENTURA

Yellow Tail redefinió al Consumidor

EJERCICIO

A nivel mercado… Encontrar para qué es solución A nivel producto…Encontrar Una uRlidad A nivel mix… pensar en el cómo

MERCADO: NECESIDAD OBJETIVO SITUACIÓN

PRODUCTO (4P)


Elegir un producto o servicio nuestro o de algún compe7dor

Paso 1

•  Trabajar con o sin objeKvo: – Producto fijo à encontrar una nueva manera de usarlo: conocemos el mercado qué queremos alcanzar y por ende tenemos que relacionarlo con el producto. Menos probabilísKco, objeKvo determinado

– Producto / Mix: contexto válido para el producto (uKlidad, público objeKvo, uso y situación). Más probabilísKco y exploratorio

•  Nivel: –  Indica a dónde se va a producir el 1er desplazamiento

•  “Las anclas”: – CaracterísKcas no alterables ¿Por qué?

¿ Qué obtenemos ? 1era conclusión:

Centrarnos en el nivel de mercado o de producto para realizar un desplazamiento generará un vacío entre esos 2 elementos: creación de nuevas categorías Centrarnos en el resto del mix manKene la conexión entre producto y mercado. El vacío generado por los desplazamientos creará subcategorías o formulas comerciales innovadoras

Paso 1 •  Elegir un foco.. Mercado o Producto ? ¿ Cuál de los dos dejamos fijo ? Mercado: Nuevos clientes, por qué, quién y cuándo lo compran? Producto: Nuevos usos, frecuencias, susTtutos, ocasiones, etc. ?

Paso 2

•  Generar el desplazamiento para generar un vacio: Crear un vacío es el fundamento del markeTng lateral: el vacío se genera interrumpiendo temporalmente el pensamiento lógico. ¿Cómo? Las 6 técnicas básicas (De Bono): 1.  SusKtuir 2.  InverKr ( Ejem. Flor muere, flor No muere ) 3.  Combinar 4.  Exagerar 5.  Eliminar 6.  Reordenar

Paso 3

•  Realizar conexiones: Ahora a usar la lógica: analizar el esKmulo generado para sacarle información valiosa: extraer conclusiones validas con base en las 3 técnicas: 1.  Seguir el proceso de compra del esKmulo de

paso a paso 2.  Extraer uKlidades y aspectos posiKvos 3.  Encontrar una ubicación posible

Un caso sencillo: “Enviar Rosas el día de San Valenhn” (foco y nivel: producto) ¿Has sabido generar un vacío? ¿Se genera alguna inconsistencia? Bien, ¡Estamos ya a mitad del camino en uKlizar el markeKng lateral!

Algunos ejemplos: ofrecer palomitas en las discos… Un cuadro que el cliente devuelve siempre tras haberlo comprado Rosas después de una pelea

Ojo: No es fácil

•  Hacer conexiones no es fácil, requiere entrenamiento y Kempo…

•  Y detectar cuáles son oportunidades de negocios: el markeKng lateral producirá pocas ideas pero muy úKles…

Resultados Finales Esperados

•  Mismo producto, Nueva u7lidad: expansión del área de markeKng verKcal

•  Nuevo producto, Nueva u7lidad: creación de una categoría nueva o un mercado

•  Nuevo producto, Misma u7lidad: creación de una subcategoría nueva

Innovaciones del 2012-2014

•  Lentes de Google •  Desalinizador de agua •  Prueba VIH •  Torres Bahar •  Nike Flyknit Racer •  Guantes para sordomudos •  Traje para mujeres en combate •  Impresoras 3D

Resultados Finales

•  ¿Recuerdan las grandes innovaciones que vimos?

•  Reflexionemos sobre cómo se ha aplicado el proceso del markeKng lateral: – Foco – Técnica de desplazamiento

Termina sesión 2

El marketing Lateral a nivel del mercado

(Luego veremos producto y Mix)

Lateral Marketing at “Market Level” Market= need + target + (place+ when + situaTon + experience)

(Occasion)

Method: change of dimension (subsKtute a dimension on the mkt for something that has been previously disregarded)

Connect exisKng Product with new dimensions

Change or revise Product / Launch

A nivel de mercado

•  SusTtución como mejor técnica: SusRtuir una de las dimensiones del mercado por otra que se ha descartado previamente:

¿Cómo se hace?

1.  Cambio de necesidad: cubrir otra uKlidad 2.  Cambio de público objeRvo: susKtuir una

persona, grupo, etc 3.  Cambio del momento: elegir momentos nuevos 4.  Cambio de lugar: trasladar el producto a un siKo

nuevo 5.  Cambiar la ocasión: vincule su producto a un

acontecimiento 6.  Cambio de acRvidad: colocar el producto en

experiencias

Ejemplos

•  Cambio de necesidad: seleccionar una necesidad que no está cubierta y pensar en cómo debería cambiar nuestro producto para saKsfacerla – Ejemplos: Red Bull, Wonder Bra, Concurso musical ( obtener talento ), etc.

Ejemplos

•  Cambio de público objeKvo: consiste en elegir a alguien que actualmente es público no potencial del producto o servicio – Ejemplos: Gilleoe Venus, Karaoke, “Baby Mozart!”

Tip: pensar en las barreras para comprar o consumir el producto

Ejemplos

•  Cambio de momento: elegir nuevos momentos de compra, uso o consumo de la oferta de una empresa – Ejemplos: Alquiler de habitación por horas, Vampiritos, Maridaje de Vodka y Whisky, etc.

– Tip: muchas oportunidades y muchos momentos que siguen esperando ser conquistados por productos

Ejemplos •  Cambio de lugar: elegir nuevos lugares de compra, uso o consumo en las que el producto o servicio no está presente en la actualidad – Ejemplo: GPS para coches, Product Placement, Home Theater, Turismo rural, Nestea, etc.

– Tip: interesante ver cómo algunos productos están fuertemente relacionados con determinados lugares… Proponer un lugar “imposible” para él es la clave

Ejemplos

•  Cambio de ocasión: el reto es proponer acontecimientos u ocasiones en las que el producto en la actualidad no se considere aún – Ejemplos: tarjetas Unicef, Frito Lay en EEUU

– Tip: rompe el acontecimiento u ocasión bien clara a la cual está ligado un producto

Ejemplos

•  Cambio de experiencia: elegir acKvidades o experiencias en las que otros productos están fuertemente posicionados, pero en las que no se considera el nuestro – Ejemplo: expendedoras de frutas en gym, noKcias del coche, deportes extremos, etc.

Y ahora???

•  OK, ¿Y ahora? Conectar el producto con la nueva dimensión: se ha creado un vacío entre el producto y el servicio y una nueva dimensión…

¿Cómo? El mejor enfoque es seguir el proceso compra/ consumo paso a paso porque idenKfica claramente los elementos carentes o aquellos a eliminarse o mantenerse para conectar el producto con la nueva dimensión

Conectar el vacío

•  Conexiones: – Sin alterar el producto: buscar una nueva uKlidad para él y comunicarla

– Alterando el producto: eliminar, cambiar y redefinir caracterísKcas del producto (Restricciones: elementos que no nos dejan introducirlo en una nueva dimensión)

•  Esta técnica igual funciona para un nuevo concepto de negocio…

•  La técnica de susKtución como “cambio de dimensión” es la más apta a este nivel. Las otras 5 técnicas son: –  InverKr – Combinar – Exagerar – Eliminar – Reordenar

Marketing Lateral a nivel Producto

Lateral Marketing at “Product” Level Product= technology to saTsfy a previously well defined need

(Composed of n parts: a+b+c+d+…)

Method: dissecKon and apply lateral thinking techniques to product restricKons

New concept is created: connect to Mkt

Revise / Adjust/ PrioriKse / Launch

¿Cómo funciona? •  Hablando de mi producto ( o servicio)… •  ¿Cambiamos algo? •  “¿Para qué puede uRlizarse?” “¿En qué otras situaciones sería úRl?” “A qué publico le gustaría la idea?”

•  Muchas innovaciones han nacido de puras coincidencias… Es una búsqueda aleatoria que puede llegar a ser muy exitosa! – ¿Algún ejemplo?

Ejemplo •  Producto = a+b+c+….

– A,b,c,…son elementos diferentes y aislados –  Ejemplo: boligrafo = Knta + color + tapón + carcasa de plásKco +…

•  Diseccionar al Producto –  Producto o servicio tangible –  Envase (si aplica) – Atributos de la marca – Uso o compra –  Etc.

Y ahora?

Seleccionar y aplicar el desplazamiento lateral a uno varios elementos OK, ¿De dónde se empieza? Seleccionando las puertas de entrada: 1.  Restricciones naturales 2.  Otros elementos

•  “Restricciones”: elementos que debemos eliminar de un producto o servicio con el fin de imaginar una idea nueva – Aplicar cualquiera de las 6 técnicas: se crea una categoría nueva ( ejem: Ron,Vodka, Whisky, etc )

•  Cualquier otro elemento … crea una subcategoría ( Ron Sabores, Whisky y Bourbon )

Aplican las varias metodologías

•  Y ahora aplicamos el desplazamiento lateral: – SusKtución: eliminar uno o varios elementos del producto y cambiarlos; imitar aspectos de otros productos

•  ¿Algún ejemplo de producto tangible? •  ¿De envase? •  ¿Atributos de marca? •  ¿Usos o compra?

•  Y ahora aplicamos el desplazamiento lateral: – Combinación: consiste en añadir unos o varios elementos al producto o servicio, manteniendo inalterado el resto


•  Y ahora aplicamos el desplazamiento lateral: –  Inversión: decir lo “contrario” o añadir “NO” a uno o varios elementos del producto o servicio


•  Y ahora aplicamos el desplazamiento lateral: – Exageración: exagerar de forma ascendente o descendente uno o varios elementos del producto o servicio. O bien imaginar un producto o servicio perfecto


•  Y ahora aplicamos el desplazamiento lateral: – Reordenamiento: consiste en cambiar el orden o la secuencia de uno o varios elementos del producto o servicio


Para llegar a…

Ahora tenemos una nueva idea de producto o servicio: •  ¿Cómo se conecta con un posible mercado?

•  Encontrar un lugar posible

•  Extraer los aspectos posiTvos •  Imaginar el proceso de compra

•  Realizar los ajustes necesarios

Marketing Lateral a nivel de Marketing Mix

Lateral Marketing at “Other Mkting Mix Level”

Mix = price + promoTon+ point of sale

(not affecTng need, target, situaTon, product essence)

Method: mainly subsKtuKon of some markeKng mix element. Immediate results of easy ImplementaKon. Eg. Take Mix of other products in other categories.

Check feasibility

Adjust /PrioriKse / Launch

¿Cómo funciona?

•  No modificamos la esencia del producto o servicio, target, necesidad,etc.

•  Pero se modifica la forma habitual de presentar el producto o servicio

•  Resultado = subcategoría o formula comercial innovadora

•  Más tácKco, de aplicación más rápida y de corto plazo…

•  ObjeKvos: 1.  Aplicar estrategias alternaKvas de markeKng

mix para nuestro producto o servicio 2.  Encontrar nuevas formulas de markeKng mix

•  El markeKng lateral para diversificar el markeKng mix: “Tomar el mix de otros productos” – Aplicar formulas ya existentes en materia de fijación de precios, distribución o comunicación que corresponden a otros productos o servicios existentes y que no se asocian de forma natural o habitual con la categoría en que compeKmos

•  Técnica de susKtución: – Fijación de precios – Distribución – Comunicación

•  El markeKng lateral para encontrar nuevas formas de markeKng mix: “El resto de los desplazamientos laterales”

•  Para encontrar: – Nuevas estrategias de fijación de precios, distribución o comunicación

– Acciones concretas o innovadoras de markeKng mix

•  Ejemplos con: – Combinación –  Inversión – Eliminación – Exageración – Reordenamiento

•  Y aplicar los ajustes necesarios…

Implementar el Marketing Lateral como cultura de

Innovación


CARACTERÍSTICAS DE UNA EMPRESA!CON CULTURA INNOVADORA!

1.  Liderazgo estratégico de alto nivel y largo plazo"2.  Énfasis en Innovación, intrapreneurship y logro"3.  Alto enfoque hacia el consumidor"4.  Énfasis en Administración Total de la Calidad"5.  Organizaciones flexibles y adaptables"6.  Alto nivel de colaboración, trabajo en equipo, y confianza"

Fuente: Howard Oden"


1.  Estilo participativo de gestión y empowerment del personal"

2.  Énfasis en los Recursos Humanos"3.  Aprendizaje continuo hacia el cambio y la mejora"4.  Sistemas efectivos de información, comunicación y toma

de decisiones"5.  Énfasis en la gestión de Procesos"6.  Énfasis en el Proceso Corporativo de Venturing!

CARACTERÍSTICAS DE UNA EMPRESA!CON CULTURA INNOVADORA!

Fuente: Howard Oden"


!1. Reclutamiento de empleados más innovadores""2. Entrenamiento en Creatividad""3.  Introducción de iniciativas de “empowerment”"

4.  Establecer planes para creación de ideas""5. Mejorar el soporte de la dirección a la Innovación""

OPCIONES PARA FOMENTAR!LA INNOVACIÓN EN EL PERSONAL!

Una breve recapitulación Recapitulamos un par de cosas: •  Innovar es necesario •  80% nuevos productos fracasan (B2C); 40% en B2B: el proceso tradicional de innovación es una de las razones de la crisis

•  Porque aplica el pensamiento verKcal: una versión más de lo que ya existe

•  Y eso provoca híper saturación en un mercado híper fragmentado

•  Se hace necesaria una forma complementaria de innovar: más rentable pero más arriesgada porque puede crear nuevas categorías o nuevos mercados. Pensamiento Lateral.

•  El MarkeKng Lateral puede converKrse en parte de la cultura empresarial junto con el proceso tradicional

Una breve recapitulación

•  El markeKng lateral es: –  Innovador – Rompedor de esquemas – Generador de Valor Pero: – Más arriesgado … y para pocas empresas (que se atreven)

– No solo es producto: es procesos, canales, conceptos…

Una breve recapitulación

Los 3 sistemas de una Empresa Innovadora (Gary Hamel): 1.  Un mercado de ideas 2.  Un mercado de capital 3.  Un mercado de talento

Una conclusión necesaria

•  Generar ideas debe converKrse en la acKvidad habitual de cualquier departamento de markeKng

•  El MarkeKng Lateral proporciona una metodología clara y definida: conectar propuestas que surgen mediante técnicas de desplazamiento concretas y comparKdas

El diálogo del mañana

“¿Qué opinan del siguiente desplazamiento lateral? ¿Deberíamos o no tratar de hacer una conexión para llenar el vacío?”

Unas reflexiones finales

•  ¿Cuánto de nuestro presupuesto desKnamos a la Innovación (crear y valorar nuevas ideas)?

•  ¿Cuánto inverKmos en que la gente innove? •  ¿Tenemos el talento necesario para conectar los desplazamientos laterales?

•  Reunión de MarkeKng Lateral vs Brainstorming

“ Sueña como si fueras a vivir para siempre, Vive como si fueras a morir hoy ”

( James Dean )

Bibliografía Recomendada •  “Steve Jobs”-‐Walter Isaacson Ed. Debate •  “ Blue Ocean Strategy”-‐W. Chan Kim y Renee Mauborgne-‐ Ed.

Norma •  “ The Paradox of Choice “-‐ Barry Schwartz •  “ Compradicción” ( BUYOLOGY )-‐ MarKn Lindstrom Ed. Norma •  “ The Myths of InnovaKon” – Scoo Berkun •  “ The Art of InnovaKon “ – Tom Kelley •  “The Tipping Point” – Malcom Gladwell •  “Lateral MarkeKng” – Kotler y Trias de Bes •  “ El Pensamiento CreaKvo, el poder del pensamiento Lateral para

la creación de nuevas ideas” – Edward de Bono Ed-‐ Paidos Plural

Bibliografía Recomendada •  “ Change by Design: How to design thinking transforms organizaKons and inspires InnovaKon “-‐ Tim Brown

Para inspirarse: •  “ InnovaKon & Strategy “ workshop en HARVARD Junio 19 – 20, 2013 U$ 1,850 + T&E www.Interbrand.com www.IDEO.com www.Pearlfish.com hop://trendwatch.com LINKEDIN – FUTURETRENDS

Economy & Finance

INNOVATION AT ITS BEST CIELAK EGADEMOI PERU