Управление Изменениями Занятие №1 «Выявление истинных целей изменений».

Лектор: Ващенко Андрей Анатольевич

2

Ващенко Андрей Анатольевич

Начальник управления долгосрочного планирования и развития ООО «Газпромтранс»Практикующий топ-менеджер с 20-летним опытом управления.Эксперт «Открытого правительства» Дворковича. Автор электронных книг «Управление стратегическим развитием по-русски»,«Руководитель – гений» и «Личностный кризис руководителя»Тел 89165530222 (Viber, Whats App)vaan23011972@mail.ruПоследняя публикация в журналеhttp://www.topcrop.ru/persons/jeffektivnoe-upravlenie-ljudmi.html

3

Часть №2 (16 февраля)

Что такое организация? Мировая практика подготовки

к проведению изменений.Сопротивление изменениям.

Как управляют изменениями в России? Печальная судьба

«Инициатора Изменений» в России.

4

Понятие организацииОрганизация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Это открытая система, состоящая из множества взаимосвязанных частей, объединённых в единое целое, где центральное и основное место занимает человек, владеющий, использующий и распоряжающийся техникой, технологией и финансами, принадлежащими данной организации.

Организация, как функция, призвана обеспечить реализацию намеченной в плане цели, путем установления пропорций, между элементами трудовой деятельности и порядка их взаимодействия.

Организация предполагает формирование управляемой и управляющей систем; определение места и роли каждого работника в системе, распределение их по подразделениям и звеньям; организацию четкого взаимодействия между ними; разработку документов, регламентирующих деятельность аппарата управления, отдельных служб и работников, с тем чтобы обеспечить заданное течение производственного процесса и выполнение всех функций в соответствии с программой.

5

Виды ресурсов организацииЧеловеческие ресурсы – люди, их возможности и компетенцииФинансовые ресурсы – денежные средства в наличном и безналичном видеМатериальные ресурсы – сырье, комплектующиеНе материальные ресурсы – знания, компетенции, патенты, права собственности, права аренды и т.д.Производственные ресурсы – здания сооружения, станки, компьютеры, техника, автомобили, информационные системы и т.д.Клиентский ресурс – покупатели товаров и услуг организацииРесурсы организации – это то все «инструменты», что используются организацией для выполнения ее текущей деятельности, в том числе получения прибыли. Ресурсы при эффективном управлении увеличиваются в размерах. Ресурсы организации не только являются источником дохода, но и являются источником затрат. При не эффективном управлении, количество дохода порождаемого ресурсами, меньше порождаемых затрат!

6

Парадигма управления доходами и расходамиВ определенный период времени, организация не способна осуществлять свою деятельность в прежнем режиме. Какого то из видов ресурсов начинает не хватать, либо ресурс производит значительно больше затрат, чем доходов. В зависимости от резкости перемен и величины дефицита ресурса, руководство организации предпринимает меры для устранения дефицита ресурса.

Так возникает необходимость управлять изменениями в организации.

В момент роста бизнеса руководство стремится увеличить один ключевой ресурс. Часто ключевой ресурс определяется не верно, и планируемые цели не достигаются.В момент кризиса, руководство стремится сократить все виды ресурсов на 10-20%, что бы они не порождали затрат. Однако, часто совершаются ошибки в скорости изменения, и выборе объектов изменения. В результате, кризис только усугубляется.

7

Примеры изменений в организацииПростые изменения- Изменение внутренних нормативных актов- Изменение бизнес-процессов среднего и нижнего уровня- Изменение информационной системы ERP - Индивидуальные кадровые решения (прием увольнение)- Увеличение производительности труда работников- Перераспределение нагрузки и обязанностей между подразделениями- Переобучение персонала (тренинги, экзамены, ассесмент)Сложные изменения и дорогостоящие изменения- Слияние или поглощение другой компании- Продажа части компании (дочки или подразделения)- Переход на иную организационную структуру- Создание новых подразделений (выход на новые рынки)- Ликвидация подразделений (уход с рынка)- Сокращение персонала более чем на 10%- Изменение бизнес-процессов верхнего уровня- Покупка новой информационной системы ERP- Реализация предписаний надзорных органов или судебных решений

Основные системы организации- Структурные механизмы (системы внутреннего контроля, )- Система планирования и бюджетирования (включая мониторинг выполнения планов и бюджетов)- Система организации и норм деятельности (технологическая поддержка, создание команд и работа в них. система менеджмента качества, организация деятельности для поддержки инноваций и т.п.) - Система управления человеческими ресурсами (включая рекрутинг, контроль и оценка деятельности, система мотивации, обучение и развитие персонала)

Система представлений

Ключевые ценности

Бизнесстратегия

Стратегическая неопределенность

Системаинтерактивного

контроля

Риски

Критические параметры

деятельности

Системаконтроля

границ

Системадиагностического

контроля

Базовые уровни контроля(Симонс, 1995)

- Информационная система поддержки решений менеджеров разного уровня (финансовый учет, системы менеджмента проектов и т.п.)- Система исследований и разработок для реализации инновационной деятельности - Система неявных организационных ценностей - Система использования внешних механизмов улучшения деятельности (бенчмаркинг, использование внешних консультантов и т.п)

Интегрированная система планирования ресурсов (ERP система)

ABAP/4Модуль

наращиванияприложений

SDпродажи и

распределение

MMУправление материалами

PPпланирование производства

QMУправление качеством

PMЭксплуатация

завода

PSСистема

управления проектами

AMУправление

основными фондами

COконтроллинг

FIФинансовый учет

HRЧеловеческие

ресурсы

WFТрудовой процесс

ISОтраслевые

решения

Основные модули приложений SAP R/3

SDCAS

Вводзаказа Поставка-

отгрузкаВыпусктоваров

Выпискасчета-

фактуры

SIS

PPSOP

Управле-ние

спро-сом

MRP

Управление производствомПланированиеиспользования

мощности

Производство

Планированиекачества Проверка

качестваУправлениекачеством

Заявка Заказ на покупку

Запас Проверкасчет-фактур

PMСтруктурафондов

Планирова-ние преду-предитель-

ного обслуживания

Выработканорм

обслужива-ния

Изменениенормы

обслужива-ния

Историяэксплуатации

ианализ

надежности

QM

MM

Интеграционные связи в системе R/3

MRP

Базовая модель стратегического процесса

Стратегический анализ

(Определение стратегической

позиции) Выбор Стратегии Бизнес-стратегия Стратегии корпоративного и международного уровня Направления развития и методы

Реализация Стратегии

(Стратегия в действии)

Анализ влияния факторов

внешнего окружения и идентификация

Актуальных ключевых

факторов успеха (КФУ)

Анализ основных ресурсов и

ключевых компетенций, а также

потребностей их развития(Анализ

стратегического потенциала)

Идентификация стратегических возможностей(альтернатив)

Оценка стратегических

возможностей(альтернатив)

Выбор и оформление стратегии

Тестирование стратегий

Ожидания ключевых заинтересованных сторон

и стратегические цели

Организация (Формирование и

изменение структуры)

Воплощение (Формирование и

изменение культуры)

Управление изменениями

Модель Джонсона -Шоулза

11

Классические методы анализа перспектив роста продаж

Анализ факторов дальнего внешнего окруженияSTEP (PEST) - анализ с прогнозом

Анализ факторов оперативного окруженияПотребители и сегменты рынка с прогнозомАнализ деятельности конкурентов с прогнозомАнализ отношений с поставщикамиАнализ состояния рынка с прогнозом

Анализ маркетингового микса компании (4P-7P)Оценка стратегии компании (генерические стратегии Потера, Сбалансированная Система Показателей, тесты) Анализ продукта и продуктовой стратегииАнализ ценообразования и стратегийАнализ системы поставки (производства и поставки)Анализ продвижения

12

Классические методы анализа внутренних резервов

Анализ внутренних факторов по Надлеру-Ташмену- Задачи (Цели - задачи)- Ресурсы и компетенции (цепочка создания ценности)- Анализ требований по развитию ключевых компетенций Структуры и системы- Люди (как ресурсы и носители ключевых компетенций, как элементы организационных и политических структур, лидерство и влияние на культуру компании)- Культура (сеть орг. культуры: парадигма и элементы, соответсвие миссии и стратегии)

Составление критериев оценки достижения поставленных целейОписание будущего (желаемого) состояния по Надлеру - ТашменуОпределение областей разделяемого видения исопротивленийОпределение лидера и команды реформаторовОпределение SMART - критериев оценки успешности измененийОценка уровня, масштаба и ресурсов для изменений

Восемь стадий процесса изменений (Дж. Коттер)

1. Внушение необходимости переменИзучение рынка и конкурентовВыявление и обсуждение слабых звеньев и перспектив2. Создание команды реформаторовФормирование группы с достаточными полномочиямиОбеспечение слаженной работы группы3. Видение перспектив и определение стратегииСоздание концепции будущегоФормулирование стратегии реализации перемен4. Пропаганда новой концепции будущегоПропаганда новой концепции и стратегии переменВыработка эталонной ролевой модели поведения5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованияхУстранение препятствийЗамена систем (структур), дискредитирующих идею переменСодействие рискующим, творцам, мыслящим нешаблонно

6. Получение промежуточных результатовПланирование видимых всем выигрышейУмение добиваться этих выигрышейМоральное и материальное поощрение обеспечивших позитивные перемены (выигрыши)7. Закрепление достигнутых успехов и углубление переменЗамена по мере роста доверия всех отживших структур,процедур и политикиПрием на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их карьерному ростуУглубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений8. Укоренение изменений в корпоративной культуреСовершенствование работы на основе обеспечения нуждклиентов, роста производительности, улучшения стиля руководстваРазъяснение связи нового стиля работы и проведенных измененийРазработка способов совершенствования руководства и его преемственности

Часто встречающиеся проблемыи принципы проведения изменений

Наиболее частые проблемы 1. осуществление изменения заняло гораздо больше времени чем ожидалось 2. в процессе осуществления изменения возникли непредвиденные ранее проблемы 3. координация деятельности лидерами и командами изменений не была эффективной 4. различные кризисы и «текучка» отвлекали от управления изменением 5. возможности и навыки сотрудников, управляющих изменениями оказались недостаточными для компетентного реагирования на возникающие проблемы 6. обучение и выданные инструкции оказались неадекватными 7. неконтролируемые факторы (конкуренция, изменения в экономике и правительстве) оказали неблагоприятное влияние на осуществление изменения

Принципы, позволяющие избежать проблем при проведении изменения- хорошо сформулированная стратегия- четкий обмен информацией относительно стратегии изменения на всех уровнях и

между всеми уровнями- формирование у сотрудников приверженности изменению и привлечение их к

проведению изменения- наличие необходимых ресурсов в плане финансов, кадров и времени- подробный план осуществления изменения

Российские реалии: Нет стратегии. Нет обмена информацией. Нет лояльности и приверженности. Нет ресурсов, нет времени, нет кадров. Никто не пишет работающий план. Но результат достигается, вопреки здравому смыслу и пессимизму!

ИСТОЧНИКИ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ И СТРАТЕГИИ ЕГО ПРЕОДОЛЕНИЯ

Основные источники сопротивления

изменениям

• узкособственнические интересы

• непонимание и недостаток доверия

• различия в оценке ситуации

• низкий уровень готовности к изменениям

• влияние коллег

• усталость от изменений

• предыдущий неудачный опыт изменений

Основные классы стратегий преодоления

сопротивления изменениям

• информирование и обучение

• участие и вовлечение

• помощь и поддержка

• переговоры и соглашения

• манипулирование и преувеличение важности вклада

• явное и неявное принуждение

ДИАГНОСТИКА СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ И ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ ЕГО ПРЕОДОЛЕНИЯ

• Определение основных составляющих стратегии изменения• Диагностика движущих и сдерживающих сил с помощью

диаграммы поля сил• Определение потенциала для изменения, масштаба (мощности) и

длительности действия основных сил • Определение персон, олицетворяющих эти силы• Анализ причин сопротивления с помощью причинно -

следственных диаграмм• Анализ целей по преодолению сопротивления и определение

критериев успешности преодоления сопротивления• Определение адекватных стратегий преодоления

сопротивления изменениям• Планирование мероприятий по преодолению сопротивлению• Включение мероприятий по преодолению сопротивления в общий

план проведения изменений • Реализация мероприятий по преодолению сопротивления и

мониторинг выполнения плана (при необходимости - коррекция деятельности или плана)

ДИАГНОСТИКА СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ -1

Проведение изменений в группе анализа

Стремлениеруководствак росту эффективностианализа

Руководствобюро

Стремление куменьшениюрутины в работе

Молодые аналитики

Опыт успешного изменения в соседнем отделе

Выполнение программы освоенияпередовыхIT - технологий в К0

Руководство К0

Выделяемые группе консультанты

Нежеланиеопытных аналитиков«отдавать своиноу-хау»

Опытные аналитики

Нежеланиеиспользоватьновые IT

Аналитикистаршегопоколения

Нежеланиеучаствовать в семинарах

С.Иванови Л.Быков

Нежеланиедополнительно

заниматься обучениемв условиях

авралаВсе кроменовичков

ДИАГНОСТИКА СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ - 2

Нежеланиеучаствовать в семинаре

Иванов и Быков

Загруженность работой

Неверие в успешностьсеминаров

«Это чужаяинициатива»

Несогласие спрограммамисеминаров

Вовлечение в разработку семинаровВовлечение в разработку программсеминаров

Понимание нежелания аналитиков делитьсясвоими ноу-хау

Богатый опытобучения «в работе»над проектом

Информирование и переговорыОбучение опыту соседнего отделаи привлечение их опыта для синтезаподходов

Вовлечение в процесс обученияи проведения семинаров

19

Как в России воспринимают сопротивление?В России благодаря особенностям управленческой культуры, никто не заморачивается насчет предварительного анализа формы и степени сопротивления изменениям.

Изменения просто не начинаются, пока не найден консенсус среди топ-менеджеров. Негативная реакция сотрудников называется словом саботаж – и реакция максимально жесткая. Обычно всем предоставляется возможность высказаться на предварительных совещаниях, так можно исправить некоторые детали. Однако после принятия решения генеральным директором, дальнейшее обсуждение пресекается.

Сотрудники оказавшиеся «жертвой изменений» - на которых выросла нагрузка, которых переселили в неудобный офис, которых лишили привычных благ и вознаграждений не умеют, и не хотят действовать сообща. Наиболее непримиримые увольняются – остальные принимают новые правила игры. Как говорил товарищ Берия «Незаменимых у нас нет»!Забастовки в современной России были только на предприятиях с иностранным капиталом, где «завелись» независимые профсоюзы. В нашей стране руководитель подобен богу или самодержцу. Как сказал так и будет. Просить поблажки, можно только в очень индивидуальном порядке.

20

Изменения это стресс. Реакция на стресс В нашей стране, иррациональные факторы доминируют над расчетами и доводами разума, при принятии управленческих решений.

Поэтому инициатору изменений нужно быть «психологом», и в обязательном порядке изучить виды защитных реакций психики руководителя на стрессовые ситуации:

- Не способность принять решение- Не способность к длительной концентрации и выработке идей- Сверхактивность (не возможность дождаться промежуточных результатов принятых ранее решений)- Стремление к конфликту и поиску виновных- Бесконечные поиски допущенных в прошлом ошибок- «Уход» из окружающей действительности (отказ принять реальное положение дел)- Дисассоциативный ступор

21

Реакция на негативные изменения «Малой» орг.В малой организации число участников изменений не велико. Поэтому нет нужды формализовывать коммуникации. Инициатор изменений – руководитель. Задача руководителя изменить существующие договоренности об управлении ресурсами и функциональных обязанностях: «заставить людей работать больше за меньшие деньги» (некоторое время).

Малая организация относительно легко, может в «разы» ограничить затраты и значительно увеличить время затрачиваемое на создание прибавочной стоимости.Однако ключевым ресурсом для выживания малой организации является клиентский ресурс.

Если у организации установлено доверие с клиентами – выручка сократиться не больше чем у конкурирующих компаний. Если у организации руководитель не утратил в кризис, руководящие способности и личную психическую энергию – у компании очень высокий шанс на выживание и дальнейшее развитие. Выживание в кризис малой организации на 99% зависит от личных качеств руководителя организации.

22

Реакция на позитивные изменения «Малой» орг.В малой организации число участников изменений не велико. Инициатор изменений – руководитель. Поэтому увеличение спроса и заказов – требует коренных преобразований и роста компетенций. Например превращения в среднюю или в крупную организацию.

Задача руководителя найти новых вызывающих доверие работников, оперативно интегрировать их в сложившийся коллектив, не разрушая сложившуюся внутреннюю культуру.

Малая организация не может в «разы» увеличить: штат сотрудников нужной квалификации, закупки материалов. Она не способна значительно увеличить объем производимой продукции или услуг без внутренних изменнений.

Ключевым ресурсом малой организации для увеличения выхода готовой продукции является механизация и аутсортинг.

Расширение бизнеса малой организации на 99% зависит от способности руководителя организации найти соисполнителей заказа и справедливо распределить дополнительный доход среди сотрудников малой организации.

23

Реакция на изменения «большой» орг. Этап№1Управление изменениями в большой организации требует хотя бы частичной формализации. Инициатор изменений в организации, если он не генеральный директор, должен добиться:

- Получения особого статуса «Любимой жены» (возможно не формального на первом этапе)- Изменения потоков информации внутри организации, так что бы получать наиболее полную и наиболее точную информацию из первоисточников.- Изменения потока входящих и исходящих документов (которые вызывают изменения доходов и расходов), так что бы оказывать своевременное воздействие. Расходы снижать, доходы увеличивать. - Изменения числа и персоналий лиц принимающих решения (которые вызывают изменения доходов и расходов), так что бы снизить уровень местничества и искажения фактов. - Подготовки чернового плана по реализации изменений. Формулирования списка необходимых изменений, методов их реализации и ключевых исполнителей.

24

Реакция на изменения «большой» орг. Этап №2На втором этапе важно зафиксировать новый «Статус Кво»:

- Формализации своего статуса (прямое подчинение директору, доверенность с полномочиями)- Создание центра управления изменениями (раб. Группа)- Изменения внутренних локальных нормативных актов (приказы, распоряжения, служебные записки) и ключевых регламентов: до договорной работе и документообороте. С тем что бы закрепить свои особые полномочия на период преобразований, и снизить вероятность «автоматического» роста затрат. - Изменения в работе автоматических систем обслуживающих предприятия (что бы по новому осуществлять внутренние бизнес-процессы)- Изменения в тендерных процедурах- Изменения в порядке выплат вознаграждения коллективу, без нарушения КЗоТ- Определить ключевые ресурсы порождающие наибольшие затраты в настоящий момент времени. И определить ресурсы дающие наибольший доход в настоящее время.

25

Реакция на изменения «большой» орг. Этап №3На третьем этапе, важно так показать промежуточный результат, что бы не подрывать полномочий и авторитета генерального директора.Если это произойдёт вы потеряете свой статус, и лишитесь права руководить изменениями.

В России крайне не желательно менять корпоративную культуру в компании, но обязательно нужно поменять выгодоприобретателей этой культуры. Очень часто в компаниях наибольшую выгоду получают конкретные люди, а не организация.

В нашей стране, в силу доминирующей культуры управления, не возможно заранее выработать критерии оценки успешности преобразований. Поэтому нет необходимости стремиться все формализовать и разрекламировать. Ключевой фактор успеха в управлении изменениями в России, взаимопонимание с генеральным директором или инвесторами компании.

Если Вам удалось приостановить негативные тенденции, и снизить уровень тревожности у лиц принимающих решения, вы добились успеха. И можете требовать повышения собственного статуса или вознаграждения.

26

Появление инициатора изменений http://www.dist-cons.ru/modules/managechange/section5.html - отличная статья как правильно создавать команду для стратегических изменений в компании.В абсолютном большинстве Российских компаний, за исключением IT бизнеса, инициаторы изменений – самовыдвиженцы. Их мотивы чаще всего бескорыстны, как у таможенника Верищагина «Мне за державу обидно»!Чаще всего инициатор изменений обладает уникальными базовыми компетенциями по ключевым бизнес-процессам компании, и готов предложить изменения ключевых бизнес-процессов. Упростить, ускорить, удешевить – текущую деятельность основных подразделений. Самовыдвиженец регулярно пишет пояснительные записки своему руководству, «фонтанирует» идеями. Но получает шанс реализовать свои идеи только в двух случаях: - установления личного доверия с лицом принимающим решения (был замечен на совещаниях, сделал толковый доклад, не однократно проявил исключительную компетентность) - в условиях фактического отказа топ-менеджеров от выработки новаций (слишком поглощены текучкой). Самовыдвиженец, после доверительной беседы с руководителем компании, получает негласные полномочия и начинает формировать команду изменений.

27

Команда изменений дорога к смертиИнициатор изменений набирает команду из людей, которых лично считает компетентными, трудолюбивыми и заслуживающих доверия. Чаще всего это не руководители. А талантливые исполнители.

Руководитель формирует совет из числа зам-директоров и экспертов, что бы оценивать и одобрять предложения команды изменений. Руководитель своим распоряжением легализует новые правила игры, бизнес-процессы, приказы, локальные нормативные акты. Защищает инициатора изменений и его команду от агрессии и сопротивления окружающих.

Со временем процент идей и предложений утвержденных советом сокращается. Тревога уходит. Сопротивление коллектива растет. Простые и глобальные решения (сократить, уволить) – отвергаются. От инициатора изменений требуют «тонкой настройки», более точных описаний, качественного обучения исполнителей. Тратиться огромное время для согласования всех деталей и нюансов внутри коллектива.

В конце концов команда изменений или превращается в отдел компании, или Инициатор изменений получат штатную должность – например ответственного за бизнес-процессы.

28

Результат изменений в организации «по-русски»В нашей стране результатом изменений чаще всего является не новая продукция или услуга, а появление новой организационной структуры. Новая структура – синоним нового распределения обязанностей, прав, вакансий, нагрузки, вознаграждения и т.д.

Инициатор «больших» изменений стремиться добиться такой конфигурации полномочий, что бы получить максимум влияния на принятие финальных решений.

В крупных структурах Газпрома, Росатома, Правительстве РФ или Военных ведомствах – не возможно делать индивидуальные оргструктуры, там везде внедрены типовые решения. Поэтому инициаторы изменений стремятся принять, корректирующие документы, типа «Положение о распределении обязанностей», когда фактические полномочия и возможности у людей с одинаковыми должностями отличаются в разы.

29

Судьба Инициатора ИзмененийБольшая организация обладает инерцией доверия со стороны клиентов. Поэтому всегда есть время на реорганизацию и адаптацию к новым условиям. В большой организации инициатором изменений может быть любой сотрудник, а вот способность управлять изменениями определяется формальными и не формальными полномочиями.

Успех проводимых изменений во многом зависит от личностных межчеловеческих отношений среди топ-менеджеров компании. А не от здравого смысла и фактического вклада каждого в проводимые изменения.

В больших компаниях, очень часто, инициатор изменений и автор большинства новаций – «не доживает» до конца преобразований. В процессе управления изменениями у него, обычно происходит взрывной рост самомнения и амбиций. Инициатор вдруг оказывается за одним столом с «большими дядями». Ему быстро становится очевидно, что он компетентнее их в большинстве бизнес-процессов. Возникает острое желание или высокой должности или значительной награды. Он ведь в серьез думает, что спас компанию! Это не позволяет согласиться с оценкой своих действий менеджментом и вознаграждением со стороны компании.

30

16 февраля Выводы 1. В России быстро теряют мотивацию к продолжению изменений. 2. В России на работе очень важны личные отношения и чувства3. В России заставляют обосновывать только чужие идеи. Свои заставляют сразу выполнять.4. Руководители в России не любят долго думать. «Ввяжемся в драку, а там посмотрим!»

31

Домашнее задание Часть №2Домашнее задание выполняется в виде ответов на вопросы:1. Напишите 10 комплиментов вашей организации2. Напишите 10 замечаний вашей организации3. Напишите 5 признаков рационального мышления руководителя вашей компании при принятии решений4. Напишите 5 признаков иррационального мышления руководителя вашей компании при принятии решений5. Напишите 10 ошибочных решений которые принял ваш руководитель6. Напишите 10 правильных решений которые принял ваш руководитель

Тема эссе: Продолжите ваше эссе №1. Напишите что вам мешает провести желаемые изменения? Объем эссе: Эссе 4000 знаков с пробелами (лучше больше)