Аннет СиммонсСторителлинг. Как

использовать силу историй

Издательский текстhttp://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=5024483

Сторителлинг. Как использовать силу историй: Манн,Иванов и Фербер; М.; 2013

ISBN 978-5-91657-507-1

АннотацияСторителлинг, или рассказывание историй – широко

распространенная на Западе техника убеждения. Авторэтой книги, Аннет Симмонс, – не только консультантпо коммуникациям. Она еще и профессиональныйсторителлер, обучающий этому искусству людей из сферыбизнеса.

В своей книге она обращается к глубинной сутирассказа и объясняет, как «работают» истории, какони влияют на эмоции слушателя и почему убеждают,мотивируют и вдохновляют лучше, чем приказы,логические доводы или философские рассуждения.

Эта книга будет полезна всем, кому приходитсявыступать перед широкой аудиторией, а также тем, ктохочет повысить эффективность коммуникаций.

СодержаниеПредисловие 5Введение 9Глава 1 14Глава 2 48Глава 3 В чем история может превзойтифакты

78

Глава 4 125Глава 5 157Глава 6 195Глава 7 229Глава 8 264Глава 9 289Глава 10 314Глава 11 341Примеры историй 359Практическое искусство сторителлингаКакое воздействие вы хотите оказать намир?

373

Благодарности 3752 379

Аннет СиммонсСторителлинг.

Как использоватьсилу историй

© Annette Simmons, 2006© Перевод на русский язык, издание на

русском языке, оформление. ООО «Манн,Иванов и Фербер», 2013

Электронная версия книги подготовленакомпанией Литрес (www.litres.ru)

Памяти доктораДжеймса Ноубла Фаррапосвящает автор эту книгу

Предисловие

Однажды в конференц-центре, расположенном

среди живописных зеленых холмов, я вел семинар,посвященный сторителлингу – искусству устного рас-сказа. Нежный виргинский климат мало-помалу рас-топил ледяной панцирь, в который заковала менядолгая бостонская зима. Собравшиеся в зале энтузи-асты были приветливы и доброжелательны. И вдруг язаметил в этой толпе лицо поистине сияющее, в нембудто в зеркале отражался весь мой рассказ. Я понял,что попал в цель – между мною и этим слушателемвозникла духовная связь.

После выступления я разыскал эту девушку и сра-зу понял, что она не вполне вписывается в компаниюучителей, лекторов, религиозных наставников и про-сто любителей сторителлинга: Аннет Симмонс и ееподруга Черил ДеЧантис явились из мира крупногобизнеса. И обе были страшно взволнованы перспек-тивами, какие сулило наше искусство этой сфере де-ятельности.

Я отнесся к их затее с подозрением, если не ска-зать скептически: мир бизнеса был страшно от ме-ня далек. Неужели они в самом деле полагают, чтодиректора, менеджеры, специалисты по продажам –

весь этот люд, привыкший оперировать лишь бухгал-терскими выкладками, – всерьез заинтересуются мо-им искусством и смогут извлечь из него какую-то поль-зу?

Однако Аннет меня убедила. В то время она рабо-тала в какой-то компании консультантом по «труднымситуациям»: объясняла крутым менеджерам, как ре-шать проблемы с «неудобными» людьми. Аннет от-учала их от грубой тактики уличных драчунов и приви-вала им изящные навыки мастеров боевых искусств.

Поняв значение сторителлинга, она смогла вник-нуть в детали, которые, собственно, и делают егоэффективным деловым инструментом. Аннет сполнапрочувствовала всю силу – пусть даже и косвенную– этой своеобразной формы общения. Помогло ей изнание основ коммуникационного эффекта рекламы:Аннет сумела совместить оба подхода и получила врезультате мощнейший метод воздействия.

Очень скоро я ощутил себя не только учителем, нои учеником. Я помог Аннет понять суть искусства уст-ного повествования, а она помогла мне стать послан-ником сторителлинга в мире крупного бизнеса. ТеперьАннет написала книгу, которая, как и всякая хорошаякнига, демонстрирует истину так, что ее просто нель-зя не заметить.

Что же в ней ценного? Эта книга объединяет три

тесно связанные между собою идеи. Первая: возрож-дение сторителлинга в нашем продвинутом мире ипонимание ментальных и эмоциональных процессов,высвобождаемых повествованием. Вторая: растущеев бизнес-сообществе понимание того, что успех пред-приятия возможен только тогда, когда работающие внем люди полностью отдают делу свои физическиеи душевные силы; в противном случае получаетсяхалтура, от которой страдают и сотрудники, и компа-нии. И, наконец, третья: сторителлинг помогает намиспользовать достижения практической психологии идобиваться устойчивого влияния на людей, сохраняяпри этом уважительное к ним отношение.

Слова Аннет не расходятся с делом. Она убеди-тельно пользуется историями и их сюжетами. Онауважительно относится к читателю. Она выделяет иподчеркивает то, что всегда знали великие вожди иораторы: повествование играет ключевую роль в мо-тивации, убеждении и побуждении к добровольномуполноценному сотрудничеству. Аннет первой удалосьописать все это с необычайной ясностью и страстью,и эта страсть делает книгу близкой, понятной и полез-ной для всех людей, независимо от того, чем они за-нимаются.

Читая книгу, вы ощутите теплый свет, исходящий отличности автора. Но будьте осторожны! В ваших ру-

ках окажется мощный инструмент устойчивого влия-ния, и, подобно мне, вы почувствуете, что навсегдаизменили свое отношение к людям.

Даг Липман,doug@storydynamics.com

Введение

Это был октябрь 1992 года. День выдался ветре-

ный, стояла типичная для Теннесси погода. В кры-том плотной тканью шатре собрались человек четы-реста. Мы ждали выступления следующего рассказ-чика. Народ подобрался самый разный – городскиемодники и суровые фермеры, профессора и студен-ты-старшекурсники. Рядом со мной сидел седоборо-дый фермер в бейсболке с эмблемой Национальнойстрелковой ассоциации1. Когда на сцену вышел афро-американец, фермер склонился к сидевшей рядом сним жене и что-то раздраженно прошептал ей на ухо.Я разобрала слово «ниггер» и решила, что не смолчу,если он еще раз скажет что-нибудь подобное. Но фер-мер примолк и принялся со скучающим видом изучатьбрезентовый навес. А выступающий начал свой рас-сказ о том, как в шестидесятые годы где-то в глубинкештата Миссисипи они с друзьями сидели ночью у кост-ра. На завтра был назначен марш за гражданские пра-ва, и люди боялись подступавшего утра, они не знали,что оно им принесет. Все молча смотрели на пламя, и

1 Некоммерческая ассоциация в США, которая объединяет сторон-ников права граждан на хранение и ношение огнестрельного оружия.Прим. ред.

тут один из них запел… И песня победила страх. Рас-сказ был таким талантливым, что все мы увидели пе-ред собою тот костер и почувствовали страх тех лю-дей. Рассказчик попросил нас спеть вместе с ним. Мызапели Swing Low, Sweet Chariot2. Сидевший рядомсо мной фермер тоже пел. Я видела, что по его об-ветренной щеке текла слеза. Так я убедилась в силеслова. Радикальный борец за права чернокожих смогтронуть сердце ультраконсервативного расиста. Мнестрастно захотелось понять, как ему это удалось.

Эта книга о том, чему я научилась за последниевосемь лет. Она о мастерстве сторителлинга, о силеубеждения, заключенной в хорошей истории. Я пишуобо всем, что мне известно об этом замечательномискусстве.

Изучая сторителлинг, я поняла одну очень важнуювещь. Науке или искусству влияния с помощью уст-ного рассказа невозможно научить традиционным пу-тем, по справочникам и руководствам. Чтобы понять,что такое влияние, нам придется отказаться от удоб-ных моделей в виде причин и следствий. Волшебствовлияния не в том, что мы говорим, а в том, как мыговорим, а также в том, что мы сами собой представ-ляем. Эта зависимость не поддается рациональному

2 Swing Low, Sweet Chariot – старинный спиричуэл, духовная песняамериканских негров. Прим. ред.

анализу и не может быть описана при помощи при-вычных схем и таблиц.

Расчленение искусства повествования на фраг-менты, части и приоритеты уничтожает его. Существу-ют истины, которые мы просто знаем; мы не можемих доказать, но знаем, что они верны. Сторителлингпереносит нас в те сферы, где мы доверяем своемузнанию, даже если не можем измерить, взвесить егоили оценить эмпирически.

Эта книга позволит немного передохнуть «раци-ональному» левому полушарию вашего мозга. Побольшей части она апеллирует к «интуитивному» пра-вому полушарию. Секрет влияния устного рассказазиждется на творческом начале людей. Но эту способ-ность к творчеству можно задавить ошибочным посту-латом, гласящим, что если вы не в состоянии объяс-нить то, что знаете, то вы этого и не знаете. На самомделе у всех у нас есть знания, о которых мы даже ине подозреваем. Как только вы начнете доверять соб-ственной мудрости, вы сможете воспользоваться ею,чтобы влиять на других и побуждать открывать глуби-ны ими самими еще не осознанной мудрости.

Ваша мудрость и сила убеждения словно мешочекс волшебными бобами, который вы засунули в даль-ний ящик и о котором забыли. Эта книга написанакак раз для того, чтобы вы смогли отыскать тот са-

мый мешочек и вновь обрели древнейший инструментвлияния – устный рассказ. Истории – это не тольковолшебные сказки и нравоучительные притчи. Рас-сказать хорошую историю – это то же самое, что, по-смотрев документальный фильм, рассказать о немтак, чтобы и другие, те, кто его не видел, имели о немполное представление. Хорошее повествование спо-собно задеть душу самого упорного противника иливластолюбивого негодяя, преграждающего вам путь,лишающего вас возможности добиться поставленныхцелей. Если вы не уверены, что и у негодяя есть ду-ша, советую пересмотреть фильм «Гринч – похити-тель Рождества»3. Душа есть у каждого. (На самомделе на свете не так много опасных социопатов.) Ив глубине души каждый человек хочет гордиться со-бой и чувствовать свою значимость – именно в этомкроется возможность влияния на него с помощью пра-вильно выбранного рассказа.

В этой книге я для примера часто пользуюсь соб-ственными историями и часто рассказываю о себе. Яизо всех сил старалась как можно реже употреблятьместоимение «я», но сторителлинг – дело сугубо лич-ностное. Я очень надеюсь, что, обсуждая мои исто-

3 «Гринч – похититель Рождества» – комедия режиссера Рона Хауарда(2000 г.), герой которой – зеленое существо Гринч – ненавидит праздни-ки, радость и жителей городка Ктограда. Прим. ред.

рии, вы начнете задумываться и о своих собственных.Вы поймете, что ваши лучшие истории рассказываюто том, что произошло или происходит именно с ва-ми. Никогда даже и не заикайтесь, будто в предметевашего рассказа «нет ничего личного». Если предметважен, то он всегда личный. Чтобы ваш рассказ до-шел до слушателя и повлиял на него так, как вам тогохотелось бы, не надо утаивать, что у вас на душе. Насамом деле самые убедительные истории рассказы-вает именно душа. Поведайте же свою историю – онанужна миру.

Глава 1

Шесть главных сюжетов

Быть человеком – значит иметь про запасисторию, которую следует рассказать.Исаак Динесен4

Скип смотрел в лица акционеров, накоторых явственно читалась настороженность идаже враждебность, и лихорадочно соображал,чем их можно убедить. Ему тридцать пятьлет, но выглядит он как подросток, ик тому же богач в третьем поколении:сочетание подозрительное. Неудивительно, чтоего назначение на руководящую должностькажется им катастрофой. И тогда Скип решилрассказать им историю.

На первой моей работе, начал он, я занималсяпроектированием судовых электросетей. Ошибкипри проектировании и составлении чертежей недопускались, потому что после укладки проводови кабелей форму заливали стекловолокном ималейшая оплошность могла стоить компаниимиллион долларов, не меньше. К двадцати пяти

4 Один из псевдонимов датской писательницы Карен Бликсен (1885–1962). Прим. ред.

годам у меня имелись уже две магистерскиестепени. Я провел на кораблях, казалось, всюжизнь, и в конце концов эти чертежи, этисхемы превратились для меня, честно говоря, вбессмысленную рутину. Однажды рано утром мнепозвонил какой-то работяга с верфи – из тех, ктозарабатывает шесть долларов в час, – и спросил:уверен ли я в своей схеме? Я вспылил. Конечноже, уверен! «Заливайте эту проклятую форму ине будите меня в такую рань!» Через час мнепозвонил бригадир того парня и снова спросил,уверен ли я в том, что схема правильная. Этосовершенно вывело меня из себя. Я заорал, чтобыл уверен в этом час назад и уверен до сих пор.

Только после того, как мне позвонил президенткомпании и задал тот же вопрос, я, наконец,вылез из постели и примчался на работу. Еслиони хотят, чтобы я лично ткнул их носомв чертеж, что ж, ткну. Я разыскал рабочего,который позвонил мне первым. Он сидел у столанад моей схемой и внимательно рассматривалее, странно наклонив голову. Изо всех силстараясь держать себя в руках, я принялсятерпеливо объяснять. По мере того как я говорил,голос мой становился все менее уверенным,а голова приобрела тот же странный наклон,что и у рабочего. Оказалось, я (будучи отприроды левшой) перепутал стороны и поменялместами правый и левый борта, и в результате

получилось зеркальное изображение того, чтодолжно было быть. Слава богу, рабочий сумелвовремя заметить мою ошибку. На следующийдень я нашел на своем столе коробку. Чтобыпредостеречь меня от будущих ошибок, ребятаподарили мне пару разноцветных теннисныхтуфель: красную левую – для левого борта,зеленую правую – для правого борта. Эти туфлинапоминают мне не только о расположениибортов, но и о том, что надо прислушиватьсяк тому, что тебе говорят, даже если ты на стопроцентов уверен в своей правоте. И Скип поднялнад головой те самые разноцветные туфли.

Акционеры заулыбались и успокоились. Еслиэтот юнец уже получил щелчок по носу засвое высокомерие и смог извлечь из этогонужный урок, то, наверное, он сможет понять, какруководить компанией.

Верьте мне

Людям не нужна новая информация. Они сыты ею

по горло. Им нужна вера – вера в вас, в ваши цели,в ваш успех. Вера – а не факты – сдвигает горы. Ес-ли вы можете заставить людей что-то сделать, этоеще не значит, что вы можете влиять на них. Истин-ное влияние – это когда люди поднимают оброненное

вами знамя, потому что верят в вас. Вера преодоле-вает любое препятствие. Она способна победить все– деньги, власть, могущество, политическую выгоду игрубую силу.

История может подарить людям веру. Если вашрассказ вдохновит слушателей, если они придут ктем же выводам, что и вы, если они сделают вашуисторию своей, можете считать, что вам удалось доних достучаться. Дальнейшее влияние не потребуетбольших усилий – оно будет расти само по мере того,как люди будут пересказывать вашу историю другим.

Неважно, какую форму примет ваша история – бу-дет ли она наглядной, подтвержденной всей вашейжизнью, или вы изложите ее словами. Главное, что-бы она отвечала на один-единственный вопрос: мож-но ли вам доверять? История Скипа показывает, чтодаже у мультимиллионеров могут быть проблемы свлиянием. Если бы влияние было простым производ-ным от власти и денег, то у Скипа не возникло бы труд-ностей, так как у него имеется и то и другое. Однакобывают моменты, когда могущество и богатство пре-вращаются в недостаток.

А не является ли поступок Скипа хитрой манипуля-цией? Возможно. Но это сразу же вскроется, как толь-ко он умолкнет. Едва манипулятор перестает плестисвою сеть, она неизбежно начинает рваться. Манипу-

ляция (то есть стремление заставить поверить в лжи-вую историю) – это самая примитивная форма влия-ния. Существуют куда более мощные источники вли-яния, доступные любому человеку с самым рядовымжизненным опытом. Эти источники – подлинные, убе-дительные истории.

Мы можем разделить истории, которые помогут вамдобиться влияния, на шесть типов. Вот они:

1. Истории типа «Кто я»2. Истории, объясняющие «Зачем я здесь»3. Истории о «ви́дении»4. Поучительные истории5. Истории, демонстрирующие «Ценности в дей-

ствии»6. Истории, говорящие о том, что «Я знаю, о чем вы

думаете»Люди, на которых вы хотите повлиять, первым де-

лом задают себе два вопроса: «Кто он такой?» и «За-чем он здесь?» До тех пор пока они не получат ответына эти вопросы, ни одному вашему слову веры не бу-дет. Акционеры, на которых стремился повлиять Скип,прежде всего жаждали понять, кто он такой. Понача-лу они решили, что перед ними очередной наслед-ник большого состояния, решивший поиграть в круто-го бизнесмена. И Скипу пришлось заменить историю«Мы не можем доверять такому человеку», которую

акционеры уже сами себе рассказали, на новую исто-рию, которая внушила им веру в него.

Скип мог бы сказать: «Да, я богат, молод, и я толькочто купил контрольный пакет акций вашей компании,но не волнуйтесь… Я не высокомерный всезнайка».Формально у этих слов та же суть, что и у рассказан-ной им истории. Но существует колоссальная разницамежду эффектом, производимым историей, и эффек-том от простого утверждения: «Мне можно доверять».

Прежде чем пытаться на кого-то повлиять, донестисвое «послание», «ви́дение» проблемы, вам придетсявызвать у собеседников доверие. Утверждение типа«Я хороший человек (умный, нравственный, тактич-ный, влиятельный, информированный, находчивый,успешный – выбирайте на вкус) и поэтому достоин ва-шего доверия», скорее всего, наоборот, вызовет по-дозрение. Люди должны сами прийти к такому выво-ду. Но на построение доверия, основанного на опытевзаимодействия, обычно не хватает времени, и самоелучшее, что вы можете сделать, – рассказать исто-рию. История – это единственный способ продемон-стрировать, кто вы такой. Другие способы – убежде-ние, подкуп или пламенные призывы – суть стратегииподталкивания. Сторителлинг – это стратегия притя-жения. Если история достаточно хороша, то люди пособственной воле придут к выводу, что вам и вашим

словам можно доверять.

Так о чем вы там хотите поведать?

Итак, мы уже поняли: прежде чем люди позволятна себя влиять, они захотят узнать, кто вы такой и ра-ди чего вы здесь оказались. Если вы не расскажете,люди сделают это за вас сами, и их мнение почти на-верняка будет не в вашу пользу. Такова уж человече-ская природа: люди уверены, что тот, кто ищет влия-ния, рассчитывает извлечь какую-то выгоду для себя.При этом они изначально убеждены, что эту выгодухотят получить за их счет. Повторяю, такова человече-ская природа. Следовательно, вам придется так рас-сказать свою историю, чтобы все поняли: этому че-ловеку можно доверять. Истории могут быть разными– в зависимости от ситуаций. Представьте себе край-ний вариант: в уличную банду отчаянно стремится по-пасть «зеленый» хулиган. «Старички» наверняка по-верят ему, если он расскажет им правдивую историюо том, как что-то где-то украл (или совершил еще что-нибудь в подобном роде). Знаю, попасть в уличнуюбанду не входит в ваши планы, поэтому вам придет-ся рассказывать истории, подтверждающие вашу вы-сокую нравственность или, если вы собираетесь за-няться бизнесом, вашу способность вести дела. Сра-

ботают любые истории, имеющие смысл и значениедля слушателей, но при этом дающие им возможностьпонять, что вы за человек.

Вспомните людей, которые когда-либо старалисьна вас повлиять, будь то руководитель, коллега, про-давец, активист движения волонтеров, проповедник,консультант. Вспомните, кому из них это удалось, акто потерпел неудачу. Вы согласились с ними, пото-му что они сумели на вас повлиять, или они повли-яли на вас, потому что вы были изначально с нимисогласны? Почему вы поверили одному и не повери-ли другому? Вероятно, вам было важно понять, чтоэто за люди и какую выгоду они хотят извлечь из со-трудничества с вами. И сколько бы они ни говорили опользе «лично для вас», о вашем потенциальном ин-тересе, какие бы ни приводили доводы и логическиеобоснования, на самом деле вы все равно пропуска-ли каждое слово сквозь фильтр доверия, основанныйна собственном суждении о том, кто говорит и зачемэто говорится.

Консультант, продающий какую-либо идею, зря по-тратит время, расхваливая ее достоинства, если несможет с самого начала установить контакт со слуша-телями. Чаще всего его аудитория твердо убежденав том, что все консультанты больше заинтересованыв оплате своих услуг, нежели в успехе клиентов, и не

станут внимать тому, что им вещают, пока не столк-нутся с честным специалистом, для которого на пер-вом месте дело, а гонорары вторичны. Новому пред-седателю какого-нибудь общественного комитета нестоит переходить к повестке дня, прежде чем членыкомитета не перестанут смотреть на него как на оче-редного благодетеля человечества и политически ан-гажированного карьериста. Священник, не сопережи-вающий людям, не сможет никого наставить на путьлюбви и всепрощения. Страстные призывы менедже-ра по качеству улучшать работу с клиентами ни к чемуне приведут, если сотрудники считают, что «этот па-рень ничего не смыслит в реальной жизни».

Согласно данным опроса, проведенного несколь-ко лет назад газетой New York Times и телекомпани-ей CBS News, шестьдесят три процента респонден-тов считают, что в отношениях с окружающими сле-дует проявлять максимум осторожности, а оставшие-ся тридцать семь процентов уверены, что «большин-ство людей при первой же возможности постараютсяиспользовать вас в своих интересах». Вряд ли стоитсомневаться в достоверности этих данных. Следова-тельно, ваша первая задача – постараться убедитьлюдей в том, что вам можно доверять. Как это сде-лать? Ответ содержится в самих результатах опроса.Респонденты утверждали, что от восьмидесяти пяти

процентов знакомых им людей можно ожидать чест-ности и искренности. Ну и ну! Неужели все так про-сто? Дайте людям возможность понять, кто вы, помо-гите им почувствовать, что они вас знают, и степеньих доверия к вам автоматически утроится. Вспомнитерасхожие фразы: «Он нормальный мужик, я его знаю»или «Не то чтобы я ей не доверяла, я ее просто незнаю».

Как можно ждать от людей доверия и готовностиподдаться нашему влиянию, если они не знают, чтомы собой представляем? При общении мы слишкоммного сил тратим на обращение к «рациональной» по-ловине мозга, забывая о половине «эмоциональной».А ведь она не терпит пренебрежения. «Эмоциональ-ная половина» не воспринимает рациональных дока-зательств, она живет по принципу «береженого богбережет» и никогда не теряет бдительности.

Истории на тему «Кто я»

Мы уже знаем, что первый вопрос, который люди

задают, поняв, что вы хотите на них повлиять, – «А ктоон такой?» Естественно, вы хотите, чтобы о вас сло-жилось определенное впечатление. Например, есливы заставите меня рассмеяться, то я сразу приду квыводу, что вы не зануда, успокоюсь и начну вас слу-

шать. Однако если вы начнете свою речь словами «Яочень интересный человек», то я стану озираться впоисках выхода. То есть вы должны показать, кто вы,а не сказать, тогда вам поверят скорее.

Даже опытные ораторы всякий раз подвергаютсянелегкому испытанию. Недавно мне посчастливилосьслушать Роберта Купера, автора книги Executive EQ(«Эмоциональный коэффициент руководителя»). Ондолжен был выступать перед аудиторией в девять-сот человек. Публика встретила его как «еще одногоконсультанта», написавшего какую-то там книгу. Скре-щенные на груди руки, скептические взгляды – все го-ворило о том, что слушатели подозревают в нем оче-редного клоуна, который примется вещать о важно-сти «раскрепощения эмоций» или станет рассказы-вать очевидные всем вещи. Однако история, с кото-рой он начал свое выступление, ответила на невыска-занные вопросы, подтвердила его искренность, при-чем так, что все девятьсот человек поняли, кто он, вочто верит и почему.

Роберт рассказал о своем деде. Дедушка перенесчетыре инфаркта и умер от пятого, когда Роберту бы-ло шестнадцать лет. Несмотря на слабое здоровье,дед не жалел сил на долгие беседы с внуком, он щед-ро делился своим богатым жизненным опытом. Мыслушали этот рассказ, и нам передалась любовь Ро-

берта к деду, мы увидели его глазами любящего под-ростка. «Если бы ум человека оценивали по вырази-тельности взгляда, то, не побоюсь сказать, мой дедбыл бы признан гением». Роберт поведал нам о бо-лезни, медленно убивавшей деда. Он рассказал, какпосле каждого инфаркта тот звал к себе внука, чтобыподелиться мыслями, и парень понимал, что каждаятакая встреча может оказаться последней. Дед обыч-но начинал словами: «Я все думал о том, что же са-мое главное в жизни, и понял: самое главное – это…»Мы слушали как завороженные. Мы хотели узнать, вчем же заключалось озарение этого незаурядного че-ловека. После каждого приступа «самое главное» ме-нялось, и Роберт развеселил нас признанием о сво-их тогдашних подростковых страхах: он боялся, чтодед спросит, что было самым главным после прошло-го инфаркта.

Мы все еще улыбались, когда Роберт открыл нампоследние слова старика: «Дед сказал: отдавай мирувсе лучшее, что у тебя есть, и это лучшее вернется ктебе. Потом добавил: я все спрашиваю себя, отчего якаждый день не задумывался над тем, что есть во мнелучшего? Сколько хорошего тогда могло бы вернуть-ся ко мне… К твоему отцу… К тебе. Но оно не вер-нется, потому что теперь слишком поздно для меня…Но не для тебя». Мы затаили дыхание, почувствовав

эту трагичную силу сожалений человека, стоящего накраю могилы. «Слишком поздно для меня». Мы вселюди, и мы все когда-нибудь умрем. Каждый из при-сутствовавших в зале вдруг осознал, что и его ожида-ет конец и возможное сожаление об упущенной воз-можности делать добро. Роберт ни к чему нас не под-талкивал и не принуждал, но глаза его лучились такойискренностью, что мы поняли: он имел право расска-зать нам свою историю. Только законченные циникимогли теперь сомневаться в том, что Роберту Куперуможно доверять.

Такие личные истории помогают другим по-настоя-щему увидеть, кто вы есть на самом деле. Позволяютпоказать себя с такой стороны, которая порою оста-ется неизвестной даже самым близким.

Но существует и множество иных способов пока-зать слушателям, «кто вы».

Для этого не обязательно рассказывать историю изсобственной жизни. В этой книге вы встретите прит-чи, басни, байки, случаи из жизни великих людей. Ис-тория годится любая, если вы сумеете рассказать еетак, чтобы она раскрыла суть вашей личности.

Если история говорит о самопожертвовании, мы по-лагаем, что рассказчик умеет сочетать свой интересс искренним состраданием и готовностью прийти напомощь. Если, выслушав историю, мы понимаем, что

рассказавший ее способен признавать свои ошибки инедостатки, это значит, что в трудных ситуациях он нестанет прятаться за отрицанием очевидного, а будетчестно стараться исправить ситуацию.

Мне приходилось видеть лидеров, эффективно ис-пользовавших силу историй, в которых они рассказы-вали о своих недостатках. Психологи называют этосаморазоблачением. Смысл его понятен всем: еслия настолько тебе доверяю, что рассказываю о своихнедостатках, то и ты можешь, не стесняясь, поведатьмне о своих. Бесстрашная демонстрация уязвимостипомогает нам прийти к выводу, что мы можем дове-рять друг другу и во многом другом. Например, новыйменеджер во время первой встречи с подчиненнымиможет рассказать о начале своей административнойработы, когда он без конца твердил сотрудникам отом, как и что им надлежит делать, и в результате по-лучил выговор за то, что допек всех мелочным контро-лем. В глубине души мы знаем, что истинная сила нев совершенстве, а в понимании собственной ограни-ченности. Лидер, обнаруживающий знание собствен-ных слабых сторон, демонстрирует свою силу.

История типа «Кто я» может переломить все нега-тивные ожидания непосредственным опровержениемхотя бы одного из них. И здесь мы переходим к исто-риям следующего типа – историям на тему «Зачем я

здесь». Даже если ваши слушатели придут к выводу,что вы заслуживаете доверия, им все же необходимопонять, зачем вам понадобилось их содействие и со-трудничество. До тех пор пока они не получат внятно-го ответа, они будут считать, что вы выиграете от об-щения с ними больше, чем они – от общения с вами.Другими словами, они захотят знать, зачем вы старае-тесь на них повлиять. Достаточно ли просто разыгратьискренность? Можете попробовать, но я вам этого несоветую. Я часто слышу рассказы об удачливых ма-нипуляторах, но мне не известен ни один случай дол-говременного успеха такого рода. Мошенников люди,как правило, чуют за версту.

Истории на тему «Зачем я здесь»

Люди не будут сотрудничать с вами, если почуют

недоброе, а большинство из нас обладают на это де-ло очень острым нюхом. Если вы с самого началане объясните адекватно свои цели, к вам отнесутсяс большим подозрением. Прежде чем вы начнете на-хваливать ваши предложения, люди захотят узнать,чем они вас прельстили, и это естественно. Если выхотите, чтобы я приобрела какой-то товар, вложила вочто-то деньги, совершила какой-то поступок или при-няла ваш совет, то я, в свою очередь, хочу знать, что

вы будете с этого иметь. Большая ошибка – скрыватьэгоистические намерения. Если вы сосредоточите всеваше красноречие на рассказе о том, какую выгодуполучит ваш собеседник, то он вправе будет заподо-зрить, что вы – за завесой слов – скрываете собствен-ный интерес. Ваше обращение покажется неубеди-тельным, неискренним или, того хуже, лживым. Еслилюди решат, что вы что-то скрываете, дабы замаски-ровать собственную выгоду, их доверие сразу улету-чится.

Обычно история на тему «Зачем я здесь» позволя-ет слушателям почувствовать разницу между здоро-выми амбициями и бесчестным стремлением к мани-пуляции и эксплуатации. Пусть даже ваши цели эгои-стичны – люди не станут протестовать, если они то-же что-то получат. Я знаю одного бизнесмена, кото-рый любит рассказывать истории о том, почему емунравится быть богатым. В тринадцать лет он приехалв Америку из Ливана. Денег у него не было, он не гово-рил по-английски и работал в ресторане, убирал гряз-ные столы. Каждый день он учил несколько англий-ских слов. Он восхищался теми, у кого была краси-вая одежда, большие машины и счастливые семьи.Он мечтал о том, что если будет прилежно трудиться ипроявит достаточно сообразительности, то и сам смо-жет на все это заработать. В конце концов он добил-

ся своей цели, результаты даже превзошли его самыезаветные желания. Когда он говорит, что теперь у негопоявились «новые, более смелые» мечты, глаза егоначинают блестеть. Клиенты, банкиры и потенциаль-ные партнеры, слушая эту историю, чувствуют себяспокойно, так как понимают, что это за человек и поче-му он здесь. После этого они готовы выслушать и егопредложения. Да, его цели эгоистичны, но этот эгоизмпонятен и объясним, и бизнесмен ничего не скрывает.История его жизни помогла ему обрести доверие.

Или возьмем другой пример. Со стороны генераль-ного директора, который получает в десять (а то и впятьдесят) раз больше, чем его подчиненные, неимо-верной глупостью было бы начинать выступление насобрании, посвященном слиянию компаний, словами:«Мы делаем это ради вас». Мне кажется, что боль-шинство попыток слияния заканчиваются неудачейименно потому, что руководители считают всех, ктостоит ниже на иерархической лестнице, непроходи-мыми тупицами. Люди никогда не поддадутся влия-нию человека, который считает их дураками. С кем бывы ни говорили – с заводскими рабочими, бездомны-ми или с элитой, если вы будете общаться с ними какс существами менее одаренными и просвещенными,чем вы, то никогда не сможете на них влиять. Ни зачто и ни при каких обстоятельствах не рассказывайте

историй, в которых содержится даже легкий намек навысокомерие.

Ваши цели могут быть обусловлены сочетаниемэгоистических устремлений, жажды власти, богат-ства, славы и самоотверженного желания принестипользу компании, обществу или какой-то определен-ной группе людей. Если вы решили поведать о своембескорыстии, то признайте все же, что у вас имеетсяи личный интерес, иначе вам никто не поверит.

Иногда случается так, что у вас действительно от-сутствуют эгоистические побуждения. Вы хотите по-мочь из чистого альтруизма. Но если вы не излучаетесвятости далай-ламы, то не воображайте, будто в ва-ше бескорыстие сразу же поверят. Подтвердите своинамерения правдивой историей. Расскажите, как выоставили крупную компанию и соответственно отказа-лись от ежегодного дохода в сто тысяч долларов и те-перь учите детей в школе за тридцать тысяч. Пусть завас говорят ваши глаза, голос, весь ваш облик, и лю-ди поверят в то, что исключительно радость от обще-ния с детьми и стремление привить им знания застав-ляют вас обращаться за пожертвованиями на внедре-ние новой образовательной программы.

Я знакома с одним успешным бизнесменом, кото-рый отдает много времени на работу в хосписе длябольных СПИДом и на помощь городской балетной

школе. Уговаривая других бизнесменов внести по-жертвования или лично помочь этим учреждениям, онрассказывает им о своей поездке в Святую землю, гдеему объяснили разницу между Мертвым и Галилей-ским морем. Оба моря питаются из одних и тех же ис-точников, но Мертвое море только принимает впада-ющие в него реки и ручьи, из него ничего не вытекает,и постепенно концентрация соли убила его. Галилей-ское же море живет, потому что не только принимаетпритоки, но и отдает воду. Эта метафора не простообъясняет, «зачем он здесь», но и иллюстрирует его«ви́дение», его представления о жизни, ибо мы чув-ствуем себя живыми, когда не только накапливаем, нои отдаем богатства.

Истории на тему «ви́дения»

Вы с успехом объяснили слушателям, кто вы такие

и зачем вы здесь, но теперь им непременно захочетсяпонять, в чем смысл их участия в вашем проекте, ка-кую выгоду они получат от того, что последуют за ва-ми. Как это ни странно, лишь немногие способны на-рисовать по-настоящему захватывающую картину бу-дущих благ. Либо оратор слишком увлечен собствен-ным ви́дением и не может перевести его в понятныеслушателям образы, либо он просто констатирует по-

следовательность фактов и действий, а такое описа-ние возбуждает аппетит не больше, чем фраза «вкус-ная холодная сырая рыба» в рекламе суши-бара.

Мечта президента компании превратить ее в пред-приятие с капиталом в два миллиарда долларов все-ляет в него оптимизм и заряжает энергией, но егопредставление о будущем ровным счетом ни о чемне говорит региональному менеджеру или торговомуагенту. Президент так загипнотизирован двумя мил-лиардами, что не в состоянии понять: никто из его со-трудников не видит того, что разглядел он. Послушай-те, уважаемые, если у людей нет вашего ви́дения, тоони и в самом деле ничего не видят. Обвинять подчи-ненных в том, что они не смотрят на мир вашими гла-зами… Умолкаю, чтобы не заводиться!

Найдите такую историю, которая заставила быокружающих взглянуть в будущее вашими глазами.Главное в этих историях – достоверность и искрен-ность. Читать по бумажке «у меня есть мечта»5 ипроизносить эти слова, как Мартин Лютер Кинг, –совершенно разные вещи. Здесь мне трудно подо-брать примеры именно из-за того, что на страницахкниги невозможно передать всю глубину, всю одухо-

5 «У меня есть мечта» (I have a dream) – название самой известной ре-чи борца за права чернокожих Мартина Лютера Кинга, которую он про-изнес в 1963 году. Прим. ред.

творенность соответствующих историй – при чтенииони могут казаться ординарными и одномерными. Ноте же слова, искренне и с чувством произнесенные,способны вызвать восторженную овацию. Истории ови́дении нуждаются в контексте, но их так же легко изконтекста вырвать, и они покажутся сентиментальнойчепухой. Чтобы делиться ими, требуется немалое му-жество.

Один владелец стартапа, чтобы донести до сотруд-ников ви́дение будущего компании, рассказал им ис-торию о Винсенте Ван Гоге – гениальном безумце, ав-торе картин, которые стоят теперь миллионы долла-ров. Его сотрудники тоже должны были стать «безум-ными художниками от программирования». Конечно,руководитель понимал, что упоминание о миллионахнепременно привлечет внимание слушателей. Еще онрассказал о брате Ван Гога, который поддерживал ху-дожника, когда у того не было ни гроша, следил за со-стоянием его душевного здоровья: намекая на то, чтожертвы и самоотверженность – все это в конце концовокупится (и даже может принести немалую прибыль).Правда, директор умолчал о том, что сам Ван Гог умерзадолго до того, как его картины были признаны ше-деврами. Но суть истории была не в этом. Рассказзатронул души сотрудников. Они поняли, о чем меч-тал их руководитель. После этого по всем офисам

были развешаны картины Ван Гога, у многих появи-лись свои любимые репродукции, и кое-кто призна-вался, что именно эти репродукции в последний мо-мент удержали их от желания бросить все и уволить-ся.

Мой друг рассказал мне отличную историюви́дения. Один человек пришел на стройку, где рабо-тали трое. Он спросил одного из них: «Что ты дела-ешь?» Тот ответил: «Укладываю кирпичи». Он спро-сил второго: «Что ты делаешь?» Тот ответил: «Я воз-вожу стену». Человек подошел к третьему строите-лю, который, работая, напевал какую-то мелодию, испросил: «Что ты делаешь?» Строитель оторвался откладки и ответил: «Я строю храм». Если вы хотитеповлиять на других и всерьез увлечь их за собой, тодолжны рассказать им историю о ви́дении, котороестанет их храмом.

Поучительные истории

Чем бы вы ни занимались, у вас обязательно воз-

никнет ситуация, когда вам придется передавать дру-гим свои навыки и знания. Предстоит ли вам объ-яснять, как писать деловые письма, разрабатыватькомпьютерные программы, отвечать на телефонныезвонки, продавать товар или работать с волонтерами

– в любом случае хорошо подобранная история зна-чительно сэкономит время обучения. Многие прихо-дят в ярость, когда ученики «никак не могут взять втолк суть». Вместо того чтобы биться головой о стену,почему бы не придумать историю, которая обрисуетподопечным, что именно они должны «взять в толк»?При этом речь часто идет не о том, что надо сделать,а о том, как это делается. Хорошая история идеальнообъединяет что и как.

Если вы расскажете новой девушке-секретарю, ка-кие кнопки есть на телефонном пульте, она не станетот этого великой секретаршей. Но если вы расскаже-те ей историю о лучшем секретаре всех времен и на-родов миссис Арди (когда-то она приехала в Амери-ку из Бангладеш), умевшей одновременно успокоитьразъяренного клиента, отыскать куда-то запропастив-шегося генерального директора и улыбнуться курьеруиз службы доставки, то этим четко покажете новой со-труднице, чего вы, собственно говоря, от нее ждете. Икогда возникнет сложная ситуация, она подумает, чтобы на ее месте сделала миссис Арди, а не начнет ли-хорадочно искать кнопку отложенного вызова.

Поучительные истории помогают объяснить, в чемсмысл овладения новыми навыками. Вы никогда ни-кого ничему не научите, если ученик не понимает, за-чем ему нужны эти знания. Например, чтобы позна-

комить вас с компьютерной программой, я не станурассказывать о том, что существуют какие-то ячейки,формулы и восемь вариантов меню. Я расскажу исто-рию о своей первой работе в одной телекоммуника-ционной компании. В мои обязанности входил расчетстоимости заказов. Скажу честно, для меня это бы-ла непростая задача. Я была готова разрыдаться каж-дый раз, когда клиент вдруг менял решение и просилрассчитать стоимость платы не с восемью, а с деся-тью входящими проводами. В какой-то момент я ре-шила разобраться с принципом определения цены. Яоткрыла электронную таблицу, просидела над ней во-семь часов и все поняла! Я начала использовать от-крытый мною принцип, и расчеты пошли на удивлениебыстро. Два дня спустя босс заметил мой прогресс испросил, как это у меня получается. Он сделал копиимоих алгоритмов и раздал всем специалистам по про-дажам. Им понравилась моя схема, а я почувствова-ла себя героиней.

Заметьте, в истории есть неприятный момент – мнепотребовалось восемь часов, чтобы понять, как обра-батывать один запрос. Но если учесть, что впослед-ствии я экономила три часа на каждом расчете, при-чем не только я, но и все мои коллеги, если учесть,что стало гораздо меньше ошибок, не говоря уже оморальном удовлетворении от хорошо выполненной

работы, то труды не пропали даром. После этой исто-рии я смогу перейти к разговору о ячейках и форму-лах, потому что теперь они будут иметь смысл.

Принято считать, что Платон был очень хорошимучителем. Он тоже часто прибегал к наглядным исто-риям. В одной из них – об ограниченности демокра-тии – философ нарисовал образ корабля. Судном ко-мандовал смелый капитан – правда, подслеповатыйи тугоухий. Принимая решение, он всегда придержи-вались принципа большинства. На корабле был такжевеликолепный штурман. Он превосходно ориентиро-вался по звездам, но его недолюбливали, а человекон был очень замкнутый. Однажды корабль сбился скурса. Чтобы понять, в какую сторону плыть, капитани экипаж выслушали самых красноречивых моряков,но никто не обратил внимания на предложение штур-мана, его попросту высмеяли. В результате корабльзатерялся в открытом море и экипаж погиб голоднойсмертью.

Эта поучительная история Платона нравится мнепотому, что в ней – в силу необходимости – имеет-ся элемент сложности. Современная тенденция сде-лать обучение легким приводит к чрезмерному упро-щению. Если человек понимает, что от него требуется,но не понимает, почему именно вы этого от него хо-тите, он никогда не будет хорошо работать. Мы слиш-

ком переоцениваем простоту обучения. Рассказаннаяк месту история позволит добавить идею сложностик «чистым модулям навыков», а это, в свою очередь,научит людей думать, как и зачем они должны приме-нять усвоенные знания. Повествование Платона со-единяет поучительную историю «как вы должны, помоему мнению, думать» с ценностной историей «очем вы должны, по моему мнению, думать». Четкойграницы между историями этих двух типов не суще-ствует. Истории, демонстрирующие важность приоб-ретения навыков, часто демонстрируют и ценности ихприменения.

Истории на тему «Ценности в действии»

Безусловно, лучший способ привить какую-либо

нравственную ценность – это личный пример. На вто-ром месте стоит история о таком примере. Заявле-нию «мы ценим честность» – грош цена. Расскажитевместо этого историю о сотруднике, скрывшем своюошибку, которая в результате обошлась компании вдесятки тысяч долларов, или о продавщице, котораяпризналась в ошибке и завоевала этим такое довериеклиента, что он удвоил свой заказ. Эти истории на-глядно продемонстрируют, что такое честность и за-чем она нужна.

Недавно я слушала выступление доктора Гэйл Кри-стофер, главы отдела инноваций Программы поощ-рений американского правительства, в котором онараскритиковала модный ныне призыв «делать боль-ше с меньшими затратами». На этом заклинании, какна мине, подорвалось множество усилий по реоргани-зации работы целого ряда учреждений как в частном,так и в государственном секторе. Кристофер началасо слов о том, что вопреки царящей идеологическоймоде есть все же люди, которые не стесняются пуб-лично оспаривать правильность этой максимы. Онистремятся донести до общества неприятную правду отом, что с меньшими затратами можно сделать толь-ко меньше, но никак не больше. Из-за нежелания при-знать эту истину многие предприятия стали, словноканнибалы, поедать свои собственные людские ре-сурсы. А потом Кристофер с помощью наглядной ис-тории объяснила нам, что такое ответственное управ-ление.

Когда-то она была сопредседателем Альянса за ре-организацию правительства. Ей хотелось переманитьв свою организацию «трудовую лошадку» – одногосорокапятилетнего чиновника, который долгое времяпроработал в аппарате правительства. С претенден-том беседовал один из сотрудников альянса. Прави-тельственный чиновник рассказывал об изматываю-

щей многочасовой работе без выходных и отпусков, овпечатляющих достижениях, об успехах, но и пораже-ниях. И прямо во время собеседования у этого чело-века случился инфаркт. «Скорая помощь» не успелаего спасти.

Этот добросовестный государственный служащийне выдержал жуткого ритма, который был задан темсамым принципом «делать больше с меньшими люд-скими ресурсами», и умер во время собеседованияпри приеме на работу, которая, вполне возможно, ока-залась бы еще более напряженной. (Написанные, та-кие истории теряют убедительность и искренность имогут вызвать лишь сарказм. Поверьте: Гэйл расска-зала историю так, что ни у кого не возникло чувстванеловкости.)

Аудитория была потрясена. История Кристофер на-глядно проиллюстрировала «ценность в действии».Она не говорила, что надо заботиться о людях. Онапозволила нам самим прийти к выводу, что мы убива-ем людей, требуя от них больше и больше, давая вза-мен меньше и меньше. Если бы не эта история, Кри-стофер, скорее всего, не смогла бы достучаться донаших сердец. Можете быть уверенными, не я одназапомнила эту историю и много раз ее пересказыва-ла. История Гэйл Кристофер начала жить собствен-ной жизнью.

Попытки описать ценности часто оканчиваютсятем, что их тиражируют на глянцевых открытках илиразвешивают на уличных растяжках. Нет, мы всемсердцем согласны с такими ценностями, как чест-ность, уважение и взаимопомощь, но возвышенностьэтих понятий делает их невидимыми, и Бобби отпи-хивает Сьюзи, а Рик угощает в шикарном рестора-не председателя бюджетного комитета. Мы говорим,что верим в эти ценности, но до тех пор, пока онине вплетаются в историю нашей повседневной жизни,они ровным счетом ничего не значат.

Марти Смай, автор книги Is It Too Late to Run Awayand Join the Circus («Не слишком ли поздно бежать забродячим цирком? Руководство по началу новой жиз-ни»), рассказывает чудесную историю. У матери Смайбыл пунктик. Эта достойная женщина почему-то вби-ла себе в голову, что ее дети должны непременно на-учиться играть на пианино. Уроки музыки для Марти иее брата были настоящим мучением. Брат в знак про-теста садился за пианино в футбольном шлеме. Пыт-ка продолжалась несколько месяцев – до тех пор, по-ка однажды брат не влетел в кухню с диким воплем:«Мама, скорей! Посмотри! Посмотри!!!» Выбежав надвор, мама и Марти увидели огромный костер – этополыхало пианино. Они возмущенно уставились набрата, но в этот момент папа – с совершенно безмя-

тежным видом – произнес: «Я решил, что мои детидолжны твердо усвоить одну истину: если тебе что-тоочень не нравится, не делай этого».

Это была потрясающая история. В нашем вообра-жении запечатлелся образ горящего пианино, кото-рый всегда будет напоминать: если что-то не достав-ляет тебе удовольствия, не делай этого. Это очень че-ловечная история, полная любви, юмора и даже рис-ка, – никто из восьми сотен слушателей Марти неостался равнодушным. Наверное, любителей форте-пианной музыки этот рассказ немного покоробил, новедь и они его запомнили! Рассказ Марти – из разряда«Вот это да!», но тихие и скромные истории тоже мо-гут бить прямо в цель. Уверена, ваша память хранитмножество историй, которые делают ценности зримы-ми и осязаемыми.

Истории на тему «Я

знаю, что вы думаете»

Людям нравится, когда вы «читаете их мысли».Если вы хорошо подготовитесь к разговору с теми,на кого хотите повлиять, вам будет достаточно лег-ко предугадать, какие возражения у них могут возник-нуть. Озвучив эти доводы, вы обезоружите собесед-ников и расположите к себе. Они будут благодарны за

то, что вы избавили их от необходимости спорить, чтоне пожалели времени и усилий и попытались взгля-нуть на вещи их глазами. Или… Они посмотрят на васкак на мудреца, обладающего сверхъестественнымиспособностями, как на телепата, читающего мысли нарасстоянии.

Одна из моих любимых историй – про генерально-го директора, который не хотел, чтобы я консульти-ровала его компанию. Я рассказываю ее, когда чув-ствую, что окружена людьми, которые, может, и дела-ют вид, что согласны со мной, но потом, за моей спи-ной, сведут на нет все мои усилия. Моя цель – датьим понять, что я «знаю, что они думают», ни в чем ихпри этом не обвиняя. В ту компанию меня пригласилпредседатель совета директоров как раз после недав-него слияния. Новый генеральный директор, возгла-вивший предприятие, ловко притворился, что согла-сен вести диалог со старыми членами команды. Ноя видела, что происходит в действительности; его по-ведение рассказывало совсем другу историю. Он все-гда представлял меня как «юную леди из СевернойКаролины» (не самая лучшая рекомендация для ком-пании Силиконовой долины) и спрашивал: «Какой де-шевый психологический трюк, то есть, простите, про-цесс, вы приготовили для нас сегодня»? Он в откры-тую не оспаривал значимость моей работы для ком-

пании, и у меня не было возможности открыто ему от-ветить. Правда, многие люди не осознают, насколькопрозрачны для окружающих их страхи, сомнения и по-дозрения. Моя стратегия состояла в том, чтобы сра-зиться с ним его же оружием. Первым делом я взя-ла на вооружение его термин «дешевый психологиче-ский трюк» и пользовалась им для того, чтобы объяс-нять каждый этап процесса, психологические обосно-вания этапов, подробно останавливаясь на эмоциях,которые могут испытывать люди, решившие участво-вать в диалоге. Я объяснила, что моя задача – «ма-нипулировать» группой, но я намерена делать это на-сколько возможно прозрачно, уважая опыт и мудростьвсех участников начавшегося диалога. Я даже шутяговорила, что прямо сейчас, у них на глазах, разраба-тываю «метод аутоманипуляции». Я рассказала, чтоменеджеры, возможно, и сами захотят использоватьнекоторые из «дешевых психологических трюков», нопри условии, что будут открыто и честно признавать,что и зачем они делают. Термин «дешевый психологи-ческий трюк» стал наполняться новым содержанием.В конце концов, произнося эти слова, мы стали улы-баться. Мы успешно сдали экзамен на искренностьнамерений и прониклись взаимным доверием, и тер-мин «дешевый психологический трюк» стал символомэтого доверия.

Эту историю я использую всякий раз, когда подо-зреваю, что в группе есть люди, которые относятся комне, мягко говоря, отрицательно или, например, со-мневаются в моей квалификации. Почти всегда най-дется кто-то, кто попытается исподтишка дискреди-тировать вас или ваши действия. Наилучший способобороны – не доводить дело до открытого столкнове-ния и нейтрализовать конфликт, рассказав историю.

Истории типа «Я знаю, что вы думаете» – прекрас-ное средство для рассеивания страхов. Представля-ясь новому коллективу, расскажите о том, как когда-товам пришлось работать с «совершенно дьявольскимкомитетом», где заседания походили больше на игрув вышибалы, чем на серьезные обсуждения. Опишитехарактеры действующих лиц, расскажите о председа-теле с замашками Наполеона, который затыкал всемрот, о «милой» леди, все очарование которой не мог-ло скрыть ее лицемерия и фальши. Какой бы ни былаваша история – каждый может подобрать свою, онастанет для аудитории сигналом того, что вам понятныее опасения и вы тоже хотите их избежать. Тогда лю-ди успокоятся и начнут вас слушать. Недавно я былана выступлении одного человека, который начал своюречь словами: «Я статистик, и следующий час будетсамым скучным в вашей жизни». Потом он пошутил,что в предыдущей группе у одного из слушателей от

скуки случился припадок и пришлось вызывать «ско-рую помощь». Это всем понравилось. Он прочел на-ши мысли и развеял страхи забавной историей.

Теперь вы знакомы с шестью типами историй и, ве-роятно, задаете себе вопрос: «А хороший ли я рас-сказчик?» Не удивлюсь, если вы сомневаетесь. Навопрос, умеешь ли ты рисовать, пятилетний ребенокбез колебаний ответит: «Да!», а взрослый задумает-ся. Помните: быть хорошим рассказчиком – это пра-во, данное вам от рождения. В каком-то смысле вашажизнь – уже история, и вы блестяще ее рассказывае-те.

Глава 2

Что такое история

Склонность к повествованию – такая женеотъемлемая часть человеческой природы,как дыхание и кровообращение.Антония Байетт6

Голую Правду не пускали на ночлег ни водин деревенский дом. Нагота отпугивала людей.Притча нашла Правду дрожащей от холода иумиравшей с голоду. Притча сжалилась надПравдой привела ее к себе в дом, согрела, оделав историю и отправила дальше. Облаченная впристойную историю, Правда снова приняласьстучать в дома жителей деревни, и теперь ееохотно пускали, усаживали у очага и вкуснокормили.

Еврейская нравоучительная история, XI век

6 Антония Байетт (род. 1936) – британская писательница. На русскийязык переводились ее романы «Ангелы и насекомые», «Обладать» идр. Прим. ред.

Голая правда

Эту историю рассказывают и пересказывают без

малого тысячу лет. Значит, в ней действительно естьрациональное зерно. Ваша правда, облаченная в кра-сивую историю, заставляет людей распахивать передней души и принимать ее всем сердцем.

Вспомните себя. Уверена, голые истины, с которы-ми вы стучались в двери ваших коллег, руководителейили супругов, едва ли встречали теплый и радушныйприем. Голые истины могут – в буквальном смысле –обречь вас на голод и прозябание. Если вы скажетебоссу, что его идея «не будет работать», вам, скореевсего, придется подыскивать себе новое место. По-мочь здесь может вовремя и к месту рассказанная ис-тория – менее прямолинейная, более изящная и вы-зывающая меньше сопротивления, чем неприкрытаяистина.

Офис, набитый загнанными в тупик упрямыми на-чальниками, – не самое подходящее место для голойправды. Здесь вам пригодятся иносказательные исто-рии. Вроде истории о моей собаке по кличке Ларри.Ларри никак не может понять, что если во время про-гулки я обхожу фонарный столб слева, а он справа,то дальше идти мы не сможем: поводок не пускает. В

таких случаях Ларри поднимает свою собачью мордуи вопросительно смотрит на меня: «Хозяйка, почемумы стоим?» Я могу сколько угодно говорить ему, чтонадо отойти назад и обойти столб, но он не сделаетэтого до тех пор, пока назад не отойду я. Только послеэтого мы можем продолжать нашу прогулку.

Когда я рассказываю эту историю упертым руково-дителям, они понимают, что я рассказываю вовсе нео собаке. Но я не манипулирую ими. Смысл, которыйя пытаюсь до них донести, вполне прозрачен. Истинавысказана, но так как она одета в приличную историю,начальники впускают ее к себе в дом. Они не захло-пывают дверь перед моим носом, они слушают и ча-сто отступают, выбираются из тупика и только потомснова начинают двигаться вперед.

Такова сила истории. Если вы хотите повлиять налюдей, то нет более мощного инструмента воздей-ствия, чем связное, интересное повествование. Рас-сказывая истории, Шахерезада спасла свою жизнь,а Иисус и Магомет изменили жизнь человечества. Ис-тории о битвах богов и богинь, об их любви к смерт-ным поддерживали в некоторых обществах порядокне хуже, чем другие формы правления.

Эскалибур

История не способна узурпировать власть и влия-

ние, но она способна их создать. Подобно волшеб-ному мечу короля Артура, Эскалибуру, истории взы-вают к магическим силам. Вы заимствуете силу исто-рии, чтобы внушить людям нечто важное, что помо-жет им лучше понять мир, и люди припишут вам муд-рость и проницательность, которой обладает ваша ис-тория. И подобно Артуру, вооруженному волшебнымЭскалибуром, вы на время обретаете силу и способ-ность объединять людей ради достижения общей це-ли. Но если, подобно Артуру, вы злоупотребите вол-шебством или потеряете из виду цель… Вы и самизнаете продолжение легенды.

Рассказ истории – это форма ментального имприн-тинга, или, проще говоря, душевного запечатления.История может изменить восприятие и затронуть под-сознательные установки. Историями можно влиять нетолько на других людей, но и на самого себя. Вы на-верняка можете вспомнить какую-то историю, котораясохраняет для вас актуальность даже сегодня. Одиниз моих студентов рассказал о том, что говорил емув детстве дедушка: «Людям все равно, насколько глу-боки твои знания, им важно, насколько глубоко ты вос-

принимаешь их проблемы». Сорок лет он пользуетсяэтой врезавшейся в его память фразой, как путевод-ной нитью: она помогает ему принимать правильныерешения. И он уже сорок лет пересказывает ее дру-гим людям, тем самым оказывая влияние на них.

Хорошая история упрощает картину мира, делаетее ясной и понятной. Это настоящее чудо, когда хри-стианин, воодушевленный Евангелием, ведет жизнь,полную сострадания к людям. Хорошо рассказаннаяистория обладает таким потенциалом, что приходит-ся констатировать: мы, люди, питаем слабость ко все-му, что сулит нам быстрые ответы и избавляет от дол-гих и тяжких раздумий. Некоторые с такой страстьюжелают понять историю своей жизни, что, найдя ка-кое-то одно объяснение, продолжают до самой смер-ти его придерживаться, и скорее запечатленная в под-сознании история вытеснит усвоенное умом мировоз-зрение, чем наоборот. Для одних комета Хейла – Боп-па – интересный астрономический феномен, но дляпоследователей культа «Врата рая» 7 приближение ко-меты стало сигналом надеть теннисные туфли, обла-читься в пурпурные одежды и принять яд.

7 «Врата рая» (Heaven’s Gate) – религиозный культ, основанный в СШАв 1975 году. В 1997 году его последователи совершили массовое само-убийство, вызванное появлением кометы Хейла-Боппа. Они были уве-рены в том, что, покинув земные тела, отправятся в путешествие на кос-мическом корабле. Прим. ред.

История может подорвать авторитет существую-щей власти. Талантливые повествования воспламе-нили не одну революцию. Убедительная, внушающаянадежду история может пробудить угнетенных, при-дать им силы выйти на улицы и потребовать уваженияих прав. Если вы вместе с вашими коллегами страда-ете от корпоративной бесчеловечности, хорошо и во-время рассказанная история может привести к благо-приятным изменениям. Помните, правда, что монар-хи, которым вы предлагаете провести реформы, тожегоразды на всякие хитрости.

Повествовательные истины

По сути, история – это повествование о событии

или событиях, истинных или вымышленных. Разни-ца между приведением примера и сторителлингом за-ключается в эмоциональной окраске рассказа и в егодеталях. Устная история сплетает в единое целое де-тали, характеры и события, и это единое целое всегдабольше, чем механическая сумма его частей. Фото-графия людей, стоящих возле лошади, – это пример.«Герника» Пикассо – история. Утверждение «жад-ность вредит царю» – пример. Легенда о несчастномцаре Мидасе, прикосновение которого превращаловсе в золото, – история.

Некоторые полагают, что для начала неплохо быразобраться в различиях между метафорами, анало-гиями и историями. Но мы оставим в стороне акаде-мический подход и будем считать историей любое по-вествовательное сообщение, почерпнутое из личногоопыта, воображения, литературного или мифологиче-ского источника.

Неважно, содержат детали истории нечто произо-шедшее в действительности или нет: в хороших ис-ториях всегда присутствует зерно Истины (с большойбуквы). Во всех добротных историях – от «Беовуль-фа»8 до забавного рассказа о том, что вчера сказалотцу двухлетний сынишка, – имеется нечто, что мыраспознаем как истину. Героические истории о дра-конах, сражениях и почтенной мудрости обращены кдраконам, битвам и мудрости нашей повседневнойжизни. «Беовульф» был написан в седьмом веке, ноего последний перевод, изданный в 2000 году, сразустал бестселлером. Истины с большой буквы не име-ют срока давности. Когда отец рассказывает, как егомаленькая дочка, сидя на заднем сиденье потрепан-ной «Хонды», сказала: «Папа, я хочу, чтобы все бы-ли такими же богатыми, как мы», мы сразу распозна-ем Истину, независимо от того, на чем ездим и есть

8 «Беовульф» – англосаксонская эпическая поэма, созданная в нача-ле VIII (а не VII, как пишет автор) века. Прим. ред.

ли у нас дети. Истина с большой буквы – это та исти-на, которую мы принимаем без эмпирических доказа-тельств. Щенки нас умиляют. Любовь ранит. Незаслу-женное обвинение не дает уснуть. Но осознание то-го, что в обвинении была все-таки толика справедли-вости, возвышает нас в собственных глазах… Можетбыть, не сразу. Если покопаться, в любой влияющейна людей истории можно наткнуться на золотую жилуИстины.

Когда вы рассказываете историю, содержащую Ис-тину, она действует на слушателей как камертон. Ониоткликаются на заданную частоту и настраиваются навас и на зашифрованное в истории послание. Расска-жите правильную историю, и самый отпетый хулиганстанет податливым, как воск, и посвятит ближайшуюсубботу сбору одеял для сирот. История может вооду-шевить самого осторожного и дипломатичного из бос-сов, и он примет смелое и рискованное решение толь-ко потому, что оно единственно верное. С помощьюистории вы можете добиться доверия со стороны са-мого циничного инженера-конструктора или превра-тить страшную мегеру в милую и обходительную даму(или по крайней мере в терпимого человека).

Великие деятели прошлого, настоящего и будущегопользовались и будут пользоваться историями, чтобы

заставлять Скруджа9 переосмысливать свою жизнь.То, что Кафка говорил о хороших книгах, можно от-нести и к хорошей истории: она «должна быть топо-ром для замерзшего в нас моря». Вспомните, когдавы в последний раз слышали тронувшую вас историю– будь то фильм, который вы не можете забыть, кни-га, изменившая ваши взгляды на жизнь, или семейноепредание, ставшее неотъемлемой частью вашей лич-ности. Если вы задумаетесь, то поймете, что любаятронувшая вас история содержит послание, каковоевы считаете истиной. Люди же всегда следуют за те-ми, кто, как они верят, «изрекает Истину».

Голограммы Истины

В истории «больше истины», чем в фактах, пото-

му что история многомерна. Истина всегда состоитиз множества слоев. Она слишком сложна, чтобы ееможно было выразить законом, статистикой или фак-том. Чтобы факты стали Истиной, им необходим кон-текст времени, места и… деятеля. История же описы-вает событие, которое длится минуты или века, онаговорит нам о поступках людей и их следствиях. Да-же если история – плод вымысла, она все равно со-

9 Эбенезер Скрудж – мрачный скряга, персонаж повести Чарльза Дик-кенса «Рождественская песнь». Прим. ред.

держит в себе Истину, она вскрывает сложности кон-фликтов и парадоксов.

Если вы прикажете менеджеру «перестать цеп-ляться к сотрудникам», он возразит: «Как иначе объ-яснить им, что они делают ошибки?» Ваша директи-ва лишена контекста и потому вряд ли воздействуетна чрезмерно придирчивого управленца. Ваше заме-чание, пусть и справедливое, не несет более сложнойИстины о том, что к людям надо относиться с уваже-нием. Но вы можете обратиться к менеджеру с таки-ми словами: «На прошлой неделе меня в Вашингто-не подвозил один таксист, гаитянец. Он рассказал, чтоего дед очень любил пословицу: “Если ты бьешь своюлошадь, то скоро тебе придется ходить пешком”». Таквы привлечете его внимание к более глубокому кон-тексту.

Эта короткая история одновременно говорит о том,«кто я», и учит. Она предлагает придерживаться опре-деленного образа действий и показывает, что такоеповедение приносит ощутимую пользу. То, что вы ссы-лаетесь на опыт таксиста из Гаити, говорит о том, чтовы умеете прислушиваться к хорошим советам и ува-жаете мнения людей, независимо от их общественно-го статуса.

Другие формы влияния – такие, как вознагражде-ние, сделка, подкуп, красноречие, принуждение и мо-

шенничество, – слишком явно связаны с желаемымрезультатом. Эти стратегии на самом деле прово-цируют сопротивление, поскольку не оставляют лю-дям места для маневра. Рассказанная история – бо-лее мощный инструмент влияния. История предо-ставляет человеку достаточно возможностей для са-мостоятельного мышления. История получает даль-нейшее развитие в умах слушателей, они разрабаты-вают ее, достраивают и делают самостоятельные вы-воды. Вам не придется прилагать усилий, чтобы со-хранить ее живое воздействие на слушателей. Онисами будут ее мысленно повторять. Если вы хотитеповлиять на подчиненных, босса, жену, детей или навсе общество в целом – побудить к какому-то поступ-ку, отговорить от ненужных и вредных действий илипросто заставить думать, – то рассказанная к местуистория поможет задеть слушателей за живое, помо-жет им распознать Истину, взглянуть на происходя-щее с другой точки зрения и сделать правильный вы-бор.

«Звоните по бесплатному номеру…»

Жизнь в наши дни стала намного сложнее, чем

прежде. Люди не прочь, чтобы их направляли, и со-гласны платить за это своим вниманием, усилиями и

деньгами. Информационная перегрузка, стареющиеродители, груда литературы по психологической са-мопомощи и грызущая потребность втиснуться вочто-то, что именуется «духовной жизнью», порожда-ют невыносимый стресс. Люди не находят времени нето чтобы читать, но хотя бы просматривать периоди-ческие издания, книги и сайты, которые они считаютважными. Люди зачастую не успевают сделать и по-ловины намеченного. Один только взгляд на списокдел уничтожает всякую разумную надежду на возна-граждение за качественно и добросовестно сделан-ную работу. Постоянное ощущение собственной бес-помощности и растерянность – вот строительный ма-териал для оборонительных стен, внутрь которых лю-ди не хотят вас впускать. Они не желают учиться ни-чему новому, они не желают делать то, чего они неделают сейчас. Уже подавленные и перегруженные,они искренне уверены, что вы только прибавите имхлопот.

Неудивительно, что депрессия приобрела эпиде-мический размах. Подавленное состояние и апатиястали нормой. Многие перестали даже пытаться вы-яснить, какие поступки и действия будут «правильны-ми», и делают то, что проще или кажется правильнымдля них лично. Они впадают в оцепенение и, решив,что уже справились со своими прямыми обязанностя-

ми, перестают размышлять и отказываются от герои-ческих усилий понять свое место в общей картине.

И тут являетесь вы и пытаетесь повлиять на людей,которых – по вполне понятным причинам – не инте-ресует ничего, кроме понятой им, узкой личной выго-ды. Либо они вполне довольны своим мирком, либо,испытывая подавленность и безразличие, с усмеш-кой взирают на вас и ваши поползновения чем-то ихувлечь. Если вы предложите им историю, которая раз-будит их любопытство или поможет понять природуих растерянности, то они будут вас слушать. Если выпоможете им понять, что происходит, понять сюжет –именно глобальный сюжет – происходящего и их рольв этом сюжете, то они пойдут за вами. Как только ониповерят в вашу историю, они, может, и сами возглавятдвижение в нужном направлении. История способнапревратить толпу бессильных и потерявших надеждулюдей в страстных проповедников, готовых нести вмир слово учения. Иначе почему, как вы думаете, ре-лигии полны историй и притч?

Басня о стрекозе и муравье преображает терпе-ние, труд и монотонную рутину в прозорливость и муд-рость. Когда моя подруга-пастор (а заодно и мать едваначавшего ходить малыша) сильно устает, она вспо-минает историю Марии и Марфы. Эта евангельскаяпритча помогает привлечь мужа к домашним делам

и к решению массы семейных проблем. В ЕвангелииМарфа стирает одежду, готовит еду и моет посуду, го-товясь к приходу в дом Иисуса, и не может поэтому по-святить Ему все свое время. Мария же, угождая Хри-сту, совершенно забывает о грязных тарелках. Эту ис-торию моя подруга использует для того, чтобы попро-сить мужа о помощи. Этот способ работает лучше,чем приказ: «Сделай то или это». Она просто говоритмужу: «Дорогой, сегодня я чувствую себя Марфой».Она высказывает обиду и возмущение, но при этомникого не обвиняет. Так она решает вечную проблему:как совместить жизнь в любви и согласии с жизнью вчистом доме.

В сложных ситуациях люди слушают того, кто го-ворит понятнее, – то есть того, кто рассказывает имсамую лучшую историю. Если вы по старой привыч-ке попытаетесь убеждать с помощью анализа и из-ложения фактов, то у вас ничего не выйдет, ибо этоневозможно. Рациональное объяснение либо до пре-дела упрощает ситуацию, либо звучит полнейшей та-рабарщиной, вроде «синергия приложения этого мар-кетингового диапазона ко всему ассортименту нашейпродукции является, очевидно, стратегией добавле-ния стоимости» (уф, конечно же, это совершенно оче-видно).

Причина, по которой принятые в компаниях методы

работы и раздаваемые сотрудникам задания все вре-мя меняются, заключается в том, что линейные пред-ставления о реальности являются временными и пре-ходящими. В информационную эпоху реальность пе-рестает быть линейной. На самом деле, конечно, ре-альность никогда не была линейной, но раньше со-бытия сменяли друг друга медленно и у нас былавозможность делать вид, что мы живем в предсказу-емом мире. Эта благодать давно закончилась. Есливы этого до сих пор не заметили, то могу вам сооб-щить, что стратегическое планирование в его тради-ционном смысле осталось в прошлом. Пяти– и деся-тилетние планы становятся расплывчатыми и неопре-деленными. Поэтому, чтобы задать нужное направ-ление развития, многие компании прибегают теперьк модельному и сценарному планированию. Другимисловами, эти компании заменяют старый формат пла-нирования историями.

В стране слепых

Истории придают смысл хаосу и снабжают людей

топографическим планом реальности. Они помогаютосмыслить растерянность и подавленность, а спра-виться с осмысленной подавленностью легче, чем снеобъясненной самому себе депрессией.

Когда на крупном промышленном предприятии ре-шили полностью перестроить одну из производствен-ных линий для выпуска абсолютно новых изделий,среди рабочих началась паника. Люди понимали,что неизбежной составляющей реорганизации станутувольнения. Им казалось, что накопленный с года-ми опыт сгорал в угаре инноваций, впереди маячиламрачная перспектива начинать жизнь с нуля, хотя поидее уже пора наслаждаться заслуженным отдыхом.Тогда один из менеджеров рассказал им историю. Во-обще он придумал ее для себя, просто чтобы не сой-ти с ума, но когда поделился ею на общем собрании,его идея вспыхнула, как маяк надежды во мраке все-общей подавленности и растерянности.

Он рассказал о том, как одной компании при-шлось сократить ассортимент продукции, отказать-ся от некоторых производственных линий и закрытьнесколько заводов. Работники, всю жизнь трудивши-еся на предприятии, остались ни с чем. Но в отличиеот той компании они будут производить новую продук-цию вместо старой, то есть у людей сохранится на-дежда на будущее. История прежней компании закон-чилась, и вместо нее началась другая. Новая жизньдавала новые возможности, обещала решить нако-пившиеся проблемы лакокрасочного цеха. Кроме то-го, новая производственная линия позволяла выде-

лить помещения для детского садика и организоватьпроцесс так, как его было невозможно организоватьпрежде. Эта новая история была историей начала, ане конца. Все те же факты были перемещены в новыйконтекст.

Этого оказалось достаточно. Новая история помог-ла сотрудникам разглядеть смысл в том завале рабо-ты, который их ожидал, и они стали охотно соглашать-ся на сверхурочную работу. История, которую расска-зал руководитель, побудила людей приложить усилияв деле, перед которым они уже были готовы опуститьруки, внушила смелость и мужество.

Связные истории нужны людям для того, чтобы ор-ганизовать и привести в порядок свои мысли и при-дать смысл происходящему. На самом деле у всех,на кого вы собираетесь повлиять, уже есть своя исто-рия. Люди могут даже не сознавать, что рассказыва-ют сами себе истории, но они тем не менее реальносуществуют в их головах. Истории одних помогают имчувствовать себя сильными. Истории других застав-ляют чувствовать себя жертвами. Им чужда ваша ис-тория, но если вы сумеете рассказать ее так, что онапокажется им убедительнее, чем их собственная ис-тория, вам, быть может, удастся перестроить и зано-во организовать их мысли, помочь им сделать иныевыводы и таким образом повлиять на их поступки. Ес-

ли вы сумеете убедить людей, что они участвуют в ге-роическом путешествии, то они воспримут трудностикак достойный вызов и станут вести себя как герои,а не как безвольные жертвы. Измените их историю, ивы измените их поведение.

Не допускать отчуждения

История способна охватить все стороны парадок-

са, именуемого реальной жизнью. Она помогает сов-местить даже такие факты, которые рационально-му уму представляются абсолютно несовместимыми(например, два взаимоисключающих принципа: «кли-ент всегда прав» и «люди – наше главное достоя-ние»). Хорошая история позволяет создавать творче-ские альтернативные решения, которые сглаживаютострые углы.

История менеджера предприятия, которое нужда-лось в реорганизации, по сути, выражает два проти-воположных чувства: это «удручающая новость» и «яочень рад возможностям, каковые она нам предостав-ляет». Оба высказывания верны. Рациональное, ли-нейное объяснение – это капкан, который заставитвас сказать, что ситуация либо ужасна, либо – пре-красна. Третьего не дано. В истории оба утвержденияоказываются истинными.

Или пример с авиакомпаниями. У них обычно дей-ствуют четкие правила относительно посадки пасса-жиров, на билетах которых не указаны места. Но-мер места определяется частотой полетов самолета-ми компании, категорией рейса и очередностью по-явления у стойки регистрации. Такая система не по-буждает персонал к мирному разрешению конфликт-ных ситуаций и к желанию успокоить раздраженногопассажира. Сотрудники будут лишь повторять как за-клинание: «Мне очень жаль, но таковы правила и яне могу их нарушать» (что еще больше злит пассажи-ра, которому требуется место). Что если, обучая пер-сонал на стойках регистрации, не только объяснятьим правила системы, но и рассказывать истории отворческом подходе к разрешению конфликтов с раз-гневанными пассажирами? Можно, например, расска-зать историю о находчивом сотруднике, который в от-вет на вопрос разъяренного пассажира: «Вы знаете,кто я?» объявил по громкой связи: «У стойки регистра-ции №… находится пассажир, который не знает, ктоон. Мы просим людей, которые, возможно, помогутего опознать, подойти к стойке». Сотрудник восполь-зовался чувством юмора для того, чтобы сохранитьсамоуважение и сгладить конфликт. В данном случаерассерженный пассажир рассмеялся. Шутка показа-лась ему удачной. Конечно, могло выйти и по-другому

– пассажир мог разозлиться еще больше. Но не разо-злился же! Такие истории приглашают к диалогу, к ис-пользованию юмора, а не правил, предписывающихдавать заранее определенные ответы. Правила пред-полагают, что сотрудники недостаточно умны для то-го, чтобы иметь собственные суждения. Правила от-чуждают людей от самих себя, а значит, и от других.

Невозможно придумать правило, которое гаранти-ровало бы верное решение в трудной ситуации. Еслибы сотрудник авиакомпании прибегнул к «правилам»,то ему пришлось бы проигнорировать реплику пасса-жира и снова объяснить, «что положено». Скорее все-го, это привело бы к усилению конфликта. Четко вы-работанная политика не может адаптироваться к ме-няющимся условиям, а история может задать направ-ление, придать смысл действиям и без всяких пред-писаний помочь придумать собственное, творческоерешение трудной проблемы.

История как способ

программирования сознания

Вы не всегда можете быть с человеком в тот мо-мент, когда он принимает решение или совершает по-ступок, на который вы хотите повлиять. К тому жевы, скорее всего, не обладаете формальной властью.

Так как же вам убедить людей поступать так, как выот них ожидаете? Удачная и наглядная история по-добна программе, которую ваш слушатель может за-пустить позднее. Грустная история о цыпленке, ко-торый не смотрел по сторонам, прежде чем перейтидорогу, может оказаться настолько живой и нагляд-ной, что заставит вашего ребенка смотреть по сторо-нам всякий раз, как он будет переходить улицу. Толь-ко с помощью хорошей истории можно запрограмми-ровать сознание другого человека. После такой «ин-сталляции» история начинает воспроизводить самасебя: она проигрывается снова и снова, создавая сво-его рода фильтр, сквозь который будут проходить бу-дущие переживания, и в результате люди будут при-нимать нужные вам решения.

Мой друг Дэвид, обучая менеджеров по продажам,всегда рассказывает им историю о своем отце. Дэвидвеликолепный сторителлер, а его история являет чу-десный пример того, как необычные детали и неожи-данные ассоциации делают повествование еще бо-лее наглядным и убедительным.

Хочу поделиться с вами одним воспоминаниемоб отце. Я часто вспоминаю его фразу (взглядрассказчика устремляется вдаль). Он повторялее, наверное, тысячу раз, не меньше. Он говорил:«Сынок, почему бы тебе не закрыть рот и не сесть

в уголок?» (Пауза.) Подождите смеяться, это ещене все. Он рассказывал мне, что, когда торговалвразнос, никак не мог понять своих коллег,которые говорили, что главное – заставитьклиента открыть дверь, после чего надо былопросунуть ногу на порог, чтобы дверь нельзя былозакрыть. Отец считал, что это самый неудачныйспособ войти в дом. Когда хозяйка открываетдверь, умный продавец должен отступитьна шаг и молчать. Этим ты выказываешьуважение и рассеиваешь подозрения. Такогоскромного человека охотно пригласят вдом, где гораздо больше возможностей длядоверительного разговора, а это ой какповышает шанс продать товар! Мой отец былпродавцом от бога. Навыки, приобретенныев торговле вразнос, он использовал, когдастал финансовым директором компании скапиталом в 400 миллионов долларов. Онникогда не проявлял назойливости, не допускалбесцеремонности и грубости. Он не вторгался вчужие кабинеты – он просто всегда добивался,чтобы его приглашали.

Дэвид – великолепный продавец. Его команда тожехороша – уровень прибыли отчетливо это доказывает.В рассказанной истории Дэвид особенно ценит то, чтоона превосходно работает даже в том случае, если«мой подопечный совершенно не похож на меня». Это

еще одна великолепная иллюстрация того, что исто-рия обладает куда большей гибкостью, чем директи-вы и инструкции. С помощью рассказанной Дэвидомистории можно умерить пыл слишком ретивого про-давца и поддержать более сдержанный стиль работы.История не говорит людям, что конкретно надо делатьв той или иной ситуации, но она помогает самостоя-тельно думать при выборе решения.

Меня всегда выводят из себя директивы. Если да-же вы хотите думать за всех – а всякая регламента-ция и есть попытка думать за других, – то придумайтеисторию. Хотя бы для того, чтобы люди, на которыхвы хотите повлиять, тоже приняли посильное участиев процессе. Принудительные правила исключают та-кое участие, и люди либо бездумно покоряются, либодемонстрируют притворное подчинение, а это непре-менно наносит вред работе.

В восьмидесятые годы в той же рекламной ком-пании, что и я, работала художница по имени Ин-грид. Это была потрясающе сексапильная девушка –эдакая Мэрилин Монро восьмидесятых, хотя фигурау Ингрид была постройнее, да и блондинкой она бы-ла натуральной. С придыханием обращаясь даже кмалознакомым людям, Ингрид непрестанно проводи-ла по чувственным губам кончиком языка, глядя приэтом на собеседника широко распахнутыми глазами.

Ингрид принципиально не носила лифчик, и когда ейслучалось облокотиться на стол во время разговорас мужчиной, то открывавшийся в вырезе вид мог па-рализовать любого собеседника. В дресс-коде компа-нии ничего не говорилось о том, что вгонять в краскуклиентов не следует, да если б там и была какая-тоинструкция на этот счет, Ингрид с презрением ее про-игнорировала бы.

Правила и предписания не действуют на людей, по-добных Ингрид. Строгие инструкции лишь подстеги-вают их желание во что бы то ни стало проявлятьсвою неповторимую индивидуальность. Наглядная ипоучительная история работает намного лучше. Нестану пересказывать здесь историю, которую я пове-дала Ингрид, но это сработало. С тех пор художницаприходила на встречи одетая если и не как скромни-ца, то во всяком случае прикрыв некоторые участки.

Я не могла внушить Ингрид, как она должна думать,но смогла рассказать историю, которая заставила ду-мать ее саму. Таким образом, мне удалось научить ееправильно одеваться на работу. Рассказанная к ме-сту и вовремя история – самый ненавязчивый способсделать так, чтобы слушатель сам в нужное время по-вторял себе ваше послание и руководствовался иде-ей, заложенной в рассказе.

Естественно, нет никаких гарантий, что человек

обязательно начнет думать так, как вы от него ждете.Но все же в большинстве случаев история – это луч-ше, чем нудно твердить: «Вы должны делать то-то ито-то». История похожа на компьютерную программу,которую вы загружаете в чье-то сознание с тем, чтобычеловек мог сам ее запустить. Лучшие истории про-игрываются снова и снова, принося результаты, соот-ветствующие вашим целям, а люди, на которых выпродолжаете влиять и в свое отсутствие, радуются то-му, что сделали выбор самостоятельно.

Побывай в моей шкуре

В любой истории всегда присутствует определен-

ная точка зрения (иногда, правда, бывают и два взгля-да, и три, но мы не будем сейчас рассматривать этисложные случаи). Слушать ее – значит хотя бы на ко-роткое время встать на сторону рассказчика. Одна ита же история может иметь абсолютно разные смыс-лы в зависимости от того, кто ее рассказывает. Сказкао трех поросятах будет звучать совершенно по-разно-му, будете вы рассказывать ее от лица первого, второ-го, третьего поросенка или от лица волка. Так пишетДаг Липман в книге Improving Your Storytelling («Совер-шенствуйте мастерство сторителлинга»). Теоретиче-ски, если вы расскажете хорошую историю волку от

лица поросенка, тот живо представит себе, что испы-тывал маленький поросенок, сидя в домишке из соло-мы. Если история не связана с какой-либо ценностью,которая для волка превыше даже чувства голода, тоон все равно будет дуть и дуть, пока домик не разва-лится. Но если такая более высокая ценность суще-ствует – например, папа соломенного поросенка и па-па волка вместе росли в штате Айдахо (меня иногдазаносит с метафорами), – то волк может пожалеть по-росенка и оставить его в покое.

Позволяя человеку посмотреть на ситуацию с дру-гой точки зрения, вы расширяете его кругозор. Финан-совый директор компании может считать, что повы-шение расходов на обслуживание клиентов увеличи-вает издержки. Но хорошая история, рассказанная сточки зрения продавца, поможет снять с его глаз шо-ры. Как только финансовый директор «увидит», чтокомпания теряет клиентов из-за плохого обслужива-ния, это круто изменит его взгляд, не так ли? Если ме-няется точка зрения, обычно меняется и образ дей-ствий.

Свои поведенческие модели люди, как правило,выбирают подсознательно. Если вы спросите челове-ка, почему он поступил именно так, а не иначе, онможет весьма разумно обосновать свое решение, ипри этом обоснование не будет иметь ничего обще-

го с истинной причиной. Люди часто не осознают да-же самого факта выбора, не говоря уж о том, чтобыпонимать, почему они его делают. Мы делаем «так»,потому что это кажется нам очевидным, потому чтомы всегда так делали, потому что когда-то давно намсказали, что надо делать так, или потому, что «счита-ем это правильным». Укоренившаяся привычка ред-ко подвергается пересмотру. История помогает взгля-нуть на неосознанный выбор глазами осознавшегоего человека, и тогда смысл выбора становится ясени слушателю. Во многих случаях осознания выбораоказывается достаточно для его изменения. Хорошаяистория может включить способность к наблюдениюи побудить человека к интроспекции.

Одна из моих любимых историй о влиянии – хасид-ская история, которую часто рассказывает Даг Лип-ман. В ней говорится об одном благочестивом еврее,который был так благодарен судьбе за свое богатство,что привечал всех странников, проходивших через егодеревню. Он кормил каждого гостя и оставлял на ноч-лег. Мало того, он поручил одному человеку стоять наоколице и приглашать в его дом всех путников еще дотого, как они об этом попросят. Однажды в субботу вдверь его дома постучал очередной путник. Благоче-стивый хозяин и его семья уже усаживались за трапе-зу. Жена и дети были очень удивлены тем, что он впу-

стил в дом человека, столь бесцеремонно нарушаю-щего субботние запреты. Они еще больше удивились,когда благочестивый хозяин усадил странника за столи предложил разделить трапезу с его семьей. Жена идети лишь молча наблюдали за тем, как незнакомецнакладывает себе огромные порции, не оставляя ни-чего другим. В конце концов пришелец обозвал хозя-ина дома глупцом, а потом начал громко рыгать пря-мо за столом.

Когда грубый гость собрался уходить, благочести-вый хозяин предупредительно проводил его до две-рей и доброжелательно напутствовал: «Пусть твояудача превзойдет самые смелые твои ожидания». Кактолько дверь за незнакомцем закрылась, семья на-бросилась на хозяина дома, упрекая его в том, что тотпозволил этому грубому, безбожному человеку зло-употребить его гостеприимством. Мудрый отец отве-тил: «Высказывать нужно лишь те упреки, что будутуслышаны; но, во имя Бога, нельзя вслух высказыватьупреки, которые не будут услышаны».

Многие люди склонны высказывать упреки, кото-рые не могут быть услышаны, а потом удивляются,почему их слова не действуют на слушателей. Такиелюди не только даром теряют время и силы – они уни-чтожают саму возможность влиять на объект своейкритики. Цель этой истории – изнутри показать иную

точку зрения, чтобы в следующий раз, когда вы ощу-тите желание кого-то упрекнуть, вы смогли сделатьосознанный выбор между двумя точками отсчета. Содной стороны, вы – это человек, который хочет, что-бы «они поняли», но, с другой стороны, вы человек,который помнит эту историю. Два этих человека долж-ны, посовещавшись, решить, стоит ли высказыватькритику.

Повествование, доносящее до слушателей иныеточки зрения, помогает им подумать о выборе в но-вом контексте. Часто уже одно осознание выбора при-водит к кардинальному изменению поведения. На-пример, у вас есть дурная привычка постоянно по-правлять супругу, когда она делает грамматическуюили стилистическую ошибку. Вероятно, эта привыч-ка сформировалась, когда вас в детстве поправлялотец – учитель английского языка. Главным, но неосо-знанным приоритетом для вас является ценность пра-вильной речи. Но если ваша супруга расскажет исто-рию о том, как в средней школе учительница унижа-ла ее, заставляя перед всем классом чувствовать се-бя глупой и ни на что не способной, то вы, вероят-но, посмотрите на привычку поправлять ее ошибки сдругой точки зрения. Если жена просто попросит вас«поменьше к ней придираться», то со своей прежнейточки зрения вы не поймете, почему должны давать

ей поблажки. Но история меняет дело: ваша история«правильной грамматики» исчезает в тени другой ис-тории: «Я люблю свою жену».

Глава 3 В чем история

может превзойти факты

Факты подобны мешкам – если они пусты,они не могут стоять.

Чтобы факт стоял на ногах, нужнопрежде всего напитать его разумом ичувствами, которые дали ему жизнь.Луиджи Пиранделло10

Насреддина, мудрого, но временамипростоватого человека, старейшины однойдеревни как-то попросили прочитать в мечетипроповедь. Насреддин, зная, что голова его полнамудрости, не счел нужным к ней готовиться. Впервое утро он встал в дверях мечети, выпятилгрудь и начал: «Возлюбленные братья мои,ведомо ли вам, о чем я сейчас буду говорить?»Люди, смиренно опустив головы, молвили ему вответ: «Мы простые бедняки. Откуда нам знать, очем ты будешь говорить?» Насреддин горделивонабросил полу халата на плечо и высокопарнообъявил: «Значит, во мне здесь нет нужды» ипошел прочь.

10 Луиджи Пиранделло (1867–1936) – итальянский писатель идраматург, лауреат Нобелевской премии по литературе 1934 года.Прим. ред.

Людей охватило любопытство, и наследующей неделе у мечети собралось ещебольше народа. И снова Насреддин не соизволилподготовиться к проповеди. Он выступил впереди спросил: «Возлюбленные братья мои, кто извас знает, о чем я сейчас буду говорить?» Но наэтот раз люди не стали опускать головы. «Мызнаем! Мы знаем, о чем ты будешь говорить!»Насреддин снова набросил полу халата на плечои, сказав «Значит, во мне здесь нет нужды», как ина предыдущей неделе, зашагал прочь.

Прошла еще неделя, и Насреддин, как ипрежде, не подготовившись, явился в мечеть.Он уверенно выступил вперед и задал прежнийвопрос: «Возлюбленные братья мои, кто из васзнает, о чем я буду говорить?» Но на этот разлюди встретили Ходжу во всеоружии. Половинаиз них сказала: «Мы бедные, простые люди.Откуда нам знать, о чем ты будешь говорить?»Вторая же половина сказала: «Мы знаем! Мызнаем, о чем ты будешь говорить». СтарыйНасреддин на мгновение задумался и сказал:«Пусть же те из вас, кто знает, расскажут об этомтем, кто не знает, а во мне здесь нет нужды». Сэтими словами он запахнулся в халат и зашагалпрочь.

Поучительная суфийская история

Будьте уверены: любой человек или группа людей,

на которых вы хотите повлиять, обладают большеймудростью, чем кажется. Столь же несомненно и то,что в их памяти хранится намного больше фактов, чемони могут оценить и переварить. Вопреки расхожемумнению плохие решения принимаются не из-за недо-статка фактов. Люди просто игнорируют их, не пони-мают или не придают им должного значения. Почемутак происходит? Такие человеческие эмоции, как тре-вога, алчность, озлобленность, нетерпимость, апатияили страх, завладевают мозгом целиком и направля-ют его на легкий путь, на путь наименьшего сопротив-ления и заставляют хвататься за первое попавшеесярешение. Дополнительная груда фактов не исправитэто положение. Сделать это может хорошая история.История поможет людям понять, что эти факты зна-чат.

Но что же они все-таки значат?

Хорошая история может повлиять на интерпрета-

цию фактов. Факты не способны ни на кого и ни начто повлиять, если ни для кого не имеют ни значе-ния, ни смысла. История формирует контекст, и этотконтекст образует в сознании людей новые разъемы,к которым подключаются факты. Если вы не расска-жете людям новую историю, они будут продолжать

вставлять новые факты в старые разъемы. У людей ибез вас хватает историй, с помощью которых они тол-куют свой опыт, свои переживания. Неважно, что выхотите сказать; люди, выслушав вас, будут искать всвоей памяти историю, которая поможет им интерпре-тировать ваши слова. История, которую они вытащатна свет, станет основанием для продолжения прежне-го действия или бездействия – несмотря на все вашиусилия изменить положение. Истории могут быть раз-ными: «все консультанты – хапуги», «все компьютер-щики – чокнутые» или «эти бедняки просто не хотятработать». Если вы представите людям голые «фак-ты» (этот консультант бескорыстен, я компьютерщик,но вполне в своем уме или этот бедняк хочет рабо-тать), но не расскажете им новую историю, они простоотбросят эти факты или извратят их так, чтобы они со-ответствовали их старой истории. Вы можете клястьна чем свет стоит тех, кто «не замечает фактов», «иг-норирует факты» или «оторвался от реальности», ноэто будет правдой, пока вы не расскажете новую, убе-дительную историю. Если же вы предоставите фак-там возможность «говорить самим за себя», то риску-ете получить такие их толкования, которые абсолют-но не соответствуют вашим намерениям.

Я знала человека, который внушил себе, что жизньтяжела, что в будущем нас ждут одни только страда-

ния, а быть хорошим – трудное и неблагодарное заня-тие. Это был отец моей подруги, и однажды, на Пас-ху, когда мы все сидели за праздничным столом, ярассказала историю, сочиненную одним из моих са-мых любимых сторителлеров Эдом Стивендером. Ис-тория эта называется «Царствие небесное похоже навечеринку». Эд сплел причудливую и очень забавнуюсказку об очереди, выстроившейся к вратам рая, какк дверям «Студии 54»11. Каждый соискатель уверялсвятого Петра в том, что никогда не портил людямпраздники, – при этом вся земная жизнь этого челове-ка прокручивалась на огромном экране для всеобще-го обозрения. По мнению Эда, на небо не попадаютте, кто вечно портит компанию и нагоняет на всех тос-ку рассуждениями о тяготах жизни. Бог любит людей,умеющих насладиться Его дарами.

Мистер Бука был до глубины души оскорблен этойисторией. Он надулся и сказал: «От души надеюсь,что Царствие небесное не похоже на вечеринку!» Яспросила: «На что же оно, по-вашему, похоже?» В от-вет он залопотал что-то бессвязное, а подруга опусти-ла глаза и спросила, не помогу ли я сварить кофе.На том инцидент был исчерпан. Эффект рассказан-ной истории оказался сильнее, чем я рассчитывала.

11 «Студия 54» – популярный в конце 70-х – начале 80-х нью-йоркскийночной клуб. Прим. ред.

Она противоречила истории, которой этот человек ру-ководствовался всю свою сознательную жизнь. Про-стой «факт» «Я знаю много хороших счастливых лю-дей» не вызвал бы такого протеста. Он мог бы отбро-сить этот факт как не имеющий никакого отношения креальности, и не случилось бы неловкости за празд-ничным столом. Но рассказанная история врезаласьв его сознание и заставила поставить под вопрос соб-ственную историю, что и вызвало вспышку гнева. Вся-кий раз, когда вы рассказываете историю, противоре-чащую внутренним убеждениям слушателя, она вы-зывает возмущение. Это естественная защита. Рас-сказывая историю, рассчитанную на то, чтобы все-рьез повлиять на людей, надо ждать гневной реак-ции. Люди «борются за свою ограниченность», пото-му что она им привычна. Если вы рассказываете исто-рии, вселяющие дерзость и отвагу, то ждите гнева, таккак люди будут отстаивать свою «историю жертвы».Если новая история требует мужества, дополнитель-ных усилий или обесценивает сделанный в прошломвыбор, то люди неизменно переходят в агрессивнуюоборону. (Подробнее эту тему мы разберем в главе 7.)

Спустя полгода отец моей подруги умер от инфарк-та. Всю свою жизнь он прожил в контексте истории отом, что «добродетельная» жизнь требует неимовер-ных трудов и усилий. История его жизни не придавала

значения радости. Его история трактовала «удоволь-ствие» как беду, или грех, или что-то злонамеренное.И до самой смерти он выискивал в жизни окружающихфакты, которые могли бы подтвердить правоту его ис-тории.

Это моя история, и я ни

за что от нее не откажусь

Люди толкуют факты так, как подсказывает им ихистория. Если история человека говорит ему, чтожизнь тяжела и безрадостна, то счастье других онбудет считать ненормальным, ложным или неумест-ным. Если старый, опытный продавец искренне счи-тает, что успеха можно добиться только с помощьюумелых манипуляций, то успех молодого продавца,считающего, что честность – лучшая политика, он бу-дет приписывать «везению новичка». Если кто-то при-держивается истории, будто поздно спасать окружаю-щую среду, то всякая идея о переработке отходов по-кажется ему вздорной и он попытается ее отрицать.Есть люди, убежденные в том, что все разговоры обозоновых дырах – вредная пропаганда, а сообщенияоб исчезновении джунглей – просто ложь.

Пичкать слушателей фактами для того, чтобы по-влиять на них, – бессмысленное занятие. Шанс появ-

ляется, когда вы сначала рассказываете историю, апотом добавляете к ней факты. Так слушатели разде-лят вашу интерпретацию, увидят значимость «доказа-тельств» в контексте вашей истории и не смогут иска-зить факты и доказательства в угоду собственной ис-тории. Если же вы сначала преподносите аудиториифакты, то будьте уверены – ваши слушатели извратятих так, что они (факты) перестанут служить орудиемвлияния и лишний раз подтвердят прежнюю точку зре-ния аудитории, ее, а не вашу, историю. В этом случаеочень важна последовательность изложения. Прибе-регите факты, не преподносите их до тех пор, пока небудете уверены, что их интерпретация соответствуетвашим целям, вашей истории.

Люди – существа иррациональные

Любители фактов приходят в исступление от этой

старой как мир истины. Они изо всех сил цепляютсяза веру в то, что «факты есть факты». Для них ирра-циональные люди скорее исключение, чем правило.Умелый и талантливый сторителлер, наоборот, пони-мает, что люди нерациональны и в своем выборе впервую очередь руководствуются эмоциями. (Недав-ние исследования механизмов работы мозга показы-вают, что именно эмоции направляют наше мышле-

ние и определяют интерпретацию рациональных фак-тов.) Этот рассказчик подбирает такие истории, кото-рые сначала влияют на чувства людей, а потом поз-воляют сообщить им факты.

Даже люди, считающие себя объективными и бес-пристрастными, используют свою историю «Я рацио-нален» для того, чтобы толковать факты, которые онипризнают избирательно. Они отбрасывают эмоции ичувства как нечто иррациональное, а следователь-но, несущественное и принимают абсолютно «разум-ные» решения, оскорбляющие чувства людей и при-водящие к катастрофическим последствиям. Отрица-тельный результат своего решения (например, эмоци-ональные вспышки и снижение производительноститруда) они используют для подкрепления своей исто-рии: «Если бы все люди были рациональными, объек-тивными и беспристрастными, как я, то все было быхорошо». Тот факт, что люди нерациональны, словногорох от стенки, отскакивает от брони их истории.

Многие научные исследования доказывают, чтосвои решения люди основывают в первую очередь начувствах, а не на рациональном логическом мышле-нии. Люди выберут один предмет из десяти идентич-ных и выдадут массу разумно обоснованных причин,по которым они сделали свой выбор, утверждая, чтоэтот предмет – лучше, несмотря на то что по всем

параметрам он ничем не отличается от девяти дру-гих. Для каждого из этих принятых на основании чи-стых чувств (фактами они не располагали) решенийиспытуемые находили вполне разумные обоснованияи при этом искренне в них верили. То есть люди ирра-ционально верят в свою рациональность.

Изложение фактов, не подкрепленных историей,оставляет исход дела на волю случая. Представь-те себе сознание ваших слушателей в виде плоско-го подноса. Излагая бессвязные, ничем не подкреп-ленные факты, вы будто бросаете камни на этот под-нос. Если теперь вы немного его наклоните и начне-те сверху лить воду, она может затечь в углубления,оставленные камнями. Но ведь она может потечь имимо. С такой же вероятностью, с какой вода потечетмимо оставленных камнями углублений, ваш слуша-тель забудет сообщенные вами факты. Рассказываяисторию, вы проделываете желобки от верхнего краяподноса к каждому углублению. Поток мыслей само-произвольно потечет по каналам (истории) от камня ккамню (от факта к факту). Влиять на будущие мыслилюдей – это значит запечатлеть в их сознании эмоци-онально связную цепь фактов – историю, которая по-может слушателю в нужном направлении интерпрети-ровать события (факты).

Один японский бизнесмен в письме своему аме-

риканскому партнеру (женщине) советовал ей подо-брать «соответствующую одежду» для намеченногоею визита в Японию. Бизнесмен изложил факты: «Ненадевайте обтягивающие красные платья или блузкис глубоким вырезом. Не надевайте пестрые или ажур-ные чулки. Не пользуйтесь резкими духами и яркойкосметикой. Не надевайте большие серьги и не носи-те туфли на каблуках выше двух дюймов». Дама бы-ла в ярости – и это еще мягко сказано. По ее амери-канской «истории» такое обращение было в высшейстепени бестактным. Было бы намного лучше, еслибы этот бизнесмен для начала рассказал историю отом, как одна американка, приехав по делам в Япо-нию, была шокирована холодным приемом, оказан-ным японскими партнерами-мужчинами. Их же шоки-ровало ее красное платье и огромные серьги – впол-не приемлемые на Западе, но по японским понятиямтак одеваются только девицы легкого поведения. Ес-ли бы бизнесмен предварил факты подобной истори-ей, его партнерша истолковала бы письмо совершен-но иначе, она сочла бы его знаком уважительного от-ношения.

Да, случается, что ваши намерения интерпретиру-ют неверно, потому что вы не рассказали слушателямисторию. Ниже я перечислю десять ситуаций, в кото-рых мы склонны либо вообще ничего не сообщать, ли-

бо неэффективно использовать факты, хотя вполнехватило бы одной правильно подобранной истории.

Десять ситуаций, в которых

история важнее фактов

Вы можете рассказывать истории членам семьи,друзьям, клиентам, сотрудникам, начальникам, про-давцам – кому угодно. По собственному опыту знаю:первым препятствием к рассказыванию историй явля-ется ваше твердое убеждение в том, что жизнь слиш-ком коротка, чтобы тратить ее на всякие байки. Новедь история не обязательно должна быть длинной,чтобы попасть точно в цель. Иногда достаточно одно-го предложения.

Невозможно заранее предсказать, когда и какая ис-тория поможет вам повлиять на других. Рассказанныениже истории призваны прежде всего стимулироватьваше воображение и побудить к поиску истории, ко-торая пригодится вам в каждой из десяти описанныхситуаций.

От черно-белого кино к 3D

Когда вы выступаете перед новой аудиторией, то

наверняка кажетесь ей каким-то плоским, одномер-ным созданием. Вы-то можете воображать, будто слу-шатели знают, кто вы такой, но они сами так не счита-ют и не выказывают никакого к вам интереса. А всепотому, что одномерность проста, скучна и не возбуж-дает любопытства. Если же вы расскажете историю,которая наполнит вас содержанием и публика увидитвас в формате 3D, то, может, она и станет вас слу-шать.

Как правило, одномерными выглядят специалистыв точных науках. Правда, однажды я встретила уче-ного, который на глазах собравшихся преобразился внекое многомерное человеческое существо. Он пре-красно понимал, чего опасаются собравшиеся – набо-ра сухих фактов. Поэтому, чтобы как-то оживить ауди-торию, этот ученый муж из министерства сельскогохозяйства начал свое выступление с истории:

Один друг спросил меня, почему я сталспециалистом по сорнякам. Я ответил, что всеначалось, когда я был еще мальчишкой. Я росна ферме. Каждое утро перед школой отец велнас с сестрой в поле, и мы час-полтора пололисорняки. Я ненавидел это занятие и придумывалвсяческие отговорки, чтобы увильнуть. Самойлюбимой была отговорка: я хочу пить. Я плелся споля домой, выпивал стакан воды, а потом так жемедленно тащился обратно.

Однажды я просто не смог заставить себявернуться. Мне тогда было, наверное, шесть илисемь лет. Я тихо, как мышка, заполз под кровать изатаился. Я слышал, как меня искали, звали отец,мама, соседи. Я слышал, как они разговариваютна кухне, но и не думал выбираться из своегоукрытия. Вскоре дом опустел, потому что всепошли меня искать. Я проголодался, вылез из-под кровати и пошел на кухню, чтобы взятьяблоко. Увидев на кухне соседа, я перепугалсядо смерти. Буквально оцепенел от страха. Онспросил: «Малыш, где ты был?» Я честноответил: «Под кроватью». Он рассмеялся, ая облегченно вздохнул. Сосед побежал зватьвсех домой. Когда все вернулись, сосед сел наступеньки крыльца и посадил меня к себе наколени. Отец сгоряча хотел меня отшлепать, нососед не позволил. Я до сих пор помню, как сиделу него на коленях, он даже дал мне четвертак.Тогда я и задумался: а нет ли других способовборьбы с сорняками?

Он нарисовал автопортрет, взглянув на который,люди поняли, что перед ними не сухарь-ученый с ку-чей мудреных выкладок, а вполне человечный персо-наж с прекрасным чувством юмора. Он понравился, илюдям захотелось услышать, что он скажет дальше.

Личная история полезна вдвойне, поскольку спо-собна придать объем как выступающему, так и тому,

что он намерен изложить. Представьте себе реакциюгруппы инженеров, проработавших в одном коллекти-ве лет десять, когда один из них – назовем его Скотт– впервые рассказал им одну историю из своего про-шлого. Это произошло, когда группа оказалась в ту-пике, поскольку наши инженеры никак не могли рас-пределить обязанности для решения какой-то слож-ной задачи. Скотт тоже был расстроен и подавлен,как и все. Внезапно он вспомнил одну историю. «Ко-гда я был маленьким, мы с родителями обычно отды-хали в горах, в деревянной хижине, – начал он. – Мыбыли небогаты, но у мамы было тринадцать братьеви сестер, а у папы не то пять, не то шесть. Они со-брались все вместе, чтобы построить домик для на-шей семьи. Работа была трудная, но очень радост-ная. Я помню, иногда родня ссорилась, но в концеконцов все улаживалось и они снова начинали друж-но работать. Так меня учили – иногда можно и поспо-рить, но в конечном счете надо и дело делать». Пер-вой реакцией группы было неподдельное изумление:«Тринадцать братьев и сестер?!» Коллеги смотрелина Скотта совершенно иными глазами. В их вообра-жении возникли эти бесчисленные дядья, тетки, дво-юродные братья и сестры. После короткой паузы одиниз инженеров сказал: «Ты лучше нас знаешь, как ра-ботать командой. Ты с этим вырос». История Скотта

превратила одномерную ситуацию в нечто объемное,так как позволила взглянуть на нее с разных точек зре-ния. Четкое распределение ролей и обязанностей –это одномерный подход к решению задачи. Было по-нятно, что успех семьи Скотта был основан не на рас-пределении ролей и обязанностей и не на скрупулез-ном соблюдении плана строительства.

Вопросы-ловушки

Люди, на которых вы хотите повлиять, – личности,

у каждой из которых есть собственное «я». Если вызаденете болезненные струны этого «я», в ответ че-ловек может задать вам вопрос-ловушку, чтобы за-ставить вас сказать что-то неприемлемое и, следова-тельно, дискредитировать саму идею вашего обраще-ния. Это старый трюк. Еще фарисеи пытались пой-мать на этот крючок Иисуса, но он не поддался. Фари-сеи спросили его, позволительно ли исцелять людейв субботу – это самый коварный вопрос из всех, ка-кие я когда-либо слышала. Но Иисус рассказал исто-рию о пастухе, который в субботу обнаружил, что од-на из его овечек упала в колодец. Пастух не стал раз-думывать, а просто спас овечку, вытащив ее из колод-ца. Вот такую историю фарисеи дискредитировать несмогли.

Всякий раз, когда вы захотите что-то изменить всуществующей системе, вам непременно зададут во-прос-ловушку. Его цель – выставить вас в невыгод-ном свете. Например, когда я говорю, что честностьи откровенность приведут к улучшению качества ра-боты, мне часто задают каверзный вопрос: «Значит,вы утверждаете, что надо говорить правду во всех безисключения случаях?» Прямолинейные ответы здесьне годятся. Ответ «да» прозвучит наивно и нелепо,а «нет» будет выглядеть как призыв ко лжи. Затоистория позволит избежать прямолинейности и дастподходящий ответ. Я обычно рассказываю об одномэпизоде из моей работы в рекламном агентстве. Отнас требовалось проводить бесконечные презента-ции. Каждая такая презентация считалась чрезвычай-но важным событием, и на ее подготовку тратиласьуйма времени, средств и сил. Как-то в агентстве по-явился новый менеджер Эндрю, и ему предстояла егопервая презентация. К ней он, прямо скажем, готовне был. Перед началом он спросил меня, хорошо лион подобрал материал. По правде, мне следовало бысказать «нет»: я понимала, что толку из его презен-тации не выйдет. Но было не время и не место гово-рить такие вещи. Я натянуто улыбнулась и ответила:«Уверена, ты сделаешь все, что сможешь». Эта ис-тория заставляет человека, задающего каверзный во-

прос, признать, что все не так просто. Не так простовысказывать правду, хоть и необходимо. В тех случа-ях, когда вам задают вопрос-ловушку, отвечать одно-значно нельзя, а история позволит вам сказать и «да»,и «нет», не попав при этом впросак.

Но дело еще и в том, что люди, задающие вопро-сы-ловушки, как правило, не ищут ответа. Они хотятподловить вас, поставить в неловкое положение. Ес-ли вы чувствуете, что прямой ответ на поставленныйвопрос загонит вас в угол, то прибегните к истории.Тот, кто задал каверзный вопрос, сохранит к вам ува-жение, а вы сможете и дальше развивать свои мысли.

Суженный кругозор

Моя подруга, дочь известного фотографа Берка

Бакстера-младшего, рассказывала мне, что фотоху-дожник влияет на восприятие изображения при помо-щи компоновки кадра и тем, как он задает его грани-цы. Задача художника – заставить вас увидеть то, че-го вы не видели раньше, или взглянуть на что-то в со-вершенно ином ракурсе. Если вы хотите, чтобы кто-то отвлекся от деревьев и заметил лес или увиделзнакомые предметы в новом свете, надо поступатькак фотохудожники. Отец моей подруги говорил: «Ко-гда я фотографирую, моя задача – представить более

широкую, “предельную реальность”, дабы сфокусиро-вать внимание зрителя на ней до такой степени, что-бы у него заболели глаза». Вот к чему надо стремить-ся.

Ограниченный кругозор – это форма отрицания, откоторого факты просто отскакивают. Производителине хотят понимать заботы маркетологов, химиче-ские компании не хотят понять защитников окружа-ющей среды, а ваш сын-подросток не хочет понятьвашу озабоченность его лихачеством на дороге. Каки все человеческие существа, они видят только то,что хотят видеть. Вы можете сутки напролет пичкатьих фактами, но все равно ничего не добьетесь. Надорассказать историю, которая снимет с их глаз шоры ирасширит кругозор. При этом надо воздействовать наэмоциональный уровень восприятия.

Специалист по маркетингу может, например, рас-сказать кошмарную историю о ком-то из покупателей,о том, какие проблемы возникают при поставках иликак трудно бывает развлекать постоянных клиентов.Защитник окружающей среды может тронуть сердцепрезидента химической компании, рассказав о том,какой искалеченный мир достанется в наследство де-тям самого президента, особенно эта история окажет-ся действенной, если президент – женщина. Бестол-ковому подростку можно рассказать историю о пятна-

дцатилетней девочке, которая передвигается в инва-лидной коляске из-за того, что попала в автокатастро-фу. Можно даже добавить, что за рулем сидел ее па-рень, так вот этот парень вообще погиб! Какой бы нибыла история, она должна стать для слушателя жи-вой, реальной, и только после этого вы сможете изло-жить суть своего предложения.

Моя приятельница постоянно рассказывает своимсыновьям разные истории из собственного детства.Например, о том, что ей безумно нравилась дедуш-кина машина. В девять лет она решила попробоватьсамостоятельно проехаться на дедовом автомобилеи в результате врезалась в сарай. Она сумела сде-лать свой рассказ захватывающим и забавным, а еесыновья получили представление о более широкойреальности. История доставила им удовольствие, нои заставила задуматься о последствиях собственныхпоступков. Эта женщина, стараясь обезопасить сво-их детей, не полагается на бессмысленные правилаи наставления. Она пользуется историями, чтобы за-ставить их самостоятельно мыслить, видеть мир запределами своего прежнего опыта и представлять по-следствия собственного выбора.

Как сказать что-то, ничего не говоря

Бывают ситуации, когда вам необходимо что-то со-

общить, но вы опасаетесь, что прямое обращение мо-жет оказаться неуместным и потом придется проситьпрощения за невпопад сказанные слова. Еще бывает,что вы располагаете информацией, которой нужно по-делиться, но вы не можете этого сделать, потому чтосведения конфиденциальны. История позволит вамостаться в «серой зоне», то есть высказать все, что выхотите, не говоря об этом прямо. В наши дни отноше-ния между сотрудниками компаний все реже строятсяпо принципу «черное и белое» – трудовая этика при-обретает все оттенки серого. Совестливый менеджерчасто испытывает затруднения, пытаясь одновремен-но справиться со своими обязанностями и сохранитьлояльность к компании или руководителю. По мереуничтожения иерархически организованных структурпротиворечащие друг другу приоритеты и моральныеобязательства все больше размывают границы преж-них должностных инструкций. В этой непростой ситу-ации спасением может стать история: она иносказа-тельна и в щекотливой морально-этической ситуациипозволяет остаться в безопасной «серой зоне».

Менеджер международной телекоммуникационной

компании знал, что политика головного офиса огра-ничивает сотрудников в работе на азиатском рынке.Особенно вредным было ограничение, касавшеесяпредставительских расходов, в том числе на развле-чения клиентов. Непосредственный начальник этогоменеджера все прекрасно понимал, но был вынужденследовать в фарватере официальной политики выс-шего руководства. Перед своей очередной длитель-ной командировкой в Азию тот парень рассказал бос-су историю о «менеджере другой компании» и сумелрешить проблему, получив его недвусмысленное раз-решение. Шеф косвенно дал понять менеджеру, чтоесли тот нарушит порядок, но увеличит объем про-даж, высшее руководство его простит.

Другой менеджер знал, что его коллегу могут уво-лить за служебный роман, о котором, как ей казалось,никто не знал. Вместо того чтобы прямо предупредитьее о грозящей опасности – и тем самым выдать бос-са, он рассказал женщине историю о своей знакомойиз другой компании, у которой случился роман с со-трудником. Та женщина ни за что в нем не признава-лась, более того, яростно все отрицала, хотя о рома-не знали все. Эта ложь, пусть вполне объяснимая ипонятная, все же порождала недоверие, сказавшеесяна деловых отношениях с коллегами. История закон-чилась плачевно. Менеджер сказал коллеге, что, на-

верное, было бы лучше, если бы та его знакомая по-шла к боссу и все честно сама ему рассказала. «Такимобразом, – добавил он, – она по крайней мере моглабы управлять ситуацией». Менеджер использовал ис-торию, чтобы, ничего не говоря, сказать все. Сотруд-ница была предупреждена и при первой же возмож-ности все объяснила своему шефу. Жизнь редко пре-подносит нам задачки, решения которых возможны вдвух тонах – белом или черном. Если этическая про-блема возникает в «серой зоне», то история являетсялучшим средством ее разрешения.

Перестаньте задавать вопросы мне!

Оказавшись в положении руководителя – неважно,

формального или нет, – вы вдруг замечаете, что под-чиненные начинают зависеть от ваших советов и ре-комендаций. Умные и самостоятельные люди задаютвопросы, на которые – вы это отлично знаете – онимогли бы ответить и сами. Отвечая на вопрос (препод-нося подчиненному факт!), вы тем самым закрепляе-те его зависимость от вас. Но не ответить – еще хуже.Именно в такой ситуации выходом из положения мо-жет стать история, которая не дает ответа, но зато по-буждает подчиненного к самостоятельному принятиюрешений, причем в нужном вам ключе.

Однажды мне пришлось работать с президентомкомпании, который жаловался, что устал от бесконеч-ного потока сотрудников, каждый из которых хотел,чтобы начальник решил его проблемы. Он пыталсяпрямо сказать людям (то есть выдать им факт), что-бы они думали сами. Он запрещал им приходить кнему с вопросами, если у них не было собственныхвариантов решения. Но сотрудники все равно прихо-дили, просили уладить споры между отделами, утвер-ждая, что не могут обойтись без его руководящих ука-заний. Конечно, давать готовые ответы было бы про-ще, но он понимал, что воспитывает в подчиненныхзависимость. Если он хотел, чтобы прибыли компанииза пять лет увеличились с 1 до 2 миллиардов долла-ров (и они увеличились), то надо было каким-то обра-зом научить сотрудников находить ответы самостоя-тельно.

Однажды его попросили о встрече заместитель поразвитию производства и заместитель по маркетингу.Президент понимал, что они спорят о том, кто будетуправлять сервисным отделом. Конфликты из-за это-го возникали часто, так как информация о реальныхзаказчиках всегда поступала через сервисный отдел ибыла очень важна как для маркетинга, так и для про-изводства. И президент решил рассказать им историюо горящем здании.

…Люди пытались спастись через пожарныевыходы в передней и задней части здания. Те,кто находился в передней части, видели, какпожарные, рискуя жизнью, спасают их. Те же, ктонаходился в дальней части, видели, как передними то и дело появлялись один-два пожарных,что-то кричали и отступали. Выяснилось, чтоподогнать пожарные машины с лестницамик заднему входу было невозможно. Славабогу, спасти удалось всех. После спасенныесобрались, чтобы обсудить действия пожарных.Те, кто находился в задней части здания,считали, что командира пожарного расчета и еголичный состав надо уволить, потому что ониничего не делали для спасения людей. Втораяполовина возражала: «Вы сошли с ума! Эти людирисковали жизнями ради нашего спасения. Этонастоящие герои!»

Президент сделал паузу, обвел взглядом присут-ствующих и спросил: «Кто, по-вашему, говорил прав-ду – те, кто был в передней части здания, или те, ктопытался спастись через задний ход?» Оба заместите-ля ответили: «И те и другие». «Именно так, – сказалпрезидент. – Вот и вы оба говорите правду. Но каждыйиз вас видит только половину картины. Независимоот того, какое решение я приму, оно не поможет вамувидеть то, чего вы не видите сейчас. Если я выдам

вам готовое решение, то один из вас будет считать,что он проиграл, а второй будет считать, что выиграл.Я хочу, чтобы вы принимали решения без меня, по-тому что тогда вам придется вступить в переговоры.И в результате вы получите представление о “другойполовине здания”. Конечно, проще прийти ко мне. Ноесли вы сами обсудите ситуацию и разберете факты,которые кажутся вам взаимоисключающими, то в кон-це концов найдете те пункты, где правы оба. Каждыйраз, принимая самостоятельные решения, вы будетеузнавать что-то новое и станете более ценными со-трудниками нашей компании».

Отучать подчиненных от ежеминутного обраще-ния по самым мелким вопросам – это неотъемлемаячасть работы руководителя. Но при этом им нужнодать понять, как сохранять правильное направлениедвижения, принимая самостоятельные решения. Са-мый лучший способ сохранить верное направление– заставить подчиненных помнить истории, услышан-ные от вас. Иначе им придется самим прокладыватькурс, а он не всегда оказывается верным.

Если же вы расскажете содержательную и поучи-тельную историю вроде истории о горящем здании,люди почувствуют уверенность в своих силах, пере-станут требовать от вас готовых ответов и начнут мыс-лить самостоятельно. Ответ дает им рыбу, а история

учит ее ловить.

Наглядные демонстрации

Продать какой-либо товар или услугу намного про-ще, если вы сможете продемонстрировать их в дей-ствии. Продавцы пылесосов и телефонов знают этуистину не понаслышке. Они возят с собой образ-цы изделий и показывают их потенциальным покупа-телям, и ничто лучше демонстрации не способству-ет успешным продажам. Но иногда вам приходитсяпродавать нечто неосязаемое, например идею. Есте-ственно, вы не можете ее «наглядно продемонстри-ровать». В этом случае вас опять выручит история.

Мой тренер в спортзале – замечательная рассказ-чица. Она продает весьма сложный товар – физи-ческие упражнения. Этот товар неосязаем. Большин-ству людей он не нравится. Факты, способные дока-зать пользу спорта, в данном случае тоже бесполез-ны. Если бы они работали, то люди занимались быфитнесом с куда большим рвением. Так что рассказы-вание «демонстрационных историй» – единственныйоставшийся в распоряжении Джейн инструмент убеж-дения.

По сути, фотографии людей «до» и «после» в ре-кламе средств для избавления от лишнего веса как

раз и являются такими «демонстрационными истори-ями». Красивые тела и гордые улыбки на фотогра-фиях, сделанных «после», рассказывают убедитель-ную историю и побуждают наше воображение воспол-нить недостающие детали, создав таким образом соб-ственную историю. Так, оптимистка скажет: «Она та-кая счастливая. Наверняка теперь у нее появился но-вый друг». Пессимистка же заявит: «Все это времен-ное явление, она уже наверняка набрала вес и сей-час еще толще, чем раньше». Как бороться с история-ми, опрокидывающими другие истории, мы поговоримв главе 7. По счастью, большинство людей не дохо-дят до таких крайностей и готовы принять историю,демонстрирующую ценность нового образа действий.

Тренер, о которой я говорила, рассказывает исто-рию об одном из своих подопечных, Томе, перенес-шем инсульт. У Тома четверо детей. Выйдя на пен-сию после многих лет работы на заводе, Том счастли-во жил с женой Мелли. Из-за инсульта у него разви-лись правосторонний паралич и афазия – нарушениеречи. Джейн начала тренировать его, стараясь вос-становить подвижность, но Том все время нервничал,переживал из-за неспособности общаться с людьми.Джейн решила сосредоточиться на упражнениях, ста-раясь, чтобы ее инструкции были краткими, ясными иточными. Но у Тома на уме было совсем другое. Он

начал подшучивать над Джейн. Однажды он принялсяходить по кругу, вместо того чтобы идти вдоль стеныспортивного зала. Джейн шла за ним до тех пор, покапо его улыбке не поняла, что он ее просто дразнит.В другой раз он нарочно ронял мяч, который долженбыл сжимать, и снова Джейн увидела, как он улыбал-ся, когда она наклонилась, чтобы поднять мяч, а Томдумал, что она его не видит.

Джейн признавалась, что после первого приступаотчаяния она стала с нетерпением ждать вторника ичетверга – дней, когда Том приходил на занятия. Оназаметила, что реабилитация Тома происходит в двараза быстрее, чем у других больных с аналогичны-ми заболеваниями. Смысл этой истории… Ну, у неемного смыслов, и в этом прелесть хорошей истории– вы сами можете решить, в чем ее смысл. Я счи-таю, что она показывает: упражнение – это возмож-ность поиграть и получить удовольствие. Она пока-зывает также, что радость от упражнений действуетлучше, чем упражнения, выполняемые по необходи-мости или из-под палки. Эта же история показываетнам, что как спортивные тренеры, так и психотерапев-ты или руководители вольны считать шутливый духлибо головной болью и недостатком, либо живитель-ным источником, освежающим скучные рутинные про-цедуры.

Другие демонстрационные истории более прямо-линейны. Если вы продаете программное обеспече-ние, расскажите об одном из ваших покупателей,снабдив рассказ подробностями, датами и конкретны-ми случаями. Это позволит потенциальному покупа-телю увидеть (самому!), какие перспективы сулит но-вая программа, и узнать, какие проблемы она помог-ла решить другому человеку. Только факт, что вашапрограмма позволит в течение года сэкономить на об-работке данных целых пять месяцев, не возымеет та-кого действия, как рассказ с конкретными именами идатами.

Некий продавец программного обеспечения любитрассказывать историю о своем клиенте – системномадминистраторе Джеймсе. Раньше тот всегда смот-рел на определитель номера, чтобы не брать трубку,когда ему звонили клиенты, нуждавшиеся в техниче-ской поддержке. Джеймс понимал, что не может импомочь, и избегал их звонков. Он настолько отдалил-ся от своих клиентов, что стал называть их «террори-стами», если они пытались до него достучаться. За-хваченный своей историей «я против них», Джеймсизо всех сил сопротивлялся установке нового про-граммного обеспечения, которое предлагал тот са-мый продавец. Он считал, что ничто не сможет улуч-шить его отношения с этими «террористами». Неваж-

но, хорошими или плохими будут новые программы, –клиенты, по мнению Джеймса, окажутся либо слиш-ком тупыми, либо слишком упрямыми для того, что-бы оценить их по достоинству. Но вопреки мрачныможиданиям Джеймс вдруг обнаружил, что после уста-новки нового программного обеспечения он стал по-лучать мелкие презенты – то бутылку виски, то плиткушоколада, – от тех, кого совсем недавно клял на чемсвет стоит.

Эту историю продавец использует как нагляднуюдемонстрацию, чтобы его клиенты из групп техниче-ской поддержки смогли оценить выгоды и преиму-щества нового программного обеспечения, которое впервую очередь будет полезным для них самих. Ес-ли вы продаете хороший товар, у вас в запасе все-гда окажется достаточное количество историй такогорода. Вам нужно просто их вспомнить. Истории помо-гают продемонстрировать преимущества, которые выобещаете, и никакие обещания заменить истории несмогут.

Как сказать начальнику, что он неправ

Порой вы видите проблему, которую не видит ваш

руководитель (директор, босс, старший товарищ). Ма-ло кто любит, когда его тычут носом в некомпетент-

ность, так что прямое высказывание неприятной но-вости может оказаться опасным для подчиненного. Аумело рассказанная история способна деликатно до-нести эту информацию до начальника, не задев егоавторитета. Один заводской инженер был весьма раз-дражен требованием вице-президента компании еже-месячно подавать ему карты, графики и отчеты о ре-зультатах всех принятых им решений. Инженеру, во-первых, не нравилась эта мелочная опека, а во-вто-рых, он никак не мог довести до сознания началь-ства, что не всякий результат становится очевиднее,если его измерят, разнимут на части и проанализиру-ют. Он понимал, что постоянное требование количе-ственно выраженных обоснований каждого решениявредит производству. Люди перестали принимать рис-кованные решения и начали действовать только на-верняка. Все, за исключением наладчика Чарльза, ко-торый взбунтовался. Инженер защищал своего под-чиненного как мог, но Чарльз стал просто бельмом наглазу вице-президента. Чарльза, несмотря на то чтоон был блестящим специалистом, могли в любой мо-мент уволить. Тогда инженер принялся ждать удобно-го момента, чтобы показать боссу, что такими ценны-ми работниками, как Чарльз, не бросаются, и что ме-лочные придирки и контроль создают проблемы, ноне помогают их решать.

В итоге инженер дождался такой возможности. Как-то раз во время обеда вице-президент делился свои-ми впечатлениями о свадьбе родственника. Инженерв свою очередь рассказал ему о свадьбе, на которойприсутствовал еще в шестнадцатилетнем возрасте. Уего отца было два дяди – на той свадьбе инженер впоследний раз видел их вместе. Дядя Генри был пре-восходный адвокат, а дядю Ораса вся родня счита-ла сумасшедшим. Он всегда щеголял в фиолетовыхкроссовках и иногда отпускал шокирующие замечаниявроде «Элен – стерва». Все знали, что это истиннаяправда, но никто и никогда не осмеливался говоритьоб этом вслух. Инженер любил дядю Ораса за то, чтотот никого и ничего не боялся. Он был живее, чем мно-гие «нормальные», был более доступным. Инженерсказал также, что дядя Орас не всегда был «чокну-тым». И Орас, и Генри в молодости проявляли боль-шие способности. Первый родился в 1904 году, второй– в 1908-м. Оба получили прекрасное образование.В восемнадцать Орас уже окончил Гарвард со степе-нью по психологии, а Генри, изучавший право, тожедостиг больших успехов, но все считали Ораса болееталантливым.

Несмотря на блистательный ум, а может именноблагодаря ему, в пятидесятые годы Орас заболел ка-кой-то болезнью, которую тогда называли «мозговой

лихорадкой». Проявлялась эта болезнь то ли невро-зом, то ли депрессией – точно никто не помнит. Всепомнят только, что у Ораса появились какие-то стран-ности в поведении. Методом лечения «мозговой ли-хорадки» в то время была лоботомия. Дядю положи-ли в больницу и сделали операцию. Все его талан-ты и блеск испарились, словно их никогда и не было.Потом инженер задал вице-президенту вопрос: «Нетаковы ли все мы, люди? Если мы чего-то не пони-маем, то стремимся разобрать это на части, а разби-рая, безнадежно портим и разрушаем. У меня тожеесть подчиненные, которые носят фиолетовые крос-совки, – продолжал инженер. – Например, наладчикЧарльз. Он мой лучший работник. Я не имею ни ма-лейшего понятия, как он добивается таких результа-тов, но уже давно оставил всякие попытки понять. Яне буду портить его работу своим вмешательством. Япросто тихо радуюсь тому, что он работает в моей ко-манде, а то, что он носит фиолетовые кроссовки, такэто его личное дело».

Посыл был сделан. Босс мог понять или не понять,что инженер рассказал эту историю с умыслом, да де-ло и не в этом. История была рассказана очень дели-катно и уважительно. Чарльза не уволили, а инженерполучил возможность работать в «фиолетовых крос-совках», избавившись от мелочных проверок.

Не говорите мне, что я должен делать

Худшее, что вы можете сделать, оказавшись в труд-

ной или тупиковой ситуации, – это начать раздаватьдирективы и ценные указания. (Собственно, разда-вать директивы глупо почти в любой ситуации.) Ди-ректива может принудить подчиненного к лукавойпритворной покорности. С виду это будет полное под-чинение требованиям, но искреннего намерения ра-ботать у сотрудника не прибавится. Вообще-то мно-гие умеют так ловко и так беспрекословно следоватьдирективам, что дело неизбежно заканчивается пол-ным провалом. И пусть вы формальный руководи-тель, все равно слишком подробные и мелочные рас-поряжения о том, «что и как надо делать», могут вы-звать пассивно-агрессивное сопротивление и дажетайный саботаж. Сообщить ваши пожелания в формеистории – более удачный и уважительный способ. Вистории можно предложить и попросить, а не потре-бовать. История позволяет избежать силового проти-востояния.

В нашем технологическом мире часто возника-ют конфликты между инженерами-проектировщика-ми и менеджерами-администраторами. Проектиров-щики хотят делать всё по последнему слову техни-

ки. Они стремятся к передовым разработкам и тратятвремя и средства на долгосрочные проекты, опираю-щиеся на технологии, которые в сравнении со стары-ми – по крайней мере на первых порах – бывают и ме-нее надежными, и, главное, менее прибыльными. Ме-неджеры имеют дело с покупателями, которые вовсене заинтересованы в слишком быстром прогрессе ине хотят, чтобы их стереосистемы через два года экс-плуатации считались безнадежно устаревшими. Ме-неджеры нуждаются в технической поддержке того,чем располагают, и хотят, чтобы разработчики обра-щали внимание главным образом на те вещи, которыев настоящее время обеспечивают стабильную и вы-сокую прибыль.

Президент одной компании умело объяснил этогруппе своих разработчиков, которые, по его мнению,тратили слишком много времени и денег на новыетехнологии. Он лишь задал направление деятельно-сти, не диктуя инженерам, «что им надо делать». Пре-зидент сказал: «Мне в детстве часто приходилосьслышать поговорку о ранней пташке. Но есть и другаяпоговорка, не менее справедливая, хотя о ней поче-му-то забывают: тише едешь – дальше будешь! Тот,кто гонит лошадей, рискует упасть в яму. В мире хва-тает людей, работающих на переднем крае современ-ных технологий, но я хочу, чтобы наша компания с

умом вкладывала свои ресурсы. Пусть кто-то другойбудет первым. Деньги всегда достаются вторым – тем,кто поспешает медленно».

В этой истории не сказано ни слова о том, «кто ичто должен делать». Но она заставила разработчиковпо-новому взглянуть на свою деятельность. Большин-ство инженеров решили тратить отпущенные деньгина усовершенствование текущей продукции, а не напогоню за новейшими технологиями.

Истории о причинах

В жизни неизбежно наступают моменты, когда вам

приходится говорить «нет». Вам приходится говорить«нет» детям, которые собрались пойти кататься навелосипеде, когда уже стемнело. Вам приходится го-ворить «нет» родителям, которые хотят с вами съе-хаться. Вы зачастую вынуждены отказывать подчи-ненному, который считает правильным вложить день-ги компании в приобретение недвижимости, вместотого чтобы вложить их в исследования и развитие.Прежде чем сказать «нет» человеку, который надеет-ся услышать от вас «да», расскажите ему историю,которая поможет понять ваш отказ. Если история и всамом деле хороша, то люди согласятся с тем, что ва-ше «нет» намного разумнее и даже лучше, чем «да».

Недавно я побывала в старой плантаторской усадь-бе, каких немало в южных штатах. Так вот, хозяиндома, который вел экскурсию, блестяще использовалисторию для смягчения своего «нет». Дело в том, чтоего дом был увенчан башней с витражами. В нее мож-но было попасть по узкой винтовой лестнице. Многолет эта башня была гвоздем экскурсии. Но в этом годустраховая компания впервые отказалась страховатьпосетителей, взбирающихся по крутым ступеням. Этобыло просто опасно. Хозяин дома оказался лицомк лицу с группой из тридцати женщин и несколькихмужей, которых активные жены сумели притащить ссобой. Все эти леди горели желанием подняться набашню. Они просто жаждали этого, так как заплатилиза экскурсию хорошие деньги. Но владелец усадьбызнал, что должен сказать им «нет».

Проработав много лет экскурсоводом-любителем,наш гид прекрасно владел даром сторителлинга ивесьма искусно им воспользовался, чтобы как можномягче обосновать свой отказ.

Знаете, если я пущу наверх одного человека,то придется пустить и всех остальных. Отбиратьлюдей по возрасту, особенно женщин, а пачетого, южанок – здесь гид в притворном ужасевытаращил глаза, – не самая лучшая идея.Однажды к нам приехала дама девяноста семи

лет от роду. В тот день она была в ударе.(Слава богу, я тогда не работал.) Моя коллегаМэри сказала, что не стоит взбираться по крутойлестнице. Но та ответила, что справится. «Прошупрощения, но я этого не допущу», – стоялана своем гид. Ситуация накалялась, назревалнешуточный конфликт. Когда женщина раскрыласумочку и начала в ней рыться, все отпрянули– черт, они же не знали, за чем она полезла.Дама извлекла билет и сунула его под носнесчастной Мэри: «Я заплатила деньги и пойду».В итоге, чтобы разрешить спор, позвали меня.Но единственное, что я мог тогда сказать:«Пусть поднимается». Вы, конечно, понимаете,что произошло дальше. (Он умолк, дав группевволю поцокать языками и покачать головами.)Мне пришлось попросить о помощи одноготуриста (при этом он посмотрел в глаза одному измужей), чтобы спустить ее вниз. Он взял женщинупод руки, я подхватил ее за ноги, и мы спустили еепо всем тридцати семи ступенькам… Боже, какойже тяжелой она оказалась! Для другой женщинынам даже пришлось вызывать «скорую». Послеэтого я устал спорить со страховой компанией ив конце концов сдался и перестал водить людейнаверх. А был еще такой случай…

Он рассказал еще пару леденящих душу историй, ив результате вся группа была благодарна небесам за

то, что ей не придется карабкаться по этой ужаснойлестнице. Подобно историям, выводящим людей запределы их суженного кругозора, истории «обоснова-ния причин» разыгрывают сценарии, наглядно демон-стрирующие – к полному удовлетворению слушате-лей – отрицательные последствия, причем так живо,что они становятся почти реальными. Простой факт –«страховая компания запретила» – никогда не заста-вил бы экскурсантов взглянуть на ситуацию с точкизрения хозяина дома. Представив слушателям причи-ну отказа в виде истории, он помог им принять «нет» внужном ему контексте, а не в контексте их внезапногоразочарования. Небольшие дополнительные детали– например, всеобщее потрясение, когда пожилая да-ма раскрыла сумочку, – это не только забавные штри-хи, но и тонкий способ внушить людям определеннуюэмоцию (в данном случае тревогу).

У вас кто-то умер?

Плохое настроение подобно дурному запаху. На

него невозможно не обращать внимания, и оно можетразрушить все усилия. Изменить настроение факта-ми невозможно. Конечно, выигрыш в лотерею милли-она долларов и способен повлиять на настроение, ноэто случается крайне редко, поэтому не будем на него

полагаться. Если у вас нет фактов, способных улуч-шить ваше настроение или настроение группы, зна-чит вам нужна история. Я знала одну руководительни-цу, которая, когда ее плохое настроение могло вот-вотпередаться подчиненным, уходила посреди рабочегодня (разумеется, тайком) с работы и смотрела в кинокакую-нибудь комедию. После сеанса факты остава-лись прежними, но зато менялось отношение к ним –обычно оно резко улучшалось. Подняв себе настро-ение, эта женщина добивалась на работе большего,чем если бы осталась в офисе и весь день ворчалана подчиненных.

Часто коллектив испытывает подавленность из-закаких-то неприятностей или сложившихся условий ра-боты. Сотрудники могут уставать от отсутствия под-держки. Если вы приходите на совещание и видите,что все пребывают в плохом настроении, то, возмож-но, история изменит ситуацию. Хороший пример – ис-тория о Ван Гоге из первой главы. Так как трудности,с которыми предстояло столкнуться компании, былинеизбежны, надо было изменить отношение к ним. Втаких ситуациях – кстати, чаще, чем в других, – мож-но прибегать к историям, которые не имеют никакогоотношения к существу дела.

Однажды группа школьных учителей столкнулась ссерьезными проблемами. Расстроенные и подавлен-

ные, они сидели и не знали, что делать. И вдруг од-на учительница сказала: «Я, пожалуй, расскажу, но нехочу, чтобы вы назвали меня словом на “б”». Колле-ги удивились и начали морщить лбы, теряясь в догад-ках. Словом на букву «б»? Учительница рассмеяласьи сказала, что как-то раз одна из ее шестилетних уче-ниц вбежала в класс с криком: «Билли обозвал ме-ня словом на букву “б”! Билли обозвал меня словомна букву “б”!» На личике девочки был написан непод-дельный ужас. Учительница спросила: «Эми, что жеэто за слово?» Эми сделала большие глаза и отве-тила: «Это плохое слово. Я не могу его сказать. Этоочень плохое слово, оно же на букву “б”!» После дол-гих уговоров учительница сказала: «Может быть, тышепнешь мне его на ушко?» Эми склонилась к ухуучительницы и еле слышно пролепетала: «Балда».Учителя смеялись так, что у них покатились слезы.Чтобы это понять, надо было оказаться на их месте.Смех был вызван сочетанием нескольких факторов –манерой рассказа, потребностью в разрядке, преле-стью детской невинности. Настроение коллектива из-менилось, люди вернулись к работе и справились совсеми трудностями.

Кстати, эта уловка – сказать нечто, на первыйвзгляд, лишенное логики и смысла, но возбуждаю-щее любопытство, – превосходное средство получить

разрешение на рассказ истории. Получилось так, чтоучительница, поддразнив коллег, фактически застави-ла их попросить рассказать им историю. Это не все-гда срабатывает, но если срабатывает, то доставляетнемалое удовольствие.

Эмоции меняют направление мышления. На фактылюди реагируют по-разному, в зависимости от настро-ения. Если вы заставите рассмеяться раздраженногочеловека или согреете человека обиженного, то смо-жете превратить их «нет» в добровольное «да».

История побивает факты,

как козырная шестерка – туза

Во всех описанных выше десяти ситуациях историииспользовались для имитации реального пережива-ния – переживания, которое может поколебать веручеловека в определенные вещи. Влияние – это спо-собность убедить человека поверить в то, во что он внастоящий момент не верит. Люди, например, не ве-рят в то, что им нужно с вами сотрудничать, что онидолжны изменить свое поведение или поддержать ва-ши цели. Никакие факты не помогут людям обрестиваше «ви́дение», показать им то, что стоит перед ва-шим внутренним взором. Невозможное (в силу еготрудности или неприятных свойств) становится воз-

можным только после того, как вы убедитесь в том,что «такое может быть», либо на личном опыте, либочерез имитацию чужого опыта – то есть через исто-рию. Ваши факты должны идти рука об руку с истори-ей. Бисеринки фактов надо вплетать в ткань сюжетатак, чтобы они не рассыпались по полу. Статистиче-ские данные о числе бездомных – всего лишь стати-стические данные, пока они не оживут в виде историйо реальных мужчинах и женщинах. Без истории, безсвязного сюжета факты мертвы и ничего не значат.

Кто-то когда-то взял набор статистических данныхо связи возраста с экономическим статусом и вплелэти данные в отдельный сюжет. Живая характеристи-ка прослойки, которую назвали яппи12, стала понятнойи сохранилась намного дольше, чем породившая еестатистическая таблица о целевом сегменте рынка.Это хороший пример того, как может зажить самосто-ятельной жизнью добротная и вовремя рассказаннаяистория. История о яппи продолжает жить и после то-го, как меняются факты. Сегодня яппи уже немолодыи не отличаются былой мобильностью – и это еще од-но свидетельство того, что история побивает любыефакты, ибо у истории есть жизнь.

12 Понятие «яппи» появилось в США в 1980-е гг. Так называли моло-дых состоятельных, успешных в бизнесе людей. Прим. ред.

Туманная мудрость

Если вы любитель фактов, то ваша логика, веро-

ятно, уже давно спрашивает: «Вы описали шесть ти-пов историй. Так какие из них надо рассказывать вописанных вами же десяти ситуациях?» Кто-то мо-жет еще добавить: «Похоже, на самом деле ситуа-ций только девять, ибо, на мой взгляд, две из нихничем не отличаются друг от друга». Не стоит цеп-ляться за категоризацию и линейный анализ – из-заэтого можно упустить суть. Категории и определениякажутся полезными только при поверхностном взгля-де. Можно расчленить историю на потерявшие вся-кий смысл фрагменты, снабдить ее опорными точка-ми, выделить этапы и шаги: первый, второй, третий,все это будет очень красиво выглядеть, но никогдане сделает вас хорошим рассказчиком. Это все равночто разрезать котенка пополам и пытаться разобрать-ся, почему он такой милый. Категоризация историй –такая же иллюзия, как и категоризация людей. Никтоиз нас не является на самом деле личностями типа Аили личностями типа В. Категории бывают полезны,но надо всегда помнить, что они не есть жизнь.

В охоте за фактами можно упустить из виду истину.Если мы захотим научно обосновать разницу между

аналогиями и историями, то я смогу железными ар-гументами доказать, что истории, рассказанные На-среддином, – это истории, а не аналогии; но поможетли это вам стать хорошим рассказчиком? Вероятно,нет. Категории, упомянутые в этой книге, – то же са-мое, что фотографии в семейном альбоме. Каждаяиз них рассказывает какую-то часть истории. Неко-торые из них могут на первый взгляд противоречитьдруг другу, но не более чем изображение младенца иизображение того же ребенка, ставшего подростком.А вот этому ребенку не девять месяцев и не трина-дцать лет. Этой женщине тридцать пять. Когда-то ейдействительно было и девять месяцев, и тринадцатьлет. Но сейчас ей тридцать пять, хотя это один и тот жечеловек. Поэтому не стоит слишком надолго застре-вать на одной фотографии или строго придерживать-ся надуманных категорий.

Лучший рассказчик не приручает свою историю, апьет ее живую воду и побуждает других делать то жесамое. Вы можете сколь угодно часто (или редко) под-ходить к реке, можете переплыть ее или плескатьсяна глубине. История обладает такой же природной си-лой, как и большая река. Мы можем плыть по ней, ис-пользовать ее энергию и даже повернуть вспять, носилой обладает река, а не мы. Любые категории, ка-кие мы приписываем реке повествования, со време-

нем слетают с нее, как шелуха. Мудрость, которую мыищем в истории, туманна – ее невозможно втиснутьв рамки, ее трудно объяснить. Эта мудрость заклю-чается не столько в том, что вы говорите, сколько втом, как вы говорите. В следующей главе я перечислюнесколько кратких категорий, чтобы исследовать это«как» не только и не столько с точки зрения произно-симых вами слов, сколько с точки зрения интонаций,жестов и осанки.

Глава 4

Как рассказатьхорошую историю

Ответ всегда следует искать в целой

истории, а не в ее отрывках.Джим Харрисон13

Давным-давно жил на свете великий лучник.Много ли времени прошло или мало, нозатосковал лучник и решил отыскать в своейземле другого лучника, более одаренного, чем онсам, чтобы поучиться у него искусству стрельбы.Долго бродил лучник по лесам, лугам и городам,и как-то раз увидел он дерево с нарисованнойна нем мишенью. Точно в ее центре торчалапущенная кем-то стрела. Лучником овладелосильное любопытство, и он пошел дальше,отыскивая такие же деревья с пораженнымив яблочко мишенями. Вскоре он увидел ещеодну мишень, потом еще одну. Потом онистали попадаться ему на каждом шагу. Весь

13 Джим Харрисон (род. 1937) – современный американский писатель,сценарист. Его книги «Легенды осени», «Зверь, которого забылпридумать Бог», «Волк» и другие переведены на русский язык. Прим.ред.

лес был буквально усеян мишенями, точно вцентре которых торчали стрелы. Лучник вышел наполяну и увидел стоявший на ней амбар, стеныкоторого украшали ряды таких же мишеней.Лучник понял, что нашел, наконец, достойногоучителя. Он начал спрашивать всех встречных:«Чей это амбар, утыканный посланными точно вцель стрелами?» Люди подсказали лучнику, гденайти того человека. Отыскав его, лучник сильноудивился. Это был простой человек, он казалсянескладным и неловким. Но лучник, не колеблясь,попросил его поделиться своим секретом. «Какты это делаешь?» – спросил он. Человек ответил:«Это может каждый. Я стреляю, а потом рисуюмишень вокруг стрелы».

Поучительная еврейская история

Обучение искусству рассказывания совершенныхисторий, которые точно попадают в цель и помогаютвлиять на людей, может оказаться таким же забав-ным, как рассказанная выше история. Не всегда то,чему вы хотите научиться, совпадает с тем, из чего выв результате сможете извлечь пользу. Изучая инстру-менты влияния, люди часто спрашивают: «Как заста-вить людей слушать?» Они задают этот вопрос, по-тому что именно это представляется им целью изу-чения. К сожалению, научиться этому нельзя, пото-му что это невозможно. Нельзя заставить людей слу-

шать.Вы можете увлечь, соблазнить, воодушевить, обо-

льстить или очаровать, но заставить слушать вы несможете никогда. Приняв этот факт как данность, мытеперь сосредоточимся на том, что можно сделать.Мы можем возбудить в людях любопытство. Мы мо-жем привлечь и удержать внимание окружающих, какэто сделала учительница в истории о «плохом слове».Чтобы повлиять, нужно завладеть чужим вниманием,упомянуть о том, что люди уже считают для себя важ-ным, а затем увязать это важное с тем, что должны,по-вашему, люди увидеть, сделать или почувствовать.Этого легче добиться, если сначала рассказать исто-рию, дать ей упасть на благодатную почву, а затемрисовать вокруг нее смысловые окружности ассоциа-ций. Влияние – это деятельность, развернутая в ре-альном времени.

Для начала вам надо приобрести и отточить основ-ные навыки общения, используя для этого единствен-ный доступный вам инструмент: самого себя. Когдавы рассказываете историю, ваше тело и голос стано-вятся сценой, актерами, костюмами, музыкой и деко-рациями. Даже если история состоит из одного-един-ственного предложения, она все равно есть нечтобольшее, чем содержащиеся в ней слова. История,которую люди видят, слышат и чувствуют, – это сово-

купность всех аспектов вашей визуальной, слуховойи кинестетической индивидуальности (прошлой и на-стоящей). Вам надо, чтобы история была не простоинтересной; она должна быть подходящей и адекват-ной. Рассказ о мужестве, произнесенный робким го-лосом переминающимся с ноги на ногу человеком, бу-дет воспринят слушателями неоднозначно. Историяо смирении, рассказанная одетым в костюм от Арма-ни, надутым от осознания собственной важности пре-зидентом компании, приехавшим на шикарном авто-мобиле с водителем, без сомнения, покажется фаль-шивой. Трогательная история правильно звучит налюбом уровне. История, вызывающая растерянность,убедить не сможет. Адекватность рассказанной вамиистории требует, чтобы все каналы коммуникации бы-ли настроены на одну и ту же частоту. Настроить ка-налы надо до начала рассказа, а не во время него.

Практически невозможно, рассказывая историю,управлять всеми аспектами своих физических дей-ствий (никакой мозг не выдержит такой нагрузки). Этопонятно. Пользоваться можно только приобретенны-ми ранее навыками. Например, если вы играете вгольф, то совершенствовать свое мастерство лучшевсего на занятиях с профессионалом. Во время урокавы слушаете его советы и концентрируетесь на том,как ставить ноги, как держать клюшку, под каким углом

сгибать локоть и как определить амплитуду размаха.Такая игра может парализовать всякий природный та-лант – даже если вы им обладаете. Ученик обычновоспринимает процесс обучения как нечто неловкое иискусственное. Но удивительное дело – с практикойэта неловкость исчезает, так как ваше тело запомнит,как сделать удар, не отвлекая вас от стратегии игры.

Слишком большое внимание ко всем аспектам рас-сказывания истории сделает изложение грубым инеуклюжим. Однако если вы хотите стать первокласс-ным рассказчиком, то вам так или иначе придется эти-ми аспектами овладеть. Мой совет? Практикуйтесь,каждый раз осваивая новый аспект. Сосредоточивай-тесь на них до тех пор, пока не убедитесь, что нужныежесты, мимика и интонации стали автоматическими.После этого можете забыть о них, сконцентрироваввсе внимание на слушателях и на самой истории. Та-кая практика наверняка улучшит ваши способности ксторителлингу.

Особенности устной речи

Когда вы выступаете перед публикой, слова несут

всего около пятнадцати процентов информации, ко-торую воспринимают слушатели. Остальную инфор-мацию они черпают из впечатления, которое произ-

водит ваша мимика, жесты, одежда, движения глаз,темп речи, интонация и другие абсолютно непредска-зуемые факторы – такие, например, как ручка, кото-рой вы пользуетесь, отношение к вам других слушате-лей и даже ваша прическа. Как бы мы ни стремилиськ беспристрастности, любое человеческое существовыводит свои суждения в ответ на любые – подчерки-ваю, любые – стимулы, поступающие в мозг. Слуша-тели строят свои умозаключения о смысле вашего об-ращения к ним на основе той информации, какой выих снабжаете своими действиями. Мы можем изо всехсил пытаться не судить о содержании книги по ее об-ложке, но судим и ничего не можем с этим поделать.

В каком-то смысле вы сами – история для тех, скем вы встречаетесь. Распространенный вопрос «Такв чем суть вашей истории?» вскрывает человеческуюпотребность в истории, объясняющей роль, которуюлюди играют в нашей жизни. Даже если вы добро-совестно и правдиво рассказываете людям историю,они все равно пропускают ее через фильтр своей ин-терпретации. Некоторые станут судить о вас по тому,во что вы одеты, другие припомнят какие-то сплетни,третьи оценят выражение ваших глаз. Найдутся и те,кто доверится своей интуиции. Даже во время теле-фонного разговора впечатление о вас будет склады-ваться не только по словам, которые вы выбираете.

К сожалению, вы не в состоянии предсказать, ка-кие именно факторы станут использовать ваши слу-шатели для создания своей интерпретации вашей ис-тории. Однако вы можете отработать и усовершен-ствовать все известные вам аспекты своего устногообращения. Эта глава написана больше для вашеготела, чем для мозга. Одно только прочтение слов небудет иметь «значения» до тех пор, пока вы не попы-таетесь применить прочитанное на практике. Толькореальные эксперименты с устной речью позволят вамраскрыть ваши ораторские таланты. Начнем мы с же-стов – они могут сказать о вас больше, чем тысячистраниц текста.

Жесты

Говорить руками – не значит превращаться в кари-

катуру на разгоряченного итальянского кутюрье. Же-сты могут быть незаметными, но в то же время оченьэффектными. Мало того, чем неприметнее жест, темон сильнее действует на слушателя. Умеренная же-стикуляция добавляет смысла к истории, подчерки-вает основную идею и создает сцену, на которойразворачивается ваша история. Руки можно исполь-зовать для подтверждения, для придания повество-ванию большей наглядности, для усиления эмоци-

онального впечатления, для выделения несуразнойидеи или просто для того, чтобы посмешить аудито-рию.

Можно вообще сделать из устного повествованиякомикс, если жестами нарисовать соответствующуюкартину. Я, например, часто инсценирую знаменитыекомиксы Гэри Ларсона из его бессмертной серии FarSide14. Ниже я опишу жесты, которые использую в про-цессе рассказа, чтобы вы поняли, как можно нарисо-вать руками живую картину. Весь смысл заключаетсяв том, чтобы слушатели видели именно картину, а невашу жестикуляцию. Жесты должны быть естествен-ными, иначе они отвлекают внимание аудитории.

Для начала напрягите свое воображение и пред-ставьте себе сцену, которую вы хотите донести до слу-шателей. Представьте себе скопище ковбоев, лоша-дей, ружей и седел. Как только вы отчетливо все этосебе представите, вам будет легко пользоваться рука-ми, так как единственное, что надо сделать, – это ука-зывать на нужные вам предметы, изображать их илирисовать в воздухе очертания. Все это очень напоми-нает действия актеров-мимов. Если вы действитель-но представляете себе сцену, то жесты будут вполнеестественными и правдоподобными. Они передадут

14 Эта серия карикатурных комиксов, в частности, иллюстрируетнеловкие ситуации, в которые попадают разные герои. Прим. ред.

слушателям представленный вами образ сцены, накоторой разворачивается история.

Давайте немного поиграем с этой идеей. Чтобы ва-ши руки знали, что им делать, когда вы начнете рас-сказывать историю, вам придется потренировать ихзаранее. Позже, когда руки будут натренированы, вашмозг во время рассказа будет занят другими вещами.Вот несложное упражнение для тренировки рук. По-верните кисть ладонью вверх – как будто предлагае-те кому-то кольцо с бриллиантом. Как можно живеепредставьте себе это кольцо. Возможно, в бархатнойкоробочке. Если вы ясно видите это кольцо, то егоувидят и другие. Теперь протяните пальцы другой ру-ки к коробочке, извлеките из нее кольцо и протянитеее воображаемому визави.

Встряхните руками. Теперь снова протяните впе-ред раскрытую ладонь, но на этот раз посадите нанее холодную скользкую лягушку. Посмотрите на неесекунду, чтобы проникнуться неподдельным отвраще-нием. Теперь мысленно замените лягушку кольцом сбриллиантом. Прочувствуйте разницу. Если вы дади-те волю своему воображению, то ваши пальцы будуткасаться воображаемых предметов по-разному, и этиразличия вы никогда не сможете создать осознанно.Способность с помощью жестов формировать образыв сознании слушателей поможет вам перевести исто-

рию в их подсознание и закрепить ее там.

Выражение лица

Выражение лица позволяет проявлять эмоции, вы-сказать которые словами не позволяют социальныенормы. Совершенно очевидно, что ребенок можетулавливать эмоциональное состояние матери – гнев,страх, любовь – по выражению ее лица намного рань-ше, чем начинает понимать слова. Это означает, чтолицо – инструмент общения, преодолевающий язы-ковые и культурные барьеры. С помощью выражениялица эмоциональное содержание можно передать вдолю секунды. Это содержание не надо описыватьникакими словами. Вам не надо говорить: «Я былбезумно рад, когда она, наконец, замолчала и сошлас трибуны». Вам достаточно сказать: «Ее доклад за-кончился» и широко при этом улыбнуться. Ваша ра-дость будет написана у вас на лице.

Но каждый мощный инструмент, как медаль, имеети свою обратную сторону. С выражением лица пло-хо то, что даже если вы хотите скрыть какую-то эмо-цию – например, не хотите, чтобы люди видели, чтовы злитесь, – то не сможете этого сделать. Эмоциюпочти невозможно спрятать, она неизбежно отразит-ся на лице. Если вы не уважаете собеседника, то, как

бы широко ему ни улыбались, презрение все равнопроступит сквозь улыбку. Если вы испытываете чув-ство безнадежности, уныния, подавленности, но темне менее хотите заразить слушателей энтузиазмом,то как бы хороша ни была ваша история, вам это ни-когда не удастся.

Опираясь на многолетний опыт преподавания ис-кусства влияния, могу сказать, что единственнымсерьезным препятствием, мешающим рассказыватьубедительные истории, являются растерянность, по-давленность и чувство безнадежности, обуревающиерассказчика и извращающие эмоциональное содер-жание его истории. Если вы чувствуете, что ваши це-ли недостижимы, то не тратьте время на обольсти-тельные рассказы о перспективах своего предприя-тия. Для начала расскажите себе историю, котораявселит в вас самих надежду, вдохновение и энтузи-азм. Не стоит убеждать других в том, в чем вы неубеждены сами.

Актеры не изучают анатомию мимических мышц,изображающих на лице радость. Они учатся вызы-вать у себя чувство радости, реальное чувство радо-сти, которое затем само отражается на их лицах. Ес-ли вы рассказываете историю о своих надеждах, тодля того, чтобы внушить эту надежду слушателю, высами должны ее чувствовать, и чувствовать искренне.

Если же вы попытаетесь с помощью истории внушитьслушателю надежду, испытывая в это время подав-ленность, то вы внушите слушателю только подавлен-ность. Попытка повлиять может привести к результа-ту, противоположному тому, на какой вы рассчитыва-ли.

Если же вы понимаете и осознаете эмоциональ-ное содержание вашей истории и сами испытываетеэмоции, которые хотите внушить слушателем, то ми-мическая игра становится подлинным удовольстви-ем. Приподнятые брови и округлившиеся глаза ска-жут больше, чем слова: «Я не мог поверить, что онэто всерьез. Я решил, что он, должно быть, сошел сума, но, естественно, не мог сказать это вслух». Удив-ленный взгляд и отвисшая челюсть могут заменитьслова: «Я онемел. Я потерял дар речи. Что я мог сде-лать? Что бы вы сделали на моем месте? Я просто незнал, что сказать». Выражение лица может заменитьтысячи фраз. Одним выражением лица можно заме-нить три-четыре предложения, а это сильно сокраща-ет время рассказывания истории.

Комедийный актер Джордж Карлин умел мастерскипользоваться лицом и телом, языком которых он ирассказывал свои истории. Одно время Карлин велшоу «Субботний вечер», где демонстрировал свой по-разительный талант. Согласно принятому формату,

шоу начинается пяти – десятиминутным монологомведущего. Карлин, как и положено ведущему, выходилна сцену, но за время, предназначенное для вступи-тельного монолога, не произносил ни слова. Он вы-ходил, срывал свои аплодисменты и улыбался ауди-тории. После этого, сохраняя молчание, брал стули садился. Пользуясь исключительно языком мими-ки и жестов, он буквально приковывал к себе внима-ние аудитории. Людям это нравилось. В самом нача-ле Карлин жестами и мимикой извещал аудиторию:«Ну вот, я здесь!», просто со вздохом падая на стул.После этого он некоторое время сидел неподвижно,не обращая внимания на нервный смех публики. Кактолько аудитория заглатывала эту шутку, любое дви-жение вызывало смех. Скучающий взгляд на манжетрубашки – как взгляд на часы, и нетерпеливый взглядв сторону публики вызывали новые взрывы хохота. Уэтого великого актера стоит поучиться, как управлятьвыражением своего лица.

Если у вас есть возможность, то запишите на ви-део, как вы рассказываете историю, а потом прокру-тите запись, выключив звук. Вы увидите, как вы вы-ражаете свои чувства мимикой. Умение сознательнопользоваться мимикой для выражения эмоций сдела-ет вас отличным рассказчиком, в особенности есливаше лицо будет выражать эмоциональную составля-

ющую вашей истории, независимо от того, обращаетевы на это внимание или нет.

Язык тела

В нашем суматошном мире на рассказывание исто-

рии нам отводится, как правило, всего лишь несколь-ко минут. В этот промежуток можно уложить лишьограниченное количество слов. Хорошо, что «кар-тинку» можно дополнить телодвижениями. Вспомним,что «картина стоит тысячи слов». Подобно рукам, всеваше тело может стимулировать воображение слуша-телей, и они «увидят» сцену, участников действия илипредметы, о которых повествует ваша история. Выможете сыграть двух персонажей, изменяя позу так,чтобы слушатели поняли, какой из этих персонажей вданный момент произносит реплику. Это избавит васот необходимости пояснять: «Он сказал» и «Она в от-вет сказала». Проведите эксперимент и постарайтесьязыком тела изобразить замкнутого подростка, гру-бого телефонного оператора, восхищенного ребенкаили мудрого старца. Подмечайте мельчайшие движе-ния спины, груди, плеч и всего тела. Замена устной ре-чи языком тела позволит вам вдвое сэкономить вре-мя рассказывания истории.

Вы можете разыграть целую сценку. Например, пе-

ред тем как рассказывать некоторые истории, я выби-раю какую-нибудь опору и прислоняюсь к ней. Скла-дываю на груди руки, смотрю себе под ноги, потомподжимаю губы и устремляю взор вдаль, словно что-то вспоминая. Когда я снова начинаю смотреть нааудиторию, она уже понимает, что сейчас я начну рас-сказывать наводящую на размышления историю. Ес-ли же я выхожу быстрым шагом, хлопаю в ладоши иподаюсь вперед, к аудитории, она сразу понимает, чтоэта история будет более энергичной. Ваша поза сооб-щит аудитории нужный эмоциональный заряд, введетее в нужное эмоциональное состояние. Это касаетсяи тех случаев, когда ваша поза не выражает ничего. Вэтом случае аудитория не испытает никаких эмоций ивы можете не рассчитывать на ее пристальное внима-ние. Выбор позы должен быть точным. Если вы «во-шли в образ» или, что еще лучше, играете самого се-бя, то будьте уверены, что ваше тело говорит то, чтовы хотите сказать.

Не верьте дешевым книжкам о языке тела. Скре-щенные на груди руки не всегда означают одно ито же. Руководства по презентациям, проповедую-щие определенные позы во время выступления, лишьштампуют бедолаг, пытающихся изобразить то, чегона самом деле они не чувствуют и не испытывают.Не поддавайтесь на эту приманку. Главное, что вам

необходимо, – подлинность и искренность. Однаждыя слушала выступление человека, выросшего в чер-ном гетто Детройта. Он рассказывал историю типа«Кто я». Поначалу он выглядел вполне обычно. Но,заговорив, он спрятал руки в карманы и опустил глаза.Он был старшим из одиннадцати детей, рожденных оттрех разных отцов. Семья жила в нищете, на пособиедля неимущих. К тридцати пяти годам он потерял двухсестер и одного брата – одна из сестер покончила ссобой, другую сестру и брата убили. Он поднял голо-ву, только начав рассказывать о том, что стал первымв их семье человеком, окончившим колледж и полу-чившим степень доктора философии. Мало того, онстал первым, кто окончил среднюю школу. Улыбнув-шись, он сказал, что зарабатывает не так уж много, ноплемянники и племянницы называют его «нашим бо-гатым дядюшкой».

Спецы по поведенческим штампам могли бы ска-зать, что ему следовало стоять прямо и смотреть вглаза собравшимся. Но это разрушило бы ауру ис-кренности. Если б он встал прямо, вытащил руки изкарманов, то чувствовал бы себя очень неловко. Онрассказывал о своем мужестве, проявляя нужную сте-пень смирения. Несмотря на то что этот человек смот-рел в пол, он все равно казался сильным, а не сла-бым. В его случае отказ от зрительного контакта с

аудиторией говорил не о страхе, а об отсутствии необ-ходимости следить за реакцией слушателей. Если быон смотрел нам в глаза, мы могли бы счесть это по-пыткой манипуляции. История сама по себе была на-столько сильна, что в такой подаче мы только лучшеее расслышали. У языка тела нет твердых правил.Все дело в искренности и подлинности. Если вам ка-жется, что вы выглядите нервным в глазах окружаю-щих, вам стоит потратить время на борьбу с нервоз-ностью, а не на тренировку тела, дабы оно «выража-ло уверенность».

С помощью языка тела можно также ускорять илизамедлять темп повествования. Вы можете расхажи-вать вправо и влево, чтобы указать на два разных ме-ста или на два разных момента времени. Вы може-те делать один, два, три шага, демонстрируя после-довательность каких-то действий или высказываний.Если в вашей истории есть пролог, центральная темаи эпилог, то, становясь справа, слева или в середине,вы можете «возвращать» слушателей в нужное местоистории – в начало, в конец или в середину. Вы може-те усилить или ослабить впечатление интимности отвашей истории, меняя напряженность позы, прибли-жаясь или удаляясь от аудитории. Все эти движениятребуют практики. Тренируйтесь заранее, чтобы вашетело знало, что ему делать, пока вы рассказываете

историю.

Звук, запах и вкус

Цель рассказа в том, чтобы захватить слушателей,дать им услышать, увидеть, понюхать, потрогать и по-пробовать вашу историю на вкус. Профессиональныйсторителлер Джей О’Каллахан часто использует дляэтой цели звукоподражание – например, при необхо-димости складывает губы трубочкой и имитирует звукветра. Если вокруг никого нет, почему бы и вам непопробовать сделать то же самое? Попытайтесь вос-произвести звук ночной бури, тихого полуденного ве-терка или шелест ветра в пустынной равнине Окла-хомы. Кроме всего прочего, это просто весело! Искус-ство звукоподражания может добавить новые краски квашей истории. «Бип-бип» – и в воображении слуша-телей возникает образ сдающего задним ходом грузо-вика; при надлежащем старании вы можете создатьдаже звуковой образ пристани и расположенной ря-дом автомобильной стоянки. Постучите зубами, и слу-шатели вздрогнут от холода. Неожиданный скрип две-ри их напугает. Ваша задача – заставить аудиториюуслышать эти звуки, а не вас, их производящего.

Даже если вы не в состоянии сами воспроизвеститот или иной звук, вы все равно можете вызвать его

в сознании слушателей. У продавца стиральных ма-шин может быть в запасе целый набор звуков, изда-ваемых машинами при поломках. «Все начинается ски-ир-бум, ки-ир-бум; через неделю начнется чига-чи-га-чига… В один прекрасный день во время стирки выуслышите помимо чига-чига-чига еще и звук, похожийна сирену, – хуга-хуга-хуга, и ваша машинка по-едетпо полу». Такие звуки, как скрип тормозов школьно-го автобуса, полицейская сирена, детский плач, соба-чий лай или «тшук» выключившегося компьютера, до-статочно распространены и известны, а поэтому лег-ко возникают в воображении слушателей.

Очень мощное воздействие оказывают запах ивкус. Они стимулируют эмоциональную память и мо-гут даже вызывать определенные физиологическиереакции. Попросите слушателей вообразить запахсвежеиспеченного шоколадного торта, и вы увидите,как раздуваются ноздри и расслабляются напряжен-ные лица. При упоминании дурного запаха изо рталюди будут морщить носы, а мимикой изображать от-вращение. Если вы хорошо опишете, как откусываетедольку лимона, то рты слушателей наполнятся слю-ной. Поскольку ваша цель – заставить слушателейвоспринять историю так, будто они сами ее пережили,то использование вкусовых и обонятельных ассоциа-ций помогает вовлечь в переживание подсознание, и

тогда аудитория воспримет историю на интуитивном,внутреннем уровне.

Несущественные детали

Но почему бы не рассказать историю просто и без

всяких затей? Неужели так важно, что тот человекиз Детройта был старшим из одиннадцати детей?Неужели не достаточно просто сказать, что он родил-ся в проблемной семье? Из тех, кто считает деталичем-то второстепенным и несущественным, обычнополучаются посредственные рассказчики, и их влия-ние также весьма спорно. Стремление «оперироватьтолько фактами» исключает эмоциональную состав-ляющую, а эмоции куда более мощный фактор влия-ния, нежели логические построения. Уже одно то, чтомы не в состоянии отследить линейную связь междуфактами, говорит о том, что в процесс выбора включа-ются эмоциональные компоненты. Если мы тщатель-но проанализируем причины, по которым вы купиливот этот автомобиль, то в результате получим массунесущественных деталей, которые, однако, сыгралирешающую роль в выборе. Соблазнил ли вас запах,разница в поведении продавцов или сознание соб-ственной ответственности, поскольку вы будете пу-тешествовать «из пункта А в пункт Б» на экономич-

ном, а следовательно, более экологичном автомоби-ле, – все эти «несущественные» детали сыграли су-щественную роль в принятии решения о покупке дан-ного конкретного авто.

Продавцы это прекрасно знают. Лучшие из них рас-сказывают о товаре истории, в которых факты пе-ремежаются с деталями, пробуждающими у потенци-альных покупателей соответствующие эмоции. Ком-пания Whirlpool недавно сообщила о новой програм-ме подготовки кадров: группа будущих продавцов втечение недели жила в выделенной для них кварти-ре и пользовалась техникой, которую им предстоя-ло продавать. Компания понимает, что микроволно-вые печи продаются не благодаря статистическим вы-кладкам и сертификатам качества. Микроволновыепечи продаются благодаря историям. Продавец, кото-рый неделю готовил в СВЧ-печи (хотя до этого, можетбыть, вообще никогда к ней не прикасался), расскажетвам такую историю о черничном пироге, что у вас по-текут слюнки. Он расскажет, как получить хрустящуюкорочку и сохранить запах черники, об изумительномвкусе пирога, если добавить в тесто ложку ванильно-го мороженого.

Виртуальная реальность

Научить оказывать влияние непросто. И все пото-

му, что мы все время хотим «что-то делать». А ведьтем, на кого вы намерены повлиять, важнее знать, ктовы, чем то, что вы в данный момент делаете. Часто мысами все портим – начинаем суетиться, давить на слу-шателей и собеседников, хотя в иных случаях гораздобольшего можно было бы достичь, просто сложив ру-ки. Мы не умеем ждать. Мы должны чувствовать своюзанятость, нам претит мысль о бездействии, но в суе-те и спешке мы упускаем саму возможность на кого-топовлиять.

Впрочем, проповедь на тему «терпение – доброде-тель» – не что иное, как пустая трата времени. Этунезатейливую истину можно внушить только при по-мощи истории. Обычно я рассказываю историю о мо-ем друге Рике, который обучает верховой езде. Кста-ти, недавно журнал The Horse Whisperer растиражи-ровал эту историю в десятках тысяч экземпляров.

У Рика шесть лошадей, и как-то раз онпригласил меня покататься верхом. Я оченьобрадовалась. Я люблю лошадей, особенно ихзапах. А ко всему, конюшня Рика находитсяв Северной Каролине, которая славится своими

великолепными рощами. Рик первым деломпоинтересовался, что я знаю о верховой езде,а потом сказал, что у них отличная отдругих подобных заведений система обучения.И процитировал своего коллегу-тренера: «Вашдедушка трижды солгал вам, когда учил: первое– взберись на лошадь; второе – толкни ееколенями, чтобы она пошла вперед; третье –если хочешь, чтобы она остановилась, натяниповодья. Все совсем не так. Во-первых, налошадь нельзя “взбираться” просто так. Сначаланадо как следует подготовиться». И Рик показалмне Мику, арабскую лошадь ростом в пятнадцатьладоней. Я сразу преисполнилась глубокогоуважения к этому великолепному животному. Кнесчастью, чувство это не было взаимным.

Перечитайте эти строки и вставьте в историю лю-бую картину, которая возникает перед вашим внутрен-ним взором, а еще лучше – встаньте и попробуйтесделать движения, имитирующие описанные здесь.Когда я говорю, что мне нравится запах лошадей,я начинаю принюхиваться и делаю такое движение,словно зарываюсь лицом в лошадиную гриву. Сре-ди слушателей обязательно найдется несколько че-ловек, повторяющих мое движение, и я понимаю, чтоэти люди вспоминают, как пахнут лошади. Когда я про-изношу слова «дедушка трижды солгал вам», я ста-

новлюсь в ковбойскую позу Рика. Не думаю, что кто-то отметил это осознанно – если честно признаться, ясама вспомнила об этом, только начав писать этот аб-зац, – но я засовываю пальцы за пояс и расслабленнооткидываюсь назад. Я не изображаю героя вестерна,нет, все немного тоньше. Просто дело в том, что центртяжести у Рика ниже, чем у меня, и я, «играя» Рика,инстинктивно меняю позу.

Когда же я «подхожу к Мике, которая сразу завоева-ла мое глубочайшее уважение», я демонстрирую по-чтение, смешанное с трепетом, – отступаю и выпрям-ляю спину. Мое тело сразу вспоминает, что я почув-ствовала, впервые подойдя к лошади. Чтобы показатьслушателям, что Мика сочла меня не более достой-ной уважения, чем столб ограды, я отступаю назад,словно уходя с дороги.

Он дал мне в руки повод и объяснил, чтокогда две лошади встречаются, то та из них,которая делает первый шаг, считается ниже порангу. Если я хочу сесть на Мику, то должнапоказать ей, что выше ее рангом. Он велелмне встать лицом к Мике и слегка потянутьповод, чтобы дать лошади понять, что собираюсьподтянуть ее к себе. Я знала, что Рик –доктор философии, профессиональный психологи человек с несколько своеобразным чувствомюмора. Прошла одна, две, потом три минуты.

Мика смотрела на меня, как на полную идиотку,а я не понимала, с какой ипостасью Рика мнесейчас приходится иметь дело.

До того места, когда Рик вручает мне повод, я рас-сказываю историю без особой жестикуляции. Потом ярисую слушателям воображаемую Мику и себя – какя пропускаю сквозь пальцы повод. Я демонстрируюсвой дискомфорт и отсутствие уверенности. Каждыйраз я явственно вспоминаю, какой дурой тогда себяпочувствовала, и люди смеются – ибо все могут пред-ставить себя точно в таком же положении. Я «стоюперед Микой» до тех пор, пока аудитория не начинаеттерять терпение. Моя история должна помочь им по-чувствовать их нетерпение, если я хочу на глубинномуровне внушить им умение его укрощать.

Я продолжала упрямо стоять на месте. Микатоже продолжала упрямо стоять на месте. Так мыи стояли, глядя друг на друга. Я уже была готовасдаться, когда Мика шагнула вперед – сначалапереступив одним копытом, потом вторым. Рикедва заметно усмехнулся, зато я расплыласьв широченной улыбке. Мы с Микой началистроить свои отношения. Причем теперь я могладоверять лошади больше, чем если бы вскочилана нее против ее воли. Лошадь по собственнойинициативе сделала шаг вперед, а это означало,что она и дальше будет мне подчиняться.

Единственное, что от меня требовалось, – этодать ее лошадиным мозгам время на принятиесамостоятельного решения.

Так как слушатели сами испытывают нетерпение,то они чувствуют облегчение, когда Мика наконец де-лает шаг. В этот момент я широко раскрываю глаза исмотрю на то место, куда Мика ставит копыта, чтобыслушатели увидели описываемое воочию. Моя цель– дать им почувствовать, как важно не поддаватьсянетерпению. Говорить о пользе терпения бесполезно,пока человек не убедится в этом на эмоциональномуровне. Чтобы получить от рассказа положительныйэффект, я должна излагать историю так, чтобы слу-шатели его прочувствовали, а не поняли. Для началамое нетерпение и дискомфорт должны стать их нетер-пением и дискомфортом. Потом мое удивление долж-но стать их удивлением. И, наконец, моя довольнаяулыбка должна стать их улыбкой. Радоваться и удив-ляться мы должны вместе. Потом я рассказываю, каккаталась на Мике без седла и насколько мне былолегче на нее сесть, чем если бы я попыталась «с ходуна нее запрыгнуть и ударами пяток погнать вперед».

Когда я рассказываю эту историю, язык тела помо-гает вызывать у слушателей чувственное пережива-ние. Еще одна очень важная вещь – умение рассчи-тать время на рассказ, увязать разные детали исто-

рии с нужными моментами. Такое распределение поз-воляет внушать людям эмоции и оставляет достаточ-но ментального пространства для того, чтобы они за-метили, какую именно эмоцию испытывают. Если выхотите, чтобы ваши слушатели что-то почувствовали– волнение, печаль, страсть, великодушие, благодар-ность, – то очень важно правильно рассчитать дли-тельность рассказа.

Темп и пауза

Правильно расставленные паузы и удачно рассчи-

танный темп повествования добавят смысла и разно-образия вашей истории. Молчание может быть крас-норечивее потока слов. Бывают моменты, когда мол-чание способно сказать гораздо больше, чем самаягромкая и пламенная речь. Паузы дают слушателямвозможность принять участие в рассказе, обдуматьуслышанное и лучше усвоить историю. Вовремя сде-ланные паузы и умелое членение истории во временизаставят слушателей войти в ритм.

Джек Бенни15 мастерски рассчитывал темп. Гово-рят, сценарии его телевизионных шоу занимали око-ло сорока страниц, хотя типичные сценарии получа-

15 Джек Бенни (1894–1974) – американский актер, радио– и телеведу-щий. Прим. ред.

совых шоу того времени, как правило, были в два ра-за больше. Молчание Бенни было не менее красноре-чивым, чем слова. Молчание усиливает эмоции исто-рии. Если, рассказывая об очереди в «Макдоналдс»,вы сделаете секундную паузу и упрете руки в бока, товыразите свое отчаяние сильнее, чем мог бы выра-зить вопль в десять децибел. Если же вы простоитетак две секунды, то впечатление усилится эдак до се-мидесяти – восьмидесяти децибел. Грустная историяо том, что вам пришлось усыпить свою собаку, станетеще более трогательной, если дать слушающему еевремя осознать ситуацию и разделить с вами горе.

Паузы не должны быть слишком короткими, но и за-тягивать их тоже не стоит. Эмоции распределяются погауссовой кривой. Они нарастают, достигают макси-мума, а потом начинают угасать. Если вы хотите вну-шить какую-то эмоцию – веру, страсть, уважение, пе-чаль – и рано прервете паузу, эмоция не успеет до-стичь своего пика. Если же вы затянете паузу, то эмо-ция остынет и ваш собеседник покинет созданный ва-ми воображаемый театр и заскучает. Более того, слу-шатель может заподозрить вас в стремлении мани-пулировать его эмоциональным состоянием, и финалистории будет для него испорчен.

В следующий раз, рассказывая историю, попробуй-те поиграть с идеей расчета времени. Добавьте к сво-

им историям чуточку молчания. Во время деловых«пятиминуток» молчание подчас привлекает большевнимания, чем самые громкие слова. Когда менеджерпо продажам, мужик грубоватый, говорит: «Я вчерауслышал такое, что мне захотелось крепко-прекреп-ко обнять Мартина…» – и многозначительно умолка-ет, он тем самым привлекает к тому, что́ намерен ска-зать, больше внимания, чем громогласное объявле-ние: «Вчера Мартин продал еще одну стереосисте-му!»

Интонация

В этой главе, посвященной особенностям устной

речи, интонация упомянута последней, хотя, по су-ти, это самый важный аспект повествования. В конеч-ном счете интонация перевешивает все, что вы може-те сказать жестами, языком тела или словами. Инто-нация – один из важнейших каналов коммуникации.Прекрасная иллюстрация – разговор с собакой. По-пробуйте ласковым тоном сказать ей: «Собаченька,хочешь, чтобы тебя переехал грузовик?» И пес в ответпреданно завиляет хвостом. Одна моя хорошая по-друга так обращается к своим кошкам: «Куда бы детьэтих несносных котят?!» Но произносит она это такимнежным голоском, что кошки стремглав мчатся к ней.

Вы можете рассказать историю о том, как требовалиотчета у сотрудника, пользуясь бесконечным разно-образием интонаций. Допустим, вы сказали сотрудни-ку: «Вы представите мне отчет?» В зависимости отинтонации смысл у этих слов может быть прямо про-тивоположным – от «Слушай, бездельник, отчет былнужен мне вчера!» или «Если вам не трудно, сэр, тособлаговолите представить мне отчет» до «Не отни-майте у меня время россказнями о своих проблемах –мне нужен отчет». Одни и те же слова могут заставитьподчиненного подпрыгнуть на месте и тотчас выдатьто, что от него требуется, или заставить вас самогождать отчета до скончания века. Интонация передаетэмоцию, а значит, наглядно инсценирует историю.

Что еще важнее, общая тональность рассказа мо-жет укрепить ваше влияние на аудиторию или, наобо-рот, свести его к минимуму. Если ваш тон насыщенобидой, чувством собственной непогрешимости, вы-сокомерием или неуверенностью, то люди отгородят-ся от вас непроницаемым барьером. Любая негатив-ная эмоция, которую вы испытываете по отношению кслушателям, – презрение, гнев или разочарование –придаст вашей истории негативную тональность. Раз-беритесь со своими эмоциями, прежде чем начнетерассказ. Не скрывайтесь за интонациями, работайтенад своими чувствами; тональность последует за ни-

ми. Пытаться «подделать» позитивный тон – значитпровалить выступление. Ваш рассказ получится лжи-вым и неискренним.

Излишняя аффектация или преувеличенно теат-ральные жесты – и вы будете выглядеть неискреннимили, что даже хуже, жалким и заискивающим. Отчаян-ное желание оказать влияние – это поцелуй смерти.Если вы источаете «запах» отчаяния, люди сразу пой-мут, как сильно вы в них нуждаетесь. «Запах», кото-рый от вас исходит, должен притягивать, а не пугать.Иначе вы вызовете у слушателей чувство тревоги, иэто лишит вас всяких надежд на влияние.

Интонация делает явным и другие внутренние кон-фликты. Если вы в глубине души не уверены в сво-ей истории, если вы видите в слушателях людей алч-ных, завистливых, злых и порочных, если вы сами незнаете, чего именно хотите добиться, то все эти чув-ства и сомнения обязательно дойдут до слушателей.Вот почему для рассказчика так важна искренность иподлинность. Выражение лица, голос, поза – все этовыдаст ваши истинные чувства и намерения. Передтем как пытаться влиять на людей своими рассказа-ми, следует честно разобраться в самих себе.

Теперь ваша память перегружена разными полез-ными сведениями. Мой вам искренний совет: не за-будьте забыть все вышесказанное, когда начнете рас-

сказывать свою историю. Чтобы хорошо ее расска-зать, вам надо просто жить в ней, жить по-настоя-щему, никого не стесняясь. Отложите в сторону кон-спект, не задумывайтесь о том, что говорить дальше,не думайте о том, какие надо делать жесты и куда и вкакой момент повернуться. Иначе случится катастро-фа. У вас два варианта: рассказать живую историюили продекламировать историю «совершенную». Ножизнь несовершенна и полна нестыковок. Уберите ихиз истории, и вы лишите ее жизни.

Глава 5

Психологические механизмывоздействия рассказа

Настоящие места никогда не

отмечаются на картах.Герман Мелвилл16

Индийские божества – супруги Шива и Парвати– часто приходили в отчаяние от того, что ихсыновья, Ганеш и Маруга, постоянно сражалисьза их внимание. Ганеш был умен, но не оченьхорош собою – толстяк со слоновьей головойи большими ушами. Маруга же был изящен иочарователен, он отличался несвойственной длятакого юного создания чувственной красотой.Сыновья то и дело приставали к родителямс вопросом: «Это я ваш любимый сын,да?» Наконец Шива не выдержал и взревел:«Довольно! Мы разберемся с этой ситуацией, нопообещайте никогда больше не задавать этотвопрос!» Мальчики согласились. Шива и Парватипридумали умное испытание: в результате один

16 Герман Мелвилл (1819–1891) – американский писатель, аавторклассического романа «Моби Дик». Прим. ред.

из сыновей получал звание «любимого», но приэтом в семье воцарялся мир и покой. Родителипризвали к себе мальчиков: «Тот из нашихсыновей станет навеки самым любимым, ктосумеет первым три раза обойти вокруг светаи вернуться назад. Ваш поход начнется завтраутром». С этими словами Шива и Парватиотпустили сыновей. Неуклюжий, неповоротливыйГанеш был в отчаянии. Маруга – стройный исильный – мысленно уже праздновал победу.

Утром Ганеш и Маруга предстали передШивой и Парвати. Крепкие мышцы Маругибыли натянуты как струна. А Ганеш толькожевал сладости и нервно поглаживал себя потолстому животу. Шива принял величественнуюпозу и произнес: «Начинайте». Маруга картинноподпрыгнул на месте и унесся вдаль, словноветер. Ганеш с мрачным видом просто селна пол. Он понимал, что ему нет никакогосмысла состязаться с братом. Вдруг Ганешвстал, сбросил с плеч мешок со сладостями иулыбнулся Шиве и Парвати. Они с любопытствомпосмотрели на сына. Он сел верхом на своюкрасную игрушечную мышь, объехал на нейсначала мать, потом отца, и сделал это трижды,не отрывая глаз от изумленных родителей.Парвати спросила: «Ганеш, что ты делаешь?» Онответил: «Это вы – мой мир. Вот я уже вернулся,трижды объехав мой мир». Шива и Парвати были

тронуты преданностью сына и сказали: «Да, тывыиграл. Ты – наш любимый сын».

Индийский миф, рассказанный автору ДжеемО’Каллаханом

В Индии родители рассказывают эту историю сво-им детям уже много столетий. Мы видим, что дажев родительском стремлении влиять на ребенка естьэлемент эгоизма. Концепция эгоистического интере-са составляет суть любой модели влияния. Психоло-гическая цель влияния заключается в том, чтобы ка-ким-то образом связать ваши устремления с эгоисти-ческими интересами ваших слушателей. Это оченьхорошо понимают специалисты по рекламе. По сути,они рассказывают одну и ту же историю: «Покупайтеу нас, и вы получите то, что вам нужно».

Все карты-путеводители по дебрям человеческойпсихологии до убожества неадекватны. Предлагае-мая мною карта – не исключение. Во-первых, су-ществует так много психологических отклонений инеожиданных поворотов, что мишень под названием«эгоистический интерес» выглядит невероятно пест-рой. Во-вторых, часть мишени находится на поверх-ности (сознание), а часть спрятана в глубине (под-сознание). И, в-третьих, не все оказывается на са-мом деле таким, каким представляется. Единствен-ное утверждение, которому можно безусловно дове-

рять, – «мы не знаем». И поскольку не существует тео-рии универсальной, пригодной на все случаи жизни,мы вольны выдвинуть несколько теорий из тех, что го-дятся в большинстве случаев и потому могут оказать-ся полезными.

Обсуждая психологию воздействия историй, намнадо договориться о некоторых допущениях, чтобы повозможности упростить разговор. Во-первых, порас-суждать о ценностях, конечно, интересно, но это уве-дет нас в сторону. Я верю, что человек по своей при-роде добр, но в его поступках проявляется, как прави-ло, и то и другое: добро – сознательно, зло – подсо-знательно. Тот, кого вы считаете злодеем, будет счи-тать, что творит добро, или во всяком случае заявит,что поступал так, а не иначе, потому что считал необ-ходимым. Итак, мы допускаем, что психология влия-ния не меняется от того, «злой» вы человек или «доб-рый». Во-вторых, давайте ограничим наше исследо-вание индивидуальным влиянием одного человека надругого. Такой подход, с одной стороны, избавляетнас от сложностей, а с другой – напоминает о том, чтовы влияете не на группу как таковую: вы влияете нагруппу индивидов. В-третьих, влияние – это процесс,а не событие. Традиционные модели влияния линей-ны и сфокусированы на силе, которую сначала при-обретают, потом используют, в результате чего влия-

ющий либо становится еще сильнее, либо утрачива-ет силу. Рассказывание истории заставляет силу вли-яния двигаться по кругу, когда влияние уходит и воз-вращается, когда конец является началом, а начало– концом.

Физика устной истории

Мощь влияния часто ассоциируют с силой, со спо-

собностью заставить кого-то делать то, что нужновам. Такой подход подразумевает стратегию подтал-кивания. Но рассказывание истории – это стратегияпритяжения: история не бульдозер, а магнит. Динами-ка событий здесь совершенно иная. Умение влиятьс помощью сторителлинга разительно повышает эф-фективность ваших усилий, так как вы можете внед-риться в поток сознания слушателей и придать емуновый импульс. В приведенном выше индийском ми-фе мы видим, как вовремя рассказанная история мо-жет заново определить ситуацию и избавить от необ-ходимости трижды обойти вокруг света. Ганеш не сталоспаривать идею, высказанную родителями. Он нестал плакать и жаловаться, говоря, что это несправед-ливо. Вместо этого он сплел новую историю и вовлекв нее родителей, связав свои чаяния с их поистинечеловеческой слабостью – потребностью в обожании.

Это изящное решение, к тому же не требующее боль-шого расхода энергии.

В большинстве своем методы влияния предусмат-ривают силовую борьбу, в которой тот, кто «влия-ет», выигрывает, а тот, на кого влияют, проигрыва-ет. Устная история милосердна, она позволяет обой-тись без кровопролития. Прямое требование подчи-нения создает ситуацию, в которой имеются победи-тель и побежденный. История же создает иллюзиюравенства. Попытки прямого влияния заставляют ра-ботать известный закон: «Любое действие порождаетравное ему противодействие». Противодействие мыназываем сопротивлением. Подталкивание порожда-ет ответный толчок. История же создает принципи-ально иную ситуацию, когда действие и противодей-ствие взаимно усиливают друг друга. То есть мы име-ем не борьбу эгоистических интересов, а их сотруд-ничество.

Нелинейные концепции более понятны, если при-бегнуть к примерам из мира физического, а не мен-тального. Айкидо – превосходная метафора физиче-ского мира. Айкидо – это боевое искусство, первымпринципом которого является умение избежать схват-ки, а если она неизбежна, выиграть ее ценой наимень-ших усилий. Еще один принцип айкидо заключаетсяв умении использовать движение соперника для того,

чтобы уложить его на ковер. Движения в айкидо кру-говые, непрямые, и непосвященному кажется, что онипротиворечат интуиции. Если, например, меня хвата-ют за руку, то я, вместо того чтобы пытаться высво-бодиться, сближаюсь с соперником и, как только чув-ствую, что он находится в состоянии неустойчивогоравновесия, посылаю его туда, куда его влечет соб-ственное движение. Если он нападает, то летит лицомв пол. Иногда история имеет точно такую же логику –«ускользнуть, не пытаясь ускользнуть». Вы влияете,не пытаясь влиять.

Физическая суть всего сказанного может противо-речить вашему инстинкту, когда вы испытываете та-кое неуемное желание влиять, что все фибры вашейдуши кричат: «Делай же что-нибудь!» Но если вы нач-нете толкать, то вызовете лишь ответное сопротив-ление. Используйте вместо этого стратегию притяже-ния.

Поймать подходящий момент

Мы, люди, всегда преследуем свои эгоистические

интересы – как бы мы их ни определяли. Мы мотиви-рованы своими желаниями. Они отражают наш взглядна мир и те цели, которые мы хотим достичь. И нар-коман, и мультимиллионер, и сумасшедшая мамаша

– все хотят того, чего они хотят; желания заставля-ют их думать и действовать. Цель эффектной исто-рии в том, чтобы оседлать это движение к своей вы-годе. Это видно по жаргону, которым мы пользуемся:мы «бросаем наживку», мы «ловим на крючок». Каки-ми бы несимпатичными ни казались эти фразы, ониотражают истину. Ваша история – это наживка. Еслирыба на нее не клюет, то не будете же вы обвинятьв этом рыбу? Вы что, назовете рыбу немотивирован-ной, ленивой, жадной? Нет, вы будете искать другуюнаживку.

Так что же такое хорошая наживка? Чего хотят лю-ди? Это очень сложный вопрос! Большинство людейи сами не знают, чего хотят. В рассказанной в нача-ле этой главы истории Шива и Парвати думали, чтохотят мира и покоя, но умный Ганеш воспользовал-ся случаем и показал, что искреннее обожание нуж-но родителям гораздо больше. Люди могут дать вамдлинный и разумный список того, что им, как они ду-мают, нужно, но обычно они знают о том, что им нуж-но, не больше, чем Шива и Парвати. Люди хотят полу-чить что-то, потом надеются с помощью этого чего-тополучить что-то еще. Например: «Я хочу иметь мил-лион долларов». Зачем? «Тогда мне не придется накого-то работать». А почему вам не нравится работатьна кого-то? «Я не люблю, когда мне указывают». Та-

ким образом выясняется, что человеку нужен не мил-лион долларов, ему нужна свобода. Если вы поскоб-лите любой список человеческих желаний и добере-тесь до их сути, то всегда увидите аналогичную кар-тину. Талантливый рассказчик хорошо это знает. Есливы хотите влиять на других, то лучше всего говорить овещах, нужных всем нам. Если ваша история отвеча-ет подлинным потребностям слушателей, значит, вынашли хорошую, подходящую наживку.

Прикоснись ко мне, посмотри наменя, почувствуй, что я здесь

В своей книге Culture Jam («Культурный прессинг»)

Калле Ласн пишет: «Сильнейший в мире наркотик –это обещание причастности, обещание принадлежно-сти». К этому я бы добавила обещание «известности»– не понимания, не даже положительной оценки, нопросто «известности» как доказательства того, что те-бя замечают, тебя знают. В нашем современном тех-нологичном мире человеческое внимание становит-ся исчезающим ресурсом. Почти все, на кого вы хо-тите повлиять, живут в условиях дефицита человече-ского внимания. Люди, которых они любят, люди, ко-торые для них важны, не уделяют им времени. С дру-гой стороны, те, на кого вы хотите влиять, могут полу-

чить в свое распоряжение любую информацию, лю-бые факты. На самом деле они даже тонут в мореэтой информации. Депрессия стала чуть ли не эпиде-мией именно потому, что вся эта информация застав-ляет нас еще острее чувствовать собственную неком-петентность и беспомощность. Нам не нужны новыефакты. Нам надо знать, что они значат. Нам нужна ис-тория, которая объяснила бы нам, что означает всяэта информация для нас и какое место мы занимаемв ее потоке.

Рассказывая мне задевающую мои душевные стру-ны историю, вы дарите мне человеческое внимание –внимание привязывает меня к вам, трогает, помогаетощущать себя живым. Даже незатейливая история очерничном пироге, с помощью которой вы продаетемне микроволновую печь, лучше, чем список ее пара-метров и характеристик, только потому, что историябудит во мне истинно человеческие переживания. Мывсегда жаждем чего-то настоящего или по крайней ме-ре того, что кажется нам настоящим.

Оживление интереса к сторителлингу в последниенесколько лет – показатель происходящего в нашемсознании глубокого культурного сдвига. Приобрете-ние навыков рассказчика – это не попытка запрыг-нуть в очередной ярко разукрашенный цирковой фур-гон профессиональных болтунов-психологов. Найти и

рассказать историю – значит присоединиться к все-мирному поиску подлинности и по-настоящему важ-ных вещей, к поиску смысла. Чем убедительнее ста-новятся ваши истории, тем глубже проникают они вдушу слушателя, тем больший смысл обретают.

Conditio humana

Какой вы человек – поверхностный или глубокий?

Вы серьезны или любите посмеяться? Вы щедрыили скупы? Вы довольны жизнью или несчастны? Вовсех этих противопоставлениях вы всегда и то и дру-гое. Таково условие существования человека (conditiohumana) – быть всегда и тем и другим… Или вообщеникем. Вы (как и все мы) представляете собой вос-хитительную смесь добра и зла; вы не можете бытьили плохим, или хорошим. Пытаясь рассуждать логи-чески, мы сталкиваемся с необходимостью выбратьчто-то одно и поэтому выглядим не слишком «чело-вечными». Вполне разумное высказывание «Я на стопроцентов отдаю себя делам компании!» звучит плос-ко и фальшиво из-за отсутствия в нем человеческо-го дуализма. Я испытаю куда больше доверия к чело-веку, который, сказав, что он на сто процентов отда-ет себя компании, добавит: «Ну, трачу на нее прибли-зительно восемьдесят процентов времени». Вот та-

кое высказывание меня тронет и заставит улыбнуть-ся. В этом высказывании я вижу живого человека. Из-быточная приверженность к логическим, рациональ-ным объяснениям не затрагивает очень важной частидуши ваших слушателей – ее человеческой сути, и по-тому ваш призыв просто не слышат.

Но чтобы достучаться до человеческой сути слуша-телей, надо хорошо понимать собственные эмоции ипризнавать двойственность собственной личности.

Люди, не сознающие бурлящих в них эмоций, обыч-но не бывают хорошими рассказчиками. Хорошиерассказчики стремятся проникнуть в таинство «неимеющих смысла» вещей, не бегут от них, как черт отладана. Истинно человеческое в вашей душе – это тачасть вашего существа, которая не имеет и не должнаиметь смысла. В этом заповеднике вашей души фак-ты, статистические выкладки и рациональный анализявляются, скорее, помехами вашей способности вли-ять на других. Устная история идеально подходит дляпроникновения в ту часть души – вашей и ваших слу-шателей, – которую нельзя рационально понять, объ-яснить или представить в виде упрощенной схемы.Это та часть психики, которой не важны доказатель-ства истинности или значимости. Эта часть психикипросто знает, что сказанное и есть важная истина.

Когда мы узнаем, что какой-то известный лидер,

уважаемый во всем мире человек, с детства хранитстарого плюшевого мишку, он становится для нас бо-лее «человечным» и мы охотнее прислушиваемся ктому, что он говорит. История позволяет тронуть нашутаинственную двойственность – нашу внутреннюю,общую для всех человечность.

Среди прихожан моей церкви есть одна богатая су-пружеская чета (в каждой церкви вы найдете такуюпару), к которой относятся как к августейшим особам.Каждое воскресенье, прямые как палки, безупречноодетые, они сидят на передней скамье – совершенночуждые мне и большинству прихожан. Однажды слу-чилось так, что на приеме я случайно оказалась застолом рядом с ними, мистером и миссис Байндлсон.Я не имела ни малейшего представления, о чем мож-но с ними говорить. Эта неловкость, натянутость оста-валась до тех пор, пока миссис Байндлсон не сказа-ла: «Это было приблизительно то же самое, как когдаменя оставили на второй год в воскресной школе». Яискренне удивилась и сказала, что никогда не слыша-ла, чтобы кого-то оставили на второй год в воскрес-ной школе. Миссис Байндлсон рассмеялась и расска-зала, что, когда была еще ребенком, ее родители пе-реехали и одновременно поменяли приход. В новойцеркви – несмотря на то, что в прежней церкви онаходила в третий класс воскресной школы, – ее по воз-

расту определили во второй класс. «Я была простоуничтожена, – сказала миссис Байндлсон. – У менябыло такое чувство, что меня оставили на второй годиз-за плохой успеваемости». И в этот момент мис-сис Байндлсон стала для меня обычным человече-ским существом. Под личиной прямой как палка, вы-сокомерной матроны я смогла разглядеть маленькуюранимую девочку. Я смогла найти ниточку, связываю-щую родственные части наших душ.

Если с помощью умело рассказанной истории намудается проникнуть в эту сокровенную глубину ду-ши слушателей, то они начинают понимать, что в насбольше похожего, чем разного. Если вам удастся со-здать у слушателей или собеседников такое чувство,то они с большей вероятностью проявят желание со-трудничать с вами. «Мы одной крови – ты и я… Такчто я должен для тебя сделать?»

«Я ненавижу и люблю мою работу»

Однажды я услышала чудесную историю, тронув-

шую чувства непростой аудитории – она сплошь со-стояла из государственных чиновников. Тот, кто рас-сказал ее, занимался на моих курсах по искусствусторителлинга. Он был… Ну, скажем, среднестатисти-ческим представителем мужской половины человече-

ства – редеющие волосы, правое плечо ниже лево-го, небольшой, но четко обозначившийся животик. Тоесть ничего харизматического в нем не было. Его лич-ная история была стара как мир – что бы он ни гово-рил, что бы он ни делал, обстоятельства всегда ока-зывались сильнее, и у него ничего не получалось; сто-ило ему продвинуться вперед, как менялась линия по-ведения руководства, сводя на нет все его усилия. Онсдался и решил «тихо досидеть до пенсии». Но он по-работал над историями типа «Кто я» и рассказал од-ну из них на семинаре. Потом его попросили расска-зать эту историю более широкой аудитории, так какона показалась слушателям очень трогательной. Вотэта история:

Моя работа – я служу в армии – заключаетсяв том, чтобы обеспечить всем необходимымвоенных и их семьи. Это рутинная и скучнаяработа. Раньше я целыми днями ругался сначальством и выслушивал претензии и жалобы.Но пару лет назад все изменилось. Надосказать, что за двенадцать лет до этого яразвелся с женой. У нас с ней был сын. В тотмомент, когда проходил тяжелый и неприятныйбракоразводный процесс, ему было восемь лет.Жена уехала, и я не видел сына, Стива, всепоследующие десять лет. Это были пустые,потерянные годы. Четыре года назад раздался

телефонный звонок. Это был Стив. Ему былоуже восемнадцать лет! И он сумел меня найти.(Пауза.) Мы поговорили так, будто никакойразлуки не было. Я поехал к нему, и мы провеливместе две недели, наверстывая упущенное. Мыоба фанаты мотоциклов, на них мы изъездиливсю округу. Как же нам было хорошо!

На следующий год Стив, как и я, добровольнопошел в армию. Я не убеждал сына, это былоего собственное решение. (Гордость во взгляде.)Как же ему шла военная форма! Мы редковиделись, но время от времени перезванивались.

Два года назад мне сообщили, что Стивпопал в автокатастрофу. Я снова потерял его,на этот раз – навсегда. (Долгое молчание.) Ноон был в моей жизни целых два года, и я будувечно благодарен за это судьбе. Два года назадизменилось мое отношение к работе. Мужчины иженщины, о которых я должен заботиться, – чьи-то сыновья и дочери. Когда я думаю о них так, мояработа приобретает смысл. Я стал терпеливее,я внимательно выслушиваю каждого, кто ко мнеобращается, и всегда стараюсь помочь.

В этой истории соединились радость и трагедия,смысл и бессмысленность жизни, важность и никчем-ность нашего личного опыта для профессиональнойжизни. История дала нам почувствовать истинностьдвойственного подхода к работе, которую не любишь,

но без которой жизнь становится пустой и бессмыс-ленной. Настаивать на том, что «людям что-то нра-вится или не нравится», – значит противоречить са-мой природе conditio humana. Сила этой истории, покрайней мере одного из ее моментов, – в том, что оназатрагивает ту часть нашей души, которая одновре-менно любит и терпеть не может работу. Кроме того,история затрагивает знакомую всем струну – любовьотца к сыну. Могла ли эта история повлиять на же-лание людей помочь этому человеку в его работе? Втрадиционном смысле – нет. Но она повлияла на на-ше желание помочь этому человеку всем, что было внаших силах.

Прежде чем пытаться влиять на людей, вы должныустановить с ними связь. Сторителлинг как раз и де-лает это. Обширные и прочные связи обеспечиваютболее широкое и свободное общение. Влияние значи-тельно облегчается, когда эти каналы открыты. Рас-сказанная история объединяет, так как касается дуа-лизма добра и зла, присущих каждому человеку. Всезнают, кто такой школьный хулиган, что такое любов-ная неудача; у каждого был любимый четвероногийпитомец, плохой шеф или по-настоящему надежныйдруг. Расскажите историю о любом из этих пережива-ний, и слушатели разделят ваши общечеловеческие –близкие и им – чувства, а значит, будет установлена

необходимая связь.

Установите связь до того,как начнете убеждать

Независимо от различий – финансовых, социаль-

ных, расовых, половых, культурных, возрастных – мы,будучи людьми, разделяем некоторые общие чертыи ценности. Апелляция к этим глубинным качествампозволяет установить человеческий контакт с любым– без исключения – человеком. Мифы и притчи живуттысячелетиями, именно потому что люди переживаютих на глубоко личностном уровне.

В вашей жизни, в жизни вашей семьи, на работе на-верняка были такие случаи, рассказ о которых вызо-вет живой отклик в душе любого. Если история помо-жет вам установить с человеком непосредственнуюсвязь, то он решит, что на каком-то уровне вы оченьпохожи. Являетесь ли вы единомышленниками, раз-деляете ли одни и те же ценности – этой схожестидостаточно для возникновения чувства доверия, кото-рое неизбежно усилит вашу способность убеждать всвоей правоте тех, кто ощутил эту связь.

В первой главе я писала о Скипе, который пере-жил период юношеского высокомерия. Очень немно-гие люди достигают зрелости, не пережив этого из-

бытка молодых сил, выливающегося в слишком высо-кую оценку собственной мудрости. Держу пари, что ив вашей жизни был такой период, когда вы вообража-ли, что знаете и умеете все, но дела ваши шли вкривьи вкось, потому что, по сути, вы ничего не знали и ни-чего не умели. Возможно, сразу вы и не вспомнитетакую историю, но, покопавшись в памяти, непремен-но ее обнаружите. В людях вообще больше общего,нежели различий. Образ жизни подчеркивает разни-цу, но под тонким слоем всегда обнаруживается глу-бинное сходство.

Подыскать подходящую для рассказа историютрудно. Но все усилия будут вознаграждены, если,прежде чем начать убеждать людей, вы установите сними душевную связь. Если вас и ваших слушателейне соединяет мост взаимопонимания, все ваши сло-ва упадут в разделяющую вас бездонную пропасть.Как только мы допускаем, что люди уже знают, кто мы,и сразу начинаем убеждать их делать то, что нужнои выгодно нам, мы уничтожаем всякую возможностьвлиять.

Как говорит Роберт Орнштейн, автор книги TheRight Mind («Психология сознания»), «эволюцияблагоприятствует предусмотрительным невротикам».Эволюция заложила в нас природную осторожность.Если ваша попытка повлиять на людей заканчивает-

ся неудачей, то зачастую это происходит из-за того,что люди пропускают ваши слова сквозь фильтр сво-их негативных подозрений относительно ваших наме-рений. Подозрения негативны просто потому, что выне удосужились потратить время на историю о сво-их добрых намерениях или вашей истории не хватилочего-то, что позволило бы установить глубинный кон-такт.

Попытки в лоб противостоять подозрениям лишьусиливают их. История же, дающая понять, что вы за-служиваете доверия, звучит менее агрессивно и, сле-довательно, встречает меньшее сопротивление. Ис-тория Скипа впрямую не опровергала заранее сло-жившегося мнения о нем как о «молодом, да раннем»,но она так показала его людям, что они сами пере-смотрели свое негативное отношение. История пред-полагает уважение к слушателю, она не диктует ему,что он должен думать, говорить или делать. А уваже-ние порождает душевную связь.

Установив связь, вы можете теперь шаг за шагомпоказывать слушателю свое ви́дение мира.

Первые шаги на пути изменения сознания

Предположим, вы считаете, что каждый человек –

творческая личность, и хотите переубедить сотруд-

ника, который считает людей тупыми баранами. Выможете кричать на него, топать ногами, убеждать иоскорблять, но, скорее всего, эти попытки изменитьего мышление на диаметрально противоположное за-кончатся крахом. Мало того, таким подходом вы, ве-роятно, укрепите сотрудника в его заблуждениях. Нохорошо рассказанная история дает вам превосход-ную возможность потихонечку перевести собеседни-ка с одной стороны баррикад на другую. Цитированиестатистических данных, философские аргументы ме-тят слишком высоко. Вам надо целиться ниже и про-двигаться мелкими шажками.

Для начала история должна поместить вас и ваше-го слушателя на какую-то общую платформу, где высможете прийти к согласию. Например, можно расска-зать о «рядовом» человеке, проявившем незауряд-ную способность к творчеству. Расскажите историю одомохозяйке, которая сумела найти способ развлечьдетей, сидящих дома в зимнюю непогоду. Расскажи-те, как эта женщина делала из старых газет пиратскиешляпы, тушью для ресниц рисовала детям усы, а излинеек делала шпаги. Установив этой историей пер-воначальную связь, расскажите о бравом каптенар-мусе17, который сумел весьма изобретательно обой-

17 Каптенармус – должностное лицо в воинском подразделении, отве-чающее за учет и хранение оружия и имущества на складе. Прим. ред.

ти требования воинского начальства. Согласно при-казу, всю хоть недолго ношенную форму необходимобыло выбрасывать. Но каптенармус страшно не лю-бил выбрасывать нужные вещи. Он видел, что некото-рым из новобранцев выдавали форму большего, чемнадо, размера и после летних лагерей они возвра-щали форму практически неизношенной. И вопрекиуказаниям начальства он выдавал практически новуюформу другим солдатам, но при этом тщательно запи-сывал, сколько казенных денег ему удалось сэконо-мить. В результате он получил национальную премию1998 года за нововведения в области экономии госу-дарственных средств. Менее творческая личность ли-бо опустила бы руки, либо заслужила бы лишь наго-няй от начальства за неподчинение приказу. В этомпункте вы и ваш собеседник можете согласиться поменьшей мере в том, что не все человеческие су-щества – тупицы, что среди них все же попадаютсятворческие личности. Помните, что люди меняют своиубеждения не сразу, а постепенно.

Если вы переводите собеседника на другую сторо-ну баррикад, то делайте это не спеша, постепенно, ивам, скорее всего, удастся избежать сопротивления.Используйте детали, оживляющие повествование, –пусть люди, о которых вы рассказываете, будут ре-альными, и тогда слушатели наверняка вспомнят и

свои истории, подтверждающие вашу правоту.В конечном счете ваша цель – помочь слушателю

самостоятельно прийти к тем выводам, к которым ко-гда-то пришли вы. Вспомните, что и сами вы не сразуизменили свою точку зрения, и глупо рассчитывать,что для других это легко и просто. Одна моя подругазанималась очень трудным делом – учила тюремныхохранников терпимости и умению работать в коллек-тиве. Вскоре подруга выяснила: главная проблема со-стоит в том, что тюремное начальство не настаиваетна коллегиальности в принятии решений, касающих-ся отношений с заключенными, так как считает охран-ников равнодушными и апатичными. Они всегда ждутприказаний, а сами не проявляют никакой инициати-вы.

Подруга не пошла к начальнику тюрьмы и не сказа-ла ему в глаза все, что она думала об апатии охран-ников, хотя из общения с ними поняла, что им от-нюдь не безразличны тюремные порядки. Охранникии надзиратели были не апатичны – они просто боя-лись начальника. Чтобы помочь начальнику осознатьэтот факт, она рассказала историю, изменившую егоотношение к проблеме, то есть она помогла началь-нику тюрьмы самому сделать нужные выводы, а нестала его к ним подталкивать.

Она рассказала, что в первый день занятий всегда

дает слушателям небольшие упражнения, заставля-ющие задуматься о ролях, персональном подходе исвоем месте в общей системе. Она предлагает им по-бродить по аудитории, а потом остановиться в томместе, которое, как им кажется, принадлежит им поправу. В результате большинство (экстраверты) сби-вается в группы, а немногие (интроверты) предпочи-тают одиночество. Одни спокойно садятся в угол скнигой в руках, другие стараются чем-нибудь себя за-нять… Все особенности поведения являются отраже-нием естественной разницы в типах личности. Обыч-ное упражнение выливается в интересную дискуссиюоб этой разнице, которую часто оценивают по шкалеМайерс-Бриггс18.

Но так бывает обычно. В начале занятий с охранни-ками моя подруга ожидала, что они тоже поведут себяпо-разному. Но как только они получили инструкциюпоходить по залу до тех пор, пока не отыщут для се-бя подходящего места, все – и мужчины, и женщины– направились к стене, повернулись к ней спинами изастыли на месте. Когда подруга рассказала эту исто-рию тюремному начальству, она помогла ему сделать

18 Идентификатор типов личности Майерс-Бриггс был разработан в40-х годах XX века американскими психологами Изабель Майерс-Бриггси Кэтрин Бриггс на основе работы «Психологические типы» Карла Гу-става Юнга. Прим. ред.

несколько шажков к пониманию поведения охранни-ков, показала их в ином, неожиданном свете. Если быона просто сказала, что охранники «чувствуют себянеуверенно», едва ли бы начальство о чем-нибудь за-думалось.

История совершенно естественно ведет к пере-мене отношения слушателя к вашим идеям на все180 градусов, но не сразу, а постепенно, по 10 граду-сов за один раз. Но если через десять минут послеокончания ваш собеседник не помнит ни единого изсказанных вами слов, все ваши попытки повлиять нанего развеются, как утренний туман. Сила и красотаистории в том, что она надолго западает в память иостается в ней после того, как забываются факты ицифры.

Мнемоническая подпорка

Запоминание зависит не только от того, насколь-

ко хороша у человека память. Историю может надол-го запомнить и тот, у кого память якобы «плохая».Мы хорошо запоминаем вещи, вплетенные в сюжет,имеющие для нас смысл, оживляющие наше созна-ние или заставляющие нас что-то почувствовать –неважно, хорошее или плохое. Мы запоминаем исто-рии, пробуждающие в нас эмоции. Мы навсегда за-

помним волка, который дул, пока не сдул соломенныйдомик Наф-Нафа, хотя зачастую не помним ни одно-го уравнения из школьного курса математики. Есливы хотите повлиять на людей, ваша история должнаоставить в их умах такой же неизгладимый след, какдевочка в красном платьице из «Списка Шиндлера»,широко открытые глаза героя «Заводного апельсина»или попытки Инопланетянина позвонить домой.

Секрет, который знают все хорошие рассказчики,заключается в том, что чем конкретнее история, темболее универсальные ассоциации она создает у слу-шателя. Мы уже усвоили мысль о том, что историядолжна касаться общечеловеческих качеств, но, мо-жет быть, вы удивитесь, узнав, что путь к универсаль-ности проходит через уникальность. Если вы хотите,чтобы собеседник подумал о своей матери, расскажи-те ему историю о своей маме – расскажите о том дне,когда она впервые отвела вас в школу, во что она бы-ла тогда одета, на какой машине вы ехали и т. д. Безвсяких усилий с вашей стороны перед вашим слуша-телем возникнет образ его матери.

Моя мама – очень творческий, необычный и настой-чивый человек. В прошлом она была школьной учи-тельницей. У нее есть несколько любимых «учитель-ских» историй, давно и прочно запавших в мою па-мять. Я часто рассказываю одну из ее историй как

пример того, что «если уж взял лимоны, то сделай изних лимонад». Мама преподавала в пятом классе ипри любой возможности поощряла детей к самостоя-тельному занятию искусством. Готовясь к уроку о ди-нозаврах, она решила, что самым подходящим заня-тием будет изготовление динозавров из папье-маше.Мама купила клейстер и сказала, что пятница будетДнем динозавра. В то утро она замесила огромное ко-личество клейстера. Дети принесли из дома старыегазеты, и классная комната была превращена в месторождения «ящериц на любой вкус». Представлениемоей мамы о небесной радости – это счастливые де-ти, перемазанные клейстером и типографской крас-кой. К несчастью, мама не обладала даром предвиде-ния. В три часа, когда раздался звонок, рождение ди-нозавров было в самом разгаре. Нет проблем: маманакрыла банку с клейстером, прибралась в классе исказала детям, что с динозаврами они покончат в по-недельник.

Когда утром в понедельник она открыла класс, внос ей ударил омерзительный запах: клейстер протух.Но мама не так-то легко отказывалась от своих пла-нов и уж тем более не могла допустить, чтобы клей-стер пропал просто так. Дети проявили чудеса героиз-ма – стошнило лишь немногих. Самые изобретатель-ные наделали масок из тетрадных листков и тесемок.

Скоро класс стал похож на операционную, в которойтридцать мини-хирургов оперировали несчастных во-нючих динозавров.

Мама хотела устроить выставку динозавров в биб-лиотеке. Но беда была в том, что многие динозав-ры не желали стоять на ногах и дети ныли, что дино-завры у них вышли «какие-то ненастоящие». Однакона лицах их вновь засияли улыбки, когда мама уло-жила «ненастоящих» динозавров под ноги их болееустойчивых сородичей и показала детям, куда нане-сти красную краску. Ничто не может доставить один-надцатилетнему мальчишке большего удовольствия,чем кровь и кишки динозавров… Если не считать учи-тельницы, которая знает, «как приготовить из лимоновлимонад».

Что делает эту историю запоминающейся? Оченьи очень многое. Во-первых, это связная история с за-конченным сюжетом. Она имеет смысл и содержание.Чувственные детали – особенно запах – создают в на-шем сознании многомерное переживание. Кроме то-го, история возбуждает массу эмоций: удивление, от-вращение, удовольствие, радость, сопереживание илюбовь к творчеству.

Рассказанная история – это мнемонический инстру-мент для запоминания сложных концепций. Вы несможете повлиять на людей, если они не запомнят

смысла и сути вашего к ним обращения. История по-может запомнить весь сюжет, все сложное переплете-ние причин и следствий, эмоций, значений и отдален-ных результатов. Если вы хотите, чтобы ваши подчи-ненные «начали делать из лимонов лимонад» в ситу-ации, когда приходится затягивать пояса, то истории,подобные рассказу о динозаврах, подействуют луч-ше, чем банальности типа «Отныне нам придется де-лать больше с меньшими затратами». Вспомнив рас-сказанную вами историю, они, скорее всего, примутсяискать творческое решение.

Труднее всего повлиять на свои старые привычки. Вкакой-то момент память должна будет совершить про-рыв и остановить бессмысленное повторение заста-релого стереотипа. Вы можете произносить сколькоугодно пламенных речей о необходимости занимать-ся каждым покупателем, но в следующий раз, когда яустану, выбьюсь из сил, столкнусь с капризным поку-пателем, мне потребуется вся моя воля, чтобы вспом-нить вашу речь. История, напротив, может быстро ибез усилий помочь мне вспомнить о моем долге. Всвоей речи «У меня есть мечта» Мартин Лютер Кингиспользовал историю, чтобы воодушевить афроаме-риканцев, заставить их изменить историю «я угнетен»на историю «у меня есть мечта». Его мечта и былаего историей. Использование этой метафоры оказа-

ло столь мощное влияние на умы, сама она оказа-лась настолько запоминающейся, что ее помнят досих пор. Уинстон Черчилль воспользовался метафо-рой «железного занавеса», чтобы напомнить не хо-тевшим рисковать американцам о том, что игнориро-вать европейские события опасно. Одна только фра-за – «железный занавес» – превратилась в историю,которую рассказывают до сих пор.

Гипноз, транс и история

Хорошая история погружает слушателя в состоя-

ние своеобразного транса. В следующий раз, произ-неся фразу: «А теперь я хочу рассказать маленькуюисторию…», последите, что будет происходить даль-ше. Ваши слушатели примут удобные позы, откинут-ся на спинки стульев и кресел, а некоторые, возмож-но, даже приоткроют рты. История переводит людейв иное состояние. Да, они продолжают бодрствовать,однако перестают четко осознавать «здесь и сейчас».Сила истории переносит их в класс, пропахшей тух-лыми динозаврами, в будущее, в любую иную точкувоображаемого мира. История также погружает лю-дей в более древнее состояние сознания, тесно свя-занное с подсознанием и чувственным воображени-ем. Это позволяет вам и вашему обращению легче

проникнуть в их мир.Что это значит – загипнотизировать человека?

Прежде всего это означает введение людей в состо-яние расслабленности, повышенной чувствительно-сти и способности отвечать. Как и в случае, когдавы сразу сообщаете, что сейчас расскажете историю,а не станете пичкать слушателей указаниями, у нихспадает напряжение и ослабевает внутреннее сопро-тивление. Некоторые исследования показывают, чтово время прослушивания захватывающей истории улюдей снижается кровяное давление и замедляетсяпульс. Такая релаксация достигается за счет успокаи-вающего голоса рассказчика, за счет деталей повест-вования, способных отвлечь от мыслей, вызывающихдушевный дискомфорт и напряжение. Во многих слу-чаях расслаблению способствует любопытство – онопогружает людей в состояние, в котором им легче ри-совать мысленные образы, навеваемые вашими сло-вами.

Повышение чувствительности и реактивности от-мечается, когда вы рассказываете историю типа «Ктоя». Ни один приличный гипнотерапевт не будет пы-таться загипнотизировать пациента, пока он не до-стиг доверительных отношений, пока не установлентак называемый «раппорт». Гипноз проводят не «ко-му-то», а «с кем-то». Повышенная восприимчивость

возникает по мере того, как левое полушарие с егоукоренившимися суждениями о том, что верно илиневерно, уступает свое доминирующее положениеправому полушарию с его способностью к восприятиюдвусмысленностей и взаимоисключающих утвержде-ний. Главное препятствие на пути влияния – фунда-ментализм любого рода. Если человек верит, что «яне могу выиграть», «пусть те, кто выступает противзапрещения абортов, катятся к черту» или «держате-ли акций меня не поймут», то его левое полушариевыстроит вокруг этих мнений мощные логические кор-доны, чтобы защитить их от любого влияния. Историяпрокладывает туннель под этими бастионами и про-никает в подсознание.

Вот пример. У многих сложилось жесткое, упрощен-ное представление о бездомных. Мне не раз прихо-дилось слышать вариации на тему «если эти люди нежелают работать, то с какой стати я должен им по-могать?». Сражаться против такого фундаментализ-ма с открытым забралом бесполезно. Однажды по ра-дио я услышала объявление о выставке фотографийбездомных, снятых знаменитыми фотографами. Каж-дая фотография рассказывала свою историю. Эта вы-ставка сделала для пробуждения нового отношения кобездоленным больше, чем любые лекции и выступ-ления. А в печатных СМИ был опубликован рассказ

Типпер Гор19, который смог зачаровать (погрузить вгипнотический транс) даже самых радикальных кон-серваторов и заставить их расслабиться и выслушатьисторию до конца.

Волонтеры из благотворительной организации, ко-торую возглавляет Типпер Гор, регулярно помогаютбездомным в парке Лафайет20, снабжают их едой, на-ходят временные пристанища и так далее. Им хорошобыла знакома одна из бездомных, Мэри. В тот деньволонтеры намеревались отвезти своих подопечныхиз парка в убежище, чтобы накормить сытным обе-дом. Но Мэри не пожелала ехать. Она была убежде-на, что является супругой президента США, и потомуне должна покидать парк. Ни подшучивания, ни уве-рения не заставили ее сдвинуться с места. Но Типперпришла в голову одна идея. Она спросила Мэри, неразрешит ли та проводить ее к проходной Белого до-ма. Когда они подошли к проходной, охранник сразуже узнал Типпер Гор, но она, стоя за спиной Мэри, от-рицательно покачала головой. Охранник был озада-чен, но понимал, что Типпер Гор как-то объяснит ситу-ацию, и решил подыграть. Гор сказала: «Со мной при-

19 Типпер Гор (род. 1948) – американская общественная деятельница,супруга бывшего вице-президента Альберта Гора. Прим. ред.

20 Парк Лафайет – одна из частей Президентского парка в Вашингтоне.Прим. ред.

шла миссис Клинтон». После короткой паузы охран-ник многозначительно кивнул. «Миссис Клинтон хочетоказать нам честь и пообедать с нами. Вы не дади-те нам ручку и лист бумаги, чтобы мы написали пре-зиденту Клинтону, что его супруга с нами и чтобы онне тревожился?» Охранник согласился. Мэри написа-ла «мужу Биллу» записку, а потом, довольная, отпра-вилась на обед. Миссис Гор рассказала, что со вре-менем Мэри удалось вернуть в семью, провести со-ответствующее лечение, теперь она работает и у нееесть дом.

Многие люди не видят различий между бездомны-ми, считают их просто «лодырями», которые не же-лают жить в обществе. Из-за такого отношения боль-шинство социальных программ превращается в пу-стую трату денег налогоплательщиков. Только хоро-шая история может ослабить упорство фундамен-талистов и помочь им обрести более взвешенныйвзгляд, посмотреть на ситуацию с иной точки зрения.В пятидесятые годы, когда среди моих предков-южанеще не утихли споры по поводу «сухого закона»21,судья Ной Свит явил чудесный пример способности

21 «Сухой закон», полностью запрещающий продажу спиртных напит-ков на территории США, был принят в 1919 году и отменен в 1933-м, хо-тя в некоторых южных штатах продержался до конца 40-х годов. Прим.ред.

взглянуть на дело с двух точек зрения, не отдавая приэтом предпочтения ни одной из них. Когда его попы-тались загнать в угол вопросом о его отношении к ал-коголю, он ответил: «Если под виски вы подразумева-ете дьявольское зелье, то я, конечно, против него. Ноесли для вас виски – топливо задушевного разгово-ра…» В этом суждении я вполне солидарна с судьейСвитом.

«И я там был» (якобы)

Добротная «страшилка» может запечатлеться в со-

знании ваших слушателей как реальное воспомина-ние из их собственной жизни. Если вы помните ка-кое-нибудь пугающее событие раннего детства и неможете, положа руку на сердце, сказать, знаете ли онем по рассказам родителей или это действительноваше собственное воспоминание, то поймете, о чемя хочу сказать. Постоянное повторение какой-то исто-рии или впечатляющая история, которую вспоминаютснова и снова, запечатлевают в памяти детали, неот-личимые от реальных событий. Однажды «инстал-лированные», эмоциональные триггеры истории дей-ствуют исподволь, влияя на восприятие так же эффек-тивно, как и реальные воспоминания.

Кстати, так работают многие городские легенды. Их

пересказывают как правдивые истории, которые «те-тя Мэгги» слышала от человека, «лично знавшего то-го парня». Помните одну такую историю о туристахв Лас-Вегасе? Их усыпили, а потом они очнулись вванной своего номера со свежими шрамами, потомукак преступники, торгующие органами на черном рын-ке, вырезали у них почки. Некоторые из тех, кто слы-шал эту жуткую историю, были ею прямо-таки загип-нотизированы, и поскольку она вызвала настоящийужас, история запечатлелась в их подсознании глуб-же, чем все остальные. Глубокое переживание сде-лало вымышленную историю реальной. И посколь-ку история воспринимается человеком как реальная,он подсознательно выдает ее за истинную. Это оченьустойчивый психологический феномен.

Вы можете обратить его себе на пользу. Наши мне-ния основаны на личном опыте, на личных пережи-ваниях. Если ваша история достаточно сильна и вывоспринимали ее как реально пережитую, то созна-ние ваших слушателей зафиксирует ее так, будто онисами были свидетелями описанных в ней событий. Яслышала, как один правительственный чиновник рас-сказал историю про своего начальника, который хо-тел убедить своих подчиненных в том, что поддер-жит их в рискованных решениях. На собрании он раз-дал подчиненным по два листочка, на которых было

напечатано: «Купон прощения». Потом обратился ксобравшимся: «Мы продолжаем настаивать на том,чтобы вы принимали рискованные решения, если ихцель – улучшение работы и сокращение расходов. Но,рискуя, вы неизбежно будете совершать ошибки. Этикупоны дают вам полное право на ошибку. Рискуйте,не опасаясь наказания». Люди уже начали расходить-ся, когда босс добавил: «Мы надеемся, что каждый извас использует до конца года оба купона». Рассказчикрассмеялся и сказал: «Один из наших ребят протянулначальнику листочек: “Вот мой первый купон, возьми-те”. Босс страшно удивился: “А какую ошибку вы ужеуспели совершить?”, и тот ответил: “Я напечатал надесять купонов больше”».

Вскоре после этого я сама в каком-то разговореупомянула, что теперь правительственные чиновни-ки стали действовать более решительно. Я говорилас такой уверенностью, будто сама присутствовала насобрании, где раздавали купоны прощения. Эта исто-рия расположилась в моем сознании рядом с реаль-ными воспоминаниями и повлияла на мое убеждениетак же сильно, как и непосредственное впечатление.Нет, я не преследовала цели убедить людей в том, чтонаше правительство стало работать лучше, но кто-тоиз тех, кому я рассказывала эту историю, ответил, чтонекоторые решения действительно стали принимать-

ся быстрее. Подозреваю, что если бы я сказала, чтонаше правительство меняется к лучшему, слушателивряд ли стали бы пересказывать такую новость с тойготовностью, с какой пересказывали историю о купо-нах прощения.

Прекрасный способ найти действенную в планевлияния историю – это покопаться в личном опыте ив личных переживаниях, которые привели вас к точкезрения, с которой вы теперь собираетесь влиять надругих. Отыщите то переживание, тот опыт, который внаибольшей степени повлиял на вас, и постарайтесьизложить его в такой форме, чтобы слушатели смоглиразделить ваше переживание. Если ваше пережива-ние станет для них реальным, они воспримут его каксвое собственное. Раз оно оказалось настолько силь-ным, что повлияло на вас, то существует вероятность,что оно повлияет и на слушателей.

Глава 6

Эффектные фразы илиэпическое повествование?

В хорошей пьесе каждая реплика

должна отличаться таким же вкусом изаконченностью, как орех или яблоко.Джон Миллингтон Синг22

Одна женщина пришла к колдуну и попросиладать ей напиток, который заставил бы мужаснова ее полюбить. Она поведала колдуну, чтопрежде, до того как муж ушел на войну, онбыл ласковым, любящим и веселым, но с войнывернулся злым и «совсем чужим». Женщина изовсех сил старалась привлечь его – обнимала,дразнила, прижималась к нему, но тщетно.Чем больше она старалась, тем холоднее онстановился. Оставалась одна надежда – наколдуна. Тот терпеливо выслушал женщину, акогда она умолкла, сказал: «Думаю, я смогу тебепомочь. Я сделаю для тебя любовный напиток,но ты должна найти и принести мне одну изего составных частей». Женщина согласилась,

22 Джон Миллингтон Синг (1871–1909) – ирландский драматург. Прим.ред.

и тогда колдун сказал, что эта часть любовногонапитка – ус живого тигра. Только с помощью усасможет женщина вернуть любовь мужа. Женщинапришла в смятение. «Как же я смогу срезать усу такого свирепого и сильного зверя, как тигр?Он же растерзает меня». Колдун лишь пожалплечами и отослал плачущую женщину прочь.

На следующий день женщина пошла в лес,на то место, где она когда-то видела тигра.Правда, в тот день тигра не было – только птицыносились в воздухе да ссорились и дралисьобезьяны в ветвях. На другой день женщинаснова пришла туда и села на полянке поджидатьтигра. Но тигр не появился. Так прошло нескольконедель. Однажды утром женщина, не видя тигра,все же почувствовала его присутствие. Женщиназастыла на месте, боясь шевельнуться. Тигрнаверняка видел ее, но убежал, так и непоказавшись ей на глаза. Прошла еще неделя,прежде чем тигр появился снова. На этот раз онне убежал, а мирно улегся на траву неподалекуот женщины. Прошло еще несколько месяцев.Женщина каждый раз приносила тигру вкуснуюеду и расположила его к себе. В конце концов онтак привык к ней, что ложился рядом и засыпал,пока женщина гладила его за ухом. Однажды,когда тигр заснул, женщина взяла острый, какбритва, нож и незаметно срезала с морды одинус.

На следующий день женщина отнесла усколдуну и снова попросила дать ей напиток,который вернет любовь мужа. Колдун ответил:«Тебе не нужен никакой напиток. Выброси ус,но сохрани приобретенное тобой знание, и мужснова полюбит тебя».

Сомалийская сказка

Влияние требует времени. Это не единичный акт,а процесс, имеющий начало, середину и конец (как ив реальной жизни, начало подчас неотличимо от кон-ца). Если взглянуть на это в более широком, истори-ческом контексте, то можно увидеть многочисленныесвязи, которые способны как укреплять влияние, так исоздавать скрытое сопротивление. На влияние оказы-вают воздействие события и переживания, имевшиеместо годы, а иногда и поколения назад. Поэтому эф-фектные фразы, пусть в данный миг и достигающиецели, истинного влияния все же оказать не могут. Вли-яние – это эпос, в котором человек – главное действу-ющее лицо собственной жизни.

Если вы вмешиваетесь в эпопею чужой жизни ипросите о сотрудничестве, вам в первую очередьнадлежит разобраться в контексте. Результат такогоисследования зависит от опыта прежнего общения,социальных ролей (социальный работник, руководи-тель, бухгалтер и т. д.), переживаний детства и многих

других незаметных на первый взгляд факторов. Мыпозволяем или не позволяем влиять на себя, основы-ваясь на очень сложном сочетании прошлого опытаи настоящих взаимоотношений. При этом мы сами невполне осознаем все эти факторы. Но при всей уни-кальности люди на удивление предсказуемы. Поколе-ние за поколением мы повторяем одни и те же сюже-ты.

Понимание своей собственной истории готовит васк пониманию чужих историй и предубеждений, како-вые мешают вашему влиянию. Существует весьмаограниченный набор архетипических характеров, ис-тории которых охватывают практически все реаль-ные жизненные истории. Вот некоторые из этих харак-теров: герой, волшебник, мудрец, король, королева,еретик, мученик и странник. Конечно, ни одна из этихролей не может объяснить конкретную жизнь данно-го конкретного человека, тем не менее истории этихперсонажей очень полезны для выявления образчи-ков поведения. Прошлое поведение – лучшее объяс-нение для настоящего и будущего поведения.

Рассмотрите широкий контекст истории, которуювы переживаете, и истории тех, на кого хотите повли-ять, и вашему взору откроется скрытая до этого дина-мика, которая либо помогает, либо сводит на нет ва-ше влияние. Если вы играете роль героя, то не застав-

ляете ли слушателей тем самым играть роль жертв?Не вступаете ли вы в отчаянную борьбу с теми, ктосам не прочь стать героем? Если вы кудесник Интер-нета, то наряду с восхищением не вызывает ли ва-ше «волшебство» подозрений? Если вы хотите повли-ять на группу подростков, сопротивляющихся обще-принятым нормам, вам следует оформлять свои к нимтребования так, чтобы они (требования) не выгляде-ли слишком конформистскими. Раздвиньте границыистории, чтобы перед вами предстала более широ-кая панорама. Умение увидеть в каждом конкретном имелком, на первый взгляд, событии эпопею поможетвыбрать верную историю, которая вдохновит вашихслушателей и позволит на них повлиять.

Справедливость и панацея

Один из постоянно повторяющихся сюжетов всех

эпосов – борьба справедливости с несправедливо-стью. Этот сюжет всегда захватывает слушателя, ибосправедливость – это не то, что правильно или непра-вильно; справедливость – это то, что ощущается какправильное или неправильное. Любой человек слы-шал хотя бы одну историю о несправедливости и зна-ет хотя бы одного злодея, которому удалось избежатьнаказания. Самый простой вопрос может превратить-

ся в неразрешимую проблему, если вы приложите кнему «эпическую» систему отсчета. Если, например,мэрия маленького южного городка решает пустяко-вый, в общем-то, вопрос – благоустройством какойулицы надо заняться в первую очередь, улицы Марти-на Лютера Кинга или улицы Вязов, – то могут возник-нуть проблемы, прямо скажем, эпического размаха.Потому что это не просто решение по поводу приве-дения в порядок центральной части городка. Если со-став комитета по благоустройству – смешанный в ра-совом отношении, могут проявиться конфликты трех-сотлетней давности. Да поможет Бог тому председа-телю, который попытается принять быстрое решение,основанное на логике, рациональном анализе и «пар-ламентских» процедурах. Председатель может святоверить в то, что эти процедуры помогут делу, но ис-тинного влияния он не достигнет.

«Рациональное» решение, принятое без учета «ир-рациональных» чувств членов комитета, обречено напровал. Быстрое согласие – это иллюзия влияния. По-рою на принятие нужного решения по такому просто-му поводу требуется время и процесс может оказать-ся мучительным. И если даже решение кому-то пока-жется трижды «правильным», но не будет нравиться,оно вряд ли осуществится, а если и осуществится, тоне так, как хотелось его авторам. Сосредоточенность

на событии (решении), а не на истинной цели – влия-нии на поведение – позиция недальновидная, так какповедение всегда подчинялось и будет подчиняться впервую очередь чувствам.

Да, с помощью председательского молотка и «пре-сечения болтовни» членам комитета удалось добить-ся быстрого решения. Но прошло полгода, а страте-гический план переустройства так и остался на бума-ге. Двое членов комитета кормят прессу страшилкамио расовой дискриминации, а председателю приходит-ся отбивать атаки сразу с нескольких направлений.Подход, основанный на «быстром прорыве», – такойже миф, как мифы о серебряной пуле, панацее и вол-шебной палочке. Каждое поколение ищет чашу свято-го Грааля, которая якобы поможет мгновенно обрестивлияние. В эру быстрого распространения информа-ции мы ищем эффектную фразу, которая всколыхнетмассы, но такой фразы просто не существует. Чтобыповлиять на поведение людей, требуется время, уме-лое обращение с контекстом и внимание к человече-ским чувствам.

Вся химия влияния зависит от одного главного ин-гредиента – внимания. Такие негативные эмоции, какгнев или тревога, обычно усиливаются, когда испы-тывающий их остается в одиночестве. Лишить нега-тивные эмоции их разрушительной силы может толь-

ко бальзам человеческого внимания. Председателькомитета, понимающий, что такое истинное влияние,позволит людям высказаться, чтобы понять, чем онинедовольны, а не станет «пресекать ненужные разго-воры».

Рассказы будят чувства, и прошлые истории стано-вятся частью актуального обсуждения еще не приня-того решения. На открыто высказанные эмоции мож-но влиять разумным диалогом и искренним челове-ческим вниманием. Если решение принимается безучета эмоций, это не значит, что эмоции не повлияютна его исполнение: они очень скоро станут исполне-нию препятствовать. Рассказы – самый быстрый спо-соб выявления подводных течений. Надо просто пом-нить, что в любом важном деле всегда много подвод-ных камней и течений.

Трудный дележ пирога

Моментальный снимок взаимодействующих сил,

так называемый срез влияния, как нам подчас кажет-ся, демонстрирует основную тенденцию в развитиисобытий. Однако последовательность таких срезовможет выявить массу противоборствующих тенден-ций, внутри которых встречаются и взаимодействуютобъективные (деньги и факты) и субъективные (ува-

жение и презрение) течения. Наш воображаемый ко-митет только еще собирается принять решение, а са-мые разнообразные силы, пытающиеся влиять на ис-ход голосования, уже пришли в движение. Тед, торго-вец с улицы Мартина Лютера Кинга, только что рас-ширил свое заведение, прикупив пару соседних зда-ний; Тед понимает, что новое приобретение окупит-ся не скоро. Маршалл-младший, можно сказать, самвызвался быть крайним и ответить за все грехи бе-лых работорговцев, когда, выступая на собрании, ска-зал афроамериканским согражданам «ваши люди».Мэр, который не прочь подмять под себя комитет, за-слал туда своего человека, Пэтси. График действую-щих сил и интересов все больше и больше начина-ет напоминать детские каракули (каковыми на деле иявляется). Чтобы разобраться в этих каракулях, надознать их подоплеку, истории, лежащие в их основе.

На любой пирог всегда находится масса претенден-тов. Чего бы это ни касалось: свадьбы дочери, про-движения ваших продуктов, слияния компаний, про-блем Среднего Востока, – вы всего лишь один из мно-жества людей, стремящихся захватить бразды прав-ления и заявить: «Я здесь главный!» И ни один изпретендентов на звание «главного» не может игно-рировать личные чувства. Их вообще нельзя игно-рировать. Они присутствуют всегда, просто не все-

гда заметны. Торговец Тед оперирует «объективной»информацией – показателями экономического разви-тия, уровнем занятости и уровнем преступности, но вего выступлениях все равно имеются подводные кам-ни: страх, что предпринятое им расширение не дастнужных результатов. Пэтси на прошлой неделе не по-здоровалась в магазине с одним из членов комитета,и теперь он с презрением отвергнет все, что она ска-жет.

С эмоциональной реальностью надо разбиратьсязаранее. При этом ее даже не надо пытаться осмыс-лить логически – тут разум не помощник, так как эмо-ции – вы помните? – иррациональны. Объяснениеэмоций – миф, позаимствованный из мира науки и ли-нейного анализа.

Никаких гарантий

Главная беда здесь заключается в том, что никаких

гарантированных стратегий влияния попросту не су-ществует. С другой стороны, это и хорошо. Вы толькопредставьте себе, что существует некий тайный спо-соб добиваться абсолютного и нерушимого влияния.И кто им владеет? Кто из нас достаточно добр, чув-ствителен, мудр и всезнающ, чтобы повести за собойдругих? Я решительно вычеркиваю себя из этого ги-

потетического списка. Это не я. Бывали моменты, ко-гда я просто благодарила судьбу за то, что меня ни-кто не слушал. В вашей жизни тоже, несомненно, бу-дут моменты, когда вы попытаетесь повлиять на лю-дей, но в ответ услышите решительное «нет». Попыт-ка понять причины этого отказа поможет вам увидетькартину в более широком контексте, и тогда вы тожебудете благодарны небесам за «нет» ваших слушате-лей. Ваш эфемерный успех мог обернуться катастро-фическими последствиями: со временем понимаешь,что иное поражение на самом деле лучше победы.Победа же, достигнутая с помощью эффектной фра-зы, может обернуться трагедией колоссального мас-штаба.

История о тотальном влиянии не может иметь хоро-шего конца. Если каждое «нет» от вашего легкого при-косновения будет немедленно превращаться в «да»,вас ждет печальная судьба царя Мидаса. Получиввласть безгранично влиять на поступки любого чело-века, вы жертвуете способностью учиться на неуда-чах, на произнесенных в ответ вам «нет». Жажда вли-яния на других, при котором вы исключаете шанс са-мому оказаться объектом влияния, обречет вас наизоляцию и одиночество. Радость жизни состоит изумения и давать, и брать. Это сочетание должно ле-жать в основе любой модели влияния, быть ее непре-

менной составной частью. Да, наверное, есть люди,которые не прочь найти волшебное средство влия-ния, но платить за него придется очень дорого.

Некоторые думают, что такое волшебное средство– формальная власть. Власть может, конечно, сде-лать ваш голос громче, а аргументы «весомее», и врезультате у вас создается впечатление, что вы обла-даете влиянием, коего на самом деле лишены. Даже втоталитарных государствах формальная власть раз-летается вдребезги, когда кончается ее реальное вли-яние. Именно люди, утратившие убеждение в право-те власти, становятся вождями революций. Похоже,что в новой сетевой экономике, при открытом досту-пе к любой информации, при современной свободевыбора формальному авторитету, формальной вла-сти приходит конец. Чтобы сохранить иллюзию вла-сти, иерархическим структурам необходимо полно-стью контролировать потоки информации, ресурсов ивознаграждений, а такой контроль сегодня уже прак-тически невозможен. Надо изначально понять и при-нять, что тот, на кого вы собираетесь влиять, имееттакой же доступ к информации и такое же право вы-бора, как и вы. Держаться за ложное ощущение соб-ственного авторитета («Это я здесь главный!») опас-но. Такая позиция суживает перспективу, укорачива-ет отпущенное вам время и подавляет любознатель-

ность.Все как раз наоборот: тот, кто понимает, что пол-

ный контроль над иррациональными факторами вли-яния невозможен, обладает более широким ви́дениеми тем самым увеличивает свои перспективы. Такойчеловек способен найти тайные ресурсы, с помощьюкоторых сможет добиться своих целей. В этой под-польной, скрытой от глаз экономике вы можете по-влиять на весь комитет, обменяв субъективные цен-ности (уважение и готовность слушать) на объектив-ные уступки (наша улица может подождать). История– это инструмент, позволяющий проникнуть за кули-сы скрытой деятельности, скрытой экономики. Имен-но там заключаются настоящие соглашения.

Нескончаемая история

Действие пьесы вашего влияния продолжается и

тогда, когда вы уходите за кулисы. Именно в это вре-мя, уже после окончания вашего мнолога, те, на коговы хотели повлиять, делают свой выбор. Только те-перь вы обнаруживаете неожиданные повороты сю-жета и начинаете выслушивать другие – уже не ваши– истории. Возможно, их герои окажутся умнее и опыт-нее вас. Особенно внимательно слушайте людей, ко-торые считают себя большими умниками (к этой кате-

гории относятся все тинейджеры). Будьте предельновнимательны, прислушивайтесь к тому, какую линиюони гнут. Затаитесь, подумайте, остыньте и попробуй-те изменить свою линию поведения, исправьте сцена-рий, а при необходимости смените и сам сюжет.

Совсем недавно, столкнувшись с одним компью-терным магазином, я сама заблудилась в своей исто-рии. За неделю до этого я объяснила продавцу, какойкомпьютер меня интересует, и в результате осталасьс ноутбуком, напичканным разными полезными функ-циями. Половина из них была мне не нужна, но приэтом не было половины того, о чем я просила. Мнепришлось вернуться в магазин, и во второй раз я на-толкнулась на другого продавца. Разговор с ним я на-чала с середины истории и вскоре поняла, что этот но-вый продавец не имеет ни малейшего понятия о мо-их проблемах и совершенно не желает мне помогать.Тогда я помолчала, перевела дух и сказала: «Давайтеначнем с самого начала». Я рассказала ему всю исто-рию с самого начала, извинилась за взвинченный тони попросила помочь. Он помог. Этот продавец не по-жалел для этого усилий, более того, он помогал мнеи потом – нашел место, где я смогла купить чип длянового компьютера.

Многие считают, что «последующая доработка» го-ворит об ответственности и продолжении сотрудни-

чества. Но ведь «последующая доработка» требует-ся, если договоренности не соблюдены и уповающиена нее полагают, будто звонок или личная встреча по-могут исправить положение. Невыполненные обяза-тельства и бездействие контрагента – это, скорее все-го, не простая забывчивость, а результат отсутствиявлияния с вашей стороны. Впрочем, забывчивость –это, по сути, одно из проявлений отсутствия влияния.Истинное влияние меняет поведение без постоянныхнапоминаний. Любое соглашение, требующее посто-янного вмешательства, говорит об отсутствии влия-ния и о том, что на ваших контрагентов продолжаютдействовать силы, противодействующие вашим це-лям.

В девяти случаях из десяти, когда люди не подчи-няются вашей воле, вам надо заниматься не «после-дующей доработкой», а выявлять скрытые силы, про-тиводействующие соглашению. Как только вы пойме-те природу этих сил, вы сможете включить их в своюисторию, пересмотреть ее или поменять на новую.

История сопротивления

А теперь вернемся к комитету, занимающемуся

благоустройством деловой части города. Его планызатрагивали интересы куда большего числа людей,

чем присутствовало на совещании. Стратегия наше-го председателя, направленная на достижение быст-рого решения, не позволила членам комитета попро-бовать новую историю на вкус, поиграть с ее фраг-ментами и в конечном счете сделать эту историю сво-ей. Председатель, захваченный собственной эффект-ной фразой, пренебрег этим этапом. И по возвраще-нии в свои районы членов комитета ожидал непри-ятный сюрприз: «конфликтующие стороны» угрожа-ли сорвать соглашение своими прежними историяминедоверия (настоящими эпопеями с глубокими корня-ми). Приятный компромисс, сфабрикованный в залезаседаний, стал выглядеть изменой.

Общины, почувствовавшие себя обманутыми, тот-час заклеймили своих представителей презрительны-ми кличками – «дядя Том» и «мягкотелый либерал», ибо́льшая часть членов комитета отказалась от реше-ния, лишь бы не слыть предателями. Эмоциональноновая история оказалась слишком слабой для того,чтобы конкурировать со старыми, можно сказать, эпи-ческими сказаниями об исторической несправедливо-сти. Любая новая идея, которую вы хотите продви-нуть, неизбежно, как в нашем случае, столкнется состарой историей. Мы называем этот феномен сопро-тивлением, но сопротивление – это не некая непости-жимая черта человеческой натуры. Оно всегда имеет

свою историю. Понимание сущности сопротивлениядает возможность придумать новую историю, болеепривлекательную, чем старая. Предвосхищение – вотваш козырь. Если вы заранее поймете, в чем будеткорень сопротивления, вам удастся как можно рань-ше подогнать, подкроить свою новую историю, и оназаработает.

Стратегия успешного влияния требует пониманияисторий, конкурирующих с новыми идеями. И лучшесначала выслушать старые истории и успокоить лю-дей – как тех, кто присутствовал на заседаниях коми-тета, так и тех, кто оставался за стенами зала засе-даний, – целебным бальзамом теплого человеческоговнимания. Нашему комитету следовало бы отложитьпринятие окончательного решения до тех пор, покаистории расового противостояния не будут высказа-ны публично. После чего уделить больше времени со-чинению истории, которая могла бы примирить обеобщины.

Повторение «первого дня»

Давайте включим воображение. Как нашему пред-

седателю комитета – заметьте, это твердая, как кре-мень, белая женщина в строгом деловом костюме, –следовало поступить в «первый день»? Да принести,

к примеру, на первое заседание домашнее печенье,угостить им членов комитета и рассказать целую эпо-пею, связанную с рецептом его приготовления. Ока-зывается – об этом говорится с неподдельной любо-вью в глазах, и это обязательно, – этот рецепт ее ба-бушка получила от своей лучшей подруги, черноко-жей женщины по имени Тэсс. Представьте себе, какпредседатель рассказывает о своем смятении, о жгу-чем стыде, когда мать запрещала ей играть с внуч-кой Тэсс; о тайной надежде, что их комитет станетпрекрасным примером того, как мы преодолеваем по-стыдные следы расизма и находим новое решение,не боясь, что нас сочтут наивными идеалистами илиподлыми манипуляторами. Такая история могла быизменить все с самого первого дня. А еще лучше бы-ло бы, если бы члены комитета и раньше слышали отом, что председатель – умный, надежный и достой-ный доверия человек.

Один из моих слушателей рассказал историю о сво-ем отце, и эта история помогла мне иначе взглянутьна ситуацию «первого дня». Его отец пользовалсянемалым политическим влиянием на местном уров-не, и кандидаты, которых он поддерживал, неизменновыигрывали. Он добросовестно помогал им во всем– от пропаганды взглядов и лозунгов до установки но-вых телефонных аппаратов. Его имя было знакомо

каждому политически активному жителю округа.В семействе этого моего слушателя давно поняли,

что закладывать основы влияния надо заранее. Вовремена Великой депрессии семья жила в ЗападнойВиргинии, и каждый год на Рождество они готовилиогромное количество эгг-нога23 (в который добавля-ли чуточку самодельного виски) и раздавали его сосе-дям. Первая партия, однако, всегда доставалась ше-рифу и мэру. Благодаря этим скромным подаркам онизнали семью и симпатизировали ей. Когда в разгарпрофсоюзной забастовки, организованной дедушкоймоего слушателя, потребовалась помощь мэра и ше-рифа, он ее получил. Чтобы сломить забастовщиков,босс завез других рабочих, а на предприятие достави-ли матрацы, чтобы эти рабочие могли ночевать пря-мо в цехе. Вот как внук рассказывает эту историю:«Под влиянием деда мэр заявил, что предприятие –не гостиница, и приказал шерифу вынести матрацыштрейкбрехеров». Благодаря действиям мэра и ше-рифа руководство сдалось и пошло на уступки проф-союзу. Мораль этой истории в том, что вы никогда незнаете, когда именно наступит «день Х», и поэтомухорошие отношения с нужными людьми надо выстра-

23 Эгг-ног – традиционный рождественский напиток на основе сырыхкуриных яиц и молока. Популярен в США, странах Южной и Централь-ной Америки. Прим. ред.

ивать заранее.

Ваша роль в эпической истории

Истории типа «Кто я» и «Зачем я здесь» – это со-четание ваших личных историй с теми, которые вырассказываете слушателям. Завоевание чужого вни-мания и лепка роли и характера происходят одновре-менно. Внешность, осанка и интонации скажут о ва-шей истории больше, чем вы думаете. В зависимо-сти от этого в умах слушателей сложится представле-ние о вас как о герое, злодее, спасителе, манипулято-ре, капризной барышне, стерве, добродетельном от-це семейства, списанном политике, сельском дурачкеи т. д. О том, что представляет собой типичный персо-наж, мы хорошо знаем по классическим пьесам. Дра-матург использует диалоги, описание внешнего видагероя и информацию о нем для того, чтобы сообщитьзрителю, что представляет собой этот персонаж. В ре-альной жизни все обстоит так же. Никто из ваших слу-шателей не знает, что вы за человек. Но они могутприйти к каким-то умозаключениям на основании то-го, что видят и слышат, а также на основании историй,рассказанных о вас другими. Значит, надо обратитьсамое пристальное внимание на историю, какую рас-сказывают слушателям ваши действия. Многие тер-

пят фиаско в попытках влиять на других, потому чтоигнорируют этот сложный, но необходимый фактор.

Если история, которую вы рассказываете о себе,радикально отличается от того, что о вас думают лю-ди (неважно, ориентируются ли они при этом на вашвнешний вид, на первое впечатление или на исто-рии, рассказанные о вас другими), то вам следует этознать. Представьте себе ситуацию: на сцену выходитчеловек, о скупости которого ходят легенды, и гово-рит: «Я невероятно щедр». О таком персонаже тотчасподумают, что он либо лжец, либо сумасшедший. Выможете избежать такой ситуации, если заранее поин-тересуетесь мнением предполагаемых слушателей отом, кто вы есть и зачем к ним пришли. Если недобро-желатели уже успели напеть им о вашей некомпетент-ности, неискренности и неосведомленности, то вы несможете ни на кого повлиять, если предварительноне переломите отрицательного мнения о собственнойперсоне.

Следовательно, очень важно все, что они слыша-ли о вас или что видели собственными глазами. Вамкрупно повезет, если вы встретитесь на важных пере-говорах с человеком, которому на перекрестке усту-пили дорогу, а не с человеком, чье место вы толь-ко что нагло заняли на парковке. Доверие строитсяна кажущихся незначительными деталях. У меня есть

один клиент, взрывной характер которого то и делопрорывается в повседневных мелочах.

Однажды я помогала проводить эксперимент, в ко-тором участвовали семьдесят человек из его компа-нии. Это был очень хлопотный день. Люди бегаливзад и вперед, собирали необходимые материалы,расставляли стулья в зале. На первый взгляд, царилполный хаос. Когда я увидела входившего в зал Мар-ка, я ожидала услышать ворчливое: «Ну… И как у насидут дела?» Пока он шел по проходу, я лихорадочнопридумывала подходящий ответ. Каково же было моеудивление, когда вместо вопроса он предложил мнебутылку воды: «Я тут купил себе воды и решил, что вытоже хотите попить». Это было попадание в яблочко.Ни вопросов, ни упреков, ни второго дна. Он широкоулыбнулся, и я улыбнулась в ответ. Мелкая деталь, новоздействие ее было грандиозным – только потому,что Марк был абсолютно искренен.

Марк рассказывает историю о том, кто он и зачемон здесь, повседневными действиями и поступками.Он всегда выступает в одной роли и дома, и на работе– в роли самого себя. Цельность его характера слу-жит залогом того, что он легко сможет привлечь сочув-ственное внимание многих людей, если ему это по-требуется. Если в своей повседневной жизни вы всемсвоим поведением даете понять людям, кто вы и за-

чем вы здесь, то вам не потребуется много временина рассказывание этой истории другим. Они ее и са-ми давно знают.

Выбор «хорошей истории»

В жизни мы – герои великого множества разных ис-

торий. Упрощая, можно сказать, что в разных истори-ях вы предстаете либо «хорошим человеком», либо«плохим человеком». То же самое относится и к темлюдям, на которых вы хотите повлиять. Ваша историядолжна быть обращена к их добрым, хорошим каче-ствам (я исхожу из допущения, что вы заинтересова-ны в продвижении благого дела, а не злодейства). Хо-рошую историю можно уподобить зеркалу, которое выдержите перед собеседником, чтобы он смог увидетьв нем хотя бы часть – лучшую часть – своего отраже-ния. Главная сила любой истории состоит в том, чтоона затрагивает в каждом из нас что-то глубоко лич-ностное. Она волшебным образом пробуждает нашилучшие качества, заставляет ощутить наши лучшиечувства, раскрывает перед нами нашу сущность. Бас-ня о лисе и винограде объяснит мне, почему я злюсьна лучшего друга, получившего Нобелевскую премиюмира, но в идеале история пробуждает мои лучшиекачества, так как заставляет понять истоки обуреваю-

щих меня чувств. Рассказанные вами истории могутраскрыть в людях, к которым вы обращаетесь, самоехорошее.

Один мой приятель работает в компании Microsoft.Накануне прошлого Рождества компания пригласи-ла представителей благотворительных организаций,и они рассказали историю о жертвах недавнего на-воднения и о том, что многие дети, вероятно, оста-лись без рождественских подарков. Женщина, высту-павшая от имени одной из организаций, чтобы рас-сказать свою историю, практически не пользоваласьсловами. Она сказала несколько вступительных фразоб организации, перечислила несколько фактов отно-сительно наводнения, а затем под музыку включиласлайд-шоу. Это и была история. Зрители увидели де-тей, стоявших перед руинами своих домов или лежа-щих на кушетках во временном убежище. Игравшаяво время показа классическая музыка пробуждала со-ответствующие чувства. Впечатление от фотографийи музыки полностью изменило эмоциональное состо-яние зрителей. Если среди сотрудников компании допоказа и были жестокосердные люди, то после показаих не стало. На улице, у подъезда уже ждали два ав-тобуса, которые должны были отвезти представите-лей благотворительной организации в большой мага-зин детских игрушек. В течение часа оба багажных от-

деления были забиты игрушками, часть – для которойне хватило места – погрузили в пассажирский салон.Многие дети получили на Рождество подарки, потомучто нашлись люди, умеющие рассказывать истории.

Наш городской комитет тоже мог рассказать хоро-шую историю колеблющимся избирателям, устроиввстречу с ними в городском зале собраний; на сте-нах можно было развесить плакаты с планами благо-устройства кварталов и улиц; нескольких членов ко-митета можно было попросить рассказать истории онадеждах и опасениях; можно было показать слайдыо владельцах магазинов и рассказать истории обеихулиц. Черт возьми, наконец, можно было рассказатьо печеньях тети Тэсс и распространить среди участ-ников встречи их рецепт. Следовало испробовать все,что могло бы пробудить лучшие чувства в людях, откоторых зависело решение вопроса. Пробуждать доб-роту в людях легче с помощью историй, музыки и све-жих печений, чем с помощью сухих цифр и диаграмм.

Побеждает лучшая история

Побеждает в конце концов лучшая история. Не

правдивая, даже не самая захватывающая, но исто-рия, которая имеет смысл и что-то значит для подав-ляющего большинства людей – история, которая за-

поминается. Это очень хорошо знают адвокаты. В за-ле суда схемы, страстные речи, демонстрация улики манера опроса свидетелей компонуются так, что-бы сделать убедительной ту историю, какую хочетрассказать адвокат. Адвокат пробуждает у присяж-ных нужные эмоции и чувства, он устраивает драма-тическое представление, влияющее на вердикт. Темпи стиль выступления стороны обвинения может вы-звать у присяжных страх, распалить их воображение.Присяжные, естественно, стараются анализироватьфакты, но если показать им пистолет, их подсозна-ние дополнит рассуждения яркими сценами с крика-ми, кровью и эмоциями. Если эта «история» становит-ся для них достаточно реальной, то они найдут фак-ты, чтобы доказать ее подлинность.

Сплетаете ли вы новую историю, чтобы вдохнутьнадежду в отчаявшихся подчиненных, или хотите вну-шить присяжным, что они должны вынести обвини-тельный приговор, вам необходимо настроить, отре-гулировать тот канал, который аудитория будут вни-мательно смотреть. Чтобы влиять на людей, нельзяубеждать их в том, что они неправы. Вынудить кого-ток признанию своей неправоты – значит проиграть сра-жение, поскольку человеческое «я» всегда яростносражается за свою правоту. Пусть «эго» ваших слуша-телей спокойно спит, пока вы рассказываете им свою

историю. Не загоняйте людей в угол. Не учите. Поз-вольте им расслабиться и получить удовольствие отвашей истории. Пробуждайте чувства и эмоции, апел-лируйте к ним. Используйте звуки, музыку, воображе-ние, юмор, диалоги, тактильные элементы – все, чтосделает историю реальной, – чтобы вовлечь их са-мих в сотворение истории, которая тронет их на со-знательном и подсознательном уровне.

Драма грандиозного размаха

Решив рассказать великую историю, вы поначалу

будете испытывать неудобство от ее эпического раз-маха. Но, с другой стороны, мелкие истории не оказы-вают такого мощного влияния. Если вы рассказывае-те историю о бездомных, о выгодах слияния с круп-ной корпорацией, о том, как ваша рекламная кампа-ния сделает бренд X известным каждой домохозяйке,вы должны сами чувствовать ее всеми фибрами ду-ши, ощущать ее на вкус, запах… Короче, всеми сво-ими помыслами вы должны быть «там», в ней. И то-гда эффект вашей истории будет разительным. Боль-шинство людей, правда, не решаются на такой подвиг.Они так сильно привязаны к «здесь», что не могут дви-нуться туда, где разворачиваются события их исто-рии.

Существуют две основные причины, по которымлюди не решаются рассказывать такие истории. Пер-вая: люди боятся выглядеть глупыми, наивными,«непрофессиональными». Некоторые опасаются, чтоизложение великой истории может повредить их спо-собности внушать доверие. Это странно, но иногдамы боимся предстать самыми обычными людьми,особенно если хотим произвести на кого-то впечатле-ние. Из-за этого мы излагаем вещи «профессиональ-но», четко и рационально. Мы пользуемся осмыслен-ными аргументами, убедительными доказательства-ми и приходим к логически обоснованным умозаклю-чениям. К несчастью, такое изложение становитсясухим, как клинический разбор, неэмоциональным иневероятно скучным.

Такое выступление будет, конечно, надежным ибезопасным. В нем нет риска. Но без риска не сдви-гают горы. Если вы хотите повлиять на других, вампридется напрячься и обратиться к людям на эмоцио-нальном уровне. Подобно хорошему актеру, вам, что-бы внушить слушателям эмоцию, надо в первую оче-редь самому ее ощутить.

Такие эмоции, как надежда, любовь, сострадание,мужество, сочувствие, радость и вдохновение, – этоваши инструменты, с помощью которых вы добье-тесь от людей нужного вам поведения. Иногда инстру-

ментами могут стать и отрицательные эмоции – гнев,страх или горечь по поводу неудачи. Вызвать отрица-тельные эмоции проще, но в долгосрочной перспекти-ве они менее продуктивны, чем эмоции положитель-ные. (Это положение мы подробно рассмотрим в гла-ве 7.) Независимо от того, какую эмоцию вы хотитевызвать, факт остается фактом: для оказания влия-ния вы сами должны быть эмоциональными, что про-тиворечит всему, что нам говорили по поводу того, каквести себя во время публичного выступления.

Всё на свете имеет личностную окраску

Много лет нам твердили, что в состоянии повышен-

ной эмоциональности мы неспособны принимать пра-вильные решения. Нам говорили, что дело есть де-ло, в нем нет ничего личного. Все это вздор. Бизнес– дело глубоко личностное. Мы переживаем за него,мы неравнодушны к его качеству, мы неравнодушнык своим сотрудникам. Все это – часть нашей истории,часть нас самих, и именно поэтому мы страдаем отстресса. Если бы нам было все равно, у нас бы неповышалось артериальное давление. Хотим мы этогоили нет, но главными движущими силами любого на-шего решения являются эмоции. Многие люди, утвер-ждающие, что они абсолютно неэмоциональны, на са-

мом деле либо лгут, либо движимы эмоциями самы-ми примитивными – жадностью или страхом (причемстрахом перед эмоциями).

Вы должны привнести эмоции в вашу историю. Ктобы вы ни были – бизнесмен, политик, чиновник, де-ятель из благотворительной организации, – вы об-ращаетесь к живым людям. Не позволяйте стрем-лению выглядеть «рациональным» или «профессио-нальным» удерживать вас от демонстрации собствен-ной человечности. Можно говорить разумные вещи ипри этом не скрывать своих эмоций.

Вторая причина, по которой мы не решаемся рас-сказывать великие истории, заключается в том, чтомы – сборище маньяков, одержимых идеей владенияситуацией. Нам кажется, что мы «контролируем» си-туацию, когда читаем подписи к слайдам или бубним,не отрываясь от конспекта. Да, если вы полностью от-дадитесь своей истории, то, вполне возможно, пере-станете контролировать ситуацию… Но держу пари:рассказывая историю, вы будете гораздо интереснеедля ваших слушателей. Если вы начнете бояться, чтозабудете, на каком месте вы остановились, или бо-яться, что забудете, что говорить дальше, это нанесетнепоправимый ущерб рассказываемой вами истории.Чтобы история была убедительной, надо «отпуститьтормоза».

Если вы доверитесь своим инстинктам, аудитории,то сможете расслабиться настолько, что все вашевнимание будет посвящено подлинности и сути исто-рии. Что плохого в том, что при следующем выступле-нии в этой истории будут какие-то новые подробностиили изменится порядок их изложения? Это нормаль-но. Вы всегда можете что-то опустить, а что-то и до-бавить. Это тоже нормально. Люди простят вам фра-зу «Так о чем это я?» с большей готовностью, нежелискучный и невразумительный доклад. Помните: вашацель – влияние, а не владение ситуацией, не контрольнад своими действиями. Иначе вы отнимете энергиюу главного – у своей истории.

Устойчивость влияния

Умение удержаться на дистанции – самый труд-

ный аспект влияния. На каждую победу приходит-ся несколько поражений. Помните, никаких гарантийздесь нет. Секрет силы влияния спрятан, скорее, втом, как вы реагируете на неудачи, нежели в том,какой тактики вы придерживаетесь в случае успеха.Если вы ставите себе высокие цели, то, естествен-но, больше устаете. Женщины рассказывали исто-рии много поколений, прежде чем добились равно-го с мужчиной избирательного права. Наша борьба

за окружающую среду увенчается успехом только прижизни внуков наших детей. Если вы рассказываетелюдям истории о мире во всем мире, о личной от-ветственности, о беспроигрышных стратегиях, о тер-пимости, то вам следует быть готовыми к тому, чтопридется рассказывать истории всю жизнь, не достиг-нув при этом ощутимого успеха. Даже такие более ло-кальные истории, как истории о слиянии, реорганиза-ции, основании новой компании, о схеме введения но-вого налога или о решении вопроса о пособиях, могутпотребовать много времени на то, чтобы произвестивидимый эффект. Если вы собираетесь сдвинуть го-ры, то для вас стайерская выносливость и умение бе-речь и распределять силы так же важны, как и умениерассказывать трогательные истории.

Чтобы оказывать влияние, вам необходимо упор-ство – в подборе подходящих историй, в узнаваниитех, на кого вы собираетесь повлиять, и даже упор-ство в бесконечном рассказывании истории. Настой-чивость потребуется вам больше всех иных качеств.Конечно, прежде всего вас должна вдохновлять ва-ша собственная история, но секрет долговременноговлияния потребует тесной связи с теми, кто верит ввас и разделяет ваши идеалы.

Много лет назад, когда я решила поменять своюпрофессиональную жизнь, я понимала, что должна

буду проявить незаурядное упорство, если хочу удер-жаться на дистанции. Уход с прежней работы, необ-ходимость отвечать на массу недоуменных вопросов(ты что, с ума сошла?), снижение уровня жизни, посе-щение курсов, поиск наставника – все это должно бы-ло стать серьезным испытанием для моей нетерпели-вой натуры. Чтобы научиться упорству, я решила про-бежать марафон. Десятимесячная тренировка, каза-лось, стала подходящим уроком – я выучилась так-тике, распределению сил, смене темпа, дисциплине,выносливости, сосредоточенности и умению органи-зоваться. Но, пробежав настоящий марафон, я поня-ла, что только состязание может научить упорству инастойчивости.

Забег я начала вместе с Робом, моим тренероми наставником. Мы проехали эти бесконечные сорокдва километра к старту на машине, и он всю дорогушутил. Как только начался забег, Роб унесся впереди в мгновение ока скрылся из вида. Свернув за угол,я была приятно удивлена, увидев знакомое лицо. Ря-дом со мной, широко улыбаясь, трусцой бежали Син-тия и ее муж. Йен был в уличных туфлях. Он поздоро-вался со мной, а потом откланялся, вернувшись к ма-шине, чтобы в случае чего подобрать Синтию на ди-станции. Синтия сказала: «За следующим поворотомначнется сильный встречный ветер». Но я только по-

смеялась над каким-то встречным ветром. Я бежалане одна!

Четверо моих друзей сделали мне сюрприз и про-бежали со мной часть марафона. Самые трудные со-рок километров я была не одна. Я никогда не забудутот день.

Глава 7

Влияние на упрямых,беззаботных и равнодушных

Пусть твоим неизменным методом

станет внимательное рассмотрениестроения человеческих поступков; как можночаще старайся понять, чего хочет добитьсятот или иной человек. Чтобы сделатьэтот обычай более значимым, испробуй еговначале на себе самом.Марк Аврелий

Давным-давно в одну маленькую деревушкупришла страшная беда – на единственнойдороге, ведущей к ней, поселилось ужасноечудовище, и жителям не стало от негожитья. Многие храбрые и благородные рыцаривыходили сразиться с ним, но какое бы оружиеони ни выбирали, чудовище всегда находилооружие вдвое более мощное. Первый рыцарьвыбрал себе деревянную дубину, но чудовищебуквально расплющило его вдвое большейдубиной. Второй рыцарь решил сжечь чудовище,но оно испепелило храбреца, изрыгнув нанего пламя, вдвое более жаркое. Третий

рыцарь пошел против чудовища с железныммечом. Чудовище разрубило его волшебныммечом – вдвое более острым и вдвое болеедлинным. Но однажды деревенский дурачокДжек объявил, что знает, как одолеть чудовище.Люди посмеялись над ним, и лишь немногиелюбопытные отправились вместе с Джеком,помогая ему нести еду и воду к тому месту,где поселилось чудовище. Увидев людей, онозарычало, поднялось во весь свой исполинскийрост и уставилось на Джека горящими глазами.Люди затаили дыхание, когда Джек бесстрашноподошел к чудовищу и протянул ему яблоко.«Хочешь есть?» – спросил он. Чудовищенаклонилось, прищурило глаза так, что онипревратились в щелочки, и понюхало яблоко.Когда же чудовище открыло свою гигантскуюпасть, одна из женщин от страха упала в обморок– она не увидела, как чудовище аккуратно взялоподарок с дрожащей ладони Джека. Чудовищеотправило яблоко в пасть, а потом поднялокулак и с силой опустило его вниз. Бум!Когда чудовище раскрыло ладонь, все увиделина ней два красных налитых яблока. Послеэтого глиняный кувшин с водой превратился вбольшой золотой сосуд, наполненный сладкойароматной водой. Люди со всех ног кинулисьв деревню рассказывать односельчанам очуде. Когда они вернулись, Джек улыбался

чудовищу, а оно широко улыбалось ему в ответ.Улыбка была такой теплой, что даже самыенедоверчивые деревенские жители признали, чтоотныне чудовище стало благословением, а непроклятием для их деревни.

По пересказу Эда Стивендера сказки АаронаПайпера «Великан, воздавший вдвое»

Чем тверже вы убеждены в своей правоте, тембольше ваше искушение считать неправыми тех, ктос вами не согласен. Но люди плохо относятся к тем,кто считает их «неправыми». Эти «они» могут бытькем угодно – руководителем компании, чиновником,продавцом, вашей матерью или соседом. Начиная ви-деть в них врагов, вы задаете состязательный ха-рактер отношений – победа или поражение. Все, ктона «нашей стороне», – наши благодетели, герои, дру-зья, добрые крестные матери или «приятные соседи»,и отношение к ним соответствующее. Сами себя мысклонны считать героями, а на тех, кто оспаривает на-ши притязания или мешает нашим действиям, смот-рим как на отъявленных злодеев. Проще представ-лять противников тупыми, упрямыми или ленивыми,чем думать, что у них, вероятно, есть «достаточныеоснования» не сотрудничать с нами и считать нас ту-пыми, упрямыми и эгоистичными. Да, так легче, но та-кой взгляд неэффективен, если вы собираетесь как-

то на них влиять.Давайте для примера рассмотрим следующую про-

блему. Защитники окружающей среды не желают, что-бы на военной базе в вашем районе были установ-лены системы для уничтожения химического оружия.Экологи считают военных упрямцами, не желающи-ми вникать в нужды общества и признавать высокийриск. Однако армия и правительство должны выпол-нять международные договоры об уничтожении запа-сов химического оружия. Они считают, что предприня-тые ими меры безопасности вполне достаточны (меж-ду прочим, дети военных живут с родителями на тойже армейской базе). Военные называют экологов ре-акционерами, не желающими видеть всю картину це-ликом. Если ваша работа заключается в том, чтобыповлиять на одну из сторон (сторону выберите сами взависимости от близких вам ценностей), то стратегия«мы правы, а они – нет» подорвет вашу способностьубедить оппонентов. Демонизация оппонентов лиша-ет стороны взаимоуважения, и никто из противниковне станет даже слушать вашу историю.

Вам будет нелегко повлиять на людей, которыхвы публично называете упрямыми и равнодушными.Вместо этого вам придется найти новую историю, ко-торая признает их право на свою точку зрения и ихдобрые намерения. Неважно, на кого вы хотите по-

влиять, – эти люди превосходно мотивированы, оза-бочены и заинтересованы в том, что считают важнымсогласно собственной истории. Люди, выступающиепротив абортов, хотят спасти неродившихся детей.Люди, выступающие против запрещения абортов, за-ботятся о подростках и юных девушках, а также о ка-честве жизни нежеланных детей. Намерения и у тех иу других вполне благородные. То же самое касаетсяэкологов и фермеров, финансистов и производствен-ников, родителей и подростков, руководителей и со-трудников. Только признав за противоположной сто-роной известное благородство намерений, вы обре-таете шанс хоть как-то повлиять на нее.

Герои и злодеи

Подавленность, растерянность и отчаяние застав-

ляют нас цепляться за историю, представляющую насгероями, а «их» – злодеями. Почему? Это упроща-ет ситуацию. Такая однобокая история проще, чемсложная реальность жизни, где каждое явление име-ет как минимум две стороны. Рассказывать простуюисторию – одно удовольствие. Для этого надо про-сто взгромоздиться на ящик и спустить на слушате-лей пар праведного гнева, излить на них разочарова-ние, отчаяние или тревогу. Мало того, история о хо-

роших и плохих парнях обещает героическую драму.Куда менее драматический процесс постепенного со-здания новой истории с общими целями не так вол-нующ, как перспектива (фанфары, салют!) уничтоже-ния врага. Нам свойственно радоваться великим три-умфам, при этом мирные решения часто рассматри-ваются как признак слабости или, хуже того, измены.

Проблема коренится в том, что мы воспринимаемвлияние как проявление власти и силы. Есть стараяигра, прекрасно демонстрирующая такую модель по-ведения. Два человека садятся друг к другу лицом иберут друг друга за правые руки. Тот, кто сможет пе-ретянуть руку партнера за разделяющую игроков по-середине линию, зарабатывает одно очко. Тренер де-лит группу игроков на пары, объясняет правила и го-ворит, что задача каждого – получить как можно боль-ше очков. Тренер произносит: «Начали!», и люди при-нимаются изо всех сил бороться друг с другом, что-бы перетянуть руку партнера на свою сторону. В сред-нем играющие зарабатывают по 2–3 очка за игру. Нонаходятся пары, где участники успевают заработатьпо 140 очков. Эти люди в какой-то момент понима-ют, что выгоднее не соперничать, а сотрудничать. Тоесть надо сделать так, чтобы сцепленные руки какможно чаще пересекали воображаемую линию разде-ла. Партнеры начинают просто перемещать руки ту-

да и обратно. Правда, есть люди, не приемлющие та-кую форму игры. Сотрудничество кажется им слиш-ком «пресным» и скучным в сравнении с борьбой.

Банда неудачников

До тех пор пока вы демонизируете группу или че-

ловека, называя их «противниками», ваша страте-гия влияния будет неизбежно заключаться в насилии,осуществляемом непосредственной властью, оружи-ем или манипуляциями. Вначале вы действительносможете как-то подтолкнуть людей, которые двинут-ся в нужную вам сторону из страха или, может быть,стыда, но в конечном счете вы подтолкнете их к со-противлению. Когда вы говорите с теми, кого считаетеупрямыми, равнодушными, немотивированными, то вваших интонациях неизбежно будут проглядывать от-рицательные эмоции. Всем будет ясна ваша конечнаяцель: запугать, принудить или вызвать чувство вины итем самым загнать в угол соперников. (Чудесная фан-тазия – соперник, признав свою неправоту, на коленяхпросит прощения, – к сожалению, очень редко реали-зуется в жизни.) Отрицательная энергия враждебнойистории порождает паранойю, противодействие и, чтохуже всего, безнадежность. Мне приходилось видеть,как преисполненные самых лучших намерений люди

снова и снова терпят неудачу, потому что выбрали ис-торию вражды и, сами того не желая, постоянно ока-тывают своих «противников» волнами негатива.

Поразительный пример такого рода я наблюдалав Восточной Европе на международной конференции,созванной по инициативе бывшего высокопоставлен-ного сотрудника Организации Объединенных Наций.Этот человек посвятил всю свою жизнь борьбе засохранение нашей планеты, борьбе против войны.Это был человек возвышенных идеалов, искреннестремившийся к их воплощению. Но его выступлениезакончилось полной неудачей. Конференцию открылпредставитель Венгрии. Он с самого начала задал тонконференции – он шутил, говорил тепло, по-товари-щески и зарядил присутствующих энергией и бодро-стью. Потом предоставил слово нашему серьезномугерою. Целый час тот обрушивал на головы слушате-лей удручающие данные о детской смертности, уни-чтожении джунглей и распространении ядерного ору-жия. Буквально на глазах заряженная положительнойэнергией аудитория превратилась в сборище подав-ленных, напуганных, пристыженных и испытывающихчувство вины людей. Отрицательная энергия затопи-ла зал, превратив искрящееся море в мертвое озеро.

Да, этот человек говорил «правду», но история егоправды была деморализующей, отнимающей надеж-

ду и отбивающей желание что-либо делать. Его ис-креннее желание воодушевить нас правдой было по-дорвано негативной историей, которую он составилдля себя. Он считает, что ни вы, ни я не желаем спа-сать мир, что мы равнодушны, беззаботны и слепы,и он успешно донес до нас эту истину. Отрицатель-ные эмоции, которыми был переполнен этот человек,заразили и нас. Он был охвачен тревогой, подавлени расстроен, и это же настроение передал и своейаудитории. Мы должны были либо почувствовать се-бя подавленными и расстроенными, либо перестатьего слушать. Действие не рождается из подавленно-сти, депрессии, тревоги или невежества. История это-го человека не пробудила в нас добрые чувства, онапородила стыд. Но не стыд, а надежда и вера сдвига-ют горы.

Любая история, которую вы рассказываете, коре-нится в вашей собственной эпической картине мира.Вы сможете пробудить в людях надежду, если самиее чувствуете. Если ваша история перегружена горе-чью, обидой или злобой, то вам лучше выдержать ка-рантин и помолчать, чтобы не заражать окружающихотрицательными эмоциями, потому что ваша цель –передавать людям, на которых хотите повлиять, эмо-ции, порождающие надежду и побуждающие к поступ-кам.

Джей О’Каллахан – профессиональный сторител-лер, истории которого всегда влияют на тех, кто ихслышит. Одна из его историй – «Большая гагарка».В ней рассказывается о школьном учителе по имениДик Уилер, который однажды совершил в каяке пу-тешествие в полторы тысячи миль. Его целью былопроследить пути миграции вымершей большой гагар-ки и привлечь внимание к другим видам морских птиц,находящихся на грани вымирания. Но в своем путе-шествии он столкнулся с еще большей экологическойпроблемой – загрязнением океана и хищническим ры-боловством. Неудивительно, что и у самого путеше-ственника, и у рассказчика состояние океана породи-ли ярость, безнадежность и ощущение полной беспо-мощности.

Джей говорит, что ему потребовалось четыре года,чтобы очистить историю от признаков обличающейпроповеди. «Мне стоило большого труда избавитьсяот гнева, который я испытываю всякий раз, когда слы-шу, как мы обходимся с нашим домом, с Землей, –говорит Джей. – Я и сейчас испытываю гнев, но те-перь я не направляю его на аудиторию!» Стоит по-слушать Джея, чтобы поучиться искусству сторител-линга. «Моя задача заключается в том, чтобы датьаудитории почувствовать то, что чувствовал Дик Уил-лер во время своего путешествия. Мне хочется, что-

бы слушатели тоже встречались с людьми, слышалиих интонации, слышали, как рыбаки клянутся в том,что не ловят мальков». Личное переживание – луч-ший наставник. Возможно, тирады об адском пламе-ни действовали на наших прадедов, но сейчас врядли вы встретите взрослых, готовых безропотно выслу-шивать выговоры.

Истинное зло

Не могу передать вам, сколько раз мне приходи-

лось слышать: «Вы просто не представляете, с каки-ми людьми мне приходится иметь дело». Дальше сле-дует душераздирающий рассказ о психопате-дирек-торе, бессовестной эгоистичной элите, которая готовалюбой ценой держаться за свои привилегии; о лени-вых обездоленных, которые не пошевельнут и паль-цем, чтобы лучше и больше работать. У меня вызы-вает досаду любое высказывание, которое начинает-ся со слов «эти люди…»

Да, в нашем мире есть злые и порочные люди. Естьнеисправимые лентяи. Встречаются люди, начистолишенные совести. Они никогда должным образом неотреагируют на вашу историю, невзирая на все вашиположительные эмоции. Несомненно, есть люди, вли-ять на которых можно только силой и принуждением.

Однако в девяти случаях из десяти те, кого вы демо-низируете, – люди обычные, среднестатистические,ничуть не лучше и не хуже других. Бессердечный на-чальник отдела кадров, возможно, не спит ночами, со-мневаясь в правильности своих решений. Менеджеротдела продаж может искренне мучиться оттого, чтоему пришлось уволить продавца, не выполнившегоявно завышенный план. Равнодушный руководительсреднего звена подолгу отсутствует на работе и бес-конечно обедает только потому, что лихорадочно пы-тается найти смысл в своей работе. Если вы хотитеналадить контакт с такими людьми, вам придется от-бросить собственную предвзятость.

Вам непривычно считать этих «других» такими же,как вы? Конечно, такой подход разрушает привычнуюкартину мира, которая делит всех на «хороших пар-ней», вроде вас, и на тех, кто «не хочет ничего пони-мать», «не желает меняться» и «ничего не слушает».Если вы выберете другую историю и станете считатьсвоего противника таким же членом общества, как ивы, то может выясниться, что это именно вы не хоти-те ничего понимать, не желаете меняться и ничего неслушаете. Так что для вас важнее – быть правым илидобиться влияния?

Стратегия «Я не могу проиграть»

Сторителлинг предлагает выигрышную стратегию

влияния в рискованных ситуациях. Да, возможно, выничего не добьетесь, но поскольку история действу-ет вне парадигмы соперничества, то вы и не проиг-раете. Опираясь на факты, рациональные суждения,авторитет или придерживаясь иных принудительныхстратегий, вы неизбежно проводите разграничитель-ную линию. Либо ваши слушатели переступают этулинию и переходят на вашу сторону, либо они это-го не делают. Таким образом, как только вы проводи-те границу, включается модель «победа или пораже-ние». Во многих ситуациях сделать шаг, пересечь ли-нию и, следовательно, признать вашу правоту означа-ет для слушателей потерю лица, что, как правило, ис-ключает искреннее согласие. Если же слушатели от-казываются переступить черту, то лицо теряете вы, аэто подрывает ваш статус и лишает возможности вли-ять. Такова цена стратегии соперничества. Рассказы-вание истории позволяет избежать положения междуСциллой и Харибдой.

Сторителлинг можно уподобить сооружению песча-ного замка на разделяющем вас песке, а не проведе-нию по нему четкой разграничительной линии. Вы воз-

буждаете в слушателях любопытство, вызываете ин-терес и призываете к участию в игре, и они зачастуюоказываются на вашей стороне, даже не осознав, чтопересекли границу. Если же ваш рассказ не убедилслушателей, то они все равно не выскажут вам своерешительное «нет», и вы вольны подступиться к ним сновой историей. Без разделения на своих и чужих от-сутствует соперничество, поэтому нет и проигравших.

Это справедливо даже для таких случаев, когдаслушатель в глубине души искренне желает ваше-го провала и протягивает веревку ровно такой дли-ны, чтобы вам хватило на ней повеситься. Ничегострашного. Примите брошенный конец и воспользуй-тесь им. Расскажите историю, которая даст вам пра-во рассказать следующую. Чтобы повлиять на бывше-го противника, может потребоваться несколько исто-рий. Иногда сама роль противника дает шанс выска-заться. Новый директор, обращающийся к сотрудни-кам, не доверяющим любому руководству, являетсяipso facto подозреваемым. Если он расскажет им ис-торию о доверии и откажется от соперничества с ни-ми, они проникнутся еще большим подозрением, по-тому что будут продолжать кормить себя историей со-перничества. Их эмоции можно изменить далеко несразу. Пусть наш директор попробует рассказать но-вую историю… Главное – не поддаться искушению

трактовать неудачу как доказательство того, что лю-ди, на которых вы хотите повлиять, действительноупрямы, равнодушны и ленивы. Постарайтесь смот-реть на неудачу как на неизбежный результат перво-го шага, как на всего лишь первую часть истории, ко-торая в конце концов создаст атмосферу взаимногоуважения и сотрудничества.

Внушение справедливости

Ниже я перечислю шесть реакций, с которыми при-

ходится сталкиваться при общении с теми, кто с само-го начала сопротивляется нашим историям. Если дви-жущей силой сопротивления являются цинизм, оби-да, зависть, безнадежность, апатия или жадность, тодостижение влияния превращается в двухступенча-тый процесс. Сначала вам придется вдохновить слу-шателей историей о единстве и сотрудничестве, итолько после этого они будут готовы выслушать исто-рию о влиянии.

Эти шесть отрицательных эмоций – результатвзгляда на мир как на арену неизбежного соперни-чества, защитная реакция на историю о мире, про-питанном несправедливостью. Если вы сможете рас-сказать слушателям правдоподобную историю о том,что справедливость есть, возможно, вам удастся вы-

теснить их отрицательные эмоции эмоциями положи-тельными. Но это должна быть достойная доверия ис-тория. К тому же напрямую изменить эмоции невоз-можно. Прежде всего надо привлечь внимание слу-шателя. Если вы поняли, где находится источник от-рицательных эмоций, вы можете составить более ши-рокую историю, в панораме которой предыдущая ока-жется лишь частным случаем. В частной истории па-дение доходов представляется вселенской неспра-ведливостью. В более широкой – дело уже выглядиттак, что снижение зарплаты означает спасение ком-пании, а значит, по сути, и ваше спасение.

Вам придется признать несправедливость, былобы ошибкой ее игнорировать. Но вы должны расска-зать о возможности более высокой, общей справед-ливости, которая позволит выправить положение. Лю-ди жаждут справедливости. Психическая энергия лю-бого человека стремится к «хорошему» либо стремит-ся уйти от «плохого». Да, вы можете использовать за-жигательные истории о несправедливости, чтобы по-делиться со слушателями своим цинизмом, обидой,завистью, безнадежностью, апатией или жадностью.История о разлившемся в море нефтяном пятне мо-жет побудить некоторых людей к активности. Но гнев-ные истории способны еще больше отдалить активи-стов от людей, на которых они хотят повлиять. Го-

раздо больше воодушевляют истории о героическихусилиях работников нефтяной компании, которые изовсех сил пытаются ликвидировать пятно.

Цинизм

Возможно, вы столкнетесь с необходимостью по-

влиять на людей, которые сомневаются в вашей ис-кренности, компетентности или способности рабо-тать. Уверения и обещания здесь не годятся. Цини-ки к ним нечувствительны. Они хотят доказательств –демонстрации ваших добрых намерений в действии.Личное впечатление в этом случае работает лучшевсего, но его трудно создать, если аудитория вас незнает. История, создающая личное впечатление, –наилучший способ представить доказательства, по-могающие преодолеть цинизм.

Самые закоренелые циники в нашем современномобществе – технические специалисты. Дик Мюллер,генеральный директор корпорации MTW, превосход-но это понимает. Привлечение и удержание лучшихспециалистов по информационным технологиям – ос-нова конкурентной стратегии этой успешной IT-компа-нии. Мюллер знает, что специалисты весьма циничноотносятся к обещаниям. Процесс их привлечения по-строен на демонстрации того, что главная ценность

компании – это люди. Интервью при приглашении наработу начинается с телефонных переговоров, кото-рые могут в общей сложности длиться от шести довосьми часов. После этого назначается личная встре-ча продолжительностью от получаса до одного часа.Причем это правило касается специалистов любогоуровня. О чем говорят с соискателями? Им рассказы-вают истории о том, как работается в компании.

Одна из историй Дика повествует о том, что озна-чает принцип «главная ценность – это люди» и какон действует. Начинает Дик с рассказа о страхе, ко-торый он раньше всегда испытывал, когда вел пере-говоры со страховыми компаниями. Какого бы кор-поративного страховщика он ни выбирал, его подчи-ненные всегда жаловались на недостаточность паке-та услуг. Тогда Дик решил доверить этот нелегкий вы-бор самим подчиненным. Из самых недовольных со-трудников собрали группу и дали им сорок пять дней.Потом он пригласил их к себе и в присутствии другихсотрудников спросил о результатах. Это очень важнаядеталь, так как циники всегда озабочены следствия-ми и результатами. К немалому удивлению Дика, со-трудники выбрали вариант самостоятельного страхо-вания. Дик добавляет: «На встрече никто из сотрудни-ков не спрашивал разрешения, они просто объясни-ли, что такое решение увеличивает сумму страховых

рисков и выгодно всем. Это была их рекомендация, иона была принята». Гордость, звучащая в голосе Ди-ка, придает больший вес искренности и правдивостиистории. После нее даже самый закоренелый циникскажет, что слова Дика Мюллера не расходятся с де-лом.

Висящий на самом видном месте плакат «Люди –наша главная ценность!» никогда не убедит пришед-шего устраиваться на работу циника. Ему нужны дока-зательства или рассказ о таких доказательствах. Мо-жете не сомневаться, циник проверит вас – и это лиш-ний стимул рассказывать только правдивые и искрен-ние истории.

Обидчивость

Если тем, на кого вы хотите повлиять, в принципе

нравятся ваши цели, но они не считают должным са-ми сделать первый шаг, это означает, что они испыты-вают двойственные чувства в отношении возможногосотрудничества. Они могут хотеть его, но ничего нежелают для этого делать. Они создают тупиковое по-ложение: «Я изменюсь, если изменятся они». Но кто-то все же должен с чего-то начинать! Такое положениеслучается, когда на предприятии вводится какое-ли-бо новшество. Во всякой системе существует нера-

венство, вызывающее возмущение и обиды. Стан-дартизация всегда предусматривает сдвиг к среднемууровню, поэтому те, кто заслуживает большего, ста-нут получать несколько меньше, а те, кто заслужи-вает меньшего, станут получать несколько больше.Социальная помощь, бюджетные предприятия, систе-мы вознаграждения и оценки труда всегда кажутся ко-му-то несправедливыми. Пережевывание несправед-ливости, как показывает опыт многих столетий, стано-вится оправданием бездеятельности. Если вы хотитеповлиять на индивида или группу, погрязшую в оби-дах, вам потребуется новая история. При этом людямне нужно новое понимание, им не нужны более четкиеинструкции, данные или факты, им не нужно ви́дениепроблемы. Единственное, что им в действительностинужно, – избавиться от чувства обиды.

Внедрение новых информационно-технологиче-ских систем (какая организация, впрочем, не внедряетновые системы?) требует от каждого отдела каких-тоизменений в работе. Технари из IT-отдела неизбеж-но будут враждовать с руководством, которое якобыотказывается от плодотворного сотрудничества. Спе-цы сочиняют себе историю о том, что в руководствезасели твердолобые субъекты, которые спят и видят,как бы развалить все дело. Руководство, в свою оче-редь, придумывают свою историю, в которой технари

представлены высокомерными, некомпетентными вуправлении типами, не желающими ничего понимать,кроме своих компьютеров. Обе истории подпитываютобиды и негодование и мешают обеим группам повли-ять друг на друга.

В таких случаях я пытаюсь рассказать историю, ко-торая заставит гордиться того, кто сделает первыйшаг навстречу. Одна из моих любимых историй – эторассказ о фермере по прозвищу Старина Джо. У Ста-рины Джо был сосед. У обоих дети выросли и разъ-ехались. Жены состарились и умерли. Старики оста-лись вдвоем. Им поговорить-то, кроме как друг с дру-гом, было не с кем. Но однажды они поспорили из-зателенка. Сосед обнаружил его на своем поле и ска-зал, что это его теленок. Старина Джо не согласил-ся. «Смотри, – сказал он. – Видишь вот это пятныш-ко? Это мой теленок». Слово за слово, дело дошлодо нешуточной ссоры. Они обиделись друг на друга иперестали разговаривать. Недели молчания растяну-лись на месяцы. Теперь соседи не испытывали друг кдругу ничего, кроме горькой злобы.

Однажды в дом Старины Джо постучал бродячийплотник. Этот человек приглянулся Джо, и он предло-жил ему кров и работу. Джо дал плотнику тарелку су-па, кусок хлеба, а когда тот поел, подвел его к окнуи спросил: «Видишь вон ту лужу?» Плотник кивнул.

«Вчера ее не было. Этот дурак, мой сосед, провелплугом борозду по границе между нашими участкамии залил ее водой – мне назло». Плотник снова кивнул.«У меня есть для тебя работа. Поставь высокий за-бор, чтобы я не видел больше ни его огорода, ни егодома. Сможешь это сделать?» Плотник ответил: «Ясделаю так, что вы оба останетесь довольны». Дого-ворились, что утром Джо покажет плотнику, где взятьдоски, потом поедет, как собирался, в город, а к вече-ру вернется и посмотрит, как идет работа.

На следующее утро Джо уехал и пробыл в городедо позднего вечера. Возвращаясь домой, он с холмаувидел, что сделал плотник. Глаза Джо налились кро-вью от гнева. Вместо забора плотник построил мостикчерез рукотворный ручей. Джо хлестнул коня и, подъ-ехав к мосту, собрался было сказать плотнику все, чтоон о нем думает, как вдруг перед ним появился со-сед. Джо не успел и слова вымолвить, как сосед от ду-ши обнял его. «Джо, ты намного лучше меня, – сказалон. – У меня ни за что не хватило бы духу построитьтакой мост. Признаю, что тот теленок, наверное, все-таки твой. Может быть, ты простишь меня?» Джо об-нял соседа, буркнул что-то насчет того, что ему «нече-го прощать», потом обернулся и увидел улыбающего-ся плотника. Джо стал просить его остаться, но плот-ник отказался, сказав, что у него есть работа в другом

месте.Неважно, чью сторону мы примем в этом споре, –

ясно, что нам нужно немало плотников для наведе-ния мостов. Вопрос о том, кто прав и кто виноват, отом, чей это на самом деле теленок, не так важен, какобиды, подрывающие наше доброе отношение друг кдругу. По большей части нам не удастся искоренитьнесправедливость, но зато мы можем заставить еесъежиться до мелкого пустяка на фоне более значи-мой истории, где очень велика роль миротворца.

Зависть

Как часто мы объясняем неудачную попытку со-

трудничества словами «это просто зависть»? Весь-ма распространенное объяснение, но не всегда точ-ное. Человек, на котором поставили клеймо завистни-ка, теряет доверие и в дальнейшем рассматриваетсякак потенциальный враг. Неравенство в оплате, пред-почтительный доступ к ресурсам или нечистоплотноераспределение кредитов неизбежны. Конечно, никтои никогда не признается в зависти. Из всех эмоций за-висть считается самой низменной. Если вице-прези-дент по поставкам завидует вице-президенту по мар-кетингу, то на вопрос, почему он не помог вице-прези-денту по маркетингу, когда тот попал в трудное поло-

жение, никогда не ответит: «Я ему очень завидую, по-тому что генеральный относится к нему лучше, чем комне». Нет, сам себе вице-президент по поставкам рас-сказывает другую историю, очень разумную и обосно-ванную: «Я был очень занят» или «Он не просил о по-мощи». Но порою суть ответа становится понятной поинтонации, например, саркастического уточнения: «Ачто, ему нужна помощь?» Если вы слышите, как кто-тоговорит о фаворитизме, знайте, на самом деле речьидет о зависти, вызванной несправедливостью.

Привыкшие к постоянным ссорам братья, оказав-шись в новой школе, становятся единым целым и сто-ят друг за друга горой, подобным же образом и ру-ководители отделов поставок и маркетинга забудуто своих разногласиях, поняв, что всей компании гро-зят большие неприятности, например от конкурентов.Зависть просыпается в мелкой истории, где на пер-вый план выходят мелкие детали, где незначительноенеравенство гипертрофируется, а сами споры не име-ют под собой никакой серьезной почвы. Представьтеболее широкую историю, подчеркните общность инте-ресов, и вы восстановите попранное чувство справед-ливости. Взгляд на ситуацию с иной точки зрения илиновая история могут на корню уничтожить зависть.Любая же попытка непосредственно опровергнуть на-личие несправедливости грозит погружением в тряси-

ну застарелых обид, питающих чувство зависти.Борьба самолюбий часто порождают враждеб-

ность, которая делает невозможным сотрудничествос «любимчиками». Вице-президент по производствуне станет пересматривать свои схемы, потому чтоему невыносима сама мысль о том, что это поможетвице-президенту по маркетингу успешно завершитьквартал. В таких тупиковых войнах не бывает побе-дителей. В любой, самой спаянной команде руково-дителей со временем непременно найдется один, ко-торый будет считать, что его недооценивают. Вместотого чтобы прибегнуть к безнадежной стратегии, ко-торую можно выразить фразой «Вам необходимо по-нять…» (эти три слова восстановят против вас любо-го слушателя), стоит рассказать историю.

Когда вы в следующий раз окажетесь в подобнойситуации, попробуйте сказать: «Мы как те две выд-ры». Едва ли собеседник удержится от вопроса: «Ка-кие еще выдры?» После этого спокойно можете рас-сказывать индейскую сказку о двух выдрах, которыене могли поделить пойманную рыбу. В это время мимопробегал шакал. Услышав спор, он предложил своюпомощь в дележе добычи. Выдры согласились. Ша-кал разделил рыбу на три части – голову отдал од-ной выдре, хвост – другой, а тушку взял себе, в уплатуза разрешение спора. Эта история заставляет взгля-

нуть на дело с иной точки зрения. Дав понять, что влюбой конфликтной ситуации обязательно найдетсясвой шакал, вы сможете восстановить мир в команде.

Маленькая история помогает переместить внима-ние с прошлых несправедливостей на перспективусотрудничества, что позволит избежать дальнейшихнесправедливостей. Но лишь при одном условии: ис-торию следует рассказывать с неподдельным уваже-нием к обиженному. Иначе весь эффект будет уничто-жен тоном превосходства, эдаким преувеличеннымтерпением или снисходительностью. Стараясь покон-чить с завистью, отриньте сначала собственные оби-ды, чтобы ваш тон был искренним, уважительным исочувственным.

Безнадежность

В нашем обществе депрессия приобрела характер

эпидемии. Сложность мира, в котором мы живем, ла-вина бессмысленной информации, общий кризис зна-чимости – все это породило в людях чувство безна-дежности, они не верят в возможность позитивных пе-ремен. Что бы вы ни предлагали, ваши слушатели бу-дут уверены, что перемены могут осуществить толькоте, кто обладает реальной властью, то есть не вы ине они.

Индивид или группа могут разделять ваши идеи иподдерживать ваши устремления, но они ничего нестанут делать, потому что уверены в собственномбессилии. Ваша первейшая задача – помочь им по-чувствовать собственные силы, и только потом высможете повлиять на них с тем, чтобы побудить ихэтими силами воспользоваться. Сделать это нелегко.Ментальность жертвы – защитная реакция, и жерт-вы цепко держатся за свою историю. Рассказ о си-ле требует не только художественного мастерства,но и незаурядного знания психологии. Самое главное– помнить, что ощущение безнадежности, собствен-ной беспомощности не имеет отношения к «фактам».Это эмоциональное чувство, ставшее привычным от-ветом. Значит, в вашей истории главная роль такжедолжна принадлежать эмоциям. Приготовьтесь такжек тому, что для отказа от привычки требуется дол-гое время. Привычка ощущать себя беспомощным со-блазнительна. Победить ее может только очень силь-ная история.

Стив Вирт, духовный наставник при Нью-Йоркскойгородской больнице, рассказывает чудесную историюоб автобусном бойкоте в Монтгомери в пятидесятыхгодах. Вирт использует ее в тех ситуациях, когда надоубедить людей, что «существуют возможности, пре-восходящие их страхи».

Для начала Стив широкими мазками рисует местодействия. «Представьте себе 1953 год, Монтгомери,штат Алабама. Законы расовой сегрегации предписы-вали чернокожим пользоваться особыми фонтанчика-ми для питья и занимать в автобусах предназначен-ные для них места. Чернокожий, занявший место длябелых, подвергался аресту: ему выдвигали обвине-ние в нападении на водителя, хотя он сидел смирнои никого не трогал. Кто бы мог тогда подумать, что то-щенькая портниха и молокосос, только что окончив-ший богословский факультет, смогут изменить стра-ну?» Стив особо подчеркивает, что ни одно из собы-тий, приведших к автобусному бойкоту, не было спла-нировано заранее. Роза Паркс просто села на местодля белых и не стала вставать, потому что у нее бо-лели ноги. Ее арест показал всю абсурдность обви-нения. Стало ясно, что будет трудно доказать, будтоэта маленькая хрупкая женщина «напала на водите-ля автобуса». Одно это действие, объявленный вско-ре бойкот и усилия двадцатишестилетнего доктораМартина Лютера Кинга вдохновили на поступки тех,кто раньше был ослеплен страхом, и вернули совестьтем, кто раньше был ослеплен яростью и предрассуд-ками.

Стив всегда завершает свой рассказ словами о том,что никто не может заранее знать, к каким великим

последствиям могут привести самые обычные дей-ствия. Результатом любого сделанного нами выборамогут стать великие преобразования. Если же мы от-казываемся от надежды, то вместе с этим отказыва-емся и от пусть даже крошечного шанса сделать вы-бор, который может привести к переменам. Для это-го не требуются ни особая смелость, ни мужество, ниеще какие-то выдающиеся качества. Надо просто со-хранять верность надежде.

Надежда – непременный элемент воздействия,независимо от того, на кого вы хотите повлиять. Про-пагандируете ли вы социальную активность, реклами-руете косметику или акции своей компании, вам надознать, как рассказать историю надежды – сначала се-бе, а затем уже и людям.

Апатия

Среди зараженных безнадежностью можно выде-

лить особую подгруппу – тех, кто страдает апатией.На первый взгляд, все выглядит так, будто апатичныхлюдей вообще ничто не интересует. Однако мой опытобщения с ними говорит, что апатия – это, скорее,мощная ответная реакция человека, который слиш-ком сильно переживает происходящее. Отсутствиеперспективы заставляет таких людей переходить с

позиции «Я не могу это решить» к позиции «Пошлиони все к черту!». Они отрешились от чувств, кото-рые вам как раз и надо в них пробудить. Наилучшаястратегия – помочь им вернуться в мир, восстановитьутраченные или сознательно оборванные связи. Вы-слушав историю, которой вы попытаетесь подорватьих оборону, они воздвигнут еще более мощные сте-ны. Значит, от вас требуется история, восстанавлива-ющая их связь с теми явлениями, которые вызываюту них здоровые чувства.

Для начала подружитесь с ними на их же поле, а по-том постепенно подводите к новой точке зрения, рас-сказывая подходящие истории. На самом деле лю-дям отнюдь не все равно, просто надо пробитьсясквозь стены, которыми они постарались защититьсяот разочарования.

Люди хотят работать хорошо. Болтовня по телефо-ну, решение домашних проблем и зависание в чатах– неплохая замена работы, но в глубине души любойчеловек хочет гордиться плодами своего труда. Доб-росовестная работа улучшает самочувствие. Тяжелаяработа – это радость, если она имеет смысл. А вотнегативная спираль всеобщей халтуры оставляет улюдей дурной привкус.

Так как стены апатии воздвигаются на обломкахразбитых иллюзий, то лучше всего использовать исто-

рии, повествующие об отрицательных человеческихкачествах. Надо сильно не уважать утратившего ил-люзии человека, чтобы просто приказать ему встрях-нуться и сосредоточиться на позитиве. Для начала по-кажите ему, что у вас тоже нет иллюзий, но вы же неутратили надежду!

Есть очень хорошая зимбабвийская сказка. Одинчеловек был женат на женщине, у которой был слепойбрат. Однажды муж с шурином пошли на охоту. Зря-чий мужчина тщательно прикрыл свою западню ли-стьями и сучьями, а западню шурина оставил непри-крытой. «Все равно он ничего не видит», – подумалон. На следующий день они проверили свои ловуш-ки. Муж нашел в своей ловушке маленькую птичку, ав силки шурина попалась красивая птица, переливав-шаяся всеми цветами радуги. Муж подумал, что женапросто потеряет дар речи от такой красоты. Он подме-нил птиц и отдал шурину свою невзрачную птичку. Тоттщательно ощупал ее и положил в мешок. По дорогедомой они заговорили о том, почему люди ссорятся,и муж спросил у шурина: «Отчего люди враждуют?»Слепой ответил: «Потому что они делают друг другуто, что ты сделал мне». Мужу стало стыдно. Он вы-нул из своего мешка пеструю птицу и отдал ее шури-ну. «Прости меня, брат», – сказал он. Некоторое вре-мя они шли молча. Наконец муж спросил: «А как же

люди снова становятся друзьями?» Шурин улыбнулсяи ответил: «Когда они делают то, что только что сде-лал ты».

Искать сотрудничества, помогать друг другу выгод-но прежде всего нам самим. От этого мы чувствуемсебя лучше. Взаимопомощь и сотрудничество – этона самом деле вопросы качества жизни. И даже еслиникто не видит, как мы бездельничаем, припрятываемдля себя лучшее или обманываем клиента, мы-то са-ми все равно об этом знаем! И если мы притворяем-ся, что нам ни до чего нет дела, мы обманываем лишьсамих себя.

Жадность

Самое трудное – влиять на людей, обуянных алчно-

стью. Впрочем, если у вас есть то, что им нужно, дого-вориться и повлиять на них будет просто: от вас тре-буется всего лишь рассказать историю о том, что имнадо сделать, чтобы насытить свою жадность. Пред-ложите им своего рода сделку – и все, ваша задачавыполнена. Но вдруг вы имеете дело с жадиной, кото-рому не можете дать всего, чего он хочет? Вот это за-дачка потруднее! Пожалуй, это единственный случай,когда вы действительно имеете дело с людьми, кото-рым абсолютно все равно, что вы им скажете. Если

объект вашего потенциального влияния считает, чтодля него главное – непременно сорвать свой куш, за-ставить его пересмотреть свое отношение и сделатьиной выбор будет трудно, почти невозможно.

Региональный менеджер, дама, привыкшая к лег-ким деньгам, едва ли заинтересуются долгосрочны-ми выгодами от новой системы компенсаций, котораяможет поставить под угрозу их премиальные. Поли-тик, зависящий от поддержки группы лоббистов, ни-когда не пойдет на реформу избирательной кампа-нии. Управляющий, привыкший терроризировать под-чиненных, никогда в жизни не согласится на поручи-тельное руководство. У всех у них дела идут и так хо-рошо. Их единственное желание – чтобы вы с вашимипопытками на кого-то там влиять поскорее убралиськуда подальше.

Вам надо придумать или подобрать историю, кото-рая побуждает человека к пересмотру жизненной по-зиции. Есть старая африканская сказка, которая мо-жет погрузить в рефлексию даже безнадежно самодо-вольных типов. Эта история говорит о том, что невоз-можно купить ни за какие деньги, – о потребности че-ловека в любви и привязанности (пожалуй, это един-ственная стратегия, пригодная для обращения алч-ных).

Однажды звери собрались в лесу, чтобы

решить, кто из них самый сильный. Каждыйвыходил на поляну и демонстрировал, на чтоон способен. Обезьяна вскочила на дерево, апотом принялась ловко перепрыгивать с ветки наветку. Все звери начали ей аплодировать. Тогдак тому же дереву подошел слон, вырвал его скорнем и поднял до неба. Все звери согласилисьс тем, что слон сильнее обезьяны. Но человексказал: «Все равно я сильнее». Все посмеялись –разве мог человек быть сильнее слона? Человекрассердился и достал ружье. Звери бросилисьврассыпную и навсегда убежали от человека.Человек не знал разницы между силой и смертью.И звери до сих пор опасаются его невежества.

Это очень сильная история. Выбирая такую исто-рию, помните, что эффект ее скажется не сразу, атолько после долгих раздумий, когда человек будетспрашивать себя: «А зачем это она рассказала мнеэту историю?» Отказ от жадности требует глубокойпсихологической перестройки, это долгий и мучитель-ный процесс. Самое большее, на что вы можете рас-считывать, – это направить рефлексию в нужном на-правлении. Если после этого человек начнет смот-реть на вас как на Рождественского призрака, которыйгонялся за мистером Скруджем, значит, вы достиглисвоей цели.

Порою максимум того, чего могут достичь исто-

рии, – это просто привлечь внимание к отрезвляющимистинам. В таких случаях перед рассказчиком встаеточень трудная задача. Хитрость рассказывания исто-рии, заряженной отрицательными эмоциями, заклю-чается в смещении эмоционального баланса ближе коптимистическому исходу. Люди, изо всех сил вцепив-шиеся в свою негативную историю или неспособныевообразить себе историю позитивную, должны снача-ла изжить свой негативизм. И первый для них шаг –послушать чужую историю.

Глава 8

Умение слушать какинструмент влияния

Мы – одинокие животные. Всю жизнь

мы изо всех сил стараемся скраситьсвое одиночество. Самый старый способсделать это – рассказать историю, умоляяслушателя сказать – и почувствовать: «Да,так оно и есть на самом деле или так мне,по крайней мере, кажется. Ты вовсе не такодинок, как думаешь».Джон Стейнбек

Когда-то давным-давно жил на свете монах,посвятивший долгие годы поискам смысла жизни.Этот монах жаждал обрести учителя, которыйпомог бы ему открыть великие истины подлинноймудрости. Как-то прослышал он о гуру, жившемв соседней стране, и пустился в дальний путь.Он шел много дней, недель и месяцев и наконецна полянке среди густого леса обнаружилкрошечную хижину. Подойдя ближе, он увидел,что дверь открыта. Монах долго стоял у двери,не решаясь войти, но потом все же вошел. Вкомнатке стоял стол, на котором монах увидел

чайник и две чашки. Монах испытывал страшнуюжажду и тотчас налил себе чашку чая. Не успелон сделать это, как в комнату вошел гуру –сутулый старик с проницательными добрымиглазами. Гуру посмотрел на монаха, на чашкучая, покачал головой и вышел из комнаты.Удивленный монах прождал целый час, но потомсдался, покинул хижину, нашел в лесу укромноеместо и расположился там на ночлег. Утромон снова вошел в хижину, и снова в комнатеникого не было, а на столе стояли чайник и двечашки. Подождав, монах налил себе чаю в чашку.Снова, как и вчера, в комнату вошел гуру, покачалголовой и вышел. Так продолжалось несколькодней, пока монах не выдержал и взмолился:«Я прошел дальний путь, чтобы научиться утебя мудрости. Не уходи, научи меня». Гуруобернулся, молча подошел к столу, взял чайник истал наливать чай в полную чашку монаха. Монахотпрыгнул назад, когда чай, переполнив чашку,потек на стол и на пол. Гуру сказал: «Твой умподобен этой чашке. Он уже полон. Ты долженочистить разум, прежде чем в него сможет войтичто-то новое».

Новым идеям необходимо место для роста. Еслистарые убеждения, старая вера теснят новые идеи,они чахнут и погибают. Когда мы терпеливо выслуши-ваем людей, мы помогаем им выплеснуть часть их

старого мышления и освободить место для мышле-ния нового. Иногда, чтобы повлиять на человека, бы-вает достаточно одного умения слушать. Человек, ко-торого внимательно и участливо слушают, начинает исам прислушиваться к себе, и порою уже одно это за-ставляет изменить образ мыслей.

В большинстве случаев, однако, люди не слушаютсобеседников (хотя и уверены в обратном). Или де-лают это крайне плохо. Один из моих клиентов далпревосходное определение: «Слушать – значит ждатьсвоей очереди заговорить». Что ж, по крайней меречестно. Мы все сознаем, что слушать надо вниматель-но, что для этого необходим навык, что умение выслу-шать собеседника – это настоящее искусство. Однакопоскольку в нашем мире ценятся только осязаемые,измеримые результаты, все наши попытки научитьсяэффективно слушать чаще всего так и остаются по-пытками.

Обучение слушанию как поведенческому акту фо-кусирует внимание на том, что «заметно невооружен-ным глазом», – зрительном контакте, кивании голо-вой, повторении фраз. Единственное, чему мы обу-чаемся при таком поверхностном подходе, – это ими-тации слушания. Конечно, и это уже неплохо. Лучшепритворяться, что слушаешь, чем не слушать вооб-ще. Однако на самом деле настоящее искусство слу-

шания намного сложнее и глубже, чем навык, кото-рый вынуждены прививать большинство инструкто-ров. Недавно я выступала на эту тему в Будапеште, иодна женщина сказала: «Слушать – это то же самое,что заниматься сексом». Этим заявлением она при-влекла всеобщее внимание, а затем закончила своюмысль: «Если есть желание слушать, навык появитсясам собой».

Если вы хотите повлиять на человека, помочь емуизменить образ мыслей, то искреннее, подлинное вы-слушивание подействует сильнее, чем самая искус-ная имитация. Истинное слушание обладает глубо-кой преобразующей силой. Вспомните, как вас внима-тельно и заинтересованно слушали, вспомните, какначинала при этом спадать ваша психологическая за-щита. Внимание собеседника к тому, что вы говори-те, его умение слушать помогло вам адекватно вы-сказать не только то, что вы понимаете, но и то, чеговы не понимаете в своих собственных мыслях и по-ведении. Истинное слушание позволяет вам рассуж-дать о своем непонимании. Оказывать влияние ста-новится намного легче и проще, если вы получае-те доступ к скрытой неуверенности собеседника. За-стывшей уверенности трудно придать новую форму.Напротив, неуверенность и неопределенность легкоподдаются лепке. Люди будут ощущать неловкость,

если их не слушают, и свободно выражать свои со-мнения, если чувствуют, что их внимательно и заин-тересованно слушают.

Это вам не терапия!

Влияние подчас требует небольших доз психотера-

пии. Я не знаю, кто решил, что «психотерапевтиче-ский процесс» неуместен в бизнесе и в других видахделовой активности. Возможно, это придумали са-ми психологи, ревниво оберегающие цеховые секре-ты своего мастерства, или твердолобые менеджеры,считающие, что эмоциям не место на работе. Впро-чем, это не имеет никакого значения, потому что те-перь настало время впустить в офисы эмоции. Каж-дый раз, когда кто-нибудь просовывает голову в дверьвашего кабинета и спрашивает: «У вас найдется ми-нутка для меня?», а вы отвечаете: «Да, конечно», этоуже начало психотерапевтического сеанса, на кото-ром вы выступаете в роли врача. Мы постоянно зани-маемся друг с другом психотерапией. Неважно, на чтои на кого вы хотите повлиять, – в любом общении при-сутствует психологический компонент, который требу-ет либо исцеления, либо эмоциональной обработки.

Мой личный опыт преподавания сторителлинга какинструмента влияния научил меня тому, что, прежде

чем пытаться представить человеку историю новую,надо выслушать его старую историю. Начиная рабо-ту в группе, я вначале предлагаю участникам изло-жить их стратегии влияния. Даже такого рода выслу-шивание позволяет людям говорить не то, что они, каким думается, должны сказать, а то, что они чувству-ют. Вначале они перечисляют такие стратегии, как со-здание мотивации, взаимного уважения, убеждение вобщности целей, но потом всплывают слова «навя-зывание», «манипуляция», «усмирение» и «угроза».После того как группа высказывается, я прошу лю-дей сказать, какие из стратегий они в глубине душисчитают действительно эффективными, и аудиториямгновенно оживляется. Когда я их внимательно слу-шаю, они перестают скрывать свой цинизм, обиду ичувство безнадежности, они сами вскрывают и иссле-дуют истинные причины поведения, которое я хочуизменить, – непопулярные иррациональные чувства,именуемые эмоциями.

Если вы хотите на кого-то по-настоящему повли-ять, то должны создать надежную площадку, на кото-рой человек смог бы признаться себе в своих истин-ных чувствах. Многие стратегии влияния побуждаютлюдей к тому, чтобы скрывать свое несогласие (дажеот самих себя). Курсы общения прямо-таки пекут вы-пускников. Эти выпускники уверены, что «готовы об-

щаться по-новому», но спустя три месяца выясняет-ся, что они ни на йоту не изменили своего прежнегоповедения. Это происходит потому, что их обучили но-вым приемам, но не избавили от старых убеждений,которые и лежат в основе неумения общаться (напри-мер, «если я что-то сказал, то ни за что не откажусьот своих слов», «придерживать информацию – это от-личная стратегия», «говорить правду – значит поста-вить крест на карьере»). Традиционные методы влия-ния работают на таком поверхностном уровне, что нетолько не оказывают никакого эффекта, но и внушаютложное ощущение успеха.

Классический пример такого подхода – приведен-ная в шестой главе история о председателе комите-та по благоустройству, которая решила, что разобра-лась с расовым конфликтом, просто стукнув пару разпо столу председательским молотком и прекратив по-сторонние, по ее мнению, разговоры. Она убедила се-бя в том, что время, потраченное на создание спаян-ной команды, – это время, потраченное впустую. Ееметодика влияния (в строго отведенное время, при-нуждение к групповому принятию решения и т. п.), наее взгляд, сработала. Но единственное, чего она до-билась, – молчаливого сопротивления и апатии. Онатак и не поняла, что провал ее «новой стратегии» итот факт, что она последней узнала о проблемах, –

плоды ее стиля «выслушивания» людей.Председатель комитета не освободилась от старых

убеждений и чувств перед тем, как воспринять что-то новое. По ее мнению, коллективный подход или,упаси Господь, психотерапевтическое выслушиваниене могут иметь места там, где надо «делать дело».Влияние без предварительного выслушивания – всеравно что покраска дома без предварительной очист-ки и шпаклевки. Несколько месяцев стены будут вы-глядеть красиво, но потом краска все равно осыпется,обнажив прежнее уродство.

Вербальная загрузка

Иногда наиболее убедительной историей будет не

та, которую надо рассказать вам, а та, которую пове-дают ваши слушатели. Во-первых, их история можетсообщить вам нечто важное, а во-вторых, люди мо-гут отказаться от своей старой истории просто пото-му, что вы ее выслушали. Но заранее предугадать, каквсе получится, невозможно. Человек может изменитьсвое отношение к своей истории в середине рассказаили, встретив в вас внимательного слушателя, утвер-дится в своей правоте.

Однажды во время поездки – точнее, как раз в про-межутке, так как рейс, на который я должна была пе-

ресесть, отменили, – у меня было время выслушатьразозленного до белого каления служащего авиаком-пании. Он был не в состоянии ни с кем общаться ивыслушивать претензии, пока не выслушают его са-мого. Пока я его слушала, в нем произошел поворотна 180 градусов – от разъяренного состояния он пе-решел к раскаянию и принялся извиняться. Вначалеон просто дымился от злости, но по мере того, какмое внимание поглощало его гнев, он остыл и в кон-це концов сказал: «Простите. Вы здесь совсем ни причем. Сейчас посмотрим, нельзя ли сделать для васисключение». Люди часто переосмысливают свою ли-нию поведения, если им дать для этого простор. Ночем сильнее их загоняют в угол, тем упорнее они дер-жатся за свои застарелые убеждения и образ мыслей.Выслушав служащего авиакомпании, я помогла емуповлиять на самого себя, так как он получил возмож-ность взглянуть на себя со стороны. Я помогла емууслышать его собственную историю, и он решил – примоем молчаливом участии – от нее отказаться.

Выслушать – значит поддержать говорящего встремлении добраться до его собственной мудро-сти, творческого разума, значит дать ему возмож-ность осознать новые ответы, новое мышление и но-вое поведение. Выслушать – это значит увидеть иоценить страхи, печаль или гнев собеседника из-за

совершенной по отношению к нему несправедливо-сти. Выслушивание помогает людям подумать, оце-нить свои мысли и ощущения, выявить в них несоот-ветствия или проблемные места. Оно обладает пси-хотерапевтическим эффектом, позволяющим челове-ку сдвинуться с мертвой точки.

Слушать трудно. В большинстве случаев люди са-ми не знают, как рассказать свою историю. Они непривыкли к тому, что их слушают. Вместо того чтобырассказывать, они повторяют навязшую в зубах моль-бу защитного рационализма, гипотетических обобще-ний и поверхностных умозаключений. Такая литания– первая линия обороны против тех, кто, подобновам, хочет на них повлиять. Вам придется задаватьнужные и уместные вопросы и побуждать собеседни-ков действительно рассказывать свою историю, а невываливать на вас умозаключения. Добросовестноеслушание позволяет человеку заново пересмотретьи осмыслить собственную историю, переосмыслитьпредпосылки и сделать новые выводы. Плохое слу-шание бесцеремонно внедряется в процесс мышле-ния и перекрывает все лазейки.

Агрессивное слушание и слушание доброжела-тельное, психотерапевтическое, могут использоватьодни и те же вопросы, но вопросы эти задаются в аб-солютно разных тональностях. Когда человека побуж-

дают рассказать его историю, такие вопросы, как «Ко-гда это случилось в последний раз?», «Где?», «Ктопри этом присутствовал?», «Что произошло потом?»задаются с искренним желанием понять, что он видитсо своей точки зрения. Ваша цель – отвести человекак месту, где его история началась. Вернувшись к исто-кам истории, люди получают возможность рассказатьее по-новому и сделать новые выводы.

Менеджер автосалона, пытающийся продать ма-шину в лизинг человеку, который сразу заявляет, чтоненавидит лизинг, вероятно, добьется большего, еслипопробует для начала выслушать упрямого клиента.Например, продавец может спросить: «Скажите, что увас случилось, что вы так относитесь к лизингу?» или«Что вам рассказали такого, что вы теперь и слышатьничего о лизинге не хотите?» Если же продавец умеетвыдерживать достаточно долгие паузы, то, вероятно,он узнает, в чем коренятся сомнения покупателя. Иможет произойти чудо: продавец вдруг услышит: «Номне кажется, у вас несколько иные условия лизинга.Будьте добры, расскажите мне о них». Умение хоро-шо слушать вознаграждается правом говорить.

Кровные братья и сестры

Слушая чью-нибудь историю, люди оказываются

вовлеченными в очень древний священный ритуал,который связывает их чувством родства. Написанныена бумаге, слова кажутся сентиментальной болтов-ней, но поучаствуйте в ритуале, и вы ощутите то, очем я говорю. Чувство родства создает доверие, до-статочное для оказания влияния. При этом сам про-цесс упрощается настолько, что достаточно попро-сить о том, что вам нужно.

Как-то я получила письмо от одного из участни-ков моей творческой мастерской. В теме письма стоя-ло: «Влияние семинара». Джон хотел, чтобы я узнала«окончание истории». Джон писал, что после нашегосеминара по сторителлингу один из участников осме-лился обратиться к остальным по e-mail с просьбой обольшом одолжении. Он просил кого-нибудь из груп-пы пожертвовать частью своего отпуска, чтобы увели-чить своему сотруднику, больному раком, срок опла-чиваемого по страховке ухода. В результате набра-лось несколько сотен часов. Этот больной раком че-ловек, у которого закончилась собственная страхов-ка, получил еще несколько месяцев на восстановле-ние. Джон особо подчеркивал, что больше всех по-жертвовали те участники семинара, которые казалисьсамыми замкнутыми и отчужденными.

Рассказывание и выслушивание историй типа «Ктоя» и «Зачем я здесь» – это очень мощное и волную-

щее переживание. Пока участники того семинара нерассказали свои истории, они были просто группойслучайно собравшихся под одной крышей незнаком-цев. Один из них во время первого занятия демон-стративно читал газету. У многих руки были скреще-ны на груди, а по лицам блуждали саркастическиеулыбки. Но после того как прозвучали личные исто-рии, группа стала чем-то вроде семьи, члены которойподарили абсолютно незнакомым людям дорогой по-дарок (а время отпуска – очень дорогой подарок). Та-кова сила истории. Вы не в силах предугадать, когдавам понадобится помощь или когда к вам самим заней обратятся. Но чем больше людей вы знаете – по-настоящему знаете, – тем больше у вас шансов по-влиять на них с помощью единственного письма поэлектронной почте.

Рассказывание историй и их выслушивание – этоне только и не столько инструмент влияния, сколькообраз жизни. В тот день, когда я писала об автобусномбойкоте в Монтгомери, я разговорилась в спортивномзале с одной из женщин. Она спросила меня, где и кемя работаю, и я рассказала и об этой как раз записан-ной утром истории. «Я была там», – неожиданно ска-зала женщина. Я попросила ее поделиться этим вос-поминанием, и вот что она мне рассказала.

В четверг вечером мы всей семьей поехали в

открытый кинотеатр для автомобилистов. Сейчасэта площадка заброшена, но в то время тамлюбили провести время по-семейному. Мамасложила продукты в переносной холодильник, имы отправились. Там на площадке были качелидля детей – не могут же они, в самом деле,все время сидеть в машинах. Мне было тогдадвенадцать лет. Наверное, было тепло, потомучто домой мы ехали с открытыми окнами.

Мы были уже на полпути, когда увиделиих. Куклуксклановцы в белых балахонахс капюшонами заблокировали проезд. Мыслышали, как они говорили: «Если в вас естьхоть капля ниггерской крови, вы отравлены». Моймаленький братик закричал: «Это неправда!»Папа шикнул на него. Папин страх испугал насеще больше. Всю дорогу мы ехали, сжавшись назаднем сиденье.

В следующее воскресенье, после воскреснойшколы, мы узнали о взрыве бомбы в церквина Шестнадцатой улице. Папа не разрешил мнеучаствовать в марше, но я ходила на похороныпогибших девочек. Я никогда не забуду тойпроцессии: мы испытывали страх, волнение, но игордость.

Я тоже никогда не забуду эту историю. За несколь-ко минут эта незнакомка с соседнего тренажера пре-вратилась в близкую подругу, потому что поделилась

со мной чем-то очень для нее важным. Всегда вни-мательно выслушивайте истории, которые будут рас-сказывать вам люди. Вы не можете предугадать, чемунаучит вас эта история и насколько сильно сблизит.

Самый редкий ресурс

В пятой главе мы обсуждали психологическое воз-

действие внимательного отношения к человеку – ред-кий феномен в наш пораженный бездушием век. Ко-гда в последний раз к вам отнеслись с тем вниманием,о каком вы мечтали? Большинство ответит: «Не пом-ню» либо, придерживаясь общепринятой логики (илизащищаясь), скажут: «Не понимаю, какое это имеетзначение». Наша повседневная жизнь протекает подлозунгом: «Никому нет до меня дела, так с какой ста-ти я буду к вам внимателен?» В такой обстановке насмену взаимному уважению, коллективизму и влия-нию приходят цинизм, отчуждение и сопротивление.

Если вы измените саму обстановку, превратите ееиз разъединяющей в консолидирующую, то резко по-высите свои шансы влиять на людей. Изменить обста-новку нелегко, но вполне возможно. При этом от васне потребуется никаких материальных затрат.

Единственный способ, который я могу предло-жить, – просто взять и сделать это. На занятиях с

группой, на переговорах с клиентом, дома, со своимиблизкими, не пожалейте времени, чтобы послушатьистории. Поверьте, времени на псевдонаучную бол-товню о том, где, когда и как это делать, уйдет зна-чительно больше. И главное, не пытайтесь добитьсяобъективных, измеримых результатов, чтобы оправ-дать затраты. Я просто содрогаюсь при мысли о рас-ходовании ресурсов на то, чтобы измерить «возрас-тание нового мышления в процентах от исходного»…

Выслушав истории, вы получите шанс задуматьсянад тем, что действительно важно, и познакомитьсяс окружающими настолько близко, чтобы ощутить до-верие к ним. Влияние не достигает сидящих по своимстеклянным ячейкам незнакомцев, которые не дове-ряют друг другу, не уважают шефа и без конца пере-жевывают истории апатии или обиды, или того и дру-гого вместе. Влияние порождается вниманием к лю-дям, на которых вы хотите повлиять, и к их историям.А главное: влияние проистекает из внимания к еще непрозвучавшей истории, которая расскажет и им, и вамо будущем сотрудничестве и взаимном уважении.

Истории о светлом будущем

История, сулящая светлое будущее, подталкивает

людей к сотрудничеству. Выслушивая истории тех, на

кого вы хотите влиять, вы получаете уникальную воз-можность протоптать тропинку к совместному сотво-рению другой истории, которая и поведет людей внужном вам направлении. «История ви́дения», кото-рая поможет подростку воздержаться от наркотиков,получателю социальной помощи – найти работу, а со-труднику – более добросовестно отнестись к своимобязанностям, может возникнуть только из глубинно-го понимания страхов, надежд и мечтаний, содержа-щихся в их нынешних историях. Если человек, на ко-торого вы хотите влиять, принадлежит к другой куль-туре или – если это подросток – прибыл с другой пла-неты, то история будущего, которая годится для вас,не будет годиться для них. Чтобы рассказать им адек-ватную историю, вам надо понять их историю, их мир.

Если вы хотите изменить впечатление, котороепроизводит то или иное ваше действие на индивидаили группу, вы должны понять, чем они живут, и внятнообъяснить им смысл действия в контексте их истории.Вы сомневаетесь, не считают ли сотрудники вашу но-вую систему обслуживания клиентов просто «лишнейработой» или «следующей дурацкой инициативой на-чальства» либо, по мнению подчиненных, вы затеялиэто ради того, чтобы «пустить пыль в глаза, большехапать и меньше работать»? Убеждать подчиненныхв том, что все это должно означать на самом деле, –

зря тратить время. Выслушайте их истории, и вы пой-мете, как они воспринимают ваши требования.

Генеральный директор одной компании попросилменя помочь снизить возникшее после слияния ком-паний глухое сопротивление, но при этом он не испы-тывал ни малейшего желания выслушивать историисотрудников и создавать историю будущего, котораяпозволит им справиться со страхами. При таком под-ходе любая инициатива была бы пустой тратой его имоего времени. Я решила встряхнуть его и сказала:«Ваши доходы раз в пятьдесят больше их зарплаты,вы только что совершили действие, которое стоило ихдрузьям рабочих мест, обвалило на пятнадцать про-центов стоимость акций, создало какие-то туманныерыночные перспективы и сократило расходы, а этосокращение в их глазах есть не что иное, как умень-шение объема работ, что чревато понятными послед-ствиями. Действительно, и почему это у вас возник-ли проблемы с влиянием на собственных подчинен-ных?»

Реакция директора повергла меня в немалое удив-ление. Он сказал: «Хорошо, если мы на минуту оста-вим эти разговоры, то какую стратегию вы бы пореко-мендовали?» Оставим «эти разговоры»? С реально-стью лучше иметь дело во всей ее цельности. Мож-но, конечно, оставить в стороне глубинные опасения

и чаяния людей и выработать вре́менную стратегию.Будет полное впечатление, что она работает, но до-биться с ее помощью долговременного влияния неудастся. Если вы хотите быстро добиться краткосроч-ных целей, то глубоко копать, конечно, не стоит. Если,однако, вы хотите установить долговременные дове-рительные отношения с подчиненными, добиться ихпреданности, самоотверженного отношения к труду,творческого подхода, то вам придется научиться вы-слушивать их истории и близко познакомиться с ми-ром людей, на которых вы хотите влиять.

Как испортить историю

Некоторые оказываются плохими слушателями, по-

тому что полагают, будто их сочтут внимательными,если они станут задавать множество вопросов. На-против, обилие вопросов портит историю, не говоряуже о том, что нарушает ход рассуждений рассказчи-ка. Если бы, например, я попыталась рассказать при-веденную в начале этой главы историю о монахе че-ловеку, который мгновенно стал бы засыпать меня во-просами типа «Почему он не перестал наливать себечай? Почему он спал в лесу? Как был одет гуру? По-чему монах не пошел за гуру?», то течение историибыло бы нарушено.

Истории создаются для того, чтобы сообщать исти-ны, которые всегда больше, чем сумма точных или неочень точных подробностей. Деспотичная дама-ме-неджер, прибегающая к манипуляциям, практическивсегда отыщет в моей истории о влиянии какую-ни-будь деталь и сделает из нее вывод, уничтожающийсамую суть. В принципе, я могу проделать то же са-мое и с ее историей. Это нетрудно. Изъян можно най-ти везде. Но если я начну потрошить ее историю также, как она потрошит мою, мы скоро окажемся в тупи-ке. В такой ситуации мне гораздо легче заставить еесаму рассказать историю успешного влияния, и, на-чав рассказ, она вдруг, к своему удивлению, понима-ет, что описывает ситуацию, подозрительно похожую.Мое молчание помогает ей осознать необходимостьвстать на иную точку зрения, помогает сделать это безмоего вмешательства, без ненужных споров и без по-тери лица.

Истории – это рассказы об иррациональных отно-шениях между людьми, между людьми и идеями, меж-ду людьми и проблемами и между всеми ними вместе.В историях содержатся истины, которые просто не мо-гут быть усвоены нашими жалкими рациональнымимозгами, так как они не способны представить эти ис-тины в виде логических схем. Люди, рассказывающиеисторию, зачастую сами ее «не понимают». Истории

вообще могут не поддаваться аналитическому пони-манию. Искусство слушания заключается в том, что-бы не дать себе логически расчленить историю.

Помните, что просить кого-нибудь рассказать исто-рию – это не старый как мир прием под названием«Приведи пример!». Этим приемом люди, обладаю-щие хорошей памятью, пользуются для того, чтобыодержать ложную победу над человеком с плохой па-мятью, у которых не получается сразу вспомнить под-ходящий пример, чтобы обосновать свою точку зре-ния («Ага, так ты не можешь ничем это доказать, зна-чит, ты не прав!»). Это не влияние, это спор. Обыч-но проигравшая сторона умолкает, но убедить ее нив чем не удается.

Тайное преимущество разума

Чужие истории делают нас умнее, а разум – очень

полезное орудие, особенно если речь идет о влия-нии на других. Чем больше историй мы знаем и чемони разнообразнее, тем лучше для нашего интеллек-та. Правила не так полезны, как отдельные случаи.Гарвардская школа экономики давно усвоила эту муд-рость. Чтобы не заблудиться в реальном мире, надознать нечто большее, чем набор правил. На самомделе принятие решений, основанное на одних толь-

ко правилах, представляет собой своеобразную ту-пость, известную под названием «фундаментализм».Я имею в виду манеру поведения и взаимодействияс миром, согласно которой весь мир окрашен толь-ко в два цвета – черный и белый, без оттенков серо-го и без переходов. В фундаментализме можно бытьтолько правым или неправым, других положений несуществует. Фундаментализму чуждо всякое творче-ство. Но в сегодняшнем мире окостеневшая полити-ка, формулы лидерства и слишком жесткие правилане годятся. Четкие руководства к действию упроща-ют действительность, и творческая мысль просто неуспевает возникнуть. Истории же, словно зеркала, от-ражают сложность положений и предлагают уму твор-ческие подходы и идеи игры со многими переменны-ми.

Стараясь не упустить ни одной книги об искусствесторителлинга, я однажды, не ведая, что творю, ку-пила книгу Роджера Шанка Tell Me a Story: Narrativeand Intelligence («Расскажи мне историю: повествова-ние и разум»). На самом деле в книге речь шла обискусственном интеллекте. Я не отношу себя к техно-филам. Если бы мне предложили на выбор машин-ный или человеческий интеллект, я бы без колебанийвыбрала второй. Но я прочла книгу с большим инте-ресом; мало того, я была очарована тезисом Шанка

о том, что искусственный интеллект возможен тольков том случае, если мы научим компьютер рассказы-вать и понимать истории. Шанк неоднократно подчер-кивает, что люди слушают чужие истории только длятого, чтобы получить подтверждение собственных ис-торий. (Есть старая шутка: он так умен, что согласил-ся со всем, что я ему сказал.) Обучение же происхо-дит только в том случае, когда мы переосмыслива-ем или переписываем свои собственные истории ли-бо добавляем к ним новые. Получается, что ядро ин-теллекта состоит из умения рассказывать и пониматьистории.

Специалисты по обработке знаний плодятся какгрибы после дождя. Но смотрите-ка, они спотыкают-ся о то же препятствие, что и специалисты по искус-ственному интеллекту. Область, где информация пре-образуется в мудрость, находится там, где знание иинтеллект требуют навыка рассказывания и слуша-ния историй. Интеллект, называемый «молчаливымзнанием», – это мудрость, таящаяся в историях. Ипервое, что открывает для себя специалист по обра-ботке знания, – это то, что историю нельзя расчленитьна управляемые байты информации.

Этот принцип отражается и в строении интеллекта.Если вы плохой слушатель, если вы слушаете толь-ко для того, чтобы утвердиться в собственной исто-

рии, если вы пытаетесь расчленить чужую историю накуски, то вы тем самым не используете свою способ-ность учиться на историях. Если вы просите челове-ка, рассказывающего вам историю, «скорее перехо-дить к сути дела», вы тем самым превращаете осмыс-ленную историю в бессмысленный набор так назы-ваемых ключевых фраз. Чтобы взять на себя рольВлияющего в своем сообществе, компании, семье, выдолжны в то же время взять на себя и роль старатель-ного Учащегося.

Способность влиять соединяет в себе навык и ис-кусство. Любой успешный художник учится всю жизнь.Художник не прекращает изучать текстуру и химиюкрасок, свойства поверхностей, уникальную реаль-ность символов и метафор. Если вы хотите стать вли-ятельным человеком, вам тоже надо всю жизнь учить-ся. Слушая истории людей, вы узнаете то недоступ-ное вашему взгляду, что видят в мире они; вы узнаетеновые способы пользования такими инструментами,как интонации, паузы; вы усвоите их стиль влияния,узнаете, как по-разному люди реагируют на ваш стильвлияния и убеждения.

Во всяком случае, умение слушать чужие историипоможет вам лучше ориентироваться в ментальномполе людей. Ни один строитель не начнет работу, по-ка не выяснит особенности грунта, на котором он со-

бирается возвести здание. Так и вам не стоит начи-нать рассказывать свои истории, пока вы не выслуша-ет старые истории тех, на кого вы хотите повлиять.

Глава 9

Что должен и чего недолжен делать рассказчик

Я никогда не стану настолько старым,

чтобы без смущения говорить тогда, когдамне нечего сказать.Авраам Линкольн

Икар хотел летать. Больше всего на светехотел он воспарить над головами восхищенныхродственников и друзей и увидеть то, чего невидят они. Часами лежал он на спине, глядяна птиц, и мечтал о том дне, когда так жесможет подняться над землей и взмыть в небо.И наступил день, когда он начал делать себекрылья. Из прочных веток и перьев он изготовилдва крепких крыла, скрепил сучья и перьявоском, и получились крылья, которым могла быпозавидовать любая птица. Отец, наблюдая засыном, предостерег его: «Сынок, летай, если ужтебе так хочется, но ни за что не подлетай близкок Солнцу. Я боюсь за тебя. Запомни мои слова».Икар согласно кивал головой, но предстоящееприключение так сильно пьянило его, что словаотца не омрачили его настроения. Завтра он

полетит. И он полетел. Вначале движения егобыли неловкими и неуклюжими. Иной раз онне успевал взмахнуть крыльями вовремя ипадал, прежде чем улавливал восходящий потоквоздуха. Но вскоре он уже освоился настолько,что смог выбирать и высоту, и направлениеполета. К полудню он, пролетая над домом,хвастливо окликнул семью: «Смотрите на меня!»Он по спирали взмыл вверх, танцуя и кружасьв воздухе, как акробат. Увидев это, отец громкозакричал, стараясь еще раз предостеречь сына,но Икар ничего не слышал. Он кружил икружил, постепенно приближаясь к Солнцу. Еготак захватил восторг полета, что он не заметил,как начал таять воск, которым были скрепленыкрылья. Когда же Икар заметил, что от егокрыльев стали отваливаться большие куски,было уже поздно. Родственники и друзья лишьбеспомощно наблюдали, как он стремительнонесется вниз, навстречу смерти, как ударяется обземлю и как остается от него лишь кучка плоти,оплавленного воска и обожженных перьев.

Искусство сторителлинга сродни любому другомувиду искусства. Рассказать историю можно хорошо италантливо, а можно – плохо и бездарно. Иногда утех, кто делает это хорошо, от успеха кружится голо-ва, и они подлетают слишком близко к Солнцу. Ес-ли вы рассказываете мощную историю и добиваетесь

влияния, то чувствуете прилив сил. Вы вглядываетесьв море лиц или в глаза единственного слушателя ивдруг понимаете, что по-настоящему проникли в со-знание этого человека. Вы попали в его самое сокро-венное место, где воображение рисует новую реаль-ность, а ум выводит новые следствия из разыгрываю-щихся там историй. Возможно, вы не управляете всемэтим зрелищем, но вы в нем одна из звезд.

Ящик Пандоры

Но здесь возникает один серьезный вопрос. Рас-

сказывая истории, мы открываем ящик Пандоры, и по-этому должны подумать и об оборотной стороне влия-ния. Большинство хороших сторителлеров испытыва-ют страх, когда сознают свою власть над аудиторией.Один мой друг, профессиональный рассказчик, при-знается, что, когда он видит перед собой море востор-женных лиц, полуоткрытые рты, глаза тех, кто загип-нотизирован его историей, он шепчет про себя: «Гос-поди, я держу их в руках… Что мне теперь делать?»Влияние и власть пугают – и должны пугать.

Я искренне надеюсь, что приобретенный навык выиспользуете для благих целей. Хочу надеяться, чтов детстве мама научила вас, что манипулироватьлюдьми в своих корыстных интересах нехорошо и глу-

по. Если вы используете историю для того, чтобы вы-бить из кого-то деньги, устранить неугодного вам че-ловека, получить незаслуженную награду или неэтич-но воспользоваться влиянием, то вашу историю ждетпечальный конец. Используйте истории, чтобы сде-лать жизнь лучше, богаче, легче, здоровее. Ваше вли-яние должно доставить радость как можно большемучислу людей. Если вы искренне хотите улучшить своюжизнь и жизнь других, то у истории вашей жизни будетсчастливый конец.

Существует множество историй о падении и несча-стьях. Они призваны предостеречь от веры в то, буд-то «ты знаешь ответы на все вопросы». Такие исто-рии предупреждают об опасности свалившейся в ру-ки удачи. Власть, не основанная на высочайшем чув-стве ответственности, власть, не ограниченная этиче-ским кодексом, может вылиться в историю об Икареили царе Мидасе. Если вы научились летать, то зна-ете и о том, что нельзя подлетать близко к Солнцу.Главное, о чем я хочу вас предупредить: миру нужныталантливые рассказчики, но всегда помните, что ва-ши крылья скреплены воском.

Не кичитесь своим превосходством

Даже если вы превосходный сторителлер, то ува-

жительное отношение к другим только укрепит вашевлияние, не говоря уж о том, что убережет от паде-ния. Конечно, есть люди, обладающие раздутым са-момнением, но не обладающие даром рассказчика.Напыщенные отставные политики, важные, как индю-ки, консультанты-всезнайки и жуликоватые гуру ми-стических учений – все они способны, сами того не со-знавая, отпугнуть от себя любую аудиторию. Не ока-житесь на их месте!

Проявление превосходства, пусть мимолетное, –это проявление неуважения. Мы должны, просто обя-заны соблюдать хрупкое равновесие между желани-ем повлиять и уважением к сделанному другим чело-веком выбору. Сам факт нашего желания влиять ужеставит нас в опасное положение. Даже если мы убеж-дены, что знаем историю лучшую, более эффектив-ную, более нравственную, сулящую успех скорее, чемвсе другие истории, полной уверенности в этом бытьне может. Кроме того, обращение к тем, на кого мыхотим повлиять, с позиции благочестивого превосход-ства вызывает либо возмущение, либо рабскую зави-симость. И то и другое нежелательно.

На первый взгляд, зависимость кажется резуль-татом успешного влияния, но это только на первыйвзгляд. Значительная часть человечества не жела-ет мыслить самостоятельно. Поэтому любой во все-

услышание заявивший, что «знает ответ», сразу об-заводится солидной когортой последователей. Вы насамом деле этого хотите? Иметь последователей?Внутри строго иерархической системы, в предсказуе-мом мире ответ может и должен быть «да». Однако вреальном мире зависимость от «героя-вождя» закан-чивается катастрофой. Если вы обращаетесь к ауди-тории из четырехсот человек, то хотите в результатеувлечь за собой четыреста творчески думающих еди-номышленников, а не людей, поминутно спрашиваю-щих: «Что мне делать дальше?» Ваши истории либопокажут вашим слушателям, как умны вы, либо – какумны они.

Моя подруга, успешный писатель, оратор и препо-даватель, жаловалась на то, что люди во что бы то нистало хотят навесить на нее ярлык гуру. Достижениевлияния требует пауз, и я промолчала, но мне хоте-лось сказать: «Милая моя, если они так липнут к те-бе, значит ты сама их на это провоцируешь». Любойчеловек, обладающий даже малой харизмой и умею-щий складно говорить, может склонить на свою сто-рону тех, кто с готовностью отрекается от самостоя-тельного мышления. Вообще-то роль гуру очень со-блазнительна. Но становиться объектом поклонениявесьма опасно, поскольку тогда из поля вашего влия-ния автоматически исключается думающая публика.

Если такой снисходительно вещающий гуру намгновение отвлечется от восхищенных лиц после-дователей, то увидит не столь восхищенные лица.Поднятые в удивлении брови, отведенные в сторонувзгляды – это ответ думающего человека на снисхо-дительную улыбку, длинные туманные объяснения имудрые афоризмы. Тех, кто не входит в тесный кру-жок последователей, дух превосходства будет раз-дражать, и повлиять на таких людей вы не сможе-те. Отказ от роли гуру может разочаровать поклонни-ков, но взамен вы, возможно, получите более широ-кую аудиторию.

Есть также и люди, не обладающие харизмой, од-нако рассказывающие свои истории с позиции пре-восходства. Они не претендуют на роль гуру, но за-то страдают другой болезнью – уверенностью в соб-ственной непогрешимости. Они говорят с другими какс несмышлеными детьми, нуждающимися в поминут-ном руководстве.

У мастеров сторителлинга есть специальный тер-мин «голос рассказчика». Этим термином описываютискусственность в поведении рассказчика, устраива-ющего из истории дешевое шоу. Деланный голос, пре-увеличенная мимика – лично мне при виде такой про-фанации хочется залезть от стыда под стул. Даже ес-ли к «голосу рассказчика» прибегают от неуверенно-

сти в богатстве собственного, природного голоса, то ив этом случае создается впечатление, будто рассказ-чик общается с несмышлеными детьми. Уважение пе-редается слушателям тончайшими нюансами интона-ции и языка тела – помните об этом, и вы без всякойфальши добьетесь взаимного уважения аудитории.

Но также встречаются и люди, искренне уверенныев своем превосходстве. Это страшная публика. Сло-ва, произнесенные с выражением экзальтированно-го превосходства, могут иметь катастрофические по-следствия – сопротивление или, хуже того, зависи-мость. Хороший пример такого рода содержит следу-ющий абзац:

Молю Бога, чтобы он на будущие годыблагословил наш труд, наши деяния, нашупрозорливость и решимость. Пусть Всемогущийсохранит нас от надменности и трусливойугодливости, поможет обрести праведный путь,положенный Им нашему народу, пусть он неотнимет у нас мужества творить праведное,избавит от колебаний и слабости перед лицомсилы и опасности.

Вдохновляющие слова, если их произносят в знакуважения к братьям и сестрам. Но эти же слова пу-гают, когда мы узнаем, что они были произнесеныв 1938 году Адольфом Гитлером, призывающим на-

цию к геноциду. (В следующей главе мы подробноразберем, как Гитлер пользовался искусством стори-теллинга.) Здесь же достаточно сказать, что иллюзияпревосходства опасна и требует неусыпной бдитель-ности. Пусть люди сами делают выводы. Доверяйтеих мудрости. Станьте рядом со слушателями, взгля-ните на мир с их точки зрения. И, самое главное, про-должайте слушать тех, кого вам не удалось убедить.Они нужны вам, чтобы вы прикоснулись к тому, чегопока не знаете или не понимаете.

Не давайте вашим слушателям скучать

Самый большой грех сторителлера – скука. Разма-

тывание бесконечно длинной, ничем не кончающейсяистории наводит невыносимую тоску. Такое случает-ся, если вы забываете о слушателях, если рассказы-ваете историю, чтобы избавиться от собственной де-прессии, пользуетесь ею как психотерапевтическимсеансом или пытаетесь с ее помощью по капле выда-вить из себя страх.

Тем не менее не нужно бояться и без всяких осно-ваний считать свои истории скучными. У каждого изнас всегда есть что рассказать. Главное – соединитьто, что интересно людям, с тем, что есть интересногов вас и в вашей истории. Самый простой способ сде-

лать это – обратиться к тому, что интересует всех лю-дей без исключения.

Как-то на моем семинаре молодой инженер спро-сил: «Что делать человеку, если он чувствует, что за-нудствует, – ну, например, на презентации, когда до-кладчик видит, что уже всем надоел, но не понимает,как перестать нудить?» По длинному и витиеватомувопросу я поняла, что: а) мы говорим не о каком-точеловеке, а об этом самом инженере; и б) мне показа-лось, что мысль о том, что он заставляет аудиториюскучать, делает его еще более нудным. Поговорив, мывыработали три подходящие стратегии.

Стратегия первая: придерживайтесь конкретныхдеталей. Не измышляйте гипотез. Для наглядности япредложила собеседнику отвлечься от «какого-то че-ловека, который чувствует, что занудствует», и пого-ворить о конкретном человеке, то есть о нем самом.«Так что же вы делаете, когда чувствуете, что наску-чили аудитории?» – осведомилась я. Все тут же обер-нулись в его сторону. Он улыбнулся и сказал: «Я на-чинаю нервничать и быстрее говорить». Ему не нуж-на была стратегия для какого-то гипотетического че-ловека, ему нужна была стратегия для себя. Его во-прос был никому не интересен. Но, задав ему личныйвопрос, я сделала обсуждение конкретным. Как толь-ко вопрос стал конкретным, он сразу возбудил инте-

рес – и не только у него самого, но и у всей аудитории.Витая в области гипотетического, вы лишаете ум

слушателей чувственной и эмоциональной пищи.Теории всякого рода обращены к ничтожно малой ча-сти нашего мозга. Конкретные истории завладеваютвсем мозгом без остатка. Например, я недавно слы-шала по радио выступление ученого-диетолога. Этотгуру не стал вещать о допустимости добавления в ра-цон жира за счет увеличения отношения белка к уг-леводам (храп в зале). Вместо этого он сказал, чтопредлагает французскую диету, потому что французы«едят жирную пищу, пьют вино, курят и наслаждаютсяжизнью, но при этом у них реже случаются инфаркты,чем у нас, американцев». Как только теория наряди-лась в одежду конкретной истории, она сразу же сталаинтересной. Возможность потреблять больше жирнойпищи за счет баланса белков и углеводов становитсяинтересной, так как новую диету увязали с приятнымвоспоминанием о французской кухне – ее ароматах,вкусе и красоте, о гастрономических удовольствиях,которым предаются беззаботные французы. Конкре-тика всегда интереснее обобщений.

Обобщения – это поле игры интеллектуалов, чемобъясняется то, что интеллектуалы, как правило,страшные зануды и истории рассказывать не умеют.Рассказчик околдовывает массы, в то время как ин-

теллектуал теряет нить, углубляясь в теорию.Стратегия вторая: замолчать. Это только кажется,

что замолчать просто, – в следующий раз, когда осо-знаете, что «начинаете нудить», вы поймете, как этотрудно сделать. Если вы чувствуете, что наскучилислушателям, просто замолчите. Возможно, они задре-мали, и ваше молчание разбудит их. Возможно, ониотключились, потому что вы задели их лучшие чув-ства, но, скорее всего, они перестали вас слушать,потому что им действительно стало ужасно скучно. Влюбом случае продолжать испытывать их терпениенеразумно. Если вы ошиблись и им не скучно, не бес-покойтесь, они сами попросят вас продолжить.

Стратегия третья: озадачьте слушателей. Если увас появились сомнения в том, что у вас и ваших слу-шателей одна цель – то есть вы считаете, что вашаистория их больше не интересует, используйте самихслушателей как свой последний ресурс. Обратитесь кним за помощью. Можете даже спросить: «Вам скуч-но?» (В вашем тоне ни за что не должно звучать об-винения: люди не виноваты, что вы скучно говорите.)Я часто задаю этот вопрос. Если в ответ мне с энту-зиазмом отвечают: «Нет, нет, продолжайте», то про-должаю говорить, уже не думая, что докучаю аудито-рии. Иногда ответ звучит как завуалированное «да».Например: «Ну, вообще-то нам было бы интереснее

услышать…» В этом случае я могу на ходу изменитьсюжетную линию, чтобы сделать историю более ин-тересной, или вытянуть историю из слушателей, что,несомненно, их оживит и порадует. Долговременноевлияние требует сотрудничества и определенных уси-лий. Даже если у вас в рукаве припасена другая исто-рия, вытянуть ее из слушателей лучше, так как в ре-зультате они точнее воспримут ваши идеи.

Если вы сильно разнервничались или потерялинить, то лучшая стратегия – признать это. Если выскажете: «Я что-то нервничаю» или «Вам не кажется,что здесь слишком жарко?», то эти признания избавятвас от необходимости притворяться. Такое признаниеосвобождает мозг: вы можете теперь сосредоточить-ся на восстановлении контакта с группой и на теме ва-шей истории. Аудитория вас поймет. Люди, обладаю-щие обычной эмоциональной памятью, очень хорошопонимают, что значит нервничать. Смириться с при-творством намного труднее.

Еще один секрет сохранения интереса к своейособе – ограничение взаимодействия с аудиторией.Слишком частое напоминание о себе притупляет вос-приимчивость слушателей к вашему голосу, к вашимзвонкам и к посланиям на электронную почту. Назой-ливость – болезнь не только кинозвезд. Вспомните отом, как ведут себя интересные люди. Скорее всего,

они не открывают рот при каждом удобном и неудоб-ном случае. Если вы склонны к многоречивости, луч-ше вспомнить Клинта Иствуда24 и испробовать его ме-тодику на следующем совещании. Вы увидите, что ко-гда вы наконец заговорите, на вас сразу обратят вни-мание.

Не заставляйте людейчувствовать свою вину

Истории, в которых для мобилизации слушателей

используется страх или стыд, могут быть эффектив-ными, но лишь на короткий срок, для достиженияустойчивого влияния они не годятся. Сильный страхили глубокое чувство вины парализуют людей. Этиэмоции не притягивают, а, наоборот, отталкивают. Да-же очень сильная история перестает быть действен-ной, как только рассказчик перебарщивает с отрица-тельными эмоциями. Тот человек из ООН, которыйочень долго мучил нас своим выступлением, являетсобой разительный пример неудачного использова-ния истории, построенной на чувствах стыда и вины.

Одной из самых насущных задач в США в XIX ве-ке было убедить южан отменить рабство. Некоторые

24 Герой Клинта Иствуда в вестерне «Хороший, плохой, злой» отли-чался крайней немногословностью. Прим. ред.

аболиционисты прибегали к проповедям о грехе истыде, чтобы заставить плантаторов раскаяться, ноглавный аболиционист – президент Линкольн – не лю-бил серьезных речей, предпочитая им шутки. О войнес Мексикой он, например, сказал, что все это дело на-помнило ему одну историю о фермере, который гова-ривал: «Мне не нужно чужой земли, но мне нравитсяприсоединять соседние участки».

Я нашла одну хорошую историю Линкольна в кни-ге Кита Дженнисона The Humourous Mr. Lincoln («Ми-стер Линкольн как юморист»). После долгого спора орабстве со своим другом судьей Лайлом Дики25 Лин-кольн как-то разбудил его среди ночи и предложилему представить себя героем трех историй: «Еслиправо на порабощение зависит от цвета кожи, то лю-бой встречный, чья кожа светлее вашей, имеет пра-во сделать вас своим рабом. Если это вопрос интел-лекта, то любой встречный, кто умнее вас, имеет пра-во сделать вас своим рабом. Если это вопрос интере-са, то любой, кому это интересно, имеет право сде-лать вас своим рабом». Линкольн повлиял на Дики,показав ему иную точку зрения, а не стал взывать кстыду или чувству вины. (Заметьте, что такой способвлияния требует времени, так как собеседник должен

25 Теофилус Лайл Дики (1811–1885) – американский юрист и воена-чальник времен Гражданской войны. Прим. ред.

представить себе человека с более светлой кожей,более умного и более амбициозного.)

Линкольн понимал, что юмор и хорошая историямогут влиять сильнее, чем гневные отповеди. Его ча-сто упрекали за снисходительность к врагам. Однаженщина как-то сказала ему, что он должен уничто-жать своих врагов, на что президент ответил: «Чтоя и делаю – я превращаю их в друзей». Это стильвлияния настоящего сторителлера. Он не ищет побе-ды, а хочет стереть разделяющие людей границы. Ко-гда Линкольна однажды вызвали на дуэль и предо-ставили ему выбор оружия, он, известный своим пре-зрительным отношением к такому способу решенияконфликтов, отвергнув кинжалы, сабли и пистолеты,предложил: «Как насчет того, чтобы пошвырять друг вдруга коровьими лепешками с расстояния в пять ша-гов?»

Увлечь и пленить

Сделайте свой рассказ интересным для слушате-

лей. Говорите об их мире, их надеждах, мечтах, боль-ных местах и об их тайных страхах. Вы можете гово-рить и о себе. Но рассказывать надо о конкретных ве-щах, о том, что вы знаете по своему личному опы-ту. Общие истины никому не интересны. Интересна

неподдельная страсть, подлинные человеческие тра-гедии и комедии.

В одном из своих писем Элеонора Рузвельт недо-умевает, почему некоторым рассказчикам так труднодостучаться до слушателей. «Да есть ли у них эле-ментарное чувство любопытства?» – удивляется она.Любопытство в отношении тех, на кого вы хотите по-влиять, – это обязательное условие вашей способно-сти возбудить интерес к себе и своей истории. Толь-ко неподдельное любопытство может подсказать вамисторию, которая удостоится внимания слушателей.Существует огромная разница между любопытствомв отношении человека и попыткой его понять. Любо-пытство уравнивает, создает ощущение чуда, препод-носит сюрпризы и спрашивает разрешения. Попыткапонять предполагает превосходство, законы логики инесет на себе отпечаток раздражения в связи с необ-ходимость предпринимать какие-то усилия. Если вынаходите человека или группу скучной, то это рикоше-том ударит и по вам, так как слушатели, общаясь свами, тоже не будут ощущать ничего, кроме скуки.

Вы будете интересны, если сами проявите подлин-ный, искренний интерес. Стимулируйте свое любо-пытство. После долгого совещания двое идут в туалети, заперев за собой двери кабинок, говорят друг другуто, что думают на самом деле: «Это была пустая тра-

та времени». Эта короткая история намного интерес-нее, чем сухая констатация факта, что на совещани-ях люди говорят правду реже, чем в частных беседах.Я узнала эту историю только благодаря моему любо-пытству. Мне всегда было интересно, что говорят лю-ди после совещаний, семинаров и деловых встреч.

Неиссякаемое любопытство позволит вам нако-пить множество, на первый взгляд, ничем не связан-ных историй, которые при необходимости сами будутвсплывать в вашей памяти. Людей всегда интересуютпричудливые ситуации и необычные взгляды. Начни-те историю словами: «Моя подруга была пандитом иговорила, что, когда она жила в ашраме…» или «Тогдая и познакомился с тем парнем, который был водите-лем грузовика, торговцем марихуаной и проповедни-ком Свидетелей Иеговы…» – и внимание слушателейвам обеспечено.

Иногда завладеть вниманием помогают причудли-вые эксцентричные детали. Мой коллега очень любитрассказывать историю о том, что попавшие в рай и адлюди сидят за одинаковыми столами, уставленнымиодинаковыми яствами и едят одинаковыми вилкамидлиной шесть футов. В аду все страдают от голода,потому что не могут дотянуться ртом до наколотой навилку еды, а в раю все едят до отвала, потому чтокормят друг друга. Это хорошая история о пользе со-

трудничества, но коллега неизменно превращает еев поистине захватывающую историю. Продолжая рас-сказ об аде, он говорит о крысах (имитирует шорох),шастающих по столу между гниющими остатками пи-щи. Слушатели начинают явственно ощущать запахпомойки под августовским солнцем. Юношеский за-дор, с каким он рассказывает историю, чувственнаяи эмоциональная стимуляция делают ее еще болеезапоминающейся. Я, например, запомнила ее на всюжизнь.

Если вы из тех, кто предпочитает «переходить сра-зу к делу», то наверняка не раз с удивлением обнару-живали, что вы – единственный ваш слушатель. До-бавьте в историю немного перца. Наполните ее об-разами, запахами, звуками, чтобы вызвать интересаудитории и увлечь ее за собой.

Опора на человечность

Однажды после утренней воскресной службы к ал-

тарю вышла женщина, чтобы попросить прихожан по-жертвовать деньги на церковный автобус. Незадолгодо этого масса денег ушла на ремонт церкви, поэто-му задача перед женщиной стояла нелегкая. Началаона с того, что попросила сидевших в церкви прихо-жан подвинуться на шесть дюймов влево. Сказав это,

она замолчала и принялась терпеливо ждать, пока мыне выполним ее просьбу. Мы подвинулись. Тогда онапопросила нас подвинуться на шесть дюймов впра-во. Когда мы подвинулись, она сказала, что только чтомы вытерли пыль с восьмидесяти процентов поверх-ности скамей. Если мы смогли сделать это только од-ним своим задом, то страшно подумать, чего мы до-бьемся, если приложим и остальные части тела. Мызаулыбались. У каждого прихожанина есть зад, и хотяоб этой части тела не принято говорить на публике, атем более в церкви, история этой женщины напомни-ла нам о том, что все мы – люди. Короче, она получи-ла свой автобус.

Юмор – мощнейшее напоминание о том, что все мы– люди. Комедийный актер Джордж Карлин устроилцелое представление из того, что происходит, когдамы роняем на пол кусок еды. Неважно, кто вы – прези-дент крупной компании, домохозяйка или кинозвезда,вы столкнулись с проблемой: лакомый кусочек, кото-рый вы непременно хотели съесть, упал на пол. Чтовы будете делать? Поднимете его с пола, стряхнетепыль и съедите? Выбросите? Постесняетесь ли выего съесть, если на вас смотрят? Общечеловеческоепереживание – великий уравнитель.

Самое большое достояние сторителлера в том, чтоон – человек. Вы априори понимаете, что люди лю-

бят, ненавидят, чего они боятся, чего жаждут, какие по-тери оплакивают. Ваши лучшие истории привязываютслушателей к вам и друг к другу общими для всех пе-реживаниями и воспоминаниями. Говорите о глубин-ных страхах или сокровенных надеждах. Вы обнару-жите, что не одиноки. Говорите о своих страстях и отом, от чего вы получаете удовольствие. Это неотра-зимо действует на слушателей. Пусть даже я не ис-пытываю страсти к ремонту старых автомобилей, ноя хорошо понимаю, что такое страсть, и могу разде-лить ее с рассказчиком. Когда человек рассказываето том, каких трудов ему стоило отыскать задний бам-пер, и о том, какую радость он испытал, когда нако-нец после четырех лет прочесывания автомобильныхсвалок нашел эту деталь, вы искренне делите с нимэту радость.

Мэри ЛоВерде, автор книги Stop Screaming at theMicrowave («Не кричи на СВЧ»), во время своих вы-ступлений просит людей рассказать об их хобби. Мно-гие в ответ поднимают руки, и аудитория замира-ет от любопытства. Одна женщина как-то сказала:«Я делаю вуали для невест». Ее лицо светилось та-ким воодушевлением, что нам всем стало интересно;этот интерес еще более возрос, когда Мэри задаланесколько вопросов в связи со свадьбой своей сест-ры в прошлом месяце. Когда обе женщины заспорили

о том, какие кружева больше подходят для вуали, мыот души смеялись. Как понятны были нам их чувства!

Однажды мне пришлось слышать, как говоритМайя Ангелу26. Я не помню в точности ее слов, но могупересказать: «Мы все одинаковы. От Бостона до Бан-гладеш мы все хотим кого-нибудь любить. От Парижадо Покипси все мы настолько дерзки, что хотим, чтобыкто-нибудь любил и нас. От Кернерсвиля до Каира всемы хотим, чтобы наши дети были здоровы и счастли-вы. От Цинциннати до Сирии мы все хотим чувство-вать, что делаем полезную работу, – потом она сму-щенно улыбнулась и добавила: – И все мы хотим, что-бы нам платили немного больше того, чем стоит наштруд». Расскажите историю о любви, о жажде любви,о детях, о деньгах – и вы пробудите в людях интерес,ибо это важно для всех без исключения, просто пото-му что они – люди. Настроив людей на свою волну,вы можете обратиться к ним со своим делом. Без над-лежащего настроя ваше обращение сорвется в про-пасть, через которую вы забыли перекинуть мост.

Уходя, оставляйте надежду

Чтобы повлиять на людей, вы должны дать им на-

26 Майя Ангелу (род. 1928) – известная афроамериканская поэтесса иобщественный деятель. Прим. ред.

дежду на будущее. Но подпитывать чужую надеждуможно только в том случае, если вы питаете ее сами.Если же вы ее утратили и чувствуете себя беспомощ-ными, ваши истории становятся банальными или, ху-же того, бездушными. Сильные истории рассказыва-ют сердцем. Найдите в себе надежду и крепко держи-тесь за нее. Способность влиять идет рука об руку сверой в успех.

Бывает и так, что ваши устремления и обещаниякажутся несбыточными вам самим. Гражданские пра-ва, реформа экологического законодательства, мирво всем мире и даже более приземленные цели, будьто удвоение доходов, получение кредита или улучше-ние системы школьного образования, могут казать-ся такими недостижимыми, что любые действия поих воплощению представляются бессмысленными итщетными. Влияние в таких ситуациях – это вопросверы. Расскажите историю, вселяющую веру и надеж-ду, и вы добьетесь своего.

Однажды я слышала, как правительственный чи-новник горько жаловался на то, что в стране не оста-лось хороших лидеров. Сам он уже утратил всякуюнадежду найти что-то положительное в своих руково-дителях, и эта безнадежность лишила его способно-сти влиять на других. Я попросила его рассказать оком-нибудь из тех, кого он считает настоящим лиде-

ром. И он рассказал мне о человеке дела и чести,человеке, который никогда не поддавался политиче-скому давлению, не шел на сделки с совестью, пре-льстившись какими-то выгодами. Он рассказал о че-ловеке, который всегда поступал «по справедливо-сти», каких бы усилий это ни стоило. У рассказчикаизменились и голос, и настроение. Передо мной былуже не сломленный беспомощностью пожилой чело-век, утративший последние иллюзии. Я попросила егопредставить себе такую картину: этот чудесный чело-век (уже, увы, ушедший из жизни) передает ему эста-фету и завещает продолжить его дело. Я предложи-ла ему самому стать таким лидером, какого он хотелнайти, – то есть увидеть в себе то, что он искал в дру-гих. Глаза его увлажнились, и я поняла, что попала вцель. Это великое событие – обретение утраченнойбыло надежды и мечты. Многие из нас теряют надеж-ду, но мы должны вновь ее обрести – без этого мы несможем влиять на других.

Цинизм и апатия убивают надежду. Люди боятсяее, ведь она сулит новые разочарования. Она требуетдействия, поступка. Невозможно надеяться и продол-жать сидеть сложа руки. Надежда требует отказа отудобных теорий о том, что ни вы, ни ваши близкие неможете ничего сделать. Нельсон Мандела блестящеописывает вызов, с которым мы сталкиваемся, когда

стремимся пробудить надежду.Нам страшно не потому, что мы бессильны.

Нам страшно потому, что наша сила неизмерима.Свет, а не тьма пугает нас. Мы спрашиваемсебя: «Кто я такой, чтобы быть таким красивым,талантливым, щедрым, потрясающим?» Но насамом деле кто вы, чтобы НЕ быть таким? Вы –сын Божий.

Ваши мелкие игры не служат миру. Никому нестанет легче от того, что вы съежитесь до такогоразмера, когда люди не будут чувствовать себярядом с вами в безопасности.

Это чувства присущи каждому из нас. Ноесли мы позволим нашему внутреннему светусиять, то и другие люди засияют. Как только мыосвободимся от страха, наша свобода сама посебе освободит и других.

Нельсон Мандела, 1997 г.

Ваша история надежды, ваше стремление помочьдругим обрести веру в себя, ваши призывы к дея-тельности, нравственности или состраданию исходятв первую очередь из вашей веры, из ваших надежд.Секрет сторителлинга не в ответе на вопрос «Как мнеубедительно рассказать историю о том, во что я самне верю?», а в ответе на другой вопрос: «Как мне по-верить в то, в чем я хочу убедить других?»

Глава 10

Жизнь сторителлера

Жить – то же самое, что играть вресторане на скрипке, которую впервые взялв руки.Сэмюел Батлер27

Много лет тому назад жил на свете одинокийкаменотес. Он был добрым и трудолюбивымчеловеком, и Бог прислушивался к его молитвам.Однажды каменотес попросил у Бога богатства имогущества. Проснувшись утром, он обнаружил,что стал богат сверх всякой меры. Он объявилна весь свет: «Я самый могущественный!»Солнце посмеялось над ним и спросило:«Настолько ли ты всемогущ, чтобы заставитьрасти растения?» Этого каменотес не мог.Радость от несметных богатств померкла. Онвзмолился: «Боже, сделай меня таким жевсемогущим, как Солнце». На следующее утрокаменотес поднялся вместе с Солнцем, потомучто сам уже был Солнцем. Радости его не былограниц. Он согревал землю, заставлял расти

27 Сэмюел Батлер (1835–1902) – английский писатель и художник.Прим. ред.

травы, цветы и деревья, он испепелял засухойтех, кто не любил Бога. Он объявил миру: «Ясамый могущественный!» Ветер посмеялся надним и спросил: «Настолько ли ты всемогущ,чтобы гнать корабли по океану и облака понебу, закрывая ими само Солнце?» Радостькаменотеса снова померкла, и он взмолился отом, чтобы стать ветром. На следующее утроего мольба исполнилась. Он стал ветром, онвихрем кружил над полями и морями, гнал понебу облака, а по океану корабли. Он объявилвсему миру: «Я самый могущественный». Горауслышала эти хвастливые речи и рассмеялась:«Настолько ли ты всемогущ, чтобы сдвинутьменя с места?» Ветер принялся дуть. Он дул,дул, но не смог ни на дюйм сдвинуть гору сместа. Восторг каменотеса поубавился, и вскореон снова взмолился Всевышнему, чтобы тотсделал его таким же могущественным, как гора.На следующее утро он стал горою. Бывшийкаменотес не мог нарадоваться своей мощи.Никакой ветер не мог сдвинуть его с места.Солнце не могло рассеять отброшенную им тень.Это было истинное, а не мнимое могущество.Но однажды до слуха его донеслись мерныеудары – тук, тук, тук. Гора посмотрела внизи увидела у подножия каменотеса, которыйоткалывал большие камни и носил их настройку. Гора взревела: «Я самая могучая на

свете. Уходи прочь!» Каменотес в ответ лишьусмехнулся: «Если ты такая могучая, то самауйди прочь. Я занят, я строю дом, чтобымоя семья могла укрыться от зноя и дождя».Гора тяжело вздохнула. Она так хотела бытьсамой могущественной. В конце концов она невыдержала и снова взмолилась Богу: «Боже,сделай меня таким же могущественным, каккаменотес». Бог ответил: «Ты уверен, что хочешьэтого?» Человек-гора ответил: «Да, да, я хочу,я желаю этого больше всего на свете». Наследующее утро каменотес проснулся в своейхижине, в своей старой кровати. Радость его былапросто безмерной.

Китайская сказка в пересказе Дага Липмана

У сторителлера прекрасная и чарующая жизнь. Кактолько вы убеждаетесь в том, что способны сдвинутьгоры, они уже не кажутся такими массивными. Когданачинаешь сознавать, кто ты и зачем ты здесь, жизньобретает смысл. Изменяется и отношение сторител-лера ко времени. Время расширяется. Отдельные егомоменты перестают существовать сами по себе, сли-ваясь в непрерывную цепь. Каждый момент опреде-ляется тем, что было до него и что будет после. Ни-что не существует само по себе. Если вы определи-ли свое место в мире, каждый следующий выбор ста-новится важной частью более широкой истории. Это

очень важно. Важно для вас, для вашей личности. Увсего появляется особое значение. Каждый следую-щий день становится новой главой, которую вы рас-сказываете всей своей жизнью.

Хранитель культуры

Сторителлер – это жизненная сила, формирую-

щая культуру компании, сообщества, семьи. Мы, лю-ди, определяемся историями, которые рассказываем.Нормы и обычаи любой культуры передаются рас-сказываемыми и пересказываемыми историями. Этобольшая ответственность. Что вы чаще рассказыва-ете: историю надежды или историю жертвы? Со вре-менем это становится очень важным определяющимфактором.

На семинаре по лидерству я познакомилась с жен-щиной, которая с детства слышала истории о жен-щинах своей семьи. Во всех историях говорилось отрудолюбии, силе, самоотверженности и бесстрашииженщин семьи Стюарт. Она сознавала, кто она, благо-даря историям, которые передавались в семье из по-коления в поколение. Когда она была еще маленькой,бабушка говорила ей: «Не забывай, внученька, что ты– Стюарт». Эти истории помогают ей делать верныйвыбор и принимать правильные решения. Когда она

говорила: «Я – Стюарт», она становилась как будтовыше ростом, и мы испытывали гордость за нее. Этуженщину сформировала ее история.

Как в жизни семьи, так и в жизни любой компанииистории играют более важную роль, чем любые на-ставления. Вспомним Силиконовую долину – культу-ру мыслителей с живым умом, интеллектуалов, бес-страстных людей, принимающих исключительно ра-зумные решения, «эффективные на 110 процентов».Это была история полуночников, в рабочих кабине-тах которых стояли холодильники, забитые энергети-ческими напитками. Это была история ночных пере-летов, история непрерывного риска. Всякий, кто непринимал их правил игры, кто был ориентирован насемью, всякий, кто долго взвешивал решения, авто-матически исключался из этой культуры. Всякий. Ес-ли только он не был рассказчиком. Чтобы рассказатьлюдям новую историю, тому человеку потребовалосьнемалое мужество…

Особенной приверженностью к рационализму от-личалась группа программистов. Они были циничныи обидчивы (непосредственный результат долгой при-вычки достигать эффекта в 110 процентов). Они при-тесняли и унижали некоторых из своих коллег, орга-низовали собственную замкнутую клику и с ходу от-вергали любые идеи – из простого спортивного инте-

реса. Но я видела, что по натуре это совсем не цини-ки. У них просто не было времени на перезагрузку. Ихдуши высохли. Нельзя всю жизнь жить на кока-колеи плитках шоколада. Группа была постоянно занятапоиском козлов отпущения. Однажды она ополчиласьпротив сотрудника, пропустившего производственноесовещание. Вместо того чтобы вступать с коллегамив перепалку, этот человек набрался мужества и рас-сказал свою историю. Он пропустил совещание, по-тому что хотел присутствовать на футбольном матче,в котором участвовала его маленькая дочка. Он рас-сказал, какую радость испытывала вся семья, когдадва месяца назад они купили девочке форму. Расска-зал и о том, что в течение последних двух месяцевиспытывал невероятный стыд, так как не мог ответитьна укоризненные вопросы дочери, почему он не былни на одной игре. Этот человек принялся описыватьподробности матча, и мы были захвачены историейотцовской гордости. Группа начала потихоньку оттаи-вать и оживать. На лицах появились улыбки. Потомеще один рассказал подобную историю, и вскоре вы-яснилось, что почти все члены группы втайне посвя-щали время семье или очень хотели это делать, скры-вая свои чаяния от коллег.

Новые истории послужили началом формированияновой культуры отношений. Это была почетная аль-

тернатива делению сотрудников на «слабаков» и тех,кто дает 110 процентов. Со временем появились ис-тории о том, что сотрудники, отдающие часть време-ни семьям, лучше работают, чем их измотанные кол-леги, потому что лучше отдыхают и к тому же болеесчастливы в семейной жизни. Коллеги начали посме-иваться над теми, кто хвастался, что за восемь днейоблетел по делам восемь стран. Про таких говорили:«Неудивительно, что он не знает, что происходит в егоотделе. Он же превратился в настоящего зомби!» Но-вые истории начали подтачивать и размывать старуюорганизационную культуру и строить новую, в которойобязательным стало личное время. Смена стиля ра-боты сделала ее лучше, а успех укрепил влияние надругие подразделения компании.

Культура вины

Сами по себе истории ничего изменить не могут.

Сила их влияния определяется лишь одним фактором– запоминается ли она. И что именно в ней запоми-нается. Люди, рассказывающие себе истории неудач-ников, действительно становятся таковыми, а те, кторассказывает победные истории, становятся победи-телями. К сожалению, природа человека такова, чтоон гораздо легче усваивает «пугалки». Наш мозг ра-

ботает так, чтобы повысить шанс на выживание, и по-этому нас притягивают трагедии и предостерегающиеистории типа «ужас-то какой!». Так оно и будет, еслиэволюция не снабдит нас новым мозгом. Нельзя по-бедить человеческую природу, но ценой больших уси-лий можно наряду со страшными историями внедритьв сознание слушателей и «добрые» истории – внед-рить не только в сознание слушателей, но и в своесобственное.

Истории, которые вы выбираете для рассказа, ока-зывают сильнейшее воздействие на окружение, кото-рое вы сами себе создаете. Страшные истории рас-ходятся активнее, но обычно вызывают долговремен-ные негативные последствия. Внушить чувство стра-ха намного легче, чем вселить надежду. История стра-ха работает быстрее, но создает поле отталкивания,препятствует объединению людей, создает обстанов-ку нетерпимости, лишает людей чувства состраданияи мешает духовному росту. Поэтому нет ничего уди-вительного, что церкви, делающие упор на наказаниеза грехи, страдают от внутренних распрей, лицеме-рия, мелочных ссор и сплетен. Церкви же, пропове-дующие надежду, воспитывают в прихожанах чувствосострадания и становятся местами, притягивающимилюдей.

Компании, эксплуатирующие миф о том, что страх

побуждает к добросовестному труду, часто сталкива-ются с негативными последствиями. Правда, выбортакой стратегии редко бывает осознанным. Ни одинчеловек не будет сознательно убеждать себя в том,что он неудачник. Ни одна компания сознательно непугает своих сотрудников. Но если вы послушаетеистории людей или компаний, то сразу поймете, ка-кие истории определяют их поведение. Вместо тогочтобы культивировать истории «о надежде и сопере-живании», многие учреждения культивируют принцип«прикрой свою задницу». При этом призывы к совестии состраданию развешаны на стенах и раздаются впубличных речах руководителей.

Темная сторона историй

Самой страшной демонстрацией силы историй

страха стала история Гитлера и его манипуляций снемецким народом. Гитлер был поразительным сто-рителлером, он обладал поистине гипнотическимиспособностями. Вот абзац из «Моей борьбы», в ко-тором описывается встреча руководителей Нацио-нал-социалистической немецкой рабочей партии. Мывидим, как искусно пользуется Гитлер живыми дета-лями: «Я прошел через тускло освещенный, совер-шено пустой зал и открыл заднюю дверь; там я уви-

дел членов комитета. За столом, при свете крошеч-ной керосиновой лампы, сидели четыре человека…»Вы явственно видите всю сцену, не правда ли? Гит-лер умел распалить воображение своих слушателейдо такой степени, что они начинали ярко, во всех по-дробностях видеть историю страсти и страха, доста-точно сильную, чтобы затмить логику, совесть и чело-вечность. Гитлер рисовал волшебный миф судьбы исвященной мести, превращавший убийство в правед-ный акт. Его юношеское желание стать художникомкомпенсировалось картинами, которые он создавал всвоем воображении. Эти картины отражали арийскоепревосходство в сочетании с обязанностью защититьэто превосходство от «разложения». Гитлер так живо-писал цели, что они оправдывали любые средства.

Его личная история, история, придуманная, что-бы объяснить, кто он и зачем он здесь, воспламени-ла жар его следующих историй. Несмотря на то чтоГитлер презрительно относился к христианству: «свя-щенники – это зло, высасывающее из нас жизненныесоки», – его самого тем не менее трогала мощь еван-гельских историй. Многие историки убеждены, что ве-ра в собственное божественное предназначение вы-кристаллизовалась у Гитлера после того, как он сталсвидетелем представления в Обераммергау. Навер-няка это действо вызвало у Гитлера сильнейшую эмо-

циональную реакцию. В представлении было показа-но, как мстительный (и белокурый) Христос сыромят-ным кнутом изгоняет из храма менял и говорит иудеюИуде, что «пожалеет тот, что родился на свет». Мно-гие полагают, что Гитлер усвоил историю божествен-ного мщения как свою собственную. Когда в 1922 го-ду Гитлер попал в тюрьму, он говорил, что это его на-казание во искупление, как распятие Христа на Гол-гофе. Возможно, он действительно воспринял исто-рию Христа как свою собственную. Его эмоции в ответна представление страстей и мщения были настолькосильны, что история проникла ему в душу без всякихосознанных усилий.

Эта история и способность убедить в ней другихстали главным инструментом гитлеровского обаянияи влияния. Даже когда он бессовестно передергивалфакты, магнетизм его речи был так силен, что он бук-вально околдовывал слушателей. Это самый страш-ный пример того, как история может затмить собойфакты.

В книге The Spear of Destiny28 Тревор Равенскрофтцитирует Вальтера Штейна, который, в свою очередь,приводит слова бывшего видного нациста ГрегораШтрассера: «Когда слушаешь Гитлера, внезапно на-

28 Издана на русском языке: Равенскрофт Т. Копье судьбы. СПб.: Ам-фора, 2006. Прим. ред.

чинаешь чувствовать, что перед тобой человек, кото-рый ведет человечество к свету. В темноте появляет-ся свет. Господин со смешными усиками превращает-ся в архангела. Потом архангел исчезает, и остаетсяГитлер, купающийся в собственном поту, с остекле-невшими от усталости глазами». Истории, рассказан-ные Гитлером, преображали его самого и тех, кто егослушал. Это темная сторона истории. Это история чу-довищного страха, и, как все подобные истории, онапосеяла семена раздора и отчуждения.

«Истина»

В истории человечества, как и в психологии влия-

ния, не существует объективных истин. Возможно, явас разочарую, если скажу, что единственный способпонять истинную силу истории и осознать всю меруответственности – это самому стать сторителлером.Стадс Теркел29, один из самых блистательных рас-сказчиков XX века, признает: «Я не претендую на объ-ективность; такого зверя в природе не существует, хо-тя мы постоянно за ним охотимся». Великая депрес-сия была фактом; существует всеобъемлющая стати-

29 Стадс Теркел (1912–2008) – американский писатель и журналист,был особенно популярен в СССР в 70-е – начале 80-х годов, когда вы-шли его книги «Америка: улица разделения» и «Работа». Прим. ред.

стика, описывающая все, что тогда происходило, ноесли вы хотите знать «правду» о ней, то придетсяпослушать истории. Устная история, документирован-ная Теркелом в книге Hard Times («Трудные време-на»), содержит рассказы, рисующие реальность. Тер-кел пишет, что ему было уже далеко за пятьдесят, ко-гда песня Махалии Джексон «Копни глубже» подвиг-ла его стать профессиональным сторителлером. Онзанялся тем, чем и должен заниматься рассказчик, –копнул глубже.

История как наука – это последовательность част-ных историй, которые мы рассказываем себе для то-го, чтобы выстроить подобие системы причин и след-ствий. Мы представляем картину мира исходя из ис-торий, которым склонны верить. Истории, которые мырассказываем о жизни, скомпонованы так, чтобы по-мочь нам почувствовать, будто мы понимаем, что про-исходит и почему. И это хорошо, потому что наши ис-тории не дают нам пропасть в бездне экзистенциаль-ного страха. В глубине души мы понимаем, что объ-ективных истин нет, но это знание не может заменитьисторию, ради которой стоило бы жить. Нам нужныистории, чтобы прочно стоять на земле.

Ваша история прекрасна, если она добра, и урод-лива, если она зла. История помогает совершитьневозможное, но она же и оправдывает вас, даже ес-

ли вы шагаете по трупам. Обладая таким обоюдо-острым оружием, вы должны время от времени зано-во переоценивать свою историю. Надо также прини-мать во внимание и учитывать истории других людей.Когда мы овладеваем мастерством сторителлинга ивлияем на людей, поверивших в нашу историю, мывзваливаем на себя ответственность за позволяемыесебе допуски и упрощения.

Искаженные и

отредактированные истории

Моя подруга Пэм Макграт решила в подробно-стях изучить историю Марии Магдалины. Она нашланесколько сокращенных историй, которые надо былоразвернуть. Знаете ли вы, что в шестом веке папа Гри-горий соединил образ Марии Магдалины еще с двумябиблейскими образами? Именно тогда, через шесть-сот лет после своей смерти, Мария превратилась впроститутку. По какой-то причине папа объединил водном лице Марию Магдалину, Марию из Вифании игрешницу, которая умастила ноги Иисуса елеем (па-па посчитал, что грешница обязательно должна бытьблудницей). Но не будем обвинять старину Грега. Емунадо было ускорить процесс обращения язычников, ион немного подредактировал историю, чтобы сосре-

доточить внимание на смирении и искуплении. Семьбесов, которых Иисус изгнал из Марии Магдалины, ивсе вместе не обладали той убедительностью, как за-головок в Catholic Times – «Проститутка прощена!».Так что сокращение и извращение историй – это ужедавний феномен. История изначально была инстру-ментом влияния.

Вы, конечно, знаете историю о Бетси Росс30. Но зна-ете ли вы историю ее истории? Ту самую, согласнокоторой именно Бетси Росс сшила первый флаг Со-единенных Штатов. Эта история была впервые рас-сказана в 1870 году, то есть много лет спустя по-сле окончания войны за независимость. Версия, офи-циально заверенная внуком, внучкой и племянницейБетси, больше ничем не подтверждена. Некоторыесчитают, что эту версию широко распространяли впропагандистских целях после Гражданской войны.Говорят, что во время войны женщины взяли на себябо́льшую часть мужской работы, а история Бетси Россмогла помочь вернуть их к исконно женским занятиям.Мы не знаем этого наверняка.

Можно быть уверенными: историю извращают изсамых добрых побуждений. В бизнесе извращен-ные истории могут привлечь покупателей, уменьшить

30 Бетси Росс (1752–1836) – филадельфийская швея, которая, соглас-но преданию, сшила первый американский флаг. Прим. ред.

убытки, улучшить перспективы, посрамить клеветни-ков и вообще создать образ, который поможет до-стичь поставленной цели. Перед такими искусника-ми преклоняются, но не очень-то им доверяют. Каж-дая история – это в какой-то степени искажение дей-ствительности, но существует все же точка, после ко-торой искажение превращается в целенаправленныйобман.

Истории, которые, если подходить формально, яв-ляются вымыслом, могут открывать слушателям ис-тины, как например история о каменотесе. Но что та-кое великие истины? Если в каких-то своих истори-ях вы стараетесь вещать истины, в которые не ве-рите сами, то это может привести к непредсказуе-мым результатам. Если вы рассказываете историю освоей, скажем, надежности, хотя на самом деле ча-сто пропускаете назначенные встречи и не выполня-ете соглашения, то в конечном счете прослывете нетолько ненадежным человеком, но и обманщиком. Такчто в историях лучше говорить правду. ПерефразируяСтадса Теркела, можно сказать, что такого зверя, воз-можно, не существует, но охотиться за ним надо.

Нарушение статус-кво

Пэм говорит: «Истина – ветреная любовница, она

не всегда танцует с тем, с кем пришла на вечерин-ку». Время от времени, говоря правду, все мы попа-даем в затруднительное положение. Стиль современ-ной жизни приучил многих из нас просто игнорироватьистину. Люди, на которых вы хотите повлиять, так дав-но говорят королю, будто он одет красиво, что и са-ми поверили в это. Так что история, которая поможетразглядеть голую правду, не всегда убережет вас отнападок, даже если она рассказана мастерски.

Проблема заключается в том, что вам как рассказ-чику просто положено видеть короля в его истин-ном обличье. В 1997 году в интервью журналу ForbesСтадс Теркел рассказал о своем опыте сторителле-ра. Он считает, что невозможно противостоять иску-шению назвать голого короля голым. В данном случае«голый король» – это неверное допущение о том, чтосовременная технология делает жизнь лучше. Приве-денная ниже история – прекрасный пример того, каксторителлеры нарушают привычный статус-кво.

Как-то я пришел на работу к одному успешномуброкеру. Оторвав голову от своего компьютера,он сказал: «Отсюда я нанимаю людей и заключаюсделки». Он повел меня в зал заключениясделок. Там стояла гробовая тишина. Никто нис кем не разговаривал, все сидели, уставившисьв мониторы компьютерных терминалов. Какоевеликое слово – терминал. Оно пугает меня до

спазма в кишках.Однажды мне пришлось пересаживаться с

рейса на рейс в аэропорту Атланты. У менябыло с собой что выпить, и из одноготерминала до другого я поехал на поезде.Поезд был забит битком, но в нем былоочень тихо. Тишину нарушал лишь объявлявшийостановки механический голос. На одной изстанций, когда двери уже закрывались, в тамбурвлетела запыхавшаяся пара. Равнодушныймеханический голос объявил: «В связи с позднимзакрытием дверей отправление задерживаетсяна тридцать секунд». Люди злобно посмотрелина опоздавшую пару, а я, не выдержав, крикнул:«Джордж Оруэлл отдыхает. Система действуетнастолько эффективно, что мы и сами ужепотеряли всякую человечность и остатки чувстваюмора». Теперь возмутителей спокойствия сталотри. Люди зло смотрели на молодую парочкуи на меня. Неподалеку на коленях у материсидела маленькая девочка. Я спросил: «Что тыобо всем этом думаешь?» Девочка рассмеялась,а я сказал: «Наконец-то я слышу человеческийголос. Значит, не все потеряно!»

Как мы видим, между сторителлером и смутьяномочень тонкая грань.

Ежедневная практика

Книг по влиянию и лидерству столько, что ими мож-

но заполнить целую библиотеку. В одних книгах пред-ставлены модели анализа или мышления, в другихразбираются философские аспекты, в третьих мож-но найти список признаков «лидерского» поведения.Сторителлинг – единственный метод влияния, кото-рый можно рассматривать как модель, философию,инструмент и – даже более того – ежедневную прак-тику. Поиск новых историй и их постоянное рассказы-вание, став привычкой, рождают мудрость, которуюневозможно почерпнуть в книгах, позаимствовать унаставника или в каком-то другом источнике.

Когнитивное обучение слишком поверхностно. Ко-гда вы попадаете в трудную ситуацию, когнитивныемодели обычно не помогают, так как просто не ока-зываются вовремя под рукой. Для успешного влияниятребуется молниеносная реакция, исходящая из глу-бин эмоциональных отделов мозга. Такого глубинногообучения можно достигнуть только путем ежедневнойтренировки. Мастера единоборств не читают книг потехникам борьбы, они ежедневно в ней практикуются.Спортсмены тоже тренируются каждый день. Тот, ктохочет овладеть каким-либо искусством (а влияние –

это искусство), нуждается в практике. Рассказываниеисторий – самый простой способ ежедневно практи-коваться в основах влияния.

Начните ежедневную охоту за историями. Каждоесобытие, порождающее эмоцию или происходящее врезультате эмоции, может стать историей. Если вы ви-дите человека, который обладает восхищающими васкачествами или достиг изумляющих целей, то попро-сите, чтобы он рассказал вам свою историю. Историюможно найти везде и во всем: в книгах, кино, в жизнизнакомых.

Выкроите несколько минут и вкратце запишите ос-новную идею новой для вас истории. Этим можно за-няться везде и всегда: во время длительных путеше-ствий, застряв в дорожной пробке, лежа в кровати,стоя под душем. Если вам повезет, то из ваших устпольется красивая, нарядная история. Беверли Кей,автор книги Learning Journeys («Познавательного пу-тешествия»), прекрасного источника историй о пово-ротных пунктах в жизни знаменитых людей, использу-ет семь способов поиска историй. К их описанию я до-бавила несколько советов, облегчающих начало за-нятий этой умственной гимнастикой.

1. Ищите образцы: разнообразные темы, раскрыва-ющие вас как личность; сюжеты о моментах душевно-го подъема, доказывающих, что вы на правильном пу-

ти; повторяющиеся случаи неудач, побуждающих ис-кать истории о том, зачем вы здесь; истории о вашихтриумфах, о том, что они все вместе для вас значат.

2. Ищите закономерные последовательности:вспомните хорошие и плохие результаты ваших уси-лий в прошлом, посмотрите, как их можно использо-вать для будущего успеха; оцените, как хорошие иплохие результаты повлияли на ваши отношения слюдьми; читайте истории с моралью (например, бас-ни Эзопа), чтобы вспомнить подобные случаи в вашейжизни.

3. Извлекайте уроки: вспомните критические ситу-ации и сформулируйте уроки, которые вы из них из-влекли; вспомните самые крупные из совершенныхвами ошибок; вспомните моменты, когда вы были ра-ды, что послушались родителей; вспомните о пово-ротном пункте в карьере и об извлеченных из негоуроках; оглянитесь назад и подумайте, что бы вы сей-час сделали по-другому.

4. Ищите пользу: вспомните историю, изменившуювас, историю, которая органически вплелась в старуюисторию; вспомните чужие истории, которые работа-ли; есть ли в вашем арсенале «домашняя» история,которая могла бы оказаться полезной и на рабочемместе? Попросите других рассказать вам историю, ко-торая на них повлияла, и попросите разрешения ее

использовать.5. Ищите уязвимые места: расскажите о ваших сла-

бых местах; вспомните, когда и почему вы в послед-ний раз плакали; вспомните, когда вы в последний разбыли так счастливы, что хотелось пуститься в пляс;вспомните момент, когда вам хотелось от стыда спря-таться под стол; вспомните трогательные семейныеистории о тех, кого вы искренне любили.

6. Представьте себе будущие переживания: пре-вратите свои мечты о том, «как могло бы быть», в пол-новесную историю с реальными героями (люди лю-бят, когда их включают в истории); разверните своидурные предчувствия в полноценную историю с по-тенциально плохими последствиями – какими они бу-дут и кому повредят.

7. Подберите достойную воспоминания историю:найдите запомнившуюся вам историю и исследуйтеее глубинный смысл; фильм или книга понравилисьвам по какой-то причине – постарайтесь рассказатьих историю со своей точки зрения, так, чтобы другиепоняли, какой смысл в них видите вы.

Не забывайте, что одна история порождает следу-ющую. Расскажите свою семейную историю коллегена работе, и в ответ, скорее всего, услышите его.

Постоянно практикуйтесь. Рассказывайте короткиеистории и постепенно совершенствуйтесь в мастер-

стве сторителлинга. Подружитесь с человеком, ко-торый бы объяснил вам, что ему нравится в вашихисториях. Это творческий процесс, и только одобре-ние помогает сосредоточиться на том, что вы делаетеправильно. Критика нужна только в том случае, есливы решили стать профессиональным сторителлером.Она отбрасывает назад и мешает развитию.

При ежедневной практике навык так глубоко внед-рится в подсознание, что будет доступен вам в лю-бой момент. Вам не придется лезть за словами в кар-ман (когда удачный ответ приходит в голову через двачаса после разговора). Старайтесь добиваться влия-ния ценой наименьших усилий. Моя любимая такти-ка – это заставлять улыбаться самых хмурых слуша-телей. Умение вызывать у людей улыбки научило ме-ня лучше понимать человеческое поведение, чем всепсихологические курсы вместе взятые.

Недавно я застряла в аэропорту из-за снегопада.Я зашла в магазин и стала перелистывать лежавшиена прилавке журналы. Один я решила купить, а потомвзяла с прилавка другой, гламурный журнал, которыйни за что бы покупать не стала, наткнулась в нем настатейку и принялась читать. Обычно мы не считаемкалории, когда быстро перекусываем в забегаловке,точно так же мы не считаем «чтением» ерунду, выхва-ченную взглядом в магазине. Женщина за прилавком

одарила меня тяжелым взглядом, говорившим: «Выбудете это покупать?» Я спряталась за стойку с книга-ми. Покончив со статьей, я положила журнал на при-лавок и купила другой, который изначально планиро-вала. Продавщица была явно раздражена моим пове-дением – ее отношение было отчетливо написано наее лице. Я посмотрела на ее бейдж: «Эдди Джо». Яспросила: «Вас назвали в честь отца?» После корот-кой паузы женщина улыбнулась и сказала: «Да, роди-тели очень хотели мальчика». «Мои тоже, – сказалая. – В шесть лет я научилась удить рыбу». Женщинаспросила, не назвали ли и меня в честь отца, и я отве-тила, что нет, но это ее не разочаровало. Она поддер-жала мой рассказ: «Я научилась делать разные вещи.Мой отец был плотником – я могу пилить, строить пе-регородки из гипсокартона, размечать заготовки и, какзаправский мастер, забивать гвозди». Мы обе улыб-нулись. Мы обменялись историями и обе почувство-вали себя лучше. Я извлекла еще один урок, укрепив-ший мое инстинктивное стремление находить подхо-дящую историю всякий раз, когда вижу хмурое лицо.Рассказчик должен развивать не только свои навыки,но и свои инстинкты.

Переживайте свою историю

Многие люди не хотят называть себя «сторителле-

рами». Действительно, это звучит несколько самона-деянно, и я с этим согласна. Моя подруга Черил – ху-дожница и говорит, что люди, называющие себя «ху-дожниками», подчас очень легкомысленно относятсяк своему искусству. Однажды на фестивале в Джон-сборо я и Черил остановились поговорить с ЭдомСтивендером, профессиональным рассказчиком. Онспросил меня: «Вы сторителлер?» Я ответила, чтонет, и Черил тут же ткнула меня в бок: «Но ты же сто-рителлер!..» Отчего такая сдержанность? Мне кажет-ся, это проявление уважения к ремеслу. Вы не счита-ете себя сторителлером? Замечательно. Но пусть этоне мешает вам рассказывать истории, искать исто-рии, поступать как подобает рассказчику и жить жиз-нью рассказчика. Для этого не надо вешать на дверьтабличку с надписью «Сторителлер».

Ваша жизнь – это самая важная история из всех,какие вам придется когда-либо рассказывать. Это ва-ша история, она уникальна, нигде и никогда в мире небудет истории, похожей на нее. Осознанно проживаясвою историю, вы сможете противостоять стрессам иударам судьбы. Проблемы, вплетенные в ее обшир-

ный контекст, съеживаются, теряют свою кажущуюсязначимость. Когда истории, которые вы проживаете ирассказываете, в которые вы верите, сложатся в еди-ную картину, то вы сами заметите, насколько устойчи-вее вы стали под натиском внешних обстоятельств.Помня историю жизни, зная, кто вы и зачем вы здесь,легче делать выбор и принимать важные решения.Мир расширяется и в то же время становится болееосмысленным.

Согласованность и адекватность необходимы, что-бы влиять на других. Ваше ви́дение, послание и ак-туальные ценности не окажут никакого влияния налюдей, если они не увидят, что вы и сами живете всоответствии с этими ценностями. Согласованностьпотребует от вас повышенного внимания к тем ис-ториям, которые вы рассказываете себе. Я всегдастараюсь осознавать истории, которые рассказываюсебе. Я редко рассказываю другим историю моегови́дения. Это может показаться сентиментальным, номое ви́дение помогает мне жить. Я верю, что чело-вечество сможет выработать новое поведение, пове-дение сотрудничества, и только так мы справимся спротивостоящими нам угрозами. Если мы смогли вбеспощадной конкурентной борьбе выжить, то теперьнам надо научиться сотрудничать, чтобы выжить пе-ред лицом экологической катастрофы и угрозы войны.

Думайте об истории, которую вы рассказываете се-бе, которую вы проживаете. Если ваша история по-вествует о том, что у вас нет времени, что у вас ло-пается терпение, что вас никто не уважает, что у васнет денег и вы не получаете заслуженного вознаграж-дения, то вам надо срочно искать себе новую исто-рию. Несчастные люди не могут вдохновить другихна славные подвиги. Фрустрация, безнадежность илитревога – не самая лучшая реклама для пропаганди-руемых вами идей. Люди посмотрят на вашу жизньи начнут думать: стоит ли прислушиваться к советамэтого человека? Пусть ваш успех начнется с влиянияна самого себя и на вашу персональную историю. Иг-райте с новыми историями и новыми образами, чтобыпрочно стоять на ногах в этом мире.

Сторителлинг позволит вам освободиться от пут,о которых вы, вероятно, даже не подозревали. Одиниз моих студентов как-то сказал: «У меня было та-кое впечатление, что раньше мой разум находился втюрьме, но сторителлинг распахнул ее двери и поз-волил мне думать по-новому». Каждая новая осмыс-ленная история – это как справка об освобождении.

Глава 11

Мыслить историями

Руководство старается придать вещамстрогий формат, но реальность упрямоломает всякие рамки.Гаррисон Кейллор31

С момента выхода в свет первого издания этой кни-ги я много занималась организацией нашего дела повсему свету – от Техаса до Нигерии, от Нью-Йоркадо Нэшвилла, от Сент-Луиса до Санкт-Петербурга.Каждый день я слышу вымученные истории из устдеревянных лидеров, корпоративных рабов, самозва-ных кудесников и непризнанных героев, пытающихсятворить надежду из отчаяния, щедрость из алчностии деньги из воздуха.

Эта глава посвящена обстоятельствам, которыемешают превращению историй в полезный инстру-мент влияния. Например, то, что случилось с сетьюдетских больниц Children’s Miracle Network, доказыва-ет, что тысячи нерассказанных историй ждут своегочаса, чтобы поднять цунами поддержки. Так почему

31 Гаррисон Кейллор (род. 1942) – американский юморист ирадиоведущий Прим. ред.

же люди не делятся историями? Нет времени? На то,чтобы рассказать приведенные в моей книге истории,уходит от трех до шести минут. Нет, люди не пользуют-ся историями, потому что думают, будто они неинте-ресны, или, хуже того, думают, что у них просто нет ни-каких историй. От этой стыдливости очень легко изба-виться. Просто надо добавить к «критическому мыш-лению» еще один тип мышления – «мышление исто-риями». В нашем стремлении придерживаться стро-гих фактов и того, что мы именуем рациональностью,мы убираем из процесса принятия решений эмоциии наглядные примеры. Но таким образом вы умерщ-вляете и саму историю. Три истории в этой главе –одна, рассказанная Стивом Джобсом, вторая из мое-го личного опыта, а третья из опыта курсов продавцов– иллюстрируют, как мышление историями расширя-ет перспективы и примиряет с многозначностью. И на-конец, случай из практики организации Sunrise SeniorLiving показывает, как использовать наше искусство вкомпаниях.

Деньги из воздуха

Начиная с 1983 года Children’s Miracle Network до-

была из воздуха (радиоволн, музыки и историй) двамиллиарда двести миллионов долларов на нужды

детских больниц. Эта организация была основана Мэ-ри Осмонд32. Ее задача – помогать больным и сотруд-никам больниц рассказывать свои истории по радио,на телевидении и во время крупных общественныхмероприятий.

Эверетт Маршал, бывший диджей из Сент-Луиса,рассказывает о тех временах, когда участвовал в ра-диомарафоне «Праздник ради спасения голодных»в 1989 году. На мероприятии удалось собрать шесть-десят пять тысяч долларов. Вроде бы неплохие день-ги. До тех пор, пока из них не приходится платить го-норары участникам и организаторам, а также оплачи-вать аренду и прочие услуги. Шесть лет спустя Эве-ретт получил возможность участвовать в радиомара-фоне Children’s Miracle Network. В нем не было ни зна-менитостей, ни прочих традиционных «завлекалок» –это был марафон историй. Эверетт подсчитал: за ве-чер было собрано триста двадцать шесть тысяч дол-ларов, и все они пошли на нужды больниц. Эвереттвсе понял. Теперь он работает в этой организации –он находит и рассказывает истории больных, врачей,медсестер и родителей так, чтобы никто не мешал ихслушать. Эверетт приводит в пример «Гринча – по-хитителя Рождества» (эту метафору я процитирова-

32 Мэри Осмонд (род. 1959) – певица, актриса, участница популярнойв 70-х годах семейной поп-группы The Osmonds. Прим. ред.

ла во введении), когда обучает команды для новыхрадиомарафонов. «Душа есть у всех, – говорит Эве-ретт. – Правда, иногда она очень маленькая, но мы какраз и занимаемся тем, что заставляем души расти».Эверетт уверен, главное в хорошем сторителлере –смирение. Смирение – это цена, которую надо пла-тить за успех. Слушание таких историй останавлива-ет время, стирает экономические, социальные и ра-совые границы, создает органическую связь не толь-ко с больными детьми, но и с собственной душой.

Представьте такую картину: вот вы едете в маши-не, чувствуете вы себя паршиво, вы расстроены и по-давлены, и вдруг слышите историю отца, рассказы-вающего о своем умершем сыне. И в этом рассказеесть какая-то магия: он рвет вам душу и преисполняетблагородной щедростью. Ведущие, студийный персо-нал и администраторы радиостанций говорят, что по-траченное ими время и силы – ничто в сравнении сэнергией, бодростью и надеждой, заряд которых ониполучают во время передачи. Некоторые истории выможете послушать на сайте организации по адресуwww.cmn.org в разделе Radiothon Award Winners.

На марафонах из таких отвлеченных вещей, как аб-бревиатуры (МРТ), числа (результаты анализа крови)и суждения (прогноз был печальным), рождаются тро-гательные истории о личном, неповторимом пережи-

вании. А детский взгляд на мир часто напоминает нам,что́ в этой жизни действительно важно.

Как ухаживать за курицей,

несущей золотые яйца

Две не рассмотренные до сих пор привычки – со-средоточенность на результате и стремление к ясно-сти – способны убить любую историю. Да, и то и дру-гое – вещи для сторителлера полезные. Но, расска-зывая историю, с применением этих навыков следу-ет повременить. Ясность слишком уж упрощает реа-листическую многозначность хорошей истории, а со-средоточенность на результате сродни просьбе к ху-дожнику написать картину, гармонирующую с вашимдиваном. Он, конечно, может это сделать, но картинане будет произведением искусства.

Старая сказка о курице, несущей золотые яйца,в данном случае становится пророческой. Человек,одолеваемый жадностью, взял и зарезал курицу, что-бы узнать, откуда же берутся золотые яйца. Искус-ственно направлять развитие сюжета к достижениюопределенного результата – то же самое, что резатьпресловутую курицу. Конечно, можно найти прямоли-нейные, «быстродействующие» истории, но они бу-дут начисто лишены магии; они не всколыхнут душу,

и большинство из них скучны, как финансовый отчет.Привычка ориентироваться на результат помогает

овладеть рынком, снизить расходы и поднять уро-вень прибылей. Но эта привычка никогда не сдела-ет вас великим рассказчиком. Объективное мышле-ние не заставит людей смеяться, плакать, надеяться,мечтать или давать деньги незнакомым людям. На та-кое способны только эмоции.

Ретроспективная связность

Рецепты и формулы приводят вас только к тем

пунктам, которые уже обозначены на картах. Чтобыдобраться до не отмеченного на карте будущего, на-до поверить в ретроспективную связность – в то, чтовы правильно выбрали путь. Один из талантливейшихбизнесменов нашего времени пояснил эту мысль на-много лучше меня. Этот принцип был высказан Сти-вом Джобсом в 2005 году в речи, обращенной к вы-пускникам Стэнфордского университета. Джобс тогдарассказал три истории. Ниже я привожу свою версиюодной из них.

Оказавшись в конце пути, можно соединитьлинией все его точки, начиная с самогоначала. Но при этом в начале пути нетникакой возможности знать, где же будут эти

точки. Биологическая мать Стива (незамужняястудентка колледжа) хотела, чтобы семейнаяпара, усыновившая ее ребенка, гарантировалаему образование в будущем и отправила его,когда он подрастет, в колледж. Подходящая паранашлась, но когда Стив родился, выяснилось,что они хотели взять на воспитание девочку.Все остальные претенденты образованияне гарантировали. Мать ждала несколькомесяцев, пока наконец не нашлась супружескаячета, согласившаяся подписать документы обусыновлении на таких условиях.

Восемнадцать лет спустя Джобс поступил вколледж, как хотела его мать, но потом решилне тратить зря деньги приемных родителей.Проучившись полгода в колледже Рида, Джобсоставил его и начал учиться тому, что большевсего занимало его воображение. Любимымпредметом стала каллиграфия. Он «знал всео шрифтах с засечками и без засечек, о роли“воздуха”, пространства между буквами», онвидел их художественную красоту, «которую нев состоянии объяснить никакая наука». Шрифтычаровали Джобса, несмотря на очевидноеотсутствие какой-либо пользы от его увлечения.Оно и не имело никакого практическогоприложения, пока Джобс не принялся заразработку своего первого компьютера. Длясистемы были разработаны множественные

гарнитуры безупречных шрифтов. Джобс говорил:«Я никогда не смог бы соединить все точки моегобудущего пути, находясь в колледже. Но теперь,оглядываясь назад, я отчетливо вижу эти точки илинии».

Награда приходит к тем, кто не боится рисковать.Следуя интуиции и эмоциям, доверяя чувству и ве-ря в то, что все точки будут надлежащим образом со-единены, вы сможете составить убедительную исто-рию. Если вы опираетесь на четкие определения, кри-терии (пять элементов хорошей истории) или если увас есть предсказуемые исходы, значит вы не веритев свою историю.

Да, конечно, существуют принципы и общие на-правления – например, мои шесть типов историй, ноэто всего лишь общие направления33. Человеческийопыт неисчерпаем. Добавьте к этому различные ин-терпретации любого из опытов, и вы получите слож-ность, которую невозможно уложить ни в какие схе-мы. Ориентированные на результаты методы былиразработаны для систем, поддающихся систематиза-ции, сборке и разборке. Но исход человеческого опы-та невозможно предсказать так просто. Это все равно

33 Кстати говоря, истории делятся не на шесть типов. Это деление япривела только в качестве примера. В зависимости от точки зрения иподходов таких типов можно насчитать тридцать шесть, восемь или во-обще только один. Прим. авт.

что использовать на Луне земной компас. Ни Луна, ничеловеческий опыт не обладают устойчивыми магнит-ными полюсами. Вы лишь потеряете время, если бу-дете стараться представить дело так, будто у вас естьнадежная карта. Сторителлинг – это творческий про-цесс. Способность рассказывать истории раскрыва-ется только тогда, когда рассказчик варьирует смыс-лы, следует эмоциям и забывает правила.

Эмоции создают не линейные причинно-следствен-ные эффекты, а цепь вытекающих друг из друга при-чин. Сосредоточенность на результате слишком ли-нейна и суживает перспективу. Отбросьте мысли о ре-зультате, и вы получите широкое поле зрения. Прирасширении поля зрения вы сможете увидеть новыепути, позволяющие достичь цели, а иногда в поле зре-ния появляются и новые цели. Сосредоточьтесь наэмоциях (надеждах, устремлениях) и свойствах (гор-дость, сочувствие) и правьте к желаемому результату,даже если не видите прямого пути к нему.

Иногда выбранные вами истории не приводят к до-стижению желаемого результата. Что ж, поблагодари-те за это судьбу. Это говорит о том, что желаемые це-ли оказались чужды людям, сосредоточенным на дру-гих результатах. Другими словами, если вы не в со-стоянии найти историю, которая сделает ваши целиважными для других, то задайте себе вопрос: а так ли

уж важны ваши цели? Может быть, только вам нужнаистория об удвоении прибыли, при этом эмоциональ-ная энергия вашей компании направлена на расши-рение рынка, поиск альтернативного топлива или наповышение цены акций с помощью иной стратегии.

Вера в ретроспективную связность внушит вам ве-ру в процесс сторителлинга. Поймите, я не против со-средоточенности на результате. Просто дело в том,что диспетчеры задач и фанаты контроля убиваютвсякое поползновение к творчеству.

Опора на реальность

Что такое реальность? Ваш опыт реальности ин-

терпретирует то, что вы видите, слышите, обоняете,осязаете и пробуете на вкус. Исходные сенсорныесигналы (даже слова на странице) поступают в мозгкак некие данные, подлежащие обработке и осмыс-лению. В мозгу у нас нет электронных таблиц, по-этому информацию он организует в соответствии сэмоциями и чувственной памятью. Если история некажется вам реальной, то она не покажется реаль-ной и другим. Числа, ключевые моменты и схемы –это абстрактное представление реальной жизни. Ре-альность же воспринимается непосредственно, в чув-ствах и ощущениях: дыхание и слюноотделение, соп-

ли и слезы, разбитый автомобиль под дождем, теп-лый щенок, запах мочи в доме престарелых. Историяговорит с мозгом на его собственном языке – на языкечувств.

Если бы я занималась обучением медицинских се-стер, работающих в доме престарелых, то, вероятно,постоянно повторяла бы им ключевую фразу: «Отно-ситесь к больным с уважением, обращайте вниманиена мелочи». Но ключевые фразы не меняют поведе-ния. В реальности молодой здоровый человек не мо-жет по собственному опыту знать, каково быть ста-рым и немощным. Если бы я могла, то чудесным обра-зом перемещала бы сестер на время в тела больных,например в тело восьмидесятитрехлетней женщиныс болезнью Паркинсона. Я бы дала им почувствовать,каково это, когда руки и ноги самопроизвольно дерга-ются. Они бы с ужасом поняли, что им не повинуетсяязык и они ничего не могут поделать со слюной, сте-кающей на подбородок. Только после этого девушкисмогут понять, насколько унизителен для пациентових традиционный утренний вопрос: «Ну, и как мы се-годня себя чувствуем?» Личностный, пережитый опытважнее абстрактной фразы, так как помогает медпер-соналу действительно понять необходимость уваже-ния к больным… И не только к ним. Я не могу переме-стить этих медсестричек в другие тела, но могу рас-

сказать им историю о своей бабушке, и они смогут пе-режить эту историю в своем воображении.

В ноябре 1995 года моя бабушка перенеслаинсульт. В День благодарения я приготовилаиндейку, клюквенный соус, испекла шоколадныйпирог, растолкла все это в блендере и отнеслав больницу. Бабушка была очень довольна,а может быть, даже и благодарна, так какзнала, что я приехала из Северной Каролины.Я сказала, что отменю поездку в Австралию иостанусь с ней. Бабушка в ответ промычала что-то нечленораздельное, но по выражению ее глазя поняла: «Не смей этого делать!» Я пообещала,что поеду, и бабушка успокоилась. На следующийдень, когда я сидела рядом с ней, пришелфизиотерапевт. Надо сказать, что в моей бабушкевсегда было что-то величественное. Она всегдапрекрасно и со вкусом одевалась. Она родиласьв 1910 году, имела пять футов и девять дюймовроста (почти 180 см), но до самой болезни нестеснялась ходить на высоких каблуках. Имеядевять классов образования, она справляласьс продажей мебели лучше, чем продавцы смагистерскими степенями по дизайну интерьера.От инсульта у бабушки была парализованався левая половина туловища. Самым ужаснымдля нее было слюнотечение. Она все времядержала у левого угла рта салфетку. Она не

хотела, чтобы кто-то это видел. Когда инструкторЛФК пропела: «Вот и ладушки. Мы готовызаниматься?», бабушка так посмотрела на меня,что я едва не подпрыгнула на стуле. Я сказалаинструктору: «Знаете, бабушка устала, можетбыть, вы перенесете занятие на завтра?» Потомя вышла вместе с инструктором в коридори объяснила ей, что бабушка привыкла кболее уважительному обращению. Но этогоразговора, видимо, оказалось недостаточно. Яуехала в Австралию, а потом узнала, чтобабушка перестала есть и наотрез отказаласьот желудочного зонда. Она умерла 23 декабря1995 года.

Эта история переводит фразу о необходимостиуважения на язык реальности. К тому же она основа-на на моем подлинном жизненном опыте. Пережитаяреальность никогда не бывает объективной. Историирассказывают с какой-то определенной точки зренияили с нескольких точек зрения. Попробуйте сделатьисторию более объективной, и она тотчас станет сла-бой и неубедительной.

Просто расскажите им, как это было

Недавно международная компания, в которой я ко-

гда-то читала лекции, провела ежегодную производ-

ственную конференцию. На этой конференции вме-сто руководителя с его традиционной речью высту-пили девять сотрудников. Каждый из них рассказалсвою историю. Главной ценностью в этой компаниисчитается честность. Но честность зависит от ситуа-ции, а решения обычно принимают за закрытыми две-рями, и никто не знает, насколько честно вели себяруководители и верное ли решение они приняли. Втаком случае единственная возможность наглядногообъяснения – это рассказать истории о том, что ужепроизошло. Публикуемая ниже шестиминутная исто-рия, рассказанная уважаемым менеджером по про-дажам, стоит часового ориентированного на резуль-тат директорского выступления, посвященного чест-ности. Мало того, эта короткая история позволила вы-ступить еще восьми сотрудникам с их вдохновляющи-ми и реальными историями.

Когда я только пришел в компанию в 2002 году,дела у нас шли не очень хорошо. Планы продажу меня были жесточайшие, а вы все знаете, чтоэто такое. Я звонил всем, кому мог. Потом огляделсвою территорию и выяснил, что в центре еенаходится мегастор, назовем его «X».

Я подумал: а что я теряю, была не была! Язвонил туда раз пять или шесть, никто не отвечал,но я упрямо продолжал звонить. И вдруг – очудо! – дозвонился. «Мегастор “Х” слушает…»

Агент по закупкам потребовала, чтобы я назвалцену. Ну-у-у… Я попросил: «Помогите мнесначала понять, что…» Она перебила: «Я хочузнать цену». Я попробовал еще раз: «Хорошо, нокакие у вас сейчас проблемы с поставщиками…»Она снова меня перебила. «Вы назовете цену илинет?» Я сказал: «Да, мэм. Завтра я приеду к вам».

На следующий день я приехал в штаб-квартиру«Х»… Вы там бывали? Гудящий улей. Позданию сновали толпы сотруников и посетителей.Я подошел на ресепшен, назвал свое имяи пристроился в очередь. Потом вышла тадама и повела меня в свой кабинет. Там яснова попросил: «Помогите мне понять, почемувы хотите сменить поставщика?» Она наконецсоблаговолила ответить: «Они нас не слушают.Мы хотим новый товар, а они дают нам то,что завалялось у них на складе». Я спросил, скем они работают. Она ответила. «Это какое-тонедоразумение, – возразил я. – Я хорошо знаюих директора, я с ним работал. Если бы он зналоб этой проблеме, он бы ее решил. Если хотите,я дам вам его прямой номер. Позвоните ему.Если он не уладит вопрос, то это сделаю я. Нохочу сказать вам правду: думаю, что у вас самыйподходящий поставщик, а коней на переправе неменяют. Позвоните ему. Я ему доверяю, думаю,можете доверять и вы». Я считаю, что поступилправильно, и думаю, что любой из вас на моем

месте поступил бы точно так же. Она позвониламне на следующий день и сказала, что проблемарешена. Она позвонила, чтобы поблагодарить.Прекрасно. Это ничуть не решило моих проблемс планом продаж, но было приятно услышатьблагодарность.

Через две недели она снова позвонила,попросила посмотреть их каталог и сказать, немогли бы мы заполнить некоторые позиции.Я составил предложение, и мы выиграли этотконкурс. В том году мы сделали в «Х» поставокна двадцать тысяч долларов. В следующем годусумма составляла уже двести тысяч. Думаю,вы знаете, какой у нас оборот в этом году.Бизнес стал приносить более двух миллионов, аначиналось все так скромно.

Правдивая история о реально пережитом опыте,рассказанная одним из сотрудников, повышает ре-зультаты лучше, быстрее и с меньшими издержками,чем басни о мышках, пытающихся урвать кусочек сы-ра побольше. Обычай рассказывать о ценностях ком-пании с точки зрения рядовых сотрудников создаетболее реалистическую, более гибкую и более надеж-ную систему, чем эффектные фразы и лозунги.

Истории о ценностях поддерживают культуру ком-пании, влияют на поведение ваших сотрудников. Есливы действительно придерживаетесь высоких ценно-

стей, вам надо лишь рассказать сотрудникам, что про-изошло на прошлой неделе или в прошлом месяце.Но если ваши поступки далеки от объявленных цен-ностей, тогда ваши попытки их пропагандировать бу-дут выглядеть как попытки нарядить свинью в баль-ное платье и объявить ее принцессой.

Умение мыслить историями

Умение перейти от критического мышления к мыш-

лению историями говорит о живости вашего вос-приятия, о способности переходить от объективной(извне) к субъективной (изнутри) точке зрения. Да, це-ленаправленный, даже временный отказ от критиче-ского мышления пугает. Но истории рассказывают ссубъективной точки зрения. Только так ваша историястанет трогательной и убедительной.

После того как вы нашли несколько полных смыслаисторий, можете вернуться в «режим» критическогомышления, чтобы отредактировать и отполировать ихдо блеска. Но истории раскрываются только в воспри-имчивом окружении. Умственный контроль уничтожа-ет историю. Устремившись к достижению результата,вы скомкаете любую историю. Мастера сторителлин-га знают, как отвлечься от привычки делать все «пра-вильно», в «правильное время» и «правильным обра-

зом». Вера в ретроспективную связность должна при-дать вам убежденности в то, что на высоких уровняхсложности следование инстинктам, эмоциям и исто-риям в конце концов приведет вас к осмысленномурезультату.

Живость улучшается с практикой и в результатеобучения и тренировок. Эта последняя глава – заклю-чительная в обучающей части. Теперь очередь за ва-ми – приступайте к практике.

Примеры историйИстории Sunrise

Если компания верна своим ценностям, то у каждо-

го ее сотрудника наготове множество хороших исто-рий. Феерический успех организации по уходу за по-жилыми людьми Sunrise можно проследить по ее ис-ториям. С 1981 года, когда Терри и Пол Клаассен на-чали свою удивительную кампанию, численность со-трудников возросла до более чем сорока тысяч. Се-годня уходом в четырехстах двадцати пяти общинахобеспечены более пятидесяти двух тысяч человек вчетырех странах. Руководители Sunrise используютистории, а не директивные указания и тем самым лег-че и быстрее достигают своих целей. Однажды онипопросили меня помочь каким-то образом структури-ровать их и без того поразительные истории. В на-стоящее время Sunrise использует сторителлинг какглавный инструмент общения как внутри, так и вне ор-ганизации.

Здесь я приведу шесть из нескольких тысяч исто-рий, рассказанных на встречах, записанных на DVDи прозвучавших в выступлениях сотрудников Sunriseвсех уровней.

Кто мы: история основателя

Организация по уходу за пожилыми людьми Sunrise

является крупнейшей компанией такого рода в США.При этом я не знаю ни одной другой организации, ко-торая бы с таким мастерством использовала стори-теллинг в своей деятельности. Пол и Терри Клаас-сен обратились к историям, когда поняли, что тради-ционные правила и процедуры совершенно неэффек-тивны. Оба пришли к выводу, что никакие правила ипроцедуры не смогут побудить людей придерживать-ся таких ценностей, как «сохранение достоинства»и «поощрение независимости»; это под силу толькоисториям.

Терри и Пол познакомились в семидесятыегоды, когда работали в христианском оркестре,который чаще играл в домах престарелых, чемв церквях. Радость, которую они приносилилюдям в тесных, зачастую грязных и вонючихпомещениях, убедила их в важности своегослужения. Им нравилось видеть, как музыкавызывает улыбки на безучастных лицахстрадавших от одиночества стариков. Они непожелали расставаться с этим волшебством икогда решили завести семью и поженились.

Бабушка Пола жила в Голландии, в доме для

престарелых, но до чего же этот дом был непохож на подобные заведения в СоединенныхШтатах! Пол помнил, что в голландском доме кпожилым пациентам относились как к любимымподопечным и помогали им полноценно жить. Этобыл настоящий дом, а не казенное, бездушноеучреждение. Пол и Терри решили сделать такуюжизнь доступной для стариков и в Америке. Еслитакое возможно в Нидерландах, то возможно и вСША.

Они приобрели переставшийфункционировать дом престарелых и принялисьза работу. Для начала предстояло выгрестивсю грязь. Если вам до сих пор неприходилось ремонтировать старый дом, тотрижды подумайте, прежде чем его покупать, –вас ждет масса грязной работы. Когда пятькомнат были готовы, супруги приняли напопечение первых пять пациентов, а самиостались жили в еще не отремонтированнойкомнате. Как только следующее помещение былоготово, в нем появился новый пациент, а Террии Пол переместились в следующую комнату,которую предстояло привести в порядок. Когдав октябре 1982 года родилась Кристен, в домебыло уже семь подопечных.

Терри и Пол построили второй домпрестарелых, спланированный так же, как ипервый. Дом обставили мебелью, оборудовали

семейные апартаменты и отдельные спальни.Это было совершенно новое направление вуходе за стариками в США. Опытный директор,которого они наняли для руководства вторымдомом, строго осведомилась: «Где устав дома иперечень процедур?» Терри надо было выигратьвремя. Она попросила отсрочки до завтра.У Терри и Пола не было устава, не былоперечня процедур, и вечером, обсуждая этотвопрос, они поняли, что им это и не нужно. Опыти интуиция подсказывали, что, руководствуясьценностями, а не инструкциями, они достигнутлучших результатов. В этом и заключался секретуспеха – в отходе от традиционной практики.

Той ночью супруги разработали свои«Принципы обслуживания»34. Теперь, двадцатьпять лет спустя, стало ясно, что наосновании ценностей можно скорее приниматьудачные решения, чем на основании постоянноустаревающих инструкций и руководств.

Пол и Терри рассказывают эту историю новым со-трудникам при приеме на работу, эта история записа-на на компакт-дисках. На одной из встреч с загранич-ными инвесторами один из них хлопнул Пола по плечуи сказал: «За эту работу вы вознесетесь на небеса».Кто сказал, что инвесторов трудно убедить?

34 Подробнее об этих принципах см. на сайте организации Sunrise поадресу www.sunriseseniorliving.com. Прим. авт.

Зачем существует Sunrise

Спросите у любого сотрудника Sunrise, зачем он

или она здесь, и в ответ вы, скорее всего, услышитеисторию, похожую на ту, которую я услышала в канад-ской провинции Онтарио.

Грейс и Эрлу М. очень нравилось житьв Виндзорском доме Sunrise35. Но Эрл умер,и Грейс растерялась. Ночами она бродилапо комнатам, что-то искала, была сильновстревожена и не могла спать. Ее сиделка Сараизо всех сил старалась помочь. Она знала, чтоГрейс любит играть на пианино, и принеслаей нотный сборник. Грейс перелистала его,остановилась на теме из «Истории любви» иначала ее наигрывать. Мелодия напомнила Грейсо потере любимого человека, но и сказала ей,что она не одинока. Это было печально, нодействовало умиротворяющее.

Сара просмотрела песенник и нашла там своюлюбимую Amazing Grace. К ее удивлению, Грейсзаиграла мелодию и начала петь. Сара запелавместе с Грейс, и так они музицировали до двухчасов ночи. Потом они пошли в спальню, Сарапомогла Грейс переодеться в пижаму и уложила

35 Имена, естественно, изменены. Прим. авт.

ее спать. Грейс спокойно проспала до утра и с техпор стала нормально спать.

Ценности Sunrise в действии

Один из принципов Sunrise – «сохранение челове-

ческого достоинства». Я особо выделяю этот пункт,потому что персонал, чья деятельность опирается надолжностные инструкции, быстро забывает об уваже-нии достоинства личности. Когда я организовывалаежегодное собрание Sunrise, на котором принято де-литься историями, один из управляющих рассказалследующую историю.

До того как прийти на работу в Sunrise, яоперировал исключительно фактами и цифрами,считая себя деловым человеком. Я былмодником, и медицинские сестры и сиделкиSunrise посматривали на меня с большимподозрением – они сомневались, что я смогупринять их ценности. Однажды в пятницу, околопяти часов вечера, когда я обычно предавалсясладостным мечтам об отдыхе, в кабинет вошлаКэри и сказала, что в кафе проблема. Я пошелза Кэри и увидел там одного из моих любимыхпациентов. Он был когда-то преподавателем вколледже «Лиги плюща», и, несмотря на раннююстадию болезни Альцгеймера, его поведение и

внешний вид оставались «на уровне».Он прекрасно и со вкусом одевался, и тот

день не был исключением. На профессоребыл твидовый пиджак, безупречно отутюженнаясорочка и коричневый галстук. На ногахбыли модные кожаные туфли… Но вся бедазаключалась в том, что между туфлямии рубашкой ничего не было. Для такогобезупречного джентльмена это было, конечно, некомильфо.

Персоналу было интересно, что я буду делать.Они уже довольно долго пытались уговоритьджентльмена вернуться к себе в комнату, ноон не желал об этом и слышать. Чем большеони старались, тем сильнее он сопротивлялся.Внезапно мне в голову пришла идея.

– Профессор, – сказал я, – у меня возниклаодна проблема, и здесь только вы сможете мнепомочь. У меня сегодня свидание, но я не знаю,что мне надеть, чтобы произвести впечатление надевушку. Вы так хорошо разбираетесь в одежде.Вы не откажетесь пойти со мной в комнату и датьмне несколько советов?

Старик расплылся в довольной улыбке. Онпошел со мной в комнату, и там мне удалосьего одеть. Этот эпизод не только его не унизил,но, наоборот, возвысил в собственных глазах.Более того, персонал стал уважать меня за такоерешение.

Только история может передать творческий порывэтого молодого менеджера, и только компания, ко-торая доверяет своим сотрудникам, не истолкует еекак призыв к обману пациента. Дух и смысл историиможно легко исказить, если есть малейшая возмож-ность ее негативного истолкования, чем и занимают-ся недоброжелатели. Но для сотрудников нормой яв-ляется вера в лучшие побуждения, и поэтому они ис-пользуют сложные истории. Да, их вполне можно ис-толковать и превратно. Но они этим не занимаются.

Поучительные истории Sunrise

В истории Sunrise есть один весьма поучительный

факт. В 2003 году, через двадцать два года после со-здания, Sunrise приобрела все дома престарелых, ра-нее принадлежавшие компании Marriott – ее главномуконкуренту. Сходство между ними было очевидным:обе компании придерживались высочайших стандар-тов обслуживания и одинаковых ценностей. Чтобыподчеркнуть приверженность традициям, в Sunriseчасто рассказывают следующую поучительную исто-рию.

Однажды – это было в первые годысуществования Sunrise – Полу пришлосьостановиться в гостинице Marriott. На столе в

номере лежала карточка с надписью: «ОтветДА… Какой у вас вопрос?» Пол стащил карточку ипринес ее с собой в дом престарелых. Персоналуон объявил, что отныне и навсегда они будуттак отвечать на любые просьбы и требованияпациентов: «Ответ ДА… Какой у вас вопрос?»

«Ответ ДА» в настоящее время – основа деятель-ности Sunrise. Этот девиз пополнился массой изре-чений и поговорок, которые используют в процессеобучения персонала. Каждое изречение имеет свойсимвол. Преподаватель наугад выбирает изреченияи рассказывает слушателям историю, соответствую-щую символу. В данном случае речь идет о сим-воле, «украденном» Полом. История заканчиваетсятем, что Пол и Билл Марриотт стали добрыми друзья-ми и процесс слияния прошел на удивление гладко –небывалый случай в корпоративной истории. Обычнотакие приобретения и слияния сопровождаются мно-голетними ссорами, скандалами и склоками, но в слу-чае Sunrise все было по-другому.

Мое сотрудничество с Sunrise началось сравни-тельно недавно. Многие сотрудники раньше работалив местах, где их учили неукоснительно следовать пра-вилам. Пол и Терри хотят, чтобы сотрудники мысли-ли самостоятельно, а в этом случае истории являютсянаилучшим способом направить деятельность людей

в нужном направлении, не указывая, что они должныдумать и во что верить.

Ви́дение Sunrise

На обороте всех визитных карточек Sunrise можно

прочитать девиз основателей компании: «Вера в свя-щенную ценность человеческой жизни». Пол и Тер-ри – убежденные противники эйджизма36, но они ещеи деловые люди. Достаточно послушать, как они го-ворят об идее устроить в каждом доме бистро, где«взрослый человек, если захочет, может выпить бо-кал вина»! Идея бистро включает в себя идею уваже-ния человеческого достоинства и других ценностей –например, свободы выбора и права на встречи с се-мьей и друзьями. К тому же это дополнительное напо-минание сотрудникам о том, что «мы не обращаемсясо взрослыми людьми как с трехлетними несмышле-нышами».

Такая преданность делу всегда проистекает из глу-бокой веры. Пол и Терри уважают все религиозныевоззрения, но при этом не скрывают и своих.

Вера Sunrise в высочайшую ценность

36 Эйджизм – возрастная дискриминация, когда молодых людей вос-принимают как еще неспособных к пониманию серьезных проблем, апожилых – как уже неспособных, больных и немощных. Прим. ред.

человеческой жизни оставляет место всемрелигиозным традициям. Для Пола и Терриэта вера зиждется на словах из Книги Иакова:«Чистое и непорочное благочестие пред Богоми Отцем есть то, чтобы призирать сирот и вдовв их скорбях и хранить себя неоскверненными отмира».

Разговоры о вере – проблема для многих компаний,и ее надо преодолеть, прежде чем начать использо-вать истории. Истории специфичны и конкретны. Есливы из соображений политкорректности уберете кон-кретику из истории, то история превратится в пустоеобобщение и потеряет подлинность. По этой узкойтропинке трудно идти, но все истории о ви́дении, какни крути, суть изъявления веры в будущее. Если ва-ша вера в будущее вдохновляется Аллахом, Иеговой,Христом или Шивой, то это ваша история. До тех порпока ваши истории и ваши действия допускают уча-стие представителей всех религий, никто не станетвозражать против конкретики вашей веры. Конкрети-ка придает убедительности вашим утверждениям.

«Я знаю, что вы думаете»

Сотрудники Sunrise – очень разные люди. Есте-

ственно, когда в коллектив приходит новый чело-

век, который до этого никогда не имел дела с дома-ми престарелых, он должен доказать коллегам своюпрофессиональную пригодность. Один из директоровпришел в Sunrise с Уолл-стрит, и так уж получилось,что его первые шаги показали сотрудникам, что ихподозрения относительно этого «биржевого спекулян-та» были вполне обоснованными. Прошло какое-товремя, и на ежегодной конференции он рассказалследующую историю.

В восьмидесятых и девяностых я былброкером на Уолл-стрит. Именно таким, какимпредставляют брокеров. Более десяти лет язанимался только тем, что обещал больше,чем делал. Придя сюда, я воспрянул духом.Теперь я мог гордиться тем, чем занимаюсь.Наконец я мог продавать продукт, в которыйсам верил – я знал, что мне не придетсякраснеть за обман. Я говорил всем, кто комне обращался, слова, продиктованные моимпрошлым биржевым опытом, – ведь я же продаюпродукт! Я говорил: «Представьте себе, чтоваша мама живет как королева. Обслуживание– как в лучших отелях: каждое утро у нееубирают постель, а вечером расстилают…(Слушатели – опытные сотрудники Sunrise –начали посмеиваться.) Да, вы правильно поняли.Тогда я еще не осознавал того, что вы всеуже давно знаете, – разницу между независимой

жизнью и навязчивым уходом, который можетбыть неприятен свободному человеку.

Но тогда мне казалось, что я делаю великоедело, – нет бы мне промолчать! Я подписалсоглашения с девятью новыми пациентами. Наследующий день после того, как первая изновых пациенток въехала в дом, сиделки сталипосматривать на меня как-то странно… Я понял,что сделал какую-то глупость. Я спросил, в чемдело, и мне наконец-то объяснили эту разницу…Но я же обещал! У меня случился рецидивстарой болезни – я наобещал больше, чем могвыполнить. Оставался только один выход.

Каждое утро я приходил на работу и заправлялдевять постелей, а вечером расстилал их. Навыходные я нанимал людей, которые делалиэто за меня. Через пару месяцев пациентыи их родственники сжалились надо мной ипопросили прекратить эту благотворительность.Я прекратил ее, только уступив их просьбам, таккак это обещание я дал не только им, но и себе.Тогда я и дал себе клятву никогда не обещатьтого, что не могу сделать. Теперь я предпочитаюмало обещать, но много делать. И мне нетруднотак поступать, потому что так в Sunrise принято –мало говорить и много делать.

Слишком красиво, чтобы быть правдой? Но этоправда. Я не хочу сказать, что у Sunrise нет проблем.

Невозможно без проблем осуществлять уход за пя-тьюдесятью двумя тысячами пожилых людей. Секретзаключается в умении Пола и Терри творить культуру,в которой уважают священную ценность всякой чело-веческой жизни (в том числе и жизней сотрудников),а в такой обстановке легче решать любые проблемы.Все последние двадцать пять лет эта культура прочностоит на фундаменте своей истории.

Практическое искусство

сторителлинга Какоевоздействие вы хотите

оказать на мир?

Что вас более всего волнует? Защита окружаю-щей среды? Нищета? Несправедливость в полити-ке? Неравенство в оплате? Финансовый успех? Обра-зование? Неэффективность работы правительства?Проблема бездомных? Голод? Беременности у дево-чек-подростков? Профессиональная этика? Семей-ные ценности? Духовность? Расовые проблемы?

Сторителлинг – это мощное орудие в руках чело-века активного, увлеченного социальными, политиче-скими и нравственными проблемами. Поэксперимен-тируйте с силой рассказа, чтобы ответить на вопросы,которые не дают вам покоя.

Учите сотрудников своей компании рассказыватьистории «Кто я» и «Зачем я здесь» – этим выпоможете им заново обрести уверенность в сво-их силах. Помогите им обработать, записать и об-судить их рассказы, и они откроют способностьистории объединять вопреки различиям и побуж-

дать к совместным действиям. Примеры историй«на все случаи жизни» вы найдете на моем сайтеwww.groupprocessconsulting.com. Это истории сорокатрех жителей бедного квартала Хьюстона – мужчин,женщин, подростков, – записанные на розданные имвеб-камеры. Это необычайно трогательные рассказы!На сайте вы найдете также «Форум еретиков» – сво-его рода виртуальную группу поддержки для тех, ктохочет изменить мир.

Если вы неравнодушны и думаете, что я смогу вампомочь, звоните.

Аннет Симмонс (Annette Simmons)Group Process Consulting1006 Courtland St.Greensboro, NC 27401336-275-44-04336-275-44-05 (факс)Annette@groupprocessconsulting.comwww.groupprocessconsulting.com

Благодарности

Я искренне благодарна Дагу Липману за то, что он

долгие годы был моим наставником в искусстве сто-рителлинга. Без него я не смогла бы написать эту кни-гу.

Спасибо и всем другим замечательным людям,внесшим неоценимый вклад в мое образование:Дженни Армстронг, Черил ДеЧантис, Синди Фран-клин, Стивену Гиллигену, Рею Хиксу, Кентону Хайет-ту, Пэм Макграт, Джею О’Каллахану, Эду Стивендеруи многим, многим другим.

Спасибо всем, кто щедро делился со мной свои-ми историями, – Роберту Куперу, Джону Кристоффу,Синди Франклин, Дэвиду Финчу, Дику Мюллеру, Мар-ти Смай, Стиву Вирту и всем удивительным участни-кам семинаров Западного центра развития менедж-мента.

Спасибо Пэм Вильгельмс за то, что она первойрискнула преподавать искусство сторителлинга какодин из навыков, необходимых руководителю. Спаси-бо Алану Даунсу, который упорно настаивал на том,чтобы я написала наконец эту книгу.

Благодарна я и за бесценную помощь моей давнейподруге Шерри Деккер – она редактировала рукопись.

Многие истории заимствованы из особых источни-ков: «Мудрые сказки народов мира» Хизер Форести «Сказки о мире» Маргарет Рид Макдональд. Я на-стоятельно рекомендую читателям эти чудесные кни-ги.

Между первым и вторым изданиями я познакоми-лась с множеством людей, которым мне также хоте-лось бы выразить благодарность. Помимо упомяну-тых выше я очень признательна Карен Дитц, Элиза-бет Эллис, Милли Джексон, Деланне Рид, Джо Рэдне-ру, Брайану Штурму и Джозефу Соболю – все они вы-дающиеся представители неутомимого племени сто-рителлеров.

Мина Вильсон – мой большой друг и спутник в пу-тешествиях. Не будь ее, мне никогда в жизни не при-шлось бы познакомиться с магараджей и переноче-вать во дворце. Доктор философии Бетси Карлсон да-ла мне возможность испытать силу социальной спра-ведливости PhotoStory, приложения Microsoft: благо-даря ей я поняла, что у апатии есть свои причины,но хорошая история может вернуть человеку интереск жизни. Наконец, Митч Мэкссон научил меня игратьс цифровыми повествованиями (правда, до этого сомной основательно поработал Гэри Мэгдер). Спаси-бо доктору Перри Манданису, чудесному другу и пси-хиатру, которому порой приходилось совмещать обе

эти ипостаси. Карен Профита из благотворительнойорганизации Children’s Miracle Network показала мне,каким образом лучше всего помогать детским больни-цам, за что душа моя преисполнена искренней при-знательности. Катрин Янг и все ее соратники из Меди-цинской службы помощи ветеранам взяли на воору-жение искусство сторителлинга и довели его до со-вершенства. Мне все время надо расти над собой,чтобы не отставать от них. Дебби Блатт – непревзой-денный мастер воплощать в жизнь добрые намере-ния.

Жаклин Мессик ведет меня по жизни как добрый, нонепреклонный ангел-хранитель. Мэри Эллен Джойсиз Брукингского института, одного из старейших ана-литических центров Америки, вселяет в меня надеж-ду, что когда-нибудь я действительно стану такой доб-рой, какой она меня считает. Майкл Гашью часто при-сылает мне свои стихи, для меня они – словно глотоквоздуха, когда кажется, что уже нечем дышать. Я незнаю, чем я заслужила благосклонность Джей Пул, ноневероятно ей за нее благодарна. Энн Клэнси – луч-ший в мире наставник.

Особую благодарность мне хочется выразить Ка-ре Мэттисон, Нилу Мэсси, Полу и Терри Клаассен изфонда пожилых людей Sunrise – они щедро делилисьсо мной своими талантами и рассказами. Спасибо

и Леа Тау за ее вклад в мое обучение.И, наконец, огромное спасибо Биллу Гэрроту, кото-

рый наполнил мою жизнь любовью, шоколадом и сме-хом.

Аннет СиммонсAnnette@groupprocessconsulting.com

2