Nedbemanning - lønner det seg?

Nedbemanning – lønner det seg? Om god HR i dårlige og gode tider

Finansforbundet, 2. aprilProfessor Bård KuvaasInstitutt for ledelse og organisasjonHandelshøyskolen BI

Professor Bård Kuvaas

Innhold

Nedbemanning for å redusere kostnader og øke effektiviteten?

Dra nytte av positive effekter av dårlig arbeidsmarked og jobbusikkerhet?Går fraværet ned?Skjerper de ansatte seg hvis jobben er

usikker? Hva er god HR i dårlige OG gode tider?


Tid for nedbemanning?

Nedbemanningsbølgen i USA startet under nedgangstiden på begynnelsen av 80-tallet

Men har fortsatt å øke og var større i perioden 1993-1995 enn i 1981-1983

Nedbemanning både for å møte dårlige tider og for å opprettholde profitt i gode inntekter er mindre forutsigbare og

kontrollerbare enn kostnader

Kilde: Guthrie & Datta 2008


Nedbemanning og organisatoriske resultater Gjennomgang av forskningen på nedbemanning

viser et pessimistisk bilde, men hva med ulike industriegenskaper?

Produksjonsbedrifter som nedbemannet hadde lavere gjennomsnittlig avkastning i de tre påfølgende årene enn de som ikke nedbemannet

Sterkere negativ effekt for organisasjoner i F&U-intensive industrier og i industrier med høy veksttakt

Kontrollert for bl.a. tidligere avkastning, strategi, størrelse, etc.

Kilde: Guthrie & Datta 2008


Flyindustrien i USA etter 11. september

Kongressen bevilget 15 mrd. dollar like etterpå

Gjennomsnittlig kutt i antall flyvninger på 20% og gjennomsnittlig bemanningskutt på 16% i de påfølgende ukene

Hvor effektivt var nedbemanning som svar på krisen?

Kilde: Gittell et al. 2006


Layoffs after 9/11

0

5

10

15

20

25

Southwest Alaska Delta American America West Continental Northwest ATA United USAirways

%

Oppsigelser i prosent etter 11. september 2001


”Aksjekurskursreparasjon” pr. desember 2004

Stock prices recovery (2001-2005)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Southwest Alaska America West Northwest American Continental Delta ATA USAirways United

%

r = -.79, p = .007


Nedbemanning og frivillig avgang

Hvis en organisasjon nedbemanner 1% av de ansatte kan den forvente en økning i etterfølgende frivillig avgang på 31%

Dersom organisasjonen i tillegg har dårlig HR kan den forvente økning i etterfølgende frivillig avgang på 112%

HR kan redusere noe av den negative effekten av nedbemanning eller øke den

Kilde: Trevor & Nyberg 2008


Hvorfor er nedbemanning så skadelig? Ødeleggende for mellommenneskelige relasjoner, felles

verdier, tillit og lojalitet, og sterke og felles kulturer Redusert informasjonsdeling, økt hemmelighold, svik og

bedrag og falskhet Økt formalisering, rigiditet, motstand mot forandring og

konservatisme Økt konflikt, sinne og offerfølelse Økt grad av egoisme og frivillig avgang Redusert teamspirit og samarbeid Reduserte organisatoriske resultater

Kilde: Gittell et al. 2006


Positive effekter av dårlig arbeidsmarked? En rekke studier viser at fraværet går ned når

arbeidsledigheten stiger, men gjelder dette for alle grupper av arbeidstagere?

En studie av flere tusen ansatte viser at enheter med lav organisasjonsforpliktelse og jobbtilfredshet hadde 7-8% lavere fravære i perioder med høy arbeidsledighet

Enheter med høy organisasjonsforpliktelse og jobbtilfredshet hadde lavt fravære uavhengig av det lokale arbeidsmarkedet

Høy arbeidsledighet kan ha en gunstig effekt, men kun for de minst produktive ansatte

Kilde: Hauskneccht et al. 2008


Risikoen for kutt, nedbemanning og i verste fall nedleggelse, er nok en virksom pisk for medarbeidere på de fleste

nivåer i bedriften.

Knut Hauge, direktør i Manpower, Dagens Næringsliv 23.03.09, side 3.


Hva med jobbusikkerhet – vil de ansatte skjerpe seg? En meta-analyse av mer enn 38,500

respondenter viser at jo høyere opplevd jobbusikkerhet jo lavere jobbtilfredshet jo mindre jobbinvolvering jo lavere organisasjonsforpliktelse jo lavere tillit til organisasjonen jo høyere turnover intensjon jo dårligere arbeidsprestasjoner jo svakere fysisk og mental helse

Kilde: Sverke et al. 2002


Hva er så god HR i dårlige OG gode tider?

Konvensjonell HR?


Konvensjonell HR Få de ansatte til å være opptatt av sine egne karrierer Få de ansatte til å undertegne kontrakter som gjør det lett å bli kvitt dem

hvis nødvendig Velg ut ansatte på bakgrunn av tekniske ferdigheter, ikke holdninger og

væremåte Kjøp talentene i stedet for å utvikle de Fokuser på kortsiktige prestasjoner og inntjening Reduser arbeidskostnader gjennom outsourcing og bruk av midlertidig

arbeidskraft Fokuser på penger som viktigste drivkraft og motivator

store bonuser og opsjoner til ledere og nøkkelpersonell individuelle incentiver og prestasjonsbasert belønning til alle andre store interne lønnsforskjeller

Hvilket budskap sender slik HR til medarbeiderne?

Kilde: O’Reilly & Pfeffer (2000)


Hva sier makroforskningen?

Såkalt meta-analyse av 92 studier som omfatter 19,319 organisasjoner

En sterkere sammenheng mellom et sett av internt konsistente HR-aktiviteter og resultater enn mellom individuelle HR-aktiviteter og resultater

Støtter ideen om at intern konsistens er fordelaktig så lenge det er snakk om forpliktelsesbasert, ”menneskevennlig” eller ”beste praksis” HR (ref. Verburg et al. 2007)

Men hvilke aktiviteter inngår i beste-praksis HR, hva er egentlig intern konsistens, og hvordan virker slik HR?

Kilde: Combs et al. (2006)


HR-aktiviteter enkeltvis Prestasjonsbasert belønning (i hovedsak kollektiv) Trening Lønnsnivå Deltakelse Selektiv rekruttering Intern rekruttering (fremfor ekstern) HR-planlegging Fleksitid Prestasjonsledelse (bl.a. medarbeidersamtaler) – ikke signifikant Opplegg for klagebehandling Team – ikke signifikant Informasjonsdeling – ikke signifikant Jobbsikkerhet

Kilde: Combs et al. (2006)


Makro vs. mikro

Makroforskningen som bakgrunn, men denne er lite egnet til å forstå mekanismene som bidrar til organisatoriske resultater

Mikroforskningen (OB og HR) kan forklare hvordan og under hvilke betingelser

HR kan være lønnsomt det er dessuten på mikroplanet ledere kan

påvirke HR i en for organisasjonen riktig retning


God HR i dårlige OG gode tider

HR-resultaterIndre motivasjon

Læring og utviklingOrganisasjonsforpliktelse

og lojalitetArbeidsprestasjonerTurnoverintensjonSosialt klima og

samarbeidEtc.

Organisatoriskeresultater

ProfittMarkedsverdiMarkedsandel

OmsetningProduktivitetProdukt- og

tjenestekvalitetKundetilfredshetInnovasjon og

nyskapningEtc.

HRPrestasjonsbasert

belønningMedarbeidersamtaler

Rekruttering360 graders vurdering

avledere

LederutviklingTrenings- og

opplæringstiltakTeamarbeid HR-målinger

HR-strategi og internt konsistent HR

Kilde: Kuvaas 2008

HR medpositiveeffekter

på HR-resultater


Eksempler fra mikroforskningen Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at medarbeidere

som opplever høy grad av jobbautonomi, tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveidentitet og variasjon i ferdigheter er mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger, kompensasjon,

muligheter for avansement, vekst og utvikling samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering

og indre motivasjon Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi leverer

i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og fravær

Vi vet mer enn nok om betydningen av effektiv jobbdesign til å slutte å eksperimentere med til dels obskure belønnings-, prestasjonsmålings- og kontrollsystemer

Kilde: Humphrey et al. 2008


Autonomi = fred, frihet og alt gratis?

Jobben tillater at jeg tar egne beslutninger om hvordan jeg legger opp arbeidet

Jobben tillater at jeg selv bestemmer hvilken rekkefølge ting skal gjøres i mitt arbeid

Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidet Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger

om hvordan jeg skal utføre arbeidet Jobben tillater meg å ta egne beslutninger Jeg har stor beslutningsfrihet i arbeidet mitt Jobben tillater meg å ta beslutninger om hvilke framgangsmåte jeg skal

benytte for å fullføre mitt arbeide. Jeg har vesentlig grad av frihet og uavhengighet i jobben Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring av

jobben


To av tre offentlig ansatte har ikke tid til å få gjort jobben sin! “Dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og

annet papirarbeid stjeler av den tiden jeg skulle ha brukt til mine kjerneoppgaver”

65% av offentlig ansatte er helt enige i påstanden, mot 40% i det private næringsliv

Autonomireduserende jobbdesign er ikke bare villet og bevisst, men også et resultat av ”gode intensjoner”

Kilde: Analysebrevet Danmark for Ugebrevet A4


Eksempler fra mikroforskningen forts. Meta-analyse av prestasjonsbasert belønning

viser at det kan virke på kvantitet, men ikke på kvalitet

Og kun for enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle å måle f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall

utfylte datakort (Jenkins et al. 1998) Men selv for enkle rutinepregede oppgaver

finnes det minst like effektive alternativer


Jobbdesign i praksis

Pengeinnsamleres utholdenhet (tid på telefon) økte med 142% og prestasjoner (penger samlet inn) økte med 171% etter å ha hatt en 10-minutters samtale med en begunstiget 1 måned i forveien

Den økte utholdenheten skyldes økt opplevd mening med jobben og økt affektiv forpliktelse til de begunstigede

Kilde: Grant et al. (2007)


Jobbdesign i praksis forts.

Det å lese to korte historier om den sosiale betydningen en innsamlingsjobb har mer enn fordoblet innsamlet beløp 1 måned etterpå størst effekt for ansatte med lav samvittighetsfullhet og

høye prososiale verdier Livredderes jobbengasjement (antall timer jobbet) og

hjelpende atferd økte i påfølgende måned etter å ha lest 4 korte historier om faktiske livredning opplevd sosial betydning kan forklare funnet for

jobbengasjement opplevd sosial verdi kan forklare funnet for hjelpende atferd

Kilde: Grant (2008)


Eksempler fra mikroforskningen forts. Analyse av 11,242 respondenter fra godt over 100

organisasjoner i Norge viser at ansatte med høy indre motivasjon leverer bedre arbeidsprestasjoner, har høyere organisasjonsforpliktelse, har lavere turnoverintensjon, og leverer mer ekstrarolleatferd enn andre (Kuvaas 2008)

Meta-analyse av 50,146 respondenter viser at ansatte med høy organisasjonsforpliktelse leverer bedre arbeidsprestasjoner, har lavere turnover og turnoverintensjon og leverer mer ekstrarolleatferd enn andre (Meyer et al. 2002)

Tilsvarende funn finner vi i ledelsesforskningen, forskning på relasjoner mellom ansatte og ledelse, rettferdighetsforskningen osv.


Holdninger og individuell effektivitet

Overordnetjobbholdning

Organisasjons-forpliktelse

Individuelleffektivitet

Jobb-tilfredshet Ekstrarolle-

atferd

For sent-komming

Arbeids-prestasjoner

Fravær

Turnover

Kilde: Harrison et al. (2006)

.50 (.59)

.82(.85)

.73(.71)

-.41(-.28)

.50(.53)

.46(.52)

-.62(-.38)

-.46(-.33)


Holdninger og individuell effektivitet

Sterk sammenheng mellom overordnet jobbholdning og individuell effektivitet

Sterke positive sammenhenger mellom ulike typer av fordelaktig jobbatferd = individuell effektivitet arbeidsprestasjoner, ekstrarolleatferd og ulike former for

fravær mindre rutiniserte, endimensjonale og strengt definerte

jobbkrav de ”gode” medarbeiderne er vanligvis gode i bred forstand

Data fra en rekke uavhengige utvalg med til sammen opptil ca. 55,000 respondenter

Kilde: Harrison et al. (2006)


Betydningen av å bli vist tillit

Mye forskning viser betydningen av å ha tillit til ledelsen

Det kan imidlertid være minst like viktig at de ansatte opplever å bli vist tillit

Det å bli vist tillit på tidspunkt 1 er positivt relatert til både omsetning og kundeservice på tidspunkt 2 kan forklares av ansvarlighet ingen sammenheng for tillit til ledelsen

Data fra 88 detaljhandlere i en kjede

Kilde: Deutsch Salamon 2008


Betraktninger om hva beste praksis og intern konsistens innebærer Transformasjonsledelse fremfor transaksjonsledelse Relasjonelle/sosiale/psykologiske fremfor

transaksjonelle/økonomiske kontrakter og relasjoner Gode relasjoner mellom ansatte og ledelse (tillit,

rettferdighet, organisatorisk støtte) ”Empowerment” og høy grad av jobbautonomi fremfor

måling og kontroll Indre og normativ motivasjon fremfor ytre motivasjon Men hva har dette med internt konsistent HR å gjøre?

Kilde: Kuvaas 2008


Hva er internt konsistent HR?

Når de enkelte HR-aktivitetene utfyller og gjensidig forsterker hverandre

Når de enkelte HR-aktivitetene inngår i en overordnet HR-strategi basert på funn fra OB- og mikro-HR-forskningen som

viser til kilder for gode jobb- og organisasjons-holdninger, stort engasjement, høy indre motivasjon og produktivitet – eller på grunnleggende verdier

Fravær av fragmentert og tilfeldig HR med utspring i lokale ”babyer”, stunt-HR, verktøyorientering, etc.


Internt konsistente innretninger på HR-innsatsen/HR-strategien

Økonomisk basert HR Reduksjon av direkte

arbeidskostnader Effektivitet gjennom regler,

intern konkurranse, målstyring, individuell prestasjonsbasert belønning og ytre motivasjon

Fokus på økonomiske og juridiske relasjoner og kontrakter

Svak eller ingen empirisk støtte

Forpliktelsesbasert HR Investering i utvikling av

medarbeidere Effektivitet gjennom

desentralisering, høyere fastlønn, kollektiv prestasjonsbasert belønning og indre motivasjon

Fokus på ”vi-følelse” og psykologiske og sosiale relasjoner og kontrakter

God empirisk støtte

Kilde: Kuvaas 2005


Går dette an i praksis da?


Southwest Airlines Priser og berømmelse for blant annet

beste bagasjehåndtering færrest klager fra kunder best kundeservice og lavest kostnader sikkerhet lavest turnover i flybransjen det beste stedet å jobbe det eneste store nordamerikanske flyselskapet som har

tjent penger hvert eneste år siden starten ingen alvorlige streiker eller konflikter


Southwests HR-aktiviteter Jobbsikkerhet

forutsetning for langsiktig gode relasjoner og nødvendig fleksibilitet minimal bruk av midlertidig arbeidskraft bruk av tidligere ansatte ved topper disiplinerende effekt på rekruttering nedbemanning er svært dyrt

Selektiv rekruttering basert på holdninger og væremåte snarere enn tekniske

ferdigheter ansatte bidrar i intervjufasen (noen ganger også kunder) ansattes nettverk, også familie intens konkurranse om få jobb (elitefølelse) interne forfremmelser og karriereveier (kultur og vi-følelse)


Southwests HR-aktiviteter Selvstyrte team og desentralisering

erstatte behovet for hierarkisk kontroll gjennom normativ motivasjon og jobbautonomi og indre motivasjon

brede jobbeskrivelser med få regler, men klare og forståtte mål (for eksempel bakketid) som følges opp i det daglige

utvidet forståelse av teamarbeid (mellom ulike funksjoner) Relativt høye lønninger basert på organisatoriske

prestasjoner de beste ressursene kan ikke være de billigste små lønnsforskjeller (de dårligst betalte lederne) relativt lave fastlønninger, i tillegg til ekstra betaling for timer

utført utstrakt bruk av overskuddsdeling og ansatteierskap (ca. 11 %) utstrakt bruk av ikke-økonomisk belønning


Southwests HR-aktiviteter Store investeringer i trening og utvikling

intensivt og kontinuerlig bidrag til sosialisering orientert mot både kultur (sosialisering) og ferdigheter ekstremt Southwest-spesifikk lederne går igjennom nye treningsopplegg egen kulturkomité

Små statusforskjeller mellom ansatte og mellom ansatte og ledelse vedrørende f.eks. kontorfasiliteter og lønnsbetingelser

Åpenhet og informasjonsdeling åpenhet og likhetstankegang (Kelleher’s åpen-dør-politikk) utstrakt distribusjon av kostnads- og produktivitetsindikatorer


Southwests HR-aktiviteter

”People department” ansvarlig for HRmen Herb Kelleher har vært en pådriveralle må ha erfaring fra linjenstyrer kulturkomiteen turnover ca. halvparten av bransjens

gjennomsnitt ingen oppsigelser


The Southwest culture

Some key values Belief in people

Having fun & working hard, together Customer service

Keep it simple Cost consciousness

Metaphors Family

‘The underdog’


Oppdatering om Southwest Stort sett uendret strategi de siste 25 årene

gradvis vekst: 34,000 ansatte, 64 flyplasser, mer enn 3400 flyvninger pr. dag

fortsatt en familie, ca 1,200 ektepar ansatt kun innenlands, men lengre turer fra 2003 internettbooking den største endringen

Fortsatt mange søkere (329,200 til 4,200 jobber i 2007)

Etter 11. september ansatte nye mennesker mens alle de andre selskapene

sa opp, tjente penger igjen i 2002 og gjør det fortsatt


Herb Kellehers filosofi

Putting people (employees) first – de ansatte/menneskene er selskapets første kunde, passasjerene den andre

“If they’re happy, satisfied, dedicated, and energetic, they’ll take real good care of the customers”

“When the customers are happy, they come back. And that makes the shareholders happy”

Er det så enkelt? Nei, hardt og konsistent arbeid og disiplin over tid

kontinuerlig og langsiktig strategi og HR-strategi ikke fristet av moteretninger og påfunn fra konsulenter – ”keep it

simple” krever disiplinerte ledere og eiere!


Hva illustrerer Southwest?

HR-elementene er internt konsistente, komplementære og de forsterker hverandre

Tett kobling mellom overordnet strategi og HR-strategi Det er vanskelig å kopiere menneskebaserte

konkurransefortrinn (ref. Delta Airlines) Illustrerer klart hva det betyr at de ansatte er

organisasjonens viktigste ressurs for eksempel setter HR-strategien begrensninger for den

overordnete strategien og ikke vice versa HR-strategien har overlevd meget tøffe tider

En god illustrasjon på det vi allerede ”vet” fra robuste funn i empirisk forskning


En enklere forklaring enn all denne forskningen….. Medarbeidere jobber hardere på grunn av

høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll

Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle sine ferdigheter og sin kompetanse

Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender

Kilde: Pfeffer og Veiga 1999


God HR i dårlige tider krever god HR i gode tider God HR er troverdig og forutsigbar

det er i dårlige tider en organisasjon har muligheten til å demonstrere hva den egentlig står for

disiplinering i gode tider for å unngå stadig opp- og nedbemanning

langsiktighet som rettesnor må kunne si ”nei takk” til å være med på ”sluttspurter”

av vekstperioder Forutsetter disiplinerte ledere og eiere, men det

er et valg!


Vil du vite mer?

Kuvaas, B. (Ed.). 2008. Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo: Fagbokforlaget.

http://www.fagbokforlaget.no/


Utvalgt litteratur Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D. 2006. How much do high-performance work practices matter?

A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology, 59: 501-528. Gittell, J. H., Cameron, K., Lim, S., & Rivas, V. 2006. Relationships, layoffs, and organizational

resilience: Airline industry responses to September 11. Journal of Behavioral Science, 42(3): 300-329. Guthrie, J. P. & Datta, D. K. 2008. Dumb and dumber: The impact of downsizing on firm performance as

moderated by industry conditions. Organization Science, 19(1): 2008. Harrison, D. A., Newman, D. A., & Roth, P. A. 2006. How important are job attitudes? Meta-analytic

comparisons of integrative behavioral outcomes and time sequences. Academy of Management Journal, 49(2): 305-325.

Hausknecht, J. P., Hiller, N. J., & Vance, R. J. 2008. Work-unit absenteeism: Effects of satisfaction, commitment, labor market conditions, and time. Academy of Management Journal, 51(6): 1223-1245.

Kuvaas, B. 2005. Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse. Magma, 8(3): 20-33. Kuvaas, B. (Ed.). 2008. Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo:

Fagbokforlaget. Pfeffer, J., & Veiga, J. F. 1999. Putting people first for organizational success. Academy of Management

Executive, 13(2): 37-48.


Utvalgt litteratur Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. 2007. Integrating motivational, social and

contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5): 1332-1356.

Jenkins, G. D., Gupta, N., Mitra, A., & Shaw, J. D. 1998. Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83(5): 777-787.

Kuvaas, B. 2005. Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse. Magma, 8(3): 20-33. Kuvaas, B. (Ed.). 2008. Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM.

Oslo: Fagbokforlaget. Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. 2002. Affective, continuance, and

normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61: 20-52.

Pfeffer, J. & Veiga, J. F. 1999. Putting people first for organizational success. Academy of Management Executive, 13(2): 37-48.

Sverke, M., Hellgren, J., & Nãswall, K. 2002. No security: A meta-analysis and review of job insecurity and its consequences. Journal of Occupational Health Psychology, 7(3): 242-264.

Trevor, C. O. & Nyberg, A. J. 2008. Keeping your headcount when all about you are losing theirs: Downsizing, voluntary turnover rates, and the moderating role of hr practices. Academy of Management Journal, 51(2): 259-276.

Economy & Finance

Nedbemanning - lønner det seg?