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詹翔霖教授,企二代接班管理,詹翔霖副教授,詹翔霖,詹仁松,教授,文化大學,教育,老師,情緒,講師,演講,親子,顧客,三寶教育基金會、銷售,職訓,詹翔霖,詹仁松,詹翔霖副教授,顧客滿意,心理學,講師,名師,CPC,創業趨勢分析,連鎖加盟,青輔會,創業,輔導課程,專櫃訓練,經營,詹翔霖教授,行銷企劃,組織,品牌策略,品格教育
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夥伴關係夥伴關係與與
衝突解決衝突解決詹翔霖副教授 [email protected] 0955-268997教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
什麼是衝突
1. 衝突是指由於知覺到有不相容的差異存 在 ,而導致某種形式的干涉或對立。
2. 事實上 ,是不是真的有差異存在 ,並不重要。重要的是只要知覺到有差異存在 ,衝突就會發生。
3. 範圍從細微的、間接的、高度控制的衝突 , 到罷工、暴動、和戰爭等的外顯行為。
衝突的前因
1 、溝通 語言、非語言、過濾作用、選擇性注意、情緒、 性別、文化 ...
2 、結構部門專業化、部門間相依性、組織內異質性 .
3、個人 高權威性、低自尊感、價值觀 ...
衝突的三種觀點1. 傳統的觀點 衝突都是不好的 , 只要是衝突就應該避免。2. 人群關係觀點 衝突是自然而又不可避免的現象 , 可以轉化成正面的力量。
3. 互動的觀點 有些衝突是組織運作所必須的 , 維持最低程度的衝突 , 可以保持組織的活力、自我批判的思考能力、和創造力。
衝突強度與利害相關
衝突的正面效應1. 衝突能藉由加入各種觀點的考量來提升決策品質,尤其是那些異乎尋常或少數人持有的觀點。
2.刺激創造力和創新發明。3.孕育一個自我評量和改革的環境。 4.衝突可以矯正團體迷思的弊病,防止團體基於不周全的假設、不妥當的替代方案或其他弱點,被動地做「瞎蓋圖章式」的決策。
5.意見愈不相容的團體愈具有生產力。 6.團體間與組織成員的異質性,能提升創造力、改善決策品質,還可透過更富彈性的成員來促進變革。
衝突的負面效應
1. 失控的對立局勢會衍生不滿情緒,不但不能舒緩團體緊張氣氛,反會導致團體的瓦解。
2. 降低團體的效能︰較令人不悅的結果是,衝突阻礙了溝通、降低團體凝聚力,以及將成員間的鬥爭置於團體目標之上。
3. 最極端的是,衝突可能導致團體功能停頓,甚至威脅到團體的生存。
衝突原因的認知與解析
1. 個性差異。 2. 價值觀差異。 3. 觀點差異。 4. 目標差異。 5. 部門差異。 6. 文化差異。
衝突的擴大與降低 ◎衝突的擴大1. 運用模糊或威脅的訊息以增加衝突水準。2.引進外人:加入背景、價值觀、態度或管理風與現有員工不同的新員工。
3. 組織重整:重整工作團體、修改規則和規定。4.安排一個吹毛求疵的人。
華人社會中的衝突化解模式• 保持和諧 達成目標 協調 優勢反應
縱向內 顧面子 陽奉陰違 迂迴溝通 忍讓
橫向內 給面子 明爭暗鬥 直接溝通 妥協
橫向外 爭面子 抗爭 調解 斷裂
為什麼會產生衝突?
造成衝突的根本原因很多,衝突發生於人們意見分歧或處於困難情況,或當雙方對某種情形、某個議題或個人抱持對立態度時,衝突便可能因此產生。
當人際衝突造成不利和破壞之前認知到解決衝突的需要並在轉變
成破壞力之前妥善處理
分析衝突原因 在管理衝突情況前,必須先分析衝突的原
因,才能針對問題徹底思考並有效解決。人際衝突可區分為二:
人際衝突觀念的衝突 情況的衝突
若處理不當可能導致沮喪與憤恨
不一定不好有時反而是組織期望現象若能有效地處理
可能促進組織的創造力
衝突類型• 假性–表象的、不是真實的衝突 • 事實–一個人提供的資訊被其他人駁斥• 價值–什麼是好的什麼是壞的、什麼是值得的什麼
又是不值得的、什麼是想要的什麼是不想要的、什麼是道德的什麼是不道德的深層信念
• 政策–什麼是處理問題的合適計畫、執行計畫的行動以及行為
• 自我–「贏得衝突」是維持個人正面自我形象最重要的工作
衝突的歷程
先前要件溝通結構個人變項
知覺到衝突
感受到衝突
外顯行為
提升績效
降低績效
處理意圖競爭合作退讓逃避妥協
文化
衝突管理的策略
低 高
高 退讓
迴避
合作
壓制
妥 協
堅持性堅持性
尊尊重重性性
關心自己
關心別人
解決衝突
一、 回歸到價值觀的基本面尋求共識。二、 先談共同相關的重大問題如何解決。三、 先恢復彼此互相應該相扶相攜的機制。四、 趁機建立例行性的溝通習慣。五、 剩餘事項協商出彼此能容忍的方式。
解決人際衝突的方法一 . 自衝突情勢中暫時抽離不硬碰硬二 . 緩和彼此情緒並避免情勢再惡化三 . 瞭解彼此感受並正視衝突的成因四 . 彼此寬容體諒共同尋求解決之道五 . 敞開心胸和認錯道歉並接納結果六 . 透過公正第三者介入調停或仲裁
化解溝通衝突
讓步•我同意進行。•由你適應、通融或 認同。
依法行事•我們要公平講道理•客觀規則決定如 何處理差異觀點。
維持•等一下!•由你決定處理差異 的時間。
釋出•由你來決定!•同意有限度地下放 控制權。
共存•接受彼此的差異。•各自追求差異。
緩和•試試這個方法,你 會喜歡的。•強調相似性,淡化 彼此間的差異。
合作•我們一起合作!•一起解決問題,贏 得雙贏的結果。
談判•來協商吧!•你們交易、輪替或 決裂。
掌控•用我的方法做!•由你主導、控制或 抗拒。
介入
互動
中立
堅定 靈活變通
在解決衝突的過程中應避免做的事
1. 火冒三丈 , 氣氛僵硬2. 沒有耐心 , 不願傾聽3. 拒絕溝通 , 毫無誠意4. 理直氣狀 , 自以為是5. 缺乏同理 , 無法體6. 依仗身份 , 擺官架子
7. 心懷鬼胎 , 各有企圖8. 懷恨在心 , 暗自記仇9. 語帶要脅 , 漫天放話10. 堅持立場 , 不願妥協11. 威逼利誘 , 動手動腳12. 虛與委蛇 , 佯裝接受
處理衝突的模式
找出紛爭所在
檢視可能解決問題的方式
測試可行性
評估解決方案 不採用採用
結束紛爭
你贏 你輸我贏 + ; + + ; -
我輸 - ; + - ; -
• 「利己」 vs. 「利他」• 「利己」 vs. 「不利他」• 「不利己」 vs. 「利他」• 「不利己」 vs. 「不利他」
送訊者 訊息 頻道 收訊者
吵雜
傳送意見及信號 接受意見及信號
回饋
溝通過程模式
(事) (了解)
盒子理論
• 1. 付出才有獲得
2. 先露出笑容,才能看到笑臉
3. 先去關心別人,才能博取別人的注意
4. 先伸出友誼的手,才能得到溫暖的幫助
主動傾聽的行為
保持目光接觸多用簡單的同義詞
話儘量少一點 設身處地
保持適當的臉部表情與點頭肯定
主動傾聽
避免分心的動作或手勢
避免打斷談話者
提問題
現象與表象
溝通障礙
• 不了解對方家庭背景• 無法客觀公正的看待• 缺少親切和藹的笑容• 避免明嘲暗諷的口吻
握緊拳頭的時候,頭腦就無法冷靜地思考
一個人的醜絕不是因為是他的臉
周哈里窗理論 JoHari Window
我知道 我不知道關於我的事情 關於我的事情
他人知道關於我的
事情
他人不知道關於我
的事情
公開 盲點
隱私 潛能
組織溝通與衝突處理的方法組織溝通與衝突處理的方法• 清楚確認問題、了解問題背後的結構 (思維 )• 以會議協調,並做書面記錄• 針對重點人員,個別溝通處理• 以人際網絡關係來解決問題• 找出 or設定明確的制度 /流程• 對事也對人 (感受 )• 注意獎罰方式及組織紀律• 重視組織溝通的時效 (週會、月會 )• 主管具有包容與解決問題的責任與義務• 建立企業倫理的問題反映的管道
•從中學習經驗及 獲得裨益 總結導致衝突的原因,發現是否有重複的模式•將衝突控制在一定的範圍內 不要影響方向及目標,提醒此次衝突經驗只是多種經歷中的一小部份
•衝突過後,克服消極情緒 原諒寬恕、宣洩情緒•避免消極份子的阻礙 遠避消極分子,擺脫罪惡感的束縛
衝突的成長衝突的成長
衝突處理 5種風格
止於至善止於至善
• 齊家齊家• 治國治國• 平天下平天下
• 誠心誠心• 正意正意• 格物格物• 致知致知• 修身修身
明明德明明德