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6a. Etude de CasLes Philippines
Jean-Marc LepainIMF – AFRITAC West 2
Conseiller Régional Résident pour L’Afrique de l’Ouest [email protected]
www.slideshare.net/JeanMarcLepain/
La Gestion Budgétaire par ProgrammeMontréal 7-11 Juillet 2014
Les Principaux Indicateurs EconomiquesPIB per capita:…………………….. 3500 USDTaux de croissance (2010)…… 7,3%Budget:……………………………….. 33.500
M USDRevenus fiscaux: ……………….. 14,2% du
PIBDéficit budgétaire: ……………… 3,9% of
GDPTaux de chômage: ………………. 7.6%Population en dessous ligne pauvreté: 32,9%
Les Grandes Phases de Réformes
1983-1986: Crise économique1986-1997: Réformes structurelles (économie
et finances publiques) 1998: Lancement de la réforme
programmatique des Finances Publiques et de l’Administration
1998-2003: Phase 1 – Stratégie de Programme2004-2010: Phase 2 – Stratégie de ‘Silo’2011- 2015: Phase 3 – Stratégie d’Intégration
1986-1997 Les Réformes Structurelles1. Les réformes économiques2. Les réformes de finances publiques
Reforme du système de taxation Reforme de la gestion des liquidités Liaison entre le budget et la programmation économique
Objectifs: Rétablir la stabilité macroéconomique Libéraliser l’économie pour libérer la croissance Établir la crédibilité du budget et rétablir la disciple
budgétaire Préparer le terrain à des réformes plus profondes
Conséquences des Réformes ÉconomiquesAccélération de la croissance de 0,3% (1992)
à 5,2% (1997)Réduction de l’inflation de 18,7% en 1991 à
9,5% en 1992 et 5,1% en 1997Réduction du chômage de 9,3% (1991) à
8,7% (1997)Réduction de la pauvreté de 39,9% en 1991 à
35,5% en 1994Retour à l’équilibre budgétaire en 1994 et
surplus du secteur public en 1997
1986-1997 Réformes Structurelles1990: Synchronized Planning-Programming-Budgeting
System (SPPBS)1991: Décentralisation fiscale1991: Renforcement du Contrôle des programmes et
gestion des liquidités1992: Réglementation sur la flexibilité d’utilisation des
fonds (deux ans de validité des crédits)1993-1994: Loi sur la standardisation des salaires
(privé/public) 1994: Baseline Budgeting Scheme1995: Réforme du système d’engagement et de
déboursement1995-1997: Réforme du système des impôts et taxes
1990: Synchronisation Planification-Programmation-Budgétisation
Objectif: Améliorer la coordination entre le budget, les
activités de planification et l’agence de revenus. Première étape vers la GBO
Focus: InvestissementCadre à Moyen Terme FiscalPlan d’investissement à moyen termePlans régionaux d’investissementCalendrier permettant de synchroniser les
activités
Expenditure Management Improvement Program
Révision du plan comptable et la classification du budget (1999)
Adapter le système informatique aux nouvelles règles comptables pour permettre la comptabilité analytique
Revue de la capacité de gestion financière de chaque ministère et agence
Première formulation des indicateurs de performance (2000)
2000-2001: Développement du premier CMTD2001: Première ‘Sectoral Effectiveness and Efficiency
Review (SEER)2002: La GBO devient effective
Deuxième Phase: 2004-2008L’approche par ‘Silo’
Objectifs:Améliorer la discipline fiscaleGarantir une allocation stratégique des ressourcesEncourager un fonctionnement plus efficace des agences
Formaliser l’acomptabilité des fonctionnaires Promouvoir des services publics orientés ‘clients’ Développer une culture de la performance
Moyens:Réformer l’administrationApprofondir la GBO
Nouvelle Feuille de Route 2011-2015
Objectifs:1) Intégration des systèmes2) Transparence et bonne gouvernance3) Poursuite des réformes budgétaires
Grands chantiers:Intégration des systèmes informatiques à travers le
GIFMISCompte Unique du TrésorDéveloppement de l’autonomie des programmes et
simplification des règles de gestion du budget
Définition« Le Cadre Organisationnel des Indicateurs de Performance
(OPIF) définit la relation existante entre les programmes des
agences, leurs activités, les projets (PAPs), les biens et les
services produits (principaux outputs finaux ou MFOs) et les
objectifs (goals) et résultats (outcomes) organisationnels.
OPIF indique quoi, pourquoi et comment une agence
accomplit son mandat, c’est-à-dire met à la disposition du
public des biens et services. »(Gliberto Llanto & Sally Brownette)
La Notion de Cadre Organisationnel
Détermine la relation entre les différents niveaux d’activité
Détermine comment les différents objectifs sont liés entre eux
Détermine la hiérarchie de MFOs et PIs pour atteindre les objectifs
Processus de Sélection des Indicateurs
Identification des résultats attendus (output/outcome)
Agences ; Organismes de contrôleMajor Final Output (MFOs) en terme de quantité,
qualité, échéance (timeliness) et coûtHarmonisation des objectifs entre les différentes
agences et les organismes de supervision (DBM, NEDA, COA)
Identification des programmes/projets contribuant à atteindre les MFOs
Les Indicateurs de Projet (PIs)Les PIs servent à décomposer les Objectifs de
haut niveau (MFOs)Les PIs permettent de déterminer dans quelle
mesure un sous-programme ou projet permet d’atteindre les MFOs
Les PIs doivent être tangibles, facilement et rapidement vérifiables de manière précise sans études supplémentaires sur la seule base du reporting
Sectoral Effectiveness and Efficiency Review (SEER:
Evaluation Sectorielle de la Compétence et de l’Efficacité)SEER a lieu au niveau des programmes et des projetsObjectif: mesurer la rentabilité de l’investissement et
permettre des arbitrages entre programmes et secteurs.
Choix de possibilités: o reconduction des crédit à l’identiqueo Augmentation des créditso Restructuration du programmeo Réduction des créditso Annulation du programme
Évaluation des Ministères(Agency Performance Review ou APR)
APR requière une méthodologie plus complexe et plus détaillée
Elle ne vise pas seulement à évaluer la performance des programmes et à contrôler les résultats sur la base de MFOs et PIs, mais mesure l’efficacité de l’agence et la sûreté de ses contrôles internes
Revue de l’utilisation des revenus et crédits vis-à-vis du budget
L’APR aboutit à un système de rating qui détermine l’autonomie financière de l’agence sur la base d’un système d’incitation