G I A N C A R L O A N D R É M Á R Q U E Z

N E V E S

Entrada Procesos Salida

Retroalimentación

Elementos Materiales

• Elementos Humanos: propietarios, directivos y trabajadores.

• Bienes patrimoniales.

Bienes Inmateriales

• Relaciones con el mercado: cartera de clientes, relaciones con proveedores.

• Organización interna

• Conocimientos Tecnológicos

• Publica.

• Privada.

• Mixta.

Propiedad

• Primario: explotación de recursos naturales.

• Secundario: actividad industrial.

• Terciario: actividad de servicios

Sector

• Grande.

• Mediana.

• Pequeña: 1 a 100 trabajadores , facturación < 1,700 UIT.

• Microempresa: 1 a 10 trabajadores , facturación < 150 UIT.

Tamaño

• Local.

• Comarcal.

• Provincial.

• Regional.

• Nacional.

• Internacional.

Ámbito de Actuación

• Individual.

• Societaria.

Forma Jurídica

Nivel Ejecutivo

• Presidencia ejecutiva que ejerce la representación lega y toma de decisiones.

Nivel Administrativo

• Contribuyen a través de consultas y recomendaciones a la toma de decisiones.

Nivel Operativo

• Ejecuta actividades para el cumplimiento de objetivos operativos establecidos.

Eficiente pero no eficaz.

Eficaz pero no eficiente.

Eficiente y eficaz a la vez.

Planear Organizar Dirigir Controlar

Planeación

Organización

Dirección

Control

Da sentido de Dirección Facilita el

Control.

Reduce la incertidumbre. Visualiza los

cambios.

Beneficios

• Mejora la administración (planeación orientada a resultados).

• Obliga a los gerentes a clarificar la estructura de la organización.

• Estímulo del compromiso personal, tanto con los objetivos propios como los organizacionales.

Desventajas

• En ocasiones los administradores dejan de explicar la filosofía basada en el autocontrol y autodirección, y no dan pautas para la fijación de objetivos.

• Los administradores deben conocer los objetivos de la empresa.

• Hincapié en metas a corto plazo, por encima de la solidez que ofrece una organización en el largo plazo.

La Administración por Objetivos (APO) es una

técnica de planeación y control que implica

“establecer y comunicar objetivos

organizacionales, identificando los objetivos

individuales relacionados con ellos y estudiando

la actuación del personal en torno a los mismos”.

Proceso Administrati

vo

Planificación

Control

Dirección

Organización

Puede darse el caso de tener que basarnos en hechos

que nos influyen o de los que no disponemos de un

modelo objetivo.

Analítica: Disponemos de un modelo matemático

construido con la información disponible y del que

queremos conocer la mejor opción.

Disponemos de un modelo construido a partir de una

simplificación del problema y que nos permite simular

diferentes situaciones lo que nos lleva hacia una

solución.

Los modelos estáticos no tienen en cuenta la variable

tiempo.

En los modelos dinámicos la variable tiempo es

fundamental.

Determinista: Conozco todos los datos necesarios de

la realidad. Si tomo una opción, se cual será el

resultado preciso.

En los modelos probabilísticos las variables son

aleatorias y los resultados también.

• Conozco los estados de la naturaleza con total seguridad.

Certeza

• No se que estado de la naturaleza se dará, pero conozco sus probabilidades.

Riesgo

• Conozco los estados, no la probabilidad.

Incertidumbre estructurada

• No conozco ni los estados que se pueden dar.

Incertidumbre no estructurada

Decisiones programables

Son aquellas que se dan en con problemas rutinarios o estructurados, suelen existir precedentes.

Decisiones no programables

Son las que se dan en situaciones no estructuradas, nuevas, mal definidas y de naturaleza no recurrente.

Definición del problema.

Análisis de la información disponible.

Desarrollo de soluciones alternativas.

Selección de la alternativa.

Implantación de la estrategia elegida.

Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando logra mejores

resultados que el promedio de otras empresas que compiten en el

mismo mercado.

Para lograr una ventaja competitiva, una empresa debe generar

mayor excedente del consumidor que sus rivales.

Una empresa crea más valor que sus competidores solamente si desarrolla algunas o todas las

actividades de creación de valor mejor que ellos.

Para lograr esto, debe contar con recursos y capacidades que sus competidores no tengan ni

les resulte fácil conseguir.

A diferencia de los activos no especializados tales como

instalaciones o mano de obra, los recursos especializados no

pueden ser fácilmente duplicados o comprados por

otras empresas incluso aunque haya mercados competitivos.

Las competencias básicas están relacionadas con lo que la

empresa hace.

Una empresa se puede posicionar para superar a sus competidores

al desarrollar una ventaja de diferenciación o una ventaja de

costos que tienda a aislarla de las cinco fuerzas.

Una empresa puede identificar un segmento en que el impacto de

las cinco fuerzas sea menos severo.

Aunque es más difícil, una empresa puede tratar de cambiar

alguna de las cinco fuerzas, creando costos de cambio,

aplicando estrategias disuasivas de entrada, o reduciendo el poder de compradores o vendedores al

integrarse parcialmente.

El valor percibido depende de los atributos que los consumidores valoran y de los atributos que reducen los costos de uso y

transacción del producto.

Identificar las fuentes de valor percibido implica identificar quiénes son los compradores potenciales,

entender cómo usarían el producto o servicio, y descubrir cuáles de

sus necesidades son atendidas por el producto de la empresa.