Organisering Slik tjener Hapro på Lean Management

ArbeidskapitalSe mulighetene i endringsprosesser

NedbemanningFokuser på dialogen ved masseoppsigelser

DENNE TEMAAVISEN ER EN ANNONSE FRA MEDIAPLANET

OMSTILLING OGRESTRUKTURERING

Nr. 3 / Sept. ’09

For mye: Ansatte i endringsprosesser opplever ofte at det blir for mange initiativer å holde styr på, forteller

Inger Stensaker, førsteamanuensis ved NHH.

A tt i dd ii ll ft t

IKKE SNU FOR MANGE STENER

PÅ ÉN GANG

KompetanseTilrettelegg for videreutdanning i nedgangstider

OppsigelserSlik håndterer du de tunge aspektene ved nedbemanning

EndringBruk omstillings-prosessen til å stimulere vekst

5TIPS TIL

EN EFFEKTIV ENDRINGSPROSESS

FOTO: HÅVARD NYHUS

POSITIVE EFFEKTER. - Et negativt fokus i en omstillingsprosess kan gjøre det vanskelig for bedrifter å gjøre de nødvendige endringene,sier Kjell G. Salvanes, professor ved NHH.

Karabin sikrer resultater gjennom målstyrt prosessforbedring.

karabin.no

Virksomhetsstyring

Prosessutvikling

TeknologianvendelseOrganisasjonsutvikling

10 20 30 40 50 60 70 80 100

2 · SEPTEMBER ’09 DENNE TEMAAVISEN ER EN ANNONSE FRA MEDIAPLANET

UTFORDRINGER

Fra krise til vyer

Finanskrisen har herjet landets bedrifter, men nå peker pi-lene igjen oppover. Er det på tide at lederne fl ytter møtene sine ut av ”kriserommet” og inn i ”strategirommet” igjen?

Bedrifter som har skint som ledende stjerner på fi nans-himmelen tidlige-re, har vært nødt til å nedbemanne, kutte kostnader el-

ler selge seg ut av markedet. Noen har også gått konkurs underveis. De aller fl este konkurranseutsat-te bedrifter har vært nødt til å fo-kusere svært kortsiktig, og måle-ne har vært å ri stormen av på best mulig måte fra fi nanskrisens ube-hagelige grep.

Bedriftsledere har jobbet intenst med å opprettholde sine markeder eller slanke utgifter for å møte re-dusert etterspørsel eller sviktende markeder. I de siste 12 månedene har vi daglig blitt påminnet gjen-nom TV, radio, Internett og aviser om bedrifter som planlegger eller gjennomfører nedbemanning av sine medarbeidere og ledere. Arti-klene og innslagene har naturlig-vis gitt hver enkelt av oss næring til følelsen av usikkerhet og krise-stemning i næringslivet.

Troen er tilbake

1De siste månedene har imid-lertid fi nansmarkedet stabi-

lisert seg noe. Troen på markedet er igjen tilbake, og etterspørselen etter produkter og tjenester peker

svakt oppover. Vi vil nok fortsatt se en god del bedrifter som nedbe-manner i de kommende månede-ne, men på langt nær i det tempoet vi har sett frem til nå. Flere og fl ere bedrifter vil sakte, men sikkert igjen begynne å tjene penger, og det er nærliggende å skifte ut ”kri-sestrategi” med mer langsiktige perspektiver.

Endre perspektiv

2Vi er nå ved et veiskille hvor det er viktig å endre perspek-

tivet fra krisehåndtering til lang-siktig strategi, uansett om man be-fi nner seg et sted inne i krisens sentrum eller ved en utpost. De be-driftene som endrer fokus fra krise til det større perspektiv, vil natur-ligvis gjøre valg som vil påvirke de ansattes motivasjon, kunnskap, interesse og arbeidsevne.

Et langsiktig perspektiv vil sør-ge for at bedriften tar de markeds-messige valg som vil gi de beste muligheter til vekst og fortjeneste i fremtiden. Et langsiktig perspek-tiv sørger også for at bedriftsleder-ne tenker bemanning, produksjon, logistikk, salg og økonomi til beste for bedriftens overordnede mål.

Løft blikket ved krisetiltak

3Vi ser at bedrifter som lar seg styre for sterkt av et kortsik-

tig kriseperspektiv foretar valg som lindrer de umiddelbare eff ek-tene av krisen, men som samtidig begrenser bedriftens muligheter på lengre sikt. Det er spesielt to områder som er svært viktig å for-valte på en profesjonell måte, også gjennom kriser:

Marked og produkter

4Vi vet av erfaring at de fl este bedrifter som vil lykkes i de

neste 10 år også har brukt tid og penger også i dårlige tider for å nå sine mål. Likevel ser vi at de aller fl este velger å satse enda mindre i dårlige tider, og heller vente til mar-kedet snur før de gjør forbedringer.Mennesker er din viktigste ressurs

Se deg ikke blind på tall og kost-nader alene. Husk at det er men-neskene i bedriften som skal lede bedriften til målene. Tøff e og dår-lig planlagte endringsprosesser og kostnadskutt kan ødelegge svært mye for arbeidsmoral, interesse, kreativitet, motivasjon og miljø.

I denne utgaven av MediaPlanets Omstilling og Restrukturering vil du fi nne mange spennende artikler som gir deg nyttige tips for å sty-re deg ut av fi nanskrisen på en god måte. Her vil du også fi nne gode råd som kan hjelpe bedriften til å ta sats videre inn i den nye femårsplanen til selskapet.

“Skal bemanningen reduseres, så gjør det i én omgang. Seigpi-ning i fl ere omganger er sjelden vellykket.”

Bjørnar ReitanDaglig leder og partner i Impello Management.

VI ANBEFALER

SIDE 12

Faglig innsikt s. 141. Ikke gjenta feilene fra forrige ned-gangskonjunktur.

Ekspertene svarer s. 182. Er norske ledere fl inke til å tenke lang-siktig i tider med redusert etterspørsel?

OMSTILLING OG RESTRUKTURERING, 3. UTGAVE, SEPTEMBER 2009

Adm.Dir.: Thomas A. BergeRedigerer: Merete Askildsen, Erlend Lans Pedersen, Tonje Robertsen

Prosjektleder: Espen A. MelandTelefon: 22593077espen.meland@mediaplanet.com

Distribueres med: Dagens Næringsliv

Trykk: Dagblad-trykk

Kontakt Mediaplanet: Telefon: 22593000Faks: 22593001E-post: synspunkter@mediaplanet.com

Vi hjelper våre lesere å lykkes!

Mediaplanets mål er å skape nye kunder for våre annonsører ved å tilby lesere som gjennom faglig høyt redaksjonellt innhold blir motivert til å handle.

“Tøffe og dår-lig planlagte en-dringsprosesser og kostnadskutt kan ødelegge svært mye for arbeidsmoral, interesse, kreati-vitet, motivasjon og miljø.”

Tim RosenkildeDaglig leder, Jobbprat AS

Sikring av jobb og karriere.Sjekk tungvekterne i bransjen.Ledere:

LØNNSOM OMSTILLING OG UTVIKLING

Tlf. +47 22 51 62 00www.solstadgruppen.no

DO

ME

NE T

i • Foto: Getty Im

ages/John Turner

Les mer på www.bjornson.no

Hva defi nerer en god organisasjon? Finnes det en oppskrift på hvordan man gjør en god organisasjon bedre? Dette er spørsmål som vi i Bjørnson arbeider med å besvare hver dag. Ingen organi-sasjoner er like, men vellykkede organisasjoner har som regel en ting felles: Engasjerte mennesker som trives.

I grensesnittet mellom enkeltmenneskets behov for mening, trygghet og utvikling og virksomhetens egne målsettinger og rammebetingelser bidrar vi i Bjørnson til å fi nne de gode løs-ningene. - Også når virksomheter må ty til omstillingsprosesser med negativt fortegn. Medarbeidere har elefanthukommelse på hvordan de opplever seg behandlet av arbeidsgiver. Hvem som vinner kampen om de beste hodene fremover, vil være et spørsmål om hvilke grep virksomheten og lederne har gjort, og hvilke grep de kommer til å gjøre. Vår målsetting er å kunne støtte ledere i arbeidet med å balan-sere tiltak som stimulerer til både kortsiktig og langsiktig vekst,

og som sikrer lønnsomhet og gir varige verdier. For å sikre høyt engasjement, økte prestasjoner og lønnsomhet i virksomheten må medarbeidere oppleve tillit, trygghet og trivsel. Alle våre organisasjonspsykologer er autoriserte psykologer. Krav til kontinuerlig faglig utvikling og spesialisering innen organisasjonspsykologi gir en unik garanti om solid faglig forankring for alle våre leveranser.

For mer informasjon, ta kontakt med Faglig leder og Spesia-list i Arbeids- og Organisasjonspsykologi Øivind Bjørnson på tlf 91 73 91 90 eller e-post oivind@bjornson.no Se gjerne www.bjornson.no for nærmere presentasjon av våre tjeneste-områder og våre organisasjonspsykologer.

TILLIT OG LØNNSOMHET !Bjørnson Organisasjonspsykologene AS er Norges største private aktør innen organisasjonspsykologi.

4 · SEPTEMBER ’09 DENNE TEMAAVISEN ER EN ANNONSE FRA MEDIAPLANET

– Dessverre blir det ofte med en-dringsprosesser som med nytt-årsforsetter, sier Fred H. Strønen.Han er førsteamanuensis ved Høg-skolen i Oslo og har en Ph.D. innen strategi og organisasjon. I samar-beid med Hennestad og Revang har han gitt ut boken ”Endringsle-delse og ledelsesendring”.

– Du ser alltid masse nye folk på treningssenteret i januar. Så kom-mer februar, og da er de borte. Sånn er det ofte med endringsprosesser også. Det går bra den ene uka, men den neste er grepene glemt.

Etabler rutiner– En av de viktigste årsakene til at endringsprosjekter ofte stran-der, er at de rett og slett ikke ledes, forklarer Strønen. I boka lanserer han og medforfatterne begrepet ”underveishåndtering”. Det viser til behovet for å følge opp proses-sene underveis. Like viktig som endringsledelse er dessuten det speilvendte begrepet ”ledelses-endring”.

– Svært ofte blir det bare med et blaff ; man greier ikke å stabilisere endringene mer permanent. Der-for gjelder det å raskt etablere nye rutiner og strengt følge dem opp.

Det er lettere å komme seg på tre-ning hvis du bestemmer deg for å trene hver tirsdag og torsdag enn hvis du bare sier at du skal ”trene oftere”.

I juni la regjeringen frem den såkalte ”samordningsreformen” – den nye helsereformen der over 200 000 ansatte berøres. Reformen skal blant annet bidra til å dempe kostnadsveksten i helsesektoren.

– Samordningsreformen er et eksempel på en av de endringspro-sessene som beskrives i boka, sier Strønen. – Om det blir en suksess eller ei, avhenger av hvor sterke in-centiver de greier å etablere, for-klarer han.

– Høyskole- og kvalitetsrefor-men opererer med tellekantsys-temet som motor. For sykehusene gjenstår det å se om de greier å eta-blere den samme drivkraften.

La noe ligge– Endring er vel og bra. På den an-nen side må ledere også passe seg for å snu for mange steiner på en gang, advarer Inger Stensaker. Hun er førsteamanuensis ved Institutt for strategi og ledelse ved NHH i

Bergen, og snakker om å ”endre seg i hjel”. – Det må være større rom for å glemme, sier hun.

Hun forklarer at det ofte eksis-terer uforenlige syn på nødven-digheten av endringer. Om ikke le-delsen kommuniserer sammen-henger, kan resultatet fort bli stor frustrasjon og motstand i organi-sasjoner. – Når jeg snakker med an-satte som er midt inne i endrings-prosesser, gir de ofte inntrykk av at det blir for mye. Det blir for mange initiativ å holde styr på. Ledelsen snakker ofte om hva som er viktig; de må også huske å snakke om hva som ikke er viktig, hva som ikke lenger gjelder.

Stensaker tar imidlertid det for-behold at begrenset involvering gjelder organisasjoner med gode tillitsforhold og der de ansatte er komfortable med endringsproses-ser. – I slike tilfeller er det en fordel om man mer selektivt involverer ledere og medarbeidere, sier hun.

– Vil det si at inkludering er opp-skrytt?

– Vel, det vi ser er at de ansatte tidvis ber om å få slippe å måtte involvere seg. I stedet kan de kon-sentrere seg om å gjøre jobben sin. Problemet er at man i dag blir opp-fattet som litt ”steinaldersk” om man ikke legger stor vekt på invol-vering.

Fred H. StrønenFørsteamanuen-sis ved Høgskolen i Oslo

TA LEDELSEN I ENDRINGS-PROSESSER

HÅVARD NYHUS

redaksjonen@mediaplanet.com

Spørsmål: ■ Hvordan lykkes med endringsledelse?

Svar: ■ Ta ansvar for endrin-gene, og fortell de ansatte hva de kan slippe å tenke på.

NYHETER

TA STYRINGEN

EDIAPLANET

TA STYRINGEN

1TIPS

Kontakt: post@nikekonsult.no • 51 69 57 00 • 909 51 775

Nike Konsult AS feirer i år 25 år i kundenes tjeneste!

Den erfarne hjelperVi tilbyr:

Utvikling av ledere, • - ledermåling som kvalitetssikringOrganisasjons- og kul-• turutviklingTeambasert arbeidsform • (stor produktivitets-gevinst)Totalkvalitet i barnehag-• er og andre bransjer

Daglig leder Odd Leiv Andersen, har selv bidratt til å utvikle og forbedre over 4 600 ledere og 500 bedrift-er/organisasjoner.

Sammen skaper vi endring!

Bedrift & Personalpsykologi

Markensgate 37, 4612 KristiansandTlf. 38 12 13 70 • e-post: post@b-p.no Hjemmeside: www.b-p.no

Prosessledelse i praksislær effektivt lederskap basert på en anerkjennende �tilnærming

nytt kurs starter opp på Sørlandet i november �

Organisasjonsutviklingvi skreddersyr effektive og engasjerende prosesser �

Kontakt oss på 38 12 13 70 eller post@b-p.no

SEPTEMBER ’09 · 5DENNE TEMAAVISEN ER EN ANNONSE FRA MEDIAPLANET

Ifølge arbeidsmiljøloven er det snakk om en masseoppsigelse når ti arbeidstakere mister jobben innenfor et tidsrom på 30 dager og oppsigelsene ikke er begrunnet i de enkelte arbeidstakere, men i stedet i selve virksomhetens forhold.

– Ved masseoppsigelser gjelder det skjerpede krav til saksbehand-lingen, forteller Jens Kristian Jo-hansen. Han er partner og arbeids-rettsadvokat i Grette, og har ofte blitt vitne til dårlige håndteringer. – Arbeidsgivere som vurderer å gå til masseoppsigelser må blant an-net så tidlig som mulig innlede drøftinger med arbeidstakernes tillitsvalgte, sier han.

– Men hva er egentlig ”så tidlig som mulig”? – Her kan det ofte bli disku-sjon, men poenget er at de ansatte skal ha en reell mulighet til å påvir-ke utfallet av forhandlingene. Det er dessuten personalpolitisk klokt å ta med de ansatte på råd. Varslingsplik-ten handler jo ikke minst om solida-ritet, påpeker Johansen.

Velg talspersonEr det ingen tillitsvalgte i bedriften, må de ansatte selv velge en talsper-son som bedriften kan forholde seg til. – Blir ikke partene enige, er det

arbeidsgivers standpunkt som blir avgjørende. En god prosess kjenne-tegnes imidlertid av god dialog der de ansatte tidlig forstår hvorfor det må skjæres ned. Dessuten er det ikke slik at man skaff er seg godt omdøm-me ved å vinne i en eventuell retts-sak; viktigere er det med ambassa-dører av tidligere ansatte som snak-ker pent om bedriften din.

– Arbeidsgiver bør også vurdere å tilby sluttpakker der den ansatte kompenseres mot at arbeidsforhol-det avsluttes, sier Johansen.

– Som regel blir ansiennitets-prinsippet håndhevet ved oppsigel-ser, ikke minst fordi det er enklest å praktisere og samtidig vanskeligst for domstolene å sette til side. Det er likevel ikke det eneste utvelgel-seskriteriet, forklarer Johansen.

– I virksomheter som ikke er bun-det av tariff avtale, skal arbeidsgi-ver gjennomføre utvelgelsen av de som rammes ut fra saklige utvelgel-seskriterier. Det er blitt stadig van-ligere å kartlegge kompetansen og benytte det som kriterium.

Vektlegg egenskaperDet er imidlertid også rom for å vektlegge personlige egenskaper som samarbeidsevne og sosiale hensyn som forsørgelsesbyrde. Ved driftsinnskrenkning er en oppsi-gelse ikke saklig hvis virksomhe-ten har et annet passende arbeid å tilby. Før beslutning om oppsigelse tas, må det derfor vurderes om det er mulig å omplassere den ansatte.

– Dette gjelder selv om omplasse-ringen vil kreve noe omstilling eller opplæring, presiserer Johansen.

Jens Kristian JohansenPartner og arbeidsrettsadvo-kat i Grette

OMSTILLING MED MÅTEEndring er vel og bra, men ledere må også passe seg for å snu for mange steiner på en gang, advarer Inger Stensaker, førsteamanuen-sis ved Institutt for strategi og ledelse ved NHH.FOTO: HÅVARD NYHUS

HÅVARD NYHUS

redaksjonen@mediaplanet.com

Når man skal håndtere masseoppsigelser er det viktig å holde på den gode dialogen.

Hold på dialogen når det kommer til masseoppsigelser

- Der er lett å trå feil i ar-beidsrettens minefelt, sier Jens Kristian Johansen. Han mener at særlig disse paragrafene i arbeidsmiljø-loven er verdt å merke seg.

Fortrinnsrett til ny stilling (aml. § 14 - 2)

1Arbeidstaker som er opp-sagt på grunn av arbeids-

mangel har fortrinnsrett i 1 år etter oppsigelsens utløp dersom arbeidsgiveren ansetter nye medarbeidere. Denne fortrinns-retten gjelder imidlertid bare til stillinger arbeidstakeren anses skikket til å ta.

Formelle krav til opp-sigelsen (aml. § 15-4)

2En skriftlig oppsigelse fra arbeidsgiverens side skal le-

veres til arbeidstakeren person-lig eller sendes i rekommandert brev til arbeidstakerens oppgitte adresse. Oppsigelsen anses for å ha funnet sted når den er kom-met fram til arbeidstakeren.

Oppsigelsesfrister (aml. § 15-3)

3Oppsigelsesfristene avhen-ger av hvor lenge arbeidsta-

ker har vært ansatt, og vedkom-mendes alder. Hovedregelen er en oppsigelsesfrist på 1 måned. For personer som har vært ansatt sammenhengende i mer enn 5 og 10 år, er oppsigelsesfristen som hovedregel 2 og 3 måneder.

Søk juridisk bistand!

4 Som det fremgår av det ovenstående, kan reglene

være kompliserte, tildels skjønns-messige og uklare. En bedrift som vurderer å gå til oppsigelse kan derfor gjøre lurt i å konsultere en arbeidsrettsadvokat.

JOHANSENS BESTE TIPS

4

Vi tilbyr hjelp ved karrierevalg, omskolering, utdan-ning og etterutdanning.

Vi har god oversikt over arbeids- og utdannings-markedet og bruker effektive kartleggingsverktøy for å hjelpe deg å fi nne den riktige veien videre.

Lang erfaring. Høy kvalitet. www.emmali.no

Hva passer du best til?

Telefon Oslo: 95 93 05 83 • Asker hovedkontor: 66 90 80 17

Nordisk arbeidsrettSTO GOT

CPH OSL

www.nordialaw.com

Det nordiske arbeidsmarkedet er åpent, arbeidskraft flytter og arbeider i de ulike land. Nordia har kontor i Norge, Sverige og Danmark. Vi kan arbeidsretten og vi betjener klienter på nasjonalt og grenseover- skridende plan.

Nordia bistår innen alle forretningsjuridiske områder. Med vår skandinaviske struktur og vårt internasjonale nettverk kan vi tilby gode og praktiske løsninger.

Våre kontaktpersoner er advokatene Bjørn Hanestad og Christian Venge Tollefsen.

Advokatfirmaet Nordia DA Olav V`s gate 6 Postboks 1807 Vika 0123 Oslo Tlf 23 10 30 00

6 · SEPTEMBER ’09 DENNE TEMAAVISEN ER EN ANNONSE FRA MEDIAPLANET

I en nedgangskonjunktur sliter mange bedrifter med dårlig etter-spørsel og blir tvunget til å si opp eller permittere sine ansatte. Jan Fougner, advokat og forfatter av fl ere bøker om arbeidsrett, mener det fi nnes grep som ledelsen kan ta for å lette byrden en oppsigel-sesrunde innebærer.

– Det å si opp folk er det vanske-ligste. De menneskelige aspektene ved oppsigelse påvirker både ledel-se og de gjenværende ansatte, sier Fougner, og legger til: – Det er tungt for en leder å informere sine ansat-te om at de kan miste arbeidet.

Han mener også at det ikke er uvanlig at kollegaer som ikke defi -neres som ”overtallige” får en sorg-reaksjon etter en omstillingspro-sess. – Å skape forståelse for at end-ring er helt nødvendig for å sikre videre drift, er derfor den største ut-fordringen, understreker Fougner.

Vær åpen og ærligFougner mener det er helt avgjø-rende å ha en åpen og ærlig dialog med de ansatte og deres represen-tanter.

– Prosessen må være tydelig, konsistent og rettferdig. Det kan ikke gis for mye informasjon til de ansatte. Prosessen må gå ”passe” fort. Det må være nok tid til drøf-telser med de ansattes represen-tanter, sier han.

Det er også viktig at usikkerheten ikke varer for lenge. Å etablere et støtteapparat kan også være med på å gjøre prosessen enklere, mener Fougner.

Vær sakligI en oppsigelsesprosess fi nnes det fl ere feller en arbeidsgiver kan gå

i. – Lite gjennomtenkte oppsigel-ser som undergraver tilliten til le-delsen er blant de vanligste fellene. Sentrale stikkord er derfor å sør-ge for et tilstrekkelig beslutnings-grunnlag, behandling i relevante selskapsorganer, involvering av de ansattes representanter og even-tuelt NAV, sier han, og legger til:

– God kommunikasjon med de an-satte, saklige utvelgelseskriterier og for øvrig det å sørge for en ryd-dig prosess i henhold til kravene i arbeidsmiljøloven og eventuel-le tariff avtaler er også viktig. Til-litsvalgte har et særskilt vern mot oppsigelse og en viktig rolle i om-stillingsprosesser., sier han.

Fougner mener også at det er vik-tig å sikre at man setter av nok til å sikre en betryggende prosess, men ikke for lang tid ettersom det også kan medføre usikkerhet rundt de ansattes arbeidshverdag.

Følg kravene i loven Han understreker også at arbeids-miljøloven stiller krav til at den indi-viduelle oppsigelse skal være saklig.

– Videre har mange tariff avta-ler bestemmelser om at ansienni-tet normalt skal vektlegges ved ut-velgelse av overtallige. Kunsten er å sitte igjen med en god blanding av ansatte med erfaring, ny kunn-skap og ungdommelig energi, po-engterer han.

– Hva er det viktigste å tenke på i en oppsigelsesprosess?

– Det viktigste er å vektlegge menneskelige hensyn gjennom hele prosessen. Arbeidet er viktig for de fl este av oss, og det kan være vanskelig å miste jobben. Samtidig har ledelsen et ansvar for å sikre at bedriften er levedyktig på sikt.

Fougner understreker også vik-tigheten av å behandle de ansatte og de som blir sagt opp rettferdig under hele omstillingsprosessen. På denne måten kan man sikre lo-jalitet fra begge hold.

TIPS

Vurder forholdene

1Det er helt avgjørende at en oppsigelse er ”saklig begrun-

net” i det enkelte tilfelle. Både be-driftens behov og den enkelte an-sattes individuelle forhold må der-for vurderes.

Lag en plan

2Lag en fremdriftsplan som holdes løpende oppdatert.

Forankre vedtakene

3Helt innledningsvis i proses-sen må det foretas grundige

vurderinger av behovet for omstil-ling og alternativer til nedbeman-

ning. Videre prosess bør forankres i et styrevedtak.

Involver de ansatte

4De ansattes representanter bør delta aktivt i prosessen og skal

involveres gjennom drøftelser så tid-lig som mulig. De ansatte bør holdes løpende orientert om prosessen.

Vurder alternativt arbeid

5Grunnlaget for en eventuell oppsigelse skal drøftes i et indi-

viduelt møte med den enkelte ansat-te før endelig beslutning fattes. Det må vurderes om det fi nnes annet al-ternativt arbeid å tilby overtallige.

Skap forståelse for organisasjonsendringer

TA GREP. Lite gjennomtenkte oppsigelser som undergraver tilliten til ledelsen er blant de vanligste fellene, sier advokat Jan Fougner. FOTO: WIERSHOLM

NYHETER

KATHLEEN BUER

redaksjonen@mediaplanet.com

Spørsmål: ■ Hvordan kan man unngå problemer i en oppsigelses- eller permitte-ringsprosess?

Svar: ■ Ved å fokusere på hvordan dette påvirker de an-satte og samtidig tenke på vi-dere drift.

FOKUS PÅ DE ANSATTE

EDIAPLANET

FOOKUKUKUSSS PÅPÅPÅ

2TIPS

OPPSIGELSER

Mange vil heller sies opp Å permittere i stedet for å si opp kan medføre pro-blemer både for arbeids-taker og -giver. Permittering er nesten en slags tidsbegrenset oppsigelse som arbeidsgiver kan bruke ved for-bigående arbeidsmangel. Per-mittering er for øvrig ikke lovre-gulert, men det fi nnes klare ret-ningslinjer i tariff er og Hovedav-talen mellom LO og NHO.

– Arbeidsgiver kan kun per-mittere dersom det foreligger saklig grunn. Saklig grunn til permittering går på bedriftens forhold. Det må foreligge en ar-beidsmangel som ledelsen ut fra en fornuftig vurdering regner med er forbigående, forklarer ad-vokat Per Forsberg i Seland DA.

Koster mindreÅ permittere kan bli en mindre dyr aff ære enn å si opp mange. Dette er fordi permitterte er beret-tiget til dagpenger gjennom NAV, har mulighet til å fi nne ny jobb og har kort oppsigelsestid. Når noen sies opp, får arbeidsgiver kostna-der med lønn i oppsigelsestiden.

– Det er nok en vanlig oppfat-ning at en del arbeidsgivere spe-kulerer i å bruke permittering i stedet for oppsigelse. Hvis en ar-beidsgiver permitterer ansatte, vil mange permitterte forsøke å fi n-ne ny jobb. Er du permittert, har du kun to ukers oppsigelse. Fin-ner de permitterte ny jobb, slipper arbeidsgiver å måtte betale lønn i oppsigelsestiden, sier Forsberg. Han mener også at de mest res-surssterke arbeidstakerne vil væ-re tjent med å bli sagt opp, etter-som de får lønn i oppsigelsestiden og kan fi nne ny jobb raskt.

KATHLEEN BUER

redaksjonen@mediaplanet.com

Future leadership – fremtidsrettet lederutviklingKulturbyggingsprosesser for bedrifter i endring - fokus på forbedringsarbeidTeamutvikling med varige resultaterKvinne – ta plass som leder! - Mangfold og nytenkning

����

��

Skreddersydde utviklingsprosesser og coaching for bedrifter, team og ledere.

www.coachpartner.notel. 4000 3744

��

Advokatfirmaet Grettes Arbeidslivsavdeling består av 13 advokater som daglig bistår små og store virksomheter med å finne gode løsninger på nye utfordringer som følge av økonomiske nedgangstider. Grettes advo-kater har faglig spisskompetanse og bred erfaring innen effektivisering av virksomheter, og kan hjelpe din bedrift med å sette sammen løsninger som alle parter kan leve med, samt unngå tidkrevende og opprivende rettslige prosesser.

Vårt siktemål er å tilby løsninger som ikke bare løser et umiddelbart problem, men også ivaretar virksomhetens interesser på lang sikt. Ved å bistå klienter på både arbeidsgiver- og arbeidstakersiden har vi tilegnet oss forståelse for alle sidene i nedbemannings- og omstillingsprosesser. Denne kunnskapen ønsker vi å dele med virksomheter som står overfor nye og vanskelige utfordringer på effektivitets- og lønnsomhetssiden.

Johan HvedingPartnerjohan.hveding@grette.no

Jens Kristian JohansenPartnerjens.kristian.johansen@grette.no

Adresse: H. Heyerdahls gate 1, Postboks 1397 Vika, 0114 Oslo Telefon: 22 34 00 00 E-post: firmapost@grette.no www.grette.no

Kontaktpersoner:

www.arbeidsrettsadvokaten.no

§ - Vi er spesialisert på arbeidsrett

og næringslivets behov

§ - Vår arbeidslivsavdeling har

håndtert over 200 saker innen

arbeidsrett de siste 12 mnd

§ - Vi bistår både arbeidsgivere

og arbeidstakere

§ - Vi har aldri tapt en arbeids-

rettssak

§ - Vi står til din disposisjon – ring

oss i dag på 2137 8000 for en

samtale om hvordan vi kan løse

din utfordring

Advokatfi rmaet Arntsen gir bistand

og rådgivning innen de fl este sivil-

rettslige områder, med særlig fokus på

arbeidsrett, fast eiendom, opphavsrett /

IT-rett , forretningsjuss og tvisteløsning.

Firmaet bistår små og store selskaper,

organisasjoner og privatpersoner, og

er lokalisert i Ibsenkvartalet i Oslo sen-

trum.

Kontaktperson:Advokat Eivind Arntsen

2137800 / 930 33 669

www.advokat-arntsen.no

Ny medarbeider

Advokat Renate I. Heggelund har

tiltrådt som fast advokat i vår arbeids-

livsavdeling.

Advokat Heggelund har allsidig

erfaring som forretningsadvokat i

Advokatfi rmaet Selmer. Advokat Heg-

gelund har spesialfag i arbeidsrett fra

UiO.

8 ·SEPTEMBER ’09 DENNE TEMAAVISEN ER EN ANNONSE FRA MEDIAPLANET

INSPIRASJON

Sørg for å komme styrket ut av omstillingen

I RIKTIG RETNINGSørg for å bruke omstillings-prosessen til noe positivt. Et negativt fokus kan å svekke mulighetene for videre vekst og hindre at man kommer styrket ut av endringene. FOTO: ISTOCKPHOTO

Begrepet omstilling har med tiden blitt negativt ladet. Når man hø-rer ordet omstilling, tenker mange umiddelbart på arbeidsløshet. Det har vært et stort fokus den siste ti-den på hvordan fi nanskrisen har rammet fl ere norske bedrifter og fa-ren for økt arbeidsløshet i landet.

– De fl este tenker nok at om-stilling betyr nedbemanning, noe som selvsagt betyr at mange mis-ter jobben midlertidig og må gå ned i lønn i en ny jobb, sier profes-sor Kjell G. Salvanes ved Institutt for samfunnsøkonomi, NHH. Han mener det er viktig å huske på at økonomisk omstilling er noe som skjer hele tiden, og at omstillinger er en naturlig del av en markedsø-konomi.

Kompenser tilstrekkeligFor å hindre de mest negative ring-virkningene av en omstilling, me-ner han det er viktig å kompensere de som mister jobbene tilstrekkelig.

– Gunstig arbeidsledighetstrygd og muligheter for støtte til utdan-ning kan motvirke folks negative oppfatning av en omstillingspro-sess, sier han.

Ifølge Salvanes kan et negativt

fokus i en omstillingsprosess bidra til å svekke mulighetene for vide-re vekst og hindre at man kommer styrket ut av endringene.

– Et negativt fokus i en omstil-lingsprosess kan gjøre det vanske-lig for bedrifter å gjøre de nødven-

dige endringene. Bare se på hvor-dan det gikk med Norske Skog for noen år siden, sier han.

Professoren mener det er viktig å få frem at omstillinger kan føre med seg positive eff ekter. I Norge får de fl este jobb rimelig raskt, og

de fl este går heller ikke ned i lønn.

Frigjøring av humankapital– Det er fl ere mekanismer som gjør at omstilling kan føre til vekst. Ofte betyr dette at bedriftene stiller om til ny produksjon og gjerne klarer å produsere mer eff ektivt. I tillegg betyr omstilling også nedlegging av eldre og lite produktive bedrif-ter, noe som gir rom for etablering av nye og mer eff ektive bedrifter, sier Salvanes.

Professoren trekker frem Kongs-berg som et eksempel på en bedrift som kom styrket ut av en omstil-lingsprosess.

– Kongsberg Maritime er et ty-pisk eksempel. Den store, sterkt statsstøttede bedriften ble lagt ned, og mange nye bedrifter opp-sto i kjølvannet av dette. De benyt-tet seg av humankapitalen som ble bygd opp over lang tid, sier Salva-nes, og legger til: – Man lot en stats-støttet bedrift bli lagt ned, og mye arbeidskraft ble frigjort. Altså, når en bedrift blir lagt ned, blir det fri-gjort arbeidskraft som kan ta fatt på nye bedrifter med stort poten-sial for vekst.

Ifølge Salvanes er det viktigste i en omstillingsprosess å skape for-ståelse for at omstillingen er en nødvendig prosess. – Det er viktig med en åpen prosess. I mange til-feller er jo nedlegging alternativet, avslutter han.

”Et negativt fokus i en omstillingspro-sess kan gjøre det vanskelig for bedrif-ter å gjøre de nød-vendige endringene.”Kjell G. Salvanes Professor, NHH

Spørsmål: ■ Hvordan kan omstilling gi vekst?

Svar: ■ Ved å frigjøre arbeids-kraft og effektivisere bedrifte-ne slik at de er bedre rustet for markedet.

KATHLEEN BUER

redaksjonen@mediaplanet.com

TRENDER

FAKTA

NHO mener ■ at staten må sørge for gode, konkurranse-dyktige rammebetingelser for å gjøre omstillinger mer effektive. Dersom ikke markedet funge-rer, kan staten fungere som re-paratør ved å sørge for gunstige samfunnsøkonomiske forhold.

NHO mener ■ at offentlige vir-kemidler ikke må skape konkur-ransevridning eller overta mar-kedets oppgaver.

Hvert år legges ■ det ned 100 000 arbeidsplasser i privat sek-tor. Samtidig skapes det mer enn 100 000 nye.

I løpet av ■ en femårsperiode skifter mellom 40 og 50 prosent

av arbeidstakere jobb. En av tre ■ jobber skapes gjen-

nom nyetableringer. 62 prosent ■ av arbeidsstyrken

i Norge jobber i en bedrift med mindre enn 100 ansatte.

Omstillingstakten vil øke, ■noe som betyr at omstillinger vil forekomme stadig hyppigere.

Samfunnsmessige kostna- ■der ved omstilling er små, mens gevinstene derimot er store.

Arbeidsledige etter ■ en om-stillingsprosess i en mindre be-drift har høyere sannsynlighet for å forbli arbeidsledige enn de som kommer fra en større be-drift.

SE MULIGHETENE

MEDIAPLANET

SESESE

3TIPS

SPØRSMÅL & SVAR

Hva gjorde dere når ■ordreinngangen falt?

!”Fra et rekordhøyt salg opplevde også vi en mar-

kant nedgang utover høsten i 2009. For å møte den nye ”hver-dagen” tok vi noen viktige grep. Vi sikret handlingsfriheten ved å iverksette et spareprogram, samtidig som eierne avsto fra utbytte. Så økte vi innsatsen på produktutvikling og markeds-arbeid, og vi igangsatte et mobi-liseringsprogram. Her deltok nær 70 prosent av de ansatte på alle nivåer, med fokus på mulig-hetene vi så, og hvordan disse skulle prioriteres. Prosessen og coachingen ble ledet av et velre-nommert konsulentselskap, som ga oss nyttige innspill og veiledning, og som utfordret og engasjerte.

Hvordan står det til med ■bedriften nå?

!”Utfordringene på mar-kedssiden er der fortsatt,

men vi ser en bedring i form av fl ere forespørsler og bestillin-ger. I dag har vi en god økono-misk plattform, nye konkurran-sedyktige produkter og noen færre konkurrenter. Og vi har et motivert korps som vet hvor vi skal, og hva den enkelte kan bi-dra med. Ekstra hyggelig er det at september ser ut til å bli den beste salgsmåneden i år.

Har du noen tips til andre ■bedrifter som må omstille?

!”Ha en god dialog med de ansatte som gir trygghet,

men også forståelse av hva som må til av innsats. Iverksette sparetiltakene raskt og bruke ledig kapasitet til nyutvikling og forbedringer. Og sist men ikke minst skape engasjement, bli enige om retning, og tro på at vi lykkes sammen.

Haakon BryhnAdm. dir., Ahlsen og Gunderson

Alfsen og Gunderson AS er et ■norsk selskap med ca 70 ansat-te, som omsatte for 276 millioner kroner i 2008. Bedriften leverer egenutviklet renseutstyr, tørker og pumpesystemer til industri, shipping og offshore.

I fjor høst opplevde bedriften ■et markert fall i salget. Her sva-rer adm. dir. Haakon L. Bryhn på hvordan de har kommet styrket ut av denne krevende perioden.

ESPEN A. MELAND

redaksjonen@mediaplanet.com

HR-huset kan vise til svært gode resultater, og bistår deginnen følgende områder:

Rådgivning i omstilling og nedbemanning

Karriereomstilling og outplacement for ledere og medarbeidere – individuelt /grupper

Topplederprogrammer

Individuell lederstøtte/coaching

Vi skaper vinnere i omstillingsprosesser!

Omstilling er krevende for bedriften, men ikke minst for de ansatte. All er-faring tilsier at gode prosesser knyttet til omstilling er viktig. Vår rolle som støttespiller og rådgiver vil gi deg verdifull hjelp og mulighet til å fokusere tilstrekkelig på drift og andre oppgaver som krever oppmerksomhet.

Ta kontakt for et uforpliktende møte for å diskutere utfordringer som din virksomhet står over for.

Adm.dir Elina B. Bjørck tlf: +47 916 65 046, elina.bjorck@hrhuset.noDirektør Signe-Lise Narum tlf: +47 977 23 862, signe-lise.narum@hrhuset.no

Endring gir muligheter!

www.hrhuset.no

Habberstad | Wergelandsveien 1, 0167 Oslo | T l f : 22 99 79 00 | Faks: 22 99 79 01 | f i rmapost@habberstad.no

Behovet for endring har mange årsaker – og i en verden med økende konkurranse og større krav til effektivitet, er endring det eneste som er sikkert. Derfor må virksomhetene være innstilt på – og ha evne til forandring. Omstilling krever ekstra kompetanse og ressurser, slik at endringene kan gjennomføres effektivt, riktig og med ønsket resultat.

Habberstad har spesialisert seg på omstillingsprosjekter, både kompetansemessig og metodisk. Vi har erfarne konsulenter med relevant leder- og konsulenterfaring fra en rekke omstillingsprosesser i privat og offentlig sektor, nasjonalt og internasjonalt. Vi tenker helhetlig og løser utfordringer i aktivt samspill med oppdragsgiver - fra analyse til gjennomføring.

Omstilling

Det kan gjøres enklere

Bedriftsrådgivning | HR/Rekruttering | IKT-rådgivning

10 · SEPTEMBER ’09 DENNE TEMAAVISEN ER EN ANNONSE FRA MEDIAPLANET

PROFIL

Carla Botten-Verboven

Alder: ■ 47Stilling: ■

Direktør kompe-tanseavdeling Norsk Industri

Bakgrunn: ■Master of Scien-ce Medisinsk fa-kultet University of Aberdeen.Etterutdannel-se i ledelse, or-ganisasjon og marketing. Har jobbet tidligere i Ahold BV, som QA og vitenska-pelig assistent i Statens Institutt for forbruksfors-kning.

Spørsmål: Dagens nedgang i behov for arbeidskraft er midlertidig. Hvordan unngå permitteringer og oppsigelser? Svar: Sats på kompetanseheving som et alternativ tilnedbemanning.

– Vi er veldig opptatt av å vise at det er en teknologioptimisme, åpner Carla Botten-Verboven, direktør for kompe-tanseavdelingen i Norsk Industri. Hun er veldig opptatt av å få frem at det er viktig å fortsette med kompetansehe-ving i nedgangstider.

– Det må tilrettelegges for kompe-tanseheving for de som er i arbeid. Vi-dereutdanning og grunnutdanning er ikke likestilt. Etter- og videreutdan-ning må sidestilles i fi nansieringsmo-dellen, understreker hun.

Grunnutdanning ved universitete-ne i Norge er gratis; videreutdanning må derimot arbeidsgiver betale. Bot-ten-Verboven mener det er viktig å se på videreutdanning som et viktig ledd i verdiskapingen og ikke en utgift. Hun poengterer også at det er fullt mulig for bedrifter å søke om midler til videreut-danning gjennom blant annet NAV el-ler andre typer fond.

Bør likestillesI nedgangstider permitteres mange. For de som er under videreutdanning samtidig som de jobber, har dette store konsekvenser. Det er nemlig ikke mu-

lig å få dagpenger fra NAV dersom man fortsetter videreutdanningen mens man er permittert.

I St.meld. nr. 44 (2008–2009) Utdan-ningslinja åpnes det imidlertid for å endre på dette.

– Dette er et steg i riktig retning, sier Botten-Verboven. Utdanningslinja skal behandles neste år.

Direktøren trekker frem en av Norsk Industris bedrifter som eksempel på hvordan det går med bedrifter som er fl inke til å satse på videreutdanning når økonomiske kriser inntreff er. Tre av operatørene ved en av Norsk Indus-tris bedrifter i Sør-Trøndelag hadde inngått en avtale om tre dager fri i må-neden for å kunne gå på skole. Både be-driften og de ansatte så store fordeler ved denne ordningen.

– På grunn av markedssituasjonen så bedriften seg nødt til å permittere sine ansatte. Da smalt bomben. De tre ansatte som var under utdanning var ifølge NAV ikke lenger å betrakte som arbeidstakere, og ble vurdert som stu-denter. Dermed fi kk de ikke dagpen-ger, forteller hun oppgitt. Disse reglene er noe av det kompetanseavdelingen i Norsk Industri jobber intenst med å få endret på.

Verdens problemløsere– Vi er midt oppe i en teknologiutvikling som går utrolig fort. Denne utviklingen endrer kompetansebehovet på arbeids-plassene, sier Botten-Verboven. Hun mener det er et stort behov for å heve seg kompetansemessig. Gjør man ikke det, har man ikke mulighet til å konkur-rere på det internasjonale markedet.

– Man må løfte seg hele tiden. Dette er et verdensmesterskap. Som i natu-ren er det også ”survival of the fi ttest” i markedet, poengterer hun.

Med dette mener ikke Botten-Verbo-ven at vi skal bli gode på alt. Det er deri-mot viktig å spesialisere seg.

– Det vi er gode på, må vi bli bedre på. Vi er verdens problemløsere. Standar-disert vareproduksjon er vi ikke så go-de på, sier hun.

Ifølge henne er vi gode på å set-te sammen løsninger for oljeleve-ring, verft og aluminiumsfasiliteter. Det er ikke bare tilgangen på ressur-ser som gjør at vi har lyktes i disse markedene.

– I Norge har vi en fl at struktur på arbeidsplassene, ikke et rent hierarki som i mange andre land. Dette åpner for samarbeid på tvers av fagmiljøer og utdanningsnivåer, noe som gjør at vi

lykkes på felt som andre strever med, mener hun.

Multitasking og Facebook– Internettgenerasjonen har vokst opp med multitasking og sosiale forum som Facebook hvor alle kommuniserer med hverandre. Det mange nok ikke innser, er at samarbeidsmodellen er basert på det samme. Derfor har internettgene-rasjonen en konkurransefordel i dagens marked, sier Botten-Verboven. Hun fort-setter med å understreke at det er tek-nologioptimisme sammen med evnen til å løse problemer som vil gjøre det mulig å løse miljøproblemene.

– Politikerne kan vedta så mange mil-jøpolitiske saker de ønsker, men uten teknologien og kompetansen kommer man ingen vei, sier hun. Botten-Verbo-ven trekker frem Aker Solutions som et eksempel på en bedrift som er gode på kompetanseheving som gir gode løs-ninger på miljøproblemer.

– Vi ser at i mange av våre bedrifter er det teknologer og ingeniører i lederpo-sisjonene. Dette er ikke tilfeldig, mener direktøren.

Bruk nedgangstidene til å heve kompetansen

KATHLEEN BUER

redaksjonen@mediaplanet.com

LEDER TIL LEDER

INSPIRASJON

Menneskelige ressurser er kraften som gir muligheter

og fart. Kommunikasjon er nøkkelen til suksess. Vi er

et team av bedriftspedagoger og kommunikologer som

hjelper dere med å utvikle disse ressursene.

Vi hjelper bedrifter, team og ledere med å:

Drive forandringsarbeid med god struktur og dynamikk•

Øke læringen på arbeidsplassen for alle•

Forbedre resultater gjennom samarbeid•

Trene ledere og medarbeidere i kommunikasjon •

Motivere medarbeidere til større pågangsmot og •

løsningsorientering

Kriser utløser muligheter

www.kallerud.no

Vi har bred erfaring på tvers av ulike bransjer i offentlig og privat sektor i innland og utland.Med prosesskonsultasjon som kjernekompetanse, tilbyr IML tjenester innen:

Lederutvikling og ledelsesutvikling•

Ledergruppe- og teamutvikling•

Organisasjonsutvikling • og OU-design

Medarbeiderundersøkelser •

Organisasjonskartlegging•

Bistand i omstillingsprosesser•

Coaching og veiledning•

Kurs innenfor arbeids- og • organisasjonsliv

Institutt for Medskapende Ledelse ASInstitute for Co-creative Leadership Ltd

Foran f.v.: Liza Andersen (pt i permisjon), Synnøve Christensen, Dorothee Kaiser-Gjessing Midten f.v.: Jan Henrik Bjørnstad, Even Halland, Kariline Sanner, Aage Støren Tøssebro, Claus H. Jebsen,Bakerst f.v.: Petter Berg, Torbjørn Buer, Gunnar Håkenrud. Ikke tilstede: Miriam Magnussen, Andreas Segrov.

Kontaktinformasjon: 22 54 34 20 – epost : medskapende@iml.no www.iml.no

SEPTEMBER ’09 · 11DENNE TEMAAVISEN ER EN ANNONSE FRA MEDIAPLANET

SØRG FOR Å HENGE MED– Vi er midt oppe i en teknologiut-vikling som går utrolig fort. Denne utviklingen endrer kompetanse-behovet på arbeidsplassene, sier Carla Botten-Verboven.FOTO: NAME SURNAME

Fortsett å lære

1Husk at kompetanseheving er viktig i krisetider. Fortset-

ter man ikke å tilegne seg nye fer-digheter og kunnskap, havner man bak konkurrentene.

Tilrettelegg for skole

2Bedrifter bør tilby sine an-satte muligheter til å ta vi-

dereutdanning. Det er fullt mu-lig å søke om støtte til videreut-danning fra NAV. Bedriften har mye å tjene på å la en ansatt gå en dag i uken på skolen. Man må tenke på hva slags avkastning dette kan gi for bedriften senere, ikke kun se på kostnadssiden.

Spesialiser deg

3Spesialiser deg innen eget felt og sørge for å bli best til

det man allerede er god på.

Ikke glem teknologien

4Teknologioptimisme er et nøkkelord i dagens sam-

funn. Det er viktig å huske på at man er midt oppe i en teknologi-utvikling som går utrolig fort.

Husk på miljøet

5Det er også viktig å bygge kompetanse rundt miljø,

og sørge for at teknologien kan følge etter. Miljø kan man prate om så mye man vil, men har man ikke kompetansen til å gjøre noe med miljøproblematikken kom-mer man ingen vei.

Bruk flat struktur

6Bedrifter med en fl at struk-tur har en stor konkurran-

sefordel. De er vant til å kommu-nisere på en helt annen måte enn hierarkisk strukturerte be-drifter. Dette gjør bedrifter med fl at struktur egnet til å utvikle avanserte løsninger.

VERBOVENS BESTE TIPS

6

Deltidsstudier i organisasjon og ledelse

NTNU – det fleksible alternativetTa enkeltkurs eller mastergrad

NTNU VIDERE Job

bn

org

e.n

o

Fo

to:

Jøra

n W

ærd

ah

l

Informasjon om

kursene finner du på

www.ntnu.no/mm og www.ntnu.no/videre

Telefon: 73 59 52 60 / 73 59 14 33

E-post:

lederutdanning@adm.ntnu.no

Ønsker du brosjyre om masterprogrammet i organisasjon og ledelse?Send sms med navn og adresse

til 2242 med kodeord <MOL>

12 · SEPTEMBER ’09 DENNE TEMAAVISEN ER EN ANNONSE FRA MEDIAPLANET

Innhent gevinst ved å være proaktiv

– Stadig færre virksomheter har stabile rammebetingelser. Der endring og omstilling tidligere var noe som ble iverksatt etter behov og med visse mellomrom, har end-ring i organisasjoner nå mer ka-rakter av en kontinuerlig prosess. I den forbindelse er det viktig å se mulighetene, sier Eirik Albrigtsen, leder for Ernst & Young Business Advisory Services.

Synliggjør verdiene– For det første kan det å endre pro-duksjonsprosessen synliggjøre de underliggende verdiene i virksom-heten, sier han. – I tillegg kan det frigjøre arbeidskapital.

Mange virksomheter har i det siste opplevd svak likviditet og van-sker med å fi nansiere utviklingsak-tiviteter. Eierne har som regel ut-vist måtehold og voktet pengesek-kene. Til gjengjeld har bedriftenes arbeidskapital blitt mer avgjøren-de, all den tid det representerer den nærmeste ressurskilden. – Arbeids-kapital har vist seg å være essensi-elt for å følge opp ressurskrevende initiativer, forklarer Albrigtsen.

– Ved å frigjøre arbeidskapital og interne penger, har fl ere administra-sjoner opplevd økt handlingsrom.

Start opp med ny giv– Organisatorisk restrukturering har hindret fl ere selskaper fra å måtte avvikle, sier han. En krise kan også representere et gode – en sjanse til å starte opp med ny giv. – Krisetider tvinger bedriften til å

måtte se seg selv i speilet. I gode ti-der slipper man unna med alt. Dår-ligere tider krever mer lønnsom-hetsfokus og kan derfor være en anledning til å peile virksomheten tilbake til kjerneverdiene.

Forutsetninger for å lykkes

er situasjonsforståelse, mot og stayerevne. Bedriftsledelsen må forstå hvorfor man har havnet i situasjonen, både operativt og fi -nansielt. Mange kvier seg likevel for omfattende restrukturerin-ger i egne rekker. De fl este orga-nisasjoner bærer på en konser-verende grunnholdning der man helst fastholder en allerede eta-blert kurs. For å ”ommøblere” el-ler bryte ut av gamle mønstre, må derfor organisasjonen oppfatte det som maktpåliggende og helt nødvendig.

Vær proaktivAlbrigtsen oppfordrer bedrifter til å være ”strengere med seg selv”. – Jeg ser ofte at mange venter for lenge med å omstille seg, sier han. – De tenker kanskje at det vil kom-me bedre signaler neste måned, el-ler at kneika er rett rundt hjørnet. Av den grunn er mange litt for tun-ge på labben.

Gevinstene er derfor forbeholdt de som tar spranget og er proakti-ve. Betingelsen er at man har mot til å gjennomføre upopulære eller vanskelige grep. Som Albrigtsen sier: – Situasjonen minner meg litt om den som var i 1992 og 1993. De som vet å utnytte situasjonen, vil ofte oppdage at de plutselig be-fi nner seg et hestehode foran de andre , avslutter han.

” Mange venter for lenge med å omstille seg. ”

Eirik AlbrigtsenLeder for Ernst & Young Business Advisory Services.

ENDRE TIL DET BEDRE?En krise kan også representere en ny sjanse. – Organisatorisk re-strukturering har hindret flere sel-skaper fra å måtte avvikle, sier Ei-rik Albrigtsen, leder for Ernst & Young Business Advisory Services. FOTO: ISTOCKPHOTO

NYHETER

HÅVARD NYHUS

redaksjonen@mediaplanet.com

Spørsmål: ■ Hvordan snu dårlige tider?

Svar: ■ Vær strengere og ut-nytt arbeidskapitalen!

TRENDER

VÆRPROAKTIV

MEDIAPLANET

VÆVÆVÆRRR

4TIPS

SPØRSMÅL & SVAR

Bjørnar Reitan, du er dag- ■lig leder og partner i Impello Management. ”Krisebedrif-ter lever på en livsløgn,” har du uttalt: ”Virkeligheten er gjerne verre.” Hvordan er ditt program for restruktu-rering?

!”Første oppgave er å sikre verdiene. Man må ta rede

på situasjonen, både fi nansielt og operasjonelt, og skaff e seg oversikt over mulighetene for å reetablere lønnsom drift. Disse strakstiltakene er viktige i første fase, ikke minst for å begrense negativ cashfl ow. ”

Nye tider innebærer som ■regel nytt volum på organi-sasjonen. Mange opplever særlig denne delen av om-stillingsprossen som forvir-rende. Hjelp oss!

!”Her gjelder det å konsoli-dere stillingen. Bedriften

må ikke ekspandere mer enn den har fi nansielle muskler til. Få kostnadene ned på rett nivå for å sikre en håndterlig omset-ning samtidig som organisasjo-nen og driftsformen trimmes. ”

Ja, denne trimmingen - ■alt i ett hensynsløst hugg? Eller se det litt an og skjære ned etter behov?

!”Nei, for all del: Kutt til-strekkelig kostnader første

gang! Skal bemanningen redu-seres, så gjør det i én omgang. Seigpining i fl ere omganger er sjelden vellykket. ”

OK. Vi har kvittet oss med ■daukjøttet. Hva nå?

!”Første bud er å reetablere lønnsomhet og frigjøre ar-

beidskapital. Cash is king! Roller og ansvar må avklares. Dessu-ten, og dette er viktig: Forkast tidligere budsjetter og progno-ser. Gamle løgner er farlige og drar med seg følgefeil.”

Omstillinger handler ikke ■minst om psykologi. Hvor-dan bør ledelsen opptre?

!”Når ny vekst skal skapes, stilles det krav til ledelsens

evne til å være proaktive og kun-ne ta de riktige beslutningene underveis. Legg inn tilstrekkeli-ge reserver i alle planer. Husk at ting gjerne tar lenger tid og kos-ter mer enn forventet. I denne fasen kan de ansatte ha ekstra behov for oppfølging og team-bygging. ”

Bjørnar ReitanDaglig leder og partner i Impello Management.

FAKTA

Sikre verdier. ■ Ta rede på si-tuasjonen, både fi nansielt og operasjonelt, og skaff oversikt over mulighetene for å reetable-re lønnsom drift. Strakstiltakene er viktige i første fase, ikke minst for å begrense negativ cashfl ow.

Konsolider stillingen. ■ Be-driften må ikke ekspandere mer enn den har fi nansielle muskler til. Få kostnadene ned på rett nivå og sikre en håndterlig om-setning samtidig som organisa-sjonen og driftsformen trimmes. Skal bemanningen reduseres, så gjør det i én omgang. Seigpi-

ning i fl ere omganger er sjelden vellykket.

Reetablere lønnsomhet. ■ Roller og ansvar må avklares, og det må holdes fokus på balan-sen mellom soliditet og vekst.

Skape ny og lønnsom vekst. ■Når ny vekst skal skapes, stil-les det krav til ledelsens evne til å være proaktive og kunne ta de riktige beslutningene underveis. I denne fasen kan de ansatte ha ekstra behov for oppfølging og teambygging.

TOM BENESTAD OG BJØRNAR REITAN,

PARTNERE I IMPELLO MANAGEMENT

Slik lykkes du med operasjonell restrukturering

Impello Management er et ledende rådgivningsmiljø innen strategi og fi nans med base i Trondheim. Vi er strategisk og fi nansiell partner for konsern/børsnoterte selskaper, vekstbedrifter og FoU-/innovasjonsmiljøer. Impellos tjenester er strategi/forretningsutvikling, fi nansiering, restrukturering og M&A (transaksjonsrelatert rådgivning).

Utvikle, synliggjøre og realisere verdier

UtvikleProsjekt-/konseptutvikling• Markeds-/bransjeanalyse• Strategiprosess• Forretningsplan• Coaching/lederstøtte• Finansiell strategi• Finansieringssøknader•

SynliggjøreInformasjonsmemorandum/• prospekt Partnerstrategi • Verdivurdering• Finansiell risikoanalyse•

RealisereKapitalinnhenting/rettede • emisjoner Partnersøk • Kjøp,salg og fusjoner • Transaksjonsstøtte • Restrukturering•

www.impello.no • info@impello.no • Sentralbord: 90 22 70 00 • Innherredsvn. 7, 7014 Trondheim

4. Skape ny lønnsom

vekst

2. Konsoliderestillingen

3. Re-etablerelønnsomheten

1. Sikreverdier

Finansiell ogoperasjonell

restrukturering

Vårt restruktureringsprogram inneholder fi re hovedområder:

A-2 er et konsulentselskap som består av mer enn 50 medarbeidere ved kontorer i Oslo og København. A-2 Norge AS ble etablert i 2003 av tidligere partnere i et større internasjonalt konsulentselskap. Vi har nå over 20 fast ansatte konsulenter, i tillegg til et nettverk av tilknyttede konsulenter, og er i fortsatt vekst.

Våre konsulenter har lang og bred erfaring fra konsulent-, prosjekt- og linjeledelse i Norge og internasjonalt, og har arbeidet i alle faser av et prosjekt, fra initiering til gjennomføring og drift. Vi vektlegger bransje-forståelse, kvalitet, teamarbeid og gjennomføringsevne i våre prosjekter.

Informasjon - Styring - Motivasjon

A-2 Norge AS, Lysaker Torg 5 , 1324 Lysaker, www.a-2.as

Hvordan lykkes med forandringer?Rett informasjon til rett tid øker organisasjonens evne • til å ta nødvendige beslutningerGode styringsprosesser bidrar til økt ansvarlighet og • fokus på de riktige tiltakeneEn motivert organisasjon bidrar til at endringene blir • gjennomført i praksis

Erfaring på kundens premisserDe fleste bransjer opplever press for å få til omstilling, effektivisering og kostnadsreduksjoner, men har forskjellige utfordringer med hensyn til realisering av mål og forbedringstiltak.

A-2 jobber tett med våre kunder, på kundenes premisser, for å planlegge, koordinere og gjennomføre endringsprogrammer og IT-prosjekter. Vi kombinerer vår brede bransje-, organisasjons- og prosjekterfaring for å sikre gode løsninger.

Attraktiv samarbeidspartnerA-2 har nå styrket bemanningen ytterligere, og jobber nå aktivt med kunder innenfor:

Bank og forsikring• Handel, transport og distribusjon• Helse• Offentlig forvaltning•

Vi inviterer nye og eksisterende kunder til en uforpliktende samtale. Besøk oss gjerne på Lysaker Torg 5, eller på www.a-2.as

Prosjektledelse – Kvalitetssikring – Rådgivning – Innføring av applikasjoner – Management for hire

14 · SEPTEMBER ’09 DENNE TEMAAVISEN ER EN ANNONSE FRA MEDIAPLANET

FAGLIG INNSIKT

Unngå feilene fra siste nedgangskonjunktur

Det er økonomisk krise rundt oss. I andre land kutter virksomhetene beinhardt for å overleve. Også deler av norsk nærings- og arbeidsliv føler presset. Men kortsiktigheten har en pris. Mange virksomheter kommer til å angre bittert på at de prioriterte kortsiktig når konjunktu-rene snur. Andre ser etter mulighetene i motgang og posisjonerer seg for vekst.

Alt tyder på at nor-ske virksomheter i hovedsak møter krisen på samme måte som i andre land. Vi struper nyrekruttering,

kutter blant midlertidig ansatte og innleide samtidig som mange utsetter kompetanseutviklings-tiltak. Vi er tilbakeholdne med å si opp dyktige ansatte vi vet vi vil komme til å trenge i fremtiden. Vi ser også at norske virksomheter er mye mer tilbakeholdne i forhold til å kutte i lønningene enn hva for eksempel våre nordiske nabo-land er.

Mindre akutt kriseSiden krisen er mye mindre akutt i Norge enn i andre land, kan vi bru-ke meisel der andre bruker slegge. Gjennomsnittlig har krisen truf-fet arbeidslivet svært mye mildere enn mange så for seg for noen må-neder siden. Men bak et gjennom-snitt skjuler det seg selvsagt også virksomheter som har tøff e tider.

Off entlige virksomheter gir gass, men også mange private virksom-heter er relativt uberørt av turbu-lensen rundt oss. Uansett tyder undersøkelsene på at de fl este i stor grad skjermer human resour-ce-området. Betingelsene for tiltak knyttet til medarbeider- og leder-utvikling er gjennomgående be-

dre enn hva situasjonen for virk-somheten totalt sett skulle tilsi.

Rust opp organisasjonenHensikten med en omstilling og nedbemanning bør være å etable-re en organisasjon som er bedre rustet for å møte fremtiden enn den var før endringene ble iverk-satt. Det krever perspektiv og soli-de vurderinger, ikke minst knyttet til de menneskelige ressursene.

For de menneskelige ressurse-ne vil kompetanse være et sentralt område. Hvilken kompetanse er det vi har som kan skape nye mulighe-ter, hvilken kompetanse trengs om ett, fem eller ti år og hvordan skal vi skaff e oss den? Kan vi utvikle den, må vi ansette eller bør vi leie inn? Alle de satsingene vi gjør må hen-ge logisk sammen og være målret-tet mot de eff ektene vi vil oppnå. Dersom vi trenger å holde lenger på arbeidstakerne, er ikke nødven-digvis bedriftsbarnehager det mest målrettede tiltaket. Og ønsker vi å tiltrekke oss medarbeidere, kan en historikk med høy turbulens gi di-rekte og negative konsekvenser.

Leverer bedre resultaterPremissene for virksomheter som har et langsiktig perspektiv på det de gjør innenfor HR viser seg å levere systematisk bedre resultater enn de virksomheter der HR-arbeidet sty-res av mer kortsiktige agendaer. Ikke

minst vil langsiktig planlegging og tilpasning gjøre det mindre aktu-elt å foreta brå omstillinger med til-hørende store skadevirkninger for virksomheten.

Skyhøye ambisjonerI HR-undersøkelsen 2009 rapporte-rer virksomhetene at de tar opp han-sken. Ambisjonene om å forbedre seg innenfor området ”langsiktig res-sursplanlegging” er skyhøye – både innenfor off entlig og privat sektor. Utgangspunktet er ganske begrede-lig, målt ut fra hvordan området har kommet ut de siste årene. Men der-som ambisjoner følges opp av hand-ling, kan vi se i møte et arbeidsliv som i langt større grad forbereder seg, for-mer og utnytter de endringene som skjer i stedet for å måtte forholde seg til problemer som bare dukker opp.

Norske virksomheter har færre og mindre omfattende endringer enn sine internasjonale konkurrenter. Det betyr at de ikke på samme må-te har måttet årelate virksomheten for å sikre overlevelse neste kvar-tal. Det gir rom for endringsproses-ser med mer langsiktige perspektiv. Noen har benyttet anledningen til å forberede oppturen. Hvem det er, vil vi se når tidene snur.

Undersøkelser det er referert fra: HR Norge/Ernst & Young: HR-undersøkel-sen 2009, HR Norge/Ennova: European Employee Index 2009, EAPM (HR Norge)/Boston Consulting Group: Creating People Advantage.

“Siden krisen er mye mindre akutt i Norge enn i andre land, kan vi bruke meisel der andre bruker slegge”

FINANSKRISEN

Tenk langsiktig ved sparing

1 Tenk langsiktig når du må spare. Ta grep som gjør det mulig å skyte

fart når konjunkturene snur.

Unngå skadelige endringsgrep

2Unngå så lenge som mulig de aller mest ska-delige endringsgrepe-

ne. Oppsigelser av fast ansatte og lønnsreduksjoner er blant de tiltakene som skader mest.

Sats riktig

3Tiltakene som iverkset-tes må henge sammen. Det nytter lite å satse

på å bli en attraktiv arbeidsgi-ver i gode tider når det som huskes er dårlige nedbeman-ningsprosesser da stormen blåste som verst.

Kommuniser tydelig og aktivt

4Norske medarbeidere er ekstremt lojale og motiverte. I tillegg har

de mindre å tape og kan være mer villige til å ta risiko enn mange andre. Bygg på denne plattformen, kommuniser ak-tivt og skap vinn-vinn-situasjo-ner i den grad det er mulig.

Bygg relasjoner til tillitsvalgte

5Vær klar på rettigheter og plikter, opptre ryd-dig og si tingene som

de er. Gode relasjoner til tillits-valgte er gull verdt i omstil-lingsprosesser. Bruk dem aktivt, men ha samtidig respekt for at de har sin rolle å ivareta mens den som representer virksom-heten har sin.

BOLSTADS BESTE TIPS

5

Even BolstadDaglig leder, HR Norge

Behov for OMSTILLING?Activepeople har svært gode dokumenterte resultater, bred erfaring og dyktige bedriftsrådgivere som kan bistå deg eller din virksomhet med omstillingsprosesser.

Kontakt oss på www.activepeople.no, eller på tlf 48245000

HR-huset tilbyr utleie av profesjonelle og erfarne HR/Personal ledere.Tjenesten tilbys på

heltid, deltid og som enkeltstående oppdrag. HR for Hire er en kostnadseffektiv løsning for

temporær utvidelse av bedriftens kompetanse- og erfaringsbase innen HR området. Ønsket

om innleie kan etter vår erfaring være aktuelt ved følgende tilfeller:

Behov for profesjonell kompetanse innen HR/Personal i en periode

HR kompetanse og ressurser i forbindelse med vekst/opp-kjøp/fusjon/virksomhetsoverdragelse eller nedbemanning

Midlertidig kritisk ressurssituasjon, for eksempel inntil ny person er rekruttert

Langvarig sykefravær/permisjon

Kartlegging og støtte i organisasjonsutviklingsprosesser

HR for Hire

Gjennom tjenesten får du også tilgang til vårt kompetansenettverk. Vi har samarbeidspartnere innen bemannings- og rekrutteringsselskaper, juridisk ekspertise samt økonomisk rådgivning i Norden og best practise.

Ta kontakt for et uforpliktende møte!

Adm.dir Elina B. Bjørck tlf: +47 916 65 046, elina.bjorck@hrhuset.noPartner/rådgiver Charles Jensen, +47 474 63 940, charles.jensen@hrhuset.no

Din HR-partner!www.hrhuset.no

Vi tilbyr:Rekruttering og Search• Management Audit• Endringsprosesser• Leder- og Teamutvikling• Coaching• Kroppsspråk og Kommunikasjon•

Daglig leder Per Gaarder • Con Moto AS • Drammensveien 37, 0271 Oslo • e-post: post@conmoto.no

www.conmoto.no

16 · SEPTEMBER ’09 DENNE TEMAAVISEN ER EN ANNONSE FRA MEDIAPLANET

– Jeg er sikker på at de fl este bedrif-ter kan forbedre sine prosesser, og-så de som ikke driver med tradi-sjonell produksjon, sier adminis-trerende direktør Erik Lundbekk i Hapro.

Med sin bakgrunn i bilindustri-en fant han det naturlig å anven-de Lean-prinsipper. – I Hapro har vi oppnådd forbedringer på man-ge områder, men mest i produksjo-nen. Der har vi en eff ektivisering på 20 prosent innen rekkevidde.

Forankre arbeidsmetodeneForståelsen av hva det innebærer å ha en eff ektiv produksjon blir viktigere og viktigere – ikke minst i høykostland der marginene er små. Hapro, en av Norges fremste på produksjon av prototyper og in-dustrialisering av elektronikkpro-dukter, har den siste tiden gjen-nomgått en Lean-prosess som har medført gode resultater for bedrif-ten, forteller Lundbekk.

– Jeg kommer fra jo bilindustri-en der dette ble utviklet, så jeg har kjent til disse prinsippene i 10–15 år, selv om vi kalte det noe annet da. Vi

begynte å innlemme det i Hapro for to år siden, men fi kk først skikke-lig dreis på det i fj or. Cluet – og det er nok her det ofte butter – er å foran-kre arbeidsmetodene helt til topps i organisasjonen. Det er i grunnen den viktigste forutsetningen, det.

– Kan alle typer bedrifter ta i bruk i disse metodene?

– Ja, vet du, det vil jeg si, helt ube-tinget! Lean er jo like mye en hold-ning eller en innstilling som det er et verktøysett. Det betyr at du like gjer-ne kan bruke prinsippene på et syke-hus eller i et mediahus. Man skal væ-re klar over forskjellene mellom pro-duksjonsbedrifter og tjenesteytende næringer, men så lenge man driver med prosessorientert behandling, gjelder regelen om å øke verdiska-ping ved å eliminere sløsing.

– Direkte oversatt fra engelsk be-tyr ”lean” slank, mager eller trim-met, og noe av det første man gjør, er å kartlegge hvilke prosesser pro-duksjonen av varer eller tjenester består av i dag. Lean går deretter i korthet ut på å erstatte daukjøt-

tet med en veltrimmet organisa-sjon, forteller direktøren. – Verdi-skaping skjer i en eller annen form i alle etasjer hos en virksomhet. Det som gjelder er å identifi sere og kartlegge verdistrømmene i orga-nisasjonen, forklarer han.

Få en god og effektiv flytLean som forbedringsfi losofi ble etablert på 1990-tallet og har røt-ter tilbake til 1950-tallet og pro-duksjonssystemet til Toyota. Prin-sippene ble første gang presentert i boken ”Lean Thinking” (1996) av James P. Womack og Daniel T. Jo-nes. Metodens langsiktige mål er knyttet til å oppnå en kultur for kontinuerlig forbedringer.

– For vår del handlet det om å få til en god og eff ektiv fl yt mellom de ulike stegene i en prosess, sier Lundbekk. – Generelt sett er det slik at jo mer prosessene er stykket opp, jo mer køer og ventetid blir det mellom hver operasjon.

– Det er også viktig å innrette ar-beidet slik at man får gjort seg fer-dig uten å bli avbrutt hele tiden, presiserer Lundbekk. – Men igjen, og dette er viktig, prinsippene må forankres til topps i organisasjons-pyramiden.

ErikLundbekkAdministrerende direktør i Hapro

FÅ BEDRE RESULTATER MED LEAN

HÅVARD NYHUS

redaksjonen@mediaplanet.com

■ Spørsmål: Hvordan erstatte daukjøtt med en veltrimmet or-ganisasjon?

Svar: ■ For Hapro het løsnin-gen Lean!

NYHETER

TRIM MED LEAN

EDIAPLANET

TRRIMMIM MMMEDED

5TIPS

Ved hjelp av Toyotas produksjonsfilosofi viser vi deg hvordan du kan bli “LEAN”!I følge Toyotas produksjonskonsept bl. ført i pennen i “The Toyota Way” av J effrey K. Liker, kan det være opptil

95% spill og sløseri i prosesser. Dette gjelder både i privat og offentlig virksomhet. Vi jobber i henhold til Toyotas

14 ledelses prinsipper for effektiv produksjon. Vi konstanterer at det i norske virksomheter pr. dato er betydelige

potensialer for forbedring. Vi inviterer deg til å bli LEAN gjennom å frigjøre de potensialene som finnes hos deg.

Samarbeidsutvikling Norge AS har lang erfaring med å støtte virksomheter til å bli mer kostnadseffektive,

presise og inkluderende. Vi har bidratt til å redusere ledetid i bedrifter fra bestilling til levering med inntil 90%,

øket leveringsposisjon fra 50% til 99%, forbedret oppetid på utstyr (OE) med inntil 80%, sykefravær fra 13% ned

til 2%, mangedoblet bunnlinje etc. Vi har i dag et 50 talls kunder, fra store konserner som Rieber & Søn ASA,

Aker Solutions as, Glava AS, Byggma

ASA, Øglænd System as, mellomstore

bedrifter som K. Lund Offshore as,

Aanderaa Data Instruments as, til små

bedrifter som Olaussens Metall AS m.m.

Les mer om oss og våre forbedringsmetoder på www.samarbeidsutvikling.no

Har du behov for å • kutte kostnader?• bedre leveringspresisjonen?• forbedre ledetid fra ordre til levering?• øke medarbeider engasjementet?• forbedre konkurranseposisjon?

SEPTEMBER ’09 · 17DENNE TEMAAVISEN ER EN ANNONSE FRA MEDIAPLANET

TRIMMERE MED LEAN– I Hapro har vi oppnådd forbedringer på mange områder, men mest i pro-duksjonen, sier adminis-trerende direktør Erik Lundbekk (midt på bildet).FOTO: HAPRO

4. september åpnet Lean Lab Nor-ge en fullskala simulator på Ram-bekk i Gjøvik. Simulatoren vil være en forenklet produksjonslinje der deltakerne selv kan prøve hvordan Lean-prinsippene fungerer i prak-sis. – Tilbudet har til hensikt å hjel-pe bedrifter med å lykkes med si-ne Lean-prosesser, forklarer Inger Gimme. Hun er prosjektleder ved laben.

– Den beste måten å utvikle kompetanse på er å koble teoretisk læring med praktisk trening, sier hun. – Vi jobber derfor særlig med målstyring. Det er viktig å kunne kjenne i praksis når produksjons-linjen er feilbalansert. Der kom-mer simulatoren inn. Gjennom en-kle arbeidsoppgaver får deltakerne mulighet til å evaluere resulta-ter og egen innsats. Lean hand-ler jo ikke minst om å skape gode holdninger.

Utreder nytteeffektenIdeen til senteret startet som et prosjekt initiert av NCE Raufoss – et lokalt bedriftskonsortium med 14 bedrifter. Oppgaven besto i å ut-rede muligheten for og nytteeff ek-ten av et slikt senter i regionen.

Kartleggingen resulterte i at en rekke lokale bedrifter gikk

sammen og utviklet konseptet. 28. juni 2009 ble Lean Lab Norge AS etablert, blant annet med støtte fra Innovasjon Norge.

Tilpasses virksomheten– Vi er også opptatt av at kurset skal ha en sterk forankring i fors-kningsmiljøet, sier Gimme.

– Tilbudet skal bygge på lang in-dustriell erfaring, men også være oppdatert på forskningsfronten. Derfor har vi blant annet alliert oss med Høyskolen i Gjøvik. I første omgang tilbyr vi såkalte grunn-kurs, men det kan bli aktuelt å ut-vide modulene allerede neste år. Det skal vi evaluere i løpet av det første aktivitetsåret.

– Treningen i Lean Lab kan en-kelt tilpasses ulike typer virksom-heter og forskjellige nivåer i en or-ganisasjon, forklarer Gimme.

Grunnmodulen vil gå over én dag og ha plass til 18 deltakere. Hun minner dessuten om at Lean begynner å få stadig fl ere anven-delsesområder. – Derfor ønsker vi å levere kurs og opplæring innen ar-beidsmetodikk for en hel rekke uli-ke bransjer og målgrupper.

– Betyr det at alle prosesser kan ”Leanes”? – Filosofi en og metodene som lig-ger til grunn ble jo utviklet i in-dustrien, men jeg vet at for eksem-pel helsevesenet nå har begynt å oppdage gevinsten. Så vidt jeg vet er Lean nå implementert i driften hos både Helse Ringerike og ved Karolinska Institutet. I utgangs-punktet skal det derfor være mulig å anvende Lean og utvikle eff ektiv verdiskaping både innen industri og tjenesteyting.

Lær Lean med praksistjeneste

HÅVARD NYHUS

redaksjonen@mediaplanet.com

■ Spørsmål: Hvordan imple-mentere Lean-prinsippene i praksis?

Svar: ■ Lean Lab Norge viser hvordan.

DETTE ER LEAN

Forbedringsfilosofi

1 Lean er en forbedrings-fi losofi med tilhørende verktøy som ble etablert

på 1990-tallet. Røttene går tilba-ke til 1950-tallet og produksjons-systemet til Toyota. Prinsippene ble først anvendt i forbindelse med produksjon. I dag benyttes imidlertid Lean også i adminis-trasjon, tjenesteproduksjon, handel, salg etc.

Tenk magert!

2Lean er en måte å arbeide og tenke magert på – ”le-an thinking” – som hjel-

per en virksomhet med å forbe-dre sine produksjons- og lo-gistikkprosesser. Direkte oversatt fra engelsk betyr ”lean” slank, mager eller trimmet. Arbeidsfor-men involverer medarbeiderne, som er de som er nærmest pro-duksjon, leveranser og kunder.

Lær prinsippene

3Prinsippene ble første gang presentert i boken ”Lean Thinking” (1996)

av James P. Womack and Daniel T. Jones:1. Forstå hva som skaper verdi for kundene dine. 2. Identifi ser de aktivitetene som skaper verdiene. Eliminer sløsing. Få bort unødvendige steg i prosessen. 3. Skap kontinuerlig fl yt for de produktene/tjenestene som skal gjennom de gjenværende verdi-skapende stegene.4. Flyten skal være etterspør-selsbasert der kontinuerlig fl yt er mulig. 5. Streb etter den perfekte pro-sess gjennom løpende forbe-dring.

IngerGimmeProsjektleder ved Lean Lab Norge

HÅVARD NYHUS

redaksjonen@mediaplanet.com

TPM Team er Skandinavias ledende selskap innen LEAN og TPM arbeid.

Vi hjelper bedrifter med å starte og drive sine forbedringsprosesser.

Påmelding på våre nettsider: www.tpmteam.com Operational Excellence

Produksjon i fokus 2009

Hvordan engasjere hele organisasjonen til å bli en bedrift i verdensklasse?

Årets viktigste og største Lean konferanse.Husk

også våre

Leankurs i Oslo

13. og 14. oktober

10. og 11. november3. - 5. November 2009 Clarion Hotel Royal Christiania, Oslo

18 · SEPTEMBER ’09 DENNE TEMAAVISEN ER EN ANNONSE FRA MEDIAPLANET

EKSPERTPANEL

Norske ledere tenker langsiktig, også i tider med redusert etterspørsel. Flinke le-dere støtter seg til et styre som deltar ak-tivt i strategiprosessen. Unntak er lede-ren som vet best selv og som ikke trenger å konsultere noen før beslutninger tas. Slike ledere tar nok mange gale beslut-ninger i dårlige tider. Det er neppe tvil om at en del ledere har benyttet fi nanskrisen til å kvitte seg med ansatte som de burde ha kvittet seg med tidligere. Slike ledere har kommet til syne under fi nanskrisen.

Det er viktig for enhver bedrift å fo-kusere på sin egen kompetanse og på hvordan den kan heves. Enhver bedrift må derfor ta vare på og sørge for utvik-ling av den kompetansen som ligger i be-driften. Det er viktig å ha igangværende prosesser for å styrke kompetansen. I re-krutteringssammenheng kan det være et heldig trekk å ansette en som man tror er dyktigere enn en selv. Jeg tror også på kompetanseheving ved å sende ansatte til utlandet for å se og lære.

I hvilken grad toppledelsen har mu-lighet til å tenke langsiktig, handler om hvor brå, langvarig og prekær endringen er, årsaksforståelsen samt virksomhetens sårbarhet. Vår erfaring er at toppledelsen ofte er dyktige mht. langsiktig tenking, kombinert med god gjennomføringsev-ne i det kortsiktige. Ledere på lavere nivå preges oftere av kortsiktighet fordi resul-tatkravet er styrende. Det kan være en ut-fordring å få nivåene til å gå i takt slik at virksomheten omstilles raskest mulig i ønsket retning.

Den bedrift som ikke evner å være i ut-vikling, vil tape før eller senere – og helst før. En strategi vedrørende kompetanse-heving bør fokusere på det å være i stadig utvikling, sentrale trekk ved utfordrings-bildet, i tillegg til ren fagekspertise og kunnskap om markedet. Ofte ser vi at ev-nen til å møte nye krav, arbeidsprosesser, relasjoner og styringsparametre er mer krevende enn å være oppdatert faglig. Å mestre stadige omstillinger, er en avgjø-rende suksessfaktor. Dette kan læres og utvikles.

Det er veldig bransjeavhengig hvor vik-tig det er å tenke langsiktig. Ledere med lang erfaring fra bransjer med sesong-variasjoner er gode til å møte tider med redusert etterspørsel. I urolige og usikre tider vil nok ledere med lang erfaring, trygghet og selvsikkerhet være å fore-trekke. Seniorer evner i stor grad å se forbi de eventuelt kortsiktige svingningene og ta de riktige beslut-ningene ut fra et mer helhetlig perspektiv.

For bare noen tiår siden var vår olje-næring dominert av utlendinger, pri-mært amerikanere. I dag er norske olje-teknologer blant de fremste i verden og selger sine tjenester globalt. Kompetan-seheving er én ting, men man må også velge den riktige kompetansen. Derfor er det viktigste å rekruttere ledere og med-arbeidere med de riktige personlige hold-ningene. Med rette holdninger etterlyser man også den nødvendige kompetansen og vet hvordan den skal brukes for å lyk-kes maksimalt.

Man kan permittere. Vi ser at noen be-drifter nå henter tilbake permitterte an-satte – og det er bra for de ansatte, men også bedriften som derved oppretthol-der kompetanse og ressurser. Et annet al-ternativ kan være å redusere arbeidsti-den for alle ansatte, f.eks. ved å redusere til fi redagers uke. Et tredje alternativ er å se på kostnadsstrukturen knyttet til ar-beidskraften. Det har ført til at mange be-drifter har endret pensjonsordningene og innbetalingene til disse.

For noen kan alternativene være å be-nytte kjernekompetansen innenfor an-dre tjeneste- og produktområder. Dette fordrer mot til langsiktighet, ressurser og evne til innovasjon og nytenking, samt god kjennskap til virksomhetens iboen-de kompetanse. Høy leder- og medarbei-dermobilitet vil øke fl eksibiliteten slik at innsatsen kan styres dit den fører til høy-est uttelling. Grunnlaget for disse alter-nativene legges før behovet oppstår – og fordrer godt samarbeid med fagforenin-gene og samarbeidspartnere.

Fokusere på ”core business”. Bli enda mer bevisst på hva man er og vil være best på. Spisse og rendyrke dette gjennom kom-petanseheving, eventuell omrokkering av personell og enda mer fokus på kun-deorientering. Det er i nedgangstider det kan være lettere å ”kapre” nøkkelperso-ner fra konkurrenter, og sågar kjøpe opp konkurrenter. Det hele avhenger selvføl-gelig av at man på forhånd og i gode tider har skaff et seg de nødvendige ressurser som kan frigjøres i dårligere tider.

Spørsmål 1:Hvor fl inke er norske ledere til å tenke langsiktig i tider med redusert etterspørsel?

Spørsmål 2:Hvilke andre alternativer enn nedbemanning har man i nedgangstider?

Spørsmål 3:Hvor viktig er kompetanse-heving for å møte utfordrin-gene i næringslivet?

Bjørn HanestadPartner, Advokatfi rmaet Nordia

Claus JebsenDaglig leder, Institutt for Medskapende Ledelse AS

Gunnar NebellPartner, Habberstad AS

evner i stor grad å se forbirtsiktige og taut-etg

”coreenda mer

Ekspertene svarer

Future leadership – fremtidsrettet lederutviklingKulturbyggingsprosesser for bedrifter i endring - fokus på forbedringsarbeidTeamutvikling med varige resultaterKvinne – ta plass som leder! - Mangfold og nytenkning

����

��

Skreddersydde utviklingsprosesser og coaching for bedrifter, team og ledere.

www.coachpartner.notel. 4000 3744

��

Per Ivar Sørheim, 19 års erfaring som organisasjonspsykolog innen fagfeltet organisasjonsutvikling og HR-prosesser. Dokumenterbare resultater og en rekke referanser fra næringslivet.

Vi bør konsentrere oss om fremtidendet er der vi skal være resten av livet

MARK TWAIN

Postboks 183, 6001 Ålesund - Tlf 70 11 39 40 - www.bedriftspartner.no

Hovedmålet er å skape resultater – også i vanskelige tider.

ALTERNATIV TIL NEDBEMANNING?

BRUK LEAN TIL KOMPETANSEHEVING!

TPM Team er Skandinavias ledende selskap innen LEAN og TPM arbeid.

Vi hjelper bedrifter med å starte og drive sine forbedringsprosesser.

Besøk våre nettsider: www.tpmteam.com

NOEN AV VÅRE KUNDER:

Kompetanseheving som alternativ til nedbemanning

Tiden er inne for å bruke Lean til kompetanseheving som et alternativ til nedbemanning.

Lean er like aktuelt for servicebedrifter og administrative funksjoner som for produksjonsbedrifter.

Bruk den ledige tiden som oppstår som følge av lavere etterspørsel til å

starte innføringen av Lean, og bedriften vil stå bedre rustet til å møte

den uunngåelige oppgangstiden som vil følge en tid som denne!

“Mer penger

til opplæring er

blant de mest treffsikre

tiltakene i nedgangstider.”

Jens Stoltenberg, Dagens Næringsliv

02.12.08

TPM Team Scandinavia ASinfo@tpmteam.com

Ragnvald Eriksen, Daglig leder

Mobil: (+47) 911 64 548

Kontakt oss gjerne for en uforpliktende samtale.

ww

w.dropsdesignkontor.no

Til ledere og nøkkelpersoner som vil eller må møte endring…Og som lurer på hvordan takle situasjonen…og likevel vil ta utfordringen…og gripe muligheten……enten det gjelder din virksomhet eller deg personlig:

Våre konsulenter har gjennomført fl ere hundre omstillingsoppdrag og kan gi deg støtte og utfordring til å gjøre de riktige grep og ta de rette valg!

Kontakt oss for innspill og muligheter gjennom et utforpliktende møte.

Ulla Kjeldstad, tlf. +47 9529 7372 og Einar Furnes, tlf. +47 9087 8122

www.headvisor.no

Headvisor har kompetanse og tilbyr tjenester som hjelper deg å se mulig-heter i en krevende situasjon:

Prosesstøtte i endring og omstilling: • Hva gjør du og hvordan kommuni-serer du for å skape aksept internt og eksternt?

Karriererådgivning / outplacement-• programmer av ulik lengde indivi-duelt eller i gruppe

Vi beveger og setter spor...