La palabra estrategia deriva del latínstrategĭa, que a su vez procede de dostérminos griegos: stratos (“ejército”) yagein (“conductor”, “guía”). Por lo tanto,el significado primario de estrategia esel arte de dirigir las operacionesmilitares.

La estrategia como relación permanente con el entorno, especialmente en susentido más concreto, es decir, referido al sector o la industria donde compite laempresa, se compone de 4 elementos principales, los cuales fueron definidos por vezprimera por H. I. Ansoff, autor precursor del pensamiento estratégico. Dichoselementos son:

1. Campo de actividad

2. Vector de crecimiento

3. Ventaja competitiva

4. Efecto sinérgico

La dirección estratégica representa una forma de planificar, dirigir y controlar los problemasestratégicos de la empresa y buscar su adaptación ante los retos del cambio del entorno.

Podemos definir tres niveles de estrategia:

Nivel corporativo

Nivel de negocio

Nivel Funcional

Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir, recurriendo a la inversión en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo al crecimiento externo, esto es, la adquisición, fusión u otras alternativas.

Según el ciclo de vida de la empresa Estrategias de Crecimiento

Estrategias de estabilidad y supervivencia

Estrategias competitivas Liderazgo en costes.

Diferenciación.

Enfoque o alta segmentación.

Est

rate

gia

s Estrategias según el ciclo de vida

Estrategias de crecimiento

Crecimiento estable

Crecimiento.

Concentración en un solo producto o servicio

Diversificación.

Integración vertical

Estrategias de estabilidad y

supervivencia:

Saneamiento

Cosecha

Desinversión y liquidación.

Estrategias competitivas

Liderazgo en costes.

Diferenciación.

Enfoque o alta segmentación.

Enfoque o alta segmentación.Enfoque o alta

segmentación.

Búsqueda General

Búsqueda de Condiciones

Búsqueda de tecnología específica

Revisión de Medios:

Benchmarking Tecnológico

Mapas Tecnológicos

Prospectiva Tecnológica

“El éxito de un negocio está ligado al desarrollo e implementación de las tecnologías correctas, alineadas con las necesidades del negocio en un plazo largo”

Fuente: Comstock, Gilbert L. et al. Aligning and Prioritizing Corporate R&D. Research Technology Management. Mayo – Junio, 1999. p. 19. Una descripción más detallada del proceso de etapas y compuertas para el desarrollo de nuevos productos puedeconsultarse en: Cooper, Robert G. Winning at new products. Accelerating the process from idea to launch. Perseus Publishing. 3ª ed. Cambridge, Massachusetts. 20001.

“Las técnicas conocidas colectivamente como mapeo tecnológico son empleadas en las empresas para encontrar y expresar las visiones de negocios, y para describir las uniones y acciones necesarias para mantener la oferta a través del tiempo”3.

Tomado de: EIRMA: Technology Roadmapping: Delivering Business Vision. Working Group Report

No. 52. Association Européenne pour l´Administration de la Recherche Industrielle, Paris, 1998.

Propósito

Planeación de estratégica

Planeación de largo plazo

Planeación de activos

Planeación de programas

Planeación de procesos Integración de La planeación

Planeación de capacidades

Planeación de producto

Formato

Capas Múltiples

Barras

Tabla

Capa simple

Texto

Grafica

Representación pictórica

Diagrama de flujo

Closed innovation: la tecnología emergente se desarrolla integramente dentro de la organización sin interferencia de otros agentes externos a ésta.

Open innovation: la tecnología se desarrolla en colaboración con otros agentes externos a la organización, abriendo procesos y distribuyendo beneficios del trabajo en red entre todas las partes.

Technology-push, en los que la organización tiene la necesidad de llevar al mercado sus innovaciones, fruto de la actividad de investigación y desarrollo tecnológica que desarrolla.

Market-pull, en los que es el mercado el que demanda innovaciones tecnológicas y la organziación la que trabaja por dar respuesta a éstas con soluciones innovadoras.

Es una herramienta que permite analizar los cambios y desarrollos de nuevas tecnologías ylas demandas de los mercados futuros para poder establecer las estrategias más adecuadaspara lograr un objetivo tecnológico previamente definido. Como resultado del proceso, através de gráficos permite visualizar las diferentes dimensiones de una estrategia,ayudándonos a analizar: donde se está, a dónde se quiere ir, los retos y barreras que hay parallegar allí y las soluciones que hay que tomar para llegar.

La auditoria tecnológica es un instrumento útil para analizar el patrimonio tecnológicode una organización. Consiste en analizar la tecnología que una organización estáusando en una actividad específica y la comparación con el estado de la técnica al nivelgeográfico que se defina (regional, nacional o internacional).

En su proceso de elaboración, la auditoria tecnológica debe:

Identificar el potencial tecnológico de la organización.

Priorizar las necesidades y orientar las inversiones.

Aprovechar las fortalezas detectadas y corregir las debilidades.

Definir qué condiciones se deben cumplir y qué tecnología se necesita para ser competitivos.

Identificar cuándo se debe adquirir tecnología.

Aportar información acerca de protección de la propiedad industrial.

La posición tecnológica de la organización depende de factores estructurales, como son:

Patentes.

Licencias.

Tiempos de desarrollo.

Personal para desarrollo.

Presupuesto para I + D.

La gestión estratégica de la información científico-tecnológica resulta cada vez más importante parainnovar y sobrevivir en un entorno complejo ycambiante como el actual. Así, la vigilancia tecnológicaes una herramienta esencial para detectaroportunidades de innovación tecnológica y nuevasideas que faciliten una mejora de procesos, productosy servicios en la organización.

En todo proceso de planificaciónestratégica se evalúan diferentesalternativas de actuación para seleccionarcon criterio la más pertinente. La matrizde decisión es una herramienta estratégicapara tal fin, que nos permite seleccionar demanera ponderada la alternativa queobtiene un mayor valor entre las opcionescomparadas.

Incógnita Estrella

Perro Vaca

Participación en el mercado

Cre

cim

ien

to d

el

merc

ad

o

Este cuadrante de la Matriz BCG representa unidades de negocio con gran participación de mercado y gran crecimiento. La recomendación para todas las unidades que se encuentren en “Estrella” es potenciar hasta la maduración del mercado.

Todas las unidades de negocio que seencuentren en este cuadrante, requieren unnuevo planteamiento estratégico. Elcuadrante “Incógnita” implica un grancrecimiento de mercado y poca participaciónen el mismo. Desde este cuadrante lasunidades de negocio se pueden desplazar a“Estrella” o “Perro”.

: Este cuadrante recoge unidades de negocio con alta participación en el mercado y bajo crecimiento. Son unidades de negocio que nos permiten conseguir los activos necesarios para poder generar nuevas unidades de negocio “Estrella”.

: El cuadrante inferior derecho de la Matriz BCG recoge las unidades de negocio con escasa participación en el mercado y sin crecimiento. La recomendación es no desinvertir, si no abandonarlas por completo porque la rentabilidad es dudosa.

FUERTE MEDIO DEBIL

FUERT

E

DESARROLLA

R

MEDIO MATENER

DEBIL ABANDONAR

PO

SIC

ION

CO

MP

ET

ITIV

A

ATRACTIVO DEL SECTOR

LOS FACTORES MÁS COMUNES QUE PUEDEN CONFORMAR EL EJE VERTICAL, SON:

Tamaño del mercado

Precios

Crecimiento del mercado

Diversidad del mercado

Intensidad de la competencia

Rentabilidad de la industria

Nivel tecnológico

Impacto ambiental

El entorno político legal.

Participación de mercado

Canales de distribución

Capacidad de los proveedores

Calidad del producto

Imagen de la marca

Especificar los factores para evaluar la dos variables; posición competitiva y atractivo del mercado.

Determinar un peso para cada factor.

Dar puntaje a cada factor según una escala de 1 (muy desfavorable) a 5 (muy favorable).

Multiplicar los pesos por los puntajes de cada factor.

Sumar los valores totales.

Registrar en la posición del negocio/producto en la matriz.

Inicio Crecimiento Madurez Envejecimient

o

Dominante

Fuerte

Favorable

Desfavorable

Marginal

Zona de Desarrollo natural. Esta zona supone el compromiso de todos los recursos necesarios para mantener el desarrollo y el objetivo será potenciar el desarrollo de los negocios situados en esta zona

Zona de Desarrollo selectivo. En esta zona los negocios poseen una posición competitiva media o débil. El objetivo será potenciar selectivamente los negocios de la zona

Zona de Abandono. En esta zona la empresa deberá de abandonar el mercado por su débil posición

Estudiar para el

parcial a realizarse

el 25 de marzo de

2015