МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«НОВОСИБИРСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Экономический факультет

Кафедра менеджмента

Выполнил:

Студент группы 14709

Шишков Кирилл Владимирович

КУРСОВАЯ РАБОТА

По теме: «Анализ бизнес-модели FC Arsenal»

Научный руководитель:

Марков Дмитрий Александрович

Новосибирск

2015

2

3

Введение Бизнес-модель является ключевым инструментом понимания сути бизнеса: взглянув на хорошо

проработанную бизнес-модель, можно понять, как бизнес устроен, уловить его идею.

Если десятилетие назад бизнес-модель была прерогативой серьёзного бизнеса, то уже сегодня

существование футбольного клуба второй российской лиги без бизнес-модели невозможно.

Бизнес-модель футбольного клуба — интересная тема для анализа, потому что футбольный

клуб олицетворяет собой ориентированное на клиентов предприятие, зависящее от них на

100%.

Актуальность исследуемой темы состоит в демонстрации того факта, что бизнес-модель

является важной частью бизнеса, ключевой для понимания его сути другими людьми.

Целью работы является анализ бизнес-модели FC Arsenal и выявление на его основе причинно-

следственных связей в решениях менеджмента клуба.

В соответствии с целью ставятся следующие задачи:

1. Изучение сущности понятия «бизнес-модель»

2. Изучение истории футбольного клуба Arsenal

3. Исследование переломных моментов в истории существования клуба

4. Проведение анализа бизнес-модели на основе ключевых ценностей

5. Формулировка выводов и описание рекомендаций в соответствии с результатами

проведенного анализа.

Предметом исследования являются показатели и результаты FC Arsenal за последние 10 лет

(2005-2015).

Объект исследования – состояние FC Arsenal в новом тысячелетии.

Цели и задачи определяют структуру работы, включающую введение, три главы, заключение

и список использованной литературы.

В первой главе раскрываются теоретические основы построения бизнес-моделей, изучаются

ценностные предложения и их виды.

Во второй главе изучается история и финансовое положение компании.

В третьей главе проводится анализ бизнес-модели ФК Арсенал.

4

Глава 1

1.1 Понятие бизнес-модели.

Под бизнес-моделью понимается аналитическая методика, которая дает реальную

возможность понять в полной мере те процессы, благодаря которым компаниям удается

зарабатывать деньги. Бизнесмены и предприниматели всегда пользовались этим подходом

преимущественно на интуитивном уровне. Современные технологии позволяют создавать очень

сложные модели бизнеса, но их идея остается прежней — это системное соединение целей

компании и ее бизнес-процессов с реалиями внешней среды. Один из самых важных компонентов

бизнес-модели - ценностное предложение (товары и услуги, которые представляют ценность для

определенного потребительского сегмента).

Смысл инновационных бизнес-моделей в итоге сводится к созданию ценности — для

компаний, потребителей и общества в целом. Суть процесса — замена устаревших моделей на

современные.

На сегодняшний день моделирование является тем методом научного познания, который

широко используется при исследовании всевозможных объектов управления.

Современное управление организациями по большей части основано на создании и

использовании разнообразных моделей, которые позволяют описать структуру деятельности

организации на всех этапах ее существования, в том числе и отдельные ее функциональные

сферы (от производства продукции до оказания услуг потребителю).

1.2 Причины необходимости построения бизнес-модели.

Причинами возникновения инновационной бизнес-модели могут быть:

1) стремление удовлетворить существующие на рынке, но никем не обслуживаемые

потребности;

2) возможность вывести на рынок новые технологии, товары или услуги;

3) желание улучшить, разрушить или преобразовать существующий рынок с помощью

лучшей бизнес-модели или

4) создать совершенно новый рынок.

1.3. Суть и задачи ценностного предложения.

Термин «бизнес-модель» широко используется в современной литературе по менеджменту и

инновациям, однако единая общепризнанная трактовка этого термина отсутствует.

Сегодня появляется бесчисленное множество инновационных бизнес-моделей. Возникают

совершенно новые отрасли, в то время как старые сходят на нет. Бизнес-модель служит для

описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации. Главная

задача бизнес-модели - определение ценностного предложения компании.

5

Клиенты — сердце любой бизнес-модели. Без (выгодных) клиентов не может существовать

ни одна компания.

Ценностные предложения - причина, почему клиенты отдают предпочтение одной компании

перед другой. Они решают проблемы клиентов или удовлетворяют и потребности. Каждое

ценностное предложение представляет собой определенную совокупность товаров и/или услуг,

которые отвечают запросам определенного потребительского сегмента. Иными словами,

ценностное предложение- это совокупность преимуществ, которые компания готова предложить

потребителю.

Одни ценностные предложения могут быть инновационными, т.е. новыми или

революционными. Другие - подобными тем, что уже есть на рынке, но с некоторыми отличиями,

с какими-то новыми характеристиками.

Ценностное предложение создает преимущества для конкретного потребительского сегмента

за счет определенного сочетания элементов, отвечающего требованиям этого сегмента.

Преимущества могут быть количественными (такие как цена, скорость обслуживания) или

качественными (например, дизайн, положительные эмоции клиента).

1.4 Основные элементы ценностного предложения.

Ниже перечислены лишь элементы, из которых складывается ценность товара или услуги для

потребителя.

1) Новизна

Некоторые ценностные предложения ориентированы на удовлетворение совершенно новых

потребностей, которых на рынке раньше просто не существовало. Подобные ценностные

предложения иногда были связаны с технологическими достижениями. Таковы, например,

сотовые телефоны, которые положили начало совершенно новой отрасли - мобильной связи.

2) Производительность

Повышение эффективности, или производительности, традиционно используется для

создания ценностного предложения. Например, компьютерная отрасль полагалась на этот фактор,

выводя на рынок все более и более мощные машины. Но рост производительности имеет свои

пределы. Так, в последнее время компьютеры с большей скоростью работы, огромным объемом

памяти и лучшей графикой уже не дают пропорционального увеличения потребительского

спроса.

3) Изготовление на заказ

Товары и услуги, удовлетворяющие индивидуальные запросы клиентов или узкие

потребительские сегменты, имеют высокую ценность. В последние годы спрос на изготовление

товаров по индивидуальным заказам и с участием самого клиента, неуклонно растет. Такой

6

подход позволяет учитывать индивидуальные пожелания клиентов и в то же время сохранять

экономию за счет роста производства.

4) «Делать свою работу»

Ценность можно создать и за счет помощи клиенту в выполнении работы. Это прекрасно

понимают в компании Rolls-Royce в вопросах производства и обслуживания самолетных

двигателей. Это позволяет клиентам компании сосредоточиться исключительно на

авиаперевозках. Со своей стороны, авиалинии платят Rolls-Royce за каждый час работы их

двигателей.

5) Дизайн

Дизайн - очень важный элемент, с большим трудом поддающийся оценке. Продукт может

выделиться среди аналогичных только за счет дизайна. В индустрии моды и производстве

бытовой техники дизайн может стать наиболее важным элементом ценностного предложения.

6) Бренд/статус

С точки зрения потребителя ценность может заключаться просто в демонстрации

определенного бренда. Так, Rolex на руке – характерная черта богатого человека. А

скейтбордисты, например, предпочитают одежду никому не известных «андерграундных»

брендов, чтобы показать, что они «в теме».

7) Цена

Предложение тех же преимуществ по более низкой цене - стандартный путь удовлетворения

запросов, чувствительных к ценам потребительских сегментов. Такие предложения имеют

большое значение для всей бизнес - модели в целом. Дешевые авиаперевозчики строят свой

бизнес с расчетом высокого спроса на услуги, предоставляемые по низкой цене. Другой пример

– автомобиль Nano. Разработанный и выпускаемый индийской компанией Tata. Низкая цена

делает автомобиль доступным для совершенно нового сегмента индийских граждан. В последнее

время в разнообразных отраслях все большее место занимают бесплатные предложения –

бесплатные газеты, электронная почта, услуги мобильной связи и т.д.

7

8) Уменьшение расходов

Помощь потребителям в снижении их расходов - отличный способ создания ценности.

Например, Saleforce.com продает хостинг для Customer Relation Management, который избавляет

покупателей от необходимости тратить дополнительные средства и силы на покупку, установку

и управление этой программой.

9) Снижение риска

Существенной ценностью для потребителя может стать снижение риска, с которым он

сталкивается при покупке товаров и услуг. Например, для покупателя подержанного автомобиля

годовое гарантийное обслуживание снижает риск, связанный с ремонтом. Гарантированный

уровень обслуживания частично снижает риск покупателя при заказе ИТ-услуг.

10) Доступность

Еще один путь создания ценности- сделать товары и услуги доступными для тех групп,

которые ранее не имели к ним доступа. Это достигается инновационными бизнес-моделями,

новыми технологиями или сочетанием того и другого. Например, NetJets популяризировала идею

долевого владения частными реактивными самолетами. С помощью инновационной бизнес-

модели NetJets предлагает частным лицам и корпорациям в пользование реактивные самолеты,

что раньше было недоступной для большинства услугой. Еще один пример создания

преимущества с помощью повышения доступности- открытые инвестиционные фонды, которые

открывают для людей со скромным достатком доступ к рынку инвестиций.

11) Удобство/применимость

Ценностью может стать и удобство использования товара. Создав iPod и iTunes, компания

Apple предложила потребителям более удобные поиск, приобретение, загрузку и прослушивание

музыки. Благодаря этому компания в настоящее время доминирует на рынке.

Компания может обладать как одним, так и несколькими преимуществами для потребителя.

Совокупность этих преимуществ и является ценностным предложением компании – очень

важным составляющим бизнес-модели организации. Разрабатывая бизнес-модель нужно четко

определить какие ценностные предложения, компания готова предоставить потребителю и

направить все усилия на поддержание ценности, которая и делает компанию успешной и

конкурентоспособной.

8

1.5 Основные элементы взаимоотношений с клиентами.

Компания должна четко определить, какой тип взаимоотношений она хочет установить с

каждым из потребительских сегментов. Блок взаимоотношений с клиентами, предусмотренный

бизнес-моделью компании, оказывает значительное влияние на поведение потребителя. Ниже

представлены главные элементы этого блока.

1) Персональная поддержка

Такой тип отношений основан на личных контактах. Клиент может общаться напрямую с

представителем компании, получая от него помощь в процессе покупки и после нее. Это может

происходить на месте продажи, через колл-центр, по электронной почте или другими путями.

2) Особая персональная поддержка

В данном случае представитель компании прикреплен к конкретному клиенту, с которым у

него складываются свои взаимоотношения. Такие отношения наиболее глубоки и обычно

развиваются в течение длительного времени. Например, в частных банках с наиболее крупными

клиентами работают специальные представители. Подобные взаимоотношения с клиентами

складываются и в других отраслях.

3) Автоматизированное обслуживание

Этот тип взаимоотношений представляет сочетание более сложной формы

самообслуживания с автоматизацией процессов. Например, регистрация клиентов на сайте

компании дает им доступ к персональным услугам. Автоматизация обслуживания позволяет

распознавать отдельных клиентов и предоставлять им информацию, необходимую для отправки

заказа или заключения сделки. В идеальном случае автоматизированные сервисы стимулируют

личные взаимоотношения (например, рекомендуя книгу или фильм).

4) Сообщества

Компании все чаще используют интернет-сообщества для привлечения клиентов, а также

содействуют установлению более тесных связей между членами таких сообществ. Многие

компании поддерживают онлайн-сообщества, предоставляя пользователям возможность

обмениваться знаниями. Сообщества помогают компаниям лучше понимать нужды своих

клиентов.

5) Совместное создание

Многие компании сегодня выходят за рамки традиционных отношений продавец —

покупатель и создают ценность совместно с потребителем. Так, Amazon.com предлагает

клиентам писать рецензии, таким образом создавая ценность для других книголюбов. Другие

компании привлекают клиентов к созданию дизайна продуктов. А такие, как YouTube.com, дают

возможность пользователям самим создавать контент.

9

Глава 2

2.1 История ФК Арсенал

Клуб «Арсенал» был основан в 1886 году на юго-востоке Лондона рабочими артиллерийского

завода «Ройал Арсенал», который располагается в Вулидже. Свой первый матч «Арсенал»

провел 11 декабря 1886 года против «Истерн Уондерерс». Победу одержали «канониры» со

счётом 6:0. Спустя две недели на Рождество было организовано собрание игроков, на котором

было решено переименовать клуб в «Ройал Арсенал», выбрано место для проведения игр и

форма игроков. Красный цвет был предложен бывшим игроком «Ноттингем Форест» Фрэдом

Бирдсли. После получения клубом профессионального статуса в 1891 году его переименовали в

«Вулидж Арсенал» (англ. Woolwich Arsenal). Фанаты также назвали клуб «Вулидж Редс».

«Вулидж Арсенал» вступил в Футбольную лигу в 1893 году и стал первой южной командой,

которая это сделала.

Клуб стартовал во Втором дивизионе и в 1904 году пробился в Первый дивизион. Однако

географическая удалённость клуба стала причиной низкой посещаемости матчей, что привело к

финансовым проблемам. В 1913 году (вскоре после возвращения во Второй дивизион) клуб

пересёк Темзу, чтобы занять новую арену — стадион «Хайбери», расположенный на севере

Лондона. («Хайбери» был домашней ареной «Арсенала» вплоть до августа 2006 года, когда

клубом был достроен новый 60-тысячный стадион «Эмирейтс».) Команда отбросила часть

«Вулидж» из названия в следующем же 1914 году. Сезон 1919 года Арсенал закончил на 5

месте, но, тем не менее, был переведён в Первый дивизион. C тех пор ни разу не покинул

высший дивизион чемпионата Англии.

В 1925 году на пост менеджера Арсенала был назначен Герберт Чепмен. Его революционные

тактика и способы тренировки, в сочетании со звёздными игроками помогли клубу стать

доминирующим в 30-х годах.

В сезоне 1929/30 действия Чепмена по руководству клубом начали приносить успехи. Команда

выиграла Кубок Англии, Суперкубок Англии. Это было начало эпохи доминирования

«Арсенала» в английском футболе.

Между 1930 и 1938 годами Арсенал завоевал 5 чемпионских титулов в Первом дивизионе и

дважды становился обладателем Кубка Англии.

В сезоне 1951-52 команда была в шаге от того, чтобы сделать «Дубль» (одержать победу как в

чемпионате, так и в кубке), но из-за череды травм осталась ни с чем. В следующем сезоне

«Арсенал» занял первое место в чемпионате, но эта победа стала началом периода, в течение

которого «канониры» не демонстрировали выдающихся результатов, постепенно превращаясь в

посредственную команду.

20 июня 1966 года менеджером клуба был назначен Берти Ми. Это решение руководства было

воспринято неоднозначно, ведь Берти до этого никогда не играл в футбол и не имел тренерского

опыта. Но история показала, что решение было оправданным. Ми с энтузиазмом взялся за

работу, привнеся в работу клуба больше профессионализма. Арсенал потерпел неудачу в двух

финалах Кубка Лиги, но в 1970 году «канониры» наконец взяли трофей. В финале Кубка

ярмарок был побеждён «Андерлехт».

В 1986 году «Арсенал» возглавил легендарный игрок команды Джордж Грэм.

10

В сезоне 1992-93 «Арсенал» стал первой командой, которая смогла выиграть одновременно

Кубок Лиги и Кубок Англии. В 1994 году «Арсенал» выиграл Кубок кубков, и этот трофей стал

последним трофеем Грэма в Арсенале. В феврале 1995 года он был со скандалом уволен.

Назначение в 1996 году тренером команды Арсена Венгера стало полной неожиданностью для

прессы и болельщиков. Вопрос «Арсен Кто?» (Arsene Who?) был очень популярен. Венгер в то

время работал в Японии, и о нём мало кто слышал. Никто не мог предположить, что этот

человек станет самым успешным менеджером в истории «Арсенала». Он был инициатором

постройки нового стадиона взамен «Хайбери», который уже не соответствовал современным

требованиям крупного клуба. Под его началом большое количество молодых талантов

превратились в звезд мирового масштаба. Кроме того, Венгер ушёл от прежнего скучного и

однообразного стиля «Арсенала». Он привил команде яркую атакующую игру, которая вкупе с

общей эффективностью завоёвывала сердца всё большего количества болельщиков.

Уже второй сезон под руководством Венгера «Арсенал» завершил с «Дублем». После половины

чемпионата «канониры» уступали «Манчестеру» 12 очков, и некоторые букмекеры начали

выплачивать ставки на чемпионство «МЮ». Однако после этого «Арсенал» выиграл 15 матчей,

3 матча закончились ничьей, и за тур до завершения чемпионата лондонцы обеспечили себе

титул. Арсен Венгер стал первым иностранным тренером, который выиграл чемпионат Англии.

Пик команды пришёлся на сезон 2003-04, в течение которого «Арсенал» не потерпел в

чемпионате ни единого поражения, а серия из 49-и беспроигрышных матчей стала рекордной

для Англии. В 2005 году «Арсенал» выиграл очередной трофей — Кубок Англии, после

которого команда в течение девяти лет не завоёвывала новых титулов. По окончании сезона

2005\2006 «канониры» попрощались со своей старой ареной «Хайбери» и переехали на

«Эмирейтс Стэдиум».

Бестрофейные годы 2005-2014 охарактеризовались как череда провалившихся проектов Арсена

Венгера:

1. Youth project (преобладание доморощенных игроков в составе);

2. British Core (ставка на английских игроков);

3. Special Values (цель – извлечение прибыли, а не борьба за победу во всех соревнованиях,

принцип “second best”).

17 мая 2014 года «Арсенал» завоевал долгожданный, первый трофей за 9 лет – Кубок Англии.

11

2.2 Ценности ФК Арсенал

Кто мы:

Футбольный Клуб Арсенал появился, когда группа рабочих на фабрике Дайл Сквер в Вулидже

решила сформировать футбольную команду, чтобы разрушить рутину в жизни фабричного

рабочего.

Арсенал существует для того, чтобы фанаты гордились нами, независимо от местоположения и

того, как они пришли к тому, чтобы поддерживать наш клуб.

С момента первой игры в 1886 году, Арсенал шёл к тому, чтобы стать одним из самых

успешных Лондонских футбольных клубов и одним из самых успешных имён в современном

футболе с миллионами преданных болельщиков по всему миру.

Будучи погруженным в историю и традиции, Футбольный Клуб Арсенал процветал в

новаторском и опережающем своё время духе, который существует более 125 лет. В то время

как общество и футбол могли измениться за это время, Арсенал всегда создавал чувство

общности, раньше для людей в Излингтоне, затем по всему Соединенному Королевству, и в

целом мире сейчас.

За что мы боремся:

Футбольный Клуб Арсенал существует для того, чтобы фанаты гордились нами, независимо от

местоположения и того, как они пришли к тому, чтобы поддерживать наш клуб.

Эта гордость вызвана успехами на поле. Это означает завоеванием трофеев. Также это исходит

из нашего стиля игры, нашего упора на развитие молодых талантов, нашего великолепного

стадиона, нашего более широкого вклада в общество и нашей модели самообеспечения.

Как мы работаем:

Каждый, кто работает в Футбольном Клубе Арсенал, понимает, что мы выполняем нашу цель –

вызывать в болельщиках чувство гордости – будучи вместе, всегда двигаясь вперёд и делая

вещи в стиле Арсенала. Этот финальный элемент является ключевым ингредиентом того, кем

мы являемся. Речь идёт о заботе об окружающих, правильном понимании деталей и

нахождении выше и вне ожиданий.

12

2.3 Финансы ФК Арсенал

Лучшим способом провести анализ состояния финансов клуба является бенчмаркинг.

Финансовые показатели сравниваются с прямыми конкурентами по спортивной части.

Начнем со стадионной выручки:

МанЮнайтед имеет прибавку, поскольку сыграл на 3 домашних игры больше, чем в

предыдущем периоде. А также за счет матчей лондонской Олимпиады, которых на Олд

Траффорде состоялось аж 9. Так что нет оснований говорить о том, что у Юнайтед улучшилась

средняя собираемость.

Челси сыграл на 1 игру больше, чем в сезоне 11/12, однако сбор денег со стадиона даже упал.

У Арсенала эта часть выручки тоже упала, но канониры как раз сыграли на 1 домашний матч

меньше, что вроде бы свидетельствует о паритете с предыдущим сезоном.

Однако 6 млн. дали летние концерты Muse и Green Day. Таким образом, футбольная часть

упала, так же, как и у Челси с Юнайтед.

13

А вот у кого был реальный рост, так это у МанСити, что имеет свои вполне понятные причины.

У горожан – самые дешевые билеты среди ведущих клубов, а годовые абонементы – самые

дешевые в АПЛ вообще. Соответственно, у клуба есть возможность ежесезонно поднимать

цену, чем Сити и пользуется.

Если сравнить выручку Этихада (50 тыс.зрителей) и Энфилда (45 тыс.), а также учесть, что

Этихад это современный стадион, а Энфилд – ретро, то ясно, что Этихад явно пока что

недобирает. При этом у Энфилда отсутствует возможность для роста до тех пор, пока не будут

реализованы планы реконструкции стадиона.

У Тоттенхэма такая же ситуация, как у Ливерпуля – арена тормозит рост, и у клуба есть планы

по строительству.

Вместе с тем надо отметить, что доля стадионов в общей выручке неизменно снижается. Это

связано с тем, что стадионы имеют естественные ограничения, а инфляция в ТВ-доходах и

коммерческой выручке пока что не знает границ.

И только у Арсенала стадион дает самую большую часть выручки.

14

Доходы от телевидения распределились следующим образом:

Челси, выиграв Лигу Европы, все равно не смог удержаться на уровне сезона, где он выиграл

Лигу Чемпионов. Падение МанЮнайтед связано с неудачным выступлением в ЛЧ, которое

частично было перекрыто ростом выплаты за победу в АПЛ.

Ну а Ливерпуль и Тоттенхэм, если попадут в ЛЧ, то немедленно сравняются по этой части

выручки с Сити и Арсеналом.

15

Самое интересное это, конечно, коммерческая выручка:

Манчестер Юнайтед показывает беспрецедентный рост (30%), заключая все новые и новые

коммерческие соглашения. Периодически складывается ощущение, что сами спонсоры не очень

понимают, зачем им эти контракты (например, Аэрофлот, который не имеет возможности быть

реальным перевозчиком команды, или Шевроле, который сворачивает свои коммерческие

операции в Европе из-за того, что европейцы не покупают американские автомобили). Однако

годовой отчет сухо свидетельствует о росте.

Не менее мощный рывок по этой статье совершил Сити, но тут-то как раз все яснее ясного.

ФФП УЕФА по факту почил в бозе, и поэтому значительная часть роста коммерческой выручки

клуба обеспечена структурами, аффилированными с владельцами.

А вот рост Ливерпуля и Арсенала совершенно естественный, и нет сомнений, что если клубы

начнут что-то выигрывать, то по темпам роста (но не по абсолютным цифрам) они смогут

угнаться за обоими манчестерскими клубами.

У Челси такого потенциала для дальнейшего роста нет, потому что клуб и так выиграл за три

года все главные состязания. Кроме того, «футболочный» контракт с Адидас подписан до 2023

года, что не даст клубу возможности конкурировать на инфляционном рынке. И, судя по всему,

международная фан-база клуба растет не так быстро, как хотелось бы руководству клуба.

Тоттенхэм вообще опирается в основном на английскую аудиторию, а успешные выступления в

Европе это очень важная составляющая для повышения узнаваемости бренда за рубежом.

16

Суммарная картина выручки английских клубов такая:

Чувствительный рост показали только оба манчестерских клуба, так же прибавил Ливерпуль, а

остальные клубы плюс-минус остались «при своих».

И МанСити впервые вышел на второе место в лиге вслед за Юнайтед.

17

А как английские клубы выглядят в Европе?

В евро-двадцатке все 6 клубов присутствуют (все цифры даны уже в евро)

Отметим, что Реал лучше Барселоны сработал по коммерческой части и только поэтому

находится впереди. Однако лидерство испанских клубов уже под угрозой, поскольку с сезона

15/16 в Испании запланирован переход на коллективное распределение прав, что немедленно

повлечет за собой падение ТВ-доходов у обоих грандов.

Обратим внимание на то, что Бавария впервые вышла на 3е место, опередив МанЮнайтед. При

этом цифры Баварии наиболее «чистые» — и ТВ-права делятся в Германии коллективно, и цены

на билеты на Аллианц Арену в два раза ниже манчестерских, и спонсоры понятны. Если

Люфтганза, то и летает команда только Люфтганзой, если Ауди, то и на игры и тренировки все

ездят только на Ауди.

То есть, я бы назвал Баварию безусловным мировым лидером по организации дел в клубе.

18

МанЮнайтед теперь начал еще испытывать давление от ПСЖ, однако мы все прекрасно

понимаем, что французы весь свой рост обеспечили хозяйскими вливаниями под личиной

«коммерческих контрактов». Однако поскольку УЕФА сквозь пальцы посмотрел на

спонсорский контракт в 200 млн. евро в год, то Делойтт обязан считать эти деньги.

В итоге Челси и Арсенал потеряли по 2 места в лиге Делойтта, пропустив двух явных

нарушителей ФФП УЕФА – МанСити и ПСЖ.

Подъем двух итальянских клубов связан строго с тем, что в групповой этап в ЛЧ попали только

Милан с Ювентусом, и они между собой поделили весь итальянский «маркет пул» — долю

страны от трансляций, зависящую от доли продаж трансляций именно в этой стране (То есть,

если, допустим, Скай Италия заплатил в УЕФА 100 млн за Италию, а всего УЕФА получил 1

млрд, то доля Италии будет 10%).

И если Ювентус имеет шансы сохраниться в десятке за счет хороших выступлений и нового

стадиона, то у Милана перспективы плачевные.

Ливерпуль впервые в этом веке вылетел из первой десятки, однако одного попадания в ЛЧ будет

достаточно, чтобы туда вернуться, опередив Милан и Дормунд.

В целом картинка доходов клуба напрямую зависит от выступления футбольной команды. Чем

лучше — тем лучше.

(Если только у вас нет сверхзажиточного хозяина, которому всё дозволено.)

Вывод: наиболее успешные в спортивном плане клубы генерируют наибольший доход.

Арсенал, несмотря на нечастое завоевание трофеев, собирает хорошую выручку с большого

стадиона + ТВ прав (108 +103 М евро за сезон), но имеет просадку в статье commercial из-за

испорченного бестрофейными годами имиджа и отсутствия аффилированных контрактов со

спонсорами.

Причина: на этапе строительства нового стадиона в 2004 году были подписаны долгосрочные

контракты с Nike и Emirates (до 30% сумм по контрактам были выплачены авансом – деньги

ушли на строительство).

К 2013 году эффект от данных предприятий заметен в виде низкой по сравнению с другими топ-

клубами Commercial-выручки, но на данный момент, в 2015 году дела идут намного лучше:

Перезаключены ТВ-контракты (теперь клуб будет получать 128М евро за Broadcasting1)

Новый титульный спонсор – Puma (41М евро в год2)

Перезаключён контракт с Emirates (30M евро в год3)

1 +20% по сравнению с предыдущим годом 2 +512,5% по сравнению с 8М евро в год от Nike (предыдущая сделка)

3 +247% по сравнению с предыдущим контрактом

19

Глава 3

3.1 Ценностное предложение ФК Арсенал

Арсенал выделяется на фоне других топ-клубов АПЛ моделью самоокупаемости.

Дело в том, что клуб в последние 13 лет демонстрирует прибыль по итогам сезона.

Алишер Усманов заявил по этому поводу:

«Модель самоокупаемости позволила мажоритариям повесить долг за строительство стадиона

на клуб [260 миллионов фунтов стерлингов]. Совет директоров поступил неблагоразумно,

избрав политику повышения цен на билеты, обирая фанатов. Потом они продали свои акции,

получив огромную прибыль4».

Такая модель соответствует политике финансового фэйр плей, которую УЕФА пытается

проводить в последние годы. Суть этой политики состоит в том, что клубы, которые собираются

выступать в еврокубках, обязаны за период 2012-2015 годов иметь убытков не более, чем на 5

миллионов евро.

Ежегодная прибыль ФК Арсенал в последние годы достигалась при помощи продажи ключевых

игроков.

Эта модель активно поддерживается главным тренером, устраивает совет директоров. Минус

состоит в том, что самоокупаемость напрямую влияет на спортивные результаты.

4 Предыдущие владельцы получили в общей сумме 230 млн. фунтов от Стэна Кронке за 62% акций

20

Из графика следует, что без продажи игроков клуб является убыточным:

Не покупаются нужные игроки, продаются лидеры. Для футбольного клуба, претендующего на

победу в таких серьёзных соревнованиях, как Лига Чемпионов и Английская Премьер-Лига

такой подход губителен.

Вред, наносимый моделью самоокупаемости, несопоставим с «пользой» от некоторого остатка

на счетах в конце отчётного периода. Если говорить о деньгах, то в долгосрочной перспективе

такая политика неприемлема — спонсоры не будут соглашаться на большие контракты с

клубом, который давно ничего не выигрывал.

У такого клуба будет сокращаться фан-база (а это основное в футболе), ведь люди любят

поддерживать команды, которые часто побеждают.

Более того, на момент мая 2014 года на счетах ФК Арсенал находилось £196,000,000

нераспределённой прибыли. Почему эти деньги не инвестируются в команду, снижение цен на

билеты и прочие приятные для болельщиков вещи — вопрос остаётся открытым.

21

3.2 Бизнес-модель ФК Арсенал

Ключевые партнёры:

1. Фанаты, которые приносят 66% выручки клубу: показатели Matchday и Broadcasting

так или иначе складываются из денег, которые болельщик заплатил за просмотр

футбола. Основной партнёр любого футбольного клуба. (если это не Зенит)

2. Спонсоры. Без них не было бы львиной доли в статье доходов Commercial.

Титульные спонсоры: Puma, Emirates. (71M евро в год на двоих)

3. Держатели акций:

На данный момент 97% акций клуба распределены между двумя мажоритариями:

KSE UK Inc.

(Принадлежит Стэну Кронке)

67%

RED and WHITE SECURITIES LTD

(Принадлежит Алишеру Усманову и

Фархаду Мошири)

30%

Политика клуба определяется советом директоров и ключевое влияние на него среди

держателей акций оказывает Стэн Кронке.

Удивительно, но Алишер Усманов даже не приглашён в совет директоров.

(то есть, держатель 30% акций никак не представлен в СД.)

Возможно, это происходит потому, что модель самообеспечения, введённая Арсеном

Венгером, может быть разрушена денежными вливаниями Алишера Усманова.

Ключевые активности:

1. Участие в соревнованиях

2. Продвижение бренда клуба на мировой арене

3. Развитие молодых игроков

22

Отношения с клиентами:

1. Подписка на игры Арсенала по ТВ (Sky)/Онлайн (на arsenal.com)

2. Покупка атрибутики

3. Покупка сезонных абонементов

Ключевые ресурсы:

1. Деньги (£196М нераспределённой прибыли на счетах в 2014)

2. Игроки

3. Стадион (построенный в 2006 году Emirates Stadium)

4. Персонал

5. Болельщики

6. Тренер

Ценностные предложения:

1. Годовой абонемент на посещение матчей ~1000 фунтов стерлингов/год

2. Arsenal Player (видео, интервью, онлайн трансляции матчей) (интернет-

монетизация) 36 фунтов стерлингов/год

3. Новый стадион со вместимостью в 60 тысяч

4. ТОП-4 клуб Английской Премьер Лиги

5. Модель самоокупаемости

23

Каналы доходов:

Доходы ФК Арсенал в 2014 году составили £315М

1. ТВ-права (£120М)

2. Спонсорские контракты (£59М)

3. Продажа игроков (£15М в 2014)

4. Matchday (выручка со стадиона) (£100М в календарном 2014)

5. Продажа атрибутики (£18М)

6. Highbury Square (квартиры, построенные на месте предыдущего стадиона)

(£3М в календарном 2014)

Спонсорские контракты

(£59М)

Продажа игроков(£15М)

Matchday (выручка со стадиона)

(£100М)

Продажа атрибутики

(£18М)

Highbury Square(£3М)

ТВ-права (£120М)

24

Структура расходов:

Расходы ФК Арсенал в 2014 году составили £321.8М

1. Зарплаты (£166М)

2. Трансферы (£92М)

3. Прочие расходы

(да-да, в структуре есть такая строка, занимает £55М)

4. Выплата долга за стадион и прочих обязательств (£8,8М/год)

Каналы связи:

1. ТВ

2. Интернет

3. Стадион

4. Радио

5.

Целевая аудитория:

Не может быть определена, так как на футбольном стадионе можно встретить

представителей абсолютно любых категорий людей: старых и молодых, мужчин и

женщин, людей как с высоким, так и с низким уровнем доходов.

Зарплаты51%

Трансферы29%

Прочие расходы17%

Выплата долга за стадион и прочих

обязательств3%

25

3.3 Исследование ошибок бизнес-модели ФК Арсенал К сожалению, основная «ценность» Арсенала и является препятствием на пути к победам в соревнованиях. Модель самоокупаемости объясняет многие решения менеджмента клуба, а также нежелание топ-игроков приходить в Арсенал. Следующие положения выглядят критически: 1. Самые дорогие в мире билеты.5

2. Клуб ничего не выигрывает, но при этом за пять лет тратит на зарплату и трансферы

игроков 92% от тех же трат МанЮнайтеда.

3. Спортивный результат не является критерием для оценки деятельности главного

тренера.

4. Зарплата главного тренера растет независимо от результатов команды. В настоящий

момент она больше, чем ежегодная сумма, отправляемая клубом на погашение долга за

новый стадион6.

5. Члены Совета Директоров за 30 лет не вложили в клуб ни единого пенни, зато

каждый из них обогатился за счет продажи своих акций.

6. 30% акций недостаточно для того, чтобы получить хотя бы одно из семи мест в Совете

Директоров.

7. Ложь на всех уровнях. От объявляемого числа присутствующих на матче до

«финансовой стесненности клуба в последние 5 лет».7

В 2010 году казалось, что избранная модель поможет бороться с топ-клубами, которые

имеют большие денежные вливания со стороны хозяев. Их попросту исключили бы из

Лиги Чемпионов из-за несоблюдения ФФП УЕФА.

Прошло пять лет, а ситуация не поменялась.

Совсем.

5 На матчи против топ-клубов цена начинается от £500 за место на Club level 6 £7,5М против £6М за стадион 7 Дело в том, что объявляется количество проданных билетов, а не количество присутствующих на

матче

26

Заключение

Бизнес-модель подробно описывает, как фирма зарабатывает деньги путем четкого

определения ее места в цепочке создания ценностей. Бизнес-модель строится из

разнообразных компонентов бизнеса, которые включают предпринимательство, стратегию,

экономику, финансы, операции, конкурентные стратегии, маркетинг и стратегии

устойчивого роста. Бизнес-модель фокусируется именно на создании ценностей.

В ходе работы мы выяснили, что ценности, на которых фокусируется организация, могут

совершенно разными для каждой отрасли или компании, в частности. Но представить

успешную компанию, которая не предлагает никакой ценности для потребителя,

невозможно. Ценностное предложение- то, вокруг чего крутится бизнес, а потому так много

в бизнес-модели зависит именного от него.

Целью работы был анализ бизнес-модели FC Arsenal и выявление на его основе причинно-

следственных связей в решениях менеджмента клуба. Выяснилось, что основные ошибки

компании были именно в ценностном предложении, идущем вразрез со спортивной

идеологией. В спорте принято так: Winning isn’t everything! It’s the only thing!8 (победа —

это не просто все – это вообще единственное, что существует!)

То есть, смысл спорта – в победе, и больше в спорте нет ничего. В Арсенале же главенствует

принцип «second best»

Для того, чтобы побеждать, у Арсенала в последние 5 лет было абсолютно всё: бюджет,

история, хорошие игроки, титулованный тренер и даже удача.

Но, к сожалению, у Арсенала появились «специальные ценности», которые превратили

клуб из реального претендента на победы в олсоураннера9.

Эти «ценности» появились только потому, что тренер сумел убедить хозяев

сосредоточиться на бизнесе и отдать ему на откуп всю футбольную часть. Пообещав

взамен, что клуб будет самоокупаемым. Это привело к тому, что основные, ключевые

ресурсы в бизнес-модели Арсенала — болельщики — не удовлетворены текущей

ситуацией.

Очевидно, что в современном футболе нельзя бороться за победу в крупных

соревнованиях и быть самоокупаемым. «Самоокупаемость» и «топ-клуб» на данный

момент не находятся в одной плоскости. Арсеналу необходимы крупные инвестиции в

команду, чтобы быть успешным в соревнованиях, и никак не положительный баланс

доходов и расходов.

8 Фраза великого американского тренера Винса Ломбарди. 9 Когда в 100-метровом забеге принимает участие Усеи н Болт, остальные участники превращаются в also runner’ов.

27

Список использованной литературы и источников:

1. А. Остервальдер И. Пинье «Business model generation»

2. Р. Х. Уотерман «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний»

3. http://arsenal.com

4. http://arsenal-blog.com

5. http://soccerbase.com/

6. http://swissramble.blogspot.com

7. http://en.wikipedia.org/wiki/Arsenal_F.C.

8. http://www.deloitte.com