覺旅組織系統⾃自由與責任

覺旅組織系統的三件事

• 各⾃自、⼀一起的組織系統• 有機的圓體聯展結構 • 覺旅⼈人基本⼯工作循環

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有⼈人喜歡android系統，有⼈人喜歡ios系統；所以⼀一樣的，

覺旅組織系統不會適合所有⼈人。

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⼈人類的⽣生活型態在轉變， ⼈人類的資訊速度在轉變， ⼈人類的⾏行為意識在轉變，

那我們共事的基礎，組織系統呢？

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⺫⽬目前在台灣最常⾒見的組織系統有兩種

⾃自由家庭，各⾃自為政

聽命⾏行事，⽼老闆為上

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聽命⾏行事，⽼老闆為上

可能有⼀一些好處

譬如：結構鮮明、標準化、⼀一致化、SOP⾄至上... 也許能快速獲得⼤大量的利潤、⽅方便管理

但更有可能衍⽣生有責任，沒⾃自由的重重限制。

每次有新點⼦子需要經過主管、再上層，再上上層的關卡， 然後案⼦子還沒批准，市場、顧客需求已經改變了。

沒有⾃自主學習、成⻑⾧長的空間， 反倒是聚焦在『怎麼往上爬？怎麼討好主管？』

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⾃自由家庭，各⾃自為政

可能有⼀一些好處

譬如：吸引⼤大量對階級式組織反感的夥伴加⼊入， 夥伴之間感情很好，也沒有框架限制。

但更有可能衍⽣生

有⾃自由、沒責任的災難。做壞，不會怎麼樣， 做好，也沒被看⾒見。

你明明想解決真正的問題， 但卻⼀一直在解救其他夥伴製造出來的問題。

決策速度更慢， 因為，⼈人⼈人都好、都喜歡的那⼀一天，不存在。

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⾃自由與責任平衡的組織系統

覺旅選擇

負責任的⼈人 能藉擁有⾃自由⽽而成⻑⾧長 所以夠資格擁有⾃自由

（所以不會是每個⼈人都享有同樣⾃自由，因為每個⼈人承擔的⾓角⾊色、專案，責任的⾯面向與⼤大⼩小不同）

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這不是⼀一個公平的組織系統， 因為，每個⼈人所承擔的責任、與⽣生的能⼒力，

絕對都不同。

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每個⼈人『責、能、權』的狀態不同， 所以承擔的⾓角⾊色組合當然會不同。 覺旅不選擇以『職缺』來定義個⼈人，⽽而是讓每個⼈人擔任不同的⾓角⾊色組合，釋放內在潛能，讓與⽣生的天賦⾃自由。

註：『⾓角⾊色』的定義，可到 P.28瞭解更多

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在覺旅，因為責任與能⼒力， 在這個組織系統中， 你也將擁有權⼒力。

譬如： 『⾓角⾊色』或『專案』，就是其中⼀一種權⼒力的載體。

當『責、能、權』達成平衡， 你就有機會為組織創造改變， 同時，也能讓⾃自⼰己進⼊入神馳狀態！

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這個系統的公平，是建構在『責、能、權』的平衡狀態，各⾃自、⼀一起為彼此找到最⾼高版本。

⽽而⾮非： 無論你承擔的責任多寡，⼀一律享有相同⾃自由、福利。

也不會是： 上級、主管、⽼老闆、股東利益最⼤大化。

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為什麼要分⼩小隊？

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分⼩小隊的⺫⽬目的，是希望能促成：

• ⼩小型團隊的經營感 • 做好，能夠被看⾒見 • 做不好，能負起責任 • 溝通、連結快速 • 遇到任何事實⽴立即做反應

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所以，在理想的狀態下，每⼀一個⼩小隊會負責⼀一個完整的顧客價值鏈。

譬如：餐點服務⼩小隊做完⼀一碗沙拉，送餐到顧客⾯面前。 你可以第⼀一⼿手的掌握顧客的反饋（市場反應），

並且，因應事實， 快速且彈性的做出下⼀一步⾏行動。

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為什麼要切割責任範疇？ 這樣做，害⼤大家都不利他了？

註：『責任範疇』的定義，可到P.28瞭解更多

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清晰的責任範疇劃分， 可以讓⼤大家為⾃自⼰己的承諾負起責任，持續維護、進化改變，並且被看⾒見，

譬如：

當顧客旅程受阻， 也可以明確、即時的找到⾓角⾊色擔任⼈人，

因應事實，做下⼀一步⾏行動， 推展議題，促成改變。

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但同時，我們也都擁有組織內的全盤責任。

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觀察到餐點服務⼩小隊因為餐期⼤大爆單， 但我是基礎備料⼩小隊的夥伴，我需要幫他們送餐嗎？

回到原點， 我們共同的使命，

是為顧客創造超越性的價值， 你應該可以，也應該要有能⼒力，

找出當下狀況的應變⽅方案。

因為，為顧客創造超越性價值， 每個⼩小隊都是缺⼀一不可、環環相扣的。

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但是，沒有釐清⾓角⾊色責任⾏行動， ⼀一股腦地熱情接事做的⼈人， 也不會是我們樂⾒見的情況。

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也許當下可能可以⽴立即解決事情， ⼤大家也會覺得這位夥伴好熱情、好拼命。

但，可能延伸的議題是， 解決⼀一個問題，製造更多問題。

譬如： 原專案已經推展到⼀一個階段，

你們正使⽤用重複的資源在推展某個議題。 或是

反正送⼆二不是我們⼩小隊的責任， 所以紅⾊色驚喜出現，我也不⽤用負責吧...

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所以，組織系統⽤用得好的適配夥伴， 你會感到系統『清晰明確』且『彈性應變』； 你會覺得系統『各⾃自當責』且『全盤負責』。

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覺旅組織系統的三件事

• 各⾃自、⼀一起的組織系統 • 有機的圓體聯展結構• 覺旅⼈人基本⼯工作循環

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有機的圓體聯展結構

圓體跟圓體之間，就是天命脈絡的關係； ⽽而⾓角⾊色，是最⼩小的圓體。 所以每個⼈人與覺旅的天命交會處，

就是⾓角⾊色的擔任。

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遇到任何事實， 請先思考：『會是什麼⾓角⾊色負責？』 才會思考，要找誰（擔任此⾓角⾊色的⼈人）。

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在某些特定情況下， 『⾓角⾊色』或『圓體』的責任範疇， 可以使⽤用『⾃自訂政策』(policy)

會部分授權給其他『⾓角⾊色』或『圓體』

譬如：『新⼈人到職任務』本來隸屬於『⼈人資管理』⾓角⾊色， 但新夥伴需要因應『基礎訓練』的需求， 新增或修改、變動部分新⼈人到職任務。

在這種狀況下，『⼈人資管理』就可以在責任範疇『⼈人事⽂文件、資料及資訊管理』中，

新增⾃自訂政策，將『到職信函範本進化』， 授權給『基礎訓練⼯工作坊系列設計』⾓角⾊色， 便能更即時因應真實需求做出進化。

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覺旅組織系統的三件事

• 各⾃自、⼀一起的組織系統 • 有機的圓體聯展結構 • 覺旅⼈人基本⼯工作循環

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在覺旅，你的每個下⼀一步⾏行動，都會落在基本⼯工作循環。

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當下事實

經營成果

經營機會

市場變化

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布萊德・博德 《超⼈人特攻隊》《料理⿏鼠⺩王》電影導演

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如果因為內⼼心恐懼， ⽽而逃避去⾯面對分歧， 你同時也避開了， 潛伏組織的關鍵議題。

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『共同化解分歧』必須做到 雙⽅方的需要都滿⾜足為⽌止

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『共同化解分歧』 是從彼此請求中，重建承諾，也是為了激發創新！

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發起者 （分歧共有者）

受邀者 （分歧共有者）

請求⾏行動 承諾⾏行動同時也可能 承諾⾏行動 同時也可能 請求⾏行動

雙⽅方的需要 都滿⾜足為⽌止

請求⾏行動：必須是『具體可⾒見』的⾏行動⽅方案； ⽽而⾮非『我不要你如何』的無效請求，或是聽起來像是攻擊語⾔言的無效請求。

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『共同化解分歧』四回合

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當下事實

經營成果

經營機會

市場變化

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安德魯・史坦頓《蟲蟲危機》《海底總動員》電影導演40

覺知進化點、痛苦點的 重要下⼀一步就是，

⾓角⾊色釐清。

這是什麼⾓角⾊色的責任範疇？ ⽽而你在這個決策過程扮演的⾓角⾊色是？

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邀請反饋（決策者）

受邀反饋（反饋者）

主動反饋（反饋者）

受邀決策（反饋者）

第⼀一種程序

第⼆二種程序

每⼀一位夥伴在這四種位置上的運⽤用越活絡，就越能有發揮，彼此的天命也越得到進化！

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譬如： George覺得好友Janet最近⼯工作壓⼒力很⼤大，

所以撥了通電話， 建議他在下個⽉月調整休假，出國旅⾏行。

所以 George擔任的是『主動反饋』的⾓角⾊色， Janet擔任的是『受邀決策』的⾓角⾊色。

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延續來談： Janet 後來打算要到⼟土⽿耳其⾃自助旅⾏行， 除了上網找了⼀一些資料，及旅遊書籍， 也詢問了好友 George 的建議。

但最後的⾏行程安排， 還是會由Janet做決策。

所以 Janet 擔任的是『邀請反饋』的⾓角⾊色，

George 擔任的是『受邀反饋』的⾓角⾊色。

⽽而任何決策，也都會在因應事實，不停進化。

（如，班機延期、當地氣候與預估時不同...)

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所以 運⽤用反饋式⾃自主決策 任何⼈人 幾乎可以

做成任何決策 或 促成任何決策

（但必須先尋求專家及關鍵受眾的反饋，並且不牴觸其他圓體或⾓角⾊色的責任範疇）

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當下事實

經營成果

經營機會

市場變化

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領導連結可以指派組織裡任何⼈人擔任⾓角⾊色， 組織裡的任何⼈人也可以⽑毛遂⾃自薦， 向領導連結推薦，適配⾃自⼰己的⾓角⾊色。

當然，每個⼈人也有責任去釐清， ⾃自⼰己是否有能⼒力擔任該⾓角⾊色？

⾃自⼰己是否有辦法完整體現該⾓角⾊色的天命？

因為『擔任⾓角⾊色』就是對整個圓體許下承諾。

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領導連結的⾓角⾊色， 承諾了整個圓體的責任範疇和責任⾏行動中，

尚未被定義成任何⾓角⾊色 或

尚未有擔任⼈人的所有內容。

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所以， 如果『⻄西湖餐點服務』⼩小隊『領導連結』沒有擔任⼈人，

那該找誰？

就會是由『⻄西湖餐點服務』的⺟母圓體領導連結， 也就是『覺旅咖啡⻄西湖』的『領導連結』

負責承諾該⾓角⾊色的所有內容。

『⺟母圓體領導連結』也有權責，指派『⼦子圓體的領導連結』。

（所以領導連結，並⾮非經由推選產出）

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『領導連結』不是⼀一般企業的主管、或店⻑⾧長，⽽而是『護持整個圓體天命』的⾓角⾊色，

也是連結『⺟母圓體天命』脈絡的關鍵⾓角⾊色之⼀一。

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⽽而『代表連結』的天命 也是負責護持『本圓體的天命』，

只是⽅方向向外。

譬如：『⺟母圓體』設計的『⼈人時營收』與實際店⾯面的事實有落差， 這樣的限制，可能會導致讓顧客旅程受阻，此時，⼦子圓體的『代表連結』就可以將此議題， 帶到⺟母圓體的⼯工作推展會議請求協助，

藉由分理過程，解開限制。

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補充：

1.『引導者』在議程中，可以視狀況排序會議的議題先後。 2.當核⼼心⾓角⾊色同票數時，『引導者』可以直接決策擔任⼈人。 3.『引導者』可以在⾓角⾊色結構會議上，直接決策『核⼼心⾓角⾊色任期』。

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四個核⼼心⾓角⾊色權責互相制衡，所以在核⼼心⾓角⾊色⼈人選擔任上，也會有所限制

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如果有任何核⼼心⾓角⾊色無法出席會議， 誰要負責擔任？

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暫代圓體核⼼心⾓角⾊色優先原則（代表連結、引導者、紀錄者）

A. ⼀一個核⼼心⾓角⾊色暫時沒有⼈人擔任時 B. 原本核⼼心⾓角⾊色擔任⼈人沒辦法參與圓體內會議 C. 原本核⼼心⾓角⾊色擔任⼈人無法、不願意履⾏行⾓角⾊色

上述任⼀一情境成⽴立時，核⼼心⾓角⾊色代理⼈人選優先順序

1. 原⾓角⾊色擔任⼈人明確指定之⼈人選 2. 圓體引導者 3. 圓體記錄者 4. 圓體領導連結 5. 第⼀一位圓體內核⼼心⾓角⾊色挺⾝身⽽而出暫時代理此⾓角⾊色

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『解消』⾓角⾊色擔任，不⼀一定是『解任』。 但『解任』該位夥伴，

就是『解消』了他在組織裡的所有⾓角⾊色擔任。

（解任可能會成⽴立於，多次承諾未履⾏行，或天命、組織系統、⾓角⾊色不適配， 或是對覺旅造成無可挽回的傷害）

（所以任何覺旅⼈人都應該在組織裡，有⼀一個以上的⾓角⾊色擔任。）

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在每週的⼯工作推展會議，可以...

同步圓體成員的⼯工作推展現況

獲得別⼈人專案的進度更新 提供⾃自⼰己專案的進度更新

尋求協助

分理每個⼯工作推展的阻礙，找到各⾃自清晰的下⼀一步

什麼情況下，不⼀一定需要⼯工作推展會議...你清楚知道⾃自⼰己的下⼀一步，⽽而且沒有難題在阻礙你

你清楚知道要找哪些⼈人討論，已順利推展⾃自⼰己的⼯工作

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『團隊式⾃自主決策』架構 適⽤用於影響全隊的重要決策

01提案

由提案者說明提案，以及它背後 想解決的問題。

02釐清

任何⼈人都可以提出問題來釐清資 訊或增加理解。此刻還不是⼤大家 表達⾃自⼰己看法的時候。引導者會 提醒並打斷此刻所提出的看法。

03看法

每個⼈人對提案都可以發表看法。 看法必須以第⼀一⼈人稱或第三⼈人稱 表達。但此刻無需做進⼀一步討論 ，提案者也無須回應⼤大家的看法 。

04修改

提案者可以進⼀一步澄清提案的背 後意圖；或根據前⼀一輪⼤大家的看 法來修改提案；或無需任何修改 和澄清，直接前往下⼀一步驟。

05反對

引導者此刻問⼤大家：「有沒有⼈人 看到任何原因，是採⽤用這個提案 後，會造成反效果或讓我們反⽽而 更退步的？」反對意⾒見在此刻會 被陳述，但不會有進⼀一步討論； 如果此刻沒有任何的「有效反對 」提出，提案就被採⽤用了。

03看法

針對有效反對，引導者將引導⼤大 家開放討論並試著修改提案，直 到解決了有效反對且同時仍舊能 彰顯原本提案的精神。重整後的 提案再次回到前⼀一步驟「反對」 。如果有多個有效反對，就採⽤用 相同⽅方式，⼀一次⼀一個，直到全數 解決。

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核⼼心⾓角⾊色⼈人選的『團隊推舉順序』架構 僅針對代表連結、引導者、記錄者三個⾓角⾊色

01描述⾓角⾊色

由引導者描述這個⾓角⾊色的功能， 並宣布任期。

02做出提名

每位參與者在提名單上填寫⾃自⼰己 認為最適合這個⾓角⾊色的圓體成員 姓名，並寫下⾃自⼰己的名字。

03發表提名

由引導者宣布提名，⼀一次⼀一張提 名單，並邀請各位提名者說明為 何這個⼈人選適合這個⾓角⾊色。此刻 無需做進⼀一步討論。

04調整提名

提名者此刻可以依據前⼀一輪所獲 得的資訊改變提名。此刻無需做 進⼀一步討論，但有異動的提名者 可以說明他異動的原因。

05挑出⼈人選

由引導者挑出最多⼈人提名的⼈人選。 如果有不分上下的情況，引導者可 以閉眼隨機選擇其中⼀一位，或引⽤用 某個當下定義的原則來浮現⼈人選。

06確認⼈人選

由引導者運⽤用『團隊式⾃自主決策』程序的『5.反對』步驟進⾏行⼈人選確 認，並讓被提名者最後才談。如果 有反對產⽣生，引導者可以選擇收回 ⼈人選並回到『挑出⼈人選』的步驟， 挑出剛剛獲得次多提名的⼈人選。

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當下事實

經營成果

經營機會

市場變化

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待辦⾏行動跟責任⾏行動有什麼差異？

待辦清單是團隊成員想要採取的週期性⾏行動的共同清單， ⺫⽬目的是檢視、並提醒週期性任務是否如期達成。

所以，待辦⾏行動的刻度， 可能是在責任⾏行動， 每個⾓角⾊色，

更⼩小刻度的提醒清單。

譬如：週清、⽉月盤點、冷氣季度保養

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好的指標設計， 反應出的每⼀一個數據， 都能讓每個圓體的⾓角⾊色， 清晰看⾒見圓體的經營現況。

如同健康檢查報表、或是儀表板， 我們不是要去『指控』哪個地⽅方表現不好，

⽽而是找到可以進化的部分， 在後⾯面的議程， ⽴立即做分理及推展。

（指標設計，是領導連結的權責。 當然，任何⼈人有更好的建議，也都有反饋領導連結的權⼒力）

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好的專案命名， 會讓⼈人⼀一眼就能釐清『結案、或未結案』。

譬如： 『⼩小隊招募平台於官網上線』優於『建⽴立⼩小隊招募平台』、

『新版⽉月盤點表上市』優於『建⽴立盤點表』。

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議題提出來後， 有可能在⼯工作推展會議撤案嗎？

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⼯工作推展會議可能撤案， 但撤案的前提是，

提案者的需求已被滿⾜足，或是找到其他解⽅方。

⽽而⾮非， 出於時間壓迫，無⼈人談下⼀一步⾏行動、專案的狀態。

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如果有夥伴在⼯工作推展會議的時候， 承諾了下⼀一步⾏行動或專案， 但卻遲遲沒有任何動作，

該怎麼辦？

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任何⼈人在任何時候，都可以向任何⼈人談組織裡的任何事。

所以你可以找到承諾的夥伴， 共同化解分歧，請求⾏行動；

或者，在下次會議再提出議程， 還有很多種在組織系統裡的可能作法。

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所以，組織系統⽤用得好的適配夥伴， 你會感到系統『清晰明確』且『彈性應變』； 你會覺得系統『各⾃自當責』且『全盤負責』。

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